Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 3. Планування проекту
Питання для обговорення
1. Структура та зміст проектного завдання.
2. Види планів в системі проектного менеджменту
3. Послідовність складання плану проекту.
4. Сутність структури розподілу робіт та правила структуризації проекту.
5. Типові помилки при структуризації проектів
6. Типи структурних моделей проекту
7. Види структуризації проектів
8. Для чого потрібка структуризація проекту, яка від цього користь?
Завдання 1.
Кейс «Ініціація проекту щодо мотивації персоналу у
супермаркеті «Наш»»
Директор супермаркету «Наш», почув на конференції від колег про ефективність немонетарних способів мотивації персоналу і вирішив підвищити зацікавленість продавців досить простим способом: ввести з використанням засобів інформаційних технологій щоденні вимірювання обсягів продажів по зонах відповідальності кожного продавця, а дану інформацію зробити публічно відкритою для всього персоналу. Він вважав, що дані про обсяги продажів не зможуть не активізувати додаткові зусилля торгових працівників по покращенню і закріпленню досягнутих результатів. Крім того, на його думку, доступність цієї інформації може простимулювати з боку торгових працівників додаткові заходи щодо раціоналізації їхньої діяльності, підвищивши до неї творчий інтерес. Порівняльний аналіз результатів продажів по однотипним зон відповідальності в різних супермаркетах торговельної мережі є додатковим джерелом мотивації торгового персоналу.
Проаналізувавши всі перераховані вище фактори директор магазину «Наш» вирішив звернутися до генерального директора мережі, так як йому необхідно було вирішити питання щодо практичної реалізації зазначеного мотиваційного механізму.
Обговорити цю пропозицію вдалося досить швидко: відразу після завершення черговій щотижневій «оперативки» у генерального директора виявилися необхідні 10 хвилин.
Не до кінця вислухавши, але зрозумівши суть пропозицій, генеральний директор підтримав перспективну ідею і запропонував почати діяти.
Окрилений успіхом, директор магазину «Наш» повернувся в свій кабінет і вирішив скласти план реалізації даної ідеї.
При складанні плану для нього стало очевидним, що зусиль лише безпосередньо підпорядкованих йому співробітників, буде недостатньо.
Він зрозумів, що для реалізації цієї роботи буде потрібно залучення інших відділів: по-перше, підрозділу інформаційно-технологічного забезпечення, по-друге, групи матеріально-технічного відділу - для відповідного дообладнання супермаркету; по-третє, фінансової служби - для розробки і узгодження бюджету; а також служби управління персоналом - для проведення тренінгів з продавцями за технологією роботи з новою системою і вдосконалення існуючих систем компенсації та заохочення, для створення системи передачі передового досвіду в мережі. Більше того, стало ясно, що поставити сам лаконічні й чіткі завдання цим підрозділам він не зможе, так як за багатьма параметрами цих завдань згадані підрозділи одночасно були носіями потрібної інформації.
Коло замкнулося. Директор ясно усвідомив, що потрапив, м'яко кажучи, в незручне становище. Руки у нього опустилися, від гарного настрою не залишилося й сліду.
Далі, прорахувавши ситуацію, що виникла ще на кілька кроків вперед, директор магазину «Наш» зрозумів, що, заручившись підтримкою генерального директора, він зможе звернутися до керівників кожного з задіяних для реалізації ідеї підрозділів, і, в цілому, вони, мабуть, підтримають цю ідею. Однак самі керівники при першій зустрічі не зможуть представити потрібної для розробки пропонованої системи інформації. Не зможуть вони дати і прямих завдань своїм співробітникам на реалізацію даної системи, так як самі не уявляють, що ж конкретно потрібно буде від їх підрозділів. Крім того, вони самі вирішити цю проблему не зможуть через відсутність конкретики і змушені будуть передоручити її комусь із співробітників. Треба добитися від кожного підрозділу виділення працівника, потім вступити з ним в контакт і пояснити, що від нього вимагається, а також познайомити його з товарознавцем супермаркету «Наш» для встановлення прямих робочих контактів. Плюс ще контроль і координація всіх цих сил, по суті, підпорядкованих іншим керівникам і виконують свої безпосередні обов'язки. І все це, посилаючись лише на усне схвалення генерального директора!
Де ж вихід і що говорити тепер генеральному, адже на черговий «оперативці» він точно не забуде запитати про початкових результати за проектом?
Провівши у важких роздумах всю другу половину дня, директор супермаркету «Сам» вирішив, що ранок вечора мудріший і тому поклав цю організаційну проблему на 1-2 дня «під сукно».
Дводенну перерву і погляд на проблему зі сторони дали свої результати. Директор ясно зрозумів, у чому повинна складатися організаційна схема вирішення даної задачі, і з наснагою приступив до підготовки відповідних документів...
Контрольне запитання по кейсу:
1. Які помилки допущені при ініціації проекту?
2. Вкажіть, у чому, на вашу думку, повинна була складатися організаційна схема втілення ідеї директора магазину «Наш» (через ланцюг яких організаційних заходів і розроблених документів він сподівався зробити процес реалізації ідеї керованим і виконуваним)?
Завдання 2. З метою підвищення ефективності діяльності підприємства на 40 % вирішено здійснити перехід на процесно-орієнтоване управління проектами. Для цього керівник роздрібного торгівельного підприємства ТОВ «Прогрес», на якому працює 600 осіб поставив менеджменту завдання скласти попередній план проекту та розробити робочу структуру проекту.
На підприємстві було затверджено наступний шаблон попереднього плану проекту: (курсивом виділено пояснення до заповнення попереднього плану)
Підприємств___________________
Попередній план проекту
|
Назва проекту |
|
|
Номер проекту |
При складанні документації до відкриття проекту ставиться прочерк |
|
Версія Плану проекту |
|
|
Ініціатор проекту |
|
|
Куратор проекту |
При складанні документації до відкриття проекту ставиться прочерк |
|
Менеджер проекту |
При складанні документації до відкриття проекту ставиться прочерк |
|
Дата розроблення даної версії |
|
|
Наказ про затвердження підписав |
|
|
Дана і номер наказу |
01. Резюме проекту
Наводиться коротка класифікація проекту за одним чи декількома ознаками (1-2 абзаци описаних основних параметрів проекту, мета та ресурси)
02. Відомість змін
|
Номер версії |
Зміни стосовно попередньої версії |
|
10 |
Стартова версія, попередньої версії немає |
|
Коротка інформація про зміни |
03. Ключові показники
03.01. Мета проекту
|
Бізнес-мета проекту |
Вигода для підприємства |
|
Технічна (продуктова) мета проекту |
Об’єкт, який з’являється після виконання проекту (матеріальний або нематеріальний актив) |
03.02. Ключові вимоги замовника
В залежності від виду продукту проекту наводиться набір мінімальних технічних параметрів, які описують продукт проекту
03.03. Обмеження
Наводяться директивні обмеження (наприклад виконати до конкретного часу, бюджет не повинен перевищувати раніше встановленого значення, може бути використаний лише раніше визначений персонал, вимоги щодо розміщення і т.д.)
03.04. Необхідні ресурси
|
Вимоги щодо персоналу |
|
|
Фінансові вимоги |
|
|
Ресурси, що не належить підприємству |
|
|
Інші ресурси |
03.05. Проектні етапи
|
№ |
Назва етапу |
Дата початку |
Дата завершення |
|
Управлінські етапи |
|||
|
Технічні етапи, продуктові |
|||
03.06. Ключові календарні події
|
Номер |
Назва етапу |
Дата події |
03.07. Ключові фінансові показники
03.08. Вимоги до взаємодії підрозділів
|
Назва підрозділу |
Обов’язки, повноваження |
Відповідальність |
03.09. Порядок контролю проекту
Можливий варіант контролю – виконується у відповідності до затвердженого контрольного списку робіт
При формуванні концепції проекту з переходу на процесно-орієнтоване управління було виділено перелік завдання, які необхідно вирішити для цього (контрольний список). Список завдань узагальнено в табл. 3.2. На основі цієї інформації необхідно сформувати робочу структуру проекту
Таблиця 3.2. Етапи розроблення і реалізації механізму процесно-орієнтованого управління підприємствами
|
№ |
Назва етапу |
Результат |
|
1 |
2 |
3 |
|
Етап 1. Усвідомлення керівництвом необхідності змін |
||
|
1.1 |
Усвідомлення змін у зовнішньому середовищі |
Неструктуризована інформація |
|
1.2 |
Усвідомлення змін у внутрішньому середовищі |
|
|
Етап 2. Формування спільного бачення проблеми |
||
|
2.1 |
Об’єктивна оцінка необхідності змін з використанням послуг зовнішнього консультанта чи ключового керівництва (менеджерів вищої ланки) |
Неструктуризована інформація |
|
2.2 |
Створення коаліції і усвідомлення необхідності та істинності причин змін менеджерами вищої ланки |
|
|
Етап 3. Діагностика і усвідомлення |
||
|
3.1 |
Визначення істинних причин виникнення проблем вищим керівництвом підприємств роздрібної торгівлі |
Неструктуризована інформація |
|
3.2 |
Визначення істинних причин виникнення проблем менеджерами нижнього рівня |
Неструктуризована інформація |
|
3.3 |
Узгодження отриманої інформації і визначення області проблем |
Протокол засідання |
|
Етап 4. Знаходження оптимального рішення |
||
|
4.1 |
Обґрунтування необхідності переходу на процесно-орієнтовану модель управління підприємствами роздрібної торгівлі |
Презентація процесно-орієнтованого управління |
|
4.2 |
Підготовка реципієнтів змін шляхом направлення на семінари з процесно-орієнтованого управління групи із числа співробітників |
Група спеціалістів, що отримала початкові знання з процесно-орієнтованого управління |
|
4.3 |
Інформування персоналу підприємства роздрібної торгівлі стосовно необхідності змін |
Наради |
|
Етап 5. Підготовчо-організаційний |
||
|
5.1 |
Укладення договору з консультантом чи консалтинговою фірмою, що сприятиме переходу на процесно-орієнтовану модель управління (у випадку використання послуг консультанта при впровадженні процесно-орієнтованого управління підприємствами роздрібної торгівлі) |
Договір |
|
5.2 |
Формування робочої групи для проведення зміни і оцінка їх готовності до змін на основі моделі «бажань і здібностей» |
Анкети на основі моделі «бажань і здібностей» |
|
5.3 |
Навчання та регламентація діяльності робочої групи з переходу на процесно-орієнтоване управління підприємствами роздрібної торгівлі |
Кваліфікована робоча група Регламент робочої групи |
|
5.4 |
Розробка документів, що регламентують управління проектом. Визначення термінів переходу на процесно-орієнтоване управління підприємствами роздрібної торгівлі |
Методика переходу на процесно-орієнтовану модель управління План проекту впровадження моделі процесно-орієнтованого управління підприємством роздрібної торгівлі |
|
5.5 |
Обґрунтування та виділення необхідних ресурсів для впровадження процесно-орієнтованого управління підприємствами роздрібної торгівлі |
План та доручення про виділення необхідних ресурсів |
|
Етап 6. Аналітично-систематизуючий |
||
|
6.1 |
Аналіз зовнішнього середовища підприємства роздрібної торгівлі |
Неструктуризована інформація у вигляді записів робочої групи |
|
6.2 |
Попередній аналіз стану документального забезпечення на підприємстві роздрібної торгівлі |
|
|
6.3 |
Проведення глибинного інтерв’ю співробітників підприємства роздрібної торгівлі |
|
|
6.4 |
Обговорення створених робочою групою записів на основі аналізу з широким колом компетентних осіб підприємства роздрібної торгівлі для усунення протиріч |
Протокол засідання |
|
6.5 |
Створення систематизуючої схеми процесів верхнього рівня на підприємстві роздрібної торгівлі |
Систематизуюча схема процесів |
|
6.6 |
Визначення процесів підрозділів на підприємстві роздрібної торгівлі |
Список процесів підрозділів |
|
6.7 |
Контроль досягнутих результатів та визначення готовності переходу до наступного етапу |
Звіт по етапу |
|
Етап 7. Інноваційно-організаційний |
||
|
7.1 |
Обрання підходу щодо методології та глибини деталізації процесів і здійснення опису процесів на підприємстві роздрібної торгівлі |
Описані процеси згідно обраної методології опису та визначеної глибини деталізації |
|
7.2 |
Оптимізація системи процесів на підприємстві роздрібної торгівлі |
Оптимізована система процесів на підприємстві роздрібної торгівлі |
|
7.3 |
Формування системи показників оцінки процесів на підприємстві роздрібної торгівлі |
Система показників оцінки процесів на підприємстві роздрібної торгівлі |
|
7.4 |
Регламентація процесів на підприємстві роздрібної торгівлі |
Регламенти процесів |
|
7.5 |
Оптимізація організаційної структури підприємства роздрібної торгівлі |
Нова організаційна структура підприємства Посадова інструкція Наказ про створення підрозділів |
|
7.6 |
Контроль досягнутих результатів та визначення готовності переходу до наступного етапу |
Звіт по етапу |
|
Етап 8.Підкріплення і узгодження |
||
|
8.1 |
Формування кадрового забезпечення процесно-орієнтованого управління підприємством роздрібної торгівлі |
Кваліфікаційні характеристики працівників |
|
8.2 |
Формування ефективної системи мотивації персоналу |
Положення щодо мотивації персоналу |
|
8.3 |
Залучення персоналу до управління процесами і здійсненням змін на підприємстві роздрібної торгівлі |
Регламент процесу управління на підприємстві роздрібної торгівлі |
|
8.4 |
Організація управління і постійного поліпшення процесу на підприємствах роздрібної торгівлі |
Регламент процесу управління |
|
8.5 |
Формування системи внутрішнього контролю на підприємствах роздрібної торгівлі |
Регламент внутрішнього контролю |
|
8.6 |
Формування процесної філософії на рівні підприємства шляхом роз’яснення переваг впроваджених змін |
Нова корпоративна культура Процесна філософія |
|
8.7 |
Контроль результатів по етапу. Аналіз результатів по контрольних точках |
Звіт по етапу |
|
8.8 |
Моніторинг результату впровадження процесно-орієнтованого управління підприємством роздрібної торгівлі |
Звіт з впровадження процесно-орієнтованого управління підприємством роздрібної торгівлі |
|
8.9 |
Розробка плану поширення результатів (за необхідністю) |
План поширення результатів |