Стадии Параметры

Бюджет \ контроль

Долгосрочное планирование

Стратегическое планирование

Стратегический менеджмент

Допущения

Прошлое повторяется

Тенденции сохраняются - экстраполяция

Новые явления \ тенденции предсказуемы

Частичная предсказуемость по слабым сигналам

Тип изменений

Медленнее реакции

Сравним с реакцией фирмы

Быстрее реакции фирмы

Процесс

Циклический

Реальное время

Основа Управления

Контроль отклонений

Предвидение роста, комплексное управление

Изменение стратегических основ и возможностей

Учет развития рынка и внешней среды

Акцент в Управлении

Стабильность \ реактивность

Предвидение

Исследование

Творчество

Период

С 1900 г.

с 1950-х гг.

с 1970-х гг.

с 1990-х гг.

Административная система

Рыночная система

Методику планирования определяет государство

Методику планирования определяет сама фирма

Производство плановой продукции, гарантированный сбыт

Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей

Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления

Взаимодействие фирмы с внешней средой

Максимальное использование ограниченных и централизованно распределяемых ресурсов

Формируются рынки ресурсов, но степень их развития разная

Дискретный характер планирования

Непрерывный характер планирования

Ориентация - на внутренние возможности Основа - планирование производства

Ориентация - на внешнюю среду Маркетинг как основа планирования

Понятие мотивации

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой, но в нашей стране понятие мотивации труда как экономического фактора появилось сравнительно недавно. Данный факт можно объяснить тем, что в экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли и, как следствие, негативно воздействовало на эффективность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании.
Мотивация человека понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение зависит от многих факторов, во многом индивидуального характера.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, какие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип основан на том, что путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования практически идентичен торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу».
Второй тип мотивации основан на формировании определенной мотивационной структуры человека, а основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые могут негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с определенными действиями или результатами. Однако данный тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но его результаты существенно превосходят результаты первого типа.
Одним из основных методов воздействия на человеческие ресурсы являются стимулы, которые выполняют роль носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Необходимо отметить то, что реакция на определенные стимулы различна.
Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование как воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожидания благ, побуждающих работника к действию, имеет различные формы. Так, в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, а суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления персоналом применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивации приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики человеческой деятельности:
— усилие;
— старание;
— настойчивость;
— добросовестность;
— направленность.
Человек может неодинаково выполнять свою роль в организации, так как одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение как моральное, так и материальное, а может делать ее потому, что стремится помочь организации добиться целей. Для управления необходимо знать направленность действий человека, однако не менее важно с помощью мотивации ориентировать эти действия в направлении определенных целей.
Таким образом, мотивацию можно определить как совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.
Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде 6 следующих стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разделения стадий и обособленных процессов мотивации.
Первая стадия: возникновение потребностей.
Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то необходимо. Проявляется она в определенное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Потребности могут быть самыми различными, но условно их можно разбить на три группы:
— физиологические;
— психологические;
— социальные.
Вторая стадия: поиск путей устранения потребности.
Так как потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее посредством удовлетворения, подавления или игнорирования, т. е. возникает естественная необходимость предпринять определенные действия.
Третья стадия: определение целей, направлений действий.
Человек фиксирует, что и с помощью каких средств он должен сделать, добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
— что я должен получить, чтобы устранить потребность;
— что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
— в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
— насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия: осуществление действия.
На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
^ Пятая стадия: получение вознаграждения за осуществленное действие.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
^ Шестая стадия: устранение потребности.
В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Характер мотивационного процесса зависит того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут изменяться в зависимости от времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и реакции на мотивационные воздействия. Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс уникальным и непредсказуемым, является различие мотивационных структур, степени влияния и зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае определенный мотив будет в различной степени действовать на поведение человека. Возможна и другая ситуация, когда два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата, но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае человек будет вести себя по-другому.
Отсюда следует, что поведение человека определяется совокупностью мотивов, которые могут находиться в определенной зависимости друг от друга в зависимости от степени их воздействия на личность.
Теории содержания мотивации и их использование в практике управления

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, какие факторы побуждают человека к деятельности.Первое упоминание о мотивации встречается в Библии, античных мифах и древних преданиях. В них подробно излагались методы «кнута и пряника», сокровища победителю, голову с плеч за отсутствие положительного результата. Во время выпуска книги А. Смита «Исследования о природе и причинах богатства» мотивация сводилась к стремлению достичь наиболее выгодного экономического положения и материального благосостояния. Далее Ф. Тейлор дополнил теорию Смита вознаграждением за проделанную работу, пропорциональностью трудового вклада, а главное — психологическими аспектами мотивирования трудового коллектива.
В настоящее время наиболее известными теориями мотивации являются:
— теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
— теория ERG, разработанная Альдерфером;
— теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
теория двух факторов Герцберга.
Теория иерархии потребностей Маслоу включает в себя следующие идеи и предпосылки:
— люди постоянно ощущают какие-то потребности;
— люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
— группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
— потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, и наоборот, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
— если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;
— обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
— потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;
— потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;
— потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего ypoвня.
В соответствии с теорией Маслоу существует 5 групп потребностей.
Физиологические потребности.
Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. К ним относят потребности в пище, воде, воздухе, т. е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т. д. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал «выживание» и рабочие условия не слишком отягощали существование.
Потребности в безопасности.
Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, необходима гарантия работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности за счет обучения и образования. Они стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд вышепрожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.
Потребности принадлежности и причастности.
Все стремления человека к участию в совместных действиях составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно проявлять дружеское партнерство, создавать необходимые условия труда, свойственные организационной психологии. Хороший результат дают групповая форма организации труда, коллективные мероприятия, выходящие за рамки работы (корпоративные вечеринки), а также признание за работником его коллективной ценности.
Потребности признания и самоутверждения.
Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными и уверенными в себе. Люди с доминированием этих потребностей стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данным типом необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т. д.
Потребности самовыражения.
Группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Люди с потребностью самовыражения открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми необходима постановка оригинальных заданий, позволяющих претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.
Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа потребностей. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная о динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако, как показывает практика, в концепции есть ряд недостатков. Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от таких ситуационных факторов как содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д. Во-вторых, жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу, не является закономерностью. В-третьих, удовлетворение потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.
Maслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать и усиливает свое действие по мере удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказать усиливающее воздействие на мотивацию.
^ Теория ERG (существование отношений роста) Альдерфера.
Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы.
Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу он считает, что таких групп потребностей существует три:
— потребности существования, к которым относятся безопасность и физиологические требования;
— потребности связи, включающие в себя потребность в общении, групповой принадлежности и социальной значимости;
— потребности роста, т. е. потребность в самореализации.
Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремления человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Mаслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребности безопасности, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т. д.
Эти три группы потребностей, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Например, если человек не может удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. Иерархия потребностей отражает восхождение от более определенных потребностей к менее определенным, т. е. происходит переключение на наиболее реальную потребность. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивации.
Теория Альдерфера, являясь относительно новой, недостаточно эмпирически обоснована. Тем не менее знание этой теории является необходимым для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивации, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
^ Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда эти потребности, если они присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом данные потребности рассматриваются как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта, обучения.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Человек с высоким уровнем потребности достижения предпочитает самостоятельно ставить цели, выбирая при этом умеренно сложные приоритеты и задачи, исходя из того, что может достичь и что сможет сделать. Важно отметить, что качество результата, а также работы необязательно являются наивысшими. В связи с тем, что коллектив людей с данной потребностью много и охотно работает и предпочитает не делиться работой с другими, совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.
МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Так, общества с высокой потребностью достижения имеют хорошо развитую экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.
Наличие у персонала высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствии с потребностями достижения работников.
В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей.
Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готов человек с высоким уровнем потребности достижения.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.
Потребность властвовать является третьей потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной ее направленностью является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и в противоположность этому стремление полностью отказываться от желания власти, полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют внимание на своей руководящей позиции в организации.

Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они мотивируют персонал для достижения целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Таким образом, потребность властвования для этих людей заключается не в стремлении к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремлении к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что также является стремлением к властному самоутверждению.

Для эффективности менеджмента преобладающее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому необходимо, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять, а с другой — способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была относительно слабо выражена.

^ Теория двух факторов Герцберга

заключается в том, что удовлетворенность человека своими действиями, состоянием, окружением и неудовлетворенность этим являются двумя полюсами, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от осуществляемого на человека воздействия его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться удовлетворенным и неудовлетворенным.

Удовлетворенность.

В 1950—1960-е гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом коллег провел исследование относительно факторов, оказывающих мотивирующее воздействие на поведение человека. Герцберг сделал вывод о том, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого распространения, и обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение, а так как они могут приводить к удовлетворению, следовательно, играют мотивирующую роль.
Неудовлетворенность

определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т. е. данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе их называют факторами «здоровья», подчеркивая этим то, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, такие условия на рабочем месте, как шум, освещенность, комфорт, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными и т. д. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом вследствие анализа факторов здоровья, является теория, заключающаяся в том, что при наличии у персонала чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует единый подход, объясняющий то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет принципиальные отличия. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория делает акцент на то, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношения отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Каждая из теорий получила широкое признание теоретиков и практиков и внесла существенный вклад в разработку теории мотивации. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, которая позволяет сделать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей соответствуют друг другу.
^

Теории процесса мотивации

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится и какие у него для этого есть возможности. Существует ряд теорий, которые рассматривают процесс построения мотивации и возможности ее реализации для достижения желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В соответствии с ними человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает расположение и осуществляет действия, приводящие к определенному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Целесообразным будет рассмотрение только наиболее важных теорий: теории ожидания, теории постановки целей, теории равенства и теории партисипативного управления.

^ Теория трудовой мотивации Аткинсона.

Д. Аткинсон одним из первых создал теорию, которая утверждала, что поведение человека представляет собой результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации ее восприятия.

Трудовая мотивация состоит из следующей взаимосвязи элементов:

— стремления к успеху;

— избежанию неудач;

— вероятности успеха;

— привлекательности успеха и благосостояния.

Согласно этой теории люди в большей степени ориентированы на успех, если на уровне подсознания стремятся выполнять трудовые функции средней сложности. Сложные, нетрадиционный работы реализуют люди, сознательно стремящиеся к успеху, самореализации, выходя за рамки организации. Отсюда следует, что теория трудовой мотивации Аткинсона дает положительный результат при выборе конкретного работника для выполнения определенной задачи с жестко регламентированным сроком исполнения, помогает прогнозировать результат от реализации.

^ Теория справедливости.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость ассоциируется с равенством, в сравнении отношений к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивая его действия с тех же позиций, что и действия других, то, ощутив справедливость отношения, чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

На влиянии данного фактора основана одна из теорий мотивационного процесса — теория равенства. Основателем теории является Стейси Адамс, который, проведя исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал ее положения. Основное положение теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Отсюда следует, что созданная в 60-е гг. XX в. С. Адамсом теория имеет своей целью получение сотрудником достойного вознаграждения за труд и потраченные силы. Адамс выдвинул идею о том, что человек может быть удовлетворен оценкой своего труда при существовании распределительной справедливости, которая выражается следующей формой:

^ Вознаграждение / личный вклад = вознаграждение / вклад коллеги

Эта формула, ее расчет свидетельствуют о наличии в оценке результатов труда несправедливости (в форме недоплаты или переплаты к зарплате) и показывают картину неравенства среди трудового коллектива.

Адамс сформулировал следующие принципы повышения эффективности управления организацией в условиях неравенства персонала:

— наблюдение за восприятием персонала личного вклада и получаемого вознаграждения;

— выражение личного вклада отдельного работника в общую работу и соответствующего вознаграждения в понятной форме;

— обязательное поощрение лучших работников;

— дифференцировать доходы так, как это повышает производительность труда и повышения уровня собственных результатов отдельного сотрудника;

— целесообразно снизить возможность смены эталона (коллеги, с которым происходит сознательное и бессознательное сравнение).

Теория равенства оперирует следующими основными категориями:

— индивид — человек, который дает оценку действий с позиций справедливости и несправедливости;

— сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий;

— воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности;

— воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т. д. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата;

— воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами;

— норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению.

В соответствии с теорией равенства человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство и стремится к поддержанию этого состояния. Равенство оказывает негативное воздействие тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации. К аналогичным тенденциям может приводить состояние неравенства, которое по теории Адамса представлено в 6 возможных реакциях индивида.

Во-первых, человек может решить для себя, что необходимо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату не намерен выкладываться». Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринять попытку увеличения вознаграждения, т. е. будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

В соответствии с данной теорией менеджер должен быть не только справедливым, но и создавать атмосферу не только видимого, но и реального равенства. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками и какие определенные меры работодателей они считают справедливыми.

В дальнейшем данная теория была дополнена теорией усиления мотивации Б. Скиннера и У. Хамнера и теорией ожидания.

^ Теория ожидания.

Данная теория разработана в 1930-е гг. Куртом Левиным, В. Врумом, а также Л. Портером и Э. Лоулером.

В соответствии с их концепцией процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:

— усилия;

— исполнение;

— результат.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации, исполнение — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня являются собственно результатами выполнения работы, осуществления действий. Они выражаются в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. д. Результаты второго уровня — это такие последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня и связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. На практике одной из форм результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т. д.

Исполнение отражает то, в какой степени для человека желателен каждый определенный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. исполнение отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную направленность, если же результат отрицается человеком, то отрицательную направленность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания зависят от опыта, глубины анализа и того, что привело к успеху или поражению. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получается равной 1.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т. е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и тому подобного с уровнем исполнения своей работы.

В теории ожидания считается, что для осуществления процесса мотивации должен быть выполнен ряд предварительных условий.

Такими условиями являются:

— наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

— наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность peзультатов второго уровня.

Таким образом, теория ожидания основана на предположении о том, что люди осуществляют свои действия в зависимости от последствий. Отсюда следует, что теория разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он стремится к достижению результата в соответствии со своим выбором.

^ Теория постановки целей.

Теория постановки целей основана на том, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом предполагается, что постановка целей выступает в роли сознательного процесса, а осознанные цели и намерения — тем, что определяет поведение человека. Основателями данной теории являются Э. Лок, Т. Райен, Г. Латэм.

В соответствии с базисной моделью, описывающей процесс постановки целей, человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет цели, к достижению которых стремится, и исходя из поставленных целей осуществляет определенные действия, т. е. ведет себя таким образом, чтобы достичь результата и получить от этого удовлетворение.

Между характеристиками целей и исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать усилия.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно зависит от четырех характеристик целей:

— сложность;

— специфичность;

— приемлемость;

— приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения, так как существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся недостижимые цели. В этом случае результат действий не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому, повышение целей, хотя оно и оправданно, может привести к повышению результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей. Конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. В то же время слишком большое сужение целей может привести к тому, что неучтенными могут остаться важные аспекты осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень ее восприятия как собственной. Она оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность, и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она как достижимая и какие выгоды могут быть получены. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые делают цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели, что очень важно для уровня и качества ее исполнения. Приверженность цели играет решающую роль на стадии исполнения, если трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они были на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. В данном случае руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны персонала и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на необходимом уровне.

Качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от таких двух групп факторов:

— организационные факторы;

— способности работника.

При этом данные группы факторов могут оказывать влияние не только на качество и содержание исполнения, но и на цели (оказывая опосредованное влияние на мотивацию) и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Так, например, если в работе слабо представлена обратная связь от результатов труда, то это может снизить степень влияния цели на усилия персонала для выполнения работы.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Если в результате выполнения определенных действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, а если негативный, то расстройство. При этом удовлетворенность или неудовлетворенность определяется внутренним и внешним процессами по отношению к человеку.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели, так как чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности, расстройства. Это в свою очередь может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует в форме благодарности руководства, продвижения по службе, повышения оплаты, похвалы коллег и так далее, то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.

Внешние процессы заключают в себе противоречие, которое оказывает двойственное воздействие на поддержание мотивационного процесса в эффективном исполнении. Суть этого противоречия состоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к снижению уровня мотивации. К обратному эффекту приводит понижение приверженности цели.

На наш взгляд, теория постановки цели не обладает унифицированной системой применения и не дает однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством либо же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать. Участие в постановке цели приводит к удовлетворенности, но сказывается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения. Также неопределенность возникает тогда, когда решается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: индивид или группа. Отсутствует однозначный ответ, определяющий приоритетность постановки целей перед индивидами или перед группой. В случае если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными членами. Это, с одной стороны, активизирует деятельность каждого, а с другой ослабляет дополнительный эффект, возникающий на основе синергии, порождаемой групповой работой. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но приводит к ослаблению индивидуальной конкуренции, тем самым снижая индивидуальную отдачу.

Концепция партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления основана на том, что если человек в организации заинтересованно принимает участие внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей. Партисипативное управление не только способствует более эффективному выполнению работы, но и более полной реализации потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации.

В настоящее время партисипативное управление связано с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому данную концепцию необходимо рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, персонал получает право самостоятельно принимать решения по поводу того, как осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может быть отнесена к выбору режима работы или средств ее осуществления. Во-вторых, персонал может привлекаться к постановке целей для решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. В-третьих, персоналу предоставляется право контроля за качеством и количеством осуществляемого труда и, соответственно, устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие персонала в рационализаторской деятельности, вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, предоставление права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

На практике данные направления осуществления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основные положения партисипативного управления могут быть соотнесены с теориями мотивации, опирающимися на анализ потребностей человека. Например, участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения.