Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 6
Організаційні патології розвитку підприємства
1. Поняття та види організаційних патологій.
2. Основні організаційні патології у розвитку підприємства: сутність та шляхи їхнього подолання.
1. Поняття та види організаційних патологій.
Організаційна патологія - стійке порушення оптимального функціонування і розвитку організації, нездатність її елементів виконувати задані функції.
Патології на підприємстві виникають у трьох проявах: у структурі організацій, в організаційних відносинах та в управлінських рішеннях. Розглянемо ці патології докладніше.
До патологій у структурі організацій відносять:
панування структури над функцією;
автаркія підрозділів;
несумісність особистості з функцією;
бюрократія.
До патологій організаційних відносинах відносять:
конфлікт;
некерованість;
безсуб'єктність;
перевага особистих відносин над службовими;
розсіювання цілей організації на рівні підрозділів і співробітників;
кліка.
До патологій управлінських рішеннях відносять:
маятникові рішення;
дублювання організаційного порядку;
ігнорування організаційного порядку;
розрив між рішеннями та їх реалізацією;
стагнація;
пригничення розвитку функціонуванням;
демотивируючий стиль керівництва;
інверсія.
Паталогії в структурі організацій.
Панування структури над функцією. Нерідко зріст організації призводить до утворення все нових і нових підрозділів. Структура стає усе більш різноманітною й складною, і узгодження дій між підрозділами стає все більш важкою працею, тому основні цілі досягаються повільніше, дорожче або частково.
Автаркія підрозділів. Мається на увазі замкнутість відділів, служб на власних завданнях, зосередженість їх на внутрішніх проблемах, причому у відриві від цілей, інтересів суміжних підрозділів і організації в цілому. Це помітно в прихованні своєї власної інформації, у таких рішеннях локальних проблем, які завдають шкоди спільній справі. Автаркія підрозділів приводить
до дезінтеграції організації, до руйнування її цілісності, єдності цілей і дій.
Несумісність особистості з функцією. Це коли індивідуальні здатності керівника не дають йому можливості виконувати покладені на нього обов'язки.
Бюрократія. Це слово занадто навантажене соціально-політичним змістом, тому управлінську сторону доведеться спеціально виділити. Ніхто не має сил повністю визначити працівникові всі варіанти його поведінки в різних ситуаціях, і в нього завжди залишається деяка легально припустима амплітуда вибору способу виконання своєї роботи. У юристів є навіть спеціальне позначення рішень, які віддаються на особистий розсуд працівника. Обсяг цього особистого розсуду дуже важко визначити, і іноді він може "приватизуватися" виконавцем для таких цілей, як самоствердження, підвищення свого статусу й іншої користі.
Патології в організаційних відносинах.
Конфлікт. Чи будь-який конфлікт патологія? Ні. Бувають конфлікти потрібні, корисні для організації. Отут ми маємо справу з позиційним конфліктом, коли інтереси різних груп об'єктивно протистоять. Як, скажемо, у суді є конфліктуючі функції - слідчого й адвоката. Їх "бій" полегшує судді пошук істини. Патологічними подібні конфлікти стають тоді, коли в них утягується додатковий міжособистісний зміст, коли вони переходять "на особистості". У такому випадку співробітництво між сторонами, конструктивна взаємодія між ними стають неможливими або вкрай утрудненими. Тоді цілі перестають бути загальними, люди не можуть знаходити спільні рішення.
Некерованість. Керованість - одна з найважливіших цінностей організації. Але вона ніколи не може бути повної, стовідсоткова керованість недосяжна. Тому та або інший ступінь некерованості існує завжди. Коли ж цей ступінь виявляється патологічним? Знов-таки, коли непогодженість цілей і дій, а також нездійсненість рішень ставлять під питання досягнення цілей організацією.
Безсуб’єктність. Ви, звичайно, зустрічалися в державних установах, та й у комерційних фірмах з такою реакцією на Ваше питання або прохання: "Це від мене не залежить", "Це мене не стосується", "Я не вповноважений" або "А при чому тут я?" І тоді доводиться найпростіше питання вирішувати на верхньому рівні організаційної піраміди. Таке виникає найчастіше зовсім не тому, що люди не прагнуть вирішувати Вашу проблему, а тому, що їм дійсно не дані відповідні повноваження, вони не суб'єкти своєї ситуації.
Перевага особистих відносин на службовими. Виникає при включенні в
організацію родинних, дружніх відносин, коли керівник змушений брати до уваги не тільки інтереси справи, але й привхідні сантименти. Однак відносини між керівниками й підлеглими, між співробітниками не можуть бути повністю рівномірними, вони містять у собі елементи більшої або меншої симпатії, і нерідко це шкодить бізнесу.
Розсіювання цілей. Припустимо, що в організації є мета, але досягтися її можна лише одним способом - розділити її на ряд підцілей, а ті, у свою чергу, на наступний ряд підпідцілей і так далі через усі організаційні рівні до останнього виконавця. А якщо ми якось умовно зберемо сукупність цілей, як вони розуміються на самому нижньому структурному рівні, то ми вихідну, загальноорганізаційну мету, можемо не отримати.
Кліка. Це змова працівників організації для використання її ресурсів у власних цілях, але на шкоду цілям самої цієї організації. Наприклад, група працівників непомітно намагається вмонтувати власний бізнес у роботу підприємства, що их найняло, поступово перетягаючи туди клієнтуру, експлуатуючи встаткування й марку фірми або репутацію, приміщення та ін.
Патології в управлінських рішеннях.
Маятникові рішення. Маятникові рішення виникають тоді, коли справжня проблема, яка прихована за ними, не пізнана або її не прагнуть вирішувати. Тоді прибігають до чисто структурних маніпуляцій ( об'єднати-роз'єднати, централізувати-децентралізувати й т.п.).
Дублювання організаційного порядку. Коли, наприклад, наказом або
розпорядженням працівникові пропонується робити те, що він і без того має виконувати згідно зі службовою інструкцією або положенням про підрозділ.
Ігнорування організаційного порядку. Перший керівник видає накази "через голову", на третій, четвертий і навіть п'ятий структурні рівні вниз, або коли забуваються раніше видані нормативи або розподіли повноважень, а рішення пишуться як би з "чистого листа".
Розрив між рішеннями та їх реалізацією. Керуюча підсистема організації не в змозі повністю контролювати керовану підсистему.
Стагнація. Цим терміном позначається нездатність організацій до вироблення й реалізації необхідних у ній змін.
Придушення розвитку функціонуванням. Коли керівники витрачають свою енергію на оперативне керування й дуже мало займається розвитком своїх організацій. Вони не бажають налагоджувати організаційний порядок, який тільки й здатний додати організації потрібний ступінь автоматизму у функціонуванні, визволивши лідерів для роботи на майбутнє.
Демовотивируючий стиль керівництва. Коли в організації спостерігається перевага стягень над заохоченнями.
Інверсвя. Мова йде про те, що іноді результати якихось рішень виявляються протилежними їхнім задумам.
2. Основні організаційні патології у розвитку підприємства: сутність та шляхи їхнього подолання.
На етапі зародження підприємства існують такі патології: невизначеність цілей, створення бізнесу з метою заробити багато грошей, спроба скопіювати чужий бізнес, відсутність уяви про сегмент ринку, у якому ви хочете працювати, «гора ідей», відсутність бізнес-планів, дуже повільний темп дій, недофінансування, неправильна структура власності.
Кожна справа по-перше здійснюється для реалізації якої-небудь ідеї. Але далеко не кожна ідея достатньо добра для того, щоб з неї можна було б отримати життєздатний бізнес. Ідея «Мі створюємо бізнес, тому що хочемо стати власниками бізнесу» - згубна ідея. Значно простіше запевнити себе в успішності свого бізнесу, ніж запевнити в цьому ринок. Для того, що побудувати бізнес, треба особисто бути професійним власником бізнесу. Ідея, що можна стати вільною людиною, створивши особистий бізнес – є міфом.
Якщо ваша ідея бізнесу полягає у заробітку грошей, таких бізнес може бути приречений з самого початку. Під час організації бізнесу треба передбачити ситуацію, у якій ви весь рік несете поточні витрати та не отримуєте ніяких доходів. Якщо можете собі таке дозволити – добре.
Якщо сього даний напрям бізнесу високоприбуткове та в нього легко увійти, то скоро прибутковість усіх бізнесів даного напряму буде прагнути до нулю.
Щоб зробити з бізнес-іидеї добрий бізнес, треба відмовитися від інших бізнес-ідей.
Необхідність існування доводити немає сенсу, тому що це – цілком зрозуміло, але що саме повинно включатися до нього? У бізнес-плані повинні бути видіповіді на такі запитання:
розмір початкових інвестицій;
необхідні ресурси;
кількість часу для організації та запуску бізнесу;
поточні затрати бізнесу;
джерела доходів, види товарів та послуг;
усі затрати бізнесу повинні бути розділені на змінні та постійні;
час початку продажів;
час згортання проекту у разі фіаско;
час для виконання плану продажів;
час виходу бізнесу на момент повернення інвестицій;
рівень прибутковості
На етапі зросту підприємства існують такі патології: праця наодинці, сімейність, манія величі, небажання наймати директора, деформація організаційної структури, відсутність мотивації у співробітників.
Праця наодинці. Багато власників все ж таки запускають свій бізнес особистими силами та не хочуть наймати співробітників. Тому може бути багато причин: невміння обирати кадри з відкритого ринку праці, неготовність брати на себе відповідальність за інших, небажання платити зарплату найманим співробітникам, відсутність грошей для виплати цієї зарплати тощо. Замість цього засновники вирішують працювати самостійно. Цей стан, коли вони не наймають співробітників, може продовжуватись роками. Засновники не думають про те, як побудувати систему бізнесу. Їх думки обмежуються тим, як організувати собі комфортні робочі місця. Якийсь час такі маленькі компанії зможуть існувати, але вони не розвиваються, не накопичують ресурси, не будують систему бізнесу. Серйозного положення на ринку вони зайняти не можуть. Саме тому такі підприємства приречені на погибель.
Додатковий фактор ризику. У цьому випадку вірогідність розвалу підприємства на ранній стадії праці набагато збільшується.
Нульовий етап нерозвиту бізнесу. Багато добрих бізнес-ідей не перетворюються у добрий бізнес. Таке може статися, навіть коли існують всі умови для його роботи. Тому є одна причина – дуже затягнутий етап запуску бізнесу. Період від прийняття рішення до запуску бізнесу – один з найбільш ризикованих. Поки бізнес не запущений у якомусь мінімальному обсязі, прибуток у цьому випадку дорівнює нулю, а затрати вже починають виникати. Існує навіть ризик загубити впевненість та відмовитись від бізнесу.
Принципове небажання власника наймати директора може привести до того, що власник ризикує залишитись у межах одного бізнесу.
Змога знайти професійного менеджера. Перекласти на іншу людину свої проблеми – не означає що вони вирішаться. В результаті більша кількість змог передати управління закінчується нічим. Рано чи пізно власник розуміє, що проблеми не вирішуються й нині. Керівник може вирішити деякі проблемні питання, але ніколи не зможе вирішити ті питання, які знаходяться у винятковій компетенції власника бізнесу.
Суміщення функцій. Після того, як кількість працівників на підприємстві досягає 30-50 чоловік, розвиток знову починає гальмувати. Здається, що зі збільшенням співробітників, вони збільшують постійні витрати, а об’єм завдань, які можуть вирішувати ці співробітники, практично стоять на місці. Бізнес не розвивається тому, що обов’язки перед клієнтами постійно порушуються. Дійсна причина полягає в тому, що більшість співробітників виконують функції «універсальних солдат». Для маленького бізнесу співробітники-«універсали» - необхідна умова для виживання. Коли бізнес стає більшим, ключові співробітники за звичкою залишаються універсалами. Спеціаліст може виконати за день набагато більше робот, ніж універсал. Коли постійно доводиться перемикатися між різними завданнями, ефективність неминуче падає.
Новітній товар та нові технології. Насправді, новинка – утримуючий фактор, який затримує продаж цього товару. Відомо, що є деяка група людей, яку можна віднести до групи новаторів, та вони із задоволенням придбають новий товар. Але проблема в тому, що така група складає лише 3% від загальної кількості покупців. Вивід на ринок принципово нових товарів та послуг – велике мистецтво.
Дешевше – на значить, що повинні придбати. Все залежить від того, чи еластичний ринок. Ринок є еластичним, якщо попит на товар зворотно залежить від його ціни, тобто більш дешеві товари придбають у більшій кількості, більш дорогі – у меншій. Але ринок держави є не завжди еластичним.
Пасивний підхід до продажів. Підприємці відмінно розуміють, що продажі – головний фактор життєздатності бізнесу. У той час є підприємці, які віддають перевагу побудові діяльності підприємства, організації праці персоналу. Логічно, що задля досягнення успіху треба суміщати усі фактори, віддаючи перевагу продажам. Треба ще розуміти, що неможливо привести клієнтів, не шукаючи їх, а сподіватись, що вони самі прийдуть. Винятком може бути ситуація, якщо Ваш бізнес – єдиний у своєму прояві на даному ринку.