Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение………………………………..…………………………………………….. |
3 |
|
1 Сущность и основные виды организационных структур……….……….…. |
5 |
|
1.1 Понятие организационной структуры и её сущность……………………….…. |
5 |
|
1.2 Виды организационных структур в управлении производством и их характеристика………………………………………………………………………. |
7 |
|
1.3 Методы и подходы к проектированию организационной структуры………… |
12 |
|
2 Анализ организационной структуры ООО «Леспромопт»……………..…... |
15 |
|
2.1 Краткая характеристика предприятия………………………………………….. |
15 |
|
2.2 Характеристика организационной структуры ООО «Леспромопт»…………. |
17 |
|
3 Проектирование организационной структуры управления ООО «Леспромопт»……………………………………………………………………….. |
30 |
|
3.1 Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием ООО «Леспромопт»…………………………………….…………… |
30 |
|
3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления предприятием ООО «Леспромопт»…………………………………… |
33 |
|
Заключение….……………………..………………….………………….……...….… |
37 |
|
Список использованных источников…………………..…….……………………… |
39 |
Введение
Актуальность темы. Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.
Не менее важной задачей построения структуры организации является обеспечение функциональных и производственных подразделений персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме конкурентного преимущества над соперниками при осуществлении одного или более видов деятельности, играющих важную роль в цепочке ценностей. Для этого нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями должен обладать персонал, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии.
При написании работы было использованы книги под редакцией Алексеевой М.М., Баженова Ю.К., Баканова М.И., Шеремет А.Д., Балабанова И.Т.,
Бердниковой Т.Б., Бернстайн Л.А.. Бобыкина В.И., Демидовой А.В., Ковалева В.В., Коласс Б., Кондратьева В.В., Новицкого Н.И., Никифоровой А.Д., Орловой А., Хухрина А., Панкова Д.А., Прохорова А.П., Райченко А.В., Родионовой В.М., Федотовой М.А., Русак Н.А., Савицкой Г.В., Селезневой Н.Н., Ионовой А.Ф., Финани др.
Цель курсовой работы - проанализировать организационную структуру предприятия и предложить пути по её совершенствованию.
Поставленная цель определила ряд основных задач, таких как:
1. Определить понятие организационной структуры и её сущность.
2. Рассмотреть виды организационных структур.
3. Изучить значение рациональной организационной структуры.
4. Провести анализ организационной структуры ООО «Леспромопт».
5. Предложить варианты проектирования организационной структуры ООО «Леспромопт».
Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока, к сожалению, не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит, потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.
Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, формализацией, соотношением централизации и децентрализации.
1 Сущность и основные виды организационных структур
1.1 Понятие организационной структуры и её сущность
Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации.
1. Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.
2. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений [4 ,279].
3. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.
Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации: [12, 143]
Структурное подразделение организации — группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
1.2 Виды организационных структур в управлении производством и их характеристика
В зависимости от характера связей между подразделени ями организации различают следующие категории организационных структур:
1. Бюрократические структуры (они относи тельно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
2. Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная [8, с. 106]
Бюрократические структуры управления. Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных пра вил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической, или традици онной, организационной структурой. Большинство современных орга низаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хоро шо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объектив ность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работ ников.
Линейная организационная структура управления.Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис.1.1.
Рис.1.1 - Схема линейной организационной структуры управления
Функциональная организационная структура управ ления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп равления. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному кри терию. Отсюда и название - функциональная структура управ ления.
Функции управления
и т.д.
Рис.1.2 - Схема функциональной организационной структуры управления
Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления. При такой структуре управления всю пол ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со стоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделе ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко водителя, либо непосредствен но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Рис. 1.3 - Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления
Дивизиональная организационная структура управления. Дивизиональная, или отделенческая, структура управления — наиболее распространенная форма орга низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятель ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опре деленных региональных рынках.
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию при были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки.
Рис. 1.4 Дивизиональная структура управления
Проектная организационная структура управления. Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ. Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая струк тура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия [11, с. 91].
Проектная структура — это временный орган управления, создан ный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников органи зации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
Бригадная организационная структура управления. Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей струк тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:
Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделе ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.
Рис. 1.5 Матричная структура управления
1.3 Методы и подходы к проектированию организационных структур
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
1) аналогий;
2) экспортно-аналитического;
3) структуризации целей
4) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий.
Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.
Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления. Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления.
К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации.
2 Анализ организационной структуры ООО «Леспромопт»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Леспромопт» было основано 20 января 2000 года на базе уже существовавшего леспромхоза. Имущество и доходы предприятия формируются за счет финансово- хозяйственной деятельности. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы.
ООО «Леспромопт» является юридическим лицом. Адрес предприятия: г. Хабаровск, ул. Пушкина, 23а.
Предметом деятельности ООО «Леспромопт» является:
1.Заготовка леса:
- Вырубка леса (верхний склад, находится в лесу);
2. Переработка заготовленной древесины (нижний склад, находится непосредственно на территории ООО «Леспромопт»);
3. Разделка хлыстового леса на сортименты;
4. Организация работы пилорамы: распиливание круглого сортимента на пиломатериалы (обрезной и не обрезной);
5. Погрузо-разгрузочные работы:
- приём вагонов;
- выгрузка вагонов на погрузо-разгрузочных площадках;
- погрузка и отправка грузов на транспорте заказчиков;
- технический уход за состоянием тупиков.
Исполнительным органом является администрация, возглавляемая генеральным директором. Финансово-экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.
Ниже приведем технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2010-2013 гг.
Таблица 2.1 - Финансовые результаты предприятия, тыс. руб.
|
Год Показатель |
2011 |
2012 |
2013 |
Изменение за период, % |
Изменение за период, тыс.руб. |
|
Выручка от реализации |
47367 |
50008 |
56335 |
118,9 |
8968 |
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
33290 |
40299 |
45753 |
137,4 |
12463 |
|
Валовая прибыль |
14077 |
9709 |
10582 |
75,2 |
-3495 |
|
Коммерческие расходы |
2119 |
2858 |
4543 |
214,4 |
2424 |
|
Управленческие расходы |
5581 |
5749 |
6320 |
113,2 |
739 |
|
Прибыль от продаж |
6377 |
281 |
1102 |
17,3 |
-5275 |
|
Чистая прибыль |
5529 |
5395 |
773 |
14,0 |
-4756 |
По данным таблицы 2.1 мы видим, что в течении трех лет происходит рост выручки от реализации в 2013 г. выручка составила 56 335 тыс. руб., что на 8968 тыс. руб. больше чем в 2011 г. (118,9%). Вместе с выручкой растет и себестоимость, в 2010 г. она составила 45753, что на 12463 тыс. руб. больше чем в 2011 г. (137,4%).
Снижение валовой прибыли за анализируемый период составило 75,2 %, а снижение прибыли от продаж составило 17,3 %. Это свидетельствует о недополучении прибыли из-за повышения управленческих и коммерческих расходов. Рост коммерческих расходов составил 214,4 %, а управленческие расходы возросли на 113,2 %. Также, из-за падения спроса на услуги предприятия в 2012 году, произошло снижение прибыли от продаж на 17,3 % по сравнению с 2011 годом. Чистая прибыль в течении трех лет снижается и к концу 2013 года составляет всего 14% от чистой прибыли 2011 года.
Рентабельность услуг в 2011 году составила 42,2%, в 2012 году 24,1%, в 2013 году рентабельность составила 23,1%. Рентабельность снижается, за счет увеличения себестоимости. Снижение рентабельности негативно влияет на деятельность предприятия.
2.2 Характеристика организационной структуры ООО «Леспромопт»
Структура управления ООО «Леспромопт» очень сложна, она представлена на рис. 2.1., это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Численность АУП и фонд оплаты труда
|
Категория служащих |
Штатная численность, чел. |
Средний ФОТ без надбавок, тыс.р. |
Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р. |
|
АУП |
159 |
438 |
452 |
Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.
Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Структура управления ООО «Леспромопт»
Рис.2.1 – Вид организационной структуры системы управления предприятием, до преобразований
Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:
- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;
-представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
-председательствует на общем собрании акционеров;
- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,
применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
-представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;
-имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми
-правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
-совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.
Существовавшая организационно-управленческая структура ЗАО "Электромонтаж" являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ЗАО "Электромонтаж" благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:
Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.
Основными из них можно назвать:
развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Леспромопт» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
большинство структурных подразделений ООО «Леспромопт» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
Структура управления ООО «Леспромопт», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.
3 Проектирование организационной структуры управления ООО «Леспромопт»
3.1 Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием ООО «Леспромопт»
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Преимущества дивизиональной структуры управления:
обеспечивает наличие многих центров прибыли;
позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
способствует профессиональному росту менеджеров;
способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.
Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:
изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
активный поиск новых рынков и проникновение на них;
возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.
Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;
могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).
Исполнительную власть в акционерном обществе осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.
Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.
Объединены отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:
- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;
- по капитальному строительству - с начальником УКСа. Упразднена должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.
Упразднена должность заместителя главного инженера по технике безопасности.
Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ООО «Леспромопт» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.
3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления предприятием ООО «Леспромопт»
Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие кан целярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу.
Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки.
Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия oпeративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.
Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.
Для расчета нормативной численности работников по функциям управления бюрократических организационных структур можно воспользоваться методикой, приведенной в таблице 2.3.
В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, то есть сок ращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менед жера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в ка честве первоочередной задачи.
Методика расчета нормативной численности при определении должностей подразделений бюрократических организационных структур:
у1 = 0,60 +0,206 х
у2 = 0,06 + 0,0925 х
у3 = - 0,26 + 0,2567 х
у4 = -1,66 + 0,6272 х,
где у1 – число заместителей начальника отдела; у2 – количество бюро в отделе (начальников бюро); у3 – количество групп (старших исполнителей); у4 – численность исполнителей; х – численность служащих отдела.
|
Наименование функций управления |
Формула для расчета |
Структурные подразделения и должности |
|
Делопроизводство |
Ч = 0,001376 х Фа/100+ 0,0061 х Р – 0,21239750=37,06 (38 чел.) |
Канцелярия, машинистки в отделах |
|
Организация труда и заработной платы |
Ч = 0,66025 + 0,012496 х Рппп = 5,94 (6 чел.) |
ОТиЗ, нормировщики в цехах |
|
Отбор и подготовка кадров |
Ч = 0,032408985 + 0,004346 х Р = 2,76 (3 чел.) |
Отдел кадров |
|
МТС, сбыт, транспортное обслуживание |
Ч = 1,9145109 + 0,001590 х Фа / 100 + 0,019156 х Рппп = 8,203 (9 чел.) |
Отдел МТС, кооперации, склад ГП, транспортный цех, отдел сбыта |
|
Техническая подготовка производства |
Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп – 0,528389 = 29,465 (30 чел.) |
Технолог, конструкторский отдел, БРиЗ, опытное производство, инструментальный цех, ЦЗЛ |
|
Бухучет и финансовая деятельность |
Ч = 2,7188761 + 0,000634 х Фа / 100 + 0,014826 х Рппп = 11,709 (12 чел.) |
Бухгалтерия, финансовый отдел |
|
Оперативное управление основным производством |
Ч = 0,000704 х Фа / 100 + 0,011870 х Ров – 0,25535779 = 5,663 (6 чел.) |
ПДО, диспетчеры в цехах |
|
Технико-экономическое планирование |
Ч = 0,013372 х Р + 0,003240 х Нп – 0,80393089 = 7,604 (8 чел) |
ПЭО, экономисты в цехах |
|
Ремонтное и энергетическое обслуживание |
Ч = 0,12480971 + 0,000569 х Фа / 100 + 0,012744 х Ров = 6,47 (7чел.) |
ОГЭ, ОГМ, ремонтно-механические и энергетические участки |
|
Стандартизация продукции, технологических процессов |
Ч = 0,012629 х Рппп + 0,002686 х Нп = 12,46 (13 чел.) |
Отдел стандартизации, ОТК |
где
1) численность производственного персонала, Рпп = 423 чел;
2) численность основных и вспомогательных рабочих, Ров= 496 чел;
3) общая численность работающих, Р = 628 чел;
4) стоимость активной части основных фондов, Фа = 4288 тыс. р.;
5) количество наименований продукции; Нп = 17 наим.
6) Ч – численность работников нормативная, чел.
В результате произведенных расчетов можно сделать вывод, что за место имеющихся 159 работников аппарата управления, предприятию достаточно 132 работников, это в свою очередь говорит о том что расходы на 27 служащих не рациональны. В связи с выше указанными сравнениями, явно видно что предприятию необходимо изменить свою организационную структуру системы управления. Предприятию ООО «Леспромопт» необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
Проект новой организационной структуры представлен на рис. 3.1.
Проект новой организационной структуры
Рис.3.1 – Проект новой организационной структуры системы управления предприятием ООО «Леспромопт»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания данной курсовой работы были изучены:
В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой структуры зависит успех всего мероприятия. Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.
1. Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.
2. Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги.
3. Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и тому подобное.
Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.
В данной работе проведен анализ организационной структуры предприятия ООО «Леспромопт» и предложены меры по его совершенствованию. Сделаны важные выводы по содержанию работы:
В соответствии со структурой управления ООО «Леспромопт» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик, бухгалтерия и отдел кадров.
Данная структура предприятия является линейной.
Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.
В процессе формирования предлагаемой организационной структуры управления ООО «Леспромопт» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «Леспромопт». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.
В предложенной организационной структуре управления у генерального директора появились два заместителя: заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству. Заместителю по общим вопросам подчинили: юриста, отдел кадров, бухгалтерию. Заместителю по производству подчинили: мастера верхнего клада, мастера нижнего склада, механика цеха.
Были определены управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Леспромопт», обязанности, ответственность и права подразделений и работников, характер соподчиненности между звеньями организации. При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.
Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Технический
директор
Главный управляющий
Функциональный руководитель Б: функция организации
Отдел-организационный
Функциональный руководитель А: функция планирования
Отдел-
плановый
Главный менеджер
Мастер участка 6
Мастер участка 5
Старший
мастер
Мастер участка 4
Мастер участка 3
Старший
мастер
Мастер участка 2
Мастер участка 1
Старший
мастер
Начальник
цеха
Начальник
цеха
Начальник
цеха
Директор по производству
Генеральный
директор
Директор
по управлению запасами
Директор
по маркетингу
Юридическая служба
Сектор социологических исследований
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Руководитель
Дивизион 1
Дивизион 2
Кадры
НИОКР
Финансы
Планирование
Снабжение
Бухгалтерия
Планирование
Производство
Сбыт
Цех № 1
Цех № 2
Снабжение
Бухгалтерия
Планирование
Производство
Сбыт
Цех № 1
Цех № 2
Руководитель
Руководитель проекта П 1
Функциональное подразделение по функциям Ф 1
Функциональное подразделение по функциям Ф 2
Функциональное подразделение по функциям Ф 3
Исполнительные подразделения
Руководитель проекта П 2
Руководитель проекта П 3
Исполнители проекта П 1
Исполнители проекта П 1
Исполнители проекта П 1
Исполнители проекта П 2
Исполнители проекта П 2
Исполнители проекта П 2
Исполнители проекта П 3
Исполнители проекта П 3
Исполнители проекта П 3
По проекту
П 1
По проекту
П 2
По проекту
П 3
Генеральный директор
Зам генерального директора по кадрам и режиму
Отдел охраны труда и безопасности производства
Отдел капитального строительства
Начальник капитального строительства
Главный бухгалтер
Зам.генерального директора по экономике
бухгалтерия
Финансовый отдел
Отдел экономического планирования и АХД
Отдел маркетинга
Отдел организации и оплаты труда
Зам.генерального директора по коммерческим вопросам
Отдел сбыта
Отдел маркетинга
Коммерческо-торговый отдел
Отдел снабжения
Начальник отдела кадров
Отдел кадров
Ген.конструктор
Информационно-вычислительный отдел
Отдел по режиму
Проектно-конструкторский отдел
Зам.ген.директора по гражданской обороне
Начальник штаба гражданской обороны
Штаб гражданской обороны
Юридический отдел
Социально-бытовые подразделения
Отдел охраны труда
Зам.ген.директора по технике безопасности
Генеральный директор
Зам генерального директора по кадрам и режиму
Отдел охраны труда и безопасности производства
Отдел капитального строительства
Начальник капитального строительства
Главный бухгалтер
Зам.генерального директора по экономике
бухгалтерия
Финансовый отдел
Отдел экономического планирования и АХД
Отдел маркетинга
Отдел организации и оплаты труда
Зам.генерального директора по коммерческим вопросам
Отдел снабжения
Начальник отдела кадров
Отдел кадров
Ген.конструктор
Информационно-вычислительный отдел
Отдел по режиму
Проектно-конструкторский отдел
Юридический отдел
Социально-бытовые подразделения
Отдел охраны труда
Зам.ген.директора по технике безопасности