Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Национальная культура и разработка новых продуктов
|
В данной статье предпринята попытка обобщения опыта западных специалистов в изучении влияния параметров национальных культур на процесс создания новых рыночных продуктов и, в частности, особое внимание уделено работам M.Bond /6/ и результатам совместных исследований C.Nakata и K.Sivakumar /1/, представляющим значительный интерес как для мировой, так и для российской практики менеджмента. В современных условиях глобализации мировых рынков и бизнеса вопросы разработки новых рыночных продуктов имеют огромную важность. В частности, особую остроту в последние годы приобрела проблема влияния национальной культуры на процесс разработки новых рыночных продуктов. К сожалению, российские специалисты, как теоретики, так и практики, обходят вниманием эту тему. Западных же коллег данная проблема интересует давно, о чем свидетельствуют многочисленные публикации. В своих изысканиях, западные исследователи неоднократно предпринимали попытки объяснить влияние национальной культуры на процесс разработки новых рыночных продуктов. Интерес к этой проблеме не случаен. Любая компания, ведущая поиск стран, где могут быть созданы условия для исследований и разработок в области создания новых продуктов, осознанно или нет, делает выбор между культурами и, к примеру, может отдать предпочтение Швеции, как стране, более благоприятной для проведения новых исследований и разработок, чем Таиланду, что означает предпочтение, отданное шведской культуре. Зачастую выбор компаний основывается на традиционных соображениях, таких, как техническая оснащенность, финансовые ресурсы, логистика и доступность рынка. Тем не менее, национальная культура, которая часто не принимается в расчет, может иметь влияние на ход и результат реализации программы разработки нового продукта. В таком случае, какую же роль играет и играет ли вообще, национальная культура в процессе разработки нового рыночного продукта? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимание предполагаемой взаимосвязи между двумя составляющими проблемы, а именно, национальной культурой и процессом разработки нового рыночного продукта. Как это ни странно, но многочисленные фундаментальные исследования западных специалистов, затрагивающие проблему влияния национальной культуры на процесс разработки новых продуктов, в большинстве случаев являются косвенными. К примеру, A.Griffin /16/ отмечает, что японская технология Quality Function Deployment (QFD) потерпела фиаско в США из-за несовместимости с американской культурой, поскольку свойственное американской культуре возвеличивание индивидуума делает работу в команде менее эффективной, чем в Японии, где коллективизм всегда превалировал. Американские иследователи, после тщательного изучения проблемы, пришли к выводу, что в США культурный индивидуализм, за исключением случая очень высокой степени его развития, формирует дух корпоративного предпринимательства /17/. Более того, было сделано заключение, что неиерархическое индивидуалистическое общество является более изобретательным, если брать за единицу измерения количество полученных патентов и зарегистрированных торговых марок. Так или иначе, никаких существенных попыток увязать исследование особенностей национальных культур с изучением процесса разработки новых рыночных продуктов предпринято не было. И только в 90-х годах C.Nakata и K.Sivakumar /1/, профессора University of Illinois, впервые исследовали возможную взаимосвязь между национальной культурой и разработкой новых продуктов посредством установления зависимости между процессом разработки нового продукта, с одной стороны, и пятью параметрами национальной культуры – индивидуализмом, глубиной властных полномочий, мужественностью, избеганием неопределенности и конфуцианской динамикой, с другой, что нашло отражение в статье, опубликованной в январе 1996 года в Journal of Marketing. В своей работе C.Nakata и K.Sivakumar используют понятия “национальная культура” и “разработка нового продукта” в их наиболее широкой интерпретации. Исследователи определяют национальную культуру, или характер, как “коллективное программирование разума, которое отличает членов одной группы или категории людей от другой” /1/. В большей степени это относится к наиболее устойчивым характеристикам личности, которые являются стандартными для данного общества. Поскольку в любом обществе существует большое разнообразие типов личности, для описания национальной культуры используется наиболее часто встречающийся, то есть среднестатистический тип. C.Nakata и K.Sivakumar определили разработку нового продукта как процесс зарождения и создания нового рыночного продукта, а также результат этого процесса /1/. Процесс и результаты могут оцениваться субъективно и/или объективно. Например, процесс может быть субъективно “обречен” на успех, в том случае, если его участники осознают, что он четко спланирован, конфликтные ситуации своевременно улаживаются, а вознаграждение эквивалентно вложенным затратам труда. Он может быть также объективно оценен как успешный, если цикл разработки продукта является относительно коротким. Субъективно хорошим может считаться такой результат, при котором продукт удовлетворяет нуждам потребителя, является уникальным или получает высокое признание профессионалов. Объективными результатами процесса разработки нового продукта обычно являются финансовые показатели, такие, как процент на вложенный капитал, доходность и т.д. C.Nakata и K.Sivakumar использовали в своем исследовании два основных принципа. Первый принцип. Исследователи проследили специфические взаимосвязи между процессом разработки нового продукта и каждым из пяти основных параметров национальной культуры, которые выделил M.Bond /6/: индивидуализмом, глубиной властных полномочий, мужественностью, избеганием неопределенности и конфуцианской динамикой. Второй организационный принцип. В исследовании, там где это имеет смысл, изучаемые взаимосвязи выражены в терминах стадий процесса разработки нового продукта. Концепция стадий разработки новых продуктов не является новой, она давно признана, описана и исследована /7, 12/. Если не учитывать дебаты о точном количестве стадий процесса, варьируемом от 2 до 13, и степени, в которой они перекрывают друг друга, существует единое мнение, что концептуально процесс разработки нового рыночного продукта последовательно “проходит” через стадии замысла, материальной разработки, массового производства и продажи продукта на рынке. В последние годы все чаще высказывается мнение о том, что процесс разработки нового продукта может быть упрощен до двух основных стадий. Первая стадия - инициализация, охватывающая идею создания, отбор и концептуальное тестирование. Вторая стадия - внедрение, к которой относится разработка, пробный маркетинг и запуск продукции в массовое производство. Выделенные стадии отличаются друг от друга тем, что первая фокусируется на разработке концепции продукта, в то время как вторая - на реализации этой концепции. В своих исследованиях C.Nakata и K.Sivakumar основываются на концепции двухстадийности процесса разработки нового продукта. Итак, что же представляют собой параметры национальной культуры, которые выделил M.Bond /6/, и как они влияют на процесс разработки нового рыночного продукта. Начнем с первого – индивидуализма. Индивидуализм - параметр национальной культуры, трактующийся как “соотношение индивидуализма и коллективизма, которое превалирует в данном обществе” /6/. Общество с высокой степенью индивидуализма теряет связи между его членами, поскольку каждый сконцентрирован на своих собственных интересах и интересах своего ближайшего окружения. Примером стран с высокой степенью развития индивидуализма могут служить Соединенные Штаты, Великобритания, Канада и Италия. Общество с низкой степенью индивидуализма, такое как в Японии, Иране, Тайване и Колумбии, придерживается групповых ценностей и верований, а поэтому преследует коллективные интересы /6/. Несмотря на то, что социологи довольно широко изучили этот параметр национальной культуры, они практически игнорировали влияние индивидуализма на процесс разработки новых продуктов. Исследования специалистов в области менеджмента и маркетинга дают основания предполагать, что высокая степень индивидуализма может быть связана с успешной разработкой новых продуктов. Как показывает практика, известные во всем мире разработчики новых рыночных продуктов - это люди, которые не боятся посвятить себя идеям, не сулящим безусловного успеха, а иногда и выходящим за рамки их непосредственной сферы деятельности. Даже если другие рассматривают ту или иную идею как незаслуживающую затрат ресурсов, эти люди, напротив, наперекор всему, бросая вызов коллегам, пытаются найти ответы на сложные, запутанные вопросы. Скорее всего, их непримиримость, самоуверенность, упорство и являются той движущей силой инновационных процессов, которая создает предпосылки для их успешного развития и способствует преодолению возникающих препятствий /10/. Современное представление о новаторах, как в промышленных, так и в бизнес - технологиях, дает возможность с уверенностью утверждать, что высокий уровень индивидуализма обусловливает успех деятельности по созданию новых рыночных продуктов. Новаторы в области промышленных технологий, как правило, полагаются на свою изобретательность и личное участие в процессе создания и воплощения в жизнь новых концепций. В большинстве случаев они работают автономно, но в то же время оказывают существенное влияние на инновационную работу коллег /13/. Присутствие новаторов расценивается как главный критерий, по которому различают удачные и неудачные инновационные проекты. Новаторы в сфере бизнес-технологий схожи со своими коллегами из промышленной сферы целеустремленностью и наличием индивидуалистического подхода, однако, они зачастую не являются генераторами идей или носителями знаний, необходимых для создания нового продукта. Напротив, их творческий потенциал зависит от руководящей роли представителей более высокого управленческого звена, помогающих им раскрыть свои потенциальные возможности и задействовать необходимую ресурсную базу для успешной реализации идей. Зачастую в основе создания новых, имеющих успех рыночных продуктов, лежат усилия высшего управленческого звена. При этом, новаторы в области бизнес-технологий, безусловно, играют не последнюю роль в успешной реализации инициированных руководством проектов. При более глобальном взгляде на рассматриваемую проблему представляется, что концептуальная изобретательность и творческий потенциал той или иной национальной культуры напрямую связаны с ее индивидуализмом, о чем свидетельствует положительная, высокая корреляция между данными о количестве выданных патентов и зарегистрированных торговых марок и уровнем развития страны, в которой они были зарегистрированы. Забегая на шаг вперед, следует заметить, что успешная разработка новых продуктов может происходить исключительно при высокой степени индивидуализма. Таким образом, становится ясно: чем ярче выражен индивидуализм среди представителей той или иной национальной культуры, тем более совершенны производимые в данной стране продукты, несмотря на то, что антипод индивидуализма, коллективизм, также может быть отнесен к факторам, позитивно влияющим на процесс создания новых продуктов. Иллюстрацией сказанному может служить японский подход к разработке новых рыночных продуктов. Продукция японской электронной и автомобильной промышленностей имеет огромный спрос на мировом рынке. В Японии коллективизм является одним из многих факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов. К примеру, неотъемлемым элементом QFD и программы Quality Сircle, как и множества других подобных программ, являются рабочие группы - прямое проявление коллективизма. Японские рабочие группы характеризуются сильной взаимной поддержкой, наличием консенсуса и приверженностью принципу “идти до конца” /16/. Исследователи отмечают, что “клановый” характер культуры вырабатывает чувство сопричастности и внутреннего обязательства внести свой вклад в общее дело, что отличает японских разработчиков новых рыночных продуктов от их западных коллег. Более того, практические исследования, проведенные по этой проблеме, показали, что по специфике применяемых методов, японские менеджеры являются коллективистами, в то время как их американские коллеги – индивидуалистами. Исследования проектных и матричных структур, уже в более глобальном масштабе, подтверждают неоспоримую роль групповой ориентации в облегчении процесса создания новых рыночных продуктов. В результате изучения нескольких сотен программ разработки новых продуктов было установлено, что проектные и матричные структуры оказывают значительно большее влияние на процесс разработки, нежели функциональные организации /18/. Таким образом, коллективистский подход к созданию новых продуктов, показал себя более эффективным, чем индивидуалистический. Соответственно, когда уровень коммуникативности, сотрудничества и гармонии находится на высоком уровне, свидетельствуя о готовности к согласованной работе и наличии общих целей, вероятность успеха в создании нового рыночного продукта значительно повышается /18,19/. Вместе с тем, результаты практических исследований индивидуалистического и коллективистского подходов к разработке новых рыночных продуктов представляются противоречивыми. С одной стороны, индивидуализм способствует разработке новых продуктов, с другой - такое же влияние оказывает и коллективизм. Этот очевидный парадокс устраняется при более подробном рассмотрении стадий процесса разработки новых продуктов. Как отмечалось ранее, в последнее время все большее признание получает концепция двухстадийности процесса разработки новых рыночных продуктов, включающего стадии инициализации и внедрения. На стадии инициализации приоритетной задачей является выработка наиболее жизнеспособных, обладающих высокой степенью реализуемости идей посредством максимального расширения диапазона подходов к их разработке. Не менее важным требованием является применение не слишком жестких, не слишком ограничивающих свободу мысли методов, с тем чтобы всячески поощрять любые проявления взаимного доверия, участия в общем деле, корпоративного духа и признания достижений коллег по работе. Именно поэтому начальную стадию разработки нового продукта должны возглавлять люди, твердо убежденные в важности и ценности разрабатываемой идеи, а, следовательно, на этой стадии наибольшую ценность представляет индивидуализм. И, наоборот, на стадии внедрения требуется сплоченность и единомыслие коллектива, поскольку основополагающая концепция нового продукта уже выработана и внесение в нее радикальных изменений способно лишь увеличить затраты финансовых и временных ресурсов, необходимых для реализации проекта. Разработчики новых продуктов должны работать в тесном контакте друг с другом, с тем, чтобы проект не выходил за рамки выделенного бюджета и установленных временных границ. Соответственно, на стадии внедрения наибольшую ценность представляет коллективизм. Исследования инновационных инфраструктур показали, что компании, проводящие активную инновационную политику, в целях поощрения свободы мысли и действий разработчиков, используют достаточно свободную, жестко не регламентированную структуру на стадии инициализации нового продукта. На стадии внедрения, напротив, ужесточают требования к структуре, для усиления координации и контроля за реализацией проекта /18,19/. Все вышесказанное относительно различных проявлений индивидуализма и коллективизма в процессе создания нового продукта можно обобщить следующим образом: Высокая степень индивидуализма, а, соответственно, низкая степень коллективизма, на стадии инициализации способствует созданию новых рыночных продуктов посредством придания процессу разработки таких качеств, как оригинальность, творческий импульс и индивидуальный подход. Низкая степень индивидуализма, а, соответственно, высокая степень коллективизма, способствует разработке новых рыночных продуктов на стадии внедрения посредством усиления взаимозависимости и взаимодействия разработчиков, а также наличия единой цели. Второй параметр национальной культуры, требующий обсуждения, –глубина властных полномочий. Глубина властных полномочий - это степень, с которой члены организаций и социальных институтов, наименее обличенные властью, готовы принять и принимают существующую неравномерность распределения власти в обществе /6/. Общества с большой глубиной властных полномочий, как, например, Филиппины, Мексика, Индия и Франция являются в большей степени автократическими государствами и более индифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномочий. В таких странах, как Соединенные Штаты, Нидерланды, Австралия и Израиль, то есть в обществах с меньшей глубиной властных полномочий, ценится принцип равенства, более выражено проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход /6/. Несмотря на полное отсутствие исследований по проблеме взаимосвязи глубины властных полномочий и процесса разработки новых рыночных продуктов, C.Nakata и K.Sivakumar пришли к некоторым выводам посредством сопоставления эффектов децентрализации и централизации, возникающих при создании новых продуктов. Авторы исследования считают, что явление децентрализации может ассоциироваться с малой глубиной властных полномочий, поскольку свидетельствует о наличии равных возможностей для всех. Поощряя активное вовлечение в процесс разработки новых продуктов всех заинтересованных, децентрализация способствует достижению равноправия, предоставляя всем участникам процесса право голоса и разделяя между ними ответственность за конечный результат. И, наоборот, централизация связана с большей глубиной властных полномочий, поскольку она обличает властью и наделяет функцией контроля узкий круг лиц /1/. Большинство исследователей высказывают предположение, что децентрализация, то есть малая глубина властных полномочий, способствует разработке новых продуктов. По наблюдениям K.Azumi и F.Hull /3/ компании с неглубокой иерархией показывают большую результативность в создании новых продуктов по сравнению с компаниями, строго соблюдающими принципы иерархии и субординации, причем как неформальные, так и формальные. По мнению многих исследователей, построенные по функциональному признаку, централизованно управляемые компании хорошо подходят для осуществления текущей, оперативной деятельности, но в отличие от децентрализованных компаний не столь эффективны в сфере, требующей динамичного, гибкого подхода, чрезвычайно необходимого, в частности, при разработке новых рыночных продуктов. Более того, установлено, что применение матричных и проектных структур более эффективно при разработке новых продуктов, нежели использование централизованных групп разработчиков. Практика показала: при разработке новых продуктов децентрализованные структуры позволяют получить прямой доступ к людским и материальным ресурсам, существенно ускоряя процесс принятия решений и снижая уровень конкуренции /16/. Глубина властных полномочий имеет отрицательную корреляцию с количеством зарегистрированных патентов и торговых марок, поскольку большая глубина властных полномочий подавляюще действует на креативность. Причины более высокой эффективности децентрализованных систем кроются в снижении уровня информационной перегрузки высшего звена менеджеров, в высочайшей самоорганизации рабочих групп, в атмосфере свободного обмена информацией с минимальной степенью финансового и социального риска и в быстрой адекватной реакции на возникающие проблемы. С другой стороны, большая глубина властных полномочий, как, например, в системах с централизованным управлением, стимулирует разработку новых рыночных продуктов. Высшее управленческое звено, являющееся центром управления деятельностью всей компании, играет существенную роль в разработке и реализации новых продуктов, пользующихся спросом на рынке /10/. Наглядной иллюстрацией может служить разработка альянсом компаний Sony и Phillips первого в мире компакт-диска. Не менее яркий пример - глава компании Phillips был инициатором создания коллектива разработчиков, результатом труда которых явилась подлинная новинка на рынке электронной техники, а сегодня одна из наиболее продаваемых марок в мире - Thomas. Система централизованного управления положительно влияет на разработку новых продуктов благодаря следующим факторам: Во-первых, созданию инновационных институтов, механизмов взаимодействия и координации, а также строгому следованию временным графикам работы над проектом. Во-вторых, преодолению сопротивления, как в отношении внедрения новых концепций, так и в отношении сопутствующих процессу работы над проектом изменений в структуре управления, необходимых для успешной реализации концепции. В-третьих, созданию рабочей атмосферы, стимулирующей принятие смелых, связанных с риском решений, отчасти посредством поощрения инициативности и предприимчивости /7/. Более того, если в ходе работ над проектом возникают проблемные ситуации, то только руководитель проекта оценивает серьезность проблемы и прикладывает все необходимые усилия для ее решения. Таким образом, централизация может являться более эффективной. Так же как и в случае с индивидуализмом, оба полюса в проявлении глубины властных полномочий стимулируют процесс разработки новых продуктов. Как разрешить это явное противоречие? Ответ очевидно, опять кроется в концепции двухстадийности процесса разработки новых рыночных продуктов. Малая глубина властных полномочий поощряет дальнейшее развитие первоначальной идеи, признавая роль вклада каждого, независимо от личностных качеств и статуса выдвинувшего идею человека. Она также позволяет пренебрегать соблюдением формальных процедур, что способствует более быстрому и гибкому принятию решений, а, следовательно, облегчает процесс инициализации нового продукта. Большая глубина властных полномочий представляет ценность на стадии внедрения, когда необходимо жестко контролировать и координировать усилия всех участников процесса, для того чтобы уложиться в утвержденные временной график и бюджет. На стадии внедрения нового продукта активно действующие новаторские компании, используют высоко организованную структуру управления и контроля за процессом со стороны руководства организации /7/. Централизованное управление на стадии внедрения является крайне необходимым, поскольку внесение в этот период любых изменений оборачивается большими затратами, чем на стадии инициализации, а реализация проекта увязана с исполнением данных ранее обещаний, касающихся, например, срока начала продвижения на рынок нового продукта. Основываясь на сказанном выше, можно сделать два предположения: Малая глубина властных полномочий способствует разработке новых рыночных продуктов на стадии инициализации, стимулируя креативность и активность разработчиков, независимо от их статуса. Большая глубина властных полномочий облегчает создание новых продуктов на стадии внедрения благодаря опоре на централизованное управление, обеспечивающее координацию совместных усилий участников проекта. Третий параметр национальной культуры – мужественность /6/. Элемент мужественности определяется соотношением характерной для данного общества напористости - мужественности и его воспитательной составляющей – женственности /6/. Более мужественное общество выдвигает на первое место достижения, задачи, деньги, свершения и целеустремленность, в то время как женственное общество делает упор на людей, качество жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, не привлекая при этом к себе внимания. Примером культур, характеризующихся высоким уровнем мужественности, могут служить Венесуэла, Италия, Германия, в то время, как Швеция, Таиланд и Испания могут рассматриваться как страны с незначительным проявлением данного параметра /6/. В литературе, освещающей рассматриваемую проблему, выдвигаются предположения, что разработке новых продуктов способствует высокий уровень мужественности и, в особенности, две его составляющие: целеустремленность и формализм /4,7/. Общепризнанно, что целеустремленность необходима для успешной разработки новых рыночных продуктов. Большинство исследователей, изучающих эффективность работы коллективов, работающих над созданием новых продуктов, полагают, что четкие цели проекта в высокой степени коррелируют с отличным исполнением. Неслучайно, ключевой отличительной чертой лидеров в создании пользующихся успехом на рынке новых продуктов, является умение четко и ясно формулировать цели /4/. Результаты многих исследований указывают на тот факт, что эффективность управления проектом пропорциональна установленным целям. Постановка цели и неуклонное следование ей или, в более широком смысле, целеустремленность облегчает создание новых продуктов не только в силу того, что огромные усилия коллектива разработчиков служат единой цели, а также и потому, что это позволяет “раздвинуть” возможности участников проекта, помогая им достичь большего, чем они достигли бы в противном случае. Доказано, что создание наиболее передовых, поистине новаторских продуктов, как правило, доверяется командам разработчиков, ставившим перед собой наиболее амбициозные цели /16/. Формализация задач и ролей также представляется чрезвычайно важным аспектом успешной разработки новых рыночных продуктов. Все участники проекта должны четко знать, что и как должен делать каждый из них. Многие исследователи указывают на то, что формализация задач и ролей значительно облегчает усилия по созданию новых продуктов /4/. Факторы, связанные с постановкой задач, к примеру, технические директивы, значительно коррелируют с успехом в создании новых продуктов. Формализация ролей в японских программах создания новых продуктов является чрезвычайно важным фактором снижения вероятности конфликтов и устранения их негативного эффекта на работу группы, уменьшения количества недоразумений и сокращения количества случаев пересечения полномочий. К сказанному можно добавить, что формализация увеличивает объем информации, распространяемой среди участников проекта, что, в свою очередь, плодотворно влияет на инновационный процесс. Интересным является и тот факт, что свидетельство низкого уровня мужественности, выражающееся во внимании, проявляемом администрацией к людям и их взаимоотношениям, т.е. к “мягким” исходным составляющим, также является благоприятным для разработки новых рыночных продуктов, поскольку сегодня персонал считается одним из наиболее существенных факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов. Установлено, что связанные с персоналом аспекты, такие, как доверие, дружеские взаимоотношения, дух коллективизма и низкая конфликтность положительно коррелируют с высоким качеством исполнения проекта. G.Barczak и D.Wilemon /4/ пришли к заключению, что на работу компаний, лидирующих в создании новых рыночных продуктов, удачное сочетание человеческих взаимоотношений и технических навыков оказывает гораздо более позитивный эффект, чем технический профессионализм. Другим показателем низкой мужественности, который, вероятно, благоприятно влияет на разработку новых продуктов, является атмосфера поддержки и взаимопонимания. В своем исследовании технологии адаптации A.Chakrabarti /10/ отмечает, что организационный климат значительно коррелирует с успехом проекта. В частности, компании, характеризующиеся “теплым” климатом, т.е. персональным подходом и поддержкой сотрудников, достигают большего успеха в деле создания новых рыночных продуктов. В более широком исследовании новаций T.Burns и G.Stalker /8/ вводят понятие “органической” внутренней среды, отмечая, что она наиболее благоприятна для участников проектов по созданию новых продуктов, поскольку позволяет последним мириться с неопределенностью в их работе. Такая среда характеризуется высокой степенью социальной и эмоциональной поддержки среди членов коллектива разработчиков в момент появления риска. Как и в случаях индивидуализма и глубины властных полномочий, дуализм мужественности, при котором и высокий, и низкий уровень представляются благоприятными для разработки новых продуктов, может быть объяснен при помощи концепции двухстадийности процесса разработки нового продукта. Низкая мужественность, фокусирующаяся на человеческом факторе и устанавливающая теплую воспитательную среду, может быть оптимальной на стадии инициализации. Создавая климат взаимоотдачи, дивергентных перспектив, доверия и поддерживающих взаимосвязей, низкая мужественность питает идею созидания и конструктивной критики на стадии инициализации. Высокий уровень мужественности, в первую очередь, выражающийся в четкой формализации и ориентации целей, позитивно влияет на процесс внедрения нового продукта, когда приоритет смещается в сторону соединения воедино лучших достижений проектирования в режиме установки более жестких рамок проекта. Из сказанного можно заключить следующее: Низкая степень мужественности, благодаря вниманию к персоналу и установлению теплого, поддерживающего климата, позитивно влияет на начальную стадию разработки нового продукта. Высокая степень мужественности способствует успешной реализации стадии внедрения нового продукта, благодаря четкой направленности и формализации целей и задач проекта. Четвертый параметр национальной культуры, который выделил M. Bond, /6/ - избегание неопределенности. Избегание неопределенности определяется тем, как общество относится к неизвестным аспектам будущего. Общества с низким уровнем данного параметра работают на удовлетворение базовых потребностей, толерантны к различным вариантам развития событий и сохраняют уверенность в относительной стабильности. Примером могут служить Соединенные Штаты, Гонконг, Канада, Сингапур /6/. В противоположность им, общества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска, и с помощью технологий, законов, социальных планов, пытающиеся усилить ощущение своей управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Примером последних могут служить Франция, Бельгия, Греция и Португалия /6/. Феномен избегания неопределенности и различные формы неопределенности были детально изучены многими социологами. H.Downey и J.Slocum /14/ показали в своих работах, что восприятие неопределенности относится в большей степени к параметрам личности, чем к параметрам социальной среды. Несмотря на тот факт, что взаимосвязь избегания неопределенности и разработки новых рыночных продуктов ранее не была всесторонне исследована, C.Nakata и K.Sivakumar утверждают, что такая взаимосвязь может быть найдена через производные параметра избегания неопределенности - планирование и отказ от риска /1/. Высокая степень избегания неопределенности, что выражается в склонности к планированию, представляется, на первый взгляд, благоприятной для разработки новых продуктов. Большинство публикаций по менеджменту и маркетингу, затрагивающих проблему разработки новых рыночных продуктов, указывают на преимущества наличия “карты дороги” еще “до начала путешествия” по этапам процесса разработки нового продукта. Например, R.Cooper и E.Kleinschmidt /13/ в своем исследовании более 200 проектов по созданию новых продуктов пришли к выводу, что больший упор на планирование улучшает результат. Особенно эффективно использование в целях облегчения управления стадиями процесса разработки и видами деятельности по созданию нового продукта стандартного плана или моделей процесса создания нового продукта. Изучив инновационную деятельность, C.Nakata и K.Sivakumar представили перечень мероприятий, облегчающих процесс разработки новых рыночных продуктов, включающий в себя множество планово-централизованных видов деятельности, таких как правильное и своевременное распределение ресурсов, разработка долгосрочных стратегий и установление систем, контролирующих ход реализации процесса разработки нового продукта /1/. В литературе, посвященной рассматриваемой проблеме, неоднократно отмечалась взаимосвязь между успешным результатом и наличием четкого пошагового плана реализации процесса разработки нового рыночного продукта, указывая при этом на необходимость строгого соблюдения дисциплины при его выполнении /7/. Несмотря на тот факт, что определенный уровень планирования безусловно благоприятен для процесса разработки нового продукта, поскольку его отсутствие так или иначе ведет к хаосу, может ли высокая степень избегания неопределенности, выраженная в сильных плановых тенденциях, позитивно влиять на разработку нового продукта на всех стадиях процесса и при любых обстоятельствах? Есть основания полагать, что, как и в случае с тремя ранее рассмотренными параметрами, данное влияние зависит от стадии процесса разработки продукта. Использование строгих, жестко детализированных планов для управления процессом разработки новых продуктов может оказаться скорее вредным, чем полезным на стадии инициализации. Поскольку планы могут тормозить развитие идей или сужать до критического уровня рамки, через которые данные идеи должны пройти. Изменчивость и открытость максимизирует реакцию на новые идеи и их спонтанные проявления. Существуют эмпирические доказательства того, что определенная степень свободы на ранней стадии процесса разработки продукта является благоприятной. Неслучайно инновационные фирмы применяют неформальные, нестандартизированные процедуры на стадии инициализации новых продуктов, наиболее полно используя творческий подход к решению проблем и эффективно задействуя обратную связь. И напротив, высокая степень избегания неопределенности может быть очень полезной на стадии внедрения. Ее упор на контрольные функции дает уверенность в том, что многие “переплетающиеся” детали разработки нового продукта и вывода его на рынок будут четко разграничены по стадиям, а затем собраны воедино. Специфика планирования уменьшает возможность ошибок, учитывая природу и значимость предсказуемых событий. Наиболее опытные в вопросах новаций компании задействуют эффективные механизмы управления исключительно на стадии внедрения с тем, чтобы не только контролировать, но и координировать развитие процесса и степень его эффективности /1/. Другим преимуществом является ускорение процесса создания нового продукта при условии более жесткой организации задач внедрения. Этот аспект особенно важен для разработки рыночных продуктов с относительно коротким жизненным циклом, например, для компьютерной техники. Поскольку для компаний, производящих аналогичную продукцию, чрезвычайно важны преимущества лидерства на рынке. Другой производной параметра избегания неопределенности, влияющей на процесс разработки нового продукта, является принятие риска или отказ от него. Высокая степень избегания неопределенности характеризуется отказом от риска, в то время как низкая ее степень может проявляться в принятии риска. Большинство исследователей склоняется к признанию преимуществ принятия риска по сравнению с отказом от него. Доказано, что принятие риска является ключевым фактором в продвижении новаций. J.Goldhar, определив принятие риска как неотъемлемую характеристику инновационных фирм, отмечает, что успешные технологические проекты рождаются в компаниях, способных на риск, и убежден, что высокая активность и принятие риска положительно коррелируют с успехом в реализации проекта по созданию нового рыночного продукта. Основываясь на изучении деятельности, связанной с разработкой новых рыночных продуктов в трех автомобильных компаниях, J.Goldhar приходит к выводу, что технологические прорывы стимулируются системами, поощряющими принятие риска и, более того, поощряющими неудачи /15/. Тем не менее, как и в случае с фактором планирования, принятие риска может иметь как позитивные, так и негативные последствия в зависимости от стадии процесса разработки нового продукта. На стадии инициализации разумная доза риска необходима для генерации идей и дальнейшего осуществления дорогостоящих шагов по созданию нового продукта. Избегание риска может оказаться благоприятным в случае стимулирования проверки решений и последующего исполнения только тех из них, которые требуют незначительной корректировки временного графика реализации проекта и выделенного бюджета. В случае доминирования сильной ориентации на принятие риска дорогостоящие ошибки, например, вывод продукции на рынок до того, как были устранены основные недостатки в проекте, могут подорвать репутацию компании и отодвинуть на неопределенное время момент запуска нового продукта в массовое производство. По итогам сказанного можно заключить следующее: Низкий уровень избегания неопределенности благоприятен на стадии инициализации нового продукта, благодаря реализации концепции принятия риска и минимизации функций планирования и контроля. Высокий уровень избегания неопределенности благоприятен на стадии внедрения, поскольку делает упор на отказ от риска, жесткое планирование и контроль. В отличие от четырех параметров культуры, рассмотренных ранее, конфуцианская динамика, как параметр национальной культуры, впервые упоминается в работе, написанной M.Bond в 1987 году и посвященной исследованию 22 стран мира /6/. M.Bond впервые указал на наличие пятого параметра национальной культуры, который интерпретировался как распределение диапазона конфуцианских ценностей. На одном конце, положительном полюсе, находятся ценности, указывающие на динамическую, ориентированную на будущее ментальность, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, представляющие статическую ментальность, сфокусированную на прошлом и настоящем, такие как взаимоотношения, “собственное лицо”, традиции /6/. Эти ценности поощряют постоянное пребывание индивида в общепринятых рамках. Конфуцианская динамика не ограничивается культурами, исторически претерпевшими влияние конфуцианства. В реальности, страной с одним из наиболее высоких значений этого параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например, Германия, Нидерланды, Швеция имеют средний уровень этого показателя. Гонконг, Тайвань, Япония и Северная Корея имеют самый высокий уровень этого параметра /6/. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана /6/. Многие ученые предпочитают именовать этот параметр соотношением долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. Однако, как и в случаях с другими параметрами, ни одно из используемых названий не является всеобъемлющим и точным. Двумя параметрами конфуцианской динамики, наиболее сильно взаимосвязанными с процессом разработки нового продукта, являются трудовая этика и “сохранение лица”. Первый параметр относится к положительному полюсу, в то время как второй привязан к отрицательному. Японцы достигли огромных успехов в разработке и выведении на мировой рынок новых продуктов. Ярким примером является прорыв в 1980 году мотоциклов Honda на доминирующие позиции на рынке. За 18 месяцев компанией было представлено на мировой рынок 113 новых моделей мотоциклов. Отличительной чертой национальной культуры, помогающей объяснить этот успех, является жесткая трудовая этика. Трудовая этика формирует упорство и желание посредством многочасового труда успешно завершить проект. Умение японских “белых воротничков” много работать общеизвестно. Неслучайно в Японии создано специальное министерство, занимающееся исключительно вопросами досуга нации. Исследователи отмечают, что трудовая гонка уходит корнями в конфуцианскую приверженность упорству и дисциплине. Конфуцианство, привившееся на японской почве как официальная философская доктрина несколько столетий назад, и сейчас имеет сильное влияние на общество. M.Bond установил, что отрицательный полюс конфуцианской динамики представляется несколькими ценностями, включающими понятия “сохранения лица” и “предоставления лица” /6/. “Лицо” - широко распространенная категория, которую можно найти в любой культуре, - это проекция своего я на соответствующую ситуацию или, если говорить более конкретно, это противодействие между чувством угрозы извне или реакцией на нее и потребностью в чувстве собственного достоинства /6/. Если личность чувствует себя униженной в результате критики, оскорбления, грубого поведения или, напротив, ставит под сомнение способности других, “лицо” личности находится под угрозой. “Сохранение лица” предполагает сохранение чувства собственного достоинства и социального статуса, в то время как “предоставление лица” - это обеспечение возможности другим “сохранить их лицо”. Если основываться на исследованиях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к работе, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действий или событий на их собственную репутацию или репутацию других, отрицательно отражается на успехе разработки нового рыночного продукта. Китайские менеджеры, будучи озабочены “сохранением своего лица”, в гораздо большей степени, чем их коллеги из США или Гонконга, уделяют внимание этому вопросу. Практика показывает, что китайцы склонны продолжать инвестировать разработки нового продукта даже после того, как серьезно встает вопрос о жизнеспособности проекта. Отказ от поддержки нового продукта рассматривается как “потеря лица”, поскольку означает признание и принятие ответственности за провал проекта. Менеджеры из Гонконга и США более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен. Они понимают и принимают потерю средств в тех случаях, когда финансирование проекта прекращается в силу его сомнительной ценности. Замечено, что самым существенным проступком в японской организации труда является принуждение кого-либо к “потере лица”, неслучайно японцы прилагают невероятные усилия к тому, чтобы не унизить других. Такое поведение при создании нового продукта может быть непродуктивным, если мешающий или бесполезный сотрудник остается участником проекта в ущерб как коллективу разработчиков, так и самому проекту. Взаимосвязь между конфуцианской динамикой и разработкой нового продукта с позиции рассматриваемой проблемы представляется разделенной на два полюса - положительный и отрицательный. Положительный полюс, представленный жесткой трудовой этикой, а также упором на активность и обеспечение будущего, благоприятствует разработке новых продуктов. Его антипод, представленный проблемой “сохранения и предоставления лица”, осложняет работу по созданию нового продукта, делая упор на незыблемость структур и взаимосвязей прошлого и будущего. В отличие от четырех предыдущих параметров роль конфуцианской динамики в разработке нового продукта не зависит от стадии процесса разработки. Все вышесказанное позволяет сделать следующие выводы: Положительный полюс конфуцианской динамики способствует разработке новых продуктов как на стадии инициализации, так и на стадии внедрения, поскольку делает упор на действие и обеспечение новых возможностей в будущем. Отрицательный полюс конфуцианской динамики тормозит разработку новых продуктов как на стадии инициализации, так и на стадии внедрения, поскольку концентрируется на сохранении реалий настоящего в будущем. Таким образом, четыре из пяти параметров национальной культуры - индивидуализм, глубина властных полномочий, мужественность и избегание неопределенности - оказывают как положительное, так и отрицательное воздействие на разработку новых продуктов в зависимости от стадии процесса. Конфуцианская динамика также оказывает как положительное, так и отрицательное воздействие, при этом ее положительный полюс благоприятен, а отрицательный вреден для обеих стадий процесса разработки новых рыночных продуктов. C.Nakata и K.Sivakumar доказали, что при работе над новыми продуктами может оказаться полезным выбрать одну культуру для осуществления стадии инициализации, в то время как внедрение доверить другой с тем, чтобы работа над проектом проходила на постоянно высоком профессиональном уровне. Культуры, чьей сильной стороной является инициализация, то есть инициирующие культуры, имеют высокий уровень индивидуализма, но малую глубину властных полномочий, низкую степень мужественности и избегания неопределенности. Исследования ученых указывают на то, что такие культуры характерны для Австралии, Канады, Дании, Великобритании, Нидерландов, Норвегии, Новой Зеландии, Швеции и США /6/. Культуры, чьей сильной стороной является внедрение, обладают низкой степенью индивидуализма, но большей глубиной властных полномочий, сильной мужественностью и высокой степенью избегания неопределенности. В эту категорию попадают Греция, Мексика, Пакистан, Перу, Филиппины, Таиланд, Тайвань, Венесуэла и Япония /6/. На основе результатов проведенных исследований C.Nakata и K.Sivakumar разработали три варианта модели процесса создания нового продукта, позволяющей использовать сильные стороны и избегать проявления слабых сторон различных национальных культур. Первый вариант модели предполагает последовательное задействование представителей различных национальных культур в процессе создания нового рыночного продукта в зависимости от проявления национальных особенностей, наиболее полно соответствующих конкретной стадии процесса разработки продукта. Первоначально задачи по разработке нового рыночного продукта ставятся перед инициирующими культурами, в то время как внедряющие культуры вступают в процесс на завершающей стадии. Культуры, попадающие на положительный полюс конфуцианской динамики, могут подключаться к решению задач на обоих этапах. Такая расстановка сил напоминает посменную работу, когда члены инициирующей культуры, активные в первой половине процесса, передают проект членам внедряющей культуры на завершающей стадии. Второй вариант модели процесса создания нового продукта заключается в возможности собрать представителей нескольких культур в одной команде или программе и сохранить такой состав на протяжении всего процесса. Реализация этого варианта модели предполагает наличие на каждой стадии процесса, в целях усиления влияния доминирующей культуры, нового лидера. На первой стадии процесса создания нового продукта - это лидер от инициирующей культуры, на второй - от внедряющей. Третий вариант модели предполагает создание единой команды разработчиков при условии лидерства на обеих стадиях процесса специалиста, искусного в управлении группой, собранной из представителей многих культур, и способного направить усилия многонационального коллектива на достижение наилучших результатов на всех этапах работ. Предложенные варианты модели процесса создания нового рыночного продукта очерчивают возможные подходы к использованию сильных сторон различных культур и, соответственно, минимизации слабых сторон, в процессе разработки нового продукта. Основная идея всех вариантов модели – максимизация результатов работы коллектива разработчиков над созданием нового продукта. Интересным является тот факт, что стимулирующая повышение эффективности проектных работ комбинация различных национальных культур всегда приветствовалась специалистами в этой области. Практика доказала, что группы разработчиков новых продуктов, состоящие из представителей различных культур, проявляют более высокий уровень способностей к решению инновационных проблем в отличие от мононациональных коллективов. Это объясняется неспособностью последних взглянуть на возникшую в процессе реализации проекта проблему с разных сторон, в то время как именно первый подход к решению возникающих проблем способствует принятию оптимального для данной ситуации решения, которое, в большинстве случаев, является поистине нестандартным и новаторским. Оборотной стороной медали является тот факт, что работа многонациональных коллективов чревата возникновением всевозможных осложнений. Во-первых, коллективы, привыкшие к одному лидеру, могут испытывать некий дискомфорт при его замене; во-вторых, не всегда знания в полном объеме могут быть переданы от инициирующей команды к внедряющей; в-третьих, возникающие среди членов многонациональной группы конфликты и непонимание подчас разрушают взаимодействие, ухудшают моральный климат, а, соответственно, и эффективность работ. Многонациональное сотрудничество может быть разрушено недоверием, стереотипами мышления, языковыми и коммуникационными барьерами, а также возникающими на этой почве стрессами. В завершение темы, хотелось бы обозначить проблемы, не затронутые в данной статье, но требующие внимания к себе. Во-первых, необходимо учитывать тот факт, что групповая черта национального характера трансформируется на индивидуальном уровне. Безусловно, без изучения данного явления проблема влияния особенностей различных национальных культур на процесс создания новых продуктов не может быть исследована полностью. Во-вторых, необходимо учитывать различия между национальной и институциональной культурами. Исследователи утверждают, что в некоторых случаях институциональная культура может быть настолько сильна, что черты национальной культуры остаются в тени /6/. Игнорирование потенциального взаимодействия между ними может привести к ошибочным выводам. Взаимодействие институциональной и национальной культур дает одно из объяснений нередко встречающихся на практике различий в эффективности схожих, на первый взгляд, компаний, функционирующих внутри одной и той же национальной культуры. К примеру, Sony преуспевает в области новаций больше, чем Matsushita, хотя обе компании японские. В-третьих, необходимо учитывать последствия объединения представителей двух или более национальных культур в одном проекте, поскольку компании не только ищут выгоды от использования многонациональных коллективов, но и хотят свести до минимума ущерб от конфликтов, основанных на различиях культур. Поэтому необходимо определить, при каких обстоятельствах в многонациональных коллективах возникает позитивный синергетический эффект, то есть сильные стороны национальных культур усиливают друг друга, а в каких, напротив, негативный - слабые стороны национальных культур усугубляют слабость друг друга. В-четвертых, как было показано выше, полезно определить, как “комбинировать” различные национальные культуры в процессе работы над созданием новых продуктов. Есть ли смысл в передаче проекта от инициирующей культуры к внедряющей, а также в замене лидера или более эффективным является создание единой мультинациональной команды для всех стадий процесса? Каковы плюсы и минусы каждого из этих подходов? Полезные сведения для решения поставленных проблем могут быть найдены в многонациональных корпорациях, вовлеченных в процесс разработки новых продуктов. Например, компании с децентрализованными программами R&D могут находить оптимальные способы объединения различных, возможно конфликтующих национальных культур для ускорения процесса разработки и вывода на национальный рынок продуктов, специально созданных для него /3/. Toyota использует децентрализованные программы R&D для производства около трехсот вариаций базовой модели автомобиля Corolla в одиннадцати странах. Многонациональные корпорации устанавливают электронные и иные средства коммуникации для членов команд разработчиков новых продуктов, разделенных континентами и культурами. Такие компании как Ford Motors и Phililps Electronics провели успешную реструктуризацию системы управления процессом создания новых рыночных продуктов посредством координирования процедур проектирования новых продуктов, ориентированных на национальные рынки, в надежде на прекращение дублирования в работе различных команд разработчиков, разбросанных по всему миру, на что ежегодно уходили миллиарды долларов. Может быть, именно эти фирмы сегодня находятся на первом месте по решению проблемы объединения представителей различных национальных культур с целью максимизации результатов процесса создания новых продуктов. Литература C. Nakata, K. Sivakumar. National Culture and New Product Development: An Integrative Review. Journal of Marketing, Vol. 60, 61-72. January 1996, pp.61-70. N. Adler. International Dimensions of Organizational Behavior. Belmont CA: Wadsworth Publishing, 1991. K. Azumi, F. Hull. Inventive Payoff from R&D in Japanese Industry: Convergence with the West? IEEE Transactions on Engineering Management, 37, February 1990, pp.3-9. G. Barczak, D. Wilemon. Successful New Product Team Leaders. Industrial Marketing Management, 21, February 1992, pp.61-68. K. Bentley. A Discussion of the Link Between One Organization’s Style and Structure and Its Connection With Its Market. Journal of Product Innovation Management, 7, March 1990, pp.19-34. M. Bond. Chinese Values and the Search for Culture-Free Dimensions of Culture. Journal of Cross-Cultural Psychology, 18, June 1987, 2, p.64. Booz, Allen and Hamilton. New Products Management for the 1980s. New York 1982, Booz, Allen and Hamilton, Inc. T. Burns, G. Stalker. The Management Innovation. London 1961, Tavistock Publications R. Calantone. An Integrative Model of the New Product Development Process: An Empirical Validation. Journal of Product Innovation Management, 5, September 1988, p.15. A. Chakrabarti. The Role of Champion in Product Innovation. California Management Review, 17, 2, 1974, pp.58-62. T. Clark. International Marketing and National Character: A Review and Proposal for an Integrative Theory. Journal of Marketing, 54, October 1990, 66-79. R. Cooper. Strategic Planning for Successful Technological Innovations. The Business Quarterly, 43, Spring 1978, pp.46-54. R. Cooper, E. Kleinschmidt. An Investigation into the New Product Process: Steps, Deficiencies and Impact. Journal of Product Innovation Management, 3, June 1986, pp.71-85. H. Downey, H. Kirk, Don Hellriegel and J. Slocum. Individual Characteristics as Sources of Perceived Uncertainty Variability. Journal of Human Relations, 30 (2), 1977, p.74. J. Goldhar, L. Bragaw, J. Schwartz. Information Flows, Management Styles and Technological Innovation. IEEE Transactions on Engineering Management, EM-23, February 1976, pp.51-62. A. Griffin. Evaluating QFD’s Use in US Firms as a Process for Developing Products. Journal of Product Innovation Management, 9, September 1992, p.87. A. Griffin, A. Page. An Interim Report on Measuring Product Development Success and Failure. Journal of Product Innovation Management, 10, September 1993, pp.291-308. A. Gupta, S. Raj and D. Wilemon. The R&D-Marketing Interface in High Technology Firms. Journal of Product Innovation Management, 2, March 1985, pp.12-24. A. Gupta, D. Wilemon. The Credibility-Cooperation Connection at the R&D-Marketing Interface. Journal of Product Innovation Management, 5, March 1988, pp.20-31. |