Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
|
ВВЕДЕНИЕ |
4 |
|
1 ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ и Критерии эффективности УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ |
6 |
|
1.1 Понятие, факторы эффективности управления персоналом |
6 |
|
1.2 Критерии эффективности управления персоналом |
8 |
|
2 ОЦЕНКА эффективности использования персоналА |
10 |
|
2.1 Показатели экономической эффективности |
10 |
|
2.2 Оценка эффективности управления персоналом |
14 |
|
3 Стимулирование ПЕРСОНАЛА |
17 |
|
3.1 Характеристики трудовой деятельности |
17 |
|
3.2 Производительность труда работников |
19 |
|
3.3 Процесс стимулирования труда |
21 |
|
4 Мероприятия по повышению производительности труда |
29 |
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ |
35 |
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ |
37 |
Введение
Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.
Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия — на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.
Критерий эффективности — это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности. В промышленных организациях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.
Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.
Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнительные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штатных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.
Это удельные затраты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности организации при планировании её развития.
Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ организации.
Перед современным руководителем встают стратегические вопросы выбора направления развития бизнеса и определения ключевых конкурентных преимуществ компании. Выработка такого видения и управления компетенцией организации является ключевой, предпринимательской, функцией менеджмента компании. Много внимания руководство вынуждено уделять вопросу оптимизации структур компании. Вместе с тем, для современного руководителя одинаково важен вопрос создания системы и технологии управления, которая обеспечивает эффективную операционную деятельность компании.
Объект исследования – персонал.
Предмет исследования – оценка эффективности использования персонала.
Цель работы – дать оценку эффективности использования персонала промышленных организаций и предложить направления по повышению производительности труда.
Реализация поставленной цели требует решения следующих взаимосвязанных задач:
- изучить понятие, факторы эффективности управления персоналом;
- рассмотреть критерии эффективности управления персоналом;
- изучить показатели экономической эффективности;
- дать оценку эффективности управления персоналом;
- рассмотреть характеристику трудовой деятельности;
- изучить производительность труда работников;
- проанализировать процесс стимулирования труда;
- предложить мероприятия по повышению производительности труда.
1 ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ и Критерии эффективности УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Понятие, факторы эффективности управления персоналом.
Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты[1,c.35].
При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.
Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач организации. Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, организацией, сферой, экономикой в целом.
Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.
По содержанию факторы можно подразделить на:
• организационные — рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;
• экономические — система материального поощрения и материальной ответственности;
• технические — технический уровень, механовооруженность труда, степень использования техники, техническая культура менеджеров;
• физиологические — санитарно-гигиенические условия труда;
• социально-психологические — межличностные отношения,
авторитет руководителей, система моральных мотиваций.
По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п. Факторы косвенного воздействия оказывают опосредованное влияние на работу организации. К ним относят психологический климат коллектива, стиль управления, динамику формальных и неформальных групп и др.
По продолжительности воздействия выделяют факторы кратковременного и длительного воздействия. Кратковременное воздействие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.
По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. На эффективность работы организации оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п. [1,c.56].
Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.
1.2 Критерии эффективности управления персоналом.
Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.
Под критерием эффективности понимают показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность[2,c.90].
Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.
Общим критерием эффективности выступают экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление организацией своих задач при наименьших затратах.
В группу более частных локальных критериев входят:
а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
б) наименьшие затраты материальных ресурсов;
в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;
г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов;
д) наименьшие издержки;
е) наивысшая рентабельность.
К группе качественных критериев относятся:
а) высокий уровень технической оснащенности организации;
б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;
в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;
г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;
д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;
е) экологическая чистота.
Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.
С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:
• быстрый сбор необходимой информации для принятия
управленческих решений;
• способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
• оперативность доведения решений до исполнителей;
• обеспечение четкого выполнения решений;
• комплексный контроль за выполнением решений.
Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.
2 ОЦЕНКА эффективности управления персоналом
2. 1 Показатели экономической эффективности.
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение в каждой организации в системе показателей экономической эффективности. В частности, в каждой промышленной организации оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы организации в целом[3,c.55].
Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле 2.1:
Эм = МЗ / ВП (2.1)
где: МЗ — материальные затраты;
ВП — стоимость выпущенной продукции.
Снижение материалоемкости продукции — одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины стоимости продукции этих сфер. В каждой организации существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешёвыми.
Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производства неоднократно и без изменения своей натуральной формы переносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды включают производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т.п. При этом в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т.д. Пассивная часть создает условия для производства: фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов по формуле 2.2:
Эф = ВП / ОФ (2.2)
где ОФ — стоимость основных производственных фондов.
Стоимость основных производственных фондов может быть определена по балансу (без учета износа) или как остаточная стоимость, т.е. с учетом износа.
Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются повышение коэффициента сменности работы организации, сокращение потерь рабочего времени оборудования, систематическое ускорение обновления активной части основных производственных фондов.
Общеизвестно, что эти резервы в нашей стране используются недостаточно. В многих промышленных организациях применяется физически изношенное и моральное устаревшее оборудование.
Экономическая эффективность капитальных вложений отражает использование инвестиций. Обобщающим показателем экономической эффективности являются срок окупаемости капитальных вложений (Эп), исчисляемый как отношение капитальных вложений к приросту прибыли, который они вызывают формула 2.3:
Эп = К / ∆П (2.3)
где: К — объем капитальных вложений;
∆П — прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.
Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет. В современных условиях в Республике Беларусь резко сократилась сфера действия нормативов эффективности капитальных вложений, регламентируемых государством, значительно расширены сферы действия индивидуальных нормативов эффективности, учитывающих интересы частных инвесторов; коренным образом изменяется подход к учету фактора времени, который все более увязывается с плотностью капитальных вложений и ценой фирмы.
Важное место в системе показателей экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (оборотный капитал) — это затраты на сырье, материалы, топливо, энергоносители, незавершенное производство и затраты на оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции. Эффективность использования оборотных средств характеризует обычно показатель их оборачиваемости в днях, который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала организации за год.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.д.
Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации в целом показатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых в организации, т.е. по формуле 2.4:
Эт = ВП / ЧР (2.4)
где ЧР — среднегодовая численность работников, занятых в организации.
Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.
С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:
• быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;
• способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
• оперативность доведения решений до исполнителей;
• обеспечение четкого выполнения решений;
• комплексный контроль за выполнением решений.
Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.
Повышение производительности труда зависит от многих факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.
Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.
Между тем в каждой организации необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы организации в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле 2.5:
Эр = П / С * 100 (2.5)
где: П — расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении организации;
С — издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.
Рентабельность качественно характеризует работу организации и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных организаций в методике расчета показателей экономической эффективности могут быть специфические особенности.
2.2. Оценка эффективности управления персоналом.
До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы организации в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.
Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы организации в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности[4,c.45].
Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.
К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).
Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.
В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения организации кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле 2.6:
УЗн = УЗф * Ич * Ир вр * Икв, (2.6)
где УЗН — удельные затраты на персонал — нормативные;
УЗф — удельные затраты на персонал;
Ич— коэффициент изменения численности;
Ир вр — коэффициент изменения рабочего времени;
Икв — коэффициент изменения квалификации.
Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле 2.7:
Эстат = ПБ / ЗУ (2.7)
где: Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);
ПБ — балансовая прибыль, руб.;
ЗУ — затраты на управление, руб.
3 Стимулирование ПЕРСОНАЛА
3.1 Характеристики трудовой деятельности.
Человек реализует себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд. Процесс труда включает в себя следующие элементы: сам труд, предметы труда и средства труда.
Труд — это целесообразная деятельность человека по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения потребностей каждого индивидуума и общества в целом[6,c.77].
К предметам труда относятся сырье, материалы, полуфабрикаты, информационные потоки и т.п.
Средствами труда являются машины, приборы, инструменты, различные виды оборудования и др.
Человек обладает способностью к труду, являясь тем самым рабочей силой. Реализуя эту способность, он с помощью средств труда создает материальные и духовные блага, необходимые для существования.
В процессе труда в результате деятельности человека трансформируется предмет труда и создается новый продукт. Трудовая деятельность человека характеризуется такими физиологическими критериями, как тяжесть и напряженность работы, интенсивность труда, темп и ритм работы.
Тяжесть работы характеризуется количеством затрачиваемой работником энергии для выполнения этой работы.
Напряженность работы определяют напряжением нервной системы: памяти, внимания, слуха, зрения и т.д.
Интенсивность труда отражает затраты энергии работника в единицу времени.
Темп работы исчисляется количеством движений человека в единицу времени.
Ритм работы — это равномерное чередование выпуска продукции в единицу времени.
Все эти понятия учитываются при организации трудовой деятельности в организации.
Важнейшей проблемой физиологии труда является проблема работоспособности человека. Во время трудовой деятельности функциональная способность человеческого организма может значительно изменяться во времени. Эти изменения называются динамикой работоспособности. Она имеет три стадии.
В стадии нарастающей работоспособности она повышается и в конце ее достигает максимального уровня.
Стадия устойчивой работоспособности характеризуется высокими технико-экономическими показателями и является выражением нормального функционального состояния организма человека, занятого трудом.
На стадии развивающегося утомления уровень технико-экономических показателей начинает снижаться, ухудшается качество продукции, нарастает напряженность физиологических функций.
Значительное влияние на работоспособность оказывают условия труда работающих. Для поддержания работоспособности можно использовать функциональную музыку, производственную гимнастику, рациональные режимы труда и отдыха.
В процессе труда изменяется и природа самого человека: развиваются его способности и умения, появляется производственный опыт. Роль труда состоит в том, что он является одним из основных условий здоровья, самоуважения и счастья человека.
3.2 Производительность труда работников.
Целью трудовой деятельности является производство продукции или оказание услуг. Обобщающим показателем результативности трудовой деятельности является производительность труда[10,c.35].
На уровне отдельного работника производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации производительность труда исчисляется как отношение выпущенной продукции к среднесписочной численности работников по формуле 3.1:
ПТ = ВП / ЧР (3.1)
где: ПТ — производительность труда;
ВП — выпущенная продукция (в стоимостном или натуральном
выражении);
ЧР — среднесписочная численность работников.
Чем выше производительность труда, тем эффективнее используются человеческие ресурсы предприятия, тем эффективнее работа организации в целом.
На уровень производительности труда оказывает влияние множество факторов. Факторы роста производительности труда обычно объединяются в три группы.
К первой относят факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования основных производственных фондов. Эти факторы охватывают состояние техники и технологии, уровень механизации и автоматизации труда.
Вторая группа — это социально-экономические факторы — состав и качество работников, их квалификация, условия труда, отношение к труду и т.п.
К третьей группе относят организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управление персоналом. В частности, к этой группе факторов можно отнести специализацию, кооперирование и комбинирование производства, стиль управления, трудовую дисциплину, психологический климат.
Остановимся более подробно на некоторых вопросах организации труда.
В организациях применяются две формы организации труда — индивидуальная и коллективная. Их отличительный признак — участие в выполнении производственного задания и ответственность за его результаты одного или нескольких лиц. Выбор формы организации труда зависит от применяемой техники, особенностей производственно-технологического процесса и особенностей отдельных видов работ.
В промышленных организациях различают три формы разделения труда,
1.Технологическое разделение труда связано с разделением производственного процесса по стадиям, циклам, переделам. Например, разделение труда по переделам обусловливает специализацию цехов (заготовительные, обрабатывающие, сборочные).
2.Квалификационное разделение труда обусловлено степенью
сложности выполняемой работы. Это разделение труда позволяет
поручать наиболее сложные работы высококвалифицированным рабочим и более рационально использовать труд рабочих различной квалификации.
3.Функциональное разделение труда устанавливается между различными группами промышленно-производственного персонала и внутри каждой группы. Например, выделяются инженерно-технические работники, младший обслуживающий персонал и т.п.
В нашей стране накоплен значительный опыт коллективной организации труда на основе выделения производственных бригад, т.е. коллективов, объединяющих работников, которые выполняют общее задание и совместно отвечают за результаты.
Бригады организуются:
• для обслуживания крупных и сложных производственных агрегатов (например, мощного пресса, прокатного стана и др.);
• для выполнения взаимосвязанных процессов в строго определенные сроки, когда учет индивидуальной выработки затруднен, а оплата труда работников производится по конечному результату;
• когда производственное задание не может быть распределено между отдельными исполнителями (например, наладка и испытание сложных агрегатов);
• в случаях, когда производительность труда определенной группы рабочих зависит от четкой и слаженной работы обслуживающих рабочих (например, крановщиков на формовочных участках литейных цехов);
• если рабочие не имеют постоянных рабочих мест, или нельзя точно установить круг обязанностей отдельных работников (например, на транспортных работах).
По степени однородности выполняемых бригадой технологических процессов (операций) различают два вида бригад — специализированные и комплексные. В первом случае бригада, состоящая из рабочих одной профессии, занята выполнением одних технологических процессов. Комплексная бригада выполняет взаимосвязанные, но технологически разнородные работы, охватывающие весь процесс производства данного вида продукции (или законченную стадию ее изготовления).
Индивидуальная и бригадная организация труда обусловливают наличие индивидуальной и бригадной форм оплаты труда.
3.3 Процесс стимулирования труда.
Вознаграждением за труд является заработная плата. Существуют различные определения понятия «заработная плата». Наиболее распространенным можно считать следующее: «Заработная плата — денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт».
Заработная плата является материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага.
Наибольшее распространение получили две системы оплаты 'труда: сдельная и повременная.
Сдельная оплата труда зависит от объема выработки продукции и от расценок на единицу продукции. Заработок (3) определяется произведением расценки (Р) на объем выполненной работы (V) по формуле 3.2:
3 = P-V (3.2)
Существуют следующие виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная и сдельно-прогрессивная;
Для использования сдельной системы оплаты труда необходимы определенные условия:
• возможность нормирования труда;
• возможность учета затрат труда;
• возможность учета результатов труда;
• возможность увеличения выработки;
• обеспечение нормативной технологии;
• соблюдение норм расхода ресурсов;
• соблюдение техники безопасности.
При повременной системе оплаты труда заработок каждого работника (3) зависит от тарифной ставки (У) и отработанного времени (Т). Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработка каждого работника по формуле 3.3:
3 = У-Т (3.3)
Наибольшее распространение в нашей стране получили две системы повременной оплаты труда: прямая повременная и повременно-премиальная.
Для реализации повременных форм оплаты труда тоже необходимы определенные условия. В частности, необходимо установить нормы: времени, обслуживания, времени обслуживания, численности.
Норма времени — количество рабочего времени, установленное для выполнения определенной работы.
Норма обслуживания — количество единиц оборудования, закрепляемое за одним рабочим (или группой рабочих).
Норма времени обслуживания — время, установленное для обслуживания единицы оборудования.
Нормы численности — численность работников, необходимая для выполнения конкретного объема работ.
Для изучения затрат рабочего времени и времени работы оборудования в организациях различных сферах промышленности используются методы непрерывных замеров рабочего времени и моментальных наблюдений. К методам непрерывных замеров рабочего времени относятся хронометраж, фотохронометраж, фотография рабочего времени (серия снимков, сделанных в процессе работы и фиксирующих движения работников). При этом хронометраж подразделяется на сплошной (непрерывный), выборочный и цикловой.
Фотография рабочего времени подразделяется на фотографию рабочего дня и фотографию рабочего процесса.
Существуют также различные способы наблюдения. Визуальные наблюдения с использованием приборов измерения проводятся как непосредственно на рабочем месте, так и дистанционно, с помощью телевидения. Автоматическая регистрация процессов и времени предполагает использование видеозаписи, осциллографической записи.
Рабочее время обычно подразделяется на время работы и время перерывов. Время работы, в свою очередь, подразделяется на время, необходимое для выполнения производственного задания, и на время, не обусловленное выполнением производственного задания. Время выполнения производственного задания подразделяется на время подготовительно-заключительное, время оперативной работы (время основной работы и время вспомогательной работы), время обслуживания рабочего места (время организационного обслуживания, время технического обслуживания).
Время выполнения производственного задания обычно нормируется. Рабочее время, не обусловленное выполнением производственного задания, подразделяется на время непроизводительной работы и время случайной работы. Это время, как правило, не нормируется.
В составе перерывов обычно выделяются перерывы по организационно-техническим причинам (не нормируются), перерывы, вызванные нарушениями трудовой дисциплины (не нормируются), время на отдых и личные надобности (регулируется).
В большинстве приватизированных организаций в нашей стране действует контрактная система оплаты труда.
В государственных учреждениях действует тарифная сетка, в соответствии с которой производится оплата труда, базирующаяся на величине минимальной оплаты труда и поправочных коэффициентах, увеличивающихся по мере возрастания разряда.
Наряду с индивидуальными формами оплаты труда существует и бригадный подряд, суть которого состоит в том, что администрация заключает с бригадой договор на выполнение определенного объема работ и оплачивает эти работы по мере их выполнения. Распределяют полученные средства между собой сами работники бригады с учетом коэффициентов трудового участия.
Мотивация — это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение, причем под потребностями здесь понимается ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо, а под вознаграждением — все то, что человек считает ценным для себя.
Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые — на процессе мотивации.
Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, он значительно снижает интенсивность и качество труда.
Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
К процессуальным можно отнести также теорию постановки целей Э, Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.
Процесс постановки целей по Э. Л оку заключает в себе четыре этапа:
1) оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;
2) определение индивидом целей для себя;
3) осуществление действий;
4) достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.
Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик тоже четыре:
1) сложность цели;
2) специфичность ;цели;
3) приемлемость цели;
4) приверженность цели.
Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.
Специфичность цели отражает степень ее определенности и ясности.
Приемлемость цели отражает восприятие человеком этой цели как его собственной.
Приверженность цели — это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.
Удовлетворенность работника — последний этап процесса мотивации, этот этап не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность оказывает влияние оценка результата работы самим работником и оценка со стороны окружающих (сослуживцев, руководства).
Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.
Мотивационный комплекс — это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп.
Мотивы приобретения связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности.
Мотивы безопасности — детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.
Мотивы энергосбережения — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.
Мотивы подчинения — зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний,
Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.
Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в различные периоды и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова.
Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 1930-е гг. в поведении отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.
Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.
Так например, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927—1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников в многих организациях США того времени. К этим нормам относились следующие:
• работник не должен вырабатывать продукции слишком много
или слишком мало — он должен выполнять свою норму, и только;
• работник не должен сообщать администрации какие-либо
сведения, способные нанести вред коллегам;
• работник не должен сохранять дистанцию или держаться
официально с коллегами, равными по должности;
• работник не должен общаться с руководителем больше, чем
со своими коллегами.
Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.
В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются следующие.
Подстановка личного мотива — нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.
Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.
Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.
Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.
Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности. Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.
С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:
• быстрый сбор необходимой информации для принятия
управленческих решений;
• способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
• оперативность доведения решений до исполнителей;
• обеспечение четкого выполнения решений;
• комплексный контроль за выполнением решений.
Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.
4 Мероприятия по повышению производительности труда
Основные направления поиска резервов роста производительности вытекают из самой формулы расчета ее уровня: ЧВ = ВП/Т, согласно которой добиться повышения производительности труда можно путем:
а) увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности организации, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
б) сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.
При этом возможны следующие варианты соотношения изменения объема выпуска продукции и затрат труда, которые должны учитываться при выборе управленческой стратегии по обеспечению роста производительности труда при существующих в данный момент экономических условиях:
а) происходит увеличение объема выпуска продукции при снижении затрат труда на ее производство;
б) объем продукции растет быстрее, чем затраты труда;
в) объем продукции растет при неизменных затратах труда;
г) объем продукции остается неизменным при снижении затрат труда;
д) объем продукции снижается более медленными темпами,
чем затраты труда.
Для успешного решения задач организации в условиях рынка необходимо создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.
Вывод об отсутствии мотивации у персонала можно сделать по коэффициенту текучести кадров и уровню прогулов, который в масштабе Беларуси колеблется от 3 % до 4 % в год. Такие показатели, как, например, отсутствие на рабочем месте, могут быть отражением того факта, что люди берут отгул, когда чувствуют, что «сыты работой по горло».
Однако создание лучших условий для персонала не всегда оказывается легким или автоматическим процессом.
Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.
В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.
Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это потому, что человек не мог выполнить свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.
Если же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.
Дисциплинарные взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.
Многие менеджеры считают мотивацию основным инструментом эффективного управления. Действительно, мотивация имеет важнейшее значение для увеличения производительности. Проблема состоит в том, что само понятие «мотивация» часто понимают неправильно. Чтобы она возникла, необходимы следующие факторы:
- компетенция, т.е. знания и умение, например, полученные в результате обучения.
- приверженность, т.е. наличие уверенности и мотивации для выполнения данного вида работы на данном рабочем месте.
Если присутствует только компетенция, а обязательства нет, производительность процесса может пострадать. Такие простые приемы, как «сказать» или «показать», не всегда работают, т. к. приверженность является внутренне формируемым понятием. Прежде всего, мотивация связана со следующими понятиями:
«Побуждение людей к качественной и добровольной работе».
«Стимулы к действию».
«Позитивно окрашенные вознаграждения».
«Целенаправленное поведение».
«Побудить людей делать то, что они хотят» (метод «пряника»), в отличие от манипулятивного подхода: «заставить людей делать то, что нам нужно» (метод «кнута»).
В соответствии с теориями мотивации для развития мотивации к труду необходимо наличие ряда стимулов.
Вот те стимулы, которые необходимо развивать для расширения источников мотивации:
- достижения: например, мишени, цели SMART, интересная работа,
- признание: например, создание «героев», признание заслуг,
- участие/ответственность: например, вовлеченность, управление по принципу достижения консенсуса,
- рост/перспективы: например, личное развитие, постоянное повышение квалификации,
- обратная связь/обмен информацией: например, справедливые похвалы и критика.
Характерной чертой стимулов является их кратковременность; как только наши потребности удовлетворены, степень воздействия стимула снижается. Так, например, деньги, как таковые, не являются мотиватором. Поэтому очень важно всегда иметь в запасе такие средства мотивации «на бис», которые могли бы продолжить временное воздействие на отдельного человека (мотиватора).
Все «препятствия» необходимо «привести в порядок» так, чтобы устранить источники недовольства. Это можно сделать по следующим направлениям:
- правила/управление делами: например, работа с документами, правила и процедуры,
- контроль: например, стили управления, обмен информацией,
- условия работы: например, отопление, освещение, чистота, безопасное оборудование,
- личные взаимоотношения: например, агрессия, социальные льготы, система смен,
- зарплата/выплаты/льготы: например, сравнение с другими, сроки пересмотра,
- гарантия занятости: например, обмен информацией, должностные инструкции.
В работе с «препятствиями» важнейшее значение имеет тот факт, что разрешение неудовлетворенности не приводит к мотивации, поскольку эти действия просто ликвидируют отдельный источник недовольства. Но если этот источник не удалить, он может вызвать негодование и перерасти в проблему: обида = неудовлетворенность = депрессия = разочарование = плохое выполнение работы = дисциплинарные взыскания.
Таким образом, работая с людьми, очень важно хорошо знать их и понимать потребности, необходимые им. Это помогает понять, что все люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в большей степени нуждаются в инструкциях и управлении, некоторые – в меньшей. Попробовать поставить себя на место другого человека – также очень полезный прием. Поэтому от менеджера или контролера в работе с персоналом требуется:
-уметь находить индивидуальный подход к мотивации персонала,
-уметь вести планирование и составлять план действий,
-способствовать развитию у работников позитивных привычек,
-уметь планировать мотивирующие действия к каким-либо событиям: праздникам (например, к Рождеству), к корпоративным событиям (например, прием на работу новых людей), к коммуникационным событиям (например, рассылке информационных бюллетеней) и к личным событиям (например, премия в связи с пятилетием работы в компании),
-вести учет мотивирующих мероприятий по отношению к определенной группе персонала, пересматривать и проверять результаты и изменять их по мере необходимости.
В процессе работы очень важно вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию.
В будущем, когда изменения будут происходить постоянно, управление ими станет повседневным делом. Подобный статус потребует от менеджера приобретения навыков самообразования, он будет постоянно находиться в состоянии активного обучения и иметь длительный план саморазвития.
Необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава организации. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и системы оплаты труда.
Заключение
Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия — на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.
Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.
Критерий эффективности — это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности. В промышленных организациях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.
Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.
Затраты на персонал могут быть исчислены на единицу мощности или на единицу прироста продукции, работ или услуг. Эти удельные затраты позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности организации. Интегральную оценку эффективности управления персоналом дает показатель статистической эффективности.
При проектировании структуры организации руководитель оценивает потребности в персонале: сколько потребуется работников, какой квалификации, образования, когда должен быть укомплектован штат работников, оценивает предложения на рынке труда.
В уже действующей организации руководители чаще всего решают задачи сокращения численности персонала либо привлечения дополнительных работников, а также оптимизации использования имеющегося штата работников в соответствии с их способностями, образованием, квалификацией и внутренней мотивацией. Успешное использование персонала невозможно без создания необходимых условий его развития: повышения квалификации работников, перепрофилирование, обучения вторым профессиям. Решение задач подбора и расстановки персонала организации осуществляется менеджерами по работе с персоналом. Четкое представление ими целей и задач, поставленных руководством организации, правильная организация работы и планирование является залогом успешной работы организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда : учеб. пособие для вузов / В. В. Адамчук, М. Е. Сорокина. ─ Москва : ЮНИТИ, 1999. ─ 407с.
2. Волков, О. И. Экономика предприятия : учебник / О. И. Волков. ─ Москва : Инфра-М, 2005. ─ 416 с.
3. Головачев, А. С. Экономика предприятия : учебное пособие для студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования по экономическим специальностям : в 2-х частях. Часть 1 / А. С. Головачев. ─ Минск : Вышэйшая школа, 2008. ─ 447с.
4. Иващенко. Н. П. Экономика фирмы : учебник / под общей редакцией проф. Н. П. Иващенко. ─ Москва : ИНФРА-М, 2006. ─ 528 с.
5. Ильин, А. И. Экономика предприятия : краткий курс / А. И. Ильин. ─ Минск : Новое знание, 2007. ─ 236 с.
6. Калинка, А. А. Экономика предприятия : учеб. пособие / А. А. Калинка. ─ Минск : Ураджай, 2009. ─ 256 с.
7. Лобан, Л. А. Экономика предприятия / Л. А. Лобан. ─ Минск , 1998. ─ 287с.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие // Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – С.31.
9. Нехорошева, Л. Н. Экономика предприятия : учеб. пособие / Л. Н. Нехорошева [и др.]; под общ. ред. Л. Н. Нехорошевой. ─ 2-е изд. ─ Минск : Высшая школа, 2005. ─ 383 с.
10. Панкевич, С. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / С. П. Панкевич // Планово-экономический отдел. ─ 2007. ─ № 7. ─ С. 55-61.
11. Панкевич, С. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / С. П. Панкевич // Планово-экономический отдел. ─ 2007. ─ № 7. ─ С. 33-45.
12. Почекина, В. В. Эффективность в международной экономике / В. В. Почекина. ─ Минск : Право и экономика, 2007. ─ 390 с.
13. Пивоваров, С. Э. Международный менеджмент : учебник для вузов / С. Э. Пивоваров, Д. И. Барлан ; под. ред. С. Э. Пивоварова. ─ Санкт-Петербург : Питер, 2000. ─ 624 с.
14. Раицкий, К. Л. Экономика предприятия : учеб. для вузов / К. Л. Раицкий. ─ Москва : ИВЦ «Маркетинг», 1999. ─ 693 с.
15. Русак, Е. С. Экономика предприятия : учебно-метод. пособие / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. ─ Минск : Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2007. ─ 322 с.
16. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учеб. пособие для вузов / Г. В. Савицкая. ─ 7-е изд. испр. ─ Минск : Новое знание, 2004. ─ 704 с.
17. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учеб. пособие / Г. В. Савицкая. ─ 7-е изд., испр. ─ Минск : Новое знание, 2002. ─ 704 с.
18. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Методологические аспекты / Г. В. Савицкая. ─ 2-е изд., испр. ─ Минск : Новое знание, 2004. ─ 160 с.
19. Стародубцева, В. К. Экономика предприятия : учеб. пособие / В. К. Стародубцева, Л. В. Решедько, О. А. Кислицина. ─ Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2004. ─ 239 с.
20. Стоянова, Е. С. Финансовый менеджмент / Е. С. Стоянова, Т. Е. Крылова, И. Т. Балабонов ; под общ. ред. Е. С. Стояновой. ─ 5-е изд., перераб. и доп. ─ Москва : Перпектива, 2002. ─ 378 с.
21. Стражев, В. И. Анализ хозяйственной деятельности промышленности : учебник / под общ. ред. В. И. Стражева. ─ Минск, 1999. ─ 462 с.
22. Сергеев, И. В. Экономика предприятия : учеб. пособие для экон. спец. вузов / И. В. Сергеев. ─ 2-е изд. ─ Москва : Финансы и статистика, 2000. ─ 304 с.
23. Сенько, А. Н. Экономика предприятия : учеб. пособие / А. Н. Сенько. ─ 2002. ─ 320 с.
24. Сидорский, С. С. Государственная программа и механизмы инновационного развития Республики Беларусь / С. С. Сидорский // Проблемы управления. ─ 2007. - №1. ─ С.6.
25. Степаненко, Д. О. Венчурная индустрия ─ важный компонент национальной инновационной инфраструктуры / Д. О. Степаненко // Директор. ─ 2008. ─ С. 68-70.
26. Тамашевич, В. Н. Наука, инновации и технология / В. Н. Тамашевич // Статистический сборник. ─ 2007. ─ С.14.
27. Хрипач, Я. В. Экономика предприятия / Я. В. Хрипач. ─ Минск : Экономпресс, 2000. ─ 464 с.
28. Шакуров А.Р., Щетинина Д.С. Аутсорсинг корпоративного университета: будущее профессионального образования сегодня // Alma mater (Вестник высшей школы). - 2009. - № 3.-с.50.
29. Экономика предприятия отрасли : курс лекций. Ч.1 / ВГТУ : сост. А. А. Кахро, Л. В. Демко. ─ Витебск : УО ВГТУ, 2003. ─ 45 с.
30. Экономика предприятия отрасли : курс лекций. Ч.2 / ВГТУ : сост. А. А. Кахро, Л. В. Демко. ─ Витебск : УО ВГТУ, 2003. ─ 67 с.
31. Экономика предприятия : учеб. для экон. спец. вузов / Л. Я. Аврашков [и др.] ; под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. ─ 2-е изд., перераб. и доп. ─ Москва : Банки и биржи: ЮНИТИ, 2000. ─ 742 с.
32. Экономика предприятия : курс лекций / В. А. Кейлер. ─ Москва : ИНФРА-М. Новосибирск : НГАЭиУ, 1999. ─ 123 с.
33. Экономика предприятия : учеб.-метод. пособие для повышения квалификации и переподготовки преподавателей и специалистов системы образования / Э. В. Крум. ─ Минск : РИВШ, 2005. ─ 152 с.
34.Экономика предприятия: Учебник/Под ред.А.Е.Карлика, М.Л.Шухгалтера. – М.: ИНФРА. – М., 2008.-567с.
35. Ясинский, Б. Три стратегии лидерства / Б. Ясинский // Маркетолог. ─ 2007. ─ №2. ─ C. 14-20.