Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
6. Управление сроками проекта
Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершением проекта.
Управление сроками по PMI включает в себя шесть процессов, пять из которых касаются планирования сроков. Однако в большинстве случаев результатом планирования сроков является расписание, то есть календарно-сетевой график проекта. Поэтому многие компании рассматривают процесс планирования сроков проекта как единый процесс, не разбивая его на подпроцессы.
В нашем курсе мы будем рассматривать процесс планирования сроков как единый процесс с учетом входов, выходов и инструментов по всем пяти процессам PMI.
6.1.
Планирование сроков
Планирование сроков (табл. 6.1) включает в себя следующие процессы:
Так как в реальности все эти процессы происходят одновременно, причем для их выполнения чаще всего используется информационная система, мы будем рассматривать процессы как единое целое и в одном разделе.
Таблица 6.1.
Планирование сроков
|
Входы в процесс |
Методы и инструменты |
Выходы из процесса |
|
Определение состава операций |
||
|
Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса Базовый план по содержанию |
Декомпозиция Шаблоны Планирование методом набегающей волны Экспертная оценка |
Список операций Параметры операций Список контрольных событий |
|
Определение взаимосвязей операций |
||
|
Список операций Параметры операций Список контрольных событий Описание содержания проекта Активы организационного процесса |
Метод диаграммы предшествования Определение видов зависимостей Применение опережений и задержек Шаблоны сетевых диаграмм расписаний |
Сетевые диаграммы расписания проекта Обновления документации проекта |
|
Оценка ресурсов операций |
||
|
Список операций Параметры операций Календари ресурсов Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса |
Экспертная оценка Анализ альтернатив Опубликованные оценочные данные Оценка «снизу-вверх» Программное обеспечение для управления проектами |
Требования к ресурсам Иерархическая структура ресурсов Обновления документации проекта |
|
Оценка длительности операций |
||
|
Список операций Параметры операций Требования к ресурсам Календари ресурсов Описание содержания проекта Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса |
Экспертная оценка Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка по трем точкам Анализ резервов |
Оценки длительности операций Обновления документации проекта |
|
Разработка расписания |
||
|
Список операций Параметры операций Сетевые диаграммы расписания проекта Требования к ресурсам Календари ресурсов Оценки длительности операций Описание содержания проекта Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса |
Анализ сети расписания Метод критического пути Метод критической цепи Выравнивание ресурсов Анализ возможных сценариев Применение опережений и задержек Сокращение расписания Инструмент календарного планирования |
Расписание проекта Данные для модели расписания Базовый план по расписанию Обновления документации проекта |
Итогом выполнения всех процессов является Расписание проекта (которое в России из-за неудачного перевода PMI чаще всего называют Графиком работ проекта).
Пример графика проекта (рис. 6.1).
Пример сетевой диаграммы (рис. 6.2).
Пример диаграммы контрольных точек (отображены только вехи проекта) (рис. 6.3).
6.2.
Определение состава операций
Определение состава операций предполагает дальнейшую декомпозицию ИСР до самых нижних элементов — простейших операций, которые дальше нет необходимости детализировать. После того, как определен состав операций, мы получаем перечень всех задач проекта. Декомпозиция проводится до тех пор, пока возможно определить сроки и ресурсы по работам.
6.3.
Определение взаимосвязей операций
Определение взаимосвязей операций (задач) позволяет выявить и документировать взаимосвязи между задачами. В настоящее время наиболее часто используется метод диаграмм предшествования — метод построения сетевой диаграммы проекта с использованием узлов для представления работ и соединением их стрелками для показа зависимостей.
Пример диаграммы предшествования показан на рис. 6.4 (A, B, C, D, E, F — задачи проекта):
Существует несколько типов логических связей, отражаемых в сетевой модели проекта. Все они охватывают по две работы, одну из которых будем называть работой-предшественником, а другую — работой-последователем.
Начало после окончания FS (рис. 6.5). Последователь не может начаться раньше предшественника.
Используется для большинства видов работ. Например, строительство стен не может начаться раньше окончания строительства фундамента.
Начало после начала SS (рис. 6.6). Последователь не может начаться раньше начала предшественника.
Например, встреча гостей должна начаться одновременно с началом открытия мероприятия.
Окончание после окончания FF (рис. 6.7). Последователь не может завершиться ранее завершения предшественника. Например, подача освещения на строительную площадку не может завершиться ранее окончания работы строителей.
Окончание после начала SF (рис. 6.8). Последователь не может завершиться до начала предшественника.
Между задачами могут вводиться задержки (лаги) и опережения (рис. 6.9). Например, зависимость «Финиш-Старт» с лагом два дня будет означать, что вторая работа может начаться только на третий день после окончания первой работы.
Кроме того, существуют 3 вида зависимостей между работами.
6.4.
Оценка ресурсов операций
Оценка ресурсов операций призвана определить, какие ресурсы (человеческие, оборудование, материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов тесно координируется с процессом оценки стоимости.
Оценку доступности ресурсов часто выполняют владельцы ресурсов — функциональные руководители подразделений, у которых менеджер проекта запрашивает информацию. Руководитель проекта должен четко фиксировать все договоренности с другими руководителями по выделению их ресурсов для избегания конфликтных ситуаций в дальнейшем. Если ресурс (Сотрудник) выделяется в проект не на 100% времени и частично занимается другой работой, необходимо оговорить график работы такого сотрудника и процент его загрузки в проекте.
6.5.
Оценка длительности операций
Процесс оценки длительности плановых операций использует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, количестве ресурсов, календарях работы ресурсов с указанием времени их доступности. Очень редко на практике существуют нормативы по длительности тех или иных операций, поэтому длительность чаще всего оценивается по аналогам (то есть по уже реализованным аналогичным работам), либо экспертным путем:
Оценка PERT = (Р + 4М + О) / 6.
6.6.
Разработка расписания
При разработке расписания используются два основных метода:
Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети (в сетевой модели) называется критическим; работы, лежащие на этом пути, называются критическими работами. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Вехой называется работа нулевой продолжительности, вводимая для обозначения важного для проекта события. Например, начало работ или поступление денег на счет.
Входными данными для расчета расписания являются:
Расчет расписания вперед — вычисление ранних сроков начала и завершения невыполненных частей всех операций (рис. 6.10).
Расчет расписания начинается с работ, не имеющих предшественников. Эти работы начинаются в первый рабочий период. Рабочий день начинается утром и заканчивается в конце дня.
Расчет расписания вперед определяет ранние даты работ (Early start, early finish). Ранние даты — наиболее раннее возможное время старта и финиша работ при условии, что предыдущие работы завершены.
Ранний старт (в методе критического пути) — самый ранний из возможных моментов времени, в который могут начаться плановые операции проекта.
Ранний финиш — самый ранний из возможных моментов времени, в который могут завершиться плановые операции проекта. Ранний старт и ранний финиш вычисляются на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений на расписание и могут меняться по ходу исполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом.
Ранний Старт + Длительность – 1 = Ранний Финиш.
Расчет расписания назад — определение позднего финиша и позднего старта незавершенных частей всех плановых операций (рис. 6.11). Определяется в результате расчета проекта от даты завершения проекта к началу на основании логики сети расписания. Дата завершения определяется в результате расчета расписания вперед или задается заказчиком или спонсором проекта.
Поздний старт — самый поздний момент времени, в который может быть начата плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта.
Поздний финиш — самый поздний момент времени, в который может быть завершена плановая операция. Поздний старт и поздний финиш определяются с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.
Поздний Финиш – Длительность + 1 = Поздний Старт.
Общий резерв — это время, на которое может быть задержана работа относительно раннего старта без задержки проекта (рис. 6.12).
Резерв — это разница между датами позднего и раннего финиша работы.
Работы, имеющие нулевой резерв — критические.
Свободный резерв — время, на которое работа может быть задержана без задержки раннего старта ее последующих работ. Может отличаться от полного резерва:
Свободный Резерв = РС Последующий – РФ Текущей – 1.
С учетом задержки по зависимости:
Свободный Резерв = РС Последующий – РФ Текущей – LAG – 1.
Таким образом, Основные правила расчета расписания:
Ранний Старт + Длительность – 1 = Ранний Финиш;
Поздний Финиш – Длительность + 1 = Поздний Старт;
Свободный Резерв = РС Последующей – РФ Текущей – 1;
Полный Резерв = ПФ Текущей – РФ Текущей.
Метод критического пути — является основным математическим средством для вычисления ранних и поздних начал и окончаний работ и резервов времени.
Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
В результате анализа графика проекта по методу критического пути мы должны получить ответы на следующие вопросы.
При расчете графика проекта методом критического пути необходимо обращать внимание на Календари и Ограничения задач проекта.
Календари назначаются на работы и ресурсы для определения, когда может быть запланировано выполнение работы и/или использование ресурса:
рабочее время:
нерабочее время:
Ограничения задач — это навязанные даты, использующиеся для отражения требований, которые невозможно формализовать сетевой логикой или календарями. Они используются в построении расписания, более точно отражающего реальную жизнь проекта и обеспечивают дополнительный контроль расписания.
Типы ограничений:
Ограничения на дату старта определяют, когда работа должна начаться. Типы ограничений на старт:
Ограничения на дату финиша определяют, когда работа должна быть закончена. Типы ограничений на финиш:
Метод критической цепи предназначен для вычисления дат раннего и позднего начала для каждой работы без учета ограниченности ресурсов.
Критическая цепочка предназначена для вычисления дат раннего и позднего начала для каждой работы с учетом ограниченности ресурсов.
Метод критической цепи описывается достаточно просто:
Общий буфер — ключевой элемент метода критической цепи, фактически защищает каждую задачу своим большим запасом ресурсов, так как вероятность того, что сорвутся все задачи, очень мала.
Разработка расписания использует метод выравнивания ресурсов. При составлении графика работ можно заметить, что многие работы идут параллельно, то есть выполняются одновременно. Если на такие работы назначены одни и те же ресурсы, есть риск, что данные ресурсы будут перегружены и не смогут выполнить работу. Поэтому используется выравнивание ресурсов — сглаживание пиковых нагрузок на персонал. При выравнивании параллельные работы могут быть перенесены по срокам таким образом, чтобы следовать одна за другой. Это приводит в конечном итоге к увеличению сроков проекта.
В настоящее время расчет календарно-сетевых графиков и выравнивание ресурсов ведется специалистами в специализированном программном обеспечении.
Для оптимизации расписания используется также метод сжатия. Сжатие — это привлечение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения работ, находящихся на критическом пути:
Сжатие обычно увеличивает стоимость работ проекта.
Графические представления расписания — это:
Когда расписание сформировано, необходимо выполнить следующие действия:
Утвержденное расписание называется базовым.
6.7.
Контроль расписания
Процесс контроля расписания показан в табл. 6.2.
Таблица 6.2.
Контроль расписания
|
Входы в процесс |
Методы и инструменты |
Выходы из процесса |
|
План управления проектом Расписание проекта Данные об исполнении работ Активы организационного процесса |
Анализ эффективности исполнения Анализ отклонений Программное обеспечение для управления проектами Выравнивание ресурсов Анализ возможных сценариев Применение опережений и задержек Сокращение расписания Инструмент календарного планирования |
Измерения эффективности работ Обновления активов организационного процесса Запросы на изменения Обновления плана управления проектом Обновления документации проекта |
Основные действия процесса:
Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает полезную информацию для выявления отклонений и осуществления корректирующих действий в случае задержек.
Изменение общего временного резерва также является важным элементом планирования, позволяющим оценить исполнение сроков проекта. Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания. Важной частью управления расписанием является принятие решения о том, требует ли отклонение от расписания применения корректирующего действия. Например, значительная задержка выполнения какой-нибудь плановой операции, находящаяся вне критического пути, может оказать минимальное влияние на расписание проекта, а небольшая задержка выполнения критической или околокритической операции может потребовать немедленного принятия мер.