Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Розділ 1
Теоретико - методичні основи оперативного управління виробництвом.
1. ФУНКЦІЇ І ЗАДАЧІ
ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ОСНОВНИМ ВИРОБНИЦТВОМ (ОУОВ)
Змістом оперативного управління основним виробництвом є встановлення місця (цеху, дільниці, робочого місця) і часу (кварталу, місяця, декади, зміни), виготовлення виробів, складальних одиниць, деталей; облік фактичного ходу виробничого процесу; визначення відхилень від зазделегідь встановленого плану і, нарешті, регулювання ходу виробництва, здійснюваного для того, щоб ліквідувати наслідки небажаних відхилень і забезпечити своєчасне виконання основних задач оперативного управління.(1;347)
Оперативне управління основним виробництвом здійснюється на основі плану виготовлення продукції, розробленого на рік (квартал).
Система ОУОВ являє собою складну організаційно-планову систему, що включає функціональну, елементну і організаційну підсистеми.
Функціональне розбиття характеризує коло функцій, які повинна виконувати система управління; поелементне основні елементи, з яких вона складається, і організаційна побудову системи управління.
У функціональному відношенні ОУОВ змінюється таким чином: на рівні управління підприємством воно полягає в організації рушення предметів в межах року, кварталу, місяця; на рівні управління цехом таке рушення здійснюється в межах кварталу, місяця, тижня (п’ятиднівки); на рівні управління дільницею в межах місяця, тижня (п’ятиднівки), діб, зміни і по годинах.
У поэлементному відношенні в залежності від рівня ОУОВ змінюється по: складу, що використовується і кваліфікації управлінського персоналу; математичному забезпеченню задач планування виробництва; складу і числу комплексів технічних засобів, що використовуються; складу календарно-планових нормативів; планово-обліковим одиницям, що застосовуються; складу і змісту планово-облікової документації; характеру і напруженості інформаційних потоків.
У організаційному відношенні система ОУОВ здійснює свої функції за допомогою: планово-диспетчерського відділу (ПДВ) на рівні підприємства; планово-диспетчерського бюро (ПДБ) на цеховому рівні; планово-управлінського персоналу дільниці на рівні дільниці.
Розглянуті підсистеми ОУОВ знаходяться в безперервній взаємодії, в якій надто важлива роль кожної.
До функцій системи оперативного управління виробництвом відносяться: керівництво як процес прийняття рішень; планування як процес визначення лінії поведінки об'єкта управління для досягнення даної мети; облік як процес контролю, аналізу і виявлення відхилень від заданої планом лінії поведінки об'єкта; регулювання як процес локалізації виникаючих відхилень і збереження заданої лінії поведінки керованого об'єкта.
Система ОУОВ включає об'ємне і оперативно-календарне планування, облік і диспетчирування.
У процесі об'ємного планування проводиться розподіл річної виробничої програми заводу в об'ємному (трудовому) і натуральному вираженні між цехами і дільницями (на квартал або місяць) відповідно до виділених ним трудових і матеріальних ресурсів. При рішенні задач об'ємного планування прагнуть до забезпечення рівномірного завантаження обладнання і робітників у всіх цехах і на дільницях підприємства. Одночасно необхідно забезпечити виконання заданих техпромфінпланом основних кількісних і якісних показників цехів і дільниць. Вирішуючи цю задачу, враховують, що по ряду позицій номенклатури зазделегідь встановлені терміни випуску деяких виробів. Внаслідок реалізації задачі оптимального розподілу річної виробничої програми по номенклатурі і об'єму по планових періодах року (кварталам або місяцям) визначається завантаження обладнання, оскільки показник завантаження враховується або в цільовій функції, або в обмеженнях.
Для рішення задач об'ємного планування широко використовуються методи математичного програмування. Значна специфіка в підході до задачі розподілу річної програми по планових періодах визначається типом виробництва.
Оперативно-календарне планування продовження і розвиток об'ємного планування. На цьому етапі об'єктом планування є окремі вироби, складальні одиниці, деталі і деталеоперації. Воно засновується на певних нормативах, що дозволяють здійснити зв'язок календарних планів і узгодження роботи взаємопов'язаних робочих місць, дільниць і цехів; ці нормативи також забезпечують найбільш ефективне використання ресурсів підприємства.; Такі нормативи називаються календарно-плановими. До числа їх відносяться: розміри і ритми партій деталей, складальних одиниць і виробів;тривалість виробничих циклів, випередження запуску і випуску партій деталей і складальних одиниць; заділи і нормативи незавершеного виробництва,
Оперативно-календарне планування здійснюється як на заводському, так і на внутріцеховому етапах. У задачі заводського планування входить визначення кількості і часу передачі по позиціях (деталей, складальних одиниць, •виробів), що плануються з цеху в цех по місяцях або кварталах. Частково ця робота може виконуватися на етапі об'ємного планування (для великих складальних одиниць або деталей). У задачі внутріцехового планування входить визначення місця і термінів початку і закінчення обробки кожної деталеоперації, їх груп або деталі загалом; складання календарного плану-графіка роботи дільниць (потокових і автоматичних ліній) цеху на місяць, декаду, доби і зміну. Календарний план-графік дільниці може відноситися до одного з трьох основних типів: подетально-поопераційному, подетальному і графіку-переліку деталей.
Подетально-поопераційні плани-графіки складаються в умовах крупносерийного виробництва. У серійному виробництві такі плани-графіки доцільно складати при порівняно невеликій номенклатурі деталей на дільниці.
У умовах дрібносерійного, а в ряді випадків і серійного типу виробництва побудова подетально-поопераційних календарних планів-графіків буває недоцільно. Велика питома вага дослідно-статистичних норм часу, часті порушення ходу виробничого процесу, недостатньо висока виробнича дисципліна приводять до так частих порушень плану-графіка, що стають практично неможливими його коректування і переробка. У цих умовах доцільно розробляти укрупнений план-графік. У ньому одиницею планування є не окрема деталеоперація, а деталь (складальна одиниця), для якої визначають час запуску партії в обробку і випуску з дільниці (цехи), т. е. здійснюється розробка подетального плану-графіка.
У умовах одиничного, а іноді і дрібносерійного виробництва" при виготовленні великих і середніх по розміру деталей з невеликою тривалістю виробничого циклу в ряді випадків розробляється графік-перелік деталей.
Правильність, надійність і ефективність рішення задач оперативно-календарного планування у великій мірі залежить від організації обліку, контролю і регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва.
Оперативний облік є найважливішою частиною ОУОВ. Він повинен відповідати ряду вимог, що забезпечують нормальне функціонування основного виробництва. У число цих вимог входять: єдність показників планування і обліку, достовірність, своєчасність, багаторазовість використання отриманої інформації. Оперативний облік робота трудомістка. Так, на середньому машинобудівному підприємстві щомісяця враховуються сотні тисяч деталеоперацій. Великі об'єми роботи по проведенню оперативного обліку вимагають як можна більшого скорочення даних, їх багаторазового використання і автоматизації робіт по проведенню обліку і передачі їх в ВЦ.
Для своєчасної фіксації і передачі оперативної інформації велике значення має периферійне обладнання, за допомогою якого формується документ і одночасно заповнюється машинний носій. Вдосконалення периферійної техніки є однією з найголовніших задач ефективного впровадження обчислювальної техніки в оперативне управління основним виробництвом.(1;350)
Оперативний облік ходу виробництва на міжцеховому рівні зводиться до визначення і зіставлення з планом: випуску виробів складальними цехами; випуску цехами і передачі на склади і в інші цехи деталей, їх комплектів, складальних одиниць. До задач внутріцехового оперативного обліку відносяться:
визначення виконання плану випуску деталей і складальних одиниць, а також плану виготовлення деталеоперацій і складальних одиниць дільницями; облік наявності і надходження заготівель, матеріалу, незавершеного виробництва. на дільниці і в цехи; облік браку по деталях і деталеопераціям і використання обладнання на дільницях; визначення виконання змінно-добових завдань дільницями .
Періодичність рішення облікових задач залежить від конкретних виробничих умов. Вони можуть вирішуватися щомісяця, раз в тиждень або декаду і щодобово. З метою скорочення вихідної інформації доцільно вести облік тільки по відхиленнях від встановлених зазделегідь планів. При цьому керівник відповідного рівня отримує необхідні йому дані про всі збої в ході виробничого процесу і може вжити заходів по їх ліквідації, а обсяг інформації, що поступає до нього, істотно скорочується.
При регулюванні ходу виробництва необхідно, по-перше, звести до мінімуму втрати відхилення від плану, а, по-друге, через деякий час відновити положення, ліквідувавши наслідки збою, і знов «увійти» в графік. Коректування плану-графіка може здійснюватися звичайними традиційними заходами і може бути автоматизоване. Серед традиційних заходів велике місце відводиться досвіду і інтуїції майстра (або диспетчера), який, використовуючи календарний графік і черговість виготовлення деталей, шляхом перестановки робітників, а іноді зміни режиму їх роботи, видачі резервної роботи і за допомогою інших аналогічних заходів регулює і, зрештою, відновлює хід виробничого процесу згідно з календарним графіком.
При великих відхиленнях від календарного графіка, коли вичерпані всі можливості його відновлення, для регулювання ходу виробничого процесу може бути використана електронно-обчислювальна техніка. Як правило, в такому випадку здійснюється повний перерахунок календарного графіка. Для скорочення об'єму робіт, пов'язаних з регулюванням виробництва, визначається оптимальна частота перерахунків календарних графіків. Для коректування планів-графіків звичайно застосовуються методи, що використовуються при їх побудові. Спеціальні алгоритми коректування плану-графіка можуть застосовуватися тільки в умовах масового і крупносерійного виробництва.
Оперативне управління основним виробництвом здійснюють: на рівні підприємства планово (виробниче)-диспетчерський відділ (ПДВ), на цеховому рівні планово-диспетчерське бюро (ПДБ) і на рівні дільниці майстер або диспетчер.. Для ОУОВ широко використовуються автоматизовані системи управління підприємством.
1.2. ЗАГАЛЬНІ ВИМОГИ ДО СИСТЕМИ ОУОВ І ЇЇ ЕЛЕМЕНТИ
Загальними вимогами, що пред'являються до системи ОУОВ, є наукова обгрунтованість, оптимальність, точність і оперативність керуючих рішень.
Наукова обгрунтованість системи ОУОВ передбачає обгрунтованість вибору елементів системи (планово-облікових одиниць, планово-облікового і планового періодів); вибору і розрахунку календарно-планових нормативів (періодичності і розмірів партій, тривалості виробничого циклу і випереджень запуску і випуску партій деталей і складальних одиниць, незавершеного виробництва і інших); побудови об'ємних і оперативно-календарних планів; системи контролю і регулювання виробництва і, нарешті, достовірність початкових даних. Для створення системи ОУОВ повинні широко використовуватися системний підхід, економіко-математичні моделі і обчислювальна техніка.
З науковою обгрунтованістю системи тісно пов'язана оптимальність керуючих рішень. Вимога оптимальності означає обов’язковість вибору (з безлічі можливих) таких економіко-організаційних рішень, пов'язаних з оперативним управлінням, які забезпечують мінімум або максимум цільової функції при наявності обмежень на ресурси. Показниками оптимальності економіко-організаційних рішень можуть бути різні показники (приведені витрати, рівномірність завантаження підрозділів, незавершене виробництво, тривалість сукупного виробничого циклу і інші), однак всі вони не повинні суперечити критерію оптимальності системи загалом. Для вироблення оптимальних рішень необхідне використання економіко-математичних моделей і обчислювальної техніки, які дозволяють цілеспрямовано здійснювати вибір найкращих варіантів керуючих рішень. Оптимальність рішень є найважливішою характеристикою якості управління, яка визначається відхиленням прийнятого рішення від оптимального по заданому показнику оптимальності системи оперативного управління виробництвом.
З науковою обгрунтованістю і оптимальністю пов'язана точність ОУОВ. Точність керуючих рішень можна розглядати як міра відхилення фактичних показників і параметрів, наприклад, об'ємного і оперативно-календарного планів цеху (дільниці) від прийнятих. Чим менше таких відхилень, тим вище точність, стабільніше, надійніше робота цеху (дільниці). Точність ОУОВ залежить від якості початкової інформації, міри реалізації прийнятих рішень і оперативності (своєчасність) зміни системи управління основним виробництвом під впливом різних обурюючих впливів.
Оперативність потрібно розглядати як своєчасність передачі початкової інформації про хід виробництва, швидку її обробку, своєчасне прийняття необхідних рішень і вплив на хід виробництва. Дотримання вимоги оперативності управління основним виробництвом забезпечується механізацією і автоматизацією труда, застосуванням обчислювальної техніки. Запізнення інформації приводить до того, що вона стає менш корисною і потрібною, у деяких разах навіть шкідливої, а рішення, що приймаються далеко не найкращими.
Різноманіття особливостей виробництва викликає необхідність створення різних систем оперативно-календарного планування. Під системою оперативно-календарного планування виробництва розуміється методика і техніка планової роботи, що визначається мірою, централізації планової роботи, планово-обліковою одиницею і диференціацією планових процесів, складом календарно-планових нормативів, а також складом, порядком оформлення і рушення планової і облікової документації.(2;146)
Вибір системи оперативно-календарного планування виробництвом зумовлюється типом і обсягом виробництва, номенклатурою і технічними характеристиками виробів, мірою уніфікації і сприймаємості деталей і складальних одиниць, а також виробничою структурою підприємства, цеху і дільниці.
У масовому виробництві частіше за все використовуються партійно-періодична система і система планування по ритму запуску (випуску).
; При партійно-періодичній системі відповідно до вимог збирання встановлюється певна періодичність виготовлення партій деталей і складальних одиниць, яка з урахуванням регулярного режиму їх комплектування і споживання перетворюється в стандартний календарний розклад роботи дільниці і цеху.
При системі планування по ритму запуску (випуску) здійснюється вирівнювання продуктивності всіх виробничих ланок дільниці. Планово-обліковими одиницями є виріб, складальна одиниця, деталь.
У серійному виробництві використовуються: система планування по цикловим комплектах (комплектно-групова система); по випередженнях; по комплектувальним номерам і по заділам.(
При плануванні по циклових комплектах деталі об'єднуються в групи (комплекти) в залежності від спільності періодичності їх виготовлення, тривалості виробничого циклу і маршруту рушення. „Отже, планово-обліковою одиницею є цикловий (груповий) комплект деталей. Для кожної групи деталей встановлюється диференційований термін подачі їх на збирання. Використання циклового комплекту дозволяє скоротити пролежування деталей і, отже, обсяг незавершеного виробництва, а також номенклатурний номер виробничої програми. Ця система застосовується, коли випуск виробів значний і їх виготовлення може бути розподілено на декілька місяців в річному плані; збирання порівняно довге (більше за один місяць) і трудомістке, що викликає необхідність в диференціюванні термінів подачі деталей.
При системі планування по випередженнях для кожної партії (серії) виробів, що виготовляються в попередній ланці, встановлюється випередження по запуску і випуску в порівнянні з подальшою ланкою виробництва. Планово-обліковою одиницею є комплект (серія)" однойменних виробів. Ця система є найбільш універсальною і поширеною у виробництві.
Система планування по комплектувальних номерах (машино-комплектна) характеризується тим, що виготовлення деталей і складальних одиниць для даної машини кожним подальшим цехом починається лише після постачання попереднім цехом всіх вхідних в неї деталей і складальних одиниць. Планово-обліковою одиницею є комплект деталей, складальних одиниць. Всім складальним одиницям, що підлягають укомплектуванню деталями кожного цеху протягом періоду часу, що планується, привласнюються порядкові номери. Останній номер привласнюється готовим виробам кожного найменування, які повинні бути випущені в плановому порядку. При цій системі планування терміни одночасного запуску і випуску всього комплекту деталей, як правило, не можуть бути додержані, що пояснюється вимогою рівномірного завантаження обладнання. Більшість деталей комплекту випускається раніше загального терміну їх готовності, т, б. пролежує між цехами в очікуванні наступної стадії виробництва. Це обмежує можливості застосування машинокомплектної системи. Вона використовується в серійному виробництві, коли число деталей, що входять в машинокомплект, невелике.
Система планування по заділам заснована на створенні нормативного незнижуючогося заділу по кожній деталі і складальній одиниці, рівень якого визначається нормативним випередженням. Розрахунок нормативних заділів і випереджень проводиться на основі планів-графіків роботи дільниць, тривалості виробничих циклів і добової потреби в деталях даного найменування. Після створення заділів відповідно до нормативів встановлюють всім цехам планові завдання в умовних комплектах без диференціювання по календарних випередженнях. Різниця між фактичним і нормативним заділами по деталі на певну дату являє собою число деталей, призначених для комплектації. Результат розподілу цієї різниці на число деталей, що складають один умовний комплект, визначає число виробів, забезпечених даною деталлю. Планово-обліковою одиницею системи планування. по заділам є умовний комплект, виготовлення якого забезпечує випуск продукції в заданому об'ємі на доби, пятиднівку, або виріб-представник.
Різновидом цієї системи планування є система “Р^Г”, розроблена Н. Н. Кантовим. Для забезпечення нормального процесу виробництва повинно виконуватися умова Р ^ Г, де Р розряд забезпеченості виробництва, характеризуючий заділ деталей в штуках п'ятиденної або добової потреби; Г - група деталей випередження. Якщо Р = Г, то випускається чергова партія деталей даного найменування. Якщо Р < Г', то для виконання виробничої програми витрачаються заділи і виникає необхідність у випуску чергової партії комплектуючих деталей. Ця система ефективна при безперервних збиранні і випуску деталей, оскільки перерви означали б пролежування великих заділів на всіх стадіях виробництва.
Різновидом і комбінацією машинокомплектної системи планування і системи планування по заділам є система, розроблена на Новочеркасськом електровозобудівельному заводі. Планово-облікова одиниця цей умовний виріб . Умовний виріб включає всі вироби, що виготовляються підприємством в періоді, що планується і що оцінюються по їх питомій вазі відносно виробу, прийнятого за умовне. У добовий комплект включається середньодобове число всіх виробів, що виготовляються і що випускаються в періоді, що планується. У даній системі планування використовується міжцехова картотека пропорціональності, з допомогою якою моделюється рушення деталей на умовному цеховому конвейєрі і відбивається стан виробництва на кожний даний момент по кожній деталі, що дозволяє регулювати число деталей в заділі або запуск її у виробництво. Застосування єдиного крізного плану-графіка дає можливість забезпечувати пропорціональність в роботі цехів і здійснювати ритмічний випуск продукції. Зміна програми викликає необхідність в процесі виробництва провести перерахунок умовних комплектів, а зміна конструкції виробу або технології його виробництва перегляд картотеки пропорціональності.
У одиничному і дрібносерійному виробництві найбільше поширення отримали позамовна і комплектно-складальна системи планування.
При позамовній системі планування для кожного замовлення (з урахуванням терміну його виконання) будується крізний календарний графік технічної підготовки виробництва і виконання замовлення, яке узгодиться з графіком підготовки і виробництва інших замовлень. Планово-обліковою одиницею для складальних цехів є замовлення, для обробляючих і заготовчих цехів комплект деталей на замовлення. При цій системі планування відбувається тривале пролежування деталей і складальних одиниць.
При комплектно-складальній системі планування подача деталей на збирання здійснюється в декілька черг у вигляді складальних комплектів. Для кожної черги встановлюється склад складальних комплектів, з яких збирається виріб. Термін подачі складальних комплектів визначається календарним випередженням початку даної черги збирання по відношенню до терміну випуску виробів. Планово-обліковою одиницею є комплект деталей на складальну одиницю.
Для уніфікованих і нормалізованих деталей (кріплення , які регулярно споживаються на збиранні, використовують систему планування «.на склад». Метою планування «на склад» є підтримка запасів деталей на складі, що гарантує безперебійне постачання складального цеху за допомогою своєчасного запуску партій деталей у виробництво. Средньоденна потреба складального цеху в цих деталях встановлюється виходячи з річної потреби в даній деталі.
Одночасно з встановленням планово-облікової одиниці здійснюється і вибір планово-облікового періоду. Під планово-обліковим періодом розуміється кратний місяцю відрізок часу, після закінчення якого цех або дільниця повинен відзвітувати про виконання планів по запланованій йому на цей період номенклатурі продукції. Тривалість прийнятого планово-облікового періоду визначає міру диференціації термінів запуску і випуску продукції в цеху або на дільниці і зумовлює масштаб укрупнення об'ємних розрахунків завантаження груп робочих місць при побудові оперативно-календарних планів виробництва.
Плановим періодом називається проміжок часу, протягом якого економічно доцільно і технічно можливо будувати оперативно-календарні плани роботи цехів і дільниць. Призначення планового періоду полягає в тому, щоб створити сприятливі умови для дійсного управління техніко-економічними показниками роботи цеху, дільниці, виконання своєчасної оперативної підготовки виробництва і, нарешті, для регламентування частоти побудови календарних планів роботи цехів і дільниць.
При виборі планово-облікового періоду необхідно, щоб його тривалість була рівна або кратна тривалості місяця, а приведені витрати, пов'язані з побудовою і регулюванням календарних планів роботи цехів і дільниць, були мінімальними.
При визначенні планового періоду доцільно, щоб його тривалість була однаковою для всіх підрозділів і служб об'єднання і рівної або кратної тривалості року, а також забезпечувала реалізацію мінімальних приведених витрат на розробку календарних планів роботи цехів і дільниць по цих планах.
1.3. ЦІЛІ І ЗАДАЧІ СИСТЕМИ ОУОВ
Метою ОУОВ в машинобудівному об'єднанні є забезпечення суворого виконання заданого плану випуску продукції по кількості і номенклатурі і у встановлені терміни на основі раціонального (оптимального) використання виробничих ресурсів, а також шляхом виявлення і мобілізації внутрішньовиробничих резервів.(1;356)
Відповідно для реалізації цієї мети необхідно- науково обгрунтована побудова і функціонування системи ОУОВ, яке повинно забезпечити рішення наступних задач: 1) повне, комплектне і рівномірне виконання виробничої програми при дотриманні директивних термінів випуску продукції;
2) повне і найбільш доцільне (оптимальне) використання засобів виробництва і трудових ресурсів об'єднання;
3) максимальне прискорення виробництва і забезпечення максимального використання оборотних коштів в стадії виробництва;
4) забезпечення умов, сприяючих розвитку передових форм організації труда у виробництві і соціалістичного змагання; 5) автоматизацію виконання основних планово-розрахункових, облікових робіт і отримання необхідної документації.
Рішення цих задач в умовах машинобудівного виробництва пов'язане зі значними труднощами. До цих труднощів відносяться: різноманітна і що часто міняється номенклатура виробів, що випускаються підприємствами і об'єднаннями; складний склад виробів (велике число складальних одиниць і деталей, що входять у виріб, багатоопераційність деталей); різна і нерідко велика тривалість виробничого циклу виготовлення виробів; великий, різноманітний і парк обладнання, що дорого коштує і технологічного оснащення; різноманітний професійний і кваліфікаційний склад працюючих; різнотиповий характер виробництва на більшості підприємств і об'єднань .
Однак сучасні досягнення науково-технічного прогресу дозволяють в значній мірі долати ці труднощі.
Науково-технічний прогрес в машинобудівних об'єднаннях (на підприємствах) реалізовується у двох основних напрямах. Перший напрям пов'язаний з впровадженням принципово нових знарядь праці (станків з ЧПУ, типу «обробляючий центр», роботів-маніпуляторів, гнучких автоматизованих виробництв і інших), прогресивних технологічних процесів. характеризується застосуванням сучасних технічних засобів для обробки, передачі, перетворення і відображення інформації (ЕОМ, термінальних пристроїв, коштів телеобробки), а також АСУ.
Завдяки використанню станків з ЧПУ і типу «обробляючий центр» зберігаються сприятливі умови для впровадження в цехах і на дільницях гнучких автоматизованих виробничих систем.
Впровадження нових коштів і технологічних процесів сприяє: відносному скороченню числа виробничих робіт в цехах і на дільницях внаслідок концентрації їх виконання на новому обладнанні, що зумовлює зменшення витрат машинного часу на побудову календарних планів; зменшенню тривалості виробничого циклу продукції за рахунок більш високої продуктивності нового обладнання і ефективність малоопераційних технологічних процесів, скорочення витрат міжопераційного часу, числа і вартостей контрольних і транспортних операцій; збільшенню надійності календарних планів виробництва і подовженню на цій основі їх життєвого циклу; підвищенню оперативності управління основним виробництвом в зв'язку з появою реальної можливості здійснити порівняно швидкий перехід від виготовлення одного предмета до іншого.
Науково-технічний прогрес виявляється і в необхідності обліку впливу застосування сучасних ЕОМ на вибір основних елементів системи оперативно-календарного планування.
Вплив сучасних ЕОМ на елементи системи оперативно-календарного планування виражається в наданні переваги більш деталізованим планово-обліковим одиницям: деталям, деталеопераціям. Слідством цього є звільнення апарату управління цехів від трудомісткої роботи, пов'язаної з розкриттям змісту укрупнених планово-облікових одиниць. Прийнята деталеоперація як планово-облікова одиниця створює сприятливі умови для прискорення складання змінно-добових завдань для окремих робітників і бригад дільниць цеху.
Аналогічний вплив спостерігається і відносно планово-облікового періоду. Так, замість місяця стає можливим застосовувати як планово-обліковий період пятиднівку або декаду.
Завдяки застосуванню ЕОМ для управління виробництвом стає можливим розробляти календарні плани роботи основних цехів на більш значні планові періоди в порівнянні з ручним способом їх побудови.
2. ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
І РЕГУЛЮВАННЯ ВИРОБНИЦТВА (ВИРОБНИЧЕ ДИСПЕТЧИРУВАННЯ)
2.1. СУТЬ І ЗАДАЧІ ВИРОБНИЧОГО ДИСПЕТЧИРУВАННЯ
Диспетчирування є складовою частиною оперативно-виробничого планування. Воно включає безперервний облік фактичного ходу робіт по виконанню встановленого плану виробництва і змінно-добових завдань; вживання оперативних заходів по попередженню і усуненню відхилень від плану і перебоїв в ході виробництва; виявлення і аналіз причин відхилень від встановлених планових завдань і календарних графіків виробництва і вживання оперативних заходів по ліквідації цих причин; координацію поточної роботи взаємопов'язаних ланок виробництва; організаційне керівництво оперативною підготовкою всього необхідного для виконання змінно-добових завдань і календарних графіків виробництва. Таким чином, диспегпчирування є безперервний централізований контроль і оперативне регулювання ходу виробництва з метою забезпечення рівномірного і комплектного виконання плану випуску продукції.(1;456)
Для ефективного виконання цих задач необхідно, щоб диспетчирування базувалося на обгрунтовано складених виробничих програмах і календарних планах-графіках і здійснювалося на основі точної і своєчасної інформації. Розпорядження повинні виконуватися швидко і чітко, а диспетчерська служба оснащуватися самими сучасними технічними засобами.
Зміст і методи оперативного контролю і регулювання багато в чому залежать від типу виробництва.
У серійному виробництві об'єктами диспетчерського контролю є терміни запуску і випуску партій деталей і складальних одиниць, стан складських заділів деталей і складальних одиниць і міра комплектної забезпеченості складальних робіт.
Контроль здійснюється відповідно до встановлених планів-графіків міжцехових подач або комплектування виробів деталями і складальними одиницями з урахуванням норм випереджень.
У масовому виробництві об'єктами диспетчерського контролю є дотримання встановлених ритмів роботи потокових і автоматичних ліній і норм заділів на всіх стадіях виробничого процесу. Контроль здійснюється застосовно до добових і часових графіків.
У одиничному і дрібносерійному виробництві об'єктами диспетчерського контролю є терміни виконання робіт по окремих замовленнях. Диспетчерський контроль здійснюється застосовно до розроблених циклових або мережевих планів-графіків виконання замовлень.
Найважливішою умовою безперебійного виконання виробничих завдань є своєчасна і комплектна технічна підготовка виробництва виробів. Тому диспетчерське керівництво виробництвом повинно здійснювати поточну ув'язку роботи підрозділів технічної підготовки виробництва, а також керувати комплектуванням технологічного оснащення і необхідних матеріалів.
При будь-якому типі виробництва незмінними об'єктами диспетчерського контролю залишаються випуск заводом товарної продукції і забезпечення виробництва всім необхідним. Регулювання ходу виробництва не повинне здійснюватися по відхиленнях, як це має місце в цей час на багатьох підприємствах. Регулювання по відхиленнях не є ефективним напрямом, оскільки йому не належить профілактичний характер. Такий напрям вимагає значних матеріальних витрат, пов'язаних з оплатою понаднормових робіт і відносним зростанням дефектної продукції.
Більш ефективним є напрям, який зводиться до створення виробничих умов, що забезпечують виконання плану-графіка протягом певного, досить тривалого періоду часу.
Підтримка ритмічного ходу виробництва забезпечується попередженням, а у разі виявлення швидким усуненням 1 відхилень в ході виробництва, що в значній мірі залежить від вибраного кроку регулювання. На різних машинобудівних заводах встановлюється різний крок регулювання. Так, за крок регулювання в автомобілебудуванні прийнятий 1 ч. Він включає час очікування, отримання і обробок інформації, часу аналізу отриманих результатів і прийняття рішення. Одним з шляхів підвищення ефективності регулювання є максимально можливе скорочення перших складових кроку регулювання, що може бути досягнуто автоматизацією процесів збору, обробки і видач інформації, т. б. впровадженням АСУП.
У гнучких автоматизованих виробництвах (ГАП) підвищується вимога оперативності до регулювання. Важливо, щоб керуючі сигнали, що забезпечують реалізацію постійних або змінних цілей, вироблялися в реальному масштабі часу і використовувалися в процесі функціонування виробничої системи. Особлива увага повинно приділятися прогнозуванню можливих простоїв у виробничому процесі і завчасному вживанню заходів по їх попередженню і ліквідації.
У ГАП можливі організаційно-технічні простої, пов'язані з надійністю обладнання, і організаційно-дисциплінарні, зумовлені дисципліною труда і його організацією. Компенсація простоїв повинна бути забезпечена створенням дійової системи оперативного регулювання, що можливо тільки при правильному визначенні можливих сбійних точок в ході виробництва.
2.2. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ АПАРАТУ ЗАГАЛЬНОЗАВОДСЬКИЙ І ЦЕХОВИХ ДИСПЕТЧЕРСЬКИХ СЛУЖБ
На більшості машинобудівних заводів диспетчерська служба основного виробництва має триступінчату будову: виробниче (планово)-диспетчерський відділ (ПДВ) заводу планово-диспетчерське бюро цеху диспетчер (плановик) дільниці.
На середніх і малих підприємствах ПДВ очолює начальник виробництва, який одночасно є і головним диспетчером заводу. На великих заводах крім начальника виробництва є начальник ПДВ заводу. ПДВ заводу складається з групи диспетчирування основного виробництва і диспетчерського бюро. ПДВ підлеглі також склади готових деталей і складальних одиниць.
Диспетчерське бюро очолюється головним диспетчером, якому підлеглі центральний диспетчерський пункт (ЦДП) заводу, група диспетчирування цехів основного виробництва і група обробки виробничої інформації. Поточний контроль і регулювання ходу виробництва здійснює апарат ЦДП заводу, до складу якого входить старший диспетчер, змінні диспетчери і техніки-оператори. ЦДП заводу повинен бути оснащений необхідними технічними засобами зв'язку прийому і передачі виробничої інформації. Персонал ЦДП заводу стежить за виконанням планів-графіків в поточні доби, здійснюють контроль всіх служб заводу за дотриманням термінів виконання робіт, пов'язаних з поточним ходом виробництва. Кожний виконавець ЦДП виконує певний комплекс робіт. Старший диспетчер ЦДП виявляє в цехах і службах стан об'єктів виробництва і виконання встановлених планів-графіків, вживає необхідні заходів по усуненню відхилень, що є, регулює хід виконання аварійних робіт, готує диспетчерські наради, складає і погоджує проекти розпоряджень начальника ПДВ, аналізує причини невиконання розпоряджень, встановлює нові терміни їх виконання. Змінний диспетчер ЦДП контролює і регулює хід виробництва, розглядає взаємні претензії цехів і відділів заводу, доводить їх до виконавців і приймає по них відповідні рішення, контролює і забезпечує дотримання термінів виконання наказів і розпоряджень, складає зведення невиконаних і прострочених наказів, розпоряджень і претензій, контролює використання обладнання і робочої сили, збирає і готує чергову інформацію про хід виробництва. Технік-оператор ЦДП приймає і передає накази і розпорядження керівництва заводу і начальника ПДВ, що стосуються поточного виконання виробничої програми, приймає запити і претензії цехів і відділів заводу, здійснює пошук на території заводу керівників цехів і служб, передає оперативну інформацію про хід виробництва керівництву заводу.
Розпорядження змінного диспетчера ЦДП цехам основного виробництва, що стосуються черговості виконання робіт і термінів, є обов'язковими і підлягають виконанню всім персоналом цехів. На заводах звичайно встановлюється цілодобове чергування змінного диспетчера, що забезпечує спадкоємність роботи і найбільш ефективне спостереження за оперативною підготовкою виробництва. Змінний диспетчер заводу приходить на загальнозаводський диспетчерський пункт, як правило, за 30 мін до початку зміни. Здаючи чергування, змінний диспетчер повідомляє зміннику про виконання добового плану випуску продукції, заходи, прийняте для ліквідації виробничих неполадка, і про виконання розпоряджень головного диспетчера або начальника виробництва. Всі ці відомості оформляються диспетчерським рапортом, що поступає до головного диспетчера заводу.
Група диспетчирування цехів основного виробництва складається з ведучих інженерів і диспетчерів-кураторів, які закріплені за випускаючим або обробляючим цехом (або групою цехів). Група диспетчирування здійснює підготовку і реалізацію заходів щодо попередження відхилень, що намічаються від запланованого ходу виробництва, координацію виробничих зв'язків між цехами, цехами і службами заводу, цехами і відділами заводоуправління, організацію безперервного контролю за матеріальною і технічною підготовкою виробництва. Роботу диспетчерів-кураторів контролює ведучий інженер. Він контролює також стан заділів на складі готових деталей, готує диспетчерські наради, що проводяться начальником виробництва, бере участь в нарадах, що проводяться начальниками обробляючого і складального цехів, контролює і регулює хід комплектації виробів складальних цехів.
Облік і контроль виконання плану випуску товарної продукції і міжцехових подач здійснюється безпосередньо на календарних планах-графіках, отриманих від бюро оперативно-календарного планування.
Комплекс робіт, що виконуються ПДВ заводу, визначений посадовими інструкціями.
Важливою формою оперативного керівництва виробництвом є загальнозаводські диспетчерські наради, що проводяться щодня начальником виробництва або головним диспетчером і кожної декади директором заводу. Диспетчерські наради дозволяють виявити взаємні претензії цехів з питань виконання виробничої програми, а також неполадка в роботі і швидко вжити необхідні заходів для їх усунення. У диспетчерських нарадах беруть участь начальники цехів і відділів, керівники загальнозаводських обслуговуючих господарств, начальники планово-диспетчерського бюро, ведучі інженери бюро оперативно-календарного планування планово-диспетчерського відділу. Вказівки, що даються на диспетчерських нарадах, фіксуються змінним диспетчером в протоколі наради. Контроль за виконанням цих вказівок є одним з основних обов'язків диспетчерської служби.
Черговий диспетчер веде диспетчерський журнал, в який вносяться всі розпорядження вищестоящих керівників і самого диспетчера з терміном виконання на протязі доби. У цьому журналі фіксуються взаємні претензії цехів, дозвіл яких вимагає втручання диспетчера. Розпорядження з терміном виконання, що перевищує доби, записуються диспетчером в контрольну картку термінів, в якій вказується, від кого і кому віддано розпорядження, його зміст, термін і результат виконання. Картка ставиться в картотеку контрольних термінів за роздільник, відповідний терміну виконання цього розпорядження. Оскільки роздільник поточного дня переставляється в самий кінець картотеки, то контрольні картки, в яких термін виконання розпорядження доводиться на даний день, виявляються відкритими. Це дозволяє диспетчеру своєчасно перевірити виконання кожного розпорядження.
Оперативний контроль і регулювання виробництва в цеху здійснюється планово-диспетчерським бюро (ПДБ), основною роботою якого є поточна підготовка і контроль ходу виробництва відповідно до складеного змінно-добового завдання.
Черговий диспетчер цеху є оперативним керівником своєї зміни. У зв'язку з цим для цехових диспетчерів встановлюється позмінне чергування. Передачі чергування передує ознайомлення змінника з ходом виробництва і виконанням завдань дільницями. Диспетчерська служба цеху по претензіях, що поступили від виробничих дільниць і служб цеху, вживає по них відповідні заходів, веде диспетчерський журнал і картотеку контролю термінів, готує матеріали до диспетчерської наради і бере в ньому участь. У цехових диспетчерських нарадах беруть участь старші і змінні майстри і інші керівні працівники цеху, пов'язані з виробництвом. Диспетчерські наради проводяться для перевірки ходу виконання виробничої програми цеху, усунення неполадка, що виникли в роботі, а також перевірки виконання розпоряджень диспетчерської служби заводу і начальника цеху.
Планово-диспетчерське бюро цеху щодня представляє в планово-диспетчерський відділ заводу рапорт про виконання виробничої програми за добу. Крім того, планово-диспетчерське бюро цеху регулярно докладає змінному диспетчеру заводу про виконання отриманих від нього розпоряджень і вказівок.
Контроль і регулювання ходу виробництва на дільницях здійснюють старші і змінні майстри і диспетчери дільниць. При виявленні неполадка в роботі диспетчер вживає заходів до їх усунення. Так, у разі невиходу робочого диспетчер через майстер дає вказівку про заміну його робітником з даної або іншої дільниці, припиняє виконання менш термінової операції для виконання замість її більш термінової. При відсутності матеріалу або технологічного оснащення диспетчер з'ясовує можливість термінового його отримання. При короткочасних затримках в отриманні бракуючого матеріалу або оснащення диспетчер вносить зміни в змінно-добові завдання, використовуючи для цього резервні роботи. У окремих випадках може бути прийняте рішення про виконання роботи в третю зміну або передачі її на іншу дільницю і навіть в інший цех.
Розділ 2 Оцінка оперативного управління виробництвом по ВАТ “Ковельсільмаш”
1.1 Техніко-економічна характеристика підприємства ВАТ «Ковельсільмаш».
ВАТ «Ковельсільмаш» було засновано 22 жовтня 1991 року. Нові ідеї і сучасний підхід до справ в поєднанні з професіоналізмом і багаторічним досвідом співробітників фірми в сфері виробництва дозволили підприємству за короткий період часу завоювати довір'я партнерів, як України так і в інших країнах СНД, ближнього і далекого зарубіжжя. У цей час «Ковельсільмаш» співробітничає з подібними йому фірмами в Італії, Польщі, Беларусиї і в Росії.
Основним напрямом діяльності фірми є виробництво та реалізація сільскогосподарської техніки та запасних частин до неї , і іншої техніки .
Технико-економічні показники діяльності ВАТ ”Ковельсільмаш” за 1998 рік приведені в табл. 1.1.
Таблиця № 1.1
Техніко-економічні показники.
|
Показники |
1997р. |
1998р. |
Зміни +/- |
ТЕМП ЗРОСТАННЯ % |
|
1. Среднєспискова чисельність працівників, чол. |
1100 |
1100 |
---- |
---- |
|
2. Середньорічна вартість ОФ тис. Грн. |
---- |
322100 |
322100 |
|
|
3. Середньорічна вартість залишків оборотних коштів тис. Грн. |
408850,5 |
1756240 |
1347389,5 |
430 |
|
4. Виручка від реалізації в порівнянних цінах, тис. грн. |
19962200 |
23677900 |
3715700 |
118 |
|
5. Витрати на виробництво реалізованій продукції, тис. Грн. |
17512600 |
20228600 |
2716000 |
115 |
|
6. Прибуток від реалізації продукції, тис. Грн. |
244960 |
344930 |
99970 |
141 |
|
7. Витрати на 1 грн. Реалізованої продукції, грн/грн. (п.5/п.4) |
0,88 |
0,85 |
-0,03 |
96 |
|
8. Фондовіддача на 1 грн ОФ, грн/грн (п.4/п.2) |
---- |
73,5 |
73,5 |
|
|
9. Фондоозброєність, грн./чол (п.2/п.1). |
---- |
536,8 |
536,8 |
|
|
10. Продуктивність праці, грн/грн (п.4/п.1). |
33270 |
39463 |
6193 |
118 |
|
11. Рентабельність продажу %, (п.6/п.4). |
12 |
15 |
3 |
125 |
За даними таблиці спостерігається поліпшення основних показників підприємства за 1998 рік. Виручка від реалізації виросла на 3715700 тис. грн. в звітному періоді в порівнянні з минулим. Незважаючи на збільшення витрат на виробництво реалізованої продукції в абсолютному вираженні на 2716000 тис. грн., їх частка у виручці від реалізації знизилася на 4%. Також позитивним результатом діяльності є збільшення рівня рентабельності продажу на 25% в порівнянні з минулим періодом.
2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ, ЇЇ ВІДПОВІДНІСТЬ МЕТОДОЛОГІЧНИМ ВИМОГАМ.
Дивись схему Організаційної структури управління підприємством.
Існуюча на підприємстві ОСУВ є штабною, оскільки вся дана система замкнена на лінійних керівниках відповідного рівня. Генеральний директор, діючий на основі Статуту і що здійснює оперативне керівництво заводом, безпосередньо штабу не має, в його підкоренні знаходиться Рада директорів, що є виконавчим органом, але даний орган складається з лінійних керівників. У Раду директорів входять всі менеджери вищого рівня, що відповідає за конкретні напрями діяльності заводу. Штабом даних менеджерів є сукупність спеціалізованих відділів, на чолі з відповідним лінійним керівником, який відповідає напрямі система є найбільш складно керованої і може вийти з під контролю. Ця лінія є «вузьким місцем» в ОСУВ. Більша кількість керованих ліній, чим у генерального директора, має також директор по капітальному будівництву і соціальному побуту, але у нього кількість керованих ліній відповідає нормам керованості.
Комерційний директор відповідає за управління процесами постачання і збуту. У його підкоренні знаходяться наступні відділи: відділ комплектації, що відповідає за комплектацію виробів купованими напівфабрикатами, транспортне управління, що займається організацією і здійсненням перевезень, відділ постачання виробляє постачання матеріалів необхідних для виробництва, йому підкоряються бази і склади підприємства.
Директор по економіці займається регулюванням відносин, зумовлених економічною середою. Йому підкоряються планово-економічний відділ, що займається поточним і перспективним плануванням собівартості виробів і визначенням цін на них, головний бухгалтер і бухгалтерія, що підкоряється йому, провідний облікову політику на підприємстві, фінансовий відділ, що здійснює управління грошовими потоками на підприємстві.
Директор по маркетингу і зовнішньоекономічним зв'язкам управляє маркетинговою діяльністю на підприємстві і розвитком зовнішньоекономічних зв'язків підприємства. Він керує центром маркетингу, якому підкоряється відділ збуту, що займається процесом відвантаження виробів.
Директор по капітальному будівництву і соціальному побуту керує процесом капітального будівництва і соціальною сферою підприємства. Йому підкоряється управління капітальним будівництвом, здійснююче житлове і внутрішньозаводське будівництво, а також капітальний ремонт, і об'єкти соціальної сфери: БК «Обрій», підсобне господарство, дитячі сади,СК «Батьківщина».
Технічний директор керує технічною політикою на підприємстві, у нього є заступник технічного директора, що займається питаннями розробки, впровадження нової техніки. Технічному директору підкоряються відділ головного конструктора, що займається розробкою нових і вдосконаленням виробів, що є, відділ головного технолога, який відповідає за стан контрольно-вимірювального обладнання, відділ головного технолога, розробляючий технологічні процеси на підприємстві, відділ технічного контролю, що займається питаннями якості продукції, відділ надійності і експлуатації, провідний випробування виробів, відділ техніки безпеки, що забезпечує безпечні умови праці, відділ інструментального господарства(інструментальний завод), виготовляючий необхідний інструмент і технологічне оснащення, відділ головного механіка, що займається всіма видами механічних робіт, АСУ, що здійснює автоматизацію робіт, відділ головного енергетика, що відповідає за забезпечення заводу різними видами енергії, і АСУ в даному відділі, пожежна частина, що забезпечує пожежну безпеку на заводі.
3.1. Система календарно-планових нормативів .
Система оперативного управління основним виробництвом базується на системі календарно-планових нормативів .
Календарно-планові нормативи – це сукупність норм і нормативів по найбільш ефективній організації виробничого циклу в часі та просторі на основі раціональних принципів його організації .
Отже , розглянемо це на практиці :
На даному підприємстві масовий тип виробництва . Це видно з того , що під час тривалого терміну на підприємстві випускається обмежена номенклатура виробів , що і характерно для підприємств які спеціалізуються на випуску сільскогосподарських машин .
На даному підприємстві при виготовленні сільскогосподарської техніки використовується спеціалізоване , вузькопрофільне обладнання .
Для організації масового типу виробництва визначають такі календарно-планові нормативи :
ЦЕХ №1
Партія деталей з 100 шт. проходить обробку на механічній дільниці
|
№ операції |
Операція |
Тшт, хв |
|
|
1 |
Токарна |
10 |
|
|
2 |
Фрезерна |
18 |
|
|
3 |
Шліфувальна |
20 |
Процент виконання норм на дільниці 115 . Після першої і третьої операції деталі піддаються вибірковому контролю (10 % від партії ).
Трудомісткість контрольної операції на деталь 3 хв.
Транспортування партії з однієї операції на іншу вимагає 15 хв. Тривалість контрольних і транспортних операцій перекривається на 30 % тривалістю технологічних операцій . Після другої операції партія пролежує в міжопераційній кладовій півзміни .
Дільниця працює в дві зміни .На дільниці використовується послідовний вид руху .
Для знаходження тривалості виробничого циклу партії нам перш за все потрібно визначити :
Тm(пос) =
де n – кількість деталей в партії , шт.
t – норма штучного часу на операцію , хв
m – число операцій технологічного процесу .
Тm = (10+18+20)*100/1,15*60*7*2 = 4,97роб.днів
Tк = 3*100*0,1*2/60*7*2 = 0,071роб.днів
Ттр = 15*2/60*7*2 = 0,136роб.днів
4. Тривалість міжопераційного зберігання :
Тхр = 0,5/2 = 0,25робднів
5. Тривалість міжопераційного часу:
Тмо = Тк+Тmр+Тхр
Тмо = (0,071+0,036)*0,7+0,25 = 0,33роб.днів
Тц = Тm+Тмо
Тц = 4,97+0,33 = 5,3 роб.днів
Отже , на прикладі даної дільниці ми визначили тривалість виробничого циклу партії деталей .
А на прикладі механічної дільниці цеху № 2 ми розглянемо як визначати оптимальний розмір патійдеталей і періодичність її випуску :
Місячна програма механічної дільниці складає 1100 деталей .
Дуталі проходять слідуючий технологічний процес :
|
№ операцій |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Операція |
токарна |
Фрезерна |
протяжна |
шліфувальна |
|
Тшт , хв |
6,0 |
4,9 |
3,0 |
4,0 |
|
Тп.з , хв |
20 |
60 |
35 |
30 |
Середній процент виконання норм 120 . Коефіцієнт Кд = 0,06 .
Дільниця працює в дві зміни , 22 робочих дня в місяць .
nmin = Тпз/Тшт*Кд
де Тпз – підготовчо-заключний час на партію ,хв
Тшт – норма штучного часу , хв
Кд – коефіцієнт , що являє собою допустиме співвідношення між підготовчо-заключним і штучним часом на провідній операції .
nmin = 60/4.9*0.06 = 204шт.
5*(1100/220)
R = 220/(1100/22) = 4,4роб.днів
Отже , ми на прикладі двох цехів ВАТ “Ковельсільмаш” розглянули ступінь застосування системи календарно-планових нормативів .
3.2. Диспетчерська служба .
На ВАТ “Ковельсільмаш” дисперчерування представлено диспетчерською групою яка безпосередньо підпорядковується помічникові технічного директора .
Група диспетчирування цехів основного виробництва складається з ведучих інженерів і диспетчерів-кураторів, які закріплені за випускаючим або обробляючим цехом (або групою цехів). Група диспетчирування здійснює підготовку і реалізацію заходів щодо попередження відхилень, що намічаються від запланованого ходу виробництва, координацію виробничих зв'язків між цехами, цехами і службами заводу, цехами і відділами заводоуправління, організацію безперервного контролю за матеріальною і технічною підготовкою виробництва. Роботу диспетчерів-кураторів контролює ведучий інженер. Він контролює також стан заділів на складі готових деталей, готує диспетчерські наради, що проводяться начальником виробництва, бере участь в нарадах, що проводяться начальниками обробляючого і складального цехів, контролює і регулює хід комплектації виробів складальних цехів.
На підприємстві також розроблені посадові інструкції для старшого диспетчера диспетчерської групи і диспетчера диспетчерської групи . Див.додаток
Розділ 3 Пропозиції з удосконалення системи оперативного управління виробництвом .
1. Покращення організаційної структури управління виробництвом .
Структура апарату управління повинна бути оптимальною , коли встановлюються раціональні зв’язки при найменшому числі ступенів управління , гнучкою та простою . Вона повинна забезпечувати економічність управління . Основна мета цієї вимоги полягає в тому , щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат . Для удосконалення вже існуючої організаційної структури управління виробництвом нам потрібно сформувативсебічно обгрунтовані структурні підрозділи .
Для обгрунтованого вибору того чи іншого варіанту внутрішньої структури необхідно проаналізувати організаційно-технічні умови та кількість структурних одиниць , що входять до його складу . Для цих цілей можна використати метод ,з допомогою якого отримані наступні залежності :
Y1 = 0.60 + 0.0206X ;
Y2 = 0.06 + 0.0925X ;
Y3 = -0.26 + 0.2567X ;
Y4 = -1.66 + 0.6272X ;
де Y1 – число заступників керівника відділу ;
Y2 – кількість бюро у відділі (керівників бюро) ;
Y3 - кількість груп (старших виконавців) ;
Y4 – чисельність виконавців ;
X – чисельність службовців у відділі .
Таблиця 1 Штатний розклад
|
№ п/п |
Назва підрозділів |
Всього Чол. |
|
1 |
Управління технічного розвитку та якості |
70 |
|
2 |
Управління маркетингу |
35 |
|
3 |
Управління матеріально-технічним забезпеченням |
12 |
|
4 |
Фінансово-бухгалтерське управління |
20 |
|
5 |
Юридично-претензійний відділ |
5 |
|
6 |
Штаб ЦО |
10 |
|
7 |
Відділ охорони праці і навколишнього середовища |
2 |
|
8 |
2 відділ |
6 |
|
9 |
Диспетчарське бюро Всього |
20 180 |
Таблиця2 Порівняння розрахункової та фактичної чисельності ІТП і службовців
|
№ п/п |
Назва посадових категорій |
Загальна чисельність |
+ |
- |
|
|
Розрахункова |
фактична |
||||
|
1 |
Керівники підрозділів |
8 |
8 |
||
|
2 |
Заступники |
9 |
10 |
1 |
|
|
3 |
Начальники бюро |
16 |
11 |
5 |
|
|
4 |
Старші виконавці |
43 |
28 |
15 |
|
|
5 |
Виконавці |
99 |
123 |
24 |
|
|
ВСЬОГО |
175 |
180 |
5 |
Таблиця 3 Чисельність працівників управління укрупнених підрозділів по категоріях
|
№ |
Структурні Підрозділи |
Чисельність |
В тому числі |
|||||||
|
Заст.нач.від |
Нач. бюро |
Ст. виконавці |
Виконавці |
|||||||
|
нормат |
факт |
норм |
факт |
норм |
факт |
нормат |
факт |
|||
|
1 |
УТРЯ |
70 |
2 |
2 |
7 |
4 |
17 |
10 |
42 |
53 |
|
2 |
Упр маркет. |
35 |
1 |
1 |
3 |
2 |
9 |
6 |
20 |
25 |
|
3 |
УМТЗ |
12 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
6 |
6 |
|
4 |
ФБУ |
20 |
1 |
2 |
2 |
2 |
5 |
4 |
11 |
11 |
|
5 |
ЮПВ |
5 |
1 |
1 |
- |
- |
1 |
1 |
2 |
2 |
|
6 |
Штаб ЦО |
12 |
1 |
1 |
1 |
- |
3 |
1 |
6 |
7 |
|
7 |
2 відділ |
6 |
1 |
1 |
- |
- |
1 |
1 |
2 |
3 |
|
8 |
Дисп.бюро |
20 |
1 |
1 |
2 |
2 |
5 |
2 |
11 |
14 |
При вдосконаленні організації системи управління ми об’єднали відділ охорони праці зі штабом цивільної оборони. Також при детальному розгляді кількості працюючих в кожному відділі ми можемо зробити висновок , що за розрахунковими данними нам необхідно скорочувати кількість виконавців .
Після детального аналізу організаційної структури управління виробництвом ми повинні скоротити одного заступника начальника відділу у фінансово-бухгалтерському управлінні .
Також необхідно скоротити 21 виконавця з числа управлінського персоналу .
При скороченні цих робітників ми отримаємо економію на заробітній платі .
Для знаходження кількості з-економлених коштів за рік ми візьмемо посадові оклади даних робітників за 12 місяців + нарахування на заробітну плату в розмірі 37,5 % .
Кз = 120 грн * 12 + 37,5 % = 1440 + 540 = 1980 * 21 = 41580 грн
Отже , при скороченні даних виконавців ми за рік зекономимо 41580 грн.
Покращення оперативного управління на підприємстві потребує від нас :
Розглянемо ці питання більш конкретно .
При визначенні тривалості виробничого циклу в цеху № 1 ми розраховували тривалість технологічного циклу виходячи з того що деталі обробляються послідовно . Тепер буде доцільно визначити тривалість технологічного циклу при паралельному русі .
Вона визначається за формулою :
Тm(пар) =
Т m(пар) = (10+18+20)+20(100-1) / 1,15*60*7*2 = 2,09 роб.днів
Отже , після заміни послідовного виду руху на паралельний ми маємо зменшення тривалості технологічного циклу на 2,88 роб. дні .
При цьому також зменшиться тривалість виробничого часу :
Тмо = 2,09 + 0,33 = 2,42 роб. днів
Для покращення самого управління на підприємстві нам потрібно ввести посаду “ Менеджер з оперативного управління “.
Менеджер з оперативного управління повинен очолювати відділ оперативного планування і диспетчерське бюро і підпорядковуватись безпосередньо заступнику генерального директора з економіки .
Ввівши цю посаду на підприємстві нам потрібно розробити посадову інструкцію , яка б регулювала і вказувала права , обов’язки та функції менеджера з оперативного управління .
Така посадова інструкція розроблена .
Див. додаток