Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
13. Современные технологии управления персоналом: лизинг персонала, аутстаффинг, аутсорсинг персонала.
— staff leasing (лизинг персонала) — это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок — от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью;
— temporary staffing (подбор временного персонала) используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до 2—3 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников;
- outstaffing (выведение персонала за штат). В этом случае рекрутинговое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции;
— outsourcing (внешний источник). В данной ситуации компания передает какую-либо из своих функций внешней компании (подразделению другой компании). То есть клиент как бы покупает у фирмы услугу, а не труд конкретных работников. Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений.
На вопрос, зачем прибегать к таким необычным методам, как «одолжение» сотрудников, если их можно просто нанять, а потом уволить, есть ответ.
Во-первых, технологии "аренды" сотрудников позволяет сократить расходы кадрового и бухгалтерского отдела на 20-40%, обеспечивая при этом бесперебойное выполнение различных внутренних функций. Ведь за «одолженный» персонал не надо платить взносы, налоги, не надо терять время на поиск и оформление работника на место работы.
Во-вторых, привлечение временного персонала дает возможность освободить штатных сотрудников для решения других текущих, не менее важных задач.
В-третьих, аутсорсинг, аутстаффинг или лизинг незаменимы в нестандартных ситуациях: когда нужна срочная замена штатных сотрудников (например, кто-то заболел или в отпуске, а дело срочное), или если нужно привлечь специалистов узкой квалификации для временного проекта.
В-четвертых, кадровые технологии, это гуманно, оперативно и лояльно. Ведь, если для решения кратковременных задач нужно найти специалиста на временное трудоустройство, то это будет сделать достаточно тяжело. Так как соискатели предпочитают постоянную работу, а не временную. Если этот факт скрыть от кандидата, а через несколько месяцев его уволить «по ненадобности», то пострадает репутация компании. И, конечно же, на поиск некоторых специалистов требуется время.
Если мало см статью http://hr-portal.ru/article/lizing-personala-v-rossii-proshloe-nastoyashchee-budushchee
14. Аттестация: цели, задачи, процедуры
Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
Целями аттестации могут быть:
- принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета и имеющих конкретные материальные последствия для работников;
- принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
- принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.
Таким образом, основными задачами аттестации являются:
- определение уровня подготовки персонала и его соответствия требованиям компании к данной должности;
- ротация персонала в соответствии с его профессиональным уровнем;
- укрепление мотивации сотрудников;
- изменение уровня оплаты;
- определение потребностей в обучении.
Процедуры: Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.
15. Современные технологии оценки персонала: метод "Оценка 360°", Ассессмент-центр.
"Оценка 360°"
Эффективность работы организаций напрямую связана с вкладом в работу каждого сотрудника. Для того чтобы адекватно оценить вклад отдельного специалиста, иногда недостаточно оценки со стороны непосредственного руководителя. С точки зрения достоверности получаемых характеристик о человеке возникает необходимость сбора комплексной информации из разных источников. В этом случае используется метод экспертной оценки 360°, и суть его заключается в том, что сотрудника оценивают со всех сторон: коллеги по работе, руководители, подчиненные, директор организации и клиенты (по мере необходимости). Такого рода обратная связь помогает получить достаточно объективную картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его признанный индивидуальный вклад в деятельность компании. Полученная информация с различных сторон бывает особенно полезной для руководителей, работающих в составе организации совсем непродолжительное время, поскольку позволяет определить то, на сколько его мнение о себе совпадает с восприятием его другими руководителями, коллегами и подчиненными, что дает возможность вовремя повлиять на сложившуюся ситуацию, если она того требует. Полученная информация позволяет судить об имидже руководителя, который сложился у значимых для него людей. Метод оценки 360° позволяет проанализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и посмотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных сторон.
Ассессмент-центр.
Ассессмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.
Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях.
В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.
Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.
Современные представления о корректном использовании данного метода зафиксированы в международных нормативах по АЦ, а также ряде национальных стандартов[2]. Перевод международных нормативов опубликован в журнале Организационная психология.
Кто проводит, кто оценивает? Как правило, проводят внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом, так как они обладают следующими качествами по отношению к сотрудникам, компании:
независимость,
объективность,
беспристрастность.
Кроме того, их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки.
В оценке обязательно участвуют менеджеры компании-заказчика. Им раздаются оценочные бланки с предварительными инструкциями.
Состав процедур ассессмент-центров (АЦ) может варьироваться. Чаще всего АЦ состоит из трех основных блоков:
Деловые игры (моделирующие упражнения)
Интервью
Тесты и опросники
Наиболее специфичными для АЦ являются деловые игры, так как именно в них моделируются важнейшие составляющие профессиональной деятельности (АЦ чаще всего проводят для менеджерских позиций). Обсуждение действий участников в ходе АЦ и составляет основную часть работы экспертов на сведении оценок. Данные интервью и тестов обычно используются в качестве дополнительной информации.
Каждый из перечисленных блоков может проводиться по разному в зависимости от квалификации и опыта экспертов. Например, в европейскую традицию проведения АЦ входит активное использование тестов и опросников. В американской традиции применения АЦ доминируют деловые игры (simulation), тестам же уделяется значительно меньшее внимание[3].
Деловые игры могут проводиться в нескольких основных форматах:
Групповая дискуссия (с распределенными или нераспределенными ролями)
Парные ролевые игры (беседа с подчиненным, переговоры с партнером по бизнесу и т.п.)
Индивидуальные аналитические презентации
Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)
Интервью также часто используется в АЦ в качестве самостоятельного метода. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциям, однако также встречаются подходы, где используется глубинное интервью.
18. Социальные льготы как форма неденежного стимулирования сотрудников.
Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной, эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам [9,c.50].
Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности [13,c.210].
В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам социальных льгот:
- приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия;
- выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;
- повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;
- социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;
- создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия;
- создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.
Льготы, предоставляемые предприятиями своим работникам, можно разделить на четыре вида:
- социальные льготы в денежном выражении;
- обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;
-предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;
-социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.
Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров [8,c.93].
19. Нематериальные методы мотивации, используемые в современных организациях.
Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).
Материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.
Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).
Кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; оплата за использование личного автомобиля сотрудника; в отдельных случаях — аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.
Оплату обедов для работников склада.
Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.
Профилактику заболеваний — вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).
Возможность пользоваться корпоративной библиотекой.
Дисконты в торговых сетях компании и в торговых сетях партнеров.
Программы обучения.
Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта).
Корпоративный отдых.
Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.
Видимые вознагрождения:
видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета,
оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника
Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее быстродействующим является, пожалуй, вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОДНОМИНУТНОГО МЕНЕДЖЕРА
Одноминутная постановка цели, Одноминутная похвала, Одноминутный выговор
21. Типы карьеры работника. Роль горизонтальной карьеры.
Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.
Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.
Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда.
Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.
Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.
24. Поколение Y: характерные черты. Как с ними работать.
Поколение Y, или как его еще называют поколение Миллениум – это люди, которые родились в период с 1981 по 2003 год
Психологи называют еще одну вескую причину затянувшегося детства: «игреки» не хотят повторять ошибок своих ответственных родителей, Gen y.jpgпредставителей предыдущего поколения Бумеров, которые рано начинали самостоятельную жизнь и «жили для того, чтобы работать».
«Игреки» очень любознательны, поэтому охотно совмещают учебу с занятиями спортом (отдавая предпочтения экстремальным его видам), музыкой и другими увлечениями. Но если им что-то не нравится или для достижения результатов приходится прикладывать слишком много усилий – они сразу же оставляют это занятие.
Они очень ценят психологический комфорт, в том числе, на рабочем месте. Для них престижная работа и высокая должность не являются самоцелью. Им не интересны материальные ценности, влияние и власть. Они должны осознавать, что от них что-то зависит, поэтому предпочтут поменять работу, но не станут терпеть административного диктата. Работодатели должны помнить, что на рабочем месте «игреки» предпочитают:
равноправную конкуренцию;
лидерство, а не руководство;
партнерство, а не подчинение;
обмен информацией, а не ее защиту;
принятие решений на основе обсуждений и экспертных оценок, а не слепое выполнение указаний сверху.
Потребитель-игрек всегда четко знает, какой Товар и по какой цене ему нужен, может ли он позволить себе взять кредит. При этом ему не нужны рекомендации даже самого опытного консультанта, тем более он не обратит внимания на рекламу. Его «доверенное лицо», когда дело касается покупок, – Интернет.
Один из основных критериев, по которому социологи причисляют людей к поколению Y, являются коммуникации – универсальный инструмент для общения. Так, один из сайтов посвящённый подобным исследованиям приводит следующую статистику: 95% из них имеют персональный компьютер и мобильный телефон, более 15% таких людей находятся в сети онлайн постоянно. Доля людей, которые ведут блоги, составляет более 30%, и более 50% обмениваются музыкой и фильмами через пиринговые сети.
Некоторые психологи не без оснований называют представителей поколения Y "электронными людьми": у многих их них несколько сим-карт для мобильных телефонов, несколько ящиков электронной почты, несколько пластиковых карт. Они, как правило, уже не слушают музыку с компакт-дисков и не смотрят фильмы по телевизору, предпочитая пользоваться такими сервисами в Сети, как LiveJournal, FaceBook, Twitter, YouTube.
Если вы имеете дело с поколением Y, то:
Общайтесь. Это повышает лояльность к другим клиентам и привносит ощущение развлечения и игры в предложение услуг и маркетинговые кампании;
Организовывайте. Поколение Y — прирожденные командные игроки. Создайте команду среди ваших клиентов. Предлагайте членам этой команды что-то особенное, даже если это просто возможность «быть в курсе»;
Реализуйте. Если вы делаете что то, что повышает ценность вашего предложения, расскажите об этом;
Присутствуйте. Будьте там, где находятся ваши клиенты;
Слушайте. Клиенты не будут давать хорошую обратную связь, пока они не считают, что слушают.
А вот этого делать не стоит:
Не делайте свой подход безличным. Представители поколения Y не любят, когда с ними говорят как с частью толпы;
Не беспокойтесь о том, чтобы объяснить им что-то незнакомое. Поколение Y воспринимает разнообразие, пока оно подается профессионально;
Не беспокоитесь о том, что заставляете их ждать. Сделайте ожидание частью услуги. Сделайте так, чтобы они могли с интересом и пользой провести это время.
22. Управление кадровым резервом: виды кадрового резерва, этапы и формы подготовки.
Кадровый резерв — это группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих необходимыми способностями и отвечающих определенным требованиям, участвующих в систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективного замещения кадровых позиций в учреждении.
Виды: По виду деятельности различают:
резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;
резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По функциональным признакам различают:
оперативный резерв — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
стратегический резерв — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений. Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.
Этапы: Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.
Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.
Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.
Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.
Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)
Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).
Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.
Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом. (подробнее см http://hr-portal.ru/article/devyat-shagov-k-sozdaniyu-kadrovogo-rezerva )
Формы подготовки:
• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
23. Источники информации о рынке заработных плат. Определение рыночных цен должностей.
Основываясь на источнике получения обзоров зарплат можно выделить три основных типа:
Зарплатомеры. Инновационные web-сервисы, которые используют массовое сотрудничество для создания реальной ценности для участников, в результате чего достигают феноменальных результатов. Отличительной чертой таких web-сервисов является широта охвата и конкретика предоставляемой информации. После отправки информации о размере своей зарплаты, можно просмотреть размеры реальных зарплат на различных должностях, которые получают люди в различных фирмах. Статистика по зарплатам строится на отчетах о реальных заработных платах, отправленных сотрудниками компаний. Учитывая такой подход, а также систему автоматической и ручной модерации присланных отчетов, можно говорить, что на сегодняшний момент это наиболее достоверная и доступная информация.
Обзоры зарплат, составляемые аудиторскими и консалтинговыми компаниями. Как правило эти обзоры носят закрытый (частично или полностью) характер и стоят денег, иногда больших. Они не содержат данных о заработках в конкретных компаниях, но в них можно найти ценные сведения о том, сколько в среднем платят компании на рынке или в определённом его сегменте. Подготовка отчета занимает много времени: компании рассылают подробные анкеты фирмам-участникам опроса, а затем обрабатывают ответы. Очень часто такие обзоры включают в себя данные лишь по международным компаниям, так как большинство отечественных компаний не готовы раскрывать сведения о зарплатах.
Обзоры зарплат, составляемые службами занятости и рекрутинговыми агентствами. Имеют самую большую погрешность, среди названных типов обзоров зарплат, так как основным источником информации являются не реальные доходы, а зарплатные ожидания соискателей и зарплатные предложения из вакансий зарегистрированных у них работодателей.
Определение рыночных цен должностей
Обзоры зарплаты позволяют определить её уровни, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность должности). Кроме того, на основе обзора зарплат можно определить не только её средние значения для различных должностей, но и её распределение: минимальное и максимальное значения и частоту различных значений окладов, встречающихся на рынке. Стоит отметить, что грамотно разработанные обзоры зарплат являются одновременно хорошим справочным материалом для разработки описаний должностей, поскольку содержат перечни функциональных обязанностей и квалификационные характеристики для всех должностей. Определение рыночной стоимости производится оценщиками, осуществляющими свою деятельность в соответствии с Законом РФ «Об оценочной деятельности»
20. Современное понимание карьерного пути. Роль планирования карьеры в системе мотивации. Факторы формирования деловой карьеры.
деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения