Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
С.-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ПСИХОЛОГИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА
Учебник
Под редакцией Заслуженного деятеля науки Российской Федерации, д-ра психол. наук проф. Г. С. Никифорова
Рекомендовано Ученым советом
Санкт-Петербургского государственного университета
в качестве учебника для студентов и аспирантов университетов,
специализирующихся в области психологии менеджмента
ИЗДАТЕЛЬСТВО С -ПЕТЕРБУРГСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2000
ББК 88.4
П86
Авторы: П. К. Власов, А. В. Липницкий, И. М. Лущихина, С. И. Макшанов, С. А. Маничев, Г. С. Никифоров, Л. Г. Почебут, П. И. Смирнов, Н. В. Ходырева, Н. Ю. Хрящева
Рецензенты: докт. психол. наук М. К. Тутушкина (СПб. архитектурно-строит. университет), докт. технич. наук С. С. Ишин (Академия гражданской авиации)
Психология менеджмента: Учебник /Под ред. проф. Г. С. Никифорова –
П 86 СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 572 с. ISBN 5-288-02313-1
Данный учебник является первым в России по курсу «Психология менеджмента». На основе последних достижений науки в нем прослеживается последовательная психологизация менеджмента в процессе его эволюции. Раскрывается психологическое обеспечение профессионального отбора и обучения менеджеров, их профессиональных функций, особенностей управления персоналом. Рассматриваются психологические аспекты маркетинга, а также слабо представленные в отечественной литературе вопросы женского менеджмента, тренинга менеджеров, их профессионального здоровья – долголетия.
Для студентов, аспирантов и преподавателей факультетов психологии университетов, а также всех специализирующихся в области менеджмента.
ББК 88.4
© Г. С.Никифоров,
С. И. Макшанов,
С. А. Маничев и др.,
2000
© Издательство
С.-Петербургского
университета, 2000
ISBN 5-288-02313-1
Одним из непременных условий стабильного функционирования систем различной природы и уровня сложности, будь то государство в целом или только сфера его экономики, конкретная организация или отдельно взятый человек, является эффективность присущих им процессов управления. Переход к рыночным отношениям хозяйствования представляет собой одну из отличительных особенностей современной реформы российской экономики. Управление организациями, работающими в условиях рынка, обеспечивается в рамках менеджмента как научного и практического направления.
Мировая история менеджмента насчитывает уже более века. России еще только предстоит определиться с выбором собственного пути развития в этой области. Он не должен осуществляться без учета национально-культурных и исторических традиций нашей страны. Здесь было бы неразумным любое проявление крайностей в виде прямого заимствования того или иного из уже известных зарубежных подходов. Нынешняя ситуация позволяет учесть все то ценное, оправдавшее себя в жизни и приемлемое для нашей действительности, что накоплено к настоящему времени в западном, но особенно в японском опыте менеджмента, явно и успешно ориентированного в своей основе на человека.
Самой характерной особенностью менеджмента стала его последовательная и все возрастающая психологизация. Именно всесторонний, хорошо продуманный учет человеческого фактора позволил Японии на исходе XX в. занять лидирующие позиции в менеджменте на мировом уровне. Сегодня профессиональная подготовка менеджеров не может считаться полноценной, если она ограничена познаниями только, например, в сферах экономики, финансов, правоведения и др. В настоящее время отчетливо прослеживаются новые тенденции в преподавании менеджмента. Если раньше преимущественно учили искусству управления, то сейчас – науке управления. Несмотря на специфику подходов к обучению в университетах, школах бизнеса, специальных учебных центрах, общей для них чертой становится акцент на психологической подготовке обучаемых. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40-60%. Этим обстоятельством объясняются довольно стремительно оформляющиеся в последнее время исследования по психологии менеджмента. Уже в ближайшем будущем можно прогнозировать повышение спроса на практических психологов, способных решать те проблемы, которые составляют основное содержание психологии менеджмента. Поэтому подготовку таких специалистов следует рассматривать как одну из безотлагательных задач высшей школы, в решении которой факультеты психологии университетов призваны сыграть ведущую роль.
С 1992 г. на кафедре психологического обеспечения профессиональной деятельности при факультете психологии Санкт-Петербургского университета осуществляется подготовка практических психологов по специализации «Психология менеджмента». В основу учебного плана положена разрабатываемая на кафедре концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности, содержание и обоснование которой представлено в коллективном труде «Психологическое обеспечение профессиональной деятельности» (СПб., 1991) и работе Г. С. Никифорова «Надежность профессиональной деятельности» (СПб., 1996). Если психологическое обеспечение профессиональной деятельности менеджера, в соответствии с этой концепцией, рассматривать как последовательное психологическое сопровождение процесса профессионализации, то его основными этапами будут первоначальный психологический отбор, психологическое обеспечение обучения, последующая профессиональная адаптация, профессиональное совершенствование (повышение квалификации), «выход» из профессии. Все перечисленные этапы имеют свои цели, содержание и методы реализации. В 1997 г. вышла в свет и была с интересом встречена в читательской аудитории коллективная монография «Психология менеджмента», ставшая итогом усилий преподавателей, занятых подготовкой студентов по указанной специальности. Логичным продолжением уже сделанного является и данный труд, представляющий собой первую попытку создания в России университетского учебника по психологии менеджмента. По сравнению с монографией данный учебник существенно расширен по объему излагаемого материала и числу рассматриваемых в нем тем. В работе над ним приняли участие следующие авторы: проф. Г. С. Никифоров (гл. 1, гл. 2 – совместно с Л. Г. Почебут, 3.2 – совместно с П. И. Смирновым, гл. 12, 19), проф. П. И. Смирнов (гл. 3, 3.2 – совместно с Г. С. Никифоровым и И. О. Фатиевой), доц. П. К. Власов (гл. 5, 6), доц. А. В. Липницкий (гл. 8, 18), доц. И. М. Лущихина (гл. 20, 21), проф. С. И. Макшанов (гл. 4, 10, 11), доц. С. А. Маничев (гл. 9), доц. Л. Г. Почебут (гл. 2 совместно с Г. С. Никифоровым), доц. Н. В. Ходырева (гл. 13, 14, 22), доц. Н. Ю. Хрящева (гл. 7, 15, 16, 17).
Г. С. Никифоров
Английское слово «management» (управление) берет свое начало от корня латинского слова «manus» (рука). Этот термин не имеет аналога в русском языке, хотя его часто используют как синоним терминов «управление» и «научная организация труда». В настоящее время менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Среди известных видов менеджмента (административный, банковский, стратегический, инновационный и др.) особая роль отводится производственному менеджменту, предусматривающему управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой деятельности организаций.* Характерными чертами современного развития менеджмента являются: его компьютеризация; сокращение избыточных звеньев административной системы; децентрализация управленческих функций (самоуправление); разработка методов долгосрочного социотехнического планирования; разработка технологии проектирования социальных систем. Особенное внимание уделяется совершенствованию управления на трех основных уровнях: индивидном, групповом и организационном.
* Под организацией принято понимать систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели (целей).
Отличительная особенность социально-экономического развития нашего общества в настоящее время – это глубокие политико-экономические изменения, которые предполагают развитие рыночных* отношений в экономике и появление альтернативных по отношению к государственным экономических структур. Развитие этих процессов потребовало и обращения к соответствующим методам управления, представленным в менеджменте. С учетом сказанного в дальнейшем мы будем понимать под менеджментом научно-практическое направление, ориентированное на обеспечение эффективной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях хозяйственных отношений.
* Рынок – это система отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на поддержании равновесия (баланса) интересов продавца и покупателя.
Экономические преобразования в нашей стране обусловили спрос на ряд профессий, новых для отечественной экономической практики. В их числе и профессия менеджера. В общем случае к отличительным особенностям профессиональной деятельности менеджера следует отнести появление некоторых не свойственных руководителям государственной экономики управленческих функций, расширение их ответственности и прав в решении проблем организации. Менеджер – это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.
Опыт профессиональной подготовки менеджеров за рубежом начал накапливаться уже сто с лишним лет тому назад. И потребность в специалистах такого типа неуклонно возрастала. В настоящее время ежегодно свыше 60 тыс. американцев становятся дипломированными менеджерами, общее число менеджеров в Японии приближается к 3 млн., и тем не менее острота их нехватки не спадает. Капиталовложения в подготовку менеджеров постоянно увеличиваются, оправдывая себя на практике. Сложившаяся на Западе профессиональная подготовка менеджеров осуществляется в специальных государственных и частных школах, фирмах, но главным образом в школах бизнеса, которые входят в университетскую систему. Эти же школы организуют курсы повышения квалификации управленческого персонала.
Практически все создаваемые у нас организации предпринимательского типа заинтересованы в грамотных, профессионально подготовленных руководителях, способных ориентироваться в финансовых, юридических, психологических и других вопросах при принятии управленческих решений, способных разбираться в основах рыночной экономики и особенностях взаимоотношений между предприятиями. Таких руководителей и принято называть менеджерами. Это – особый тип руководителя, появляющийся в нашей реальности. Одна из главных задач менеджера заключается в эффективной организации работы его подчиненных. Искусство руководителя проявляется не только в налаживании коммуникаций, координировании и направлении работы подчиненных, но и в умении делегировать им необходимые полномочия и ответственность, предоставлять право высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80% проблем, возникающих у менеджеров, связано с людьми. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания. Потеря доверия подчиненных – самое плохое, что может произойти в профессиональной карьере руководителя. Репутацию первоклассного менеджера заслуживает тот, кто не боится окружить себя способными людьми, кто постоянно ищет таких сотрудников, проявляет заботу о молодых талантах, помогая раскрыть им свой творческий потенциал. Такой руководитель исходит из убеждения, что каждый человек представляет собой личность, имеющую неотъемлемое право на свободное и естественное проявление своей индивидуальности. От профессионального мастерства менеджера зависит, насколько полно окажутся включенными в его практическую работу все перечисленные функции. Однако уже из сказанного нетрудно понять, какую важную роль в его образовании должна занимать подготовка в области психологии.
Одной из самых характерных особенностей исторического развития менеджмента является его последовательная психологизация. В конечном счете это привело к появлению нового научного направления – психологии менеджмента. В настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. Проблема профессионального отбора и оценки менеджеров является сегодня одной из ключевых и несомненно сохранится в будущем в этом качестве в общей проблематике менеджмента. В связи с этим интересно отметить, что когда речь заходит о профессионально-важных свойствах менеджера, то почти во всех уже опубликованных за рубежом профилях успешного руководителя в числе его важнейших качеств не упоминаются такие, как знание технологии, экономики, бухгалтерского учета, финансов, статистики и других специальных дисциплин, составляющих основу управленческой подготовки. Из этого не следует делать опрометчивый вывод, что данный перечень дисциплин не нужен руководителю. Просто, как показала длительная практика менеджмента, даже отличное владение ими не является гарантией успешной деятельности менеджера. Как правило, приоритет при описании профессионально важных качеств успешного руководителя отдается тем качествам, которые связаны с умением общаться и управлять людьми (межличностное общение, коммуникация, личное воздействие на людей и др.), владением методами управления (умение определять проблемы, принимать решения, управлять временем, выстраивать приоритеты в делах и т. д.).
Психологию менеджмента можно рассматривать как междисциплинарное научно-практическое направление, целью которого является исследование и психологическое обеспечение решения проблем организаций в условиях рыночной системы хозяйствования. Объектом изучения в психологии менеджмента выступают люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, каковыми в нашей стране являются, например, совместные предприятия, кооперативы, малые предприятия и т.д., деятельность которых подчинена общественно полезным целям, а критериями их эффективности служат прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов. Предмет психологии менеджмента составляют психологические явления организаций. Они включают в себя, например, обусловливающие эффективную деятельность менеджеров психологические факторы, особенности принятия индивидуальных и групповых решений, проблемы лидерства и мотивирования, норм и ценностей и др.
В предмет изучения психологии менеджмента органично входят как традиционные социально-психологические явления (социально-психологический климат, общение и т.д.), так и вопросы психологии труда (анализ трудовой деятельности; функциональные психические состояния; организация рабочего места; качество, надежность и безопасность труда), общей психологии (теория деятельности, личности, развития) и других направлений психологии.
Конструктивной основой для разработок в области психологии менеджмента может стать концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности. Речь идет как бы о сквозном психологическом обеспечении профессиональной деятельности от «входа» в профессию и до «выхода» из нее. Предполагается изучение и совершенствование форм психологического обеспечения в рамках таких взаимосвязанных, распределенных во времени и последовательно сменяющих друг друга крупных психологических проблем, как профессиональное самоопределение («вход» в профессию), профессиональная подготовка, профессиональная адаптация, повышение профессиональной квалификации (в случае необходимости – переучивание и переквалификация), «выход» из профессии (адаптация к новым условиям жизнедеятельности). Иначе говоря, процесс непрерывного психологического сопровождения рассматривается в качестве обязательного условия становления специалиста и его последующей профессиональной деятельности.
Успех практической реализации данной концепции главным образом зависит от наличия и совершенства методических средств, применяемых при решении тех или иных задач на различных этапах профессионализации. В рамках этой концепции формируется особый спрос на разработку научно-практических основ психодиагностики, активных методов воздействия с целью повышения эффективности профессиональной деятельности: специально ориентированных психологических тренингов по развитию профессионально важных качеств, деловому общению, деловым играм, психической саморегуляции функциональных состояний работников, в том числе на методическое обеспечение комнат психологической разгрузки на производстве, и т. д.
Если попытаться в целом определить методологическую базу концепции психологического обеспечения, то она неразрывно связана с идеями системного и комплексного подходов в психологии. Если же не ограничиваться только рамками профессиональной деятельности, то можно сказать, что практическая психология вплотную приблизилась к пониманию необходимости и внутренне готова решать задачу психологического сопровождения человека на протяжении всего его жизненного пути.
Анализ современного состояния менеджмента с позиций концепции психологического обеспечения позволяет сделать некоторые выводы. К наиболее интенсивно разрабатываемым и проводимым на практике мероприятиям по психологическому обеспечению профессиональной деятельности менеджера относятся психологический отбор, текущая оценка и переподготовка менеджеров. При решении этих задач просматривается большое разнообразие в конкретных способах оценки (диагностические деловые игры, интервью, биографический метод, психодиагностика личностных свойств и т.д.). Заметим, что у нас в стране до сих пор руководитель рассматривается как должность, а не как профессия, поэтому система образования еще не ориентирована должным образом на подготовку руководителей-профессионалов. Как правило, отсутствует практическая психологическая подготовка представителей технических специальностей, которые сравнительно часто становятся руководителями. Из поля зрения как психологов, так и руководителей организаций выпадают вопросы психологической адаптации менеджеров к профессиональной деятельности, что приводит к снижению профессионализма, стрессам, психосоматическим заболеваниям.
Психологические аспекты профессиональной подготовки менеджеров и повышения их квалификации остаются в центре внимания. Здесь особое значение придается совершенствованию стилей управления, общения, принятия решений, мотивации трудовой деятельности подчиненных и т.д. Практически еще очень мало сделано в плане обеспечения физического и особенно психического здоровья менеджеров, в том числе их психологической устойчивости (стрессоустойчивости). «Выход» из профессии (и не только менеджеров), предполагающий социально-психологическую адаптацию к новым условиям жизни по окончании профессиональной деятельности является вообще не исследованной проблемой в психологии.
Литература
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности /Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1991.
Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
История менеджмента уходит корнями в глубины прошлого за тысячи лет до новой эры. В Египте уже формировались отличительные признаки будущей науки управления, в частности, признавалась необходимость планирования, организации и контроля, централизации процессов управления. Античные философы Сократ, Платон, Аристотель высказывали мысли об управлении государством и рабовладельческими поместьями.
Бурное развитие промышленности было связано с внедрением технологических процессов на производстве и повышением требований к организации предприятий. Если в XIX в. промышленность развивалась в основном экстенсивным путем за счет увеличения и концентрации предприятий, то к началу следующего века этот путь стал постепенно себя исчерпывать. Можно сказать, что толчком к концептуальному оформлению менеджмента послужили три фактора: истощение экстенсивного пути развития, обострение конкурентной борьбы и активизация поисков повышения эффективности предприятий за счет внутренних резервов. В начале XX в. в европейской и американской науке закладываются основы менеджмента.
Изучением приемов интенсификации ведения хозяйства занимался немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920). Он был профессором Фрайбургского, а затем Мюнхенского университета и заинтересовался причинами и условиями возникновения капитализма в Европе. В книгах «История хозяйства» (1923) и «Протестантская этика и дух капитализма» (1990) Вебер анализировал духовные истоки предпринимательства и этики труда на капиталистических предприятиях. Он считал, что в основу капиталистического построения предприятия была заложена идея рационализации трудовых действий. Вебер ввел понятие «идеальный тип действий» и выделил четыре таких типа: а) традиционный; б) аффективный; в) ценностно-рациональный; г) целерациональный. Целерациональный тип действий стал, по мнению Вебера, доминирующим на капиталистическом предприятии. Процесс рационализации внедрялся постепенно и представлял собой систематическое вытеснение исторически устаревших иррациональных, аффективных, традиционных действий работников. Этот процесс позволил сформировать рациональную хозяйственную этику, которая включала: рациональную бухгалтерию, рациональную технику, рациональное право. Опираясь на понятие рациональности, Вебер различал два типа капиталистов: иррациональный (архаический, авантюристический, купеческий) и рациональный (продуктивный). Иррациональный тип капиталиста возник в недрах родового строя при натуральном и неравнозначном обмене товаров. Деятельность такого капиталиста сводилась к получению выгоды, денег посредством перепродажи товаров. Но от перепродажи больше товаров на рынке не становилось, и общество, таким образом, не обогащалось.
Появлению второго типа капиталиста – рационального, способствовала реформация церкви. Ценности рационализма, свободы, индивидуализма, возникшие в протестантстве как понимание и требование свободы вероисповедания и возможности индивидуального общения с Богом, затем приобрели социальный смысл и были перенесены на трудовую деятельность и образ жизни людей. Вебер отмечал, что именно в протестантстве возникла идея о «необходимости найти подтверждение своей вере в мирской профессиональной деятельности» («Протестанская этика и дух капитализма». С. 157). Рациональный капиталист превращал деньги из цели в средство. Он строил промышленные предприятия для выпуска новых товаров, создавал новые рабочие места, способствовал изобретению новых технологий, новых средств труда и пр. Принципиальное различие между первым и вторым типом капиталиста состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Труд в протестантизме приобрел религиозное значение, стал смыслом жизни, нравственной ценностью. Труд – это призвание человека, способ приносить пользу другим людям. «Создание рациональной профессиональной этики внутренне подготовлялось представлением о работе как деятельности исключительно для осуществления своего призвания. Главным и самым тяжелым грехом стала считаться бесполезная трата времени», – писал Вебер.
Исторически два типа капиталиста сосуществовали одновременно, но для утверждения современного созидательного капитализма, было необходимо, чтобы в обществе доминирующим стал человек рационального типа с новой этикой и организацией труда. Таким образом, постепенно сформировался новый этос, рациональный тип поведения и новые социальные структуры – системы управления, образования, науки. Эти новые структуры Вебер описал в своей теории бюрократии. Он полагал, что бюрократия – неизбежный и наиболее эффективный тип рациональной организации и управления. Служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, чем просто приказам и повелениям вышестоящего руководителя. Административный аппарат, который осуществлял рациональную организацию труда, Вебер назвал «бюрократией». Он определил характерные черты бюрократических предприятий:
1. Высокая степень специализации служащих, которая обусловлена четким разделением труда, распределением официальных обязанностей, повышением квалификации персонала.
2. Иерархическая структура власти, имеющая форму пирамиды, когда четко разработана иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности. Каждый чиновник ответственен перед вышестоящим как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена.
3. Система правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих.
4. Отбор, назначение и расстановка кадров, основанные на заслугах и личных достижениях кандидатов на должности.
5. Безличная ориентация служащих в контактах с клиентами и коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения блата, привилегий и т.д.
Вебер отмечал и негативные последствия бюрократической организации предприятий:
– угрозу индивидуальной свободе работника и подавление его развития;
– выработку негибкого, ритуализированного поведения;
– рост в геометрической прогрессии числа бюрократов (закон, установленный впоследствии С. Паркинсоном);
– увеличение уровня некомпетентности бюрократа (в дальнейшем известное в науке как принцип Л. Питера).
Идеи Вебера о рационализации трудовых действий и бюрократизации предприятий послужили толчком для создания школы «научного управления» и разработки принципов управления.
Школа административного управления. Классическими считаются труды крупного инженера, ученого и предпринимателя Анри Файоля (1841-1925) – «французского отца» теории административного управления. В течение 20 лет он был директором-распорядителем гигантской горнодобывающей и металлургической компании. Благодаря своим работам «General and Industrial Administrating» («Общее и промышленное администрирование») и «The Basic of Management» («Основы менеджмента») он завоевал репутацию самой яркой фигуры европейского направления научного менеджмента. Файоль считается автором первой и достаточно полной теории менеджмента.
Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается на:
– ресурсах фирмы (капитал, здание, сырье, сеть сбыта, репутация и т.д.),
– учете состава и значимости незавершенного производства,
– будущих тенденциях, зависящих от технических, финансовых, коммерческих и других условий.
Организация деятельности должна:
– обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана,
– следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие предприятия соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы.
Файоль предлагал в качестве критерия загруженности руководителя рассматривать рациональный «диапазон контроля» (количество подчиненных у одного начальника). Он был первым, кто достаточно последовательно показал, что производственный менеджмент пропитан психологией. Главным в менеджменте, по его мнению, является учет человеческих отношений (потом, как мы увидим, эта мысль, в еще более концентрированной форме, будет раскрыта в работах Э. Мейо). Предметом особой заботы Файоль считал вопрос о взаимодействии руководителей и сотрудников друг с другом и между собой. Он определял полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различия между официальными полномочиями менеджера, полученными по должности, и личным авторитетом, компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и пр. Наряду с профессиональным отбором он считал очень важным обеспечение стабильного, устойчивого персонала предприятия. В отличие от Тейлора он не рассматривал принятие решений в организации только как привилегию высшего руководства. Его позиция по этому вопросу привела в дальнейшем к распространению принципа «делегирования полномочий». Файоль поставил вопрос о необходимости выделения управляющей деятельности в специальный объект исследования. Он настаивал на необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях. Одним из первых Файоль обратил внимание на роль индивидуально-психологических особенностей менеджеров с точки зрения их влияния на успешность функционирования организации.
Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, которые и по сей день признаются специалистами (причем первые пять имеют ярко выраженное психологическое наполнение):
1. Дисциплина, т.е. послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.
2. Вознаграждение персонала, в том числе справедливая зарплата.
3. Справедливость: сочетание доброты и правосудия.
4. Корпоративный дух, т.е. гармония персонала, его сплочение.
5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.
6. Разделение труда, т.е. специализация. Ее цель: выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.
7. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность – ее составляющая противоположность.
8. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного – непосредственного начальника.
9. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
10. Централизация. Речь идет о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
11. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена.
12. Порядок. Место – для всего, и все на своем месте.
13. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
14. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
Файоль синтезировал идеи единоначалия (за это особенно ратовал Г. Эмерсон) и функционального администрирования (что было ранее предложено Ф. У. Тейлором). Его подход лег в основу современной теории организации. Предложенные им четырнадцать принципов содержали в себе элементы управления «человеческими ресурсами» («управления персоналом», как принято говорить сегодня), которые впоследствии получили широкое распространение в Америке.
Имя польского профессора Кароля Адамецки (1866-1933), как правило, не упоминается в обзорах по истории менеджмента. Однако было бы неправильным не заметить того крупного вклада, который внес этот талантливый ученый в развитие науки управления и организации производства. Он основал Польский институт научного управления и стал первым вице-президентом Международного комитета по научному управлению, основанному в 1925 г. В 1932 г. на пятом Международном конгрессе по научному управлению Адамецки стал вторым лауреатом золотой медали, учрежденной упомянутым комитетом.* Он – автор концепции «гармонизации», в которой рассматривал вопросы оптимальной организации труда на производстве на основе хронометрирования. Надо заметить, что свои исследования по рационализации трудовых и производственных процессов Адамецки начал в конце XIX в. независимо от работ Тейлора. Закончив Петербургский университет, он проводил свои изыскания на металлургических предприятиях юга России, а затем продолжил их в Польше. Адамецки разработал принципы дифференциации и координации работ, а также графические методы управления производством.
* В 1954 г. на десятом Международном конгрессе по научному управлению этой почетной награды была удостоена и Лилиан Джилбрет.
Его особая заслуга состоит в том, что он не только выделил контроль как один из важнейших принципов управления (на это обращал внимание и Г. Эмерсон), но и создал достаточно стройную теорию контроля применительно к организации. По мнению Адамецки, проверка хода исполнения намеченного необходима на протяжении «всей дороги», при этом следует помнить, что контроль является только средством, а не целью. Чем более детально и точно разработан план, тем более детальным и точным должен быть и контроль.
Было бы неразумно, замечает Адамецки, применять высокоточный контроль там, где он не имеет большого значения, или вводить непрерывный контроль, если без ущерба для дела вполне можно осуществлять проверку периодически. В принципе контроль не должен быть слишком сложным и дорогим. Предметом контроля должны быть все основные фазы протекания организационных процессов: планирование, анализ информации и принятие решения, исполнение принятого решения и характер достигаемых результатов. Иными словами, можно сказать, что Адамецки настаивал на сквозной роли контроля в процессах управления. К сожалению, это принципиальное положение автора было воспринято в дальнейшем далеко не всеми разработчиками теории управления. И по сей день, даже в достаточно основательных работах в этой области, можно встретить понимание роли контроля только как заключительного этапа управленческого цикла. Адамецки подчеркивал роль контроля и как необходимого условия совершенствования функционирования организации. Причем надеяться на успех в этом случае можно только при регулярном, а не эпизодическом обращении к контролю.
Школа «научного управления». Исследования, проведенные американским инженером и менеджером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915), породили общественное движение, которое впоследствии получило название «научный менеджмент» (scientific management), или школа «научного управления». Тейлор был директором Бетлехемской сталелитейной компании. Он написал книги: «Основы научного управления предприятием», «Научный менеджмент» и «Управление фабрикой» (1947). Его стали впоследствии называть «отцом научного менеджмента». Остановимся на основных творческих достижениях Тейлора.
Тейлором сформулированы принципы оценки и рационализации трудовых затрат, управления производством. Изучая трудовые операции, Тейлор находил и обосновывал способы их совершенствования. С помощью анализа трудовых движений и их хронометража он разрабатывал своеобразные каталоги операций, составляющих наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, а также нормы затрат времени на выполнение конкретного задания. При этом впервые для определения норм времени были использованы возможности статистического анализа. В соответствии с идеей общественного разделения труда Тейлор закрепил за менеджером функцию планирования, а работнику отводилась функция исполнения. Для научной организации производства Тейлор вводит три принципа:
1. Принцип функциональной дифференциации, который заключается в группировке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Работникам выдавались письменные инструкции (задачи предписания), представшие собой подробное изложение конкретных производственных заданий и способов их выполнения.
2. Принцип специализации, обосновывющий идею о том, что работа каждого человека должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции.
3. Принцип материальной заинтересованности.
Принято считать, что своими работами Тейлор заложил основы концепции «экономического человека», в которой принципу материальной заинтересованности отводится решающая роль. Тейлор полагал, что работник не должен получать больше того, что произвел, и рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации.
Главное значение работ Тейлора состоит в том, что он впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты – основа хорошего управления. Одна из его заслуг состоит в обосновании выделения планирования как самостоятельной функции управления. Делая акцент на индивидуальных качествах людей, Тейлор изучал вопросы профессионального отбора и обучения соответствующим профессиям, учета возможностей человека при организации рабочих мест. «Прежде чем мечтать управлять рабочими, нужно сначала узнать их способ рассуждения, их манеру выражаться и их предрассудки», – писал он. Именно Тейлор ввел в своих работах понятие «человеческий фактор», получившее впоследствии широкое распространение и более глубокую психологическую интерпретацию в трудах его последователей. Вместе с тем социальная природа индивида не принималась им во внимание. «При научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами», – говорил Тейлор. В целом это был по сути «механический» подход к роли человека в организации, трактовавший работника как фактор, элемент производственного процесса, непосредственно сопряженный со средствами труда по принципу «человек – придаток машины».
Идеи Тейлора получили последовательное развитие в работах американских исследователей супругов Френка (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Джилберт. Ф. Джилбрет по праву стал вторым вождем движения за научную организацию труда, разделив эту почетную миссию с Тейлором. Коллеги считали его самым выдающимся и плодотворным инженером своего времени. Трудовую жизнь он начал учеником каменщика. Основательно изучив эту профессию, он совершил переворот в работе каменщика, что, собственно, и принесло ему мировую известность. Ф. Джилбрету удалось сократить число движений при кирпичной кладке с 18 до 5, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120 до 350 кирпичей. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, усовершенствовал конструкцию лесов, придумал более удобные инструменты и приспособления. В последующем изучение профессиональных приемов в промышленности и ремеслах стали задачей его жизни. Его профессиональным девизом было определить с помощью изучения движений наилучший способ работы для каждого рабочего и для каждого вида труда. Он посвятил много времени изучению движений не только в промышленности, но и в хирургии. В последние годы жизни он много работал над разрешением вопроса о трудоспособности инвалидов войны. Критикуя хронометраж, которым пользовался Тейлор, за неточность получаемых с его помощью результатов, Джилбрет разработал метод анализа микродвижений с помощью киносъемки.
Джилбрет первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ). Был инициатором впервые организованного в Америке комитета «по борьбе с утомлением». Джилбрет развивал концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое важное в жизни – «это человек на своем месте». По его мнению, смысл НОТ заключается в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше всего соответствуют его физические и психические способности. В конечном счете каждый должен испытывать радость труда, что само по себе и является основой успеха НОТ. Особое внимание Джилбрет уделял отношению человека к работе. Был активным сторонником привлечения психологов к разрешению производственных проблем, в том числе для обеспечения необходимого сотрудничества предпринимателей и рабочих.
Таким образом, в отличие от Тейлора у Френка Джилбрета просматривалась более четко выраженная ориентация на «человеческий фактор». Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан Джилбрет, которая стала первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Именно психологическая сторона в научной организации труда интересовала ее больше всего. Лилиан продолжила дело мужа, активно вовлекая в интерпретацию полученных результатов возможности психологической науки. Она написала первую в историю книгу, называвшуюся «Психология управления предприятием». По ее мнению, научное управление предусматривало и моральное развитие работников, которое обеспечивалось культивированием чувства ответственности за себя и других, чувства профессиональной гордости, способности к самоконтролю, чувства справедливости. Успешность управления связывалась ею с психикой человека, когда сама работа являлась «великим воспитателем». Хорошая система управления, как считала Л. Джилбрет, должна не только ориентироваться на профессиональное, умственное и нравственное развитие работников, но и формировать у них стремление к здоровому образу жизни.
Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон (1835-1931) поставил вопрос о научном управлении в более широком аспекте, чем это сделали Ф. Тейлору. Ф. Джилбрет, чьи работы касались в основном организации рабочего места, повышения эффективности деятельности отдельного работника. И хотя Тейлор и Эмерсон вместе никогда не работали, последний нередко говорил, что Тейлор был источником его идей. Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия, эффективности функционирования отдельных промышленных отраслей, государственного управления. Он разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему мировую известность. Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель – устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к денежной премии. Денежная награда – это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами.
Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором:
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.
2. Здравый смысл. Имеется ввиду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.
3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области – социологов, психологов, конфликтологов и пр.
4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует Прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан.
5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «Лучше работаешь – лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.
6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.
7. Порядок и планирование работы.
8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда, – утверждал Эмерсон, – всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.
9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.
10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.
11. Письменные стандартные инструкции. Они служат тому, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.
12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.
Исследования упомянутых авторов, а также их последователей (Л. Алена, Э. Брега, Г. Гантта, Л. Гьюлика, Дж. Муни, С. Томпсона, Л. Урвика, К. Шелтона и др.) определили особенности развития достаточно самостоятельного этапа в истории менеджмента. Наиболее характерные черты этого этапа: 1) были предложены качественно новые по тем временам пути совершенствования работы промышленных предприятий; 2) разработаны принципы управления производством, которые до сих пор считаются фундаментальными основами менеджмента; 3) в научном управлении акцент делался, как правило, на повышении индивидуальной производительности труда, оптимизации «надзорной» и «распорядительной» функции администрации; 4) рекомендации носили жестко нормативный характер. При таком подходе работник, да и сам менеджер, нередко рассматривались как своеобразное дополнение к функционирующему производству. И все же можно заключить, что научное управление в начале XX в. имело прогрессивный характер, намечая перспективные пути совершенствования производства.
Идеи, высказанные учеными в рамках школы «научного управления» привели к созданию идеологической концепции, получившей название «революция менеджеров». Согласно этой концепции, новый класс наемных работников – менеджеров – все в большей степени вытесняет старую элиту – капиталистов-собственников – и играет решающую роль в развитии современного общества. Еще в начале XX в. европейские ученые Э. Бернхейм, Э. Бернштейн и К. Шмидт выдвинули теорию о том, что класс капиталистов постепенно теряет контроль над производством. Контроль и власть переходят к администраторам, менеджерам, которые хотя и не владеют собственностью, но определяют стратегию и тактику дальнейшего развития промышленности. В 1953 г. американский социолог Питирим Сорокин (выходец из России) заявил о трансформации капиталистического класса в менеджерский, а Т. Парсонс – о переходе контроля над производством, принадлежавшим когда-то семьям-собственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. Революция менеджеров получила даже название «молчаливой революции» (Д. Белл), обусловившей изменение структуры общества, при которой права собственности и формальный контроль над производством разделены и марксисткая теория классов потеряла ценность. Однако в 1960-е гг. «менеджмент-бум» закончился, уступив место теории «научно-технической революции».
Школа «человеческих отношений». С конца 1930-х гг. в зарубежных работах все чаще стали появляться критические замечания в адрес представителей школы «научного управления». Критиковались механистические и биологизаторские воззрения на человека, включенного в производство, преимущественная ориентация на экономические вопросы организаций. Мнения психологов и социологов о том, что обеспечить мотивацию человека к более производительному труду можно не только материальными вознаграждениями, стало находить все большее понимание.
В 1940-е гг. XX в. формируется школа «человеческих отношений» – как альтернатива менеджменту, ориентированному главным образом на конечный результат. Не отрицая все то полезное, что создали Тейлор и его последователи в рационализации производства, сторонники данного направления пытались наполнить их методы гуманным содержанием.
У истоков школы «человеческих отношений» стоял выдающийся немецкий психолог Гуго Мюнстерберг (1863-1916). В 1892 г. он переехал в США, где продолжил свою научную и преподавательскую деятельность в Гарвардском университете. Мюнстерберг являлся одним из основоположников психотехники.* Его по праву можно считать одним из авторов лозунга этого движения: «На каждом месте должен стоять человек, наиболее для этого пригодный». Мюнстерберг внес весомый вклад в разработку проблем профессиональной пригодности, профессионального обучения, производственного утомления, монотонии, травматизма, рекламы в торговле и др. Особенно велика его роль в развитии такого направления, как выбор профессии и профессиональный отбор. Ему принадлежит приоритет в четкой формулировке двух задач профессиональной пригодности: 1) психологический анализ профессии и выявление профессионально важных качеств; 2) психодиагностика, т.е. установление степени выраженности требуемых профессионально важных качеств у претендента с помощью соответствующих тестов.
* Термин «психотехника» был предложен в 1903 г немецким философом и психологом, основателем индивидуальной (дифференциальной) психологии Вильямом Штерном (1871-1938). Вводя этот термин, Штерн имел в виду прикладную психологию вообще, т. е. всю ту область психологических сведений, которые имеют практическое применение в той или иной сфере человеческого труда. Впоследствии этот термин в разных странах трансформировался в ряд синомических понятий: психологии труда, хозяйственной, промышленной, индустриальной психологии и т.д.
Сам Мюнстерберг причастен к разработке целого ряда тестов, которые он использовал при отборе на работу вагоновожатых, телефонисток, морских штурманов и пр. Мюнстерберг обратил особое внимание на то, что не все люди (особенно молодые) в состоянии адекватно оценить свои способности и, соответственно, сделать правильный выбор профессии. Он разработал программу психологического изучения профессий, которая включала: сбор информации у руководителей предприятий; наблюдение за работой специалистами-психологами (их роль ученый особенно подчеркивал в анализе профессий); экспериментальное исследование, в том числе специальное изучение особенностей деятельности успешных и неуспешных работников (метод «полярных групп»). Мюнстерберг настойчиво подчеркивал необходимость создания специальных психотехнических институтов и лабораторий, чтобы поставить заслон распространению «мнимопсихологических шарлатанских средств». Он предсказывал, что промышленные предприятия в конце концов сами проявят инициативу в привлечении к работе специалистов-психологов.
Одной из первых американка Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) проявила специальный интерес к вопросам психологии менеджмента, делая особый акцент на изучении сферы человеческих отношений. Ей же принадлежит попытка установить органическую связь этапов эволюции менеджмента: научного и административного управления, школы человеческих отношений.
Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отношений» получил американский социолог и психолог Элтон Мейо (1880-1949). Приехав в 1922 г. из Австралии в США, он вначале стал сотрудником Пенсильванского университета, а затем, в 1926 г., перешел в Гарвардский университет, где и проработал до завершения своей деятельности. Он считается одним из основоположников индустриальной социологии и социальной психологии. Мейо в своих книгах «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1945), «Политические проблемы индустриальной цивилизации» (1947) отмечал, что труд обесчеловечен и перестал доставлять людям радость. Мейо уделял много внимания изучению проблемы повышения производительности труда. Его эксперименты в г. Хоторне (близ Чикаго) в «Вестерн Электрик Компани» в период с 1927 по 1939 гг. принесли ему впоследствии широчайшую известность как в США, так и за их пределами. Эти исследования легли в основу формирования доктрины человеческих отношений и открыли новые горизонты в области управления. Результаты экспериментальных исследований позволили Мейо сделать ряд выводов:
1. Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.
2. Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).
3. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими возможностями. Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация не совместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс.
Благодаря исследованиям Мейо появились понятия «неформальная группа» (структура, возникающая на основе взаимоотношений людей, их взаимных симпатий и антипатий), «сплоченность группы», «благоприятная атмосфера на рабочем месте», «удовлетворенность работника своим трудом» и т.д. В программу исследований Мейо входило изучение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы передачи информации рабочим в процессе трудовой деятельности, специфика их речи.
Представители школы «человеческих отношений» (К. Арджайрис, У. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, Ф. Селзник, А. П. Слоун, Ф. Херцберг) сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организаций. Тот факт, что производительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функциональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что неформальные отношения не могут оставаться стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и администрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это расценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производства можно достичь желаемого успеха. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали передаваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно которому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими самими. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них – как центральное звено. Школа «человеческих отношений» обогатила теорию и практику менеджмента, обратив внимание на высшие социальные потребности человека, одновременно призвав к снятию отрицательных эффектов специализации труда и к отказу от жесткого структурирования власти. В качестве основных методов исследования организационных связей на предприятиях вводятся социометрия и опрос. Проведенные с их помощью исследования позволили сформулировать рекомендации, по сути своей социально-психологические, направленные прежде всего на оптимизацию морального климата в коллективе.
Таковы общие тенденции развития менеджмента в первой половине XX в. В последующие десятилетия в отдельных странах в этом процессе наметились принципиальные различия. Наиболее ярко (в сравнительном плане), особенно в области практики менеджмента, они проявились в США и Японии.
Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и У. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория У рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.
Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:
1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы – настолько, насколько это представляется ему возможным.
2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности.
3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.
Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы:
1. Жесткое и непосредственное управление организацией.
2. Централизация официальных законных полномочий.
3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений.
Предпосылки теории У носят принципиально иной характер:
1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.
2. Самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.
3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.
4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.
5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У:
1. Свободное и более общее руководство организацией.
2. Децентрализация официальных полномочий.
3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль.
4. Демократический стиль руководства.
5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.
Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит теория X, а японского – У. Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.
Соединенные Штаты Америки сформировались как государство в конце XVII в. В Америку из Европы держали путь гонимые церковью еретики – английские пуритане, немецкие и чешские протестанты, французские гугеноты. У американцев существует предание, согласно которому, когда в бухте Плимут судно первопроходцев «Мэйфлауэр» бросило якорь холодной осенью 1620 г., все будущие колонисты обязались подчиняться нормам пуританской морали и подписали так называемое Мэйфлауэрское соглашение. На необозримых просторах свободной земли они мечтали начать новую жизнь, которая будет зависеть от их трудолюбия, стойкости, верности идеалам. Религиозное наследие Старого Света оказало огромное влияние на идеологию и психологию жителей Нового Света.
Американский ученый Р. Мертон установил, что основными ценностями протестантской морали являются полезность, рационализм и индивидуализм. Эти ценности легли в основу этнического менталитета американцев и оказали стимулирующее воздействие на развитие общества. Причем для Соединенных Штатов особенно характерен процесс переноса ценностей с религиозной почвы на социальную. Индивидуализм американцев означает, что они привыкли полагаться больше на себя, чем на общество или правительство. В США развит культ одинокой сильной личности, исторически возникший в период колонизации континента. Социологи Д. Рисмен в книге «Одинокая толпа» (1961) и С. Гордон в книге «Одиночество в Америке» (1976) отмечают, что американцы – это нация одиноких людей, так как у многих из них отсутствует развитое чувство групповой общности. Однако в маленьких городках Америки еще не умерло чувство локтя, сохранились традиции взаимовыручки и взаимопомощи. Американцам свойственны дружелюбие, приветливость, искренность, простота образа жизни, чувство собственного достоинства и независимость. Уверенность в поведении и улыбка считаются непременным условием успеха в бизнесе.
Одно из главных отличий американцев от других народов – это замкнутость общества. Они «зациклены» на жизни своего континента, их практически не интересует жизнь других народов. Все самое важное, интересное, замечательное происходит в их стране. Американцы очень патриотичны. В их стране все самое лучшее, самое ценное, самое большое. Они уважают свой герб, флаг, гимн. Каждая крупная фирма имеет свой девиз, например: «Дело Америки – это бизнес», «Время – деньги», «Просто сделай это». Время для американцев – навязчивая идея. Все секунды в их жизни расписаны. Американцы очень правдивы. Врать не принято, так как уличение во лжи может навсегда погубить репутацию человека. Во взаимоотношениях доминирует деловая ориентация. Дело, действие, активность прежде всего. Американцы энергичны, трудолюбивы, практичны. Поражает их неистощимая одержимость, с которой они делают деньги. «Бедность – это результат собственной лености и безответственности», – считают они.
Менеджеры как социальная группа составляют в США около 15% работающего населения. Все менеджеры делятся на две группы и образно называются – «золотыми воротничками» (управляющие высшего звена и квалификации) и «белыми воротничками» (управляющие среднего и низшего звена – мастера и надсмотрщики). Рабочий класс в промышленности США обозначается как «синие воротнички». Э. Райт отмечает, что менеджеры не владеют средствами производства, а продают свой труд, однако они непосредственно участвуют в принятии важных решений. Секреты успеха американских компаний заложены в рациональном использовании управленческого персонала. Фактически любая компания, какой бы огромной и влиятельной она ни была, считает себя предприятием обслуживания населения и нацелена на удовлетворение запросов рынка. Потребитель рассматривается как получатель надежной и долговечной продукции и услуг. Чтобы ощутить запросы потребителей и проверить, как они удовлетворяются, принято перекрестное использование персонала. Высшие руководители, ведущие специалисты, разработчики новых изделий становятся на какое-то время агентами сбыта, продавцами в фирменных магазинах. Они обязаны лично обслуживать покупателей. Признаком кризиса компании считается снижение производительности труда. Критерием для оценки производительности труда служит отношение произведенной продукции (например, число выпущенных автомобилей) к численности «белых воротничков», т. е. менеджеров. Более низкой оказывается себестоимость той компании, у которой этот показатель ниже. Условием квалифицированного руководства считается соблюдение трех правил: анализируй (состояние рабочих, запросы рынка, процесс производства), разделяй обязанности среди подчиненных и проверяй исполнение.
В практике американского менеджмента широко используется управление на основе определения индивидуальных целей. Оно понимается как процесс совместного определения работниками фирмы целей каждой должности и координации усилий по их достижению и основано на той посылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения. Согласуясь со стратегическими целями компании, работники совместно со своим менеджером намечают для себя конкретные цели, которых они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Планы обсуждаются с менеджером с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Менеджер регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце запланированного периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Управление на основе определения индивидуальных целей включает фазу подготовки (обучение менеджеров методам приспособления к конкретной организации) и фазу внедрения (разрабатываются соответствующие планы, устанавливаются конкретные цели для фирмы в целом и для каждой должности в отдельности, выясняется, как цели одного работника способствуют достижению целей других работников). Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут оценивать результаты своей работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводятся анализ причин срыва и коррекция целей и методов их достижения. Использование такого управления дает много преимуществ:
– совершенствуются планирование и контроль;
– улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями, так как подчиненные имеют больше возможностей для участия в управлении;
– расширяются возможности для подготовки менеджеров;
– обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения;
– облегчается делегирование полномочий.
Все это стимулирует активность людей, способствует развертыванию потенциала их деятельности и одновременно вводит в цивилизованные рамки конкуренцию людей между собой. Рыночная система хозяйствования осуществляется на основе свободной воли производителей товаров, на основе соглашения между ними. Но среди владельцев одинаковых товаров неизбежно возникает конкуренция. Остановимся более подробно на процессе конкуренции, которая пронизывает все этажи общественно-политической и деловой жизни в США, где соревнуются все и всегда.
Для того, чтобы добиться успеха, в Америке необходимо больше, чем сделать что-то просто хорошо, необходимо сделать свою работу лучше всех остальных. Работник в США оценивается прежде всего по результату его деятельности. Он должен доказать, что он лучше, чем кто-либо другой. Система стимулирования и поощрения труда организована таким образом, что работникам приходиться соревноваться друг с другом для получения награды. Американцы полагают, что люди будут конкурировать друг с другом, когда награда за выигрыш ограничена, т. е. достанется кому-то одному.
Американский специалист по менеджменту Й. Олстон в монографии «Американский самурай: практика управления в США и Японии» (1986) следующим образом описывает систему конкуренции в США. Американцы рассматривают конкуренцию как конкурс, турнир, проходящий под девизом: «Выигравший получает всю сумму, проигравший – ноль». Иначе говоря, победа одного – это поражение другого. Такой принцип существует во всех сферах американского общества: от спорта до бизнеса. Американские менеджеры используют конкуренцию как основной способ распределения жизненных благ. Они предпочитают награждать того, «кто помог себе больше всего», кто достиг индивидуального успеха в соревновании с остальными. Они настойчиво восхищаются конкуренцией, организуют ее даже тогда, когда в ней нет особой необходимости. Например, вместо того, чтобы нанять на постоянную работу одного человека, которого, если он не будет достаточно хорошо работать, всегда можно уволить, в больших фирмах нанимают двух или более работников временно. Затем каждому из них говорят, что только один останется на постоянную работу, заставляя таким образом новичков конкурировать друг с другом. Американский рабочий прекрасно осознает, что находится в ситуации постоянной конкуренции с другими рабочими. Американцы ценят профессионализм во всех областях. Ценят они профессионализм и в сфере делового общения. Они создали технологию делового общения и полагают, что их партнеры по бизнесу должны руководствоваться теми же правилами, что и они. Искусство убеждать других ценится в бизнесе, промышленности, торговле. Постоянно проводятся конкурсы на лучший проект, дизайн, концепцию развития фирмы. Мало одной компетенции и таланта, необходимо уметь заставить слушать себя и поверить себе. Уже в младших классах школьников обучают искусству публичного выступления, начиная с чтения вслух. Каждый должен уметь выразить свои идеи так, чтобы ему поверили, проголосовали за него, пошли за ним. Он должен искусно говорить на митинге, по радио, на телевидении, на заседании, конференции и т. д.
Олстон рассматривает два типа конкуренции: безличную и личную. Безличная конкуренция – наиболее эффективная форма с точки зрения человеческих отношений. Безличное соревнование возможно, когда соревнующиеся разведены во времени, пространстве, специфике деятельности. В этом соревновании человек выступает скорее против самого себя, чем против других, хотя цель остается та же – быть лучшим. Например, тип безличного соревнования имеет место, когда два бегуна на разных стадионах принимают участие в различных соревнованиях, оба они хотят побить мировой рекорд, установленный кем-то третьим. В такого рода соревнованиях выигрыш одного не есть поражение другого, коллеги даже могут радоваться успехам друг друга. В случае личной конкуренции люди соревнуются напрямую друг с другом за приз, который может выиграть только один. Два боксера, стоящие лицом друг к другу на ринге, или группа рабочих, участвующая в конкурсе «Лучший мастер своего дела», – вот примеры личного соревнования. Этот тип соревнования является доминирующим в США. Тем, кто победил и добился лучшего качества продукции, вручаются премии и подарки, особые медали; их фотографии украшают фойе фирмы, их называют «Рыцарями качества», «грозой халтурщиков».
Психологи говорят: «Повысьте кому-то зарплату на 100 долларов, и вы убедитесь, что остальные почувствуют себя беднее на 100 долларов, хотя никому из них зарплату не снижали». Личная конкуренция оказывает скорее отрицательное, чем положительное влияние на производительность труда, так как большинство людей чувствуют себя наказанными, а не поощренными. Американская система стимуляции труда способствует возникновению и укреплению в работниках чувства проигрыша. Это одна из причин того, что американские компании держат оклады работников в большом секрете. Оклады – это неравно распределенные награды, поскольку люди, выполняющие одну и ту же работу, часто получают разное вознаграждение. Менеджеры прекрасно понимают, что если бы каждый работник знал зарплату всех остальных, то моральный климат фирмы оказался бы под угрозой, вплоть до социального взрыва. Деньги становятся символом того, как оценивает хозяин (собственник) своего работника, поскольку зарплата является главной наградой, которую американцы ждут за свой труд. В Америке, по замечанию одного из самых авторитетных организаторов японской промышленности А. Мориты (1990), люди приучены к такому положению дел, когда человек продает свой труд за определенную цену.
Почему американцы поощряют личную конкуренцию? Конкуренция представляется им необходимым условием социального и личностного развития, поскольку высоких должностей и наград меньше, чем претендентов на них. Наверху управленческой пирамиды мест меньше, чем внизу, и кто-то должен проиграть в гонке за повышением. Американцы считают, что конкуренция является наилучшим способом стимулирования рабочих к высокопроизводительному труду, полагая, что неравная награда приводит к большему усердию в работе. В американском менеджменте конкуренции традиционно отводится роль одного из ведущих факторов мотивации профессиональной деятельности. Однако не следует упускать из виду и те несомненно негативные явления, которые сопровождают практическую реализацию этого фактора. Приведем некоторые из них.
1. Стремление победить соперника в конкурентной борьбе становится важнее выполняемой работы. Соперничество ради соперничества приводит к тому, что труд становится менее важным, чем успешное соревнование. Соперники начинают искать способы победить конкурента, а не улучшить выполнение самой работы.
2. Конкуренция вынуждает коллег скрывать информацию друг от друга и искать более легкий, а не оптимальный путь решения задачи.
3. Конкуренция ведет к развитию недоверия между работниками. Управляющие не доверяют работникам, а работники, соответственно, не доверяют управляющим, правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, и наоборот.
4. С момента, когда начался цикл «конкуренция – недоверие – обида (за проигрыш) – месть (возмездие за нанесенную обиду)», соперники теряют из виду поставленные цели и сосредотачиваются на личности, на том, как бы навредить друг другу. Становится логичным и оправданным отвечать ударом на удар, что само по себе стимулирует продолжение цикла.
5. Конкуренция приводит к возникновению чувства зависимости у проигравшего в отношении победителя.
6. Конкуренция является причиной излишней осторожности и конформизма. Работники начинают предпочитать осторожный стиль поведения, если награда достается только одному. Те, кто вырвался вперед и проиграл, наказаны. Условия конкуренции благоприятствуют формированию позиции: лучше не потерять, чем не выиграть. Самая безопасная стратегия в условиях конкуренции – быть как все, проявлять лояльность в отношении начальства, четко выполнять его приказы и не рисковать. В результате работники становятся конформистами, что препятствует творчеству и новаторству в труде.
7. Чрезмерный акцент на конкуренции вреден для организации в целом. Менеджеры, проповедующие жесткую конкуренцию, не получают максимальных прибылей. Конкуренция поощряет работника стать индивидуалистом и искать что-либо полезное для себя, даже если это идет во вред организации. Она способствует восприятию работающих рядом людей как соперников, а не как партнеров или помощников.
Вместе с тем большинство американцев продолжают считать, что конкуренция должна поощряться в бизнесе, поскольку ее преимущества перевешивают недостатки, хотя уже упомянутый нами специалист в области менеджмента Й. Олстон, напротив, придерживается мнения, что стратегия конкуренции ошибочна.
В последнее десятилетие стало очевидным, что американская экономика проигрывает по сравнению с экономикой Японии. Растущий объем японского экспорта, разнообразие и высокое качество японских изделий вынуждают американских менеджеров пересмотреть свою практику управления производством. По мнению А. Мориты, принципиальные просчеты американцев кроются в области психологии менеджмента: «...Тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора»(1990, с. 279). Собственно к такому же выводу склоняются и американские специалисты, признавая, что использование человеческого фактора в управлении является наиболее слабым местом американского менеджмента (Грейсон О'Делл).
Психология людей связана с их культурой. Система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры учитывают и развивают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.
Стратегия правительства Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалась на пять основных целей:
– создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров,
– покончить с инфляцией, не создавая эмиссию денег,
– внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям,
– поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность,
– учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности, принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе.
Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно такими, как нефть и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев закупать его за рубежом. Для того, чтобы получить денежные средства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производственные мощности, изобретать новые технологии и совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья – переработка – производство продукции – экспорт конечного продукта высокого качества. В послевоенной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вместо самурая-солдата.
Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего – американской. Однако специфика японского менеджмента принципиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человеческий фактор. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. В японском национальном характере ярко проявляются аккуратность, бережливость, вежливость, приверженность традициям, преданность авторитету, склонность к заимствованию, самообладание, стремление к согласованным действиям в группе, любознательность, сильно развитое эстетическое чувство. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть понятие, не имеющее эквивалента в английском, и обозначающее важность, ценность признания личности другими людьми. Слово «эмэ» означает психологическую зависимость человека от членов группы, к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в эмэ связана с чувством долга – тот, кого любят, о ком заботятся, должен в свою очередь отвечать окружающим теплым отношением. Потребность в эмэ может принять крайнюю форму. Противоестественное проявление эмэ выражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако эмэ связывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог Мори Дзэдзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.
Американский ученый Й. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.
Первый принцип: рабочий достаточно разумен, чтобы состоятельно увеличивать производительность и качество своего труда. Иными словами, этот принцип подчеркивает то,что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие – это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.
Они разработали три административных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь.
1. Кружки качества, участвуя в которых рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% всего количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.
2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии было принято чтобы ремесленник иногда работал замедленно и подмастерье мог перенять его приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай – явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.
3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.
Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации своей рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.
1. Пожизненный найм работников. Получив пожизненный найм, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.
2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.
Третий принцип: рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата – это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности эмэ, т. е. потребности в поддержке и принадлежности к группе. Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.
1. Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отношениям в семье. Система отношений «человек – корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин «учи», в который входят и понятие «семья», и понятие «фирма». Японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья должны быть партнерами по бизнесу.
2. Свободное время работники фирмы проводят вместе. В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачиваемое на неформальное общение между представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает преимущественно отдельно. «Идеальный» японец возвращается домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто именно в это время решаются самые главные вопросы и достигаются важные договоренности.
3. Взаимные обязательства фирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он получает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зарплате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется.
Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы должны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «семьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить доброе согласие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо указать руководству на его ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и оказывать материальную помощь.
Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. Этот принцип сформировался под влиянием идеи китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен; свой долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, – это признак неблагодарности. Японцы изобрели два административных метода для реализации данного принципа.
1. Продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперничества.
2. Успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.
Японское общество – это в сущности закрытое общество, основанное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них, всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.
Пятый принцип: партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясняется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимоотношения партнерства в японском обществе экономическим национализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего сообщества и культуры в современном мире.
Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином «учива». Этот термин предполагает, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, прежде всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди могут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объединяться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничество, чем конкурировать друг с другом.
Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обществе сопутствуют три субъективных фактора. Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам. Во-вторых, после второй мировой войны у них сложился определенный «комплекс неполноценности», они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отношениях. В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. Поэтому они пытаются принять целенаправленные меры для выживания своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обществе способствует его объединению и экономическим успехам. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай–феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс бусидо, независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс бусидо требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс бусидо требовал и от феодала заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать харакири. Требования кодекса бусидо живы и в системе взаимоотношений сегодняшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с собственниками предприятий на всю жизнь. Вот почему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и собственниками предприятий.
Японцы разработали два административных метода для реализации пятого принципа.
1. Существует специальная программа обучения, которую проходят новички в течении трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели, гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.
2. Установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, например, группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.
Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом «ва». Ва означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову «ва» является морально-психологический климат. При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва, направленное на цели фирмы. Ва должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы – ва – приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.
Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители – одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров – Академия управления – готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредотачивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общие профессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что профессиональные знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI в.». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.
Выпускник престижного университета, например Токийского или Академии, получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:
1. Умением создавать групповое ва, т.е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных.
2. Умением организовывать коллективное принятие решение.
3. Умением быть лидером группы.
Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции минарай. Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы его работы.
Умение создавать групповое ва считается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать ва – групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос о том, каковы цели его фирмы, проранжирует их следующим образом: «Главная цель – заботиться о рабочих и создавать ва; вторая цель – помочь рабочим выжить в условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель – создавать продукцию для потребителей; четвертая цель – повышать прибыль фирмы и доход акционеров».
Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового ва. Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с рингишо всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода ринго менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.
Все молодые менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант рингишо и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод ринги занимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода ринги молодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое ва, определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.
Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше них. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции минарай не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом для подражания для него служит старший менеджер.
Японские принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации в новой социальной среде. Но в то же время японцы разработали такие принципы, которые являются универсальными, гуманными и прогрессивными и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного благосостояния. Президент японской фирмы «Сони» Акио Морито описал состояние японского общества следующим образом: «Кто-то сказал мне, что Япония – капиталистическая страна. Я возразил на это, что может быть внешне это выглядит и так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».
Литература
Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / Под ред. Б. З. Мильнера, Е. А. Чижова. М., 1978.
История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М., 1997.
О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., 1979.
Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. СПб., 1997.
Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПБ., 1997.
Понимание необходимости целенаправленной подготовки специалистов к управленческой деятельности с помощью научных методов и на научной основе, а следовательно, и осознание общей роли и значимости науки управления как самостоятельной отрасли знаний, упрочилось в нашей стране лишь в 60-е годы XX в. Понятие «менеджмент» вошло в современную российскую лексику в связи с переходом к рыночным преобразованиям в экономике страны. Вместе с тем понятно, что строительство и функционирование российского государства на всем протяжении его истории не могло осуществляться без функции управления. Реализация этой функции находилась в неразрывной связи с некоторыми характерными особенностями формирования и развития российского общества. Очертим их вкратце.
Развитию России со времени формирования Московского государства были свойственны следующие характерные особенности:
1. «Рваный ритм» развития (чередование периодов интенсивного развития с временами «застоя»).
2. Неустойчивость положения в мире (периоды могущества и упадка).
3. Несбалансированность по сферам жизнедеятельности (блестящие, но часто кратковременные успехи в военном деле, искусстве, науке при сравнительно низком уровне хозяйства страны, невысоком бытовом комфорте и качестве жизни большинства населения).
4. Непрочность достигаемых успехов практически во всех областях.
Эти особенности можно объяснить тем, что с возникновением Московского государства жизнедеятельность русских людей определяли два фундаментальных фактора:
1. Служебно-домашняя цивилизация в России.
2. Русская сельская община. Причем оба фактора сходным образом влияли на хозяйственную материальную деятельность, тормозя ее развитие.
Рассмотрим влияние этих факторов, но прежде введем необходимые понятия.
Основные разновидности деятельности. В обществе существует большое количество разнообразных видов деятельности: экономическая, политическая, религиозная, научная, идеологическая и т.д. Можно ли сказать, что какие-то из них являются более фундаментальными по сравнению с остальными? Это сложный вопрос. Современные петербургские исследователи (Л. О. Бороноев, Ю. М. Письмак, П. И. Смирнов) полагают, что деятельность может совершаться для кого-то или для чего-то, т.е. «в пользу» самого деятеля, ради «другого» (этим «другим» может быть человек, общество, Бог, природа и т.д.) и просто ради процесса деятельности. Это – фундаментальная черта деятельности, из чего следует, что базовых разновидностей деятельности только три. Ибо анализ логических возможностей дает лишь три варианта, исчерпывающих всю полноту выбора:
• Деятельность, совершаемая деятелем для себя. Ее цель – обеспечить существование деятеля, удовлетворить его потребности, вообще принести ему какую-то выгоду. Назовем эту разновидность «для себя деятельностью» или «эгодеятельностью».
• Деятельность, совершаемая деятелем ради другого. Этим «другим», как сказано, может быть любой субъект или объект. Назовем эту разновидность «для другого деятельностью», «альтер-деятельностью» или «служебной деятельностью», «службой».
• Деятельность, совершаемая деятелем ради самого процесса деятельности (т.е. для нее же самой). Вполне логично назвать эту разновидность «игровой деятельностью» или просто «игрой». Эгодеятельность и альтердеятельность являются объективно необходимыми разновидностями деятельности. Общество существует на основе их сочетания, но одна из разновидностей может стать господствующей и оказаться характерным признаком конкретного общества.
Концепция социальной значимости как основной личностной ценности. Как правило, для каждого человека жизненно важно быть принятым в обществе и что-то значить в нем. Социальная значимость представляет собой способность оказывать воздействие на ход событий в обществе. Противоположное понятие – социальное ничтожество. Люди «в норме» избегают социального ничтожества и стремятся к социальной значимости. Она – главный стимул деятельности людей как социальных существ.
На уровне обыденного сознания люди плохо понимают свое подлинное стремление. Социальная значимость не выступает для них как ясная и желанная цель. Они стремятся к более привычным для них ценностям, которые мы назовем модусами (т.е. формами проявления или существования) социальной значимости. Именно к ним стремятся люди более осознанно, обретая вместе с ними социальную значимость.
Модусами социальной значимости являются Святость (праведность, духовность), Знание (информация), Слава (популярность, известность), Мастерство (профессионализм), Хозяйство (дело, предприятие), Власть, Богатство (капитал, состояние). С обладателями этих ценностей другие люди «считаются», их «принимают во внимание».
Отдельные модусы могут хорошо совмещаться друг с другом, например, богатство и хозяйство, мастерство и слава. Другие же такой способностью не обладают, например, святость и богатство («Легче верблюду пройти сквозь игольное ушко, чем богачу попасть в Царствие Небесное»). В практической жизни желательно обладание несколькими «сцепленными» ценностями, чтобы добиться социальной значимости и устойчиво обладать ею, например, знанием и славой (популярностью), богатством и хозяйством (делом) или властью и т.п.
Обществу не безразлично, кто, когда и на каких условиях получает в распоряжение названные ценности. Оно заинтересовано, чтобы они были доступны людям и «работали» как стимулы деятельности. Но общество не может оставить без контроля процесс обретения богатства, власти, славы и т.п. В нем существуют определенные процедуры или способы, позволяющие обеспечить доступ к этим ценностям «по праву и закону», чтобы конкуренция людей из-за них была введена в какие-то рамки и не служила источником постоянного напряжения. Эмпирически таких процедур существует неопределенное количество, но в сущности возможны только два принципиально отличных друг от друга способа получения социального признания.
Первый способ – личная экспертиза. Суть его в том, что собрание правомочных судей (экспертов), признает право именно этого конкретного индивида на обладание властью, богатством, почестями и т.п. Судьями могут быть все члены данного сообщества, обладающие соответствующими правами, а может быть и один человек (монарх, президент). Примеры личной экспертизы – решение суда, оглашение завещания, присуждение ученой степени, выборы должностных лиц и т.п.
Второй способ – «безличный» (или рыночный). В этом случае процедура получения социального признания сводится к акту купли-продажи. Если продукт или рабочая сила данного человека признаны рынком, то тем самым в известной мере признана и его социальная значимость, причем позитивная, поскольку усилия человека по производству товара на законной основе компенсированы обществом. Рыночный способ отличается от экспертизы тем, что для рынка конкретный человек сам по себе безразличен и оценивается только как носитель социальной функции (товаровладелец или товаропроизводитель).
Помимо способов получения социального признания обществу не безразличны и средства, которые использует личность для достижения славы, богатства, власти и т.п.
Современное общество существует на основе производительного труда, поэтому чем большую долю труда может предложить обществу человек, тем на большую социальную значимость он может претендовать. Рассуждая абстрактно, труд – единственное законное средство достижения любого модуса социальной значимости. Поскольку это единственное средство, зависящее от самого человека и находящееся в его распоряжении (предполагается, что он в нормальном состоянии способен к труду), право на труд – неотъемлемое право человека. Общество должно дать ему возможность реализовать себя в жизни законным путем.
Лишить человека права на труд означает исключить его из общества в качестве значимого социального существа. Безработица как таковая, пусть обеспеченная или даже затопленная частными и государственными субсидиями, унижает человека и делает его несчастным. Поэтому все декларации о пользе безработицы для экономики глубоко аморальны.
В реальности существуют и другие (помимо труда) средства приобретения отдельных модусов социальной значимости, которые общество допускает по разным причинам. Считаются законными такие средства, как творчество, подвиг, жертва, дар, удача. Нечестными же и незаконными признаются средства, основанные на обмане или насилии: воровство, мошенничество, грабеж, вымогательство и т.д.
Очень интересным средством получения социальной значимости оказывается посредничество между заинтересованными сторонами, основанное, как правило, на контроле за информацией. Интересно оно тем, что его трудно назвать честным или нечестным. Ведь при посредничестве в торговле не ясно, где кончается законная коммерция и начинается незаконная спекуляция. Поэтому признание честности и законности посредничества представляет собой очень сложный вопрос.
Ценности как основа социальных систем. В социологии есть научные направления (например, структурно-функциональный анализ), в которых высказано утверждение, что в основе социальных систем лежат определенные системы ценностей. Хотя еще не вполне ясно, какие именно ценности лежат в основе общества, мы в дальнейшем исходим из представления о том, что таковыми могут быть две важнейшие ценности – личность и общество. Преобладание одной из них определяет тип общества, так как в зависимости от этого получает господство одна из разновидностей объективно необходимой деятельности (деятельность для себя и деятельность для другого), а также формируются экономика, мораль и право.
Домашнее и рыночное хозяйства. Немецкий социолог М. Вебер ввел представление о четырех типах хозяйства – домашнем, меновом, натуральном и денежном. Основные типы – домашнее и меновое хозяйства. Они отличаются целью производства. Домашнее хозяйство, независимо от величины, ведется для непосредственного удовлетворения потребностей, будут ли то потребности государства, личности или союза потребителей. Домашнее хозяйство может вестись в рамках целой империи. Цель менового хозяйства – производство для обмена, а в конечном счете – получение прибыли.
Натуральное и денежное хозяйства отличаются наличием или отсутствием денег в хозяйственном обороте. Хозяйство без употребления денег называется натуральным, хозяйство с применением денег – денежным.
Ясно, что меновое хозяйство может быть натуральным, если обмен товарами осуществляется без посредничества денег. Так было в ранние эпохи развития общества, так случается и ныне, когда денежное обращение по каким-то причинам нарушено (бартерный обмен). Домашнее же хозяйство может быть денежным, когда деньги употребляются для взаиморасчетов между отдельными производственными организациями.
Рыночное хозяйство есть меновое денежное хозяйство. Его цель – получение прибыли, выражаемой в деньгах, с помощью обмена товаров на рынке. Оно намного удобнее и эффективнее натурального менового хозяйства главным образом потому, что позволяет сопоставить расход и доход в одинаковых расчетных единицах.
Мы можем теперь очертить образы рыночной (западной) и служебно-домашней (российской) цивилизаций и сравнить их между собой.
Основные признаки служебно-домашней цивилизации. Все модусы социальной значимости в служебно-домашней цивилизации доступны людям, но не по свободному выбору отдельного лица, а как представителям социально-профессиональных групп, т.е. на условиях выполнения общественной функции – службы. Поэтому служебная деятельность оказывается господствующей.
Рынок как способ получения социального признания сводится к минимуму. Он существует лишь как социальный институт, обеспечивающий обмен товарами и снабжение средствами существования функционально различных групп. Личная экспертиза в получении признания становится ведущей. Для продвижения в любой сфере деятельности необходимо проходить испытания, сдавать экзамены и пр.
Из модусов социальной значимости ведущими являются власть или святость, а ценность «общество» преобладает над ценностью «личность».
Часто возникает государство-хозяйство, управляемое из центра с помощью чиновников и под властью верховного правителя – фараона, богдыхана, царя. Производство в этом государстве-хозяйстве ведется для внутреннего потребления самих производителей. Его, в соответствии с этим признаком хозяйства, подмеченного Вебером, можно назвать «домашним», как и всю цивилизацию, возникающую на его основе. Но если использовать в качестве основного признака разновидность деятельности, то эту цивилизацию можно назвать служебной (поскольку в ней преобладает служебная деятельность). В целом же ее общее название будет «служебно-домашняя».
В служебно-домашней цивилизации свободе индивида по достижению социальной значимости поставлены всевозможные препоны, поэтому объективно необходимая деятельность развивается в ней крайне медленно. Эта цивилизация может существовать тысячелетиями, фактически не меняясь. С точки зрения скорости развития, эта консервативность – недостаток. Но ее же, с точки зрения длительности существования, можно оценить как достоинство.
Признаки рыночной цивилизации. В рыночной цивилизации любой индивид формально обладает правом притязать на любую ценность. В этой цивилизации ведущим модусом социальной значимости постепенно становятся богатство и связанные с ним хозяйство и мастерство. Другие модусы – слава, знание, власть – также ценятся высоко.
Из двух разновидностей деятельности главной становится эгодеятельность, выступающая в обличье рыночной, а рынок – ведущим способом получения социального признания. Личная экспертиза остается заметной в областях деятельности, где сказываются личные качества человека (наука, искусство, политика и т.п.). Ценность «личность» преобладает над ценностью «общество». Цель производства в отдельных хозяйствах – получение прибыли на рынке. Поскольку оба признака – тип хозяйства и ведущая разновидность деятельности – являются рыночными, ее с полным основанием можно назвать рыночной.
Рыночная цивилизация имеет мощный внутренний источник развития – свободную деятельность личности, стремящейся к социальной значимости. Поэтому она развивается чрезвычайно быстро. Но ее развитие порождает проблемы, потенциально опасные для собственного существования: загрязнения окружающей среды и истощения природных ресурсов. Основные модусы этой цивилизации – богатство и хозяйство, поэтому количество людей, стремящихся к ним, постоянно увеличивается. Поскольку же богатство и хозяйство нуждаются в материальном носителе, рыночной цивилизации требуются неограниченные ресурсы, что невозможно. По своей природе такая цивилизация содержит элементы собственного уничтожения. Прошло всего 200 лет после Великой Французской революции, когда эта цивилизация стала господствовать в Европе, и результаты таковы, что не ясно, просуществует ли она еще столько же.
В реальной истории обе цивилизации в чистом виде не встречаются. Можно говорить лишь о ведущей тенденции в конкретном обществе. Примеры стран с преобладанием домашней цивилизации – Древний Египет, Спарта, Китай, Россия со времен Московской Руси. Примеры стран с преобладанием рыночной цивилизации – Карфаген, Афины, Господин Великий Новгород до завоевания Москвой, страны Запада.
В обществе нет внутренних причин, побуждающих его выбрать один из типов цивилизации. Этот выбор определяется внешними причинами. Важнейшие из них: 1) природные условия и 2) внешняя опасность.
Если природная среда богата пищевыми ресурсами, но их освоение требует согласованной работы большого количества людей, то почти неизбежно возникновение служебно-домашней цивилизации мирного типа.
Если же природная среда образована небольшими и разнообразными ландшафтами, где рядом соседствуют горы, равнины, лесные массивы, а местность пересечена реками, текущими в крупные водоемы, то вероятнее возникновение рыночной цивилизации.
Что касается внешней опасности, то если она велика и постоянна, общество вынуждено концентрировать свои силы для борьбы с ней. Дополнительный продукт целенаправленно изымается для общественных нужд и сосредоточивается в руках государя. Возникает военизированная домашняя цивилизация, подчиняющая нуждам обороны всю свою жизнедеятельность. Когда же опасность невелика, то шансы на возникновение рыночной цивилизации предпочтительнее.
Влияние служебно-домашней цивилизации в России на развитие страны. «Приложив» признаки, свойственные обеим цивилизациям, к России, мы без труда обнаружим в ней черты именно служебно-домашней цивилизации, возникшей под влиянием внешней угрозы в период формирования Московского государства. Веками русские «держали щит меж двух враждебных рас: монголов и Европы» (А. Блок), и это обстоятельство вынудило их принять тяжкую власть московских государей.
В Московской Руси сформировался особый тип государственности – служилое государство (А. Медушевский). Общество и государство в ней было трудно разграничить: каждое сословие, слой, группа выполняли только им присущие служебные функции, занимая строго определенное место в общественной иерархии, закрепленное в законодательстве. При этом формирование сословий происходило под непосредственным влиянием государства, а административные учреждения существовали для обеспечения функций каждого сословного слоя. В целом же все русское государство представляло собой совокупность сословий, так или иначе связанных с государевой службой (Л. Н. Гумилев).
Что касается модусов социальной значимости, то все они были доступны русским людям, но не на основе свободного выбора, а как представителям соответствующих социальных групп. Святость была уделом духовенства; богатство по преимуществу предназначалось купцам, хозяйство, как предприятие для получения прибыли, также вели купцы (для дворян хозяйство было средством обеспечить возможность несения ими государевой службы); власть принадлежала чиновникам (обычно – дворянам), слава – военному сословию (преимущественно – дворянам, как и власть); мастерством в России в связи со слабым развитием рынка интересовались относительно мало, но оно было доступно «розмыслам» (инженерам) и высоко ценилось мастеровыми (рабочими), о чем свидетельствуют сказы горнозаводского Урала и Тулы; знание осваивали разные профессиональные группы, но долгое время оно сохранялось по преимуществу духовенством. Крестьянам была дана возможность обеспечивать свое существование («кормиться от земли»), плодиться и размножаться. Им же государство позволяло расселяться на новых землях.
Взамен каждое сословие выполняло определенные функции. Духовенство просвещало и утешало народ, дворянство обеспечивало защиту Отечества и функционирование государственной машины, купцы снабжали государство необходимыми припасами, высшие аристократические круги вместе с государем формировали внутреннюю и внешнюю политику, а крестьяне кормили остальные группы и поставляли рабочую силу для выполнения всех «черных» работ.
Функционирование общества на основе служебной деятельности имеет ряд довольно неприятных следствий.
Во-первых, эта деятельность консервативна. Она осуществляется на основе многочисленных документов – законов, инструкций и пр. Изменить же любую инструкцию достаточно сложно. Сначала нужно осознать, что она устарела. Затем кто-то должен предложить нечто новое и хотя бы формально узаконить ее (а инициатива, как известно, наказуема). Наконец, все работники, действия которых подпадают под положения инструкции, должны были изменить свою деятельность, что происходит медленно.
Во-вторых, эта деятельность имеет крупный недостаток, который можно назвать «служебным соблазном». Суть его в том, что служащий постоянно находится в ситуации нелегкого выбора. С одной стороны, служебный долг требует от него бескорыстия, в пределе – самопожертвования. С другой – можно использовать служебные полномочия в корыстных целях. Возникает противоречие между естественным стремлением к социальной значимости (подкрепляемым инстинктом самосохранения) и служебным долгом. На личностном уровне оно может разрешиться как в пользу долга, так и в пользу эгоистических устремлений.
«Служебный соблазн» приводит к тому, что целый правящий слой или даже сословие «забывают» свои служебные функции, стремясь переложить все тяготы службы на низшие слои, а себе оставить лишь привилегии. В истории России это повторялось неоднократно. Так, когда боярская родовая знать не смогла обеспечить управление государством в новых условиях, московские великие князья и цари сформировали вокруг себя слой служилых людей, дворянство – как надежную опору трону и источник кадров для выполнения важнейших государственных функций. Но к царствованию Александра I дворянство постепенно освободило себя от них, не сумев при этом стать деятельным хозяйственным классом. Чтобы исправить ситуацию, Сперанский, используя петровскую Табель о рангах, привлек к работе «новый правящий класс», уравняв на службе дворянина с разночинцем. Но к концу XIX в. и новая бюрократия, разросшаяся донельзя, открыто и принципиально приносит в жертву личным и семейным интересам дело государства.
Октябрьская революция продолжила традицию расширения доступа к власти лицам из низов, изобретя Советы. Благодаря инициативе и энергии «выходцев из народа» страна превратилась во вторую мировую сверхдержаву. К сожалению, советско-партийный руководящий слой деградировал еще быстрее, чем любой российский правящий класс до него. После Великой Отечественной войны, когда были решены задачи восстановления народного хозяйства, страна на волне патриотического подъема вырвалась в космос. Но в это же время «властвующая элита», с одной стороны, догматически твердила о недостижимых целях, не давая возможности трезво и спокойно обсудить перспективы развития страны, а с другой – полностью предала забвению государственные и национальные интересы.
В-третьих, поскольку консервативная служебная деятельность приводит к постоянному технологическому отставанию служебно-домашней цивилизации от рыночной, возникают еще два неприятных дополнительных эффекта.
Первый из них заключается в том, что для ликвидации отставания общество вынуждено концентрировать свои ресурсы и совершить «рывок». Результат при этом достигается коллективными усилиями и за счет принесения интересов личности в жертву общественным. Необходимая энергия в массах возбуждается путем пропаганды, романтических лозунгов, эксплуатации чувства патриотизма и подкрепляется репрессиями. Пока разрыв в технологических уровнях обеих цивилизаций не слишком велик, он может быть ликвидирован путем рывка. Но результат его не может быть прочным. Как только цель достигнута, общество «успокаивается», начинает восстанавливать силы и ... отставать вновь. Ибо ни характер деятельности, ни люди не изменились.
Второй неприятный эффект – возникновение «цивилизационного соблазна». Суть его в том, что часть правящей и интеллектуальной элиты, видя комфорт, свободы и защищенность личных интересов в рыночной цивилизации, начинает смотреть на свою страну как на что-то ущербное, неполноценное, подлежащее радикальному и быстрому исправлению. В результате элита утрачивает способность видеть реальные национальные интересы, а также моральную готовность твердо и настойчиво их защищать. В целом правящая верхушка оказывается не в состоянии проводить последовательную внутреннюю и внешнюю политику, обеспечивающую интересы страны.
Влияние русской сельской общины на развитие страны. Анализ ценностей русской сельской общины показывает, что они не способствовали прогрессу материальной хозяйственной деятельности. В ней нельзя было получить социальную значимость через модусы, свойственные рыночной цивилизации (хозяйство, богатство, мастерство). Фундаментальные ценности, на основе которых функционировала община, обеспечивали: 1) биологическое выживание в суровых исторических условиях, а в благоприятных – и процветание русского народа (с середины XVI до начала XX в. население страны увеличилось примерно с 10 млн. до 170 млн. человек); 2) колонизацию громадных диких просторов, которая происходила способом перелета (В. О. Ключевский), т.е. возникновения поселений, слабо связанных с материнской метрополией путями сообщения и товарооборотом.
Древнейшая и важнейшая ценность русской общины – сама община, «мир» как основа и предпосылка существования любого ее члена. В условиях жестокого внешнего давления со стороны Востока и Запада русские могли сохраниться как самобытный народ и найти необходимые ресурсы противодействия лишь коллективными усилиями и лишь за счет принесения интересов личности в жертву интересам общества. Кроме того, в суровых природных условиях община обеспечивала необходимую взаимопомощь и быстрое воспроизводство населения.
Вторая высшая ценность общины – человек, рассматриваемый и как биологическая особь, необходимая общине для воспроизводства, и как труженик, чья работа облегчает общее бремя. Поэтому нельзя допустить, чтобы человек умер с голода, особенно если это ребенок (ибо «кормится сирота – растет миру работник»), о старых, одиноких людях также мир проявлял заботу.
Третьей фундаментальной ценностью была справедливость, понимаемая как изначальное равенство общинников (в первую очередь – мужчин) по отношению к земле и прочим угодьям общины, а также равенство по отношению к общему бремени, налагаемому на нее государством или помещиком. Ведь чтобы выжило наибольшее количество людей, нужно распределить ресурсы, находящиеся во владении общины, максимально справедливо.
Эти основные ценности общины блокировали доступ, как сказано выше, к богатству, хозяйству и даже мастерству в собственно крестьянском деле.
Во-первых, строгое проведение принципа справедливости по отношению к земле (предоставление общинникам равных участков одинакового качества) вело к ужасающей раздробленности земельных наделов. Количество «полосок» и «клочков» могло доходить до 100 на один двор. О рациональном ведении хозяйства в этих условиях не могло быть и речи – слишком много времени тратилось на перемещения к месту очередной работы. Орудия труда также должны были быть максимально простыми и легкими, чтобы их можно было починить на месте или перевезти для ремонта. Потому-то соха долго держалась в России.
Изначальная нерациональность крестьянского хозяйства препятствовала его превращению в товарное. Рациональным это хозяйство может быть только хуторского, фермерского типа, когда места полевых работ находятся рядом с домом. Товарным и рыночным хозяйство в общине могло стать лишь в исключительных случаях (как хозяйство «кулака-мироеда»). Для большинства крестьян оно было лишь средством «прокормиться», но недоступно как модус социальной значимости.
Во-вторых, нерациональное ведение хозяйства делало невозможным приобретение богатства честным путем. Поэтому возникало мнение, что «от трудов праведных не наживешь палат каменных», но «пусти душу в ад – будешь богат». Богатство в русской деревне считалось скорее негативной ценностью. В фольклоре богач, как правило, изображается отрицательным персонажем, бедняку же охотно прощаются плутни, в результате которых часть имущества богатого достается ему. В русской северной деревне уважали торговцев, искусственно тормозивших торговый оборот и считавших грехом увеличение богатства (В. И. Белов).
В-третьих, крестьянину в общине было не доступно мастерство в ведении хозяйства. Отчасти – из-за раздробленности земли, но главным образом потому, что большинство работ крестьянин проводил не на основе личных решений, а по воле общины. Индивидуальное же мастерство нельзя приобрести без необходимого минимума индивидуальной свободы в производственных операциях. Чтобы стать мастером, нужен личный опыт, а не только «коллективная мудрость».
В условиях общины человек получал социальную значимость за счет природных качеств (красота, сила, ум) и за счет высших модусов ее (знание, святость, слава), выступавших в весьма своеобразных формах. Но ясно, что эти модусы не способствовали развитию материальной хозяйственной деятельности и имели весьма отдаленное отношение к рынку как способу получения социального признания.
В целом ни служебная деятельность, свойственная домашней цивилизации в России, ни хозяйственная деятельность основной массы народа в общине не имели внутреннего источника саморазвития (свободной деятельности личности, стремящейся к социальной значимости). Обе эти разновидности деятельности не могли конкурировать с деятельностью рыночного типа, занявшей господствующее положение в западной цивилизации.
В советское время тип развития страны принципиально не изменился. Только после НЭПа была практически полностью перекрыта струя рыночной деятельности, которая в царской России имелась и даже постепенно усиливалась. Проигрыш России в мирном соревновании с Западом был предопределен.
«Перестройка» и «рыночные реформы» были нужны. Но проводить их следовало с учетом общей бесперспективности рыночной цивилизации, ясно понимая и защищая коренные интересы России. Прежде чем менять тип цивилизации, а в стране идет именно этот процесс, нужно было четко определить, насколько это возможно и необходимо.
Главная проблема человечества состоит в том, чтобы обеспечить стремление людей к социальной значимости, не подорвав при этом условия собственного существования. Принципиальный выход один: направить их энергию в сферу духа, которая безгранична. Только дух способен бесконечно поглощать человеческую энергию, возвращая ее людям в виде новой облагороженной силы. Нужно расширять доступность для людей «нематериальных» модусов значимости (праведность, знание, мастерство), чтобы самореализация человека в обществе не подрывала условий существования ни того, ни другого. Доступнее для людей должны стать и «политические» модусы – власть и слава, ибо общество также способно поглотить часть человеческой энергии без вреда для природы. Необходимо строить подлинную демократию.
Вторая важная проблема – как и чем заполнить свободное время, появляющееся у человека в результате научно-технического прогресса. Современные технологии способны обеспечить удовлетворение важнейших жизненных потребностей личности при относительно коротком включении ее в процесс производства. Нынешнее общество пытается заполнить досуг всякого рода «развлечениями», для чего построило мощную индустрию шоу-бизнеса, туризма, спортивных соревнований и т. п. Оно также предоставило человеку сексуальную свободу, снабдило его видеотехникой, электронными играми и проч. К сожалению, качество большинства развлечений весьма сомнительно. Они основаны на эксплуатации низменных сторон человеческой души – физиологической чувственности, стремлении человека к агрессии, насилию и разрушению, жадности и властолюбии. Все они в своей массе «снижают» человеческий дух, разрушают его светлые и благородные стороны – бескорыстие, любовь к ближнему, чувство долга, способность к интеллектуальным наслаждениям, романтику героизма и пр.
Принципиальный выход здесь видится в переориентации человеческой активности в сферу «священных игр» (Платон), играя в которые, человек мог бы укреплять свой дух и получать радость жизни как подлинно свободное существо. В частности, было бы полезно подумать о восстановлении и укреплении обрядовой стороны жизни, об использовании религиозных ритуалов и традиций, отработанных веками, о массовых праздничных действах, о спортивном движении и т.д.
В целом же речь должна идти о построении цивилизации, где гармонично сочетались бы основные разновидности деятельности – деятельность для себя (эгодеятельность), деятельность для другого (служебная) и игра. При этом самоутверждение человека происходило бы преимущественно в сфере духа. Пусть в своем окончательном воплощении эта цивилизация была бы не достижима. Но двигаясь в направлении нее, человек мог бы, самоограничиваясь в материальной сфере, реализовывать себя как духовно-социальное существо.
Подчеркнем, подобная перспектива – всего лишь абстрактная возможность. Воплотить ее в жизнь неимоверно трудно. Но другого выхода, по-видимому, нет, поскольку длительное существование рыночной цивилизации весьма сомнительно.
Становление российской экономической жизни, как и цивилизации в целом, тоже имеет свои характерные исторические особенности. Начало ремесла (ремесленного производства) в России теряется в глубокой древности. В старой Киевской Руси, Руси домонгольской, ремесло еще было уделом одиночек, не носило характера массового явления. Торговая же жизнь была весьма интенсивной. Ведь и сама Киевская Русь складывалась вдоль знаменитого водного пути «из варяг в греки», а Киев и Новгород были ключевыми пунктами этого торгового пути, контролировавшегося русскими князьями. Правда, обычно упоминаемые в источниках товары, предлагаемые русами – меха, зерно, мед, воск и «челядь» (рабы – добыча завоевательной дружины) – свидетельствуют о том, что основой русской внешней торговли были сырье или «полуфабрикаты» – продукты природы, прошедшие первичную обработку. Предметы ремесленного производства удовлетворяли в основном местные нужды.
Подобное положение вещей, следует отметить, сохранялось в известной мере на всем протяжении русской истории. Перечень предметов российского экспорта постоянно расширялся: Россия продавала холст и древесину, минеральные удобрения и руду, цветные и черные металлы, нефтепродукты и драгоценные камни, а также кожи, рыбу, икру и пр. Но удельный вес готовых изделий в экспорте страны был всегда относительно невысок. Лишь в лучшие годы советского периода стоимость машин, станков, оборудования, включая военную технику, доходила примерно до 30% общей стоимости экспорта. Ныне этот показатель, к сожалению, намного хуже (порядка 5-6%, но в любом случае не более 10% общей суммы вывоза).
Иначе говоря, Россия во все времена в какой-то степени выполняла роль «сырьевого придатка» Европы, обеспечивая своими ресурсами промышленность европейских стран. Но если в прежние времена эта ситуация в какой-то мере была естественна и оправдана с экономической точки зрения – добыча и первичная обработка сырья приносили наибольший доход стране, то теперь положение изменилось коренным образом. Постоянно возрастающий дефицит всякого рода ресурсов, особенно невосполняемых энергоресурсов, требует максимально полного использования их внутри страны, переориентации экспорта на торговлю готовыми изделиями. В противном случае страна рискует оказаться у «разбитого корыта».
После монгольского нашествия и захвата наиболее богатых и развитых русских земель западными соседями (ведь надо иметь в виду, что татары русскими землями непосредственно не владели, они лишь обложили русские княжества данью, а территориальные потери Русь понесла от поляков, литовцев и шведов) значение Киева как торгового центра резко упало. Крупным «оазисом» рыночной цивилизации, которая начинала складываться в период Киевской Руси, осталась лишь Новгородская республика (Господин Великий Новгород), сумевшая отразить натиск шведов и немцев, а от татар заслоненная Владимиром и Москвой. И далее в течение столетий Новгород оставался крупным торговым центром, входя в Ганзейский союз и играя в нем ключевую роль, поскольку на его долю приходилось до 60% всего торгового оборота. Сама Ганза развалилась (что отмечено в ее документах) именно после завоевания Новгорода Москвой. Не далек был поэтому от истины П. Я. Чаадаев, отмечавший, что Новгород рано заразился духом Запада, ибо по сути город с самого начала возник как торговое поселение. Цикл новгородских былин, главным героем которых выступает Садко Богатый Гость, весьма впечатляюще передает торговый (т. е. западный) дух города.
Конец XV – начало XVI вв. можно считать новым этапом в развитии русской промышленности и торговли. Именно на этот период приходится появление значительных групп ремесленников. В XVI в. возникает крупный торговый капитал. В период становления Московского государства в XVI и XVII вв. господствующей формой хозяйственной жизни в городе оказалось мелкое ремесленное производство. В начале XVII отмечены первые заводы и мануфактуры. Тогда же в Москве появляется новое лицо – наемный рабочий. Торговая жизнь кипит в ней ключом. Иностранные источники отмечают великую охоту московских людей торговать, причем этого занятия XVI в. не стыдились ни бояре, ни дворяне. Этим они отличались от знати европейской, для которой занятие торговлей было делом «неприличным», предосудительным. Внешняя политика Московского государства, в том числе стремление пробиться к морю, во многом определялась необходимостью наладить регулярную торговлю с Европой. Русское купечество активно занималось коммерческой деятельностью еще в допетровской Руси.
На исходе XVII в. и в начале XVIII в. появляются стеклянное, шелковое, бумажное, суконное и металлургическое производства. В правление Петра стимулировалось прежде всего развитие крупной промышленности, необходимой для строительства армии и флота. Однако петровским реформам было свойственно глубокое внутреннее противоречие: технические достижения Европы, полученные за счет рыночной деятельности («эгодеятельности»), усваивались людьми служебно-домашней цивилизации с помощью методов и средств деятельности служебной – прямого администрирования, подневольного труда, использования силового давления. При этом личной инициативе отдельного человека ставились все новые и новые препоны. Именно при Петре окончательно было закрепощено крестьянство и впервые в России появились крепостные рабочие (горнозаводские рабочие Урала). Сам Петр поощрял, как мог, инициативу тех, кто попадал в его поле зрения. Но деятельность основной массы населения все непосредственнее направлялась на удовлетворение государственных нужд. Неудивительно поэтому, что после смерти Петра многие оплаченные дорогой ценой достижения в экономике и военном деле оказались утраченными.
Крупная фабричная промышленность стала развиваться в России главным образом только в XVIII в. К исходу первой четверти этого столетия в стране действовало свыше 300 фабрично-заводских предприятий, основанных преимущественно купечеством. В течение XIX в. Россия постепенно вовлекалась в число стран капиталистического уклада. Громадное ускорение развитию российской экономики придала отмена крепостного права. К началу XX столетия в России функционировало уже более 5 тыс. фабрик и заводов.
Таким образом, период XVIII – начала XX вв. характеризуется вступлением России в индустриальную фазу развития. В это время главными фигурами в развитии фабрично-заводской промышленности являются купцы. Они определяют становление в России промышленного капитализма. Это происходит не только по той причине, что в руках купцов сосредоточиваются крупные капиталы, которые можно вложить в промышленность (а вновь создаваемые производства требовали, несмотря на казенные пособия, крупных вложений от частных лиц, руководивших ими). Ибо, кроме того, именно у купцов был выработан комплекс профессионально важных качеств, необходимых для организации и управления производством (инициатива, предприимчивость, ответственность, высокая работоспособность, готовность к риску, самодисциплина и др.).
Российское купечество было наиболее подготовленным социальным слоем для перехода к европейским приемам и методам ведения рыночного хозяйства. Однако оно было весьма неоднородным по своему составу и по отношению к принципам ведения хозяйства и торговли. Особенно показательно в этом смысле отношение к прибыли. Подчеркнем, что получение прибыли любой ценой русским людям вообще не свойственно. Так, «Биржевые ведомости», газета российских деловых кругов, выходила до революции под девизом: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли». Да и православная этика запрещала наживать деньги любыми путями.
В среде российских предпринимателей отчетливо различались две группы: «почтенные» и «непочтенные». К первой из них относили тех, кто придерживался негласного, неформального свода правил, запрещавшего занятия ростовщичеством, спекуляцией, обман покупателей и т. п. Это могли быть как крупные, так и мелкие финансисты, купцы и предприниматели, ведущие дело «по чести и без обмана». Во вторую группу входили всякого рода спекулянты-перекупщики, ростовщики, биржевые игроки и пр., пытавшиеся нажиться путем обмана, махинаций, недобросовестных поставок в казну и т. д. Несмотря на умение многих из них ворочать большими деньгами, нередко срывая крупные куши, отношение к ним со стороны «почтенных» было презрительное и крайне неодобрительное. «Непочтенных» старались не допускать в дела российской предпринимательской элиты, а при случае и «наказать» экономически.
Особое положение в среде российского купечества занимали старообрядцы. К началу XX в. 70% русского капитала принадлежало выходцам из семей раскольников-староверов. Рябушинские, Морозовы, Коноваловы, Гучковы – крупнейшие российские капиталисты – вели свое происхождение от старообрядцев. Раскол (старообрядчество) берет свое начало с 1660 г., когда патриарх Никон осуществил церковную реформу, приведя российские обряды и тексты священных книг в соответствие с греческими канонами. Большое количество русских людей не приняло его нововведений, упорно держалось старой веры, и, чтобы сохранить ее чистоту, тысячи раскольников бежали в леса, самоизолируясь от официальной светской и церковной власти. Как видно, изначально это было чисто церковное движение, но именно оно дало наиболее мощный слой предпринимателей капиталистического типа. И на это есть ряд причин.
Во-первых, немалую роль сыграла сплоченность старообрядческих общин, наличие твердых правил поведения в быту и хозяйственных делах. Они заключали браки только со «своими», что не позволило капиталам уходить на сторону, оказывали друг другу взаимную финансовую поддержку в случае нужды, пользовались взаимным кредитом. Были нередки случаи, когда предприниматели-«никониане» намеренно переходили в старую веру, желая получить доступ к финансам и коммерческим связям староверов. Уместно отметить, что староверы сумели оградить себя от распространявшегося в России пьянства и курения, насаждению которых, к сожалению, в немалой степени потворствовало само государство. Благодаря этому они лучше сохранили мощный славянский генофонд, физическую крепость, бодрость духа и тела.
Во-вторых, раскольники оказались в ситуации, чем-то схожей с положением протестантов в католической Европе. Последние честно трудились изо всех сил, чтобы обрести надежду на личное спасение, достигнув процветания в мирских делах. А первые, возможно, менее озабоченные личным спасением, стремились доказать себе и другим, достигнув богатства и процветания, что их вера «правильнее». Ведь если те, кто держится старой веры, живут богаче сторонников официальной церкви, это показывает, что Бог благословляет старую, а не новую веру.
В-третьих, и это, видимо, самое главное, только старообрядческие общины сохранили традиционные для русского народа формы экономической свободы. После реформ Петра I все слои населения были вынуждены нести государственные повинности («служить»), т.е. в любой момент времени отрываться от нормальных хозяйственных дел и выполнять «нужную» (очень часто она оказывалась совсем ненужной или сделанной напрасно) для государства работу. Как эти реформы сказались на благосостоянии народа, известно: Россия выбилась в европейские державы ценой собственного разорения, потеряв при этом около 20% населения и при утроении податных тягот. Кроме того, при Петре и его преемниках часто устанавливались различного рода монополии, ограничивавшие частную инициативу. Старообрядческие общины были от этих повинностей и многих ограничений освобождены. Государство накладывало на них значительно более высокий налог, чем на обычных православных, но во внутреннюю жизнь общины не вмешивалось. Старообрядцы сумели сохранить самоуправление и хозяйственную свободу, они направили свою инициативу и энергию на хозяйственное строительство, подъем личного благосостояния и развитие рыночного оборота.
После первого периода жестоких гонений русское правительство постепенно примирилось со староверами. Оно начало использовать их хозяйственный талант, иногда предоставляя даже льготы, если их деятельность приносила ему пользу. Возможно, именно из этого слоя при благоприятном развитии событий мог вырасти мощный класс хозяев-собственников, способный обеспечить будущей России экономическое процветание.
Помимо купечества в класс предпринимателей проникали лица и из других слоев и сословий России. Наиболее многочисленный слой хозяев составляли крестьяне. Каждый из них был пусть маленьким, но «деловым» человеком, ведущим реальное «дело» (даже если это «дело» было весьма небольшим). Именно поэтому русского крестьянина отличали практическая сметка, здравый смысл, умение найти верное хозяйственное решение. Но в условиях общины крестьянин, как правило, вел свое хозяйство, чтобы «прокормиться». Ему не была присуща жажда прибыли, свойственная настоящему предпринимателю, деньги его интересовали мало, он зарабатывал их только для того, чтобы внести подати помещику или государству. Дух наживы был свойственен лишь отдельным крестьянам (кулакам-«мироедам»), но в условиях общины деятельность этих людей приобретала весьма непривлекательный вид.
Еще один слой хозяев состоял из дворян. Казалось бы, объективные условия способствовали превращению этого сословия в класс крупных сельскохозяйственных предпринимателей. После Указа о «вольности дворянства», освобождавшего его от обязательной «государевой службы», вкупе со многими привилегиями (например, винной монополией, т.е. правом «курить вино лишь дворянам и членам их семей, прочим же никому», установленной во второй половине XVIII в., и льготами при казенных поставках), русские дворяне могли бы прочно и надолго занять ведущее место в сельскохозяйственном производстве. Однако этого не случилось. Дворянство не воспользовалось благоприятными для него условиями. В русской литературе хорошо описан процесс постепенного разорения дворянства («Вишневый сад» и др.). Статистика также подтверждает этот процесс. Согласно всероссийской сельскохозяйственной переписи, к 1916 г. в Европейской России примерно 90% пахотной земли и 94% скота находились в руках крестьян. Причин разорения можно назвать две.
Первая (объективная) – освобождение крестьян в результате реформы 1861 г. Дело в том, что в дореформенную эпоху в сельском хозяйстве России наиболее эффективным было помещичье хозяйство, основанное на барщине. Именно оно являлось самым крупным поставщиком сельскохозяйственной продукции на внутренний рынок. Освобождение крестьян лишило помещиков рабочей силы, а перейти на вольный труд сельскохозяйственных рабочих-батраков эти хозяева не смогли.
Вторая (субъективная) – личные качества самого дворянства, лишенного необходимой энергии (и стимулов) для ведения хозяйства. Веками действовало правило «мужички всегда прокормят», а кроме того, дворяне привыкли просто жить в свое удовольствие, не заботясь о завтрашнем дне. Да и не дворянское это было дело, согласно расхожему мнению, считать копейки и торговаться.
В целом же российские дворяне нарушили неявный, но неумолимый закон общественной жизни: любые привилегии оправданы и возможны только тогда, когда они являются вознаграждением за выполнение необходимых общественных обязанностей. И хотя социальная группа в силу свойственного ей группового эгоизма склонна перекладывать обязанности на плечи других, оставляя себе только привилегии, она не может делать это сколь угодно долгое время безнаказанно.
Итак, основываясь на купеческих устоях и ориентируясь первоначально на промыслы и торговлю, российское предпринимательство с началом формирования в стране капиталистических отношений стало мощным движущим фактором ее промышленного развития. История становления предпринимательской культуры в России позволяет говорить о присущей ей системе достаточно взаимосвязанных ценностей. Рассмотрим самые главные из них.
Труд – дело – хозяйство. Труд на Руси всегда был высокой ценностью. Иначе и не могло быть в стране, где из-за чисто географических условий нельзя было просто выжить без тяжкого, подвижнического труда. Европейцы нашли очень яркое выражение – географическая обездоленность России. А если к этому добавить постоянные волны нашествий с Востока и Запада, а также нередко губительные по своим последствиям реформы и революции, когда приходилось не только восстанавливать разрушенное, но и восполнять убыль в населении, то неудивительно, что наши предки высоко чтили труд как единственное средство, находившееся в их распоряжении для преодоления невзгод.
Особенно контрастно выглядит история России по сравнению с историей Соединенных Штатов. Первых переселенцев в Северную Америку охватывало благоговейное изумление перед красотой, роскошью, великолепием природы. Страна казалась им земным раем, жаждущим только приложения человеческого труда. Один из первых колонистов писал, что «никогда еще и небо и земля не были так согласны в создании места для человеческой деятельности». И никакой сколько-нибудь серьезной угрозы извне. Напротив, сами же европейцы стали страшным бичом для аборигенов. От коренного индейского населения, численностью в 15-20 млн. человек, осталось не более миллиона, помещенного в резервации. Еще во второй половине XIX в. правительство Соединенных Штатов платило за каждый скальп убитого индейца – будь то мужчина, женщина или ребенок.
Что касается России, то основы ее государственности закладывались в более суровых географических условиях. И при этом не русские истребляли «коренное население», а их самих истребляли пришлые орды. По некоторым оценкам, только турки увели в плен и продали на рынках в XV-XVI вв. около 4 млн. человек, т.е. массу, почти равную всему населению страны в середине XVI в. при Иване Грозном. Ни Соединенные Штаты, ни Западная Европа ничего подобного не знали. Никакие степняки не уводили в рабство их население.
Труд на Руси не был бессмысленной каторжной работой. Он был освящен высокой целью сохранения народа как носителя духовности, высокой идеи православия. Поэтому органично к нему присоединялась молитва. «Молись и трудись» – вот универсальное правило поведения русского человека на протяжении веков. Именно это правило позволило ему сохранить себя и создать великое государство. История становления нашего государства есть история того, как дух покоряет материю, а не наоборот.
Трудовые ценности в предпринимательской культуре (такие, как трудолюбие, ответственность, самостоятельность, терпение, бережливость, честность и др.) наполнялись определенным нравственным содержанием, что вообще показательно для русской культуры, где нравственному и религиозному осмыслению подвергались все стороны жизни. В этике христианства качественный и упорный труд – это добродетель, имеющая священный характер. Труд является способом совершенствования человечества, тогда как праздность и лень – начала всякого порока. Труд, как средство спасения души, должен быть ориентирован на благо других. Благодаря этому этическому принципу труд приобретает нравственные основания в человеческом обществе. Не случайно одной из важнейших задач русские предприниматели считали поиск религиозного и общечеловеческого назначения своего дела. Для них было характерно отношение к труду как общественному служению, суть которого выражалась прежде всего в патриотическом характере их деятельности, направленной на развитие индустрии, благо народа и процветание Отечества.
Важным для выяснения содержания ценности труда в менталитете предпринимателей является существование в русской цивилизации самобытной модели экономики, в которой приоритет отдавался принципам коллективизма, взаимной ответственности и духовного единства работников. В этих условиях предприниматель воспринимался в большой степени не как хозяин, а как управляющий производственным процессом, как член трудового коллектива. В отличие от протестантской культуры, с которой непосредственно связывается возникновение капитализма, в русском национальном сознании труд рассматривался в первую очередь как духовно-нравственная категория и только во вторую – как социально-экономическая и технико-организационная.
Уважение к труду у русского человека проявлялось также в том, что труд служил основой права в поземельных отношениях. Из трех возможных основ права на владение или собственность – права находки, права труда и права давности – право труда было самым главным, хотя и не абсолютным. Так, русский крестьянин владел землей по формуле «куда топор и соха ходили», т.е. в зависимости от вложенного в землю труда до тех пор, пока «мир» не приходил к мнению, что затраты труда на освоение участка леса под пашню достаточно компенсированы. В некоторых случаях даже устанавливался конкретный срок, скажем, 25 лет, на пользование землей, расчищенной от леса.
При общем трудолюбии, свойственном русскому народу, в его отношении к труду имеются и некоторые черты, которые, к сожалению, не вполне «вписываются» в размеренный, четкий, методичный ритм современного рыночного производства. Главная из этих черт – определенная импульсивность русского человека в труде, находящая отражение в смене у него приливов трудолюбия, азартной работы с периодами покоя, беззаботности. Ключевский отмечал, что ни один народ в Европе не способен короткое время столь напряженно трудиться, как великоросс, но и нигде в Европе не найти такой непривычки к ровному, умеренному и постоянному труду, как в России. Пресловутая «штурмовщина», имевшая место в советское время, имеет глубокие корни.
Эта черта, очевидно, связана особенностями сельского труда в России, которые, в свою очередь, в немалой степени были предопределены природно-климатическими условиями страны, коротким летом и длинной суровой зимой. В российских условиях на все сельскохозяйственные работы – пахоту, сев, сенокос, уборку урожая – природой отпущено 90-100 дней. Русский крестьянин хорошо понимал, что «день год кормит». Поговорка эта едва ли возможна в Европе, потому что уже в Прибалтике работать на земле можно минимум 140 дней, в Финляндии – порядка 160, а далее к западу и югу и 200, и 300 дней в году. Поэтому русский крестьянин приучался к лихорадочной, на пределе сил, работе летом и длительному, глубокому отдыху зимой. Конечно, он не бездельничал. Осенью – молотьба, заготовка припасов, зимой – ремонт инвентаря, рубка дров, извоз и другие отхожие промыслы, но эта работа не шла ни в какое сравнение с летней «страдой» (понятие тоже едва ли знакомое в Европе). Кроме того, и эти работы в условиях общины он нередко проводил не по своей воле и охоте, а по решению «мира» и сообща. Последнее обстоятельство придавало труду оттенок праздничности и вносило дух соревнования, особенно на сенокосе. Оживление, вызванное общим трудом и праздничным настроем, служило, видимо, компенсирующим моментом, помогающим перенести нечеловечески тяжкую работу. Понятно, что подобный стиль работы не годится для конвейера, да и вообще для ритмичного, выверенного производства.
Другой, скажем, не слишком современной чертой является отмечаемая многими небрежность в работе, отсутствие вкуса к отделке мелочей, тщательной подгонке всех деталей. Русским, действительно, иногда присуща склонность к грубой, «топорной» работе, вообще работа по принципу «и так сойдет». Вероятно, эта черта связана с условиями хозяйственной деятельности в русской общине. Если время на летние работы ограничено, да к тому же оно тратится на перемещения к участкам земли, которые, возможно, через год – другой перейдут к другому хозяину, нерационально расходовать его, скажем, на постройку добротного моста через ручей или тщательный ремонт орудия труда. Вместо этого можно обойтись и тем, что просто бросить через топкое место пару наскоро срубленных бревен, для заточки косы использовать деревянный брусок с мелкими насечками, посыпанный песком, для ночевки быстро смастерить шалаш и пр. Одним словом, проще было действовать по принципу: когда работа кипит – не до мелочей.
Собственность – богатство. Уже упоминались пословицы «Пусти душу в ад – будешь богат», «От трудов праведных не наживешь палат каменных», в которых явственно чувствуется настороженное отношение к богатству, к собственности, если эти ценности взяты сами по себе, составляют единственную и ничем не ограниченную цель деятельности. И этим российская деловая этика, основанная на православии, разительно отличается от западной, базой которой был протестантизм. Согласно последнему, Бог с начала века уже заранее распределил людей на «избранных» и «проклятых». И если первым уготовано райское блаженство, то вторым – вечные адские муки. Человек не может знать, избран он или же проклят. И ничем не может изменить свою судьбу – ни делами, ни молитвами. Тем не менее сомневаться в мудрости Бога – величайший грех. Всей своей жизнью и деятельностью на земле человек должен прославлять Бога. И у него может появиться не то чтобы уверенность, а лишь надежда на спасение души и вечное блаженство, если он преуспеет в земных делах, причем достичь успеха он может лишь строго по закону, без обмана и честным трудом. Отсюда берут свое начало строжайшая самодисциплина протестанта, его необычайное рвение в труде, а также стремление к богатству, к собственности, которые перестают быть лишь средствами земного существования, но становятся знаками «избранности». Отсюда же невероятный индивидуализм протестанта, его безжалостность подчас даже к близким людям. Ведь если судьба каждого предопределена заранее, то нет никакого смысла заботиться о близких, вообще о других людях, более того, действуя строго честно и законно, любого можно лишить денег, имущества, подвергнуть эксплуатации.
В России отношение к богатству было существенно иное. Русское православие не требует равенства имущества, не требует уничтожения различий между бедными и богатыми, поскольку человек бывает «богат ли, худ ли – все Божье промышление». Но богатство не становится и священным символом «избранности», успех в земных делах не гарантирует вечного спасения. Освящения богатства на Руси не произошло. Даже богатые нередко чувствовали временность, даже греховность своего богатства. Русский купец старого закала, наживший состояние, к старости был склонен искать спасения души в отказе от него. Он жертвовал деньги на монастыри, строительство церквей и благотворительные учреждения, мог стать монахом; ему не были чужды мечты о странничестве, хождении по святым местам и пр. Позднее у русского интеллигента сохранялся потаенный уголок в душе, в котором устойчиво хранилось убеждение, что есть только одно состояние, которое хуже бедности, и это – богатство (Н. А. Бердяев).
В народном сознании была сильна идея греховности богатства. Облегчить бремя богатства, оправдать его наличие в собственных глазах и в обществе можно было с помощью пожертвований на воздвижение храмов, меценатства и благотворительности. Хорошо известны имена таких крупных предпринимателей-меценатов, как П. М. и С. М. Третьяковы (основатели Третьяковской галереи); С. И. Мамонтов (организатор русской частной оперы); семья Бахрушиных (кожевенные и суконные фабриканты), которых называли «профессиональными благотворителями»; К. Т. Солдатенков, книгоиздатель, оставивший большие средства на благотворительные цели; Хлудовы, владельцы Егорьевской бумагопрядильной фабрики, создавшие на свои средства богадельни, бесплатные квартиры, больницы, ремесленные школы, и т.д. К благотворительной деятельности было причастно и большинство менее известных купцов и деловых людей по всей России. Часто купцы двух первых гильдий в городах России освобождались от уплаты налогов. В административных кругах и у общественности была уверенность, что недополученные в казну суммы сторицей возвратятся в виде пожертвований на больницы, библиотеки, детские приюты, школы и т.п.
Благотворительность и меценатство рассматривались в дореволюционных предпринимательских кругах как долг богатого человека перед народом и страной. В них нашли свое отражение патриотические настроения предпринимателей, а также стремление следовать христианским принципам любви и братства, милосердия и сострадания. Богатство не было чем-то самоценным, оно выступало как средство жить независимо и вести самостоятельное дело. Спекуляция и ростовщичество, считавшиеся паразитическим предпринимательством, вызывали к себе отрицательное отношение, не по-христиански было брать высокий процент за кредит.
Таким образом, в русском менталитете отношение к собственности связано с ее христианским пониманием, сущность которого можно выразить рядом положений:
• Осуждается не само богатство, а любовь к нему (христианство не требует отказа от собственности, оно требует самоограничения).
• Собственность рассматривается как временное и относительное благо, а не как вечное и абсолютное.
• Собственность – не самоцель, а средство для улучшения жизни человека, таким образом, важное значение имеет характер приобретения собственности (праведный) и характер ее использования (во благо других и славу Божию).
• Собственность – Божий дар, который требует разумного отношения; в связи с этим принципом осуждалось расточительство.
• Чувство собственности включает в себя моральную ответственность личности перед Богом, обществом и самим собой за праведное состояние своей души.
• Собственность и богатство накладывают на человека социальную ответственность, обязывают к выполнению определенных социальных функций, исходящих из принципов милосердия, в первую очередь таких, как помощь бедным и неимущим.
• Отдавая приоритет духовному началу в человеке, христианство не рассматривает богатство в качестве критерия жизненного успеха, главное внимание всегда уделяется личности, внутреннему миру человека.
Соборность – народность – коллективизм – семья. Категории соборности и народности, предполагающие принцип единства народа, православия и духовной свободы отдельного человека, носили характер абсолютных ценностей русских людей. Идея соборности своими корнями уходит в крестьянский «мир». Идея духовного единства людей не допускает отношения к другому человеку как средству, человек – это самоценная личность, созданная по образу и подобию Бога. Соборность и народность подчеркивают этическую значимость коллективизма с сохранением за личностью права на самоопределение и самовыражение.
Коллективистские традиции, усвоенные русскими людьми в крестьянской общине, сыграли, вероятно, немаловажную роль в том, что они перенесли в промышленность и торговлю привычную для них организационную форму – артель. Но и правительство широко использовало различные объединения русских людей для решения встающих перед ними задач – будь то сбор откупного оброка с отдельной волости или слободы, поручаемый выбранным обывателями «излюбленым людям» или старостам в царствование Ивана III, или знаменитые «кумпанства», учрежденные Петром I для постройки кораблей. Закон Российской империи определял артель как компанию, основанную для проведения работ или торговли путем личного труда ее членов на принципах совместных расходов и совместной ответственности. Иначе говоря, законодательно оформлялся принцип круговой поруки, когда каждый ручался за всех остальных, а все вместе – за каждого в отдельности. Знаменитый девиз мушкетеров Дюма – «Один за всех, и все за одного!» – прекрасное выражение этого принципа, показавшего свою эффективность в условиях России.
В артели объединялись поморские рыбаки и старатели, купцы и промышленники, рабочие и ремесленники. Создавались артели на основе родственных или дружеских связей, личного знакомства и взаимного доверия. Возглавляли артели, как правило, наиболее опытные и уважаемые специалисты в своем деле – мастера. Артель дорожила своей репутацией. В ней была высокая моральная мотивация к труду. Считалось грехом выполнить работу недобросовестно, всякого рода лень или небрежность в работе строго осуждались общественным мнением. В то же время в артели не было «уравниловки» в оплате труда, поскольку каждый получал вознаграждение в соответствии со своей квалификацией. Труд вознаграждался по принципу: «Работнику – полтина, а мастеру – рубль». Как правило, особое вознаграждение причиталось владельцу средств производства – корабля, лошадей, сложного инструмента и пр.
Артель интересна тем, что в производственных отношениях позволяла избежать крайностей западного индивидуализма и излишней «семейственности» в деле, свойственной японцам. При правильной организации артель давала возможность сохранить теплоту человеческих взаимоотношений, одновременно оставляя простор для личных устремлений работника. Она же давала высокий производственный эффект, включая высокую моральную мотивацию к качественной добросовестной работе. Об этом говорит прошлый российский опыт, об этом же говорит и современный американский опыт. Коллективные предприятия, т.е. те, где коллектив имеет солидную долю в акционерном капитале, считаются наиболее эффективными. И для поддержки этого способа ведения хозяйства в 1974 г. был принят закон (инициаторы его – сенатор Р. Лонг и банкир Л. Кельсо), стимулирующий приобретение акций работниками предприятий, если те решили коллективно владеть акционерным капиталом своей фирмы. Экономический базис новой России также мог бы строиться с учетом крупной коллективной собственности, эффективно реализуя потенциальные возможности «народного капитализма».
С религиозно-соборных позиций оценивалась в России и семья. В сознании русских предпринимателей имелись не только социальные установки в отношении к семье, подразумевающие любовь и заботу о членах семьи. Главным образом преобладала духовная общность членов семьи, которая воплощалась в переносе духа семьи в деловую сферу. Дело было продолжением семьи во внешнюю, профессиональную жизнь. Через семью и вместе с ней принципы служения переносились на все общество в целом.
Патриотизм. Ценность патриотизма тесно связана с ценностями соборности и народности, потому что так же, как и последние, основана на идеях духовного единства личности с народом и преданности Отечеству. Народность и патриотизм предполагали совмещение личной пользы с благом народа или, выражаясь словами Я. Б. Струве, «личную годность». Она подразумевала ответственность личности за свои поступки, за деятельность в целом. Суть идеи личной годности состоит в «силе» и «качестве» личности, которые должны реализоваться в служении обществу, в приложении своей энергии, инициативы, творческих потенций «к общему благу».
Идеи патриотизма и личной годности были характерными особенностями русских промышленных кругов. Для предпринимателей их дело носило печать самобытного национального производства. Свои силы и способности они отдавали царю и Отечеству, стремились увеличить престиж России на международной арене, ратовали за улучшение жизни народа, образование и просвещение. Своей меценатской деятельностью они способствовали развитию отечественной науки, искусства, культуры в целом.
Итак, капитализм в России в начале XX в. только начинает обретать зримые черты. Говорить о наличии научных традиций в управлении экономикой еще не приходится. Одним из непременных условий создания необходимых предпосылок является соответствующее кадровое обеспечение. Если обратиться к зарубежному опыту, то надо вспомнить, что первая школа бизнеса (Уортовская) была основана при университете Пенсильвании в США в 1881 г. А в 1911 г. при Гарвардском университете и в 1914 г. при Массачусетском технологическом институте сложились школы бизнеса, ныне одни из самых престижных в США и за рубежом – Гарвардская и Слоуновская.
В России начала нынешнего столетия отмечается резкий рост промышленности и торговли. Делаются и первые шаги для подготовки специалистов, необходимых в торгово-промышленном секторе. Создается Московский коммерческий институт, появляются коммерческие училища, торговые школы. Приходит понимание того, что коммерческая деятельность предъявляет особые требования к психическим качествам человека. Появляются первые профессиографические описания коммерческой деятельности. Чтобы заниматься ею, прежде всего необходимы знания. Однако только знаний недостаточно. Люди поверят и пойдут за коммерсантом, если он сам отчетливо и достаточно полно будет понимать, что надо делать. Коммерсант должен соблюдать аккуратность в деловых отношениях, корректность, терпимость к другим, не быть раздражительным. Проявление алчности всегда будет вредить его популярности. Честность в делах порождает доверие, а это – главное, к чему должен стремиться деловой человек. Ему должны быть также присущи вера в свои силы, сообразительность, решительность, в том числе и способность идти на риск.
Начало XX в. в России было отмечено поиском наиболее верного, перспективного пути становления отечественной промышленности и экономики в целом. В высшей степени яркий след в организационно-управленческой деятельности по реформированию экономической жизни России в этот период оставили С. Ю. Витте и П. А. Столыпин. Как это ни удивительно на первый взгляд, но весьма конструктивные соображения о путях развития России, не утратившие своего значения и по сей день, высказал выдающийся ученый-химик Д. И. Менделеев. Переживая за будущее своей страны, он неоднократно подчеркивал и убедительно аргументировал мысль о том, что Россия, не отстраняясь от окружающего мира, заимствуя все полезное, что присуще зарубежному опыту, должна находить самостоятельный путь развития. Надо свое обдумать и попробовать, – отмечал Д. И. Менделеев. Дальнейшая судьба России, полагал он, определяется развитием всех родов промышленности, а не только одного земледелия. Россия должна стремиться к тому, чтобы ее богатство и народная сила определялись умелым сочетанием индустрии с сельским хозяйством. Однако для развития того и другого России потребуется много просвещенных земледельцев и промышленников, образованных купцов. Образованность, считал Д.И.Менделеев, одна из главных сил, составляющих основу самостоятельности государства. Основной недостаток в развитии заводского дела в России ученый видел в слабом проявлении предприимчивости – важнейшей психологической составляющей менеджмента.
К началу XX в. в недрах философии, естественнонаучных и гуманитарных дисциплин уже сложились необходимые предпосылки для формирования системного мировоззрения. Вопросы управления в системной теории занимают по праву центральное место. Если структура любой системы, образно говоря, представляет ее каркас, способ устройства, то через процесс управления она проявляет присущие ей функции, реализует свое предназначение. Системы существуют вовсе не в природе, а только в уме людей, – заметил известный французский физиолог К. Бернар. И тем не менее именно системное мышление стало одной из характерных черт научного познания в нынешнем столетии. Фундаментальные положения системной методологии были изложены нашим крупным ученым А. А. Богдановым, экономистом, философом, политическим деятелем, в его трехтомном труде «Всеобщая организационная наука (тектология)», который начал издаваться в 1913 г. Содержащаяся в нем концепция справедливо считается исторически первым вариантом общей теории систем. Еще задолго до появления кибернетики Богданов показал, что все виды управления (в природе, обществе, технических системах) имеют принципиально общие черты. Им было сформулировано и одно из ключевых положений системной методологии: организованное целое превосходит простую сумму его частей.
Последующее становление науки управления связано с советским периодом в истории нашей страны. В целом он отмечен как несомненными успехами в развитии экономики, так и тяжелыми по своим последствиям просчетами. Этот процесс не носил планомерного, последовательного характера, что было обусловлено как объективными, так и внутренними, субъективными факторами руководства страной. За этот период страна пережила две жесточайшие войны с их потрясающими разрушительными последствиями для народного хозяйства. И все же именно в этот период Советская Россия превратилась в мощную индустриальную страну, добилась впечатляющих успехов в освоении космоса, сумела стать второй сверхдержавой, определяющей течение событий в мировом масштабе. Объективный, беспристрастный, лишенный идеологической предвзятости. анализ советских десятилетий еще только начинается и очень нуждается в добросовестных исследователях.
Особый интерес представляют 20-30-е годы, связанные те только с переходом к новой экономической политике, но и с широкой дискуссией о путях формирования научного подхода к управлению производством (Э. Ю. Корицкий, Ю. А. Лавриков, A. M. Омаров, 1990). Заслуженное признание среди отечественных и зарубежных специалистов по управлению получили такие советские ученые, как А. К. Гастев и П. М. Керженцев. В созданном по инициативе Гастева в 1920 г. Центральном институте труда (ЦИТ) появилась и первая в нашей стране психологическая лаборатория. Гастев и его сотрудники много сделали в области научной организации труда. Принципиальное отличие их подхода от идей заявивших о себе в то время западных авторитетов (Ф. У. Тейлор, Г. Форд и др.) заключалось в концентрации внимания на субъекте труда. Речь шла о постоянном профессиональном совершенствовании последнего, о предоставлении возможности для проявления личной творческой инициативы, развитии физических и психических способностей, укреплении психического здоровья работника.
А. Г. Гастев сформулировал 16 «правил-заповедей» для всякого труда, не утративших своего значения и в настоящее время. Согласно этим практическим наставлениям, прежде чем приступать к работе, ее надлежит продумать, чтобы в голове сложились модель будущего изделия, план действий, порядок трудовых приемов, представление о необходимом инструментарии, его подготовка и т. д. Сотрудниками ЦИТ во главе с Гастевым была разработана концепция трудовых установок, которая включала в себя ряд взаимосвязанных направлений: теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места; методику рационального производственного обучения; теорию управленческих процессов. Гастев ввел понятие «социальной инженерии», имея в виду синтетическую науку о труде и управлении.
М. К. Керженцев проанализировал факторы, с одной стороны, обеспечивающие надежность функционирования организации, с другой – способствующие ее распаду. Он сформулировал организационные принципы в применении к отдельному человеку, уделив особое внимание самоконтролю, т.е. умению человека контролировать собственную работу.
М. К. Керженцев отмечал, что контроль также важен для отдельного человека, как и для всей организации. Руководящий работник должен ориентироваться в своей деятельности на три основные момента: что именно должно быть выполнено, в какой срок, на ком лежит ответственность за выполнение задания. Каждый работник должен хорошо знать свои способности, свои достоинства и недостатки в работе, для того, чтобы уметь критически оценить самого себя и последовательно двигаться по пути профессионального самосовершенствования. Восставая против обломовщины, разгильдяйства, расхлябанности в работе, Керженцев ратует за организационный подход к трудовому процессу: вместо «авось» – точный расчет, вместо «кое-как» – обдуманный план, вместо «как-нибудь» – научный метод.
После Гражданской войны (1918-1920 гг.) начался переход к новой экономической политике (НЭП). Он был отмечен оживлением капиталистических отношений в промышленности. Наряду с развитием государственного капитализма создавались смешанные общества, разрешались сдача в аренду частному капиталу мелких предприятий, а также привлечение иностранного капитала. Крестьянам предоставлялась возможность реализации излишков сельскохозяйственного производства на рынке. Это означало развитие товарно-денежных отношений и делало торговлю преимущественной формой хозяйственной связи между городом и деревней.
Ориентация на индивидуальное крестьянское хозяйство продолжалась вплоть до 1925 г. Этот год связан с наиболее серьезными изменениями в экономической политике. С одной стороны, продолжалось развертывание товарно-денежных отношений, города снабжались продовольствием с помощью рынка, а с другой – именно в этом году было принято историческое решение об индустриализации страны, т.е. о переходе к крупному машинному производству. Проведение индустриализации повлекло за собой изменения во всей управленческой системе – от отдельного предприятия до народного хозяйства в целом. Ужесточилась трудовая дисциплина, усилился принцип единоначалия в производстве. Огромная потребность в человеческих ресурсах для решения поставленных задач в значительной мере удовлетворялась за счет привлечения сельского населения. Частнокапиталистический уклад начинал постепенно вытесняться из экономики. В начале 1930 г. были упразднены товарные биржи и ярмарки, постепенно прекращалась деятельность частных и смешанных акционерных обществ, а уже к осени 1931 г. была ликвидирована и вся частная промышленность.
Эти процессы сопровождались централизацией управления в экономике с ярко выраженной отраслевой направленностью. Наряду с нарастанием тенденций к централизации хозяйственной жизни шло и становление аппарата управления с уклоном на методы администрирования и принуждения. Таким образом, в начале 30-х годов в нашей стране сложилась отраслевая централизованная система управления.
На рубеже 50-60-х годов, во многом благодаря усилиям академика А. И. Берга, у нас в стране получила официальное признание кибернетика, которая трактовалась ученым как наука об оптимальном управлении сложными процессами, в том числе нацеленными на повышение эффективности труда человека. В 60-е годы приходит официальное признание науки управления, разворачиваются дискуссии и специальные исследования о предмете и методологии этой науки. Ставится вопрос о совершенствовании системы управления экономикой. Однако последующие попытки реформирования экономики с этих позиций были непоследовательными, решение поставленных задач не доводилось до логического завершения.
В начале 90-х годов Россия в очередной раз вступила в фазу коренных экономических преобразований. Это выразилось в переходе от планового управления к рыночному регулированию. Столь болезненные для подавляющего большинства населения реформы будут в конечном счете оправданы, если в их ходе утвердится ориентация на решение социальных задач, достижение высокого уровня жизни для большинства, формирование рыночных отношений при активной роли государственного управления экономикой.
Введение рыночных отношений в практику хозяйствования, естественно, обусловило потребность в соответствующих подходах и знаниях по их обеспечению. Сегодня менеджмент – это новое крупное явление в управлении экономикой нашей страны. Он еще только проходит этап своего становления. Поэтому важно именно сейчас правильно распределить усилия для содействия этому процессу. Особую остроту приобретает ключевой вопрос: по какому пути пойдет формирование менеджмента в России в современных условиях переходного периода? В решении этого вопроса не должны возобладать крайние позиции. Было бы неоправданным и бесперспективным пытаться перенести на отечественную почву, скажем, модель американского или японского менеджмента. При этом вовсе не исключается возможность заимствовать, критически осмыслив, все то рациональное, плодотворное и, главное, приемлемое для наших условий, что было накоплено в зарубежном менеджменте.
Но все-таки исходным, отправным пунктом должно стать обращение к собственному историческому опыту, особенностям национальной психологии, тем традициям и ценностям, которые веками складывались в России. Российский менеджмент должен формироваться с опорой на ряд приоритетных ценностей, к числу которых относятся:
• социальные права личности,
• ее честь и достоинство,
• согласие и сотрудничество в обществе,
• справедливость, основанная на понимании и принятии правовых норм,
• профессионализм и мастерство; коллективизм, поддержка и взаимопомощь,
• духовность и психическое здоровье в основе деловой и поведенческой практики.
Литература
Бороноев А. О., Смирнов П. И. Россия и русские: характер народа и судьбы страны. СПб., 1992.
Гумилев Л. Н. От Руси до России. СПб., 1992.
Данилевский Н.Я. Россия и Европа. СПб., 1995.
История менеджмента: Учебное пособие /Под ред. Д. В. Валового. М., 1997.
Корицкий Э.Б., Лавриков Ю. А., Шмаров A. M. Советская управленческая мысль 20-х годов: Краткий именной справочник. М., 1990.
Румянцев М. А. Этика предпринимательства и национальные традиции в экономике России. СПб., 1995.
Платонов О. А. Русская цивилизация. М., 1995.
Федулов Ю. К. Управление народным хозяйством СССР в 1917-1940 гг.: Учебное пособие. М., 1989.
В настоящее время организации в своей повседневной практике во все большей степени стремятся к достижению стратегической управляемости. Стратегически управляемые организации опираются на осознанную философию своей деятельности, для воплощения которой руководство формирует совокупности согласованных между собой долгосрочных целей.
Философия организации – это совокупность смыслов и ценностей существования организации, выражающаяся в принимаемых и реализуемых персоналом ценностях и основанных на них нормах, регулирующих деятельность организации на всех уровнях.
Пока существует организация, она всегда будет обладать философией, независимо от того, осознается это руководителями или нет. Как правило, в организации культивируются системы смыслов, обладающих наивысшей ценностью для ее основателей и высшего руководства, в чьих руках находятся многочисленные властные средства для поддержания элементов организационной философии, избранных именно ими. То, что каждый человек выделяет для себя наиболее значимые, ценимые им объекты, идеи и принципы, закономерно; также закономерно, что люди, обладающие реальной властью в организации, будут осознанно или неосознанно распространять в ней свои ценности. Так как существование ценностных ориентиров закономерно, организация, пока она существует, всегда обладает определенной философией. Другое дело, какой она является – созидательной, перспективной для организации, или разрушительной, тупиковой.
Главная цель всего живого, центральная задача любого живого существа, к решению которой оно стремится всеми силами, – выжить. Наиболее отчетливо эта идея выражена в работах Ч. Дарвина. Являясь специфическим социальным организмом, организации также стремятся к сохранению и упрочению своего положения в бóльших по отношению к ним системам, добиваясь расширения своих возможностей в достижении целей и предоставляя обществу свой продукт.
Смыслы существования успешных организаций, как правило, вынесены за их пределы и обладают существенной социальной направленностью, т.е. поддерживаются общественными потребностями.
Смысл – нечто неизменное, фиксированное, но никогда не достижимое до конца, итог логических операций, не имеющих останова. Жизненный смысл, по мнению С. И. Великовского, – это согласие между предполагаемой правдой сущего и полагаемой правдой личности. Правда сущего – объективно заданный смысл, а правда личности – осознанный результат целенаправленного поиска смысла. Данная идея может быть в полной мере применена и к смыслам существования организаций, которые выживают и развиваются будучи востребованными, полезными. В случае ориентации только на собственные корпоративные ценности, организации теряют жизнеспособность и сходят со сцены под влиянием конкурентных действий организаций более чувствительных к идее создания общественной полезности.
Как уже отмечалось, один из вариантов порождения активности человека и организации состоит в необходимости выживания, но для человека это в принципе невозможно, что превращает данную цель в смысл. Осознаваясь так или иначе, данное обстоятельство приводит человека к поиску разнообразных конструктивных выходов, вариантов преодоления конечности своего жизненного пути. Дж. Морено предложил такое понимание понятия «личность»: личность – это то, что остается от человека после самой радикальной редакции потомками его жизненного пути. Попытки преодолеть конечность существования могут выражаться в различных установках, таких например, как «настоящая цель находится за пределами жизни». Еще одним средством выхода за пределы собственного бытия, является участие в создании и развитии организаций, цели которых для человека наполнены глубоким смыслом и ценностью, ради которых он (человек) идет на впечатляющие усилия, подчиняя им все свои мысли и действия.
Признаки смысла:
• Принципиальная недостижимость.
• Травматичность и даже смертельность отсутствия условий для воплощения смысла.
• Смысл однозначно надиндивидуален.
Развивая свою философию, осознавая смыслы своей деятельности и их ценность, организации преследуют вполне утилитарные цели, достижение которых позволяет получать конкретные результаты, способствующие их долговременному успеху.
Выделяются следующие функции философии организации:
– порождение солидарности (осознаваемые и принимаемые персоналом смыслы и ценности деятельности согласовывают активность сотрудников, дают уверенность во взаимодействии, вызывают требуемый резонанс во внешней среде);
– создание универсальных ориентиров в поведении и деятельности персонала (ценности и смыслы могут быть конкретизированы и применены к самым различным практическим ситуациям, даже к тем, которые не предусмотрены организационными стандартами);
– порождение глубинной осознанности деятельности каждого сотрудника и организационных субъединиц (отделов и служб);
– создание непротиворечивого и узнаваемого облика организации во внешней среде;
– получение оснований для определения обоснованных и целесообразных критериев при найме, аттестации, мотивации и стимулировании персонала; принятия решений о создании новых продуктов, управлении качеством и т.д.
Философия и стратегии рассматриваются как наиболее мощные управленческие инструменты, обеспечивающие долговременное поступательное развитие организации в изменчивой внешней среде. В организациях, где философия и стратегии осознаны руководством, их основные положения зафиксированы в различных документах (кодексы, меморандумы) и отражены в элементах фирменного стиля, оформления помещений, рекламной продукции.
Под организационными стратегиями понимаются совокупности долгосрочных целей организации, направленных на воплощение ее философии.
Стратегическое управление не всегда присуще организациям. Это существенно отличает стратегии от философии организации. Организация может быть не стратегичной, либо иметь стратегическое управление только в отдельных сферах деятельности. К признакам стратегичности организации можно отнести целевое видение будущего (желательное для организации будущее описано в целевых формулировках, которые позволяют увидеть доступный измерению результат деятельности применительно к пространству и времени); постановку целей на предельно возможную для прогнозирования временную перспективу, а также ритмичные затраты ресурсов в интересах достижения поставленных целей.
Для формирования стратегического видения будущего состояния организации применяется модель, включающая в себя шесть ведущих стратегий.
Базовые стратегии – стратегии продукта, продвижения продукта, персонала
1. Стратегия продукта. Основные политики – определение ассортимента, качества продукта или услуги. Стратегия продукта рассматривается как центральная, системообразующая совокупность стратегических целей организации, связанных с созданием продуктов и услуг, направляемых во внешнюю среду. То, что создает организация, определяет все управленческие процессы, требует согласования со стратегией производства всех остальных продуктов. Правильный прогноз потребностей внешнего окружения лежит в основе стратегического целеполагания и принятия решений в области стратегии продукта, в частности для выработки политики ассортимента.
Управление качеством производимого продукта направлено на гибкое реагирование организации на предпочтения потребителей. В зависимости от специфики организационных ценностей, замыкающихся на стратегию продукта, политика управления качеством реализуется в различных вариантах.
2. Стратегия продвижения продукта. Основные политики – маркетинг, общественные связи, реклама, ценообразование, политика скидок и специальных условий предоставления продукта, транспортная и складская логистика, политика сбыта. Цели, которые ставит организация в рамках стратегии продвижения продукта, направлены на процессы, протекающие с момента производства товара или услуги до их получения конечным потребителем.
Политика маркетинга направлена на максимально достоверную ориентацию в предпочтениях потребителей, в их местонахождении, в том, как они хотят получать и потреблять производимый организацией продукт.
Политика рекламы включает в себя согласованные с организационными ценностями цели, направленные на информирование внешнего окружения об организации, ее уникальных характеристиках, свойствах и преимуществах производимого продукта, а также на формирование желания потребителей ознакомиться с продуктом и приобрести его.
3. Стратегия персонала. Основные политики – найм, кадровый мониторинг, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, взаимодействие, контроль. Стратегия персонала строится с учетом специфики организационного продукта и принятых способов его продвижения. Найм в организацию согласуется с принятыми ценностями и смыслами; организация заинтересована в найме именно тех людей, которые способны воспринимать ее философию и управлять своей деятельностью «под существующие ценности».
Политика адаптации предусматривает реализацию мер, направленных на оптимизацию включения новых сотрудников в организационный контекст.
Политика кадрового мониторинга включает в себя цели, связанные с периодическим оцениванием соответствия деятельности сотрудников и отделов с ценностями и стандартами поведения, принятыми в организации. Кадровый мониторинг также предполагает создание условий для планирования и развития карьеры перспективных сотрудников.
Обучение и развитие организации в стратегическом управлении занимает одно из центральных мест. Цели, направленные на обучение персонала, формулируются в интересах роста квалификации, профессиональной компетентности. Развитие персонала предполагает целесообразное усиление наиболее важных для профессиональной деятельности сторон личности сотрудников. При этом личностное развитие персонала, согласованное с положениями философии организации, является более стратегическим фактором ее успеха, при естественном внимании к росту квалификации.
Политика мотивации и стимулирования связана с созданием условий для того, чтобы люди с воодушевлением и полной отдачей работали именно в этой организации. Основным мотивирующим фактором признается эффективное достижение организацией целей деятельности.
Политика взаимодействия включает в себя совокупности целей, направленных на развитие организационной структуры, оптимизацию иерархического, стилевого и функционального взаимодействия в звеньях: «сотрудник – сотрудник», «сотрудник – отдел», «отдел – отдел».
Политика контроля формируется на основе объективного критериального перечня, применение которого дает возможность для ориентации в мере рассогласования характеристик деятельности с принятым стандартом.
Сквозные стратегии ресурсов, конкуренции и инноваций
4. Стратегия ресурсов. Основные политики – управление информацией, временем, материальными ресурсами, финансами. Политика управления временем как организационным ресурсом, обладает принципиальной важностью, так как время является единственным невосполняемым организационным ресурсом. Потери в управлении временем создают критические по своему влиянию риски, компенсировать которые бывает невозможно.
Политика информации в настоящее время приобретает все большее значение, определяя в конечном счете влиятельность организации во внешней среде. Обладание необходимой информацией становится ведущим конкурентным фактором, самостоятельным продуктом, который обладает тенденцией к постоянному росту своей цены. При этом информационные технологии организаций имеют тенденцию распространения от обеспечивающих субъединиц (отделы и рабочие места, с функциями обслуживания) к рабочим местам, выполняющим функции управления.
5. Стратегия конкуренции. Основные политики – информационная, экономическая, физическая безопасность, управление под стандарты деятельности конкурентов, лоббирование. Наиболее значимо для стратегии конкуренции достижение отчетливого контраста по сравнению с другими организациями, действующими в отрасли. Успешность организации предполагает предоставление внешней и внутренней среде уникальной пользы уникальными способами.
6. Стратегия инноваций. Основные политики – управление изменениями, производство технологий изменений. Организация, которая управляется стратегически, обладает отчетливыми группами целей в области всех стратегий. Наличие целевых формулировок является необходимым, но недостаточным признаком стратегичности. Второй признак стратегичности – это ритмичные затраты организационных ресурсов на достижение сформулированных целей.
Философия и стратегии организации тесно связаны между собой. В философии гармонично развивающейся компании присутствуют смыслы, связанные со всеми стратегиями.
Литература
Великовский С. И. философия «смерти бога» и пантрагическое во французской культуре XX в.// Философия, религия, культура. М., 1982.
Москаленко А. Т., Сержантов В. Ф. Смысл жизни и личность. Новосибирск, 1989.
Перотто П. Дарвинизм и менеджмент. М., 1990.
Современное управление: Энциклопедический справочник. В 2 т. М., 1997.
Уткин Э. А. Управление фирмой. М., 1996.
Франкл В. Человек в поисках смысла. М., 1990.
Термин «организация» в настоящий момент применяется очень широко. Организация является одной из важных характеристик окружающей нас действительности и изучается в различных аспектах разными науками: кибернетикой, экономикой, философией, социологией, организационной психологией и т.д.
Наиболее простое определение организации было предложено Ч. Барнардом. По его мнению, организация – это система сознательно координируемых целей деятельности двух или более человек. Так, по количественному составу организации варьируют от взаимодействия двух людей (диад) до многочисленных политических, экономических, общественных движений. По продолжительности своего существования организации также значительно отличаются друг от друга.
Наконец, достаточно часто понятие «организация» употребляется в оценочном смысле: как некая характеристика функционирования уже созданного предприятия «при участии» в нем людей. Это как бы взгляд со стороны, оценка качества, достаточности или недостаточности результатов и эффективности. Тогда говорят: «хорошая организация», «плохая организация», и сводят все проявления поведения организации к этим упрощенным характеристикам. В оценочном контексте сущность поведения, его причины не затрагиваются, и только внешние, очевидные и проявляемые результаты поведения являются предметом для анализа. Как правило, это ненаучные, обыденные суждения, которые не позволяют репрезентативно описать феноменологию поведения организации.
Таким образом, действительная природа организации состоит в понимании организации как процесса, который в большей степени проявляется на этапе формирования и становления предприятия, т.е. на этапе ее создания. Именно на этом этапе формируется концепция – целостное образование, а затем – сама организация, которая способна привести к необходимому результату. Соответственно, инициативная группа проводит основную работу по формированию организации. Остальные формальные характеристики структуры и поведения организации являются вторичными, производными от концепции, и отражают истинную сущность организации только косвенно.
Что определяет основные отличия между организациями и что лежит в основе этих отличий?
Настоящее осознание идеи предприятия есть нечто большее, чем простая сумма прошлого опыта, так как создание идеи, образа, концепции включает в себя по меньшей мере и уровень осознания предыдущей активности, и элементы предвидения и зависит от субъективных способностей представлять себе будущее.
Поэтому индивидуальные потребности, ценности и, в конечном итоге, субъективный образ мира, присущий социальной группе инициаторов организации, лежат в основе идеи предприятия. Именно данная группа создает идею, прообраз концепции будущего предприятия, стратегию поведения и образ продукта организации. Конечно, изначально он может быть слабо формализован, структурирован, осознан и реален. Однако инициаторам он кажется настолько привлекательным и притягательным, что они готовы полностью поверить в реальность своих планов, мобилизовать и интегрировать свои внутренние ресурсы так, чтобы кредитовать ими процесс достижения цели.
Конечно, можно предположить, что создание организации обусловлено только внешними причинами. Это, например, благоприятная конъюнктура рынка, рыночная ниша, ассоциативный пробел в определенной группе продуктов или просто присутствие в «правильном месте в правильное время». Экспериментальные исследования, в процессе которых были изучены 92 организации в пяти разных странах, позволили выявить пять типов внешних условий, которые оказывают серьезное влияние на функционирование организаций:
1. Социально-экономические условия – степень стабильности, характер конкуренции, наличие необходимого сырья и рабочей силы.
2. Образовательные условия – наличие оборудования и обучения, а также уровень образования и уровень экономической культуры общества, который определяет направленность устремлений работников.
3. Политические условия – степень стабильности, отношение правительственных кругов: а) к бизнесу (доброжелательное или враждебное), б) к контролю за обоснованностью ценообразования и в) к положению на рынке труда и состоянию рабочей силы.
4. Культурные условия – отношение к человеческим ценностям и работе, к управлению, социальный статус, расслоение общества и т.д.; характер профсоюзов и их взаимоотношений с предпринимателями.
5. Конкретные условия, в которых решаются те или иные задачи, различные для каждого предприятия по типу, характеру и значению.
Совокупность усредненных окружающих условий для работы данного предприятия или его подразделения можно рассматривать как типовую рабочую обстановку. Основным определяющим фактором рабочей обстановки для предприятия является область его влияния, т. е. ассортимент продукции и услуг, предлагаемых ими на рынке. Место на рынке является важным фактором, так как оно определяет внешние условия, в которых предприятие действует.
Второй определяющий фактор рабочей обстановки – компаньоны. К числу компаньонов предприятия в конкретной окружающей среде относятся держатели акций, кредиторы, сотрудники, заказчики, потребители, правительственные учреждения и местные власти. Все они имеют свой интерес по отношению к предприятию и обладают потенциальными возможностями, которые могут оказать существенное влияние на его будущее.
Протекционистские тарифы, субсидии, налоговые экспансии, легально санкционированные монополии также являются атрибуцией организационной идеи определенного сорта. Односторонние привилегии, возможность распределять, создавать нормы качества продукции, которые защищены от проверки относительной стоимости на рынке, – эти идеи тоже привлекательны и лежат в основе создания организаций.
Однако и в этом случае присутствует субъективный компонент, инициирующий создание организации. Он проявляется в готовности воспринять, опознать сопутствующие условия как благоприятные и отреагировать на них должным образом. Более того, субъективные представления об условиях как воплощении того или иного типа установок, по мнению М. Вартофского, представляют собой непосредственные примеры готовности действовать тем или иным способом.* Так как объективное местоположение идеи, концепции предприятия может не соответствовать субъективному местоопределению, благоприятная возможность для создания организации будет не использована.
* Вартофский М. Модели репрезентации. М., 1983.
Дж. Гибсон определил возможность как качество, которое в равной степени является фактом окружающего мира и поведенческим фактом: она одновременно и физическое, и психическое, хотя и не то, и не другое. Возможность принадлежит и окружающему миру, и наблюдателю одновременно.
Итак, идея предприятия, и в дальнейшем – его концепция, определяют суть, природу организации, а лишь затем – организационную философию, ценности и их архитектонику, образ продукта, а также формы поведения в окружающем социально-экономическом пространстве. Остановимся на этом подробней и рассмотрим параметры концепции предприятия, которые позволяют объяснять поведение организаций и определять различия между ними.
Иерархия концепции организации, в нашем контексте, определяет возможность включения в процесс производства различных социальных групп и отдельных людей, не заметных в этом процессе, привлекательность для них идеи организации (компании). Такая возможность, например, присоединения, идентификации является актуальной и распространяется как на внутреннее, так и на внешнее социальное пространство. Она характеризует все циклы жизнедеятельности организации. Таким образом, иерархия концепции определяет потенциал интеграции, возможности сотрудничества с организацией не только по горизонтали, но и по вертикали. В данном смысле идея предприятия становится доступной (не только в утилитарном смысле) различным социальным группам, и работникам и отдельным людям независимо от иерархии их начального состояния. Это могут быть, например, партнеры, клиенты, общественные организации, персонал и т.д.
Направленность характеризует величину социальной группы, на которую распространяется полезность ее продукта. Так, концепция может удовлетворять (в утилитарном смысле) системокомплекс потребностей небольшой группы людей либо значительной части внешнего социального окружения. Ориентация результатов организации часто связана с понятием социальной ответственности. Современные экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что отношение общества к организации в настоящий момент тесно связано с социальной полезностью результатов ее работы.* Исследование образа социальной группы предпринимателей показало, что респонденты положительно оценивают и считают эффективной только ту организацию, продукт которой имеет прежде всего явно выраженную социальную направленность. Именно такой организации, по мнению респондентов, присущи следующие характеристики: наличие цели, сложность продукта деятельности, ориентация на социальную общность, стабильность, финансовая мощь, честность, доступность, размах, открытость, искренность, профессионализм, долговечность. В противном случае наблюдаются бесцельность, простота, ориентация на себя, нестабильность, отсутствие мощи и размаха, нечестность, недоступность, закрытость, неискренность, некомпетентность руководителей, недолговечность. Более того, на оценки респондентов не оказывало существенного влияния то, что деятельность предприятия была непосредственно связана с базовыми отраслями промышленного производства, имела долгосрочные планы и объективные показатели экономической надежности.
*Власов П.К., Киселева А.А. Психолингвистический анализ образа социальной группы предпринимателей // Vocabulum et vocobularium. Гродно, 1998.
Таким образом, направленность продукта организации, его выраженная социальная полезность являются ключевыми факторами при формировании отношения к предпринимателям и организации в целом. При этом конкретная сфера деятельности не имеет существенного значения. Поэтому, например, производственные организации, создающие продукт, полезность которого очевидна, имеют более существенную поддержку в общественном мнении, чем «бумажные предприниматели».
Новизна определяет степень, в которой концепция воссоздает новую полезность, принципиально новый продукт или существенно модифицирует старый. Сюда можно отнести, например, усовершенствование технологического процесса, создание know how, принципиально новых средств связи и т. д. Эти качества определяют преимущества продукта, «производят стоимость», развивают данное направление деятельности и являются, наконец, существенным индивидуальным отличием участников инициативной группы от всех остальных. На другом полюсе шкалы – заимствованная ординарная концепция, которая реализуется как простой перенос.
Адекватность концепции характеризует возможности ее реализации, уместность в сложившихся условиях. Представление о будущей реальности у инициативной группы в той или иной степени может не соответствовать требованиям социально-экономической среды. Критическая степень несоответствия свидетельствует о подмене объективной информации субъективной активностью и самоуверенностью устроителей. При таких условиях организация стремится избыточно заимствовать ресурсы, не имея реальной возможности их воссоздать, и может прекратить свое существование, так и не добившись притягательной цели.
Дифференцированность концепции – описательная сила всех необходимых, хотя, может быть, и недостаточных, составляющих для достижения цели, например образа потребителя и паттерна его поведенческих особенностей, способов поиска и взаимодействия с клиентами, возможностей влияющего воздействия, необходимой скорости обмена и пополнения ресурсов.
Руководители организации далеко не всегда тестируют концепцию пользуясь этими параметрами, но концепции различных организаций достаточно удобно представить таким способом.
Успех в работе организации (на концептуальном уровне – в его многоаспектных проявлениях) формируется разнообразными путями, которые не всегда легко обнаружить. Руководитель, выбирая определенную концепцию предприятия, способ построения организации, место работы, обычно руководствуется не только собственными интересами и желаниями, но также и своими антипатиями и опасениями. Его опасения и антипатии могут оказаться наиболее значимыми для выбора концепции организации. Руководитель, вероятно, менее осведомлен о том, в какой степени его интересы зависят от его способностей или о том, как влияют семейные ценности и предшествующий опыт на его актуальные предпочтения в настоящий момент.
Рациональная составляющая концепции предприятия может быть выражена в значительно меньшей степени, чем это кажется руководителю или этого требуют окружающие социально-экономические условия.
В настоящий момент широкое распространение получило мнение, впервые высказанное в 1991 г. Б. Карлофом, который считал, что изучение экономических дисциплин вообще и делового управления в частности не позволяет повысить уровень компетенции в бизнесе. Более того, можно сказать, что связь между деловыми качествами предпринимателя и его общей образованностью практически отсутствует. Выпускники школ бизнеса, по экспериментальным данным, не отличаются бóльшими способностями к созданию организаций, чем люди, прошедшие подготовку по другим дисциплинам. Однако в конечном счете оказывается, что изучение, например, экономики (как основной дисциплины при подготовке к деловому управлению) в итоге сводится к построению эффективного образа управления ресурсами и определения полезности.
Поэтому важной составляющей концепции предприятия является представление устроителей о полезности продукта будущей организации, способе обмена и восполнения ресурсов (временных, энергетических, информационных, сырьевых, финансовых, интеллектуальных, трудовых, и т.д.). Первоначально это представление объективировано достаточно условно, так как отсутствуют результаты воплощения идеи. В дальнейшем субъективное представление формализуется, объективируется опытом и составляет основу «ресурсной модели» организации.
В начальной стадии представление о полезности продукта организации, его уникальности опосредовано субъективным представлением участников инициативной группы о собственной полезности и смысле результатов их активности. Дж. Гибсон (1988) утверждает, что информация, задающая полезность окружающему миру, сопутствует информации, задающей самого наблюдателя – экстрарецепция опосредуется интрарецепцией. Таким образом, уверенность в реальности собственных замыслов, способе их реализации при взаимодействии с окружающими и величина усилий связаны с самосознанием и порождены практическим опытом людей, их участием в производственной деятельности, теми социальными связями, в которые они вступают в своей повседневной жизни.
Экономическое сознание и экономическое мышление (как способ проявления экономического сознания) обусловливают наиболее предпочитаемые способы создания, трансформации и обмена ресурсов. При этом, к примеру, косность и неразвитость экономического сознания обусловливает противоречивость экономического мышления. В этом случае изменение социально-экономических отношений воспринимается эмоционально (а не рационально) и успешно совмещается с рациональными декларациями и сложившимися социальными стереотипами.
Вместе с тем концепцию предприятия вряд ли удастся воплотить, если участники инициативной группы не будут обладать необходимыми «инструментальными» возможностями. Для того, чтобы замысел был воплощен и удачно реализован, необходимо чтобы он был понят, принят и обязательно операционально представлен. Тогда инициаторы выступят в роли «субъектов действия», обладающих необходимыми знаниями, умениями и навыками для успешной реализации концепции. Квалификационные требования рынка в этом случае будут сводиться к уровню их профессиональной компетенции.
X. Хендрик определяет понятие профессионализма как необходимую степень обучения, образования и соответствующих выработанных форм поведения, которых требует специфика работы. Наиболее существенными составляющими успеха будущей организации на «инструментальном» уровне будут:
1. Степень профессионализма, или требования к квалификации и подготовке, предъявляемые организацией и ее подразделениями.
2. Демографические характеристики рабочей силы, которую предполагается использовать.
3. Психосоциальные характеристики рабочей силы. Так, например, правила работы с клиентами, организационные нормы, технологические процедуры и интерфейс системы «человек – машина» рассчитаны на то, чтобы ограничить свободу действий работника. В результате такой формализации проводимые работником операции не будут требовать высокой квалификации.
Профессионализм, напротив, создает благоприятные условия для активной формализации со стороны работника, и происходит это путем социализации процесса, который является неотъемлемой частью специальной подготовки и опыта. Часто недостаток квалификации компенсируется нереальными представлениями инициаторов предприятия. Сказанное означает, что перед тем как инициатор приступает к работе по конструированию организации, он обязательно должен представлять нормы, условия и предполагаемый характер действий.
Формализация должна быть предусмотрена в организационной структуре в той степени, в которой допускается выполнение отдельных работ персоналом с низким образовательным уровнем или профессиональным опытом. Таким образом, квалификация (профессионализм) организаторов является неотъемлемой частью всего процесса, которая обеспечивает реализацию и внедрение концепции предприятия.
Слабо формализованный субъективный смысл (и, соответственно, концепция предприятия) не формируют активного экономического поведения, не создают должных предпосылок для развития, необходимой инициативы, инноваций и предприимчивости.
В нашем обществе, как отмечает Г. Н. Соколова (1995), экономическое сознание сложилось в период, когда закон конкуренции был редуцирован до его частного проявления – закона социалистического соревнования. Это привело к тому, что экономическое сознание становилось все более косным образованием, пассивно-инфантильным, не испытывающим потребности изменяться. Способы обмена и обеспечения ресурсами для организаций постепенно свелись к взаимному обязательству по форме, с часто не соответствующим ей содержанием взаимоотношений.
Важной и неотъемлемой чертой развитого экономического сознания является умение мыслить спонтанно, видеть взаимосвязи и проблемы и, следовательно, формировать целостное представление во временной перспективе. Перспективность, долгосрочность внедрения идеи предприятия, объем и характер необходимых инвестиций П. Хейне (1993) связывает с установившимися гарантиями прав собственности, поскольку они определяют то, что люди могут ожидать от своих будущих действий. Если никто точно не знает, что будут делать другие, может наступить хаос. Стабильные ожидания – это одна из тех привилегий государства, которую объективно не учитывают и не замечают, если общество работает хорошо.
Экономическое сознание связано с экономической культурой общества, регулирующей участие отдельных людей и социальных групп в экономической деятельности, а также степень их самореализации в тех или иных формах организаций. Таким образом, чем выше уровень экономической культуры общества, тем рациональнее экономическое поведение и плодотворней идеи предприятия.
Экономическая культура отбирает те ценности и нормы, которые необходимы для эффективного экономического поведения субъектов деятельности. Экономическое поведение в самом общем виде – это способ поведения, развернутый во времени, связанный с созданием, преобразованием оценкой экономических альтернатив с целью рационального выбора, т. е. выбора, в котором минимизируются потери и максимизируется полезность. Если экономическое поведение перестраивается медленно, если система управления не предусматривает необходимой гибкости, то потенциальные преимущества идеи предприятия не смогут себя проявить с достаточной полнотой, формируя при этом ограниченный, утилитарный, заимствующий ресурсы тип экономического мышления.
Таким образом, экономическое сознание, мышление, экономическая культура, лежащие в основе идеи предприятия, являются прообразом не только экономической модели, но и стратегии поведения организации. По мнению Р. Нельсона (1992), подтверждением такой точки зрения служат несколько важных аргументов.
Во-первых, обязательства, воплощенные в стратегии поведения организации, чаще всего и в значительной степени основываются скорее на представлении о честности, этических ценностных нормах высшего руководства, которые воплощены в традиции компании, нежели на конкретных экономических расчетах.
Во-вторых, стратегия поведения организации редко определяет детали деятельности, например, персонала. В лучшем случае стратегия поведения определяет только общие контуры. Она абстрактна, не до конца определена и уточняется в процессе воплощения группой авторов в соответствии с их представлениями о том, как это должно быть.
В-третьих, и это имеет исключительную важность, нет реальных оснований априорно утверждать, что идея предприятия в ее динамическом воплощении сколь угодно полезна, а не даже саморазрушительна.
Следует подчеркнуть, что основные организационные отличия, особенно различия в экономической модели, стратегии и способе взаимодействия с ресурсами, являются источником долговременных, трудно имитируемых, субъективно обусловленных различий по сравнению, например, с возможностями распоряжаться конкретными технологиями или ситуативной конъюнктурой.
Концепция предприятия в ее экономическом эквиваленте является неопределенной как в статике, так и в динамике, и уже поэтому сложной. Как следует из эмпирических данных, новизна и структурирование опыта, а также величина субъективных усилий, необходимых инициатору для успешного построения организации, включают в себя ту же неопределенность, то же экспериментальное «нащупывание» правильного направления деятельности методом проб и ошибок, которые сопоставимы с технологическим изобретением и созданием know how.
Новые модели организации выбираются не просто тогда, когда обстоятельства складываются благоприятно и это делает их удобными для применения, они развиваются таким способом, что их будущее представляется создателям достаточно туманно. И даже тогда, когда руководители принимают сознательные решения об изменении своей идеи, может пройти достаточно длительное время – на уточнение ее адекватности, направленности и т.д., прежде чем она «приживется», станет удобна и будет успешно действовать в «новых одеждах».
Тем не менее все увеличивающееся число исследовательских находок, например Э. Улих, свидетельствует о том, что существует положительная корреляция, с одной стороны, между сложностью задач, степенью свободы, широтой спектра действий, которые требуются для создания эффективной идеи предприятия и, с другой стороны, психическим здоровьем, уверенностью в себе, гибкостью интеллекта, моральным сознанием, социальной компетентностью, внутренним контролем и мотивацией, творческим подходом к делу и активным отдыхом устроителей организации.
В целом концепция предприятия характеризуется определенной сложностью. Это связано с количеством составляющих концепции и зависит от системы взаимосвязей между ними, влияния независимых условий окружения, динамики переменных, значимости последствий ошибок и т. д. В нашем контексте концепция будет сложной в том случае, если значение ее параметров будет наибольшим (новизна, направленность, адекватность, дифференцированность, иерархия максимальны). Простой будет концепция, имеющая наименьшие значения этих параметров. Таким образом, мы получаем шкалу, которая позволяет комплексно классифицировать сущность концепции организации в ее субъективных составляющих.
Индивидуальные особенности основателей предприятия оказывают существенное влияние на сложность концепции. Так, например, О. Дж. Харви и Д. И. Хунг установили, что такая характеристика высокого порядка, как «конкретность – абстрактность» мышления, или познавательная сложность, лежит в основе различных концептуальных систем восприятия и воссоздания реальности.
В целом степень, в которой данная культура или субкультура: 1) способствует активации восприятия нового и разнообразного опыта через существующую практику воспитания и образования и 2) обеспечивает возможность воспринимать многообразие мира (посредством разнообразия альтернатив, образования коммуникативной среды и транспортных средств), определяет, насколько разносторонними становятся личности в этой культуре и среде, какую концептуальную сложность они способны воспринимать, воссоздавать, преобразовывать и реализовать.
Традиционный, стереотипный подход к новым условиям, редукция в восприятии многообразия мира ограничивают способность инициаторов предприятия осуществлять анализ и синтез информации о конкретной деятельности. При активном восприятии окружающего многообразия участники инициативной группы осваивают новые понятия и правила анализа и обобщения информации, уяснения проблемных областей и способов их решения.
Конкретная познавательная деятельность устойчиво связана с такими индивидуальными особенностями, как высокая потребность в четких правилах, стабильности и последовательности, а также замкнутостью, авторитаризмом, склонностью к покровительственным отношениям и эгоцентризму. Такие люди с трудом меняют свою точку зрения, сравнительно статичны и неизменны в отношении критериев, норм и структур, испытывают серьезные трудности с ориентацией в динамичном изменчивом пространстве.
Для инициаторов предприятия, имеющих абстрактную картину мира, характерны неприятие строгих рамок и упорядоченности, открытость, релятивистское мышление, впечатлительность и сильная личностная ориентация. Лица с абстрактным мышлением имеют динамичную концепцию мира и не исключают, что мнение относительно ценностных категорий, норм и структур может измениться.
Концепция предприятия, как мы уже установили, является первопричиной его успеха и определяет, в конечном итоге, продукт организации и его сложность, структуру организации во внешних и внутренних формах ее существования, стратегию поведения организации, а также сопутствующую философию, ценности, культуру и нормы.
Так как представления инициативной группы, с одной стороны, о сложности продукта и, с другой – о его полезности («ресурсная модель») опосредованы различными паттернами индивидуальных особенностей инициаторов, то эти составляющие концепции организации могут быть не только не согласованы, но и могут противоречить друг другу. Другими словами, представление о сложности может быть абсолютизировано и не обеспечено относительной полезностью продукта и «ресурсной моделью». Как справедливо считает С. Бир, оптимальное функционирование частей не исключает гибели целого.
В связи с этим можно сделать вывод, что первопричины различий идей предприятий и их концепций, а также способов их обеспечения и реализации имеют субъективную природу и моделируют паттерн индивидуальных отличий инициативной группы, опосредованных их квалификацией. Причем модель в этом смысле – не просто некоторое статичное образование, сущность, а скорее способ действия (динамика), который представляет эту сущность. В этом смысле, модель – воплощение целей и в то же время способ реализации данных целей.
Представим на рис. 1 типологию основных различий в организационных концепциях, которые сегментированы относительно сложности продукта и ресурсной модели обеспечения.
Рассмотрим данную типологию более подробно. Первый сегмент «Сложный продукт – заимствованный ресурс» включает в себя организационные концепции, не обеспеченные относительно независимой и необходимой «ресурсной моделью». Сложность продукта в этом случае скорее отражает субъективные претензии и декларации авторов, чем возможности их конкретной реализации. Утилитарная полезность направлена на группу инициаторов, и обеспечение ее «производства» не соответствует требованиям социально-экономического окружения как раз в области воспроизводства ресурсов. Однако новизна и высокий уровень иерархии идеи являются привлекательными для групп и отдельных лиц и используются для манипулятивного, иррационального привлечения и заимствования ресурсов. Такие организации будут стремится обеспечить себе односторонние преимущества и монополию, чтобы скомпенсировать объективное несоответствие «продукт – ресурс». Монополия может быть обеспечена, например, ограниченным доступом к информации, личностными взаимоотношениями с влиятельными социальными группами (лобби), так и отсроченной по времени пользе от продукта организации или труднодоступном способе относительной проверки полезности на реальность («пирамидальная модель»).
Концепции организации такого типа могут быть как осознаны и построены на рациональных началах, так и не осознаны, не структурированы и сверхценны по своей сути. Вместе с тем необеспеченная надежность будет приводить к относительной недолговечности существования таких организаций при возможно высокой краткосрочной экономической эффективности.
Концепции организаций «Простой продукт – заимствованный ресурс» (четвертый сегмент) характеризуются относительно низким уровнем иерархии идеи, ординарностью, направленностью утилитарной полезности (как и в предыдущем случае) на удовлетворение потребности небольшой социальной группы. При этом заимствуется не только ресурс, но и само содержание концепции, которое в этом случае не имеет решающего значения. Инициаторы чаще всего считают для себя невозможным реализовать идеи предприятия иного качества. Социальная полезность организаций такого типа, в лучшем варианте, достаточно условна, так как идея предприятия асоциальна по своей сущности. К примеру, социально-экономическая дезадаптация приводит такие организации к изоляции, ограничению возможностей, снижению адекватности и краткосрочности существования в одном и том же состоянии. Поэтому они вынуждены постоянно модифицировать области реализации своей концепции, что в конечном итоге ведет к истощению адаптационного ресурса и разрушает организацию.
Концепции организаций «Сложный продукт – самовоспроизводимый ресурс» (второй сегмент) являются реально притягательными и обеспечены соответствующей ресурсной моделью. Они обладают высоким уровнем иерархии, дифференцированностью, новизной, реальной социальной полезностью результата, что обеспечивает им социальную поддержку, рациональные возможности для роста и развития, эффективную модель воспроизводства ресурсов. Полезность продукта имеет объективированную относительную ценность и поэтому не нуждается так остро в односторонних привилегиях, хотя в перспективе может к ним и стремиться. Отличительными особенностями таких организаций являются активность, адекватность, реактивность, гибкость, качество ориентации, включенность и невысокое информационное сопротивление. Однако для создания и реализации подобных концепций от организаторов требуются существенные усилия как в личностной, так и в профессиональной сфере.
В целом к организациям данного типа относятся организации, которые самостоятельно воссоздают и производят сложный продукт, новую полезность, существенно преобразовывая и увеличивая ценность ресурсов, которые имелись в наличии первоначально.
Такие организации существуют относительно длительное время, поскольку защищены сложностью продукта, создающей относительно привлекательные, конкурентные преимущества, социальной направленностью такого продукта, обеспечены надежной ресурсной моделью.
Концепции организаций «Простой продукт – самовоспроизводимый ресурс» (третий сегмент) имеют традиционный, ординарный, но вместе с тем самообеспеченный ресурсами продукт. Это приводит к тому, что социальная полезность подобных организаций, их эффективность могут быть ограничены и направлены на удовлетворение потребностей организаторов.
Вместе с тем жизненный цикл данных организаций может быть относительно длительным, что обеспечено самостоятельной, не емкой и поэтому надежной ресурсной моделью. С этой точки зрения, данные организации достаточно автономны. Однако возможности роста, развития будут ограничены, так как качества простой идеи не позволят привлечь, переработать и эффективно воссоздать дополнительную полезность.
Организации такого типа получили распространение как способ вакантирования для немногочисленных групп в различных традиционных сферах деятельности.
В нашем контексте, таким образом, основное отличие концепций разных организаций определяет представление инициаторов о прозрачности, границах и возможностях влиять на обстоятельства, чтобы воплотить желаемый образ будущего предприятия.
Местоопределение, основанное на представлении о самом себе как средстве удовлетворения окружающими своих интересов, приводит к неизменности и ограниченности границ влияния и области изменений. Окружающее социально-экономическое пространство может восприниматься при этом как сверхсдерживающее и, возможно, враждебное, окружающие различаются по критерию «мы» и «они». «Нам» по отношению к «ним» можно совершать такие действия, которые «им» по отношению к «нам» совершать нельзя.
Как полагает Ю. Козелецкий (1991), жизнь может восприниматься как лотерея с «нулевым» исходом: удача – это скорее выигрыш, чем результат целенаправленных усилий, и в этой лотерее можно выиграть ровно столько, сколько проиграют окружающие. Человек может воспринимать себя жертвой обстоятельств более, чем это есть на самом деле, он – в терминах Э. Фромма – зависим, не автономен и имеет негативную ориентацию «свободы от». В данном смысле модель заимствования ресурсов, включенная в концепцию предприятия, и дистантный, закрытый, способ поведения выглядят вполне обоснованно. Т. Шибутани считает, что такое местоопределение связано с представлением человека о собственной полезности. Так, человек, который не уверен в своей полезности, столь обеспокоен, что окружает себя защитной оболочкой и не может стать достаточно близким, открытым и включенным во взаимодействие с окружающими.
Субъективное представление о себе самом как цели (по Ю. Козелецкому) позволяет воспринимать успех как результат целенаправленных усилий, и поэтому прозрачность границ влияния и область изменения не являются неизменными, изменения даже необходимы. Активные целенаправленные усилия могут изменять и воссоздавать собственную полезность, наполнять ее реальным, объективированным содержанием.
Взаимодействие имеет позитивную ориентацию (по Э. Фромму) «свободы для» с обязательными усилиями по созданию дополнительной полезности, которое учитывает и включает интересы сторон. Внешнее социальное окружение воспринимается как дополняющее, развивающее и в основном способствующее концепции предприятия, а не блокирующее ее. Границы социального взаимодействия, социальная дистантность и дифференциация достаточно условны и более включают, чем противопоставляют различные социальные группы и отдельных людей (или, как минимум, учитывают их). По большей части такие организации будут открытыми по отношению к информации, готовыми к изменениям.
В итоге качество ресурсной модели и целесообразность усилий по созданию сложного продукта, представленные в концепции организации, связаны между собой, субъективно обусловлены и определяют природу и суть наиболее существенных различий во внешних и внутренних способах поведения организации и ее структуре.
Литература
Вартофский М. Модели. Репрезентация и научное понимание. М., 1988.
Гибсон Дж. Экологический подход к зрительному восприятию. М., 1988.
Козелецкий Ю. Человек многомерный (психологическое эссе). Киев,1991.
Соколова Г.Н. Экономическая социология. Минск, 1995.
Уроки организации бизнеса / Под ред. А. А. Демина, В. С. Катькало. СПб., 1994.
Фромм Э. Бегство от свободы. М., 1995.
Хейне П. Экономический образ мышления. М., 1993.
Kretch D., Crutchfield R., Вallachey E. Individual in Society. New York, 1962.
Понятие организации может применяться в широком смысле, в частности, при рассмотрении различных теорий организации, содержание которых характеризуется определенной сложностью. Но когда речь идет о рассмотрении организации предприятия, то оказывается необходимым уточнить, о чем собственно здесь идет речь. Так, понятие организации может совпадать, в зависимости от конкретных обстоятельств, со структурой управления, с движением документов или с рационализацией труда. Поэтому, прежде чем обратиться к анализу принципов функционирования организации, необходимо кратко остановиться на основных подходах к исследованию, проектированию и развитию организаций.
Научный менеджмент и индустриальная психология. Первоначально индустриальная психология рассматривала организационные переменные как данность и стремилась исследовать то, как можно лучше всего подобрать и адаптировать людей к деятельности и организационным функциям. Ориентация была прагматической, и организация рассматривалась как машина (в дальнейшем – социотехническая система). В этих исследованиях доминировал акцент на том, как сделать деятельность организации более эффективной.
Школа научного менеджмента Ф. Тэйлора активно исследовала время и движения работников, освещение и температуру, интервалы отдыха и другие условия работы – всегда относительно критерия продуктивности. Этот подход к способам повышения производительности соответствовал процедурам «сопровождения персонала», которые были направлены именно на повышение продуктивности. Другими словами, индустриальная психология того времени разрабатывала скорее область эф-фективной производительности, чем поведение в организации и поведение самих организаций. Это была наиболее разработанная область в данном направлении прикладной психологии.
Однако в то время она не включала системные переменные, что не позволило в полной мере исследовать различия в природе организаций и проблемы организационных изменений.
Неформальные групповые процессы. Если ранние исследования индустриальной психологии были сконцентрированы на повышении производительности формальных организационных структур, то социологи и социальные психологи сосредоточили свои усилия на анализе межличностных процессов и особенностях возникновения групповых норм в организации. Эксперименты Э. Мэйо поначалу были направлены на то, чтобы исследовать проблемы научного менеджмента (например, оптимальные условия освещенности на рабочих местах) и только в дальнейшем были переориентированы на разработку важной проблемы – малых неформальных групп. К повышению продуктивности, известному как эффект Хотторна, как раз и привело внимание к группам рабочих.
К. Левин и его коллеги исследовали теорию групповых процессов. Это имело существенное значение для понимания принципов развития организации. Оба подхода существенно дополняли основные положения индустриальной психологии тем, что рассматривали людей не только в качестве «субъектов действий», четко соответствующих формальным требованиям продуктивности, но и в качестве участников социальной группы, развивающих свои собственные нормы. Хотя эти исследования были значительным шагом вперед, они еще не подошли к пониманию работника как участника организации.
В дальнейшем исследовательская группа Тэвистока (Ф. Е. Эмори, Е. Л. Трист) исследовала и представила организацию как социотехническую систему, зависящую от характера социального окружения. Представление об организации как социотехнической системе позволяет рассматривать ее как открытую социальную систему, преобразующую входные данные в желаемые результаты. Открытая система означает, что социотехнические организации имеют границы, проницаемые для влияния окружающих условий, в которых существуют организации.
Классическая, или аппаратная, формальная бюрократия. М. Вебер предложил классический бюрократический подход к исследованию и проектированию организаций, высоко оценивал возможности бюрократии и считал развитие бюрократии положительной перспективой исторического процесса. По М. Веберу идеальный тип бюрократической организации включает следующие характеристики:
• Управленческая деятельность осуществляется постоянно.
• Установлена сфера власти и компетенции каждого уровня и индивида в аппарате управления.
• Иерархия образует основной принцип контроля за чиновником.
• Чиновник отделен от собственности на средства производства, а должность отделена от индивида, выполняющего административные функции.
• Управленческая деятельность становится особой профессией: существует система образования, имеющая целью подготовку чиновников.
• Управленческие функции документируются.
• В управлении господствует принцип безличности.
Главное достоинство бюрократии, по М. Веберу, это высокая, хозяйственно-экономическая эффективность: точность, быстрота, компетентность, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, сведение до минимума конфликтов и экономичность. Вместе с тем аппаратная бюрократия имеет склонность к такой организации работы, которой явно недостаточно для внутренней мотивации и полного включения персонала, что приводит к низкой эффективности в изменяющихся условиях и нестандартных ситуациях.
Стимулирование и мотивация. Приверженцы научного менеджмента полагали, что люди в организациях скорее принимали формально предписанные правила, чем сами создавали их. Однако люди определяют внутриорганизационное пространство в соответствии со своими собственным восприятием и интересами. Оценки их удовлетворенности и результирующие это паттерны мотивации вносят существенный вклад в организационное поведение и в целом воздействуют на концепцию системы. Например, X. Хайман и Д. Катц, исследовали то, как лидерские паттерны руководителей высшего звена влияют на удовлетворение работой и производительность. Они обнаружили, что взаимоотношения между руководителями первого уровня и служащими, в свою очередь, сильно зависели от взаимоотношений с другими уровнями иерархии. Иными словами, эти исследования подчеркнули важность скорее переменных, характеризующих систему, чем отдельных людей или пар.
Таким образом, одной из первых экспериментально разработанных областей в организационной психологии (И. Раймер) были исследования управляемых независимых переменных организации с учетом степени иерархического контроля в системе. А. Танненбаум выбрал критический список переменных, характеризующих отношение к власти и ее распределению в организационных структурах. Эти системные переменные организации все-таки были измерены на индивидуальном уровне, и системные атрибуты были определены путем сравнения иерархических уровней организации.
Сравнительный социологический анализ организаций. Социологи, сконцентрировавшись на сравнительном анализе, стремились найти общие характеристики организаций как таковых и взаимозависимости между организационными характеристиками и параметрами социально-экономического окружения. Одновременно на основе изучения двух или более организаций они пытались сделать обобщения на уровне организаций, например, между размером и разнообразием или между степенью роста и изменчивостью организационной структуры, или между степенью роста и соотношением служащих в администрации и на производстве. Такой подход позволил выделить системные характеристики организаций. Вместе с тем имелось ограничение – измерения организационных переменных происходили на уровне формальных, вторичных параметров, таких, как организационные достижения, на основе, например, экспертных оценок. В итоге исследователь часто не имел возможности адекватно выбрать факторы для исследования.
Тем не менее подход сравнительного изучения может быть использован в исследовании организаций, так как он подходит для анализа, например, информации о первичной адаптации организации к социальному и техническому окружению.*
* Udy S. H. Contemporary Analysis of Organisations. New York, 1965.
Сетевая модель организации. Системный подход достаточно часто противопоставляется в социологии организаций модели участвующих сторон (особенно практиками – в организационном консультировании).
Модель участвующих сторон представляет организацию как взаимодействие субгрупп, заинтересованных в собственной, часто конкурирующей выгоде. Эти субгруппы равнодушны к целям, миссии организации, расчетливы и проявляют беспокойство только по поводу собственных интересов. В лучшем случае организация представляет собой нестабильное «сообщество интересов», стимулирующееся к интеграции санкциями и вознаграждениями. С. Дж. Ламмерс полагал, что два эти подхода можно представить как «модель гармонии против модели конфликта», «интеграцию против дезинтеграции» и предложил рассматривать организацию как сеть взаимосвязанных групп. Поэтому взаимоотношения между группами характеризуются сотрудничеством и конкуренцией и в определенном смысле можно говорить о коалиции дивергентных интересов.
Вместе с тем при данном подходе недостаточно рассмотрено то, как связаны отличия во взаимоотношениях групп (сотрудничество/конкуренция) с важными содержательными параметрами интеграции, например, новизной, направленностью, иерархией концепции организации, ее развитием, а также включенностью в эти процессы персонала.
Теория общих систем. Л. фон Берталанффи (1956) предложил идею теории общих систем, которая может охватить все уровни науки от изучения отдельной клетки до изучения общества. Этот подход предполагает поиск обобщений, действительных на всех иерархических уровнях, когда методологическое единство наук сопровождается существенным единством принципов и законов. Дж. С. Миллер (1965) развивал общий системный подход, чтобы показать, что отдельный «набор» концепций может быть применим для различных наук. Методы управления информационными перегрузками, пересечения границ, подсистемного кодирования, обратной связи, пропускной способности и результата представлены как характеристики всех «живых систем». По Л. фон Берталанффи подход общих систем постулирует открытость каждой системы, теория общих систем должна быть теорией открытых систем.
Теория открытых систем (концепция неопределенности) подчеркивает тесную взаимосвязь между организационной структурой и ее поддерживающим окружением (средой). Одно из важных положений концепции неопределенности состоит в том, что без непрерывных внешних сигналов любая система вскоре деградирует, истощается, останавливается и разрушается. Решающим критерием для распознавания и понимания организационных систем является взаимосвязь организационных систем с энергетическим источником их поддержания. Почти для всех организаций один из наиболее важных внутренних ресурсов поддержки – это целенаправленные, скоординированные и интегрированные человеческие усилия и мотивация.
Другой важный аспект теории открытых систем – пропускная способность: обработка (производственных) сигналов для достижения некоторого результата, который в дальнейшем используется внешней группой или системой. В любой данной системе эти функции можно распознать наблюдая за циклом: сигнал – пропускная способность – результат. Этот цикл иногда описывают в технологических или экономических терминах, что неправомерно отделяет его от вовлеченных в него людей (масса необработанных материалов и масса продукции в конце, создающие прибыль). Однако, поскольку речь идет о цикле пропускной способности организации, мы обязательно включаем в эту систему людей.
Следующий аспект теории открытых систем – это ее положение о различных иерархических уровнях систем и их взаимосвязях. Паттерн специфического функционального организационного поведения имеет возможность кооперироваться с другими паттернами, чтобы достигать большего результата, к примеру в рабочие группы, чьи кооперативные взаимоотношения фактически обеспечивают конечный продукт.
Такие взаимосвязанные группы формируют технические и производственную подсистемы организации. Организация имеет иерархически упорядоченную структуру. Это приводит к тому, что деятельность более высоких уровней доминирует над деятельностью более низких.
Таким образом, большинство деловых связей со средой контролируется посредством управляющей системы. Внешние взаимоотношения менеджеров организации включают критический набор параметров для обеспечения эффективности и выживания организации как таковой. Менеджеры на стратегических позициях играют ключевую роль в развитии и адаптации организации. Поэтому, в данном контексте, они изучаются как люди со специфической ролью, подверженные социальному влиянию.
Общие характеристики открытых систем. Несмотря на все свое разнообразие, открытые системы имеют общие характеристики. Следующие десять характеристик отличают все открытые системы.
1. Привнесение энергии. Открытые системы привносят определенную форму энергии из окружающей среды. Другими словами, функционирование организации сильно зависит от постоянного поступления определенных ресурсов из окружающей, например, социально-экономической среды. Ни одна организационная система не является в полной мере самодостаточной или замкнутой.
2. Пропускная способность. Открытые системы преобразовывают доступные им ресурсы. Организация создает новый продукт или обрабатывает вещества, или обучает людей, или обеспечивает услуги. Эти виды деятельности включают некоторое преобразование входного сигнала.
3. Продукт. Открытая система всегда экспортирует в окружающую среду продукт организации. Это могут быть, например, изобретение know how или мост, построенный инженерной фирмой. Постоянное производство продукта в системе зависит от восприимчивости окружающей среды. Продукты организации могут быть не востребованы, не иметь относительной полезности, перенасыщать рынок.
4. Открытые системы как циклы событий. Ресурсная модель имеет циклический характер. Продукт, экспортируемый в среду, представляет собой будущий источник энергии для воспроизведения цикла деятельности организации. Энергия (ресурс), подкрепляющая цикл деятельности, производится посредством эффективного обмена продукта (ресурсной модели) во внешнем социально-экономическом пространстве. Этот процесс структурируется так, чтобы составлять единство и завершенность (замкнутый цикл). Единичный цикл представляет собой простую форму модели. Но такие единичные циклы комбинируются в более крупную структуру событий или системы событий. Система событий может состоять из цикла небольших циклов, каждый из которых влечет за собой другие. Циклы разных типов могут не иметь прямого отношения друг к другу. В таком смысле основной областью для исследования и построения организационных структур является прослеживание энергетической цепочки событий от момента поступления энергии и ее трансформации до окончания цикла (динамики ресурсной модели).
5. Снижение неопределенности. Чтобы выживать, открытые системы должны противодействовать развитию (увеличению) неопределенности. Развитие неопределенности – естественный закон природы, в соответствии с которым все живые формы движутся к дезорганизации или смерти. Цикл «вход – трансформация – результат» является основным для системы жизнедеятельности, это и есть цикл снижения неопределенности.
Открытые системы отличаются по своей способности выживать даже в случае резкого прерывания этого цикла. Здесь важна такая характеристика, как способность к аккумулированию, накоплению. В результате того, что организация привнесла энергии больше, чем поставляет в среду, система может аккумулировать энергию и снижать неопределенность. Внутри границ своей способности к накоплению открытая система всегда стремится максимизировать соотношение между привнесенной и поставляемой в среду энергией, чтобы выжить и даже в периоды кризиса жить в течение полученного взаймы времени.
Современные экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что существует значимая взаимосвязь между стратегией снижения неопределенности задачи управления и эффективностью решения. Стратегии снижения неопределенности содержат репрезентации внешнего и внутреннего планов и отражают уровень иерархии, язык описания и возможности субъективного местоопределения руководителя.
Стратегии снижения неопределенности представлены следующими операциональными классами:
• Сенсорный, включающий считывание контрольных показаний о состоянии процесса управления.
• Логический, включающий анализ поступающей информации на уровне процесса, построение гипотез о возможных отклонениях в процессе управления, синтез, структурирование образа объекта на уровне причинно-следственных связей.
• Коммуникативный, включающий взаимодействие с коллегами и специалистами других служб, команды, согласования действий, т.е. процесс приема и передачи информации в системе «человек-человек».
• Моторный, включающий операции непосредственного влияния (зачастую не обоснованного) на различные участки управленческого процесса и, таким образом, изменения параметров этого процесса.
Эффективность решения неопределенных задач прямо положительно связана с преобладанием сенсорных и логических действий руководителей, а отрицательно – с преобладанием коммуникативных и моторных в субъективных предпочтениях стратегии снижения неопределенности.
6. Получение информации, нейтрализация обратной связи и кодирование. Система получает из среды не только энергию, которую она трансформирует, изменяет в процессе работы. Она получает также информацию и сигналы о среде и о своем собственном функционировании по отношению к среде. Отрицательная обратная связь в системе позволяет корректировать отклонения от первоначальной концепции.
В процессе кодирования информации процесс местоопределения организации упрощается до небольшого количества значимых для данной системы базовых переменных. Однако очень важно, чтобы при этом упрощении не «потерялась» адекватность и не смещались акценты между переменными по их реальной значимости.
7. Стабильность и динамическое равновесие. Энергия, задерживающая рост неопределенности, привносится для того, чтобы поддерживать постоянство и стабильность в качестве ресурсной модели. Стабильность не означает отсутствия действий или постоянного равновесия. В этом случае существуют постоянный приток ресурсов из среды и постоянный экспорт продуктов организационной системы (динамика). Стабильность как характеристика системы заключается в том, что пропорция энергетического обмена и отношение между частями сохраняются одинаковыми. Временная схема активности, которая может иметь серию подъемов и спадов, в целом стремится к прямой линии. Более того, система сама по себе находится в постоянном движении. Ее равновесие, – как определил К. Левин, – это квази-стационарность, основной принцип – сохранение характера системы.
Рост организации – одна из форм проявления тенденции к равновесию между возрастающей сложностью системы и ее целостностью. Сохраняя свой характер, система стремится получать больше ресурсов, чем требуется для конечного результата (мы уже отмечали это при обсуждении снижения неопределенности). Для того, чтобы гарантировать выживание, система действует так, чтобы получить некоторый запас надежности сверх необходимого для существования уровня. В процессе адаптации к среде системы делают попытки соединиться с внешними силами, поглощая их или получая контроль над ними. Организации движутся, включая в свои границы и внешние ресурсы, необходимые для выживания. Результат – экспансия первоначальной системы.
Таким образом, стабильность, которая на первоначальном этапе развития (создания инициативной группы) является одним из видов равновесия, с течением времени на более сложном этапе (тиражирования идей) становится специфическим равновесием, сохраняющим характер системы во время роста и экспансии.
9. Специализация. Открытые системы движутся по направлению к специализации. Общие паттерны организационного поведения заменяются более специализированными паттернами.
10. Интеграция и координация. В процессе профессиональной дифференциации система приходит к объединенному функционированию. В организационных системах существуют два различных пути объединения, которые Б. С. Георгопулос называет координацией и интеграцией. Интеграция позволяет объединять усилия благодаря совпадению, например, отношения к миссии, разделяемым нормам и ценностям, и специально ориентируемой системы стимулирования, вовлечения и подготовки персонала.
В крупных организациях скорее координация, чем интеграция является средством обеспечения четкости и систематического объединения усилий – благодаря таким правилам, как установление и регулирование детерминированных операций, синхронизация функций, создание расписания и упорядочение событий.
11. Принцип равных конечных состояний. Открытые системы могут быть охарактеризованы на основе принципа равных конечных состояний, предложенного Л. фон Берталанффи. В соответствии с этим принципом, система может достичь одного и того же конечного состояния при различных начальных условиях и различными путями. В зависимости от того, каким способом организация создает регуляторные механизмы, чтобы контролировать свои действия, количество равных конечных результатов может быть сокращено.
На первый взгляд, традиционное восприятие организаций как определенной, упорядоченной деятельности людей, направленной на достижение некоторых целей, общеизвестно. Так, по мнению В. Г. Афанасьева, следует различать организацию как состояние объекта или субъекта управления, т. е. определенную упорядоченность, целостность того или другого в структурном и функциональном отношении, и организацию как функцию управления, т.е. субъективную деятельность людей, направленную на состояние упорядоченности. Однако в области создания и функционировании социальных систем организация занимает особое место, так как в отличие от других систем она постоянно вовлечена в процесс «ресурс – преобразование – результат».
Организация имеет функционально-целевую природу. Достижение целей и выполнение функций проявляется в производстве специфического продукта, в качестве которого могут выступать материальные блага (товар), услуги, информация, управленческие решения, интеллектуальный продукт и т. д. Так, например, производственные организации возникают на основе разделения труда и специализации. Функции организации, как правило, закрепляются в официальных (учредительных) документах, где отражаются и закрепляются основные виды деятельности и результат (цель), ради которой она создается. Однако достаточно часто закрепленная официально форма существования организации может не отражать реальных функций и целей ввиду ограниченности языка описания и многозначности и динамичности способов существования организации. Это означает, что организация, особенно в начальный момент ее построения, представляет собой средство и инструмент для инициативной группы, который обеспечивает вовлечение, интеграцию и координацию усилий людей и регламентирует их поведение ради такой цели, которая не может быть достигнута индивидами порознь и требует объединенных организационных усилий.
Таким образом, организация, а именно ее продукт и его полезность, являются объективированным, экономическим эквивалентом субъективных усилий и обязательным обоснованием ее существования. Поэтому организация представляет собой открытую социально-экономическую систему.
По определению В. А. Карташова, организация есть процесс вовлечения и постановки определенных элементов в отношения содействия на основании законов и норм, определенных в конкретной субъективной деятельности людей (закрепленных в их опыте), для получения необходимого эффекта и результата, который способен удовлетворять исходные потребности.
В процессе функционирования организации участники объединяют свои индивидуальные усилия, взаимодействия, отношения, которые не просто суммируются, а образуют новое эмерджентное, системное качество. Это системное качество не разложимо до уровня отдельных составляющих системы организации, представляет ее сущность и является не просто суммой характеристик отдельных элементов. Примером системных качеств организации являются групповая сплоченность, интеграция организации, согласованность в принятии решений на уровне общей стратегии, качество рабочей жизни, нормы качества деятельности и т. д.
Эмерджентные качества существенно отличают организации разного типа. Каким способом образуются системные качества различных организаций?
В настоящий момент исследователи организации определяют три основные составляющие, которые образуют новое, системное качество организации:
• Организация объединяет усилия многих своих участников: уже простая массовость, т.е. одновременность многих усилий дает прирост энергии.
• Сами единицы – элементы организации, включаясь в нее, изменяют свое первоначальное состояние: они превращаются в частично специализированные и, следовательно, целенаправленные элементы, выполняющие лишь определенные функции. Эта специализированная, целенаправленная деятельность людей также позволяет увеличить их энергию, так как их усилия «канализированы» в одном направлении.
• На основе специализации в организации осуществляется взаимодополнение функциональных возможностей элементов, которое также служит источником прироста энергии.
Как мы уже определили, объединяющим началом, системообразующим фактором для организации служит ее концепция, которая в начальный момент становления организации является целью, а в дальнейшем – необходимым условием ее развития.
Рассматривая организацию как динамичную, развивающуюся, открытую систему (каковой она и является), можно выделить основные этапы ее развития.
Первый этап: создание инициативной группы. На этом этапе для автора организационной идеи основной целью является, с одной стороны, формирование «исполнительной системы», т.е. инициативной группы, с другой – формирование концепции будущего предприятия (более подробно об этом см. в гл. 1). Данный этап характеризуется слабой формализованностью концепции организации, размытостью образа продукта, поскольку такие важные для конкретизации концепции параметры, как необходимое качество продукта, производительность и время достижения результата организации, заранее не известны и уточняются опытным путем. На этом этапе происходит остронаправленная деятельность инициатора идеи предприятия с одной только целью – сформировать нужную систему. Одновременно необходимые компоненты системы, уже определенные решением, вовлекаются и включаются в конкретные отношения взаимосодействия. Таким способом формируется целостное образование – организация, способная привести к необходимому результату.
Если создается «исполнительная» система, не включающая в себя людей-исполнителей, принято говорить о ее формировании, «сборке», если же такие исполнители включены, говорят о ее организации. Следовательно, на этом этапе организация представляется как начальный процесс формирования системы с участием индивидов-исполнителей на основании принятого субъектом действия (руководителем) решения.
На этом этапе деятельность инициативной группы отличается нечеткой профессиональной дифференциацией и вертикальной иерархией власти (она может быть вообще не выражена), высокой степенью вовлеченности и включенности, невысокой формализацией организационных регулятивных норм (стадия нормообразования). Включенность здесь в большей мере не рациональна и питается субъективными представлениями об идеальной модели потребностного будущего, а не рациональными расчетами.
Данный этап развития организации является конфликтным, так как точно определить рациональный вклад каждого из участников в формирование эффективной организации достаточно сложно из-за слабой формализованности критериев оценки. Конфликты могут приводить к тому, что организация прекратит свое существование, не преодолев противоречия между интересами ее инициаторов, если их интересы не будут отражены в концепции предприятия.
Второй этап: ориентация и формализация. Когда система сформирована, начинается ее обработка. С первых итогов функционирования организации полезность и качество продукта, ресурсная модель, время достижения результата (цикл воспроизводства продукта), производительность получают определенное конечное значение. Как правило, эти значения не удовлетворяют руководителя инициативной группы. Реализуя шаг за шагом очередные усилия и действия, руководитель стремится в каждом последующем цикле к сокращению времени функционирования и улучшению качества результатов, т. е. к наилучшему качеству при наименьших ресурсах. По словам Б. Карлофа, «экономика – это наука об управлении ограниченными ресурсами в дефиците времени».*
* Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 71.
Если предполагать, что в представлении руководителя уже имеются определенные значения времени и качества, при которых он будет достаточно удовлетворен полученными результатами, то он может определить отрезок времени своей деятельности от «запуска» системы до получения результатов, которые отвечают его представлениям о достаточности. Данный временной отрезок назовем этапом «отработки» системы.
И вновь (подчеркнем это), если речь идет об «исполнительной» системе без участия людей – технологическом процессе, говорят о его «отработке» (этапе внедрения), в противном случае – об «организации работ» в системе, об улучшении этой организации и т.п. Другими словами, на этом этапе организация есть процесс по обеспечению существования системы как целостного образования для достижения необходимых, но недостаточных, по мнению руководителя, значений полезности и качества продукта, ресурсной модели, производительности и времени на достижение результата.
На этом этапе концепция организации объективируется результатами ее внедрения и поэтому представляет собою более формализованное и структурированное целостное образование. Организация в этот период увеличивает свою численность за счет привлечения нового персонала в узкоспециализированные или обеспечивающие области деятельности. Однако персонал все еще не имеет возможности активно влиять на концепцию организации.
Таким образом руководитель имеет возможность определить и объективировать не только экономическую, но и социальную привлекательность концепции организации для внешнего социального окружения. Опасения руководства относительно того, что идея может оказаться непривлекательной, приводят к авторитарному стилю руководства, жестким организационным нормам. Это, в свою очередь, приводит к проблемам, которые связаны с расширением возможностей и развитием организации за счет привлечения потенциала нового персонала.
Внутри организации уже более четко обозначена профессиональная дифференциация и иерархия распределения полномочий, ответственности и власти между участниками инициативной группы – уже существует прообраз организационной структуры. Инициативная группа получает объективные экономические результаты, подтверждающие реальность ее предварительных предположений. Вместе с тем это может приводить к конфликтам, поскольку субъективно вклад участников не всегда соответствует их первоначально заявленной позиции и ожиданиям.
Стоит отметить, что формальные экономические показатели, которые часто используют для оценки, а также и сама процедура оценки только усугубляют ситуацию, так как экономические показатели в полной мере не отражают субъективный смысл и содержание усилий, не соответствуют, по иерархии «языка описания», сложности трудно имитируемых усилий участников инициативной группы при достижении результата.
Кроме того, проблемной областью может быть также и несоответствие профессиональной области и социального статуса ожиданиям организаторов. Эти проблемы являются критическими для существования организации как целого.
Третий этап: структурирование организации. В дальнейшем развитие организации как системы может продолжаться в направлении достижения предельных для нее значений основных констант, таких как полезность и качество продукта, ресурсная модель, производительность и время достижения результата. На этом этапе процесс создания и построения концепции организации фактически закончен относительно первоначальных представлений инициаторов о полезности, сложности продукта и ресурсной модели обеспечения. Иначе говоря, концепция формализована, структурирована и дифференцирована достаточно полно и детально и уже может включать такие трудно формализуемые области, как миссия, философия, ценности и нормы, к примеру – интеграцию организации.
Организация на этом этапе своего развития сосредоточивает основные усилия на структурировании внутриорганизационного пространства в целях повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения «результат – ресурс». С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами организации и даже могут и не управлять ею, доверяя данную функцию профессиональному менеджеру. Это приводит к тому, что высшее руководство не точно представляет то, как за время существования организации, благодаря активному вовлечению нового персонала, трансформировалась ее концепция во внутриорганизационном пространстве и каковы могут быть последствиям данной трансформации.
Итак, руководитель принимает решения, не до конца видя возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации. Это означает, что теперь он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов эффективно работающей организационной структуры. Но в таком случае организация уже сама по себе представляет область исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в большей степени независимо от высшего руководства. Именно сейчас организация может выступать как «состояние объекта», при этом созданная организационная система имеет структуру, она стабильна и надежна, она может быть устойчивой длительное время и способна удовлетворять определенным потребностям, если функционирование каждого ее элемента в некоторой степени соответствует требованиям окружающего социально-экономического пространства. На этом этапе развития для организации как раз и актуальны принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.
Однако относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление каждым исполнителем навыков реализации своих функций субъективно как будто «снижают» необходимость ее активного совершенствования. Поэтому на данном этапе, который можно условно назвать этапом «устойчивого» функционирования организационной системы, организационная активность высшего руководства может быть неоправданно минимальна и проявляется как процесс поддержания режима нормального функционирования и частичного совершенствования созданной системы.
Такое положение дел сопровождается тем, что высшие руководители могут неэффективно использовать ресурсы и ассоциированные возможности продукта, нефункционально подбирать, подготавливать и совершенствовать персонал, не расширять пределы при планировании карьеры, не диагностировать усиление латентной философии и т.д. В результате они будут бюрократизировать систему управления, снижая гибкость и адаптивность, расширять штат, не стимулировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем социально-экономическом пространстве.
Четвертый этап: тиражирование идей. Организация на этом этапе может терять конкурентные преимущества ввиду внутренней и внешней трансформации первоначальной концепции организации. Поэтому основные усилия руководства сконцентрированы на развитии и управлении инновационными процессами внутри организации и широком вовлечении в эти процессы персонала (например, при помощи создания групп качества). Важной становится разработка благоприятного внутриорганизационного интерфейса для инновационных процессов (система стимулирования, интеграции, обучения, карьеры, качества рабочей жизни и т.д.). Таким образом, особое значение для руководителя приобретают опыт и инструментарий, накопленные при построении организации, которые он имеет возможность тиражировать для целенаправленного создания внутри организации новых инициативных групп. Инициативные группы развивают и адаптируют базовую концепцию организации к изменениям в социально-экономических условиях. Этот процесс может быть направлен, с одной стороны, на тиражирование преимуществ базовой концепции в областях, связанных с продуктами организации, с другой – на улучшение и усовершенствование основного продукта и расширение территории его применения.
Вместе с тем организация может испытывать существенные проблемы, которые связаны с большей самостоятельностью и, соответственно, меньшим контролем и управлением отдельными подразделениями, группами и людьми, существенными несодержательными внутриорганизационными конфликтами, формальной и латентной философией структур управления, усложнением организационного паттерна и т.д. Дезинтеграционные процессы имеют объективные причины, способствующие их преобладанию над интеграционными, и группе руководителей стоит большого труда не ослабить базовую организацию или даже предотвратить ее распад.
Таким образом, можно считать, что организация как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции организации является процессом, неразрывно связанным с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свой характерные особенности.
Литература
Карташев В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. М., 1995.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.
Bennet R. Organisational Behaviour. L.; Hong Kong; Johanesburg; Melbourne; Singapore; Washington, 1997.
Drucker P.F. Concept of the Corporation. New York; Scarborough; Ontario, 1983.
Katz D., Kahn R.L. The Social Psychology of Organization. New York; Chichester; Brisbane; Toronto; Singapore, 1993.
Landy F.J. Psychology of Work Behavior. California, 1989.
Один из самых выдающихся теоретиков современности в области управления Питер Дракер считает, что предприятие, которое не обновляется, неизбежно стареет и разрушается. И в период быстрых изменений, таких, как сейчас, разрушение будет быстрым. Есть мнение, что общество вообще и промышленное производство в частности развиваются по законам самой быстрорастущей математической функции – экспоненты.
Передовые промышленные фирмы мира в 70-80-е годы вышли на тот уровень функционирования, когда у них практически не осталось производства в стабильном режиме. Самым важным искусством, которому может научиться руководитель, становится управление переменами. Инновационная стратегия направлена на управление процессом изменений в организации. Эффективно осуществляемая инновационная стратегия способствует выживанию организаций в конкурентной борьбе и приобретению лидирующих позиций в своих отраслях.
Существуют различные определения инноваций. По одному из них, инновация – это деятельность, направленная на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм. В соответствии с другим инновация – нововведение, комплексный процесс создания, распространения и использования новшеств для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества. Существует и третье определение: инновация – оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды.
В каждой организации всегда слишком много негласных правил, сохранившихся от предыдущих десятилетий. Необходимо уметь вовремя осознавать их и выходить за их рамки. Эти правила порой построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которых уже не существует. Пока организация не изменит эти правила, любые предпринимаемые реорганизации останутся поверхностными и не будут результативными.
Различают следующие виды инноваций:
1. По степени новизны: базисные, улучшающие, псевдоинновации.
2. По характеру применения: производство и использование новых продуктов; технологические инновации; социальные инновации; комплексные, представляющие единство нескольких видов изменений.
3. По стимулу появления (источнику).
4. По масштабу: сложные, простые.
Можно выделить семь основных областей осуществления инноваций в организациях: 1) улучшение продукта/услуги; 2) улучшение обслуживания клиента; 3) диверсификация продукта/услуги; 4) новые продукты/услуги; 5) более креативная реклама; 6) увеличение эффективности и качества/уменьшение расходов; 7) увеличение персональной эффективности и креативности в работе.
При осуществлении инноваций следует помнить о том, что сопротивление изменениям является одной из наиболее распространенных, типичных реакций на нововведения.
Возражения против нововведений могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Кроме конфликтов на уровне межличностных отношений, препятствием для осуществления инновационной деятельности могут стать действующие в организации ценности, нормы, негласные правила. На инновационный климат в организации влияют различные факторы, в частности масштабы инновационной деятельности в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям, прежде всего на высшем уровне управления организацией.
Выделяют шесть факторов, выступающих причиной отказа от нововведений:
1. Недостаточная разработка некоторых смежных технологий.
2. Отсутствие рынка или потребности.
3. Потенциал не был осознан управляющими.
4. Сопротивление новым идеям.
5. Недостаток ресурсов.
6. Слабая кооперация или слабая коммуникация.
Шведский ученый Дж. Еквалл* предлагает оценивать инновационный климат в организации по десяти параметрам:
* Ekvall G. The Climate Metaphor in Organization Theory // Advances in Organizational Psychology / Ed. B. Bass, P. Dzenth. 1987.
1. Мотивация (вызов): эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели. Персонал отождествляет себя с организацией и ее стратегическими устремлениями, воспринимает все происходящие в ней события как свои собственные.
Высоко мотивирующий климат обнаруживается, когда люди испытывают удовольствие и осознают значимость своей работы, и, как следствие, вкладывают в нее много энергии.
Низкий уровень этого параметра означает наличие чувства безразличия; апатия и недостаток интереса к работе и к организации является общим чувством и установкой.
2. Свобода: независимость в поведении людей. При климате с большой степенью свободы (в данном смысле) люди вступают в контакты, чтобы получать и давать информацию и обсуждать проблемы, они строят планы и проявляют инициативу и принимают решения. В противоположном случае люди пассивны, фиксированы на правилах и озабочены тем, чтобы оставаться внутри структуры.
3. Поддержка идей: способ обращения с новыми идеями. В поддерживающем климате идеи и предложения воспринимаются с вниманием и приветствуются как руководителями, так и просто коллегами. Люди слушают друг друга и поддерживают инновации. Создаются возможности для испытания новых идей. Атмосфера конструктивная и позитивная.
Когда показатель находится на низком уровне, превалирует рефлекторное «нет». Каждое предложение немедленно опровергается контраргументами. Обычным стилем является поиск недостатков и создание помех.
4. Доверие/открытость: эмоциональная безопасность в существующих отношениях. Когда есть доверие, каждый в организации выдвигает идеи и высказывает свое мнение. Инициатива проявляется без опасения и страха наказания и осмеяния в случае, если успех не будет достигнут. Коммуникации открытые и честные.
Когда доверие отсутствует, люди подозрительны друг к другу.
5. Динамизм: событийность жизни в организации. В высоко динамичной ситуации что-то новое случается постоянно, и часто методы (способы) мышления и управления чередуются. Имеет место тот вид психологической турбулентности, который описывается людьми в организации как «полный вперед», «водоворот» и т. п.
Противоположную ситуацию можно сравнить с медленным, однообразным движением без сюрпризов. Никаких новых проектов, нет разнообразных планов. Все делается обычным способом.
6. Юмор: проявляющиеся спонтанность и непринужденность. Ненапряженная атмосфера, шутки и смех характерны для организации с высокими показателями по этому измерению.
Противоположный климат отличается серьезностью. Атмосфера холодная, мрачная, «громоздкая». Шутки и смех считаются неприличными.
7. Дебаты: стычки, столкновения точек зрения, идей и разного опыта и знаний. В дебатирующей организации слышно много голосов, и люди энергично выдвигают свои идеи.
Когда дебаты отсутствуют, люди следуют авторитарным моделям, не подвергая их сомнению.
8. Конфликты: наличие в организации личностной эмоциональной напряженности (в противоположность напряженности, связанной с идеями, «дебатами»). Когда уровень конфликтности высокий, группы и отдельные люди ненавидят друг друга, находятся в состоянии войны. Заговоры и ловушки являются обычными элементами в жизни организации. Распространяются сплетни и клевета.
В противоположном случае люди ведут себя более зрело. Они обладают психологическим пониманием и контролируют свои импульсы.
9. Принятие риска: толерантность к неопределенности в организации. В случае высокого показателя решения и действия являются быстрыми, немедленными; возникающие возможности используются, и конкретные попытки предпочитаются исследованию и анализу.
В избегающем риска климате имеет место острожный, нерешительный менталитет. Работники всегда стараются быть на «безопасной» стороне. Они считают разумным «поспать с вопросом», учреждают комитеты и отгораживают себя от момента перехода к решениям многими способами.
10. Время для разработки идей: количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки новых идей. В случае высокого показателя существуют возможности обсуждать и проверять свежие предложения, которые не являются запланированными и включенными в задание, и люди склонны использовать эти возможности.
В противоположном случае каждая минута зафиксирована и точно определена. Временнóе давление делает невозможными размышления вне инструкций и запланированных маршрутов.
В настоящее время изменения приобретают новый характер. Во-первых, они становятся всепроникающими и постоянными. Во-вторых, резко возрастает их скорость. В результате глобализации экономики организации сталкиваются со все увеличивающимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой.
Побудительным механизмом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция. Те фирмы, которые первыми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых товаров и услуг. Следствием является укрепление позиций в конкурентной борьбе.
Стремительность технологического прогресса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами. Компания «Форд» производила автомобили модели «Т» около 20 лет. Жизненный цикл новой компьютерной продукции сейчас может продлиться до двух лет, хотя, скорее всего, этого не произойдет.
Сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.
Конечно, в разных отраслях и для разных организаций изменчивость и неопределенность внешней среды отличаются.
На организацию действуют две группы факторов:
Факторы прямого воздействия:
материалов, энергии, оборудования и комплектующих
(сроки, ритмичность, качество),
капитала и финансовых услуг,
трудовых ресурсов.
2. Законы и государственные органы.
3. Заказчики, клиенты, потребители.
4. Конкуренты.
Факторы косвенного воздействия (при их исследовании опираются прежде всего на прогнозы):
1. Технология.
2. Состояние экономики.
3. Социокультурные факторы.
4. Политические факторы.
5. Международное окружение.
Для того, чтобы узнать, какова в реальности внешняя среда организации, можно прибегнуть к следующей таблице (см. табл. 1).
Таблица 1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды
|
Низкая |
1. Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли |
2. Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка |
|
Степень динамизма внешнего окружения Высокая |
3. Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления |
4. Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ |
|
Низкая |
Высокая |
|
|
Степень сложности внешнего окружения |
Если организация попадает в третий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновацинной стратегии.
Существуют семь основных источников инновационных возможностей.
В пределах организации:
1. Неожиданное событие – неожиданный успех, неожиданная неудача, внешнее событие, которое коснулось предприятия или отрасли.
2. Несоответствие, несовпадение – между реальностью, как она есть, и ее отражением в наших мнениях и оценках.
3. Инновация, основанная на потребностях производственного процесса.
4. Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.
Изменения за пределами организации или отрасли (в социальной, политической, интеллектуаль-ной среде):
5. Демографические изменения.
6. Изменения в ценностных ориентациях, восприятии и настроениях, ценностных установках людей.
7. Новое знание, научное и ненаучное.
В традиционных организациях субъектами организационной деятельности являются специальные подразделения, чаще всего это НИОКР.
В организациях, ориентированных на инновации, субъектом инновационной деятельности становится весь персонал в целом. Это обеспечивается наличием в системе организационных ценностей, таких идей и смыслов, которые замкнуты на инновационную стратегию (например, «наш основной конкурент – течение времени»), благоприятным инновационным климатом, критериями, на основании которых осуществляется найм. В таких организациях много людей творческих, с высоко развитой креативностью, готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию выдвинутых идей.
В сформировавшемся в 50-е годы в США направлении изучения природы антрепренерской деятельности антрепренер – это человек, который затрачивает на процесс создания чего-то нового все необходимое время и силы и берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. В отечественной теории и практике менеджмента такого человека часто называют предпринимателем.
В середине XX в. сложилось современное понимание предпринимателя как новатора: «Задача предпринимателей, – пишет Й. Шумпетер, – реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле – через использование новых технологических возможностей для производства новых товаров или прежних товаров, но новым методом благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продукции – вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промышленности...» (цит. по: И. Д. Ладанов, 1997. С. 152).
Хотя субъектом инновационной деятельности в организации может быть весь коллектив, управление этим процессом, создание условий для его осуществления прежде всего являются функцией менеджеров. Кроме того, менеджеры в отличие от исполнителей и специалистов работают в неопределенной среде, которая как раз и присуща инновациям.
Необходимость разработки творческих решений породила специальные методы: мозговой штурм, синектику и ряд других специализированных методов.
В настоящее время широкое распространение в мировой практике менеджмента получил метод реорганизации, называемый реинженирингом.
Реинжениринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.
Особым средством для осуществления инноваций в организации может стать тренинг креативности, проводимый с персоналом. Под креативностью понимается способность к конструктивному и нестандартному мышлению и поведению, осознанию и развитию своего опыта. Программа тренинга креативности разработана С. И. Макшановым и Н. Ю. Хрящевой и впервые опробована в 1993 г.
Основной целью программы является осознание креативности в себе и ее развитие. Значение тренинга креативности для профессиональной деятельности связано с тем, что его эффективная реализация имеет прямое отношение к решению задач профессиональной адаптации, подготовки к инновациям в профессиональной деятельности, повышению эффективности управления. В подчиненном отношении к основной цели находятся задачи осознания и преодоления барьеров проявления креативности, осознание характеристик креативной среды, формирование навыков и умений управления креативным процессом. Основными модулями программы являются: «Понятие креативности», «Барьеры проявления креативности», «Управление опытом», «Креативный процесс».
Первый модуль направлен на осознание сущности понятия креативности, его значения в осуществлении профессиональной деятельности. При представлении понятия учитываются различные подходы к объяснению сущности креативности, сформулированные в работах В. М. Бехтерева, С. Л. Рубинштейна, Я. А. Пономарева, А. М. Матюшкина, Дж. Гилфорда, Э. де Боно, Н. Роджерс и других исследователей.
В последующих модулях тренинга креативности решаются задачи как осознания, так и изменений, направленных на ослабление жесткости установок, стереотипов и идентификаций, блокирующих проявления творчества, формируются навыки управления факторами креативного процесса. Специфической для тренинга креативности является организация обратной связи, в которой преобладает материализованная и индивидуализированная позитивная обратная связь. Основными методическими средствами тренинга креативности являются: групповая дискуссия, психодрама, управляемое воображение, визуализация, рисуночные техники, психогимнастические упражнения. Программа рассчитана на 40 часов работы.
Литература
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами М., 1997.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжениринг корпорации. СПб., 1997.
Обычно об использовании механизма переговоров говорят в связи с менеджментом и проблемами конфликтов. Вместе с тем в жизнедеятельности организации переговоры используются не только для работы с конфликтами. Являясь по существу повседневной практикой людей, переговоры занимают особое место и широко применяются для обеспечения организационной реальности, процессов внешнего и внутреннего взаимодействия в организациях. Современные тенденции в области развития организаций: преимущественная ориентация на рынок, предпринимательство, децентрализация управления и другие подобные процессы, повышают роль конструктивных переговоров.
Следует отметить, что без переговоров невозможна и деятельность специалистов ряда профессий: юристов, педагогов, дипломатов, политиков, продавцов, менеджеров, организационных консультантов и др. Сама практика повседневной жизни – , от купли-продажи до обучения и воспитания, от найма на работу до взаимодействия при выполнении функциональных обязанностей – требует владения переговорными навыками. В их числе – готовность учитывать интересы другого, способность отзываться на предложения, слушать, возможность видеть и принимать ценность другого, умение взаимодействовать и др.
Таким образом, вступая во взаимоотношения с окружающими людьми, мы с неизбежностью вступаем с ними в переговорные отношения и действуем, используя механизмы переговоров. Вместе с тем продуктивные переговоры не сводимы просто к эффективной коммуникации, а требуют учета специфических свойств этого процесса: условий возникновения, объективной необходимости и возможности ведения переговоров, других обстоятельств, детерминирующих переговорный процесс.
Данная глава посвящена сущности и типологии переговоров, моделям их построения, личностным переговорным стилям. Особое внимание уделено трудностям в переговорах: тупикам, манипуляциям, неравновесному положению в связи с использованием силы, показана их конструктивная роль.
В современной литературе проблема переговоров разрабатывается в разных аспектах: от истории и глубоких теорий до литературы практического применения. В зависимости от жанра в большей или меньшей степени прослеживаются стремления и приоритеты авторов. В одних источниках мы находим высокий уровень абстракций и теоретические модели, что, как правило, влечет за собой ограничения для практики. Много работ посвящено описанию житейского опыта, конкретных инструкций, правил и тактических приемов. Эти работы претендуют на широкое практическое применение, развитие возможности добиваться успеха и становиться победителем при любых обстоятельствах. Однако когда практика выдвигает определенную проблему для переговоров, вполне конкретных участников, реальные условия и обстоятельства, то и эти конкретные рекомендации применить бывает затруднительно.
Для подготовки и практического ведения переговоров весьма полезно прежде всего иметь ввиду теоретические и практические разработки, выбирать стратегию и тактику, проводить тщательную предварительную подготовку и оперативно реагировать на динамику конкретного переговорного процесса.
Историю переговорных умений связывают с именем французского дипломата XVII в. Франсуа де Каллере (см. об этом, например, у В. Мастенбрука, 1995). Хотя искусство вести переговоры рассмотрено В. Мастенбруком на примере лишь дипломатической деятельности, им описаны некоторые стили поведения, необходимые в переговорах, даны практические рекомендации по содержательности, эмоциональной стороне, дисциплине и личностным особенностям переговорников. Вообще феномены, характеризующие поведение, деятельность и эмоциональный контроль, использование силы, отражают их сущностные характеристики и занимают важное место и в современных моделях переговоров.
С чего же начать рассмотрение переговоров как явления? Каков их источник и где они берут свое начало? В чем отличительные особенности переговоров от других коммуникативных процессов и каковы их возможности?
Семантическое поле для описания переговоров достаточно широко, и поэтому для определения их сущности используемые понятия целесообразно объединить и классифицировать по ряду оснований. Например, в основу классификации могут быть положены: взаимодействие и содержание деятельности на переговорах, поведенческие паттерны и эмоциональное реагирование, межличностные отношения и способы оперирования ими, стратегия и тактика, фазы и процедуры переговоров, власть и сила на переговорах и др.
Прежде всего отметим, что переговоры по сути своей представляют процесс взаимодействия двух или более сторон в условиях их взаимозависимости для достижения интересов каждой. Таким образом, непосредственным источником переговоров является взаимозависимость субъектов. Сама природа взаимозависимости, ее сила и вектор направленности определяют тот процесс, который может происходить между взаимодействующими субъектами.
Каждая организация представляет собой совокупность, сеть подразделений (отделов, служб, департаментов) и отдельных работников, которые связаны между собой, с одной стороны, взаимной зависимостью, а с другой – стремлением к независимости и автономии. В связи с названным переговоры в организации представляют собой важный механизм повышения ее эффективности. Прежде всего это относится к развитию организационной структуры, стратегии, культуры, системы информации и взаимоотношений.
Вообще переговоры как стратегию отношений целесообразно рассматривать наряду с другими стратегиями, порождаемыми взаимозависимостью и образующими полярный профиль «сотрудничество – борьба». Переговоры занимают промежуточное положение между указанными полюсами. В данном случае феномены «сотрудничество» и «борьба» рассматриваются не просто как механизмы межличностных отношений и широко используемые в самих переговорах, а как принципиально возможный подход в отношениях сторон, обусловленный соответствующими причинами, с вытекающими отсюда последствиями. Основополагающими здесь являются сила взаимозависимости, а также характер и направленность взаимодействия. Так, в случае сильной взаимозависимости и при наличии общих целей и интересов с необходимостью возникает такая стратегия отношений, как сотрудничество. При постановке же вопроса одной из сторон о возможности удовлетворения собственных интересов за счет другой без учета ее интересов, либо с минимальным учетом возникают отношения борьбы, выживания. Использование каждой из сторон указанных стратегий отношений определяется ее возможностями и собственным выбором. В. Мастенбрук (1995) сравнивает различные тактики, характеризующие ту или иную стратегию отношений. Эти данные приводятся в табл. 2.
Таблица 2. Тактики, характеризующие стратегии отношений взаимодействующих субъектов
|
Сотрудничество |
Переговоры |
Борьба |
|
1 |
2 |
3 |
|
Стороны относятся к конфликту как к общей проблеме |
Конфликт рассматривается как столкновение разных, но взаимозависимых интересов |
Конфликт рассматривается только как способ выиграть, победить («мы или они») |
|
Партнеры формулируют свои цели достаточно четко |
Партнеры излишне преувеличивают значимость своих интересов, но не исключают возможности соглашения |
Партнеры подчеркивают превосходство собственных интересов |
|
Слабые места и личные проблемы обсуждаются открыто |
Личные проблемы маскируются либо представлены осмотрительно |
На личные проблемы вообще не обращают внимания |
|
Вся предоставляемая информация правдива |
Представленная информация не фальсифицирована, хотя она односторонняя. Факты, полезные для одной из сторон, приукрашиваются |
Охотно распространяется ложная информация, если с ее помощью можно подчинить себе оппонента |
|
Вопросы для обсуждения представляются в терминах реальных проблем |
Вопросы для обсуждения формулируются в терминах альтернативных решений |
Вопросы несогласия формулируются в терминах собственного решения |
|
Предложение собственного решения откладывается настолько, насколько это вообще возможно |
Очевидно, что предпочтение отдается собственному решению, но границы дозволенного и возможность уступок воспринимаются как должное |
Абсолютное и безусловное предпочтение отдается собственному решению, которое выражается и навязывается всеми возможными методами |
|
Угрозы, внесение неразберихи, использование ошибок партнера рассматриваются как вредные явления |
Умеренное использование тщательно просчитанных угроз, путаницы, уловок |
Угрозы, неразбериха, шоковые эффекты и т.д. могут быть использованы в любое время с целью подчинения оппонента |
|
Используется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощи |
Иногда используется сила для того, чтобы повлиять на расстановку сил с целью извлечения преимущества |
Обе стороны постоянно используют силу в борьбе, увеличивая взаимозависимость, отдаляя и изолируя оппонента |
|
Люди пытаются войти в положение оппонента, поставить себя на его место |
Заинтересованность в проблемах оппонента используется как тактический прием |
Никому нет никакого дела до интересов и проблем другой стороны |
|
Раздражение используется для того, чтобы разрядить атмосферу напряженности, которая может негативно повлиять на будущее сотрудничество |
Раздражение обычно подавляется либо выражается скрыто, например, при помощи юмора (поддерживается конструктивная психологическая атмосфера) |
Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженной атмосферы, для подавления другой стороны |
Выводы из табл. 2:
• Переговоры являются одной из возможных стратегий отношений сторон, порождаемых взаимозависимостью между ними.
• Переговоры занимают промежуточное положение между сотрудничеством и борьбой сторон.
• Переговоры обеспечивают взаимную удовлетворенность для сторон, что является преимуществом данной стратегии отношений.
Для понимания сущности переговоров важно представлять также, что отношения между переговаривающимися сторонами, кроме взаимозависимости, определяются и тем обстоятельством, что у каждой стороны имеется совершенно определенный собственный интерес, к достижению которого она стремится.
Однако кроме возможности удовлетворения собственных интересов взаимозависимость, в свою очередь, предоставляет возможность сторонам в той или иной форме применить свою власть (силу) на переговорах. Правильное использование силы позволяет строить стратегию и тактику переговоров, достигать успехов и быть эффективными. Так, слишком большое увлечение собственными интересами приводит к более жесткой стратегии, за которой может последовать недоверие, снижение эффективности, а то и срыв переговоров. Работать «в лоб» на переговорах, видя только себя, невозможно. Подробнее мы остановимся на этом при рассмотрении моделей и тактики переговоров. Вместе с тем бесконтрольное стремление к сотрудничеству зачастую идет в ущерб собственной предосторожности. Страдает собственное потенциальное положение. А иногда получается результат, совершенно противоположный ожидаемому: резко возрастает недоверие, стремление применить силу или сдаться. Вместо развития процесса и дальнейшей работы утверждаются отношения обвинения оппонента.
Борьба за престиж, разрушительные конфликты на переговорах – следствие именно такого поведения: чрезмерного увлечения собственными интересами или слишком большого одностороннего доверия, гипертрофированного сотрудничества. Таким образом, переговоры – это процесс балансирования между указанными полюсами: сотрудничеством и борьбой.
Выясняя сущность переговоров, мы определили пока их источники, которыми являются взаимозависимость сторон и наличие собственных интересов у каждой из них. Что же такое сами переговоры? Какие элементы образуют этот процесс?
Безусловным фактом является то, что главное в переговорах – решение конкретной проблемы. Кроме того, этот динамичный процесс включает в себя множество других составляющих. Так, в ходе переговоров вырабатываются и развиваются отношения между сторонами, определяются возможные доли сторон, происходит влияние личных интересов и потребностей на командные, проводятся внутригрупповые переговоры для достижения консенсуса, принимается заключительное соглашение и т.д.
Некоторые авторы рассматривают переговоры как комплекс различных видов деятельности (Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис, У. Мастенбрук). Так, У. Мастенбрук, разрабатывая свою концепцию, выделяет четыре типа деятельности на переговорах: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики. Эти виды деятельности реализуются на основе использования ряда дилемм.
У. Линкольн исходит из рабочего определения переговоров с позиций сотрудничества и выделяет в них три главных процесса: 1) адекватная коммуникация; 2) эффективное просвещение; 3) ответственное применение власти.
Р. Фишер и У. Юри (1990) рассматривают переговоры как метод, представляющий по существу набор принципов и практических приемов, следование которым приводит к успеху на переговорах:
• Необходимость проведения разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами.
• Главное сосредоточение на интересах, а не на позициях.
• Изобретение взаимовыгодных вариантов.
• Использование объективных критериев.
Ч. Л. Каррас сущность переговорного процесса сводит к совокупности элементов, присущих всем переговорам. Они приводятся в табл. 3.
Таблица 3. Элементы переговорного процесса и их детерминанты
|
Элементы переговорного процесса |
Детерминанты |
|
1 |
2 |
|
Уровень ожиданий |
Поведение при определении целей Принадлежность к группе Успех и поражение Мотивация достижения цели и успех Риск Настойчивость Реалистичность и психическое состояние Личностные характеристики |
|
Баланс источников силы позиции |
Вознаграждение Наказание Законность Обязательность Осведомленность Конкурентоспособность Неопределенность Времени и усилий Мастерство ведения переговоров |
|
Процессуально-содержательные элементы |
Долевые переговоры Процесс разрешения проблем Процесс выработки отношений: использование и учет агрессивности; взаимное приспособление; открытое кооперирование; тесное сотрудничество с оппонентом; Процесс использования силы позиции: тактика силы – бессилия; балансирование на грани поражения; использование силы общепринятого; использование иррационального подхода; Процесс «сделки с самим собой» – динамика личного интереса с учетом сендерных влияний Процесс внутригруппового соглашения Фазовые и временные характеристики процесса: стадия предварительного обсуждения; стадия собственно переговоров; послепереговорная стадия; |
|
Потребности и цели |
Примеры основных потребностей: средства выживания; безопасность; любовь; благосостояние; самовыражение; Варианты типологии целей: деньги; власть и сила; знания; свершения; состояние приподнятости, активности и любопытства; участие в общественной жизни; признание и статус; защищенность и стремление не рисковать; |
|
Осознание целей и ценностей |
Желания оппонента относительно восприятия его целей Собственное восприятие оппонентом его целей Наше восприятие целей оппонента Наше желание относительно восприятия наших целей оппонентом Наше представление относительно того, как оппонент воспринимает наши цели Собственное восприятие целей Максимизация удовлетворения достигнутой целью каждой стороной |
|
Ожидаемое удовлетворение |
Малая вероятность получения эквивалентного выигрыша Субъективные различия в содержании и степени удовлетворения результатом Объективная необходимость в определении долей сторон Материальное удовлетворение является лишь частью сделки Предположительный характер относительно чувства удовлетворенности, ожиданий и целей оппонента Необходимость процессуального тестирования оппонента |
Как видим, переговоры имеют достаточно сложную структуру, детерминируются смешанной мотивацией и поэтому достаточно трудны для познания. Вместе с тем осознанию их сущности в значительной мере помогают разного рода классификации. Предлагаемая ниже типология лишь с некоторыми оговорками применима для характеристики переговоров в организации.
Так, ряд авторов (например, Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис), различают следующие типы переговоров:
1. Дистрибутивные – ориентированные на максимальное получение собственной выгоды.
2. Интегративные – целью которых является достижение взаимовыгодных вариантов.
3. Позиционные (позиционное структурирование) – для создания хороших взимоотношений между сторонами.
4. Внутриорганизационные – направленные на выработку консенсуса в команде.
Если вспомнить основную характеристику переговоров, а именно – одновременность существования взаимозависимости и конфликтующих интересов, то становится очевидно, что их участникам приходится постоянно балансировать между этими двумя обстоятельствами. Поэтому реальные переговоры включают в себя все указанные процессы и являются смешанными.
В концепциях переговоров, ориентированных на сотрудничество (У. Линкольн, Р. Фишер, У. Юри), различают переговоры ориентированные на: 1) интересы; 2) проблематику; 3) принципы; 4) позиции. Позиционные переговоры представляют собой видоизмененные переговоры, ориентированные на интерес и лишь превращающие удовлетворение интересов сторон в мотивацию, цель, средство и результат. Примером могут служить стремление и готовность сторон, направленные на главное – справедливое, устойчивое и реалистичное решение конфликтной ситуации, после чего становится возможным сам факт переговоров и достижение других результатов в рамках управления конфликтом, а возможно, и в других областях.
Если рассматривать в качестве основания для классификации функциональное место переговоров – «за столом» и состав участников, то возможно выделить следующие виды переговоров:
1. Вертикальные переговоры – например, с вышестоящими инстанциями. Они могут быть как официальными, так и неофициальными. Вместе с тем вертикальные переговоры предполагают юридическую, организационную или нравственную ответственность непосредственных участников перед теми, кто не находится за столом переговоров. Например, в организации для этого может быть проведена консультация менеджера средней линии с вышестоящим по поводу распределения обязанностей между подчиненными и введения дополнительных функций. Вертикальные переговоры позволяют обеспечить причастность к решениям тех, кто физически не присутствует на переговорах.
2. Горизонтальные переговоры. Они бывают: а) между членами собственной команды для выработки консенсуса; б) между членами противоположных команд – для решения личных проблем. Это еще один вид переговоров (несанкционированных) .
3. Несанкционированные.
4. За расширенным столом – в подкомиссиях, рабочих группах и др. Представляют собой процесс встречи представителей команд для выработки рекомендаций обеим сторонам. В последующем эти рекомендации становятся предметом горизонтальных, вертикальных, двухсторонних и многосторонних переговоров.
5. Переговоры на высшем уровне – проходят между руководителями команд для того, чтобы принести своим командам возможные варианты рассмотрения проблем.
Рассмотренные нами факторы: взаимозависимость и наличие собственных интересов сторон, детерминирующие процесс переговоров, являются далеко не единственными. Существует ряд внешних факторов, которые, будучи не причастными к самому переговорному процессу, оказывают свое воздействие на него. В основе этого влияния также лежат интересы, симпатии и приоритеты, которые существуют в каждой команде.
Кроме того, имеется ряд структурных факторов: время, законы, экономические возможности и др. К их числу возможно отнести внешнее давление и другие виды влияния (целенаправленное давление со стороны социальных групп, влияния авторитетов, политических реалий, средств массовой информации, третьих сторон и т.д.). Сами эти факторы не являются предметом переговоров, однако их учет необходим.
Модели переговоров строятся исходя из сущности переговорного процесса и факторов, его детерминирующих. При этом авторы используют ряд оснований для разработки своих концепций.
Как уже указывалось, У. Мастенбрук (1996), вслед за Р. Уолтоном и Р. Мак-Керсисом (1965), исходит из подхода к переговорам, основанного на выделении различных типов деятельности переговорников: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики с целью развертывания процесса. Кроме этого он приводит еще два основания для создания своей модели: 1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах: а) «сотрудничество – борьба»; б) «развертывание (или исследование) – уклонение»; и 2) переговорные дилеммы: а) «уступчивость или неподатливость»; б) «покорность или доминирование»; в) «общительность или враждебность»; г) «развертывание или уклонение». Причем взаимодействие между самими компонентами – типами деятельности, видами поведения и переговорными дилеммами – имеет свою логику. Так первый тип поведения – «сотрудничество – борьба» – координирует и интегрирует наиболее важные переговорные дилеммы с видами деятельности в переговорах. Второй тип – «развертывание (или исследование) – уклонение» относится к фазам и процедурным аспектам переговоров.
В первом параграфе были подробно рассмотрены характеристика и возможные стратегии отношений, определяемых взаимозависимостью сторон (см. также табл. 2). Заметим, что одновременное использование указанных двух типов поведения позволяет преодолевать различные формы взаимозависимости, продвигая решение проблем на переговорах. В табл. 4 представлена деятельностная модель ведения переговоров, показывающая связь характерных видов деятельности, переговорных дилемм, переговорных тактик и общее их взаимодействие.
Таким образом, деятельностная модель переговоров позволяет увидеть способ решения главной проблемы, отражающей их сущность: 1) как добиваться продвижения собственных интересов, не проявляя при этом разрушительного упрямства; 2) как вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать более благоприятные условия для поиска совместных решений (см., например, сочетание видов деятельности, положение на шкалах дилемм и примеры тактик в табл. 4 – эффективные переговоры). Заметим, что таким переговорам свойственно: 1) сохранение определенного, в меру жесткого, силового баланса; 2) содействие конструктивному климату на переговорах; 3) стремление к процедурной гибкости; 4) творческое применение различных тактик. При таком течении переговоров возможно как продвижение всего процесса, так и достижение интересов каждой стороны.
Модель переговоров, ориентированных на принципы (У. Линкольн, Р. Фишер и У. Юри) часто сопоставляется и противопоставляется по эффективности модели, ориентированной на проблемы. Построение самой модели основано на учете трех факторов: 1) интересов – под которыми понимается система ценностей, убеждений и отдельных принципов отношений; 2) проблем – обсуждаемых на переговорах вопросов, решение которых приводит в конечном итоге к удовлетворению интересов сторон; 3) предложений т.е. способов решения проблем и достижения интересов.
Интересы сторон – это то, почему участники идут на переговоры, это потребности и притязания личности. Они носят достаточно интимный характер и по этой причине содержание интересов не принято выносить на переговоры. По крайней мере интересы не могут быть предметом переговоров в прямой постановке. Зачастую интересы сторон носят противоположный характер. Например, при найме на работу одна стона желает получать адекватную вкладу максимальную заработную плату, другая же стремится платить наименьшую из возможных.
То, почему я стремлюсь к переговорам, может лежать либо в зоне моего материального благосостояния, либо в областях моей безопасности, самовыражения, власти и силы, знаний и компетенции, признательности и любви. Это и есть мои интересы, мои движущие силы и причины, заставляющие вообще идти на переговоры. Интересы – это то, что составляет смысл, является источником и основой переговоров. Причем интересы могут лежать как в области рациональной, так и иррациональной мотивации, что еще более усиливает их интимный и конфиденциальный характер. Переговорный процесс движет вся гамма интересов: от личных до деловых, от интересов непосредственных участников до интересов тех, кто не находится непосредственно за столом переговоров. Желательно, чтобы все они были учтены и достигнуты. От этого зависит успех переговоров и удовлетворенность по существу.
Очень часто интересы путают с позициями, что приводит к остановке переговоров, тупикам, конфликтам, а то и разрыву отношений. В качестве примера может быть приведен процесс договаривания продавца и покупателя, которые сосредоточили свое внимание на стоимости транспортировки товара. За этим спором они упускают возможности для нахождения обоюдной выгоды в других вопросах, не говоря уже о том, что отстаивание собственной позиции может повредить их взаимоотношениям. Правда, существуют ситуации, когда позиции являются основой для отдельных этапов или в целом процесса переговоров, – ситуации позиционного торга. Но это отдельный вид переговоров, имеющий свои цели и способы их достижения.
Проблемы – это то, что обсуждается на переговорах, вопросы повестки дня, основанные на интересах сторон.
Предложения – это то, как, каким образом будут решаться проблемы и, следовательно, удовлетворяться интересы.
Предложения возможно оценить с качественной и количественной стороны. Это – деньги, материальные ресурсы, товары, территории и т.д. Интересы же, наоборот, имеют преимущественно субъективное измерение. Например, те же деньги я могу тратить по самому широкому спектру своих интересов: от очевидных до причудливых, иррациональных и невероятных.
Таким образом, если мы желаем понять интересы, необходимо задать вопрос: почему? (почему проявляется активность? почему сторона идет на переговоры?); если хотим узнать проблемы – должны задать вопрос: что? (что мы будем обсуждать на переговорах и что приведет к нашему удовлетворению?); если хотим понять предложения – необходимо поставить вопрос: как? (как, при помощи каких договоренностей, какого конкретного соглашения мы сможем решить наши проблемы?).
В модели переговоров, ориентированной на сотрудничество и принципы, разработаны специальные формы, сочетающие интересы, проблемы и предложения. Их заполнение способствует успешной подготовке и проведению самих переговоров. Кроме указанных категорий (интересы, проблемы, предложения), форма содержит такие позиции, как альтернативы, результаты от сорванных переговоров, систему предложений – от начального, через ряд последующих, до максимально возможной уступки (финальное предложение) и вопросы повестки дня (см. табл. 5).
Таблица 5. Форма подготовки и предъявления предложений на переговорах
(верхний ряд цифр – последовательность предъявления, нижний – порядок заполнения)
|
Интересы на пере-говорах (почему?) |
Проблемы на пере-говорах (что?) |
Предложения (как?) |
Результат сорванных перегово-ров |
Альтерна-тивы |
||||
|
Начальное |
Второе |
Последующие (1-е, 2-е, 3-е и т.д.) |
Сигналь-ное (отступле-ния) |
Макси-мальной уступки (финаль-ное) |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Следует отметить, что форма для подготовки и предъявления предложений, заполненная за себя и противоположную сторону безусловно является важным инструментом, помогающим на переговорах. Этому в значительной мере может способствовать также заполнение формы, приведенной в табл. 6 («Ключевые вопросы при подготовке к переговорам»).
Таблица 6. Ключевые вопросы при подготовке к переговорам
|
Ключевые вопросы и их содержание для участников переговоров |
||||
|
Ключевой вопрос |
Содержание |
Моя сторо-на |
Противо-положная сторона |
Другие |
|
Зона интере-сов сторон: а) личные б) деловые |
Кто причастен к теме переговоров Содержание интересов: а) возможный спектр; б) глубинные интересы |
|||
|
Мои инте-ресы |
Возможные варианты |
Интересы другой стороны |
||
|
Варианты работы с интересами |
Обеспечить выбор вариантов для удовлетворения интересов: Найти способы наибольшей совместной выгоды: (например, объединение ресурсов) |
|||
|
За |
Против |
|||
|
Альтернативы |
Найти несколько вариантов альтернатив Выбрать наилучшую альтернативу Определить способы улучшения наиболее сильной альтернативы Определить альтернативы, открытые другой стороне Оценить лучшие альтернативы другой стороны |
|||
|
Способы ле-гитимизации предложений |
Применение стандартов Использование понятия «справедливость» Предложение привлекательного варианта для объяснения принятого решения |
|||
|
Коммуника-ция |
Поставить под сомнение свои предложения Изменить форму подачи, обеспечить понимание |
|||
|
Взаимоотно-шения |
Отделять отношения от сути вопросов Строить хорошие рабочие взаимоотношения |
|||
|
Соглашения (обязатель-ства) |
Определить вопросы для включения в соглашение Спланировать шаги на пути к соглашению: предварительная договоренность учет интересов по каждому вопросу |
Предложенные модели имеют свой инструментарий реализации (см. табл. 4, 5) и концептуальные основания. Для приведенных моделей переговоров такими основаниями были: деятельность на переговорах и ориентация на интерес сторон через принципиальный подход – установку на сотрудничество.
Для создания модели переговоров необходимо найти такое основание, которое привело бы к полному охвату переговорного процесса и позволило бы управлять им. Примерами таких моделей могли бы быть:
• фазовая модель переговоров – учитывающая содержание явлений, их динамику применительно к различным стадиям и фазам переговоров;
• личностная модель – в основе которой характеристика необходимых качеств, свойств и личностных стилей специалистов по переговорам;
• «техническая» модель – берущая в основу тактические приемы переговоров;
• управленческая модель – основанная на учете различных уровней планирования переговоров: например, стратегическое, административное, тактическое;
• модель, основанная на использовании конструктивной функции конфликта и другие.
Практика реальных переговоров требует всестороннего учета детерминант переговорного процесса, направленных на повышение его эффективности. В реальности они могут «принадлежать» различным моделям и концепциям, что не снижает значимости практического учета выявленных тем или иным способом закономерностей.
Личностный аспект на переговорах представлен достаточно широко: от интересов со всей их многообразной гаммой до особенностей эмоционального реагирования и типичных поведенческих паттернов. Непростые условия протекания переговоров, когда на фоне сбалансированной взаимозависимости идет столкновение различных интересов, требуют достаточной гибкости в проявлении сотрудничества и конкуренции участников. У. Мастенбрук (1995) показывает, например, что во многом это определяется двумя типами поведения участников: «сотрудничество – борьба» и «гибкость – уклонение». Их характеристика достаточно подробно приведена выше. Здесь же заметим, что указанные типы поведения образуют полярные профили. Если представить их в виде взаимноперпендикулярных пересекающихся линий, то получим возможный стилевой профиль поведения взаимодействующих сторон в переговорах и соответствующие переговорные стили (см. рис. 2).
|
Уклонение |
|||
|
Этический стиль |
Аналитико-агрессивный стиль |
||
|
Сотрудничество |
Борьба |
||
|
Общительный стиль |
Гибко-агрессивный стиль |
||
|
Гибкость |
Рис. 2. Стилевой профиль поведения взаимодействующих сторон в переговорах.
Их возможно рассмотреть по следующим направлениям: а) преимущества от применения; б) непродуктивные аспекты; в) проявления, приводящие к конфликту (см. табл. 7).
Таблица 7. Переговорные стили
|
Стили |
Этический |
Аналитико-агрессивный |
Общительный |
Гибко-агрессивный |
|
Преимущес-тва |
Доверие и уверенность в существовании общих интересов, принципов и ценностей Установление высоких стандартов Поиск решений на основе общих интересов Независимое мышление Соблюдение принципов |
Тщательный анализ Предпочтение неопро-вержимых фактов и цифр Хорошо выстроенная логика Внимательное отноше-ние ко всем существу-ющим альтернативам еще до начала перего-воров Хорошо продуманные процедуры Предсказуемость и жес-ткость при достижении поставленных целей |
Использование хо-роших манер, лич-ного обаяния Дипломатичность Позитивное влия-ние на атмосферу Готовность к экспе-риментам Чувствительность к интегративным ре-шениям и гибкость |
Желание все сделать и успеть Любовь к завершен-ности во всем Извлечение преиму-ществ из всего, что есть Динамичность в ре-шении проблем Склонность к вызо-вам как со своей сто-роны, так и со сто-роны партнера |
|
Непродуктив- ные аспекты |
Поза «просителя», отступление Заторможенность при отклике на свежие идеи Большее, чем требуется, предпочтение идеалам и общепринятым ценностям («мечтательство») |
Непреклонность Невнимание к атмосфере за столом переговоров Чрезмерное внимание к деталям Неспособность к импровизации |
Уклонение от проверки силы оппонента Оказание малого сопротивления Амбивалентность |
Оставляет мало шансов другим Легко заводится Демонстрирует нетерпение |
|
Проявления, приводящие к конфликту |
Строгое следование чужому мнению Легкое отступление от собственного мнения Демонстрация разочарова-ния Отстраненность |
Приведение все большего числа «доказательств» собственной правоты Неподатливость |
Чрезмерная привер-женность к компро-миссу Податливость в силу желания сохранить гармонию и добрые отношения |
Неуступчивость даже в случаях неправоты Раздражительность Использование давле-ния как средства для лишения другой сто-роны инициативы |
Какой из четырех стилей является доминирующим на переговорах? Какой из них больше всего соответствует вашему поведению в переговорах? Ответы на эти вопросы возможно получить при участии в реальных переговорах, при обсуждении конкретного случая. Весьма уместными, с точки зрения стилевых характеристик переговоров, являются данные, характеризующие специалистов по переговорам (они сведены в табл. 8).
Таблица 8. Ранжирование характеристик специалиста по переговорам (по Каррасу)
|
Место |
Оценка |
Выполнение задачи |
Место |
Оценка |
Коммуникативность |
|
1 |
15,0 |
Умение планировать |
1 |
11,9 |
Умение выражать свои мысли |
|
2 |
8,3 |
Умение решать проблемы |
2 |
9,3 |
Умение слушать |
|
3 4 |
7,8 7,7 |
Целеустремленность Инициативность |
3 |
9,3 |
Способность координировать действия |
|
5 |
6,4 |
Знание предмета переговоров |
4 |
8,2 |
Эмоциональное реагирование |
|
6 |
3,4 |
Надежность |
5 |
6,9 |
Умение спорить |
|
7 |
1,2 |
Настойчивость |
6 |
5,2 |
Умение играть роль |
|
7 |
1,5 |
Невербальная коммуникация |
|||
|
Агрессивность |
Самооценка |
||||
|
1 |
13,0 |
Использование силы позиции |
1 |
11,9 |
Умение добиться уважения оппонента |
|
2 |
9,3 |
Соревновательность |
2 |
10,0 |
Самоуважение |
|
3 |
8,9 |
Стремление к лидерству в команде |
3 |
9,4 |
Самоконтроль |
|
4 |
5,8 |
Настойчивость |
4 |
8,8 |
Этические нормы |
|
5 |
5,0 |
Готовность к риску |
5 |
6,2 |
Чувство собственного достоинства |
|
6 |
3,5 |
Смелость |
6 |
5,0 |
Умение добиться уважения начальства |
|
7 |
1,6 |
Умение защищаться |
7 |
3,9 |
Нелюбовь к риску |
|
8 |
1,7 |
Место в организации |
|||
|
Место |
Оценка |
Общительность |
|||
|
1 |
13,1 |
Межличностное общение |
Место |
Оценка |
Мыслительный процесс |
|
2 |
11,0 |
Открытость |
1 |
12,2 |
Умение четко мыслить под давлением |
|
3 |
10,3 |
Тактичность |
2 |
12,2 |
Общая деловая сметка |
|
4 |
7,8 |
Терпение |
3 |
10,0 |
Умение вникнуть в сущность проблемы |
|
5 6 |
7,7 4,8 |
Обаяние Внешность |
4 |
8,9 |
Способность к аналитическому мышлению |
|
7 |
4,1 |
Умение идти на компромисс |
5 |
7,0 |
Решительность |
|
8 |
1,5 |
Доверительность |
6 |
6,5 |
Опыт ведения переговоров |
|
7 |
5,4 |
Умение видеть перспективы |
|||
|
8 |
1,0 |
Образованность |
Если теперь посмотреть на использование указанных личностных свойств специалистов применительно к видам деятельности, характерным для переговоров, то можно сделать следующие выводы:
1. Достижение должных результатов. Это означает выбор данным лицом определенной позиции, что находит отражение в точках зрения, предложениях, аргументах и уступках, в том, каким образом он достигает компромисса, который оказывается для него более благоприятным.
2. Оказание воздействия на силовой баланс. Попытки изменить баланс силы неизбежны, но сопротивление провоцирует агрессивное поведение. Однако желание занять положение ведущего, подсчет очков и проявление упрямства приводят к возникновению скорее борьбы, а не переговоров (дилемма: «покорность – деспотическое властвование»).
3. Создание конструктивной психологической обстановки. В данном случае внимание уделяется личным отношениям, где дилеммой может быть «общительность – враждебность». Затруднения в ходе переговоров не следует путать с враждебностью и раздражением. Гипертрофированная общительность и подавляющая властность в равной степени не эффективны.
4. Применение гибкой тактики. Речь идет о приобретении и развитии относительной свободы действий в процессе переговоров, т.е. использовании гибких тактических приемов, нахождении возможности интеграции.
Затруднения для участников переговоров являются не исключением, а скорее типичным фактом. Однако многие боятся тупиков, острого эмоционального реагирования, нетипичного поведения , открытых и скрытых манипуляций, поскольку подобные проявления расстраивают планы, вызывают ощущения беспомощности, разочаровывают и приводят к возрастанию напряженности. Но такие ситуации, как, например, тупики неизбежны. Часто они используются противоположной стороной для усиления влияния на оппонента, когда рассчитывают на его подчинение, проверяют силу и настойчивость. Кроме того, тупики используются для получения новой информации, поиска альтернатив.
К тупикам могут привести и собственные действия:
• Переоценка собственных сил, чувства типа: «У нас все хорошо, нет смысла волноваться».
• Отсутствие поиска сфер для переговоров. «Мы не в состоянии сделать большего».
• Отсутствие искренности либо специфической информации о собственных ограничениях. Поза превосходства на заседаниях: «Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности».
• Туннельное видение: «Мы желаем только лучшего, но партнеры наши – люди безответственные, агрессивные, криминальные и т. д.»; «Ну, что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается».
• Эскалация, перерастающая в борьбу либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон.
• Тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу, диагностирование собственных интересов: «Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации? Насколько мы взаимозависимы?».
Способы выхода из тупика:
правильное использование времени: отсрочки, их затягивание;
использование различных точек зрения;
совместное исследование альтернатив;
внесение ключевых предложений, резко меняющих ход событий;
проведение консультаций, переговоров на высшем уровне и др.;
ограничение количества вопросов для обсуждения.
Конфликт как фактор развития переговоров. Положения о развивающей функции конфликтов применительно к переговорам основаны на ряде общих характеристик переговорного процесса:
Во-первых, переговоры, являются механизмом согласования интересов их участников.
Во-вторых, переговоры уместны тогда, когда эти интересы не только имеются, но и осознаются.
В-третьих, переговоры возможны в тех случаях, когда существует взаимозависимость интересов сторон.
В-четвертых, взаимозависимость не исключает противоположного характера интересов участников и поэтому она по природе своей конфликтогенна. Например, повышение цены одной стороной, приводит к снижению прибыли у другой. В этом случае достаточно жесткое и упрямое поведение ставит под угрозу сами переговоры, так как вместо договорного процесса возможны бесперспективное противостояние и конфликт.
Вместе с тем конфликты на переговорах, как и вообще в жизни, являются важным средством развития. Это касается прежде всего самого процесса переговоров: феноменов, характеризующих поведение, эмоциональную сторону, контроль, использование силы и т. д.
Так конфликты на переговорах позволяют участникам:
Глубже осознавать собственные интересы во взаимодействии с интересами партнера.
Анализировать причины сопротивления и находить приемлемые варианты при возникновении тупиков.
Сохранять определенный баланс сил в отношениях.
Создавать конструктивную психологическую атмосферу.
Гибко использовать тактические приемы.
Иметь средства для изменения, исправления и улучшения позиций при достижении компромисса.
Использование конфликтов на переговорах имеет свои особенности и реальные механизмы, точки и моменты приложения, осознание и использование которых позволяет повышать эффективность переговорного процесса.
Литература
Гришина Н.В. Давайте договоримся. СПб., 1993.
Емельянов Ю.Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991.
Kappaс Ч. Л. Искусство ведения переговоров /Пер. с англ. М., 1997.
Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество/ Под ред. Е.Н.Ивановой. Рига; СПб., 1995.
Мастенбрук В. Переговоры. Калуга, 1993.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями в и развитие организации. М., 1996.
Советы психолога менеджеру / Под ред. М.К.Тутушкиной. СПб., 1994.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения /Пер. с англ. М., 1990.
Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам /Пер. с англ. М., 1996.
Юри У. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людьми /Пер. с англ. М., 1993.
Ходжсон Д. Переговоры на равных /Пер. с англ. Минск., 1998.
Walton R.E., MkKersis R.B. A Behavior Theory of Labor Negotiations. New York, 1965.
Остановимся вначале на ролях менеджера в организации на макроуровне, рассматривая организацию как «фрагмент» мира человека. С этой точки зрения организацию можно рассматривать в трех планах: а) как систему предметных деятельностей, б) как социальный институт, в) как сообщество (коллектив) людей и систему интерперсональных (межличностных) отношений. Соответственно появляются три сферы деятельности менеджера.
Предметная деятельность человека основана на познании законов природы и использовании этих законов для преобразования природы в своих целях. Это сфера науки, техники, практики, хозяйственной деятельности, экономики, т.е. сфера целесообразной деятельности, в которой ничто не принимается на веру: истинность знания требует доказательства или экспериментальной проверки, технический проект оценивается с точки зрения осуществимости и при этом опять-таки требует обоснования или практической проверки, хозяйственная деятельность оценивается с точки зрения полезности ее результатов. Это суровый мир, в котором нельзя просто так сказать: «Я знаю!», «Я умею!», потому что ответом будет: «Обоснуй, докажи, приведи факты», «А ну-ка, сделай, покажи», в котором невозможно голословно утверждать: «Это полезно», в ответ человек услышит: «Кому полезно и как это использовать?». Это мир, в котором особо ценятся знания и способы действий, представленные в доступном для понимания и воспроизведения виде и передаваемые другим людям, т. е. те, которые могут быть не только индивидуальной технологией и знанием, но и частью общего для всех людей опыта.
Это обезличенный, тотальный мир, где нет индивидуальной, «моей» логики, а есть либо логика, обязательная для всех, либо отсутствие логики, где нет «моего» или «его» восприятия мира, а есть «истинное» или «ложное», где высказывание «эта вещь мне дорога» бессмысленно, а имеет смысл – «эта вещь полезна». Это мир познаваемых и используемых законов природы, где присутствие человека ничего не меняет в самих законах: сила тяготения будет действовать независимо от того, наблюдаем мы это или нет, это мир объект-объектных отношений, в которых нет ничего личного, мир инструментального разума.
Основным способом включения человека в данный мир является предметная деятельность. Основная единица предметной деятельности – целесообразное действие, основанное на истинных представлениях, осуществимое и полезное с точки зрения цели и результата. Сколько блестящих проектов разбилось, натолкнувшись на эти три неумолимых требования: истинность, осуществимость, полезность! Успешный профессионал отличается от дилетанта прежде всего готовностью выполнить все три требования одновременно.
Чтобы обеспечить успех предметной деятельности, в помощь профессионалу возникла специализация отдельных сфер деятельности человека: классические естественные науки с их проверкой истинности наших знаний о внешнем мире, инженерные науки – об осуществимости проектов, основанных на точных знаниях, экономические – позволяющие сделать выбор из множества технических проектов и технологий, оценив степень их полезности и предпочтительности с точки зрения макро- и микроэкономики.
Таким образом, менеджер как специалист в предметной области должен выполнять следующие функции, отвечающие основным критериям оценки предметной деятельности:
• заботиться об истинности и полноте своих знаний, быть открытым к новым знаниям (истинность),
• владеть технологией применения этих знаний к решению практических задач, способами анализа и предотвращения ошибок (осуществимость),
• владеть приемами анализа и оценки эффективности своих действий и проектов (полезность).
Однако человек – это не Робинзон на необитаемом острове, и свою предметную деятельность он выполняет не в одиночестве. Рассматривая отношение человека к внешнему миру как деятельность, в качестве субъекта деятельности мы получаем не отдельного человека, а некоторое организованное множество людей, социум. По мере развития социума последовательно меняются состав и разнообразие видов деятельности: собирательство, охота, земледелие, производство, появляются сферы деятельности, особо связанные с организацией взаимодействия людей: управление, политика, право, образование, военная служба и т. д. Эти виды деятельности распределены в структуре общества между людьми как единицами общества, образуя некоторую взаимосвязанную систему частных деятельностей, которая как целое реализует характерное для конкретного общества отношение к внешнему миру.
Таким образом, вид деятельности человека оказывается непосредственно связанным с его статусом в обществе и реализует определенное отношение между людьми как носителями статуса, и именно в этом смысле – как реализованное отношение – деятельность обретает свое значение, цели и направленность. Человек всегда является одновременно и субъектом предметной деятельности, и субъектом и объектом социальных отношений, взаимодействия между людьми, социального поведения.
Как субъект и объект социальных отношений человек включается в «наш мир», социальный мир. Это мир политики, права, этики, социальных отношений, конвенций, соглашений, договоренностей, когда люди согласны в том, что означает звукосочетание «мама», какой способ социального поведения есть норма, а какой – запретное отклонение, что есть ценность, общественное благо и что является злом.
Принятые нормы и ценности закрепляются в различных социальных институтах (община, организация, семья, государство, церковь, право, системы статусов и ролей и т.д.). В социальном мире развертывается процесс институализации как типизации и закрепления в социальных институтах писаных и неписаных норм и ценностей. Люди создают, объективируют социальный мир как социальную реальность и одновременно человеческий продукт. Любая организация в этом отношении – только часть социального порядка общества. Недаром так сильно отличаются японская, американская и европейская модели менеджмента.
Однако, когда в организацию как социальный институт вступает новый сотрудник, для него может быть совсем не очевиден и не очень понятен созданный другими социальный порядок. Поэтому социальный порядок должен быть этому человеку объяснен, оправдан, т.е. он должен стать для него законным, «легитимным». Когда сотому «новичку» в сотый раз объясняют, каков принятый в организации порядок и почему он является совершенным, возникает организационная культура – как словесно оформленная, рационализированная, принятая сотрудниками и руководством и передаваемая от человека к человеку устная традиция.
В содержание организационной культуры в качестве элементов неписаного канона входят:
– представления о должностных обязанностях, образцы поведения (нормы),
– должностные роли,
– типичные способы решения задач, ценности и цели организации,
– требования к уровню технологии в организации,
– организационный стандарт качества продукции или услуг,
– техника руководства и т. д.
Организационная культура – это своего рода «характер» организации, то, чем она отличается от других даже при сходной организационной структуре и технологии деятельности. На разных этапах развития организации слой за слоем формируются элементы организационной культуры. Поэтому изучение организационной культуры напоминает археологию: как в археологии при раскопках датируют культурные слои, так и в изучении организационной культуры можно понять смысл ее отдельных элементов только установив хронологию их происхождения, связав с определенным этапом развития организации.
Часто в организации должностные инструкции сотрудников либо написаны поверхностно и неполно, либо вовсе отсутствуют. Тем не менее все сотрудники каким-то чудом хорошо знают, чем им надо заниматься. Секрет этот раскрывается просто: в организации, кроме более или менее формализованного социального порядка, существует организационная культура как неписаная традиция.
«Легитимация» институционального порядка в организации достигается множеством средств: это и легенды о выдающихся событиях и «великих людях» в истории организации, и мифы, ритуалы, символы, ролевые игры, и организационные традиции, мероприятия по адаптации новых сотрудников, наставничество, когда новый сотрудник прикрепляется к ветерану организации, и внутрифирменный «паблик релейшнз», пропагандирующий миссию и цели организации – все эти средства внушения и убеждения, сочетающие эмоциональные и рациональные компоненты, необходимы для того, чтобы индивидуум принял организационный порядок, социальные конвенции, нормы и ценности, поверил в них.
Следовательно, институциональный мир – это мир веры. Жесткий социальный контроль необходим тогда, когда социальные институты не эффективны, когда нет веры, и обществу или организации приходится прибегать к репрессиям в случаях ненормативного поведения. Индивидуум становится реальным членом человеческой общности, когда принимает ее символ веры и приобретает социальную идентичность.
Вера далеко не всегда рациональна: можно верить в Бога или верить в то, что его нет, и то и другое – вопрос веры и одинаково не доказуемо. В социальном мире, частичкой которого является организация, мы оцениваем поведение индивидуума не в терминах «истинности» и «утилитарной полезности», а в терминах «правильности» или «ценности», т.е. соответствия социальным нормам и ценностям – тому, во что мы верим. Иногда то, что истинно и основано на научных представлениях, в рамках конкретного общества или организации не признается «правильным», «верным». И, наоборот, то, что в конкретном обществе или организации людей считается правильным и ценным, может с точки зрения предметной деятельности, инструментального разума, быть совсем не истинным и не полезным. Есть множество примеров, подтверждающих это: упорное использование архаичных методов управления, неквалифицированное управление с позиций так называемого «здравого смысла», бюрократический стиль управления, ориентированный на традиции и нормы, а не на полезность и рациональность, формирование клик и коалиций, имеющих особые, отличные от организационных, цели.
Организационная культура, как уже отмечалось, формируется в истории конкретной организации конкретными людьми. Часто в организации определение обязанностей должностной позиции связано с тем, кто ее занимал в истории организации. Если это был активный, деятельный, властный и влиятельный человек, круг задач, обязанностей и прав расширяется. Если человек пассивен и избегает ответственности, сфера должностной компетенции сужается. К сожалению, на практике должностные обязанности часто определяются не с точки зрения того, что необходимо и рационально делать сотруднику, исходя из целей организации и подразделения, а простой констатацией того, что этот сотрудник давно привык и умеет делать, т.е. того, что стало признанным, легитимным, «правильным» и «ценным» в организационной культуре и, соответственно, фиксируется в организационном порядке. Но «правильное» и «ценное», как уже упоминалось, далеко не всегда является «полезным» и «рациональным».
Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок. Поступок, с точки зрения конечного результата, направлен на утверждение ценности, а не на прагматическую цель (как в предметном действии). Когда человек отказывается предать коллегу или участвовать в служебных интригах, он сохраняет и утверждает свои ценности, то, что ему дорого, даже в ущерб прагматической выгоде. Когда нет жизненных ценностей, деятельность теряет смысл, и приходят отчаяние, апатия, равнодушие.
Поступок как социальное действие регулируется нормами поведения: выручая коллегу, мы стараемся использовать только те способы действий, которые оправданны, законны, легитимны с точки зрения наших внутренних норм, т.е. «правильны» с точки зрения внутренних или организационных «правил игры». Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция – выражение конкретного отношения личности: субъекта к объекту как ценности – другому человеку (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость). В поступке личность утверждает и тем самым сохраняет свои ценности.
Таким образом, поведение сотрудников организации состоит из двух разных систем действования: действий (рациональны и направлены на полезный результат) и поступков («правильны» и направлены на утверждение ценностей, на завоевание власти и влияния, отстаивание своего «места» в организации). В реальном поведении сотрудников действия и поступки причудливо перемешаны. Часто под маской внешне рационального и полезного действия скрывается поступок (например, утверждение себя как «начальника» даже в ущерб пользе дела).
Отличительной особенностью развития организаций является постепенная рационализация и технологизация управления организацией – сфера управления из области нормативных и ценностно ориентированных поступков, обусловленных организационной культурой, превращается область предметных действий, основанных на разнообразных техниках менеджмента (объективный менеджмент, управление по результатам, стратегический менеджмент, делегирующий менеджмент и т.д.).
С точки зрения технологии управления статус менеджера в организации имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны делать, как они должны это делать и как побудить их к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:
• Управление организацией или подразделением.
• Роли специалиста.
• Руководство людьми.
Рассмотрим эти роли подробнее.
1. Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т.е. его статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:
– принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);
– планирования (план и последовательность реализации решения, распределение задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);
– контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).
2. Менеджер как специалист в предметной области участвует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т.е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста – он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно выполняет следующие функции:
– помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);
– обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);
– квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т.е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи);
Основная задача менеджера при этом – не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал в сторону самостоятельного преодоления трудностей, т. е. оказывать помощь организуя самопомощь.
3. Основные цели руководства – обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает прежде всего руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера – это прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Соответственно можно выделить основные функции руководства:
– информационные взаимодействия;
– кооперация;
– мотивирование.
Персонал как объект руководства представляет собой и субъект труда, и оплачиваемого работника, и мотивированного индивидуума, и партнера по коалиции, и лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые характеристики персонала.
Субъект труда: персонал выполняет работу, создает ценности и добивается результатов. В этом смысле персонал – производственный фактор.
Оплачиваемый работник: система оплаты включает в себя прямую оплату труда в соответствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организационном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или повременная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), а также косвенную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больничных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: питание, проезд и т.п.), затраты на обеспечение безопасности и создание комфортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотрудника (санитарно-гигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабочее место и т.п.). В этом смысле персонал – причина расходов, которые могут быть оправданными или неоправданными.
Мотивированный индивидуум: каждый сотрудник имеет собственные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, стабильность, независимость, жажду внимания, признания и одобрения, желание получить поддержку, стремление к власти и т.д. Эффективно удовлетворить нужды, потребности организации можно лишь удовлетворив потребности сотрудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации, в этом смысле персонал рассматривается как средство удовлетворения потребностей организации, а организация – как средство удовлетворения потребностей сотрудника.
Партнер по коалиции: каждый сотрудник принадлежит одновременно нескольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уровню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и высшего ранга), неформальным группам, в этом смысле персонал рассматривается как структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.
Лицо, принимающее решения: каждый сотрудник на своем уровне иерархии и на своем рабочем месте должен принимать решения. Эти решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или способа своих собственных действий, или действий других сотрудников, могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта масса и масштабных, и мелких решений выражает меру понимания и принятия персоналом своих рабочих задач и, в совокупности, определяет эффективность организации как целого.
Соотношение функций руководства и характеристик персонала представлено на рис. 3.
|
Уровень описания |
Элементы описания |
Критерии оценки |
Характеристики персонала |
||
|
Организация |
«Нужды»: проблемы, задачи и цели организации |
Прибыль |
Производствен- ный фактор |
||
|
информационные взаимодействия |
Полнота информации, понимание задач |
Лицо, принимающее решения |
|||
|
функции руководства |
координация кооперация |
Согласованность целей, задач, действий персонала |
Партнер по коалиции |
||
|
мотивирование |
Активность, соответствие личных и организационных целей |
Мотивированный индивидуум |
|||
|
Индивидуум в организации |
«Нужды»: личные потребности, цели |
Издержки на содержание персонала |
Оплачиваемый работник |
Рис. 3. Функции руководства и характеристики персонала.
Таким образом, руководство – это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере – прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интеракции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, добиваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и характерам людей, т.е. оказывать на них влияние. В этом смысле влияние отличается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выражается в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основано на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в структуре интерперсональных отношений (деловых и личных).
Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и занимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называется лидером. Руководство и лидерство – не совпадающие понятия. Сотрудник может быть лидером в своей группе, не являясь ее официальным руководителем. Руководство, в свою очередь, не сводится к лидерству, так как руководитель не просто оказывает влияние на сотрудников, а делает это в контексте задач подразделения. Анализ управленческой ситуации и формулирование задач сотрудников, систематическое и постоянное направление их действий на цели подразделения – специфическая черта руководства, в отличие от лидерства, которое более стихийно и ситуативно.
В зависимости от ситуации лидерами группы могут становиться разные сотрудники: появляются эмоциональные лидеры (общительные, активные в контактах), информационные лидеры (находятся в курсе всех событий, проектов, слухов и т.п.), профессиональные (наиболее квалифицированные сотрудники), творческие (генераторы идей), но руководитель всегда один. Изобилие лидеров совсем не помеха руководству: пользуясь тем, что их много, руководитель может «делать свою политику» и, в свою очередь, завоевывать лидерские позиции.
Таким образом, если мы рассматриваем организацию на макроуровне как поле сфер деятельности общих для человеческого мира в целом, не только для отдельной организации, т.е. отдельно как систему совместной предметной деятельности, как социальный институт и как систему интерперсональных отношений (коллектив), то разделяются и основные, классические, роли и функции менеджера (см. табл. 9).
Таблица 9. Сферы деятельности и функции менеджера
|
Сферы деятельности Организация как: |
||
|
социальный институт |
коллектив |
предметная деятельность |
|
Принятие решений |
Информационное взаимодействие |
Решение проблем |
|
Планирование |
Координация – кооперация |
Обучение – консультирование |
|
Контроль |
Мотивирование |
Оценка |
|
Управленец (власть) |
Руководитель (влияние) |
Специалист (авторитет эксперта) |
|
Менеджер как: Роли |
Однако все эти сферы деятельности существуют не изолированно, а соединены и упорядочены в организации как целом. Организация является целостной системой, взаимодействующей с окружающей внешней средой. Характер взаимодействия определяет цели организации, а цели, в свою очередь, – ее внутреннюю структуру.
Таким образом, при рассмотрении организации как отдельной единицы социума, взаимодействующей с окружающей средой (на мезоуровне), главной характеристикой отдельной конкретной организации является система целей: от целей организации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника фирмы.
Рассматривая организацию на мезоуровне в качестве «клеточки», или целостной хозяйственной единицы общества как социально-экономической системы, мы приходим к ее пониманию как целеустремленной системы. С этой точки зрения можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации: систему целей, собственно организацию и систему контроля.
Система целей включает упорядоченную совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей. Организация – это ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника. Система контроля – это сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонений результатов от целей.
Формирование системы целей, организационной структуры для достижения и контроля достижения целей – важные направления деятельности менеджера. Менеджер должен не только выполнять повседневную управленческую работу, но и создавать эффективную, «работающую» структурную основу управления и руководства. Данную часть деятельности менеджера называют иногда «структурной частью», или «структурным направлением деятельности». Менеджер – ключевая фигура в организации, сотрудник, которому собственниками или высшим руководством организации делегируется какая-то часть задач, полномочий, прав и ответственности в управлении организацией или подразделением: 1) в постановке целей, 2) разработке организационной структуры и 3) создании системы контроля.
В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или низший уровни управленческой иерархии) любое из этих направлений деятельности менеджера может быть основным или вовсе отсутствовать.
Первое направление – разработка системы целей организации и подразделения – образует концептуальный уровень деятельности менеджера. Основное содержание концептуальной работы – анализ внешней среды и потенциалов организации, основной результат – разработка корпоративной политики, краткосрочных и долгосрочных целей, задач и планов деятельности организации, т.е. стратегический менеджмент.
Основные цели стратегического менеджмента – обеспечение адаптации и выживания организации в меняющейся внешней среде. Внешняя среда динамична: меняется рыночная конъюнктура, предложение сырья и энергии, обостряется конкуренция, появляются новые технологии, новые законы и нормативные акты, формируется информационный рынок, постоянно меняются запросы потребителей.
Концептуальная работа менеджера в рамках стратегического менеджмента – анализ взаимодействия организации с внешней средой – позволяет сформулировать миссию, цели, приоритеты организации, а на их основе – стратегию организационного развития, т.е. ответить на два вопроса: какова внешняя ситуация организации и на что в первую очередь должны быть направлены ресурсы?
Вопросы стратегического менеджмента находятся в компетенции менеджеров высшего звена, но к выполнению аналитической работы привлекаются также менеджеры более низкого ранга. Менеджеры могут руководить специальными подразделениями, занимающимися вопросами маркетинга, технической и организационной политики. Кроме того, решение проблем развития подразделений возможно только при условии, что их руководители имеют ясное представление о краткосрочных и долгосрочных перспективах организации в целом. Участие в разработке стратегии фирмы фактически означает, что менеджеру делегируется часть предпринимательских функций.
Концептуальная работа проводится и вне стратегического менеджмента, на уровне подразделения, когда анализируются положение и задачи подразделения в структуре предприятия и, исходя из этого, формулируются цели его развития и функционирования.
Общая схема концептуальной работы: анализ ситуации – проблемы – цели – задачи.
Второе направление – организация: для обеспечения достижения поставленных целей необходимо рационально распределить работу среди сотрудников и подразделений организации. Таким образом, организация соответствует второму уровню деятельности менеджера – уровню реализации поставленных целей и решения поставленных задач. Эта деятельность основывается на анализе внутренней среды организации с позиций ее целей. Внутренняя среда организации включает пять компонентов (см. рис. 4), а именно: 1) задачи; 2) структуру организации; 3) технологию; 4) персонал; 5) организационную культуру.
Организаторская работа менеджера направлена на структурирование и упорядочение внутренней среды организации для выполнения организационных задач. Таким образом, основной результат концептуальной работы – постановка задач одновременно является началом организационной работы для обеспечения их решения. Это связано с тройственной природой задачи. Дадим определение понятия «задача»: задача есть цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Соответственно в любой задаче можно выделить три компонента:
1) целевой: указание на требуемый результат действий («что нужно сделать»);
2) инструментальный: указание на направление или характер действий, их средства и условия («как нужно делать»);
3) коммуникативный: указание на адресат, поскольку формулировка задачи есть некоторый предназначенный для коммуникации текст, адресованный человеку, который должен задачу решить («кому делать»).
Следовательно, организация как структура, обеспечивающая и поддерживающая решение организационных задач, включает в себя три компонента:
– организационную структуру (целевой компонент),
– структуру процесса (инструментальный компонент),
– технику руководства (коммуникативный компонент).
Создание организационной структуры означает распределение задач между подразделениями и среди персонала. Учитывая тройственный характер задачи, это одновременно формулировка задач подразделения или сотрудника, распределение ответственности за результат или выполнение действия (целевой компонент) и определение компетенции – области, в которой сотрудник имеет право на принятие решений или самостоятельный выбор способов действий (инструментальный компонент). Поскольку в постановке и решении задач участвует, как правило, не один человек, распределение задач одновременно означает задание отношений между сотрудниками (коммуникативный компонент): субординационных – кто и кому именно имеет право ставить задачи и требовать их выполнения (отношения по вертикали), и координационных – согласование действий и решений (отношения по горизонтали).
Следующий компонент организации – разработка структуры процесса производства или оказания услуг. Структура процесса должна соответствовать, с одной стороны, задачам организации, а, с другой – существующей технологии. Менеджер участвует в разработке, определяет или санкционирует структуру трудового процесса: функциональные обязанности сотрудников, нормативную структуру трудового процесса, последовательность и способы действий и т.д.
В зависимости от особенностей организационной структуры и структуры процесса в организации формируются определенные техники руководства. Сразу необходимо уточнить, что техника руководства и стиль руководства – разные понятия. Техника руководства – это способы и приемы руководства, принятые в организации. Стиль руководства – индивидуальные особенности деятельности отдельного конкретного руководителя.
Существует большое количество техник руководства: партиципативный менеджмент, делегирующий менеджмент, системный менеджмент, целевой менеджмент, менеджмент исключения и т.п. Выбор техники руководства в значительной степени ограничивается особенностями организационной культуры. Иногда организационная культура «не приемлет» определенные техники руководства. Например, в организациях бюрократического типа трудно реализовать целевой менеджмент, в организациях инструменталистского типа – партиципативный. В этом смысле организационная культура и техника менеджмента абсолютно взаимосвязанные характеристики. В принципе технику руководства можно считать частью организационной культуры.
С техникой руководства тесно связана также структура коммуникаций в организации: правила, ограничения и процедура коммуникации, принятая в организации.
Третье направление и третий уровень структурной работы менеджера в организации – создание эффективной системы контроля. Различают контроль результатов и контроль действий: на уровне организации как целого к контролю результатов можно отнести финансовый и маркетинговый контроль, к контролю действий – производственный контроль и контроль качества. На уровне подразделений система контроля строится менеджером в строгом соответствии с организационной структурой и структурой процесса: делегирование задач и ответственности сопровождается установлением для сотрудников требуемых стандартов действий и результатов, соответствие которым и является основным содержанием контроля. Число контролируемых показателей и периодичность контроля выбираются так, чтобы минимизировать затраты времени и средств на контроль при сохранении заданного уровня его эффективности. Таким образом, контроль должен вестись по минимальному числу показателей и через возможно большие интервалы времени.
Основа контроля – четкий стандарт требуемых результатов и действий. Поскольку при этом проводится граница между требуемыми и нежелательными (или недопустимыми) действиями и результатами, возникает необходимость реагировать на соответствие или несоответствие стандарту. Очевидно, что действия и результаты сотрудников, соответствующие стандарту, должны вызывать позитивную реакцию, а нарушающие стандарт – негативную. Таким образом, система контроля находит свое естественное продолжение в системе поощрений и наказаний, или системе стимулирования сотрудников как форме организационного контроля за поведением сотрудников в организации.
Выполняя структурную работу, менеджер «создает» различные структуры, поддерживающие выполнение его собственных менеджерских функций (см. рис. 5). В этом смысле он является «творцом» своего ближайшего организационного окружения, организационного порядка.
Выполнение каждой функции менеджером обеспечивается соответствующими создаваемыми им структурами. Эти структуры, с одной стороны, должны вписываться в общую структуру организации, а с другой – должны обеспечивать выполнение функций менеджером.
В табл. 10 показано соответствие функций менеджера и поддерживающих их институализированных, в той или иной степени регламентированных и постоянных организационных структур (функции менеджера подчеркнуты).
Таблица 10. Сферы и уровни деятельности, структурные и функциональные
составляющие деятельности менеджера
|
Организация как |
Социальный институт |
Коллектив |
Предметная деятельность |
Уровень деятельности менеджера |
|
Система целей |
Принятие решений |
Информационные взаимодействия |
Решение проблем |
Концептуальный |
|
Структура целей |
Структура задач |
Функциональные границы подразделения |
Определение задач |
|
|
Структура |
Планирование |
Координация |
Обучение |
Реализации |
|
Организационная структура |
Кооперация Структура коммуникаций |
Консультирование Структура процесса |
Делегирование задач, распределение работ |
|
|
Техника руководства |
||||
|
Система контроля |
Контроль Контроль результатов |
Мотивирование система поощрений и наказаний |
Оценка Контроль действий |
Результатов Стандарты результатов и действий |
|
Роли менеджера |
Управление |
Руководство |
Менеджер- специалист |
На макро- и мезоуровне описываются общие для общества или для отдельной организации составляющие деятельности менеджера. Однако характер деятельности менеджера определяется и той должностной позицией, которую менеджер занимает в организации. Необходимо нащупать систему координат, в которой можно описывать и сравнивать между собой различные менеджерские позиции, т.е. описать функции менеджера на уровне отдельной должностной позиции (на микроуровне).
Функции менеджера зависят прежде всего от уровня должностной позиции в организационной иерархии. Уровень позиции менеджера определяется уровнем целей – стратегических, тактических, оперативных, и объемом власти и ответственности, соответствующим целям.
Число уровней должностных позиций зависит от размеров и степени централизации организации. На практике обычно выделяют уже упомянутые выше три уровня: менеджеры высшего, среднего и низшего уровня. В крупных организациях может быть более семи уровней управления. На рис. 6 показано соотношение различных ролей менеджера для семи уровней должностных позиций. По мере возрастания уровня должностной позиции все большее значение приобретают функции управления и руководства и, наоборот, все меньше значит деятельность менеджера как специалиста. Есть даже лаконичное определение менеджмента: менеджмент = управление + руководство.
Работа менеджера как управленца и менеджера-специалиста институализирована и технологизирована и имеет в своей основе систему отработанных и принятых в организации техник (методы планирования, контроля, управления процессом, сетевые графики и т.д.). Поэтому функции менеджера как управленца и специалиста можно объединить в единую группу структурных компонентов деятельности («дело», логика, расчет, применение техник управления). Эта часть деятельности менеджера в значительной степени зависит от организационной структуры, организационной культуры и технологии, принятой в организации.
Однако в деятельности менеджера имеются компоненты, которые в большей степени определяются не особенностями организации, а ситуацией. Речь идет, во-первых, о концептуальной работе менеджера, и, во-вторых, о коммуникации в работе с персоналом (руководстве). Концептуальная работа как переопределение и изменение целей и задач организации или подразделения в большей степени ориентирована на переосмысление ситуации и инновации, чем на сохранение организационного порядка. Концептуальная работа представляет собой, таким образом, взаимодействие (интеракцию) менеджера и ситуации. Как уже отмечалось выше, сформулированные в итоге концептуальной работы задачи нужно довести до понимания персонала и побудить персонал к действию для их решения. Следовательно, концептуальная работа неразрывно связана с коммуникацией как взаимодействием (интеракцией) с персоналом. Это взаимодействие ориентировано на побуждение персонала: к поддержанию приемлемого уровня удовлетворенности трудом, мотивации, самореализации в деятельности, лояльности и т.д. и определяется в значительной степени особенностями восприятия ситуации сотрудниками и коллегами. Таким образом, концептуальная работа и коммуникация являются интерактивными компонентами деятельности менеджера.
Разнообразие функций, структурных и интерактивных компонентов деятельности требует от менеджера тщательной организации своей собственной деятельности. Дело в том, что менеджеру приходится параллельно включаться в решение многих задач подразделения, выполняемых разновременно и разными сотрудниками. В один и тот же период времени решение одних задач может находиться на этапе постановки задачи, других – поиска и принятия решений, третьих – планирования, четвертых – координации реализации решений, пятых – контроля промежуточных результатов. В зависимости от принятой в организации техники руководства менеджер может полностью «отслеживать» процесс решения задачи или включаться в него в определенные критические моменты, например, при делегировании задач – только на этапах постановки задач и контроля результатов.
Собственная деятельность менеджера оказывается «разорванной» между различными задачами подразделений, но в то же время именно эта «разорванность» собственной деятельности менеджера обеспечивает интеграцию и целостность работы подразделения. Поэтому чрезвычайно важное значение для успеха деятельности подразделения приобретает планирование менеджером своего собственного времени, установление приоритетов задач, правильное распределение усилий, т.е. так называемый самоменеджмент.
По существу, самоменеджмент оказывается «ядром» и интегрирующим началом менеджерской деятельности или менеджмента в целом. В зависимости от принятой в организации техники руководства усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель») или на управлении («администратор»), или на предметной деятельности («менеджер-специалист») или на работе с персоналом («руководитель»). Эти ориентации могут быть в разной степени приняты менеджером. Личные ориентации менеджера составляют основу стиля руководства и могут иногда противоречить принятой в организации технике руководства.
Соотношение интерактивных и структурных компонентов деятельности менеджера представлено на рис. 7.
В зависимости от того, какие компоненты доминируют в деятельности менеджера, можно выделить пять ролей менеджера*:
* Adizes I. Wie man Missmanagement überwindet. München, 1983.
Продуцент («борец-одиночка») – достигает результатов за счет профессиональных знаний и умения действовать, ориентирован только на эффективность.
Администратор («бюрократ») – исполнение, управление, координация.
Предприниматель («поджигатель») – инициатор, инноватор, заботящийся об изменениях; с дальновидностью заботится о стратегическом планировании, креативный и готовый к риску.
Интегратор («суперприспособленный», «общественное животное») – заботящийся об эффективности группы, особенно ценящий человеческий фактор.
Менеджер из учебника – соединяет все четыре предшествующих роли, выполняя их одинаково эффективно, может существовать только как группа дополняющих друг друга менеджеров.
Принятие решений является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера. Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения. Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую, или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения являются решающими с точки зрения эффективности деятельности менеджера, а право на принятие решений выражает меру власти и весомость позиции менеджера в организации.
Принятие решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно, от менеджера требуется только его санкционирование. Ситуации неопределен-ности возникают в следующих случаях, когда:
– нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации,
– не известен готовый способ действий, разрешения ситуации,
– различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу.
Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия исходной неопределенности. Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов, которые мы рассмотрим ниже.
Осознание проблемной ситуации. Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер не доволен работой персонала, он может вначале более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т.п., т.е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией.
Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:
а) описание реальной ситуации,
б) описание требуемой или желаемой ситуации,
в) сравнение а) и б).
Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).
В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое "плохая" работа персонала и в чем конкретно "плохая" работа проявляется?», «Что означает "хорошая" работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?». Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, технологическом и т.д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации).
Формулировка (постановка) задачи. Следующий шаг – выявление причин, порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся в проблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причиной отсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организацию труда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала, неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля и т.д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем. Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей между различными характеристиками ситуации.
Хорошо структуриванной проблемой называется проблема с известными количественными отношениями между характеристиками ситуации (например, когда известна связь между стилем руководства и уровнем удовлетворенности или результативности работы персонала). Плохо структуриванная проблема – тот случай, когда характер связей не известен или только качественно описан. Описание связей между характеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание модели проблемы.
Определение причин расхождений реальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать устранение этих причин как цели деятельности менеджера. Цель в психологии определяется как осознанный образ или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны быть сформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, если основной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровень исполнительской дисциплины, а ее основной причиной – неэффективный внутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требования к системе контроля (вид, периодичность, основные показатели).
Формулировка целей позволяет перейти к постановке задач. Задача, как уже отмечалось выше, – это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Таким образом, цели как требуемые конечные результаты при формулировании задачи дополняются указанием на возможности, ограничения, средства, ресурсы организации (люди, финансы, технические средства и т.д.), которые могут быть учтены или должны быть использованы для достижения цели. Корректно сформулированная задача – это 90 процентов успеха решения проблемы.
Поиск решений (генерация альтернатив). Основная линия поиска решений – последовательная переформулировка проблем и задач. Творческий результат связан прежде всего с новым «видением» проблемы и задачи. В содержательном плане это не только дополнение описания проблемы новой информацией, но и систематизация информации и выявление новых отношений между условиями задачи, т. е. переструктурирование проблемы и задачи. Р. Акофф приводит яркий пример удачного решения проблемы: в одной организации сотрудники постоянно жаловались на то, что лифт в здании фирмы очень медленно перемещается от этажа к этажу. Стандартное решение проблемы очевидно: заменить лифт на более скоростной. Понятно, что это требует значительных расходов. Первая формулировка задачи была такой: снизить время пребывания сотрудника в лифте. Решение: заменить лифт. Переформулировка исходной проблемы и задачи: время пребывания в лифте только кажется сотрудникам чрезмерно долгим, поскольку они в этот момент ничем не заняты, поэтому возникает другая задача: сделать так, чтобы время пребывания в лифте долгим не казалось. Решение: поскольку большинство сотрудников фирмы женщины, в лифте повесили зеркало, и поток жалоб прекратился.
Поиск решений называется также этапом генерации альтернатив, поскольку очень важно расширить поле возможных решений, чтобы не упустить наиболее эффективные варианты. Расширение множества возможных вариантов решений поддерживается различными эвристическими техниками, основанными на переформулировании проблем и задач (техника метаплана, контрольные вопросы и т.п.).
Завершается этот этап составлением плана осуществления каждого из вариантов решений.
Формулирование критериев оценки. Чтобы сделать выбор из множества генерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого необходимо иметь критерии оценки. Существуют два основных понимания критерия. Первое понимание: критерий – это целевая функция, т.е. функция, связывающая варианты решений с уровнями достижения одной из целей.
Каждый частный критерий показывает, насколько вариант решения обеспечивает достижение одной из поставленных целей. Достижение поставленной цели в зависимости от уровня ее значимости может интерпретироваться как «полезность» решения. Поскольку в практике управления, как правило, каждое решение вносит вклад в достижение не одной цели, оценка решений становится многокритериальной. Таким образом, решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижения совокупности сформулированных целей. Критерии этого вида называются критериями полезности или предпочтительности вариантов решений.
Однако решения могут различаться и с точки зрения своей осуществимости. Всегда есть риск того, что решение как некий план действий не будет реализовано полностью из-за различных внешних и внутренних обстоятельств. Поэтому для оценки решений используются также критерии осуществимости, основанные на взвешивании вероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т.е. достижения или недостижения цели). Критерии осуществимости связаны с ожиданиями менеджера относительно осуществления решения в наличной конкретной ситуации, в частности с представлениями о трудности, сложности, рискованности действий. Для решений, имеющих низкие оценки по критериям осуществимости, продумываются дополнительно мероприятия по снижению уровня риска (предотвращению риска) или план действий на тот случай, когда событие риска осуществилось.
Второе понимание критерия – критерий как некоторое правило оценивания. В данном случае речь идет о том, как использовать и совместить оценки по критериям предпочтительности и осуществимости в некоторую единую интегральную оценку. Существуют разные способы соотнесения полезностей и ожиданий (вероятностей осуществления) при оценке вариантов решений (критерий Сэвиджа, Гурвица, максиминный, минимаксный и т.п.). Однако это относится уже к следующему этапу принятия решений.
Сравнение альтернатив (вариантов решения). Сравнение многих альтернатив по многим критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки и сравнения решений. Но, как правило, эти модели предъявляют серьезные требования к исходным данным (полезности, вероятности) и основаны на представлении об аддитивности, взаимной независимости отдельных полезностей или эффектов решений. Основная идея этих моделей – сделать решения более рациональными. Однако на практике принятие решений часто не соответствует рациональным моделям.
Психологические исследования принятия многокритериальных решений проводятся в двух контекстах.
Первый контекст – изучение процесса и стратегий многокритериальных решений. Учеными показано, что сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой размерности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждом шаге перерабатывать ограниченный объем информации. Пример – выявленная А. Тверски очень распространенная стратегия «исключения по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сначала сравнивает все альтернативы по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения альтернативы, получившие низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки и все оставшиеся альтернативы сравниваются между собой и отбрасываются те альтернативы, которые по второму критерию получили низкие оценки. Этот процесс продолжается введением следующих критериев в порядке убывания их важности до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которой, естественно, приписывается наивысшая оценка. Например, выбирая место работы с помощью этой стратегии, человек может сначала сравнивать варианты с точки зрения уровня оплаты, отбрасывая низкооплачиваемую работу, затем – с точки зрения удаленности, далее – с точки зрения престижности и т.д. Такая стратегия позволяет на каждом шаге работать с ограниченным объемом информации за счет использования только одного критерия.
Однако, как показал А. Тверски, такая стратегия может привести к серьезным ошибкам. Например, делая первый шаг, человек может отбросить альтернативу, имеющую наибольшую суммарную оценку по всем критериям.
Нетрудно заметить, что порядок введения критериев отражает степень доминирования различных мотивов у лица, принимающего решение.
Второй контекст, в котором исследуется принятие решений человеком, – мотивация выбора. В рамках мотивационных моделей выбор определенного решения определяется силой мотивационной тенденции. Мотивационная тенденция, или намерение совершить действие, рассматривается как функция полезности результата действия и субъективной вероятности (ожидания) успеха выбранного действия.
Полезность результата или последствий действия может быть связана с самооценкой, оценкой со стороны других людей, с приближением к достижению цели более высокого уровня (сверхцели).
Ожидание успеха или неуспеха действия определяется особенностями ситуации, возможностями совершать различные действия в рамках ситуации, степенью контроля ситуации, трудностью задачи. На формирование мотивации влияют и личностные мотивационные детерминанты: мотивация достижения (соотношение стремления к успеху и избегания неудачи), локус контроля (убеждение в зависимости успеха от внешних обстоятельств или от собственных действий).
Принятие решения. В данном случае имеется в виду принятие решения в узком смысле: как акт выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений. Акт принятия решения означает переход от намерений к действиям и характеризуется следующими двумя основными моментами:
1. Наличием остаточной неопределенности, поскольку очень редко лицо, принимающее решение, располагает полной информацией, необходимой для принятия решения, а вести дальнейший поиск информации не позволяет дефицит времени; остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием: несмотря на риск, приходится прекращать анализ ситуации и останавливаться на каком-то из имеющихся вариантов решения, поскольку несвоевременно принятое решение может потерять всякую ценность.
2. Необходимостью санкционировать решение, т.е. принять на себя ответственность.
Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие у лица, принимающего решение, волевых качеств, устойчивости (толерантности) к неопределенности и зависит от его склонности к риску (приемлемого для менеджера уровня риска решений).
Реализация и контроль за реализацией решений. Переход от намерения к реализации действия связан для менеджера прежде всего с контролем действий. В рамках мотивационной концепции контроля действий Ю. Куля выделяются четыре основных компонента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние, требуемое или желаемое состояние, расхождение требуемого и реального состояния, действие по устранению расхождения. В том случае, если все компоненты сбалансированы, решение осуществляется без особых затруднений. Этот вид мотивации Ю. Куль назвал «ориентацией на действие».* В том случае, если в ходе выполнения решения человек распределяет внимание только между частью компонент или происходит фиксация на одной из них, полноценная реализация действия вызывает затруднения. Такой вид мотивации получил название «ориентация на состояние». «Ориентированный на состояние» человек может долго анализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации может быть отставлен, и само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождается эмоциональными переживаниями.
* Kuhl J. Handlungs und Lageorientierung// Management-Diagnostik / Hrsg. W. Sarges. Göttingen; Toronto; Zürich, 1990. S. 247-252.
Ю. Куль выделил четыре стратегии контроля действий:
1. Контроль внимания: «ориентированные на действие» целиком сосредотачиваются на задаче и не обращают внимания на иррелевантные элементы ситуации.
2. Мотивационный контроль: речь идет о контроле собственной мотивации; «ориентированные на действие» сохраняют интерес только к информации, поддерживающей решение и не провоцирующей сомнения.
3. Эмоциональный контроль: «ориентация на состояние» означает большую сосредоточенность на переживаниях и соответствующую блокировку действий.
4. Контроль неуспеха: после неудачи в реализации решения «ориентированные на состояние» малоэффективны при новых попытках решения, поскольку сосредотачиваются на переживании прошлых неудач, и происходит субъективное «наложение» прошлой ситуации на актуальную, что приводит к перегрузке кратковременной памяти и ошибкам.
Таким образом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации. Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборе решений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации и должностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или, напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателем рестриктивности – свободы действий.*
* Hoff E.-H., Lappe L., Lempert W. Sozialisationstheoretische Üeberlegungen zur Analyse von Arbeit, Betrieb und Beruf // Soziale Welt. 1982. 33. S. 508-536.
Под рестриктивностью понимается мера исключения возможности изменения ситуации за счет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активных целенаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает в себя шесть признаков, это:
1. Временная структура: навязанный ритм работы – самостоятельное структурирование рабочего времени.
2. Пространство действий: привязанность к рабочему месту – частые перемещения.
3. Социальные отношения: индивидуальная – групповая работа, кооперация – конкуренция.
4. Ответственность и контроль: внешний контроль – самостоятельный контроль рабочего времени, содержания и результатов деятельности.
5. Квалификация и требования к результатам деятельности: высокая – низкая квалификация, однообразные – творческие требования.
6. Нагрузка: степень самоопределения нагрузки в разные периоды времени.
Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Менеджер может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решения, а поиск вариантов решения поручать подчиненным или участвовать в групповом решении задач подчиненными.
В разработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения задач выделяются два аспекта групповой деятельности:
Первый аспект. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражает требования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решения задачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы с внешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводу содержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которые развертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации – оценка направлений решения задачи – контроль (попытки членов группы повлиять и убедить друг друга).
Второй аспект. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразию точек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структура отношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например, друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии и яростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов, авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т.е. изменяется внутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановления структуры и целостности группы, ее реинтеграции, т.е. социально-эмоциональные интеракции, реализующиеся в следующей последовательности: принятие совместного решения как содержательной основы объединения группы – снятие напряженности (психологическая поддержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) – интеграция группы (после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, в зависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надо найти свое место в изменившейся групповой структуре).
Таким образом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями, направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новой задаче, т.е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурные изменения группы под воздействием все новых и новых задач являются основной линией групповой динамики.
Факторный анализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценок членов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума в группе в процессе группового решения задач:
• Место в позиционной иерархии (лидер – ведомый).
• Вклад в решение задачи (выдвижение и развитие идей).
• Вклад в групповую эмоциональную атмосферу (позитивный – негативный).
Соответственно, участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое внимание по трем направлениям:
• Регулировать отношения членов группы: «делать свою политику» в отношении персонала.
• Отслеживать содержательное продвижение в решении задачи.
• Заботиться об оптимальной атмосфере групповой работы.
Следовательно, взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанных процесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно как с точки зрения повышения эффективности решения задач, так и с точки зрения влияния на процесс формирования рабочей группы. Соответственно, у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных класса целей: во-первых, обеспечить эффективное решение задач, во-вторых, через управление процессом их решения воздействовать на групповую динамику.
В зависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственно на задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.
Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем и демократическим. С некоторыми модификациями континуум стилей представлен на рис. 8.
Нетрудно заметить, что стили 1-3 характеризуют разные варианты предложения готовых решений подчиненным, а стили 5-7 – привлечения подчиненных к принятию решений. Предложение решений также важно, поскольку является естественным интерактивным продолжением концептуальной работы менеджера.
Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:
«Сказано – еще не значит услышано»,
«Услышано – еще не значит понято»,
«Понято – еще не значит согласовано»,
«Согласовано – еще не значит сделано»,
«Сделано сейчас – еще не значит, что будет делаться всегда».
Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора:
«Структурированность» – стиль, связанный с определением и структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения.
«Принятие во внимание» – принятие во внимание ожиданий, чувств и потребностей сотрудников.
В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства:
«Ориентация на продукцию» – сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используются власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.
«Ориентация на персонал» – подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.
Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция – к сочетанию ориентаций, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.
Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две, сходные с описанными выше, ориентации руководителей: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентаций описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т.е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства.
Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений стиля руководства присутствуют общие признаки: структурные элементы работы менеджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам.
Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая в себя четыре измерения стиля:
«Поддержка» – поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.
«Облегчение межличностных интеракций» – развитие вызывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте.
«Подчеркивание групповых и организационных целей» – побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества.
«Облегчение работы и условий труда» – улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т.д.
В модели руководства «путь – цель» к стилевым характеристикам отнесены:
Поддерживающее руководство: учет потребностей подчиненных, создание дружественного климата.
Директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается, ожидание соблюдения норм и правил, координация.
Партиципативное руководство: консультирование сотрудников, учет их мнений перед принятием решений.
Ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.
Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях: во-первых, преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера, и, во-вторых, тем, как понимается менеджером руководство само по себе. Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять. Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума (см. рис. 9). В описанных выше концепциях стиля руководства встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных.
Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера (см. рис. 9). Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальные компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «не руководства» персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случаях оказывается опосредованным структурными компонентами деятельности менеджера и является своего рода «незапланированным» заранее и не всегда предсказуемым эффектом.
Концептуальный стиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решения проблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуется следующими признаками:
– многомерное, интегративное, системное мышление,
– стратегическое мышление,
– мышление в иерархии проблем и решений,
– чувствительность к «слабым сигналам»,
– адекватное использование экспертов,
– умение справляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации, ситуаций, проблем, людей),
– ориентация на будущее.
Подчиненные для менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем (компоненты или источники проблем) или участниками решения проблем в той мере, в какой они являются экспертами в определенной предметной области.
Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всех ориентаций (и на концептуальную работу, и на администрирование и управление процессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реального человека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше «менеджер из учебника». Обычно данную интегративную роль совместно выполняет хорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный набор ролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенных между членами команды.
Однако существуют и приятные исключения из этого правила (например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смысле говорят о харизматическом руководстве, сочетающем, с одной стороны видение будущего и перспективную постановку задач, а с другой – способность создать у персонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность к постановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.
В представлениях о стилях руководства, на которых мы остановились выше, рассматриваются поведенческие проявления различных индивидуальных ориентаций менеджера. Однако при этом открытым остается вопрос о том, в каких ситуациях какой стиль эффективнее. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести признаки, описывающие вариации управленческих ситуаций, и связать стили руководства с эффективностью в различных классах ситуаций. Таким образом появляются три класса переменных, описывающих процесс руководства: характеристики ситуации, характеристики стиля руководства и показатели эффективности работы подразделения.
В модели, предложенной Ф. Фидлером, выделяются три ключевых признака ситуаций:
Структурированность задач: Ф. Фидлер заимствует известную таксономию задач по следующим частным признакам: специфичность решений, возможность проверки корректности решений, ясность представлений о цели, число путей, которыми цель может быть достигнута; структурированность может быть «высокой» или «низкой».
Позиционная власть руководителя: руководитель может иметь сильные или слабые власть и полномочия, широкие или ограниченные возможности вознаграждать или наказывать, т.е. позиция может быть «сильной» или «слабой».
Отношения подчиненных и руководителя: они могут быть «хорошими» или «плохими».
Ф. Фидлер показал, что ориентированный на персонал или на задачу стиль руководства в разной степени эффективен для разных управленческих ситуаций. Авторитарный, ориентированный на задачу, стиль руководства хорош в экстремальных ситуациях (очень благоприятных – хорошие отношения, структурированные задачи, сильная позиция, или очень неблагоприятных – плохие отношения, неструктурированные задачи, слабая позиция).
В модели руководства «путь – цель» используются две группы ситуативных переменных:
Характеристики персонала (потребности, способности, опыт, чувство собственной значимости, локус контроля).
Характеристики внешней среды (структура задач, формальная система власти, рабочие группы).
В качестве показателя результативности стиля используется удовлетворенность сотрудников работой, достижениями, руководителем.
Соотношение характеристик ситуации, стиля и результативности в соответствии с моделью показано на рис. 10.
Наконец, в модели П. Херси и К. Бланшара в качестве ситуативной переменной принимается уровень зрелости подчиненных, включающий уровень мотивации и готовность к решению задачи (квалификация, опыт). Поскольку зрелость определяется по отношению к каждому классу задач, задача как таковая входит в определение уровня зрелости сотрудников.
В качестве стилевой характеристики выбирается опять-таки ориентация на задачу или человеческий фактор. Ориентация на задачу связана преимущественно с акцентированием структурных компонентов деятельности менеджера. При низком уровне зрелости эффективным признается стиль, ориентированный на задачу, при среднем уровне предпочтителен высокий уровень ориентации и на задачу, и на персонал. При высоком уровне зрелости – эффективной оказывается низкая ориентация и на персонал, и на задачу.
Резюмируя сделанный выше обзор, можно систематизировать основные ситуативные факторы (см. табл. 11).
Таблица 11. Ситуативные факторы
|
Модель руководства |
Уровень описания |
Социальный институт |
Организация как система интерперсо-нальных отношений |
Предметная деятельность |
|
«Путь – цель» |
Организация, внешняя среда групппы |
Формальная система власти |
Особенности рабочих групп |
Структура задач |
|
Ф. Фидлер Р. Бейлс |
Руководитель в группе Индивидуум в группе |
Сила позиции Место в позициоонной иерархии |
Отношение подчиненных Вклад в групповую атмосферу |
Структурованность задач Вклад в решение задач |
|
П. Херси, К. Бланшар |
Индивидуум |
Локус контроля, чувство собственной значимости, мотивация |
Способности, опыт |
Таким образом, принятие решений в управленческой ситуации зависит как от характеристик самой проблемы (степени ее структуризованности), так и от характеристик персонала, который должен участвовать в поиске или реализации решений сформулированных менеджером задач. Менеджер в зависимости от задачи и особенностей подчиненных должен применять различные стили руководства. В принципе идеальным вариантом поведения менеджера является гибкий стиль: к каждой задаче и к каждому сотруднику должен быть подобран соответствующий стиль руководства.
Двуединство процесса принятия решений наглядно иллюстрируется вопросами, на которые должен ответить менеджер, диагностируя управленческую ситуацию и стремясь к экономному процессу принятия решения (модель Врума – Йеттона):
1. Рациональнее ли данное решение, чем другие?
2. Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы найти качественное решение?
3. Проблема структурирована?
4. Значимо ли для эффективного своего осуществления принятие моего решения подчиненными (доверие к нему)?
5. Если я предложу решение подчиненным, будет ли оно ими правильно воспринято?
6. Разделяют ли подчиненные организационные цели, к которым ведет решение проблемы?
7. Не приведет ли предпочитаемое мною решение к конфликтам между сотрудниками?
Вопросы 1-3 направлены на оценку проблемы (концептуальный компонент), а вопросы 4-7 – на оценку персонала.
В зависимости от ответов на эти вопросы выбирается один из авторитарных (А), консультативных (К) или групповых (Г) стилей руководства:
А 1. Авторитарное решение без обсуждения с сотрудниками.
А 2. Авторитарное решение с запросом информации от сотрудников без объяснения, для чего это нужно.
К 1. Консультативное решение с учетом советов отдельных сотрудников.
К 2. Консультативное решение с учетом советов по решению проблемы от всей группы.
Г 1. Групповое решение при индивидуальной проблеме: менеджер обсуждает проблему с сотрудником и принимает решение, с которым согласны оба.
Г 2. Групповое решение при групповой проблеме: поиск решения всей группой, при этом менеджер не навязывает свое решение, а принимает решение, поддержанное всей группой.
Человек становится профессионалом, полноценным субъектом предметной деятельности не сразу: «движение в профессию» часто длительный и тернистый путь. С содержательной точки зрения, эта линия развития основана прежде всего на овладении человеком способами и средствами действий, представленными в совокупном человеческом опыте, культуре, формировании знаний, умений и навыков. Таким образом, развитие человека как субъекта индивидуальной предметной деятельности связано в своем исходном пункте с процессом присвоения индивидуумом неиндивидуального социального опыта, т.е. усвоением способов действий, принадлежащих первоначально другим людям, переводом образцов действий из внешнего во внутренний план психической деятельности. В процессе этого развития складываются основные операционные механизмы психики.
Овладение разнообразными способами действий приводит, в свою очередь, к обобщению психических деятельностей, посредством которых предметные действия и деятельность регулируются. Система закрепленных в индивидууме обобщенных психических деятельностей – это способности человека. Чем выше уровень развития способностей, тем выше темп освоения разнообразием способов действий и результативность деятельности, т.е. инструментальная «вооруженность» личности.
Освоенные способы действий включаются затем в индивидуальную предметную деятельность, и далее субъект приобретает возможность накапливать индивидуальный опыт, на основе этих способов он вырабатывает новые способы и приемы деятельности. В данном смысле субъект деятельности становится одновременно субъектом познания и сознания как «со-знания», в содержании которого связаны воедино «чувственная ткань» сознания (ощущения, образы, движения, действия) и речемысли-тельные элементы – значения и возникающие в связи с ними смыслы.
Однако психические процессы, лежащие в основе деятельности, не имеют самостоятельной линии развития. Необходимо выделить некое начало, которое векторизует психическое развитие человека, определяет тенденции этого развития. Психические качества формируются в деятельности, но сама деятельность этими качествами не обладает, они принадлежат субъекту.
Когда мы пытаемся постигнуть деятельность субъекта не со стороны способов ее осуществления, а с точки зрения того, что определяет для человека саму необходимость деятельности и ее освоения, ее ценность, направленность и цели – деятельность выступает как реализация определенного отношения человека к миру (включающему его самого), т.е. человек в совокупности его отношений и взаимосвязей с окружающим миром рассматривается как личность.
Чтобы понять человека в многообразии его отношений к окружающему миру и самому себе, чтобы найти истоки и понять направленность его активности, необходимо определить место, позицию, которую он занимает в мире. Подход к человеку как личности связан прежде всего со взглядом на человека как единицу общества (общественный индивид), определяемую ее местом в социальной структуре.
Исходным моментом в психологическом рассмотрении менеджера как личности является своеобразие его социального статуса, способа включения в систему социальных отношений, организацию как социальный институт. Заняв определенную ячейку в обществе, человек (менеджер, рабочий, учащийся, учитель, врач и т.д.) выполняет не только предметную деятельность, но и целый комплекс ролей по отношению к другим людям, он сталкивается со стороны других людей с социальными ожиданиями относительно способов своего поведения (нормами) и социальной оценкой значимости поведения (ценностями), т.е. его поведение со стороны общества и окружающих людей нормативно регулируется, и в этом смысле человек является объектом социальных отношений.
Усваивая во взаимодействии с окружающими людьми нормы и ценности, человек социализируется, постепенно превращается из объекта социального регулирования в субъект регуляции собственного социального поведения, из объекта социального поведения и отношений – в их субъект.
Закрепление индивидуальных норм и ценностей, формирование определенного отношения к окружающему миру означает, что у человека появляется своя, внутренняя мерка для оценки своего поведения и поведения других людей. Человек, который четко определился в ценностях и границах своего поведения, в меньшей степени зависит от ситуативных мнений и оценок окружающих, самостоятельно выбирает ценностно допустимые цели и соответствующие нормам способы поведения, становится социально зрелой, самостоятельной личностью.
Из этого следует, что основным механизмом развития личности является переход внешних отношений личности во внутренние, преобразование объекта социальных отношений в их субъект.
Включение человека в социальный мир основано на понимании и освоении системы существующих в этом мире субъект-объектных отношений. Субъективные, психологические отношения человека к окружающему миру составляют его основное содержание как личности.
Однако существование личности в социальном «внешнем» мире – это прежде всего его деятельность. В деятельности личность формируется, выражается и осуществляется. Когда мы рассматриваем деятельность со стороны того, какие именно отношения, мотивы личности реализуются в его деятельности, мы говорим о направленности личности, о том, чего человек хочет, к чему он стремится. Когда мы рассматриваем деятельность со стороны способов реализации отношений личности, мы говорим о способностях личности, о том, что человек может.
Однако в жизни часто бывает так, что человек хочет одного, способен совсем к другому, а занимается под влиянием жизненной ситуации чем-то третьим. Такой человек «плывет по течению» жизни и мы называем его «бесхарактерным». Он может прожить жизнь, не оставив следа, не совершив ни одного поступка, не сделав добра ни себе, ни другим людям. Устремления и способности такого человека остаются нереализованными: он не реализуется как личность. Иногда жизненная ситуация благоприятна, и у человека есть возможность заниматься тем, к чему он способен и к чему он одновременно страстно стремится. Можно вспомнить великого композитора Россини: он писал свои музыкальные сочинения лежа, и когда ронял листки партитуры на пол, то, чтобы не нагибаться за упавшими листами, писал их заново. Счастливое соединение ситуации, способностей и направленности означает иногда возможность прожить свою жизнь легко и радостно, «в полете».
Однако в жизни нельзя заниматься только тем, что привлекательно и что легко получается. Приходится преодолевать усталость, сомнения, болезни, сопротивление других людей, идти к цели не самыми прямыми путями. Для этого нужна воля. Когда стремления и способности человека соответствуют друг другу и скреплены железным каркасом воли, мы говорим, что у человека есть характер. Такой человек неуклонно добивается своих целей, реализует свои устремления и способности, реально существует как личность.
Таким образом, структура личности в ее отношениях и взаимодействии с миром включает в себя направленность (то, чего человек хочет), способности (то, что человек может) и характер (то, чем человек реально стал). Характер определяется как психический склад личности, выраженный в ее направленности и воле (Н. Д. Левитова).
Менеджер включается в предметную деятельность организации как специалист, обладающий квалификацией (знания, умения, навыки) и способностями в какой-то предметной области (отрасль производства, сфера услуг, финансы и т.п.). Поскольку управление как особая сфера деятельности менеджера все больше инструментализируется и алгоритмизируется, можно также говорить о способностях и квалификации и в отношении структурных компонентов управленческой деятельности. Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца являются интеллектуальные качества.
Включение менеджера в организацию как социальный институт означает, что ему делегируется право направлять действия других людей за счет своего рода «отчуждения» этого права у подчиненных. Чтобы направлять действия других людей, нужно в качестве исходного момента иметь четкую собственную направленность, «вектор» деятельности и волю эту направленность реализовать, невзирая на помехи и противодействия. Поэтому основой включения менеджера в организацию как социальный институт являются мотивационно-волевые качества. Наконец, включение менеджера в организацию как систему интерперсональных отношений предполагает эффективное руководство людьми, умение общаться и эффективно строить отношения, т. е. коммуникативные качества.
Таким образом, рассматривая на макроуровне три основных сферы деятельности менеджера можно выделить три основных группы профессионально важных качеств: мотивационно-волевые, интеллектуальные, коммуникативные. Характерологические свойства являются основой синтеза этих разноаспектных качеств, влияя на формирование актуальных конкретных мотивов (мотивационные свойства личности – по Е. П. Ильину) или поведенчески интегрируя развитие способностей (превращая ярко выраженные способности в черты характера, задавая профессионально специфичное поведение вне профессиональной сферы – по К. К. Платонову; пример – профессионально специфичное общение медика с другими людьми и в бытовой обстановке).
В данном случае речь идет о профессионально важных качествах менеджера вообще, а не менеджера в конкретной организации. Понятно, что влияние этих абстрактно выделенных качеств на успех его деятельности в конкретной организации зависит от особенностей этой организации, «модерирующих» эффекты профессионально важных качеств. Существующие в литературе весьма разнообразные и часто противоречивые указания на различные профессионально важные качества как «предикторы» успеха менеджерской деятельности можно рассматривать как «инвертарь» потенциально важных качеств, естественный отбор которых определяется характеристиками организации.
Очень по-разному описывается в литературе и содержание профессионально важных качеств. По существу профессионально важные качества описываются на трех различных уровнях:
– на уровне задач деятельности менеджера: указывается, в каких классах задач менеджер непременно должен быть успешным, например, в планировании, разрешении конфликтов и т. п.;
– на поведенческом уровне: описываются паттерны успешного поведения менеджера, например, «умеет слушать», «тактичный»;
– на уровне свойств личности (мотивационные, характерологические, интеллектуальные свойства).
Рассмотрим основные группы профессионально важных качеств менеджера.
Мотивационно-волевые качества. К ним относится прежде всего мотивация достижения. Д. Мак-Клелланд связывал мотивацию достижения и хозяйственное процветание отдельных фирм и предприятий и целых культур и эпох. Основа этой точки зрения – гипотеза М. Вебера о влиянии протестантской этики на дух и образ мыслей, характерных для капитализма. Протестантская этика подчеркивает ответственность человека за свои действия, причем прибыль от этих действий оказывается ценностным измерителем божественной избранности человека. Личности с высокой мотивацией достижения стремятся к предпринимательской деятельности и в рамках рациональной деятельности являются основной движущей силой капиталистического общества.
Д. Мак-Клелланд провел культурно-исторические исследования, в которых прямо сопоставлял культурную ценность мотивации достижения и хозяйственное процветание страны. Анализ британских литературных источников (драмы, сообщения о морских путешествиях, уличные баллады и т.п.) за период от 1500 г. до начала индустриальной революции 1850 г. позволил косвенно подтвердить эту гипотезу.
Существуют и прямые эмпирические подтверждения связи эффективности деятельности менеджера и мотивации достижения. Например, выяснено, что руководители фирм с темпами профессионального роста выше среднего отличаются высокой мотивацией достижения и низкой мотивацией присоединения. Исследованием, проведенным среди руководителей крупных текстильных предприятий, обнаружено, что предиктором успешности является комбинация высоко выраженного мотива достижения и мотива власти при низком уровне мотивации присоединения.
Исследование руководства как частного интерактивного процесса осуществления социального влияния показало, что мотивация руководства есть комбинация сильного мотива власти и незначительного мотива присоединения. Низкая мотивация присоединения объясняется тем, что руководителя при трудных решениях не должны отвлекать мысли о том, насколько эти решения понравятся окружающим. Мотивация достижения не столь существенна для руководства, так как для руководства важно влияние на других людей, а не испытание собственных способностей. Впрочем, есть и другие данные: предиктором успешности руководства является мотивация достижений плюс мотивация присоединения.
Разночтения в результатах исследований связаны с тем, что исследовались различные популяции менеджеров, и, соответственно, влияние мотивационых факторов модерировалось особенностями организаций и деятельности менеджеров.
Деятельность менеджера протекает в условиях значительных психических нагрузок и стресса. Поэтому устойчивость к стрессу рассматривается как важное качество менеджера. В работах И. Бренгельмана сформулирована гипотеза устойчивости к стрессу: инициативное, ориентированное на результат (успех) и эффективное поведение редуцирует стресс (стрессоры и реакции), а неэффективное поведение (беспомощность, ошибки и т.п.) повышают стресс, причем эффективное и неэффективное поведение не являются полюсами одной и той же шкалы (не биполярны друг другу), так как представляют собой смеси разных паттернов поведения, чувств и когниций.*
Brengelman J.C. Persönliche Effektivität, Stress und Lebensqualität. Innsbruck, 1987.
Эмпирические исследования позволили выделить три фактора третьего уровня, десять факторов второго уровня и пятьдесят первичных факторов преодоления стресса или склонности к стрессу.
Третичный фактор «ориентация на результат» (эффективное поведение) включает в себя вторичные факторы:
– стремление к успеху (ориентация на достижения, стремление обладать, решительность, доверие к себе);
– осторожность (добросовестность, внимание, точность, признание со стороны окружающих);
– самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
– социальную компетентность (контактность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, аттрактивность, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя);
– контроль гнева (спокойствие, самообладание, готовность к разрешению конфликтов, низкий уровень раздражительности).
Третичный фактор «стресс» включает в себя:
– стресс-реакции (утренняя усталость, нарушения сна, невозможность отключиться, мускульное напряжение, психическая напряженность, психически обусловленные затруднения, жалобы, изнуренность, перегрузки, ограничение продуктивности, низко выраженная способность расслабляться);
– негативную оценку жизни (пессимизм, соответственно низкий уровень оптимизма, горе и заботы, разочарование).
В третичный фактор «резервированность, задержки, некомпетентность» вошли следующие переменные:
– социальный дезинтерес;
– социальная некомпетентность (недостаточная сила убеждения, заторможенность речи, недостаточная красноречивость, неуверенность в беседе, молчаливость, робость, испытанное на себе непризнание со стороны других);
– сдерживание эмоций (личностная закрытость, защита, сдерживание эмоций, вытеснение).
Получены эмпирические данные о связи ориентации на результат и склонности к стрессу с характеристиками руководства, активностью в рискованных ситуациях и организационным климатом (см. табл. 12).
Таблица 12. Корреляционные связи преодоления стресса и склонности к стрессу
|
Ориентация на результат |
Стресс |
|
|
Руководство Реализация целей Такт Активность при риске Удовольствие от риска Бережливость Производствееный климат Открытость Беспомощность |
0,60 0,20
0,31 – 0,13
0,43 – 0,28 |
– 0,15 – 0,06 – 0,18 0,14 – 0,29 0,33 |
Интеллектуальные качества. Основным средством измерения интеллектуальных качеств являются тесты на интеллект, основанные на психометрической концепции интеллекта как общей способности, и тесты, предназначенные для диагностики отдельных функций (тесты достижений). Ниже приведена сводка данных о связи отдельных интеллектуальных качеств и менеджерской успешности:
|
Качества |
Средний коэффициент корреляции с успешностью |
|
Общий интеллект |
0,29 |
|
Внимание |
0,28 |
|
Математические способности |
0,23 |
|
Механически-техническое понимание |
0,23 |
|
Пространственные представления |
0,21 |
|
Моторные способности |
0,14 |
При интерпретации приводимых ниже результатов следует вспомнить, что при коэффициенте корреляции 0,30 предиктор объясняет только 9% общей вариативности успешности. При этом чем сложнее профессиональная деятельность, тем более низкой оказывается прогностичность тестов на интеллект.
Существует несколько объяснений феномена недостаточно высокой прогностичности данных диагностики интеллекта.
Во-первых, психометрический интеллект выражает присущую определенной культуре норму успеха решения определенных классов задач, освоенности определенных классов операций. Именно поэтому психометрический интеллект гораздо выше коррелирует со школьной и академической успешностью, связанной с освоением культуральных, нормативных моделей интеллектуальной деятельности.
Поскольку менеджерская деятельность достаточно сложна, многообразна и многоаспектна, ее операциональный состав плохо изучен и не охватывается современными психометрическими моделями интеллекта. Концептуальный уровень деятельности менеджера (его описание дано выше) по существу в большей мере связан с креативностью, чем с уровнем психометрического интеллекта. Согласно гипотезе Е. Торранса, при IQ ниже 115-120 баллов креативность и интеллект сливаются в один фактор, при IQ выше 120 баллов креативность и интеллект становятся независимыми факторами. Таким образом, уровень психометрического интеллекта является пороговым фактором: при низком уровне интеллекта снижается результативность менеджера в нестандартных ситуациях и эффективность работы в изменяющихся условиях (неристриктивные ситуации, изменения в деятельности как следствие карьерных продвижений). В то же время высокий уровень психометрического интеллекта сам по себе не гарантирует высоких результатов деятельности менеджера.
Концептуальный уровень работы менеджера, связанный с творческим решением сложных задач, зависит в большей степени от когнитивной простоты – сложности как интеллектуальной характеристики, включающей в себя склонность к риску, когнитивную сложность (характеристика когнитивного стиля, выявляемая на основе исследования системы личностных конструктов менеджера) с отрицательным знаком – догматизм (узость и ригидность мышления). Установлена связь показателей когнитивной простоты – сложности и эффективности деятельности менеджера в сложных ситуациях.
Во-вторых, существует объяснение этого феномена на основе концепции когнитивных ресурсов Ф. Фидлера. В соответствии с этой концепцией интеллект и знания менеджера являются когнитивными ресурсами, использование которых зависит от характера управленческой ситуации (например, наличия или отсутствия поддержки и понимания со стороны подчиненных). В случае отсутствия поддержки со стороны подчиненных основное внимание руководителя переключается с решения организационных проблем на коммуникацию с подчиненными. С точки зрения Ф. Фидлера прямая связь между интеллектом и успешностью должна обнаруживаться при директивном стиле руководства и отсутствии организационного стресса (руководитель не обременен проблемами взаимодействия с подчиненными). Таким образом, интеллект выступает или не выступает в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера – интеллектуальные или коммуникативные – включены в его деятельность.
Коммуникативные качества. Коммуникативные ресурсы менеджера проявляются прежде всего в присущем ему стиле руководства. Предпочитаемый стиль руководства, в свою очередь, в немалой степени связан с представлениями руководителя о том, кто есть его подчиненный.
Существуют различные типологии руководителей, построенные на основании различий в их представлениях о личности человека в организации (имплицитные теории личности подчиненного, формирующиеся у руководителя в ходе его управленческой карьеры).
Хорошо известны типологическая модель Мак-Грегора (Х- и У-концепции руководителя), а также типология, включающая три класса представлений:
1) человек как пассивный инструмент и объект руководства;
2) человек как индивидуум со своими собственными интересами, нуждающийся в мотивировании, партнерстве и помощи в разрешении конфликтов;
3) человек как полноправный участник процессов управления, т.е. процессов принятия решений, планирования и инноваций.
Существуют и многокомпонентные типологии, например 12-компонентная типология.
«Выживание» менеджера в организации в значительной степени зависит от степени соответствия присущей ему концепции человека представлениям, закрепившимся в организационной культуре.
Предпочтение определенного стиля руководства зависит и от характерологических особенностей, например, экстерналы (внешний локус контроля) предпочитают директивный стиль руководства, а интерналы (внутренний локус контроля) – партиципативный стиль.
Среди прочих коммуникативных качеств выделяются особо важные для менеджерской деятельности:
• Способность к кооперации и групповой работе (рефлексия картины самого себя и своих действий, забота о развитии собственных способностей, ответственное перед самим собой выражение своих идей, интересов и чувств по отношению к окружающему миру, помощь и поддержка окружающих, умственная подвижность и открытость новым идеям, готовность экспериментировать и учиться, общая позитивная установка к групповой работе).
• Поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций.
• Социальная компетентность при реализации своих целей в ситуации конкуренции с партнером по интеракции.
Существенное значение имеют для деятельности менеджера и общие коммуникативные качества, которые в дифференциальной психологии коммуникации разделяются на четыре группы:
1) качества, связанные с организацией содержания коммуникации;
2) отношение к партнеру по коммуникации;
3)способ воздействия на партнёра (апелляция к партнеру);
4) способ открытия партнеру самого себя.
В зависимости от выраженности различных коммуникативных качеств Шулъц фон Тун выделяет восемь основных стилей коммуникации:
1. Нуждающийся – зависимый стиль.
2. Стиль помощи «сверху».
3. Стиль самопожертвования ради помощи другим.
4. Агрессивно-обесценивающий стиль.
5. Доказывающий себе самому стиль.
6. Определяюще-контролирующий стиль.
7. Дистанциирующийся стиль.
8. Откровенно-драматизирующий стиль.
Наконец, прямое отношение к коммуникативной успешности имеет такая характерологическая особенность, как экстраверсия – интраверсия. Эмпирические исследования показывают, что среди личностных факторов, входящих в тесте 16 – PF (Кеттел) во вторичный фактор «экстраверсия – интраверсия», с успешностью деятельности менеджера позитивно связаны: сизотимия-циклотимия, доминантность, F (беспечность), Н (устойчивость к стрессу, смелость), в то время как фактор Q2 (социабельность), ориентированный к полюсу интраверсии, имеет средние значения.
Для решения задачи отбора менеджеров необходимо четко сформулировать требования к ним, затем диагностировать степень выраженности у каждого конкретного кандидата соответствующих качеств, и, наконец, сопоставив одно с другим, вынести оценку пригодности. Поэтому исходным моментом в отборе менеджеров является диагностика организации на предмет формулирования требований к кандидатам на менеджерские должности.
Диагностика организации может проводится на трех, уже рассмотренных выше, уровнях: макроуровне, мезоуровне и микроуровне. Соответственно можно выделить три больших класса требований к менеджеру: квалификационные, организационные и функциональные.
1. Квалификационные требования. Профессионально важные качества выше были рассмотрены на макроуровне, с точки зрения самых общих требований основных сфер деятельности менеджера. По существу в данном случае речь идет о том, каков потенциал менеджера в трех основных областях его деятельности: организации как социальном институте, как сфере межличностных интеракций и как системе совместной предметной деятельности. Реализованный потенциал менеджера выражается прежде всего в его квалификации в указанных трех областях.
Таким образом, диагностика организации на макроуровне должна быть направлена на выяснение двух обстоятельств: каков должен быть стартовый уровень квалификации менеджера и насколько и как быстро должен этот стартовый уровень изменяться. Характер и темпы требуемого изменения квалификации определяются динамикой изменений в организации (организационное развитие, темпы изменения организационных задач, структуры и технологии), а также динамикой карьеры, возможной и допустимой в организации (возможности, условия и характерные для организации темпы продвижения по вертикали, горизонтальных перемещений, усложнения профессиональных задач). В этом смысле организация предстает перед нами как поле возможностей развития кандидата в менеджеры и продолжения основных линий его карьеры в предшествующих организациях.
Потенциал развития менеджера в общем случае зависит от таких его индивидуальных особенностей, как уровень креативности и интеллекта, мотивация достижений, социальная компетентность и доверие к себе.
Обычно в число квалификационных требований включаются такие косвенные показатели квалификации, как уровень профессиональной подготовки (продолжительность и качество обучения), опыт работы, имеющий прямое отношение к должности, стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. д.
По существу эти требования являются требованиями к стадии карьерного цикла, на которой должен находиться менеджер: в зависимости от должностной позиции и специфики деятельности может требоваться менеджер в начале карьерного цикла (завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации) или в середине карьерного цикла (различные виды повышения квалификации, значительный практический опыт, значительный социальный опыт в связи с достаточно длительным пребыванием в организации или различных организациях, управленческий опыт), или во второй половине карьерного цикла (очень большой практический и социальный опыт).
На макроуровне анализа управленческой деятельности можно выделить три основных линии карьеры менеджера.
Первая линия карьеры связана с позицией менеджера в организации как социальном институте и собственно управленческими компонентами деятельности: управлением подразделением или организацией в целом. Развитие менеджера в этом плане можно описать как «движение вверх в организации», и проявляется оно прежде всего в перемещениях в иерархии системы управления. Поведенческие проявления в этом плане определяются прежде всего степенью выраженности обеспечивающих их волевых и мотивационных качеств.
Вторая линия карьеры – успех в руководстве людьми (персоналом) как характерном для менеджера способе включения менеджера в структуру интерперсональных отношений в организации. В этом смысле можно говорить об уровне неформального влияния менеджера, о его «движении внутрь организации». Соответственно поведенческие проявления этой линии карьеры обеспечены прежде всего сочетанием коммуникативных качеств.
Третья линия карьеры – развитие менеджера как специалиста в некоторой предметной области – характеризует способ и степень его участия в обеспечении решения конкретных профессионально специфичных предметных проблем. Развитие менеджера в этом плане является «движением в профессию» и определяется уровнем интеллектуальных качеств.
Квалификационные требования могут быть связаны не только с карьерным циклом, но и с характером должностной позиции, т.е. с тем, какие элементы управленческого цикла (и области функций менеджера) имеют большее значение и требуют большего объема уже сформированных знаний, умений и навыков.
В этом плане выделяют концептуальную квалификацию (системный анализ проблем организации), методическую управленческую квалификацию (владение технологией управления: техникой принятия решений, планирования и контроля), профессиональную квалификацию (знания в предметной области соответственно характеру деятельности: инженерные, экономические и т.д.), коммуникативную квалификацию (опыт руководства людьми, опыт в сфере межличностных отношений).
2. Организационные требования. Организационные требования определяются прежде всего типом и стадией развития организации и соответствующим типу способом включения индивидуума в организационную деятельность.
На мезоуровне анализируются особенности организационных требований к менеджеру.
На уровне организационных целей предметом анализа являются миссия, цели, стратегия развития и изменений в организации и в связи с этим – планируемые результаты деятельности, характер и возможность изменения требований к менеджерскому персоналу. По существу такого рода анализ позволяет сформулировать требования к концептуальной работе менеджера.
На уровне организационной структуры предметом анализа являются специализация (степень дифференциации и разделения труда в организации), стандартизация (степень регламентации решения рутинных задач), централизация (степень концетрации власти и прав принятия решений на высших уровнях системы управления) и формализация (уровень документирования процессов управления). Особое внимание уделяется технике руководства, принятой в организации.
На уровне системы контроля оценивается степень контролируемости в организации действий и результатов, быстрая или отставленная обратная связь по отношению к деятельности сотрудников. Чем ниже уровень контроля и выше свобода действий сотрудников, тем выше требования к их лояльности организации.
На мезоуровне анализируется также организационная культура, т.е. существующие в организации, но неписаные требования к поведению и результативности работы менеджера. Наиболее часто при этом используется метод решеток (Дж. Келли) или приемы культурологического анализа (предпочитаемые в организации темы и характер обсуждения проблем, истории, легенды, мифы, анекдоты, табу, традиции, ритуалы, рутинные правила поведения, символы статуса, содержание и стиль составления документов, нормы дисциплины, квалификационные стандарты и стандарты качества результатов). Наконец, предметом анализа является также производственный климат.
Мезоуровень анализа позволяет описать организационную ситуацию в целом, например уровень рестриктивности – свободы действий, определить тип организации и сформулировать требования к организационному поведению, определяющие успешность включения менеджера в организацию, его «выживания» в организации.
В табл. 13 приведены некоторые из психологических характеристик включения индивидуума в организацию, предложенные К. Турком. Способ включения отражает особенности организационной структуры и культуры предприятия и является основой для определения требований к стилю руководства персоналом.
Таблица 13. Типы включения индивидуума в организацию
|
Тип включения |
||||
|
Инструментальный |
Бюрократический |
Профессиоаналити-ческий |
Организационно-политический |
|
|
1. Объекты ориентировки |
Позитивные и негативные санкции (зарплата, время) |
Потребности организации, поведение |
Профессиональный стандарт, профессио-нальный «этос» |
Организационные цели и ценности |
|
2. Критерии успеха |
Степень повышения денежного вознаграждения и стабильность |
Удовлетворение функциональных интересов и ценностей |
Профессиональное совершенствование и успехи |
Осуществление организационных целей |
|
3. Аффективная связь с организацией |
От нейтральной до негативной |
Позитивная |
От нейтральной до позитивной |
Позитивная |
|
4. Временная перспектива |
Короткая |
Короткая |
Длительная |
Длительная |
|
5. Нормативный контроль поведения |
Через правила санкции |
Через лояльность организации |
Через коллег по про-фессии (носителей норм и контролеров) |
Через интернационализа-цию руководящих идей |
|
6. Основа авторитета |
Право на применение санкций |
Должностная позиция |
Быть экспертом |
Идентификация или харизма |
|
7. Средства влияния |
Вторичные санкции, связанные с поведением на работе |
Титул, карьера, формальное одобрение, дисциплина |
Разрешение на свободу действий |
Признание заслуг и индивидуальная оценка достижения целей |
Примеры типов организаций: инструменталистская – фирма по торговле недвижимостью (основной персонал – агенты, работающие на условиях комиссионной оплаты, часто – совместители), бюрократическая – муниципальные организации, бывшие государственные предприятия, обюрократизировавшиеся крупные коммерческие структуры, профессионалистская – юридическая фирма, организационно-политическая – фирма, в которой работа с персоналом основана на привлечении сотрудников к принятию решений и «участии».
3. Функциональные требования. Эти требования выделяются на микроуровне анализа управленческой деятельности (уровень конкретной должностной позиции) и содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл организации.
Анализ деятельности при этом проводится в последовательности: ключевые цели – задачи – функции – черты поведения – лежащие в их основе личностные особенности менеджера. Перечень и описание основных функций уже приводился выше (см. табл. 9).
Поскольку даже в организации средней величины существует большое разнообразие должностных позиций, перед началом анализа необходимо построить таксономию позиций, т.е. разделить их на однородные с точки зрения характера деятельности группы. Классификация позиций строится по двум основаниям:
– исходя из уровня организационных целей и задач, соответствующих определенной должностной позиции,
– с учетом предметного содержания деятельности менеджера.
Традиционно выделяются три целевых уровня: высшее звено управления (уровень стратегических целей организации), среднее звено (цели тактического характера), низшее звено (исполнительские цели).
С точки зрения предметного содержания выделяются группы позиций, связанных преимущественно с управлением научно-техническими разработками, производством, маркетингом, рекламой и сбытом, финансами, персоналом, а также штабные и линейные.
Таким образом, таксономия позиций строится на основании организационного анализа на мезоуровне.
Главными методическими инструментами для анализа деятельности менеджера в конкретной должностной позиции (группе позиций) являются интервью, опросники и наблюдение.
Основным материалом для составления перечня требований являются результаты интервью, использования опросников и наблюдения за менеджерами, имеющими опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической ориентировочной основы при этом используются различные стандартные описательные схемы, содержащие достаточно полные, но избыточные для описания конкретной должностной позиции перечни дескрипторов.
В качестве примера ориентировочной основы для наблюдения можно привести «систему наблюдения поведения лидера» (Leader Observation System), включающую в себя следующие характеристики должностной позиции:
1. Планирование – координация.
2. Работа с персоналом.
3. Образование.
4. Принятие решений – решение проблем.
5. Обработка документов.
6. Обмен рутинной информацией.
7. Надзор – контроль.
8. Мотивирование.
9. Дисциплинирование.
10. Интеграция с вновь приходящими в организацию людьми.
11. Разрешение конфликтов.
12. Социализация (общая и социализация в организации).
Для анализа деятельности менеджера могут использоваться и опросники. Широко известен опросник профессиональных менеджерских позиций Мак-Кормика (Professional Managerial Position Questionaire). В основу опросника положена другая система описания должностных позиций, включающая в себя три группы характеристик:
1. Функциональное описание деятельности: планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т.д.
2. Квалификационные требования: образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т.д.
3. Дополнительные требования: число сотрудников, ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т.д.
Требования должностной позиции могут быть сформулированы и на основании интервью с менеджерами. Из техник такого интервью очень популярен широко используемый и в настоящее время метод «критических инцидентов» (Critical Incident Technique). На первом шаге интервью опытные менеджеры описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности менеджера в анализируемой позиции. Обычно число описанных инцидентов превышает сто. Второй шаг интервью – описание поведения менеджера в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения менеджера. Полученные систематизированные черты поведения интерпретируются как требования должностной позиции.
Априорные, или эмпирические, перечни требований оцениваются затем опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Мак-Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:
1. Парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции).
2. Сложность выполнения требования.
3. Значимость.
4. Ответственность, связанная с выполнением или невыполнением требования.
По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Оценка каждого требования выражается при этом численно в его «весовом коэффициенте», соответствующем «вкладу» выполнения требования в итоговую успешность деятельности менеджера. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня и предметного содержания позиций.
После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций, можно перейти к подбору методов измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт.
Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты», являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества». Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбираются позже соответствующие измерительные процедуры (тесты, наблюдение, суждения коллег, биографические методы).
После того, как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т.е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.
Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся что называется «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.
Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик – коффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т.п.). Чем выше валидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 14 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.
Таблица 14. Валидность различных диагностических методов
|
Метод |
Валидность |
|
|
min |
max |
|
|
Интервью |
0,00 |
0,25 |
|
Тесты достижений |
0,10 |
0,20 |
|
Тесты интеллекта |
0,20 |
0,30 |
|
Личностные тесты |
0,20 |
0,40 |
|
Ситуативные методы |
0,20 |
0,30 |
|
Суждения коллег |
0,30 |
0,50 |
|
Биографические методы |
0,40 |
0,70 |
|
Ассесмент-центр |
0,40 |
0,75 |
Как можно воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?
Существует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности.
1. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу. Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.
В табл. 15 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен 0 и соответствует случайному отбору.
Таблица 15. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 50%
|
Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу) |
Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики: |
||
|
0,00 |
0,25 |
0,65 |
|
|
50 из 100 кандидатов |
50% |
60% |
73% |
|
10 из 100 кандидатов |
50% |
74% |
92% |
Табл. 15 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции). Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.
Эффективность отбора зависит и от базисной квоты, от численности потенциально профпригодных среди привлеченных кандидатов. Примеры эффективности отбора для случая, когда в группе кандидатов лишь 20 из 100 потенциально пригодны (т.е. базисная квота равна 20%), приведены в табл. 16.
Таблица 16. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 20%
|
Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу) |
Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики: |
||
|
0,00 |
0,35 |
0,65 |
|
|
10 из 100 кандидатов |
20% |
41% |
64% |
Табл. 16 показывает, что уменьшение доли потенциально пригодных в группе кандидатов значительно снижает эффективность отбора даже при жесткой селекции (только 10 человек из 100 кандидатов принимаются на работу). Тот факт, что использование диагностических методов дает в несколько раз лучший результат, чем случайный отбор, служит слабым утешением.
Поэтому чрезвычайно важной является продуманная политика привлечения кандидатов: должны быть четко сформулированы требования к кандидатам (пол, возраст, образование, стаж, опыт деятельности и т.д.) для того, чтобы кандидаты набирались именно из перспективных, с точки зрения успешности, групп населения. В случае неправильно составленных или неправильно размещенных объявлений о наборе или использования других неэффективных приемов привлечения кандидатов на вакансии, базисная квота снижается и соответственно понижается эффективность отбора, даже при правильном выборе диагностических методик.
Слабым местом методики является необходимость знать базисную квоту. Чтобы определить долю потенциально успешных в какой-то группе населения, необходимо либо проводить специальные исследования, либо постоянно иметь большой объем работы по отбору кандидатов из представителей различных групп населения, чтобы накопить статистические данные (это под силу только крупным рекрутерским фирмам, которые в России, к сожалению, такого рода статистический анализ практически не делают).
Второй недостаток методики – отсутствие экономического обоснования необходимости и полезности применения специальных методов оценки и отбора персонала.
2. Анализ «издержки – прибыль» как оценка эффективности инвестирования средств в отбор персонала. В последние годы разработаны процедуры оценки эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки.
Для того, чтобы обойтись без базисной квоты, используют простое соотношение:
(1)
где r – коэффициент валидности методики диагностики, – среднее стандартизованное (выраженное в единицах стандартного отклонения) значение критерия успешности в группе кандидатов, отобранных с помощью диагностического метода, – среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе отобранных кандидатов. определяется по значению коэффициента валидности r и значению квоты селекции (соотношению количества кандидатов и количества имеющихся вакансий).
Далее, зная сколько кандидатов будет принято на работу (сколько вакансий необходимо заполнить), можно рассчитать экономический эффект от применения диагностической методики:
(2)
где U – прирост прибыли от успешной деятельности кандидатов при специальном отборе по сравнению со случайным отбором (в денежном выражении – в долларах или в рублях), NA – количество отобранных с помощью диагностического метода кандидатов, Т – средняя продолжительность работы менеджера в организации в годах (определяется эмпирически по внутрифирменной статистике), SDy – стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, показывает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме.
SDy определяется либо по экономическим показателям работы менеджеров, что требует кропотливого анализа и не всегда возможно, либо с помощью экспертной оценки. В роли экспертов при этом выступают руководители организации.
При экспертной оценке SDy может использоваться простой прием – процентный ранг. Эксперты указывают в денежных единицах, какой уровень прибыли может быть достигнут 15% менеджеров, какой уровень прибыли – 50% менеджеров, какой – 85% менеджеров. Понятно, что 100% менеджеров (т.е. любой менеджер) могут обеспечить минимально возможный для организации уровень прибыли. Различие в прибыли между уровнем 50% менеджеров (среднее значение), с одной стороны, и уровнями 15% менеджеров и 85% менеджеров – с другой, и дает оценку SDy в денежном выражении. Естественно, экспертные оценки делаются для должностных позиций, под которые ведется отбор (низший, средний уровень управления, сфера деятельности).
Для оценки SDy может использоваться и эмпирическое соотношение: прибыль от работы менеджера принимается равной от 40% до 70% его годового денежного содержания (в зависимости от специфики организации и уровня должностной позиции).
В окончательной оценке эффективности инвестиций в оценку и отбор персонала учитываются также издержки на проведение оценки (затраты на оплату работы специалистов, расходные материалы, приобретение методик) и, с учетом соотношений (1) и (2), окончательная формула расчета выглядит следующим образом:
∆ (3)
где С – затраты на оценку одного кандидата, NB – количество оцениваемых кандидатов, ΔU – прибыль от инвестирования средств в оценку персонала.
Пример 1. В организации в связи с развертыванием новых подразделений имеется 100 менеджерских вакансий. На диагностику по объявлению в газете явилось 400 кандидатов. После проверки их анкетных данных с точки зрения соответствия общим требованиям (возраст, пол, образование, стаж, опыт работы и т.п.) осталось 312 кандидатов. Квота селекции составляет соответственно 100 : 312 = 0,32 , т.е. 32%. Выбран вариант ассесмент-центра с валидностью r = 0,388 (для ассесмент-центра – невысокий показатель). Определяем Zx – ожидаемое среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе кандидатов, которые будут с помощью методики ассесмент-центра отобраны. Получаем: для r = 0,388 и квоты селекции, равной 32%, Zx = 1,116.
С учетом текучести менеджерских кадров средняя продолжительность работы менеджера в организации составляет T = 2 года.
Средняя годовая стоимость содержания одного менеджера в организации с учетом обязательных выплат (налоги, пенсионный фонд и т. д.) исчисляется в долларовом эквиваленте 8400 USD. Принимаем различие в прибыли, доставляемой фирме различающимися по успешности менеджерами, равным 70% их среднего годового содержания. Соответственно этому рассчитываем: SDy = 8400 · 0,70 = 5880 USD.
Диагностика и оценка одного кандидата методом ассесмент-центра обходится в долларовом эквиваленте приблизительно в 300 долларов. Расходы на проведение ассесмент-центра составят соответственно: 300 · 312 = 93600 USD.
По формуле (3) рассчитываем прибыль, которую фирма получит за счет использования ассесмент-центра вместо случайных способов отбора персонала: ΔU = 415617 USD.
Таким образом, вложение 93600 USD в проведение отбора кандидатов методом ассесмент-центра дает прибыль приблизительно в 400 тыс. долларов.
Анализ «издержки – прибыль» можно использовать и для выбора методов диагностики. Для этого нужно сравнить методы с точки зрения их экономической эффективности. Для расчета сравнительной эффективности двух методов можно использовать следующую модификацию формулы (3):
∆ (4)
где r1 – валидность прежнего метода оценки персонала, r2 – валидность нового метода оценки персонала, C1 – стоимость прежнего метода оценки персонала в расчете на одного кандидата, C2 – стоимость нового метода оценки персонала в расчете на одного кандидата.
Пример 2. Предположим, что в ситуации, описанной в примере (1) до введения ассесмент-центра использовался не случайный отбор персонала, а техника интервьюирования (специальная технология собеседования с кандидатами).
Если интервьюеры подготовлены, обучены и владеют техникой интервьюирования на среднем уровне, то валидность интервью как техники диагностики и отбора на практике в среднем соответствует уровню 0,140. Следовательно, валидность прежнего метода отбора: r1 = 0,140. Расходы на квалифицированное интервьюирование и оценку одного кандидата составляют приблизительно 100 USD, т.е. C1 = 100 USD.
Используя выражение (4), рассчитаем экономический выигрыш при переходе от менее эффективного метода отбора персонала – интервью (r1 = 0,140) к более эффективному методу – ассесмент-центру (r2 = 0,388).
Получаем: ΔU == 263079 USD. Таким образом, несмотря на возрастание издержек на проведение отбора с помощью ассесмент-центра, экономический выигрыш при переходе к его использованию составит приблизительно 250 тыс. долларов (по сравнению с прежней практикой отбора персонала).
Анализ «издержки – прибыль» можно использовать не только в области рекрутирования менеджеров, но и при разработке системы внутрифирменной оценки и аттестации менеджерского персонала. В этом случае меняется задача: вместо отбора менеджеров речь идет о подборе менеджеров на различные должности (ротация, горизонтальные перемещения менеджерского персонала, выдвижение, кадровый резерв, вертикальные перемещения менеджерского персонала), об изменении и коррекции системы оплаты труда. Сам метод экономического анализа по сути своей остается прежним.
Рассмотрим кратко особенности основных методов диагностики, применяемых при оценке менеджерского персонала. Первая группа методов – интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты – объединяется двумя общими особенностями: они неэффективно, но часто применяются в практике оценки менеджерского персонала.
Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности (технология создания тестов весьма детально разработана и обеспечивается самым изощренным в психологии математическим аппаратом). Высокий уровень стандартизированности – это несомненное достоинство тестовых методик, снижающее уровень зависимости эффективности процесса сбора первичных диагностических данных от квалификации и личности исследователя. Однако это достоинство имеет и свою оборотную сторону: жесткая заданность конструкции и содержания тестов не позволяет гибко учитывать требования должностных позиций, спектр которых весьма широк, а состав довольно сильно меняется от одной должностной позиции к другой. В результате состав шкал теста может быть недостаточно репрезентативным для области требований должностной позиции.
Эффективность личностных опросников зависит не только от набора шкал, но также и от состава вопросов, образующих шкалы. Например, известен случай, когда изменение состава вопросов (при адаптации теста к профессиональной популяции), диагностирующих экстраверсию – интраверсию в сторону учета специфики деятельности диагностируемых (продавцы), привело к значительному повышению критериальной валидности теста.
Тем не менее на практике личностные тесты широко используются. Оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста.
В России к числу широко используемых тестов интеллекта можно отнести тесты невербального интеллекта CFT – 2 и CFT – 3 (Р. Кеттел), а также тест структуры интеллекта IST (Р. Амтхауэр).
Число применяемых в России многофакторных личностных опросников довольно велико, и к распространенным можно отнести тесты Р. Кеттела, Айзенка, ОСТ (опросник структуры темперамента – В. М. Русалов), в последнее время применяются также калифорнийский личностный опросник (CPI) и фрайбургский личностный опросник (две модификации – FPI и FPI-R).
Интервью как диагностический метод привлекательно своей гибкостью (обычно применяется полуструктурированное интервью), но в то же время этот метод предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке интервьюера. Нестандартизованность метода оборачивается достаточно сложной технологией интервьирования.
Вторая группа методов – суждения коллег, биографические методы и ассесмент-центр – имеют общую черту: потенциально высокую прогностичность. Биографические методы в России практически неизвестны и на практике применяются достаточно редко (единственное исключение – метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой, причем разрабатываемые Е. Ю. Коржовой методики предназначены для использования не в области менеджмента, а в клинике). Ассесмент-центр как комплексная технология оценки, включающая в себя взаимно согласованные методы анализа деятельности, тестовые, биографические и ситуативные методы, в России успешно распространяется только в последние годы.
Метод суждений коллег в России применялся и применяется чрезвычайно широко. Основная идея метода заключается в том, что коллеги, хорошо знающие кандидата на менеджерскую должность, оценивают кандидата с точки зрения соответствия требованиям вакантной должностной позиции. Этот метод имеет существенное ограничение области применения – он может быть использован только при внутреннем рекрутировании, когда кандидаты на вакантную менеджерскую должность подбираются только из числа лиц, уже работающих в организации. Второе ограничение области применения метода – трудность его использования при конфликтной ситуации и напряженных отношениях между сотрудниками организации. В этом случае резко понижается адекватность оценок кандидата. С точки зрения технологии применения метод суждений коллег является одной из разновидностей метода экспертных оценок, когда в роли экспертов выступают сослуживцы кандидата.
Особое место в системе диагностических методов занимают ситуативные методы. Они очень редко применяются изолированно от других методов, кроме того, на практике ситуативные методы по одному не применяются, а используются в какой-то комбинации. Обычно эти методы входят как составная часть в структуру методов ассесмент-центра, и их использование является непременным атрибутом и характерной особенностью высокоэффективной в целом технологии ассесмент-центра.
Рассмотрим далее более подробно особенности отдельных диагностических методов.
Интервью. Эффективность этого метода оценки персонала очень сильно зависит от содержания (основных тем и вопросов интервью), техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит.
Содержание интервью. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу интервью и задается импровизационно, но опять-таки в соответствии с целями интервью.
С точки зрения целей можно выделить два вида интервью: интервью для оценки кандидатов при приеме на работу и интервью для оценки персонала в рамках программ развития персонала.
Интервью при приеме на работу включает в себя обычно следующие основные локальные диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы на будущее, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, отдых/свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным диагностическим темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, коммуникация вообще и в самой ситуации интервью, способность к саморефлексии, лояльность по отношению к организации.
Кроме решения задач диагностики в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т.е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Обычно у кандидата возникают следующие вопросы (для ответа на которые заранее подбирается материал при подготовке интервью):
• что представляет собой организация: область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;
• что предлагается кандидатам – информация о вакансии: общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);
• кого ищет организация – общие требования к кандидатам: образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личностные свойства, возраст;
• что предлагает организация – стимулирование: размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т.п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.
Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата является дополнительной диагностической информацией.
Структура интервью задает и определенный порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью:
|
Фаза 1. Приветствие кандидата. Установление контакта. |
Пример: Представление партнеров друг другу. Благодарность за участие. Обоснование приглашения. Обеспечение доверия |
|
Фаза 2. Общие сведения. |
Пример: Происхождение. Родительская семья. Семейное положение. Место жительства. Жилье. |
|
Фаза 3. Образование. |
Пример: Школьные успехи. Высшее образование. Дополнительные квалификации. Образовательные планы. |
|
Фаза 4. Профессиональное развитие. |
Пример: Базовая профессия. Профессиональные изменения. Профессиональная деятельность. Профессиональные планы. |
|
Фаза 5. Свободное время. |
Пример: Семья. Интересы. Спорт. |
|
Фаза 6. Информация об организации работодателя. |
Пример: См. выше. |
|
Фаза 7. Обсуждение условий контракта |
Пример: Прежние доходы. Ожидаемые доходы. Особые условия. Приработки. |
|
Фаза 8. Завершение интервью |
Пример: Указания на дальнейшие действия. Короткое резюме. Благодарность за беседу. |
Интервью дает не только словесный диагностический материал (ответы, высказывания кандидата), но и возможность наблюдать его поведение в ситуации интервью, т.е. интерес представляет не только то, что говорит кандидат, но и как он говорит и как ведет себя.
Соединение высказываний с наблюдаемым поведением позволяет получить дополнительную диагностическую информацию. Данная информация обычно резюмируется и выражается в явном, количественном виде с помощью оценочных шкал. С помощью этих шкал интервьюер может оценить высказывания и поведение кандидата в их взаимосвязи. Пример оценочных шкал для наблюдения в ходе интервью приведен в табл. 17.
Таблица 17. Оценочные шкалы для наблюдения в ходе интервью
|
1 2 3 4 5 |
|
|
«Неживой» способ реагирования Точка зрения без сомнений Лишенная акцентов манера речи Необузданная манера поведения Запинающаяся отрывистая речь Деликатные мягкие движения Беспорядочные, хаотичные движения |
Импульсный способ реагирования Скептическая точка зрения Акцентированная манера речи Строго дисциплинированное поведение Плавное течение речи «Живые» движения Целесообразные, взаимосвязанные движения |
|
Некоординированные движения Хаотичное построение предложений |
Координированные движения Сложные, корректно построенные предложения |
|
«Ползущая» походка Ограниченное пространство движений Жесткие, «чопорные» движения Неуверенная манера держать себя |
«Молодцеватая» стакатто-походка Расширенное пространство движений «Мягкие», округлые движения Эффектная манера держать себя, «рисовка» |
|
Двусмысленные уклончивые суждения Плохая дикция Вялые движения Неясные понятия Обезличенные формы выражения Конкретные описания Неточные сведения Нет подчеркивающих жестов Небрежность внешности Тревожно-осторожный |
Энергичные определенные суждения Четкая дикция Порывистые движения Четко определенные понятия Самодовольная манера выражаться Абстрактно-формальные описания Точные и непротиворечивые сведения Порывистые подчеркивающие жесты Педантично ухоженная внешность Оптимистически-свободная тактичность |
|
Неясные суждения Незавершенные, незаконченные, «оборванные» предложения |
Сложные, но ясные суждения Полностью завершенные предложения |
|
Беспомощное мышление Медлительный темп речи Примитивно-неуклюжая речь Не связан никакой точкой зрения Отвлекается Изменчивая манера говорить Сдержанные, заторможенные движения Однонаправленное мышление |
Искусное связывание мыслей Торопливый темп речи Привычно искусная речь Упрямо утверждает свою точку зрения Не может отвлечься Монотонная манера говорить Раскованные движения Разностороннее многоаспектное мышление |
|
Осмотрительное поведение Неконцентрированное поведение Расслабленная поза Шепчущий голос Немелодичный голос Словоохотливый Холодный металлический голос Инертное, вялое выражение эмоций |
Активно-динамичное поведение Строго концентрированное поведение Судорожно-напряженная поза Кричащий Певучий голос Лаконичный Теплый мягкий голос «Излучает» эмоции, «искрится» эмоциями |
|
Робкий заторможенный Неуверенная манера держать себя Узкопрофессиональная образованность Не имеет профессиональных знаний |
Непосредственный, активный в контакте Уверенная, «броская» манера держать себя Многосторонняя образованность Профессиональные знания вузовского уровня |
|
Едва закончил школу Прошлая деятельность не требовала образования Однообразная деятельность Нет профессионального жаргона |
Полноценное школьное образование Деятельность требовала высшего образования Разносторонняя деятельность Знает несколько профессиональных жаргонов |
|
Производит впечатление малограмотного Узкие профессиональные знания |
Производит впечатление высокообразованного Многосторонние профессиональные знания |
|
Никаких общеобразовательных хобби Ограниченные поверхностные знания Узкопрофессиональная беседа Не придерживается никаких правил Не приемлет подчинения Упрямый, своенравный |
Много общеобразовательных хобби Широкие фундаментальные знания Беседа на широкие культурные темы Рабски следует правилам Безусловно готов подчиняться Готов приспосабливаться соразмерно оплате |
|
Обходит молчанием другое мнение Понимает только сказанное прямо «в лоб» Вялая защита своей точки зрения |
Тотчас принимает противоположное мнение Понимает и недосказанное до конца Упрямая защита своей точки зрения |
|
Нерешительность Много рассказывает о своих прежних работодателях |
Энергичное принятие собственных решений Ничего не говорит о своих прежних работодателях |
Оценка проводится по приведенному в табл. 17 набору биполярных 5-балльных шкал. Набор шкал избыточен и на практике используется только часть из них. Шкалы для оценки выбираются в соответствии с требованиями должностной позиции, для которой подбираются кандидаты.
При оценке действующего менеджерского персонала тематика интервью меняется. Анализ жизненного пути менеджера основательно делается один раз, данные сохраняются, и в последующих периодических интервью жизнеописание менеджера только пополняется данными о новых событиях. Таким образом, основное содержание интервью для действующих менеджеров ориентировано на систематическую оценку деятельности менеджера в организации.
Соответственно основными темами интервью становятся:
– анализ актуальных задач менеджера (оценка задач и результатов деятельности, изменения областей задач, оценка сильных и слабых сторон менеджера),
– анализ задач в будущем (цели, задачи, ожидания, возможности повлиять на ситуацию),
– предпосылки развития (потребность в образовании и обучении, использование сильных сторон, компенсация недостатков, изменение стиля руководства),
– оценка возможностей руководимой группы,
– карьерные ориентации менеджера (личные амбиции, идеи по поводу будущего организации и подразделения, место менеджера в реализации этих идей).
Техника проведения интервью. Хотя наблюдение за интервьюируемым человеком дает весьма ценные для диагностики данные, основной результат интервью – это все-таки словесный фактический материал. Чтобы его получить, кроме прямых, «лобовых», вопросов по заданным темам применяются также специальные технические приемы диагностического интервью.
Необходимость их использования продиктована по меньшей мере двумя обстоятельствами: частой склонностью человека в ситуации оценивания давать заведомо желательные ответы, рисующие его «образ» в благоприятном свете, или «закрываться», ограничиваться в ситуации оценки простыми, односложными, неразвернутыми и потому малоинформативными ответами.
Для получения более глубоких и информативных диагностических данных используются специальные технические приемы. Основная идея разработки этих приемов – превращение интервьюируемого из объекта допроса в равноправного партнера по коммуникации и побуждение его к активному размышлению вслух, анализу и интерпретации событий и ситуаций из своего прошлого, настоящего и будущего. Понятно, что в процессе такого анализа проявляются интеллектуальные, профессиональные и личностные особенности менеджера, присущий ему уровень понимания ситуаций и имеющиеся у него представления о возможных способах действий. Таким образом интервьюируемый трансформируется из пассивного объекта исследования в субъекта – исследователя, который рефлексирует и интерпретирует свое собственное поведение.
Рассмотрим некоторые технические приемы углубленного интервью.
1. Задаются вопросы о сильных и слабых сторонах партнеров интервьюируемого по взаимодействию в совместной деятельности в прошлом и настоящем (учителя, руководители, подчиненные, коллеги, деловые партнеры). Когда интервьюируемый «рисует» портрет этих людей в контексте реальных ситуаций, он рассказывает на самом деле о том, что важно для него лично, что он ценит в людях, что принимает, что отвергает, на что ориентирован в практическом взаимодействии с другими людьми и т.д. Таким образом, мы имеем дело с проекцией: в рассказе о других людях открывается личность самого рассказчика, его установки, ценностные ориентации, признаки, в которых он описывает других людей, его собственная менеджерская концепция.
2. «Монологическое интервью»: интервьюируемый рассказывает о важной ситуации из своего профессионального прошлого, а затем начинается основная диагностическая часть интервью, разыгрывается воображаемый диалог значимых участников ситуации, которые эту ситуацию обсуждают. Интервьюируемый формулирует не только ответы, но и вопросы от имени одного участника ситуации другому. Интервьюер только иногда, в случае заминок, побуждает интервьюируемого к речевым действиям замечаниями такого рода: «А что об этом факте сказал Ваш упрямый сотрудник Х?»; «А что на это ему ответил Ваш коллега и союзник Y?». Поскольку интервьюируемый сам формулирует и вопросы, и ответы, интервью фактически превращается в монолог.
3. Ситуативное интервью: вместе с интервьюируемым разбираются и «проигрываются» ключевые ситуации, которые могут возникнуть в будущем в предстоящей ему менеджерской деятельности. Ключевые ситуации подбираются на основании анализа требований деятельности.
4. Возможны варианты ситуативного интервью, когда рассматриваются реальные ситуации из прошлого оцениваемого.
Варианты (3) и (4) ситуативного интервью предполагают какую-то систему описания и анализа ситуативного поведения. Можно описывать поведение в терминах «исходная ситуация» – «действия» – «результат». В этом случае предметом анализа становятся представления интервьюируемого о ситуации, репертуаре возможных действий, области значимых результатов. На основании этого строится прогноз его действий в управленческих ситуациях в будущем.
Можно описывать поведение в терминах «ожидания» – «значения».* Тогда акценты в анализе ситуации меняются и система вопросов к испытуемому – также. Например, общая схема вопросов для описания конкретных ситуаций может быть такой, как представлено на рис. 11.
* Krampen G. Handlungstheoretische Persönlichkeitspsychologie. Göttingen, 1987.
Валидность метода интервью очень сильно зависит от квалификации интервьюера. Техники углубленного интервью могут использоваться только подготовленными специалистами-психологами. На практике отбор кандидатов на вакансии и оценку действующего персонала с помощью интервью часто проводят менеджеры по персоналу и линейные руководители. При этом используются упрощенные схемы тематизированного интервью. Однако даже упрощенное интервью дает мало-мальски ценные данные только при предварительной подготовке интервьюера.
Подготовка интервьюера. Поскольку интервью представляет собой коммуникацию, необходима прежде всего коммуникативная подготовка интервьюера. Содержание этого вида подготовки включает в себя освоение техники установления и поддержания контакта и техники ориентации в высказываниях партнера. По форме проведения это разновидность обычного поведенческого тренинга.
Тем, кто не прошел специальной подготовки как интервьюер, обычно предлагаются простые рекомендации по подготовке и проведению интервью.
Рассмотрим вначале особенности подготовки и проведения интервью для отбора кандидатов (внешних, не из числа сотрудников организации) на вакансии.
Подготовка интервью. Основная цель подготовки – разработать схему полуструктурированного тематического интервью. Для этого необходимо ознакомиться с имеющимися на кандидата исходными материалами (заявление, анкеты, резюме, рекомендации, данные диагностики, если они имеются), проанализировать требования должностной позиции, сформулировать предположения (гипотезы) о соответствии областям требований и наметить сгруппированные по темам вопросы, которые необходимо кандидату задать для проверки гипотез (рис. 12).
Результатом подготовки является рабочая схема интервью. В простейшем случае схема выглядит, как это показано в табл. 18.
Таблица 18. Рабочая схема интервью
|
Темы |
Гипотезы Вопросы Выводы |
|
«Сейчас»: Причина перемены работы |
|
|
«Прошлое»: Общие сведения Образование Профессиональная деятельность Доходы |
|
|
«Свободное время»: Есть ли особые интересы? |
|
|
«Будущее»: Цели Планы Мечты |
Подготовка интервью включает в себя также создание условий для его проведения: подходящее помещение, отсутствие телефонных звонков, табличка «Не мешать» на двери, только необходимый материал на столе. Для интервью должно быть отведено достаточно времени: чтобы подготовиться психологически, чтобы проводить интервью без стресса, чтобы было время «переварить» впечатления и сделать выводы.
Проведение интервью. Эффективное управление ходом интервью означает поддержание контакта с кандидатом и правильное использование различных видов вопросов.
Для поддержания контакта необходимо: быть серьезным, но не напряженным, «теплым», но не фамильярным, не настаивать на областях вопросов, которым кандидат сознательно или бессознательно сопротивляется, спрашивать только о сведениях, которые можно реально использовать для оценки (следить за своим любопытством), пояснять процесс интервью, когда это нужно.
В таком случае можно постепенно снять неблагоприятные для интервью помехи: нервозность, «защитные» реакции кандидата, «разыгрывание роли», внутренние помехи (усталость, озабоченность кандидата не имеющими отношения к интервью проблемами и т.д.).
Поддержание контакта связано также с правильным использованием различных видов вопросов: дело в том, что вопросы могут разрушать или, наоборот, усиливать контакт с кандидатом. В табл. 19 приведены примеры воздействия вопросов на уровень контакта.
Таблица 19. Влияние различных видов вопросов на уровень контакта с кандидатом
|
Вид вопроса |
Пример |
Поведение интервьютера |
Действие вопроса |
|
Вопросы нарушающие контакт: |
|||
|
Закрытый |
«Вы знакомы с методами планирования или нет?» |
Господствующее |
Вынужденный выбор |
|
Ловящий |
«Но Вы только что сказали, что ...» |
Недоверчивое |
Нарушение климата беседы |
|
Внушающий |
«Вы согласны с тем, что ...» |
Определяющее |
Управление извне, давление |
|
Вопросы способствующие контакту: |
|||
|
Открытый |
«Какие методы планирования Вы предпочитаете?» |
Партнерское |
Освобождающее |
|
Рефлексивный |
«Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что ...» |
Доверяющее |
Улучшающее климат беседы |
|
Указывающий направление ответа |
«Если резюмировать то, что Вы сказали, Вас более всего интересовало ...» |
Инициирующее самоопределение |
Внутренняя направленность |
Ответы кандидата иногда бывают поверхностными или чересчур абстрактными, формальными. Управление ходом интервью в этом случае достигается использованием углубляющих или конкретизирующих вопросов. Например, кандидат мог сказать, что он был не доволен уровнем исполнительской дисциплины в своей организации. Углубляющий вопрос в этом случае может прозвучать так: «Как вы думаете, а почему сотрудники были так необязательны?». Углубляющий вопрос побуждает к анализу причин сложившейся ситуации. В ходе такого анализа проявляются интеллект, компетентность, установки и управленческий стиль кандидата. Конкретизирующий вопрос формулируется по другому: «А в чем именно проявлялась низкая исполнительская дисциплина?». Конкретизирующий вопрос позволяет уточнить представления кандидата о том, что такое в его понимании низкая или высокая дисциплина, каков уровень его дисциплинарных требований и стиль контроля.
Использование углубляющих и конкретизирующих вопросов-операторов: «Почему..?» и «В чем это проявляется..?» – позволяет регулировать уровень глубины/поверхностности и абстрактности/конкретности ответов кандидата.
Интервью, проводимое в целях отбора кандидатов, как видно из всего сказанного выше, проводится с ориентацией на биографический анализ. В этом смысле оно очень близко по содержанию и целям методам анализа биографических данных. Биографическая ориентированность интервью «на входе в организацию» определяется тем обстоятельством, что о приходящем в организацию кандидате имеется очень мало предварительной информации.
В заключение кратко рассмотрим особенности интервью при внутреннем рекрутировании, т.е. при отборе кандидатов из действующего менеджерского персонала.
В этом случае в организации имеется достаточно богатая информация об оцениваемом менеджере, которая в принципе доступна и может быть собрана специальными методами. Эта информация обязательно используется при подготовке интервью.
Подготовка интервью. Интервью, как правило, проводится линейными руководителями и/или менеджерами по персоналу один раз в полгода (или в год). Эффективность интервью определяется прежде всего тщательностью подготовки к нему. К интервью должны готовиться и проводящий интервью (интервьюер), и оцениваемый менеджер.
Подготовка ведущего интервью включает в себя проведение предварительной оценки менеджера его коллегами и/или самим руководителем (интервьюером). По итогам оценки интервьюер намечает вопросы к оцениваемому.
Подготовка оцениваемого включает в себя выполнение задания на самооценку. В простейшей форме это небольшой личный отчет (см. рис. 13).
План интервью строится интервьюером на основе сопоставления предварительной оценки и самооценки менеджера. Общая схема построения плана приведена на рис. 14.
Проведение интервью. Способ ведения интервью очень сильно зависит от его места в системе оценки персонала: интервью может носить чисто диагностический характер или завершать процедуру оценки менеджера.
В первом случае интервью ориентировано на уточнение уже имеющихся данных и получение дополнительной информации для последующей окончательной оценки. Этот вариант интервью, с точки зрения техники проведения, сходен с описанным выше интервью для отбора кандидатов.
Однако имеются и два существенных методических отличия: во-первых, особое внимание уделяется завоеванию доверия и гарантиям конфиденциальности полученной в интервью информации. Дело в том, что интервьюируемый – сотрудник организации и может опасаться неправильного использования полученной от него информации. Именно поэтому диагностическое интервью обнаруживает самую высокую валидность при оценке персонала в рамках программ развития персонала, при ориентации на оценку в целях консультирования менеджеров, и более низкую – при оценке персонала в целях решения вопросов оплаты и принятия кадровых решений. Поэтому интервью проводится с акцентом на общую оценку менеджера и конструктивное обсуждение возможностей его развития, а частные детали остаются известными только интервьюеру и оцениваемому менеджеру.
Во-вторых, в интервью обсуждаются в основном действия менеджера в актуальной управленческой ситуации, а биографические данные служат лишь диагностическим фоном для интерпретации особенностей поведения менеджера.
В том случае, когда интервью завершает процесс оценки, оно направлено не только на получение диагностической информации для уточнения оценки, но на обсуждение самой оценки совместно с оцениваемым.
Ситуативные методы. Ситуативные методы диагностики основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов:
• «почтовая корзина»,
• доклады и презентации,
• ролевые игры,
• групповые дискуссии,
• анализ случаев («кейс – метод»),
• игры на планирование,
• сценарный метод.
Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности так, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств менеджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные наблюдатели (психологи и/или реальные или будущие руководители оцениваемых кандидатов в менеджеры).
В ситуативных методах всегда применяется техника структурированного наблюдения. Простейший вариант структурной основы наблюдения – шкальные оценки. Каждое требование к менеджеру трансформируется в оценочную шкалу (как правило, прямой численной оценки, например, в баллах). По итогам наблюдения выставляются шкальные оценки близости поведения к требуемым действиям в провоцируемой ситуации (требования к действиям при этом соответствуют строго определенной области требований должностной позиции). Приведем примеры процедур создания диагностических ситуаций.
1. «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжительность процедуры – от 1 часа до 4 час.
Область оценки: концептуальная подготовка, организаторский потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креативность, флексибильность, инициативность, планирование, делегирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам.
2. «Презентация», «доклад»: Доклады (устные) на избранную тему, либо презентация себя как руководителя подразделения (организации), презентация организации, услуг, продукции. Продолжительность подготовки: отдельная тема – от 5 до 10 мин.; глобальная тема – от 15 до 30 мин. Длительность доклада или презентации – от 10 до 30 мин.
Область оценки: концептуальня подготовка, устная коммуникация, устойчивость к стрессу, самовосприятие, гибкость, уверенность, независимость, устойчивость к нагрузкам, дивергентное мышление, эмоциональная стабильность, профессиональная мотивация, кооперация, контактность.
3. Групповая дискуссия: группе оцениваемых кандидатов предлагается свободно, без специально назначенного руководителя обсудить какую-либо дискуссионную тему, связанную с профессиональной деятельностью или проблемами организации. Продолжительность дискуссии обычно не более часа. После завершения дискуссии участники поочередно излагают свое впечатление о ходе и результатах дискуссии.
Область оценки: концептуальные качества (систематическое мышление, мышление при плохо структуризированной проблеме, открытость будущему и изменениям, чувствительность к слабым сигналам), стиль руководства (активность, особенности позиции и роль в групповой работе, способность быть экспертом или использовать экспертов, ценности и ответственность, доми-нантность), коммуникативные качества (стиль коммуникации, разрешение конфликтов, кооперация).
При групповой работе (например, о дискуссиях) применяются также техники категориального наблюдения. Ниже приведена схема наблюдения, предложенная Р. Бейлсом. Единицей (категорией) наблюдения в схеме является интеракция (единичное взаимодействие между членами группы).
Интеракции делятся на следующие группы: (4)-(9) – область задачных интеракций («внешняя» ситуация, дифференциация группы), (1)-(3) и (10)-(12) – область социально эмоциональных интеракций («внутренняя» ситуация, интеграция группы). Задачные интеракции, в свою очередь, делятся на активные: (4)-(6), и пассивные: (7)-(9).
Социально-эмоциональные интеракции разделяются на позитивные (позитивный вклад в групповую атмосферу и интеграцию группы) и негативные (негативный вклад).
Наконец, интеракции разделяются по принадлежности к фазам группового процесса решения задачи:
• ориентация в проблеме: (6), (7),
• оценка: (5), (8),
• контроль: (4), (9),
• принятие решения: (3), (10),
• снятие напряженности: (2), (11),
• интеграция: (1), (12).
В табл. 20 приведены описания отдельных категорий схемы наблюдения.
Таблица 20. Схема категориального наблюдения
|
1. Проявляет солидарность, поддерживает других, помогает, поощряет. 2. Чувствует себя свободно, шутит, смеется, проявляет удовлетворение. 3. Соглашается, пассивно повинуется, понимает, уступает другим. |
|
4. Советует, руководит (учитывая автономию других). 5. Высказывает мнение, оценивает, анализирует, выражает свои чувства или желания. 6. Ориентирует, информирует, повторяет, объясняет, подтверждает. |
|
7. Просит ориентировать, информировать, подтвердить, объяснить. 8. Спрашивает о чужом мнении, установке, интересуется оценкой своих действий, выражением чувств по поводу своего поведения. 9. Ориентируется на предложения, просит указаний о возможных путях действий. |
|
10. Не соглашается, саботирует, не оказывает помощи, действует формально. 11. Проявляет напряженность, раздражение, просит о помощи, уклоняется от совместных действий. 12. Проявляет антагонизм, унижает других, защищает и утверждает себя. |
По итогам наблюдения подсчитывается количество интеракций каждого вида и определяется интерактивный профиль кандидата (на каких этапах групповой работы особенно активен оцениваемый кандидат, в каких сферах групповой работы концентрируется, как распределяется его активность: на регуляцию групповой атмосферы, на осуществление влияния на членов группы, на содержание задачи).
После многолетних исследований была проведена ревизия схемы Р. Бейлса. Оказалось, что некоторые интеракции встречаются на практике очень редко и заслуживают исключения из схемы, а некоторые внутренне не однородны и должны быть «расщеплены» на несколько отдельных интеракций. Ниже приводится ревизия схемы наблюдения Р. Бейлса, проведенная А. Боргаттой. Поскольку интерпретация для новой схемы осталась прежней, приведены две нумерации категорий наблюдения (интеракций) – по Р. Бейлсу и по А. Боргатте (см. табл. 21).
Таблица 21. Схема категориального наблюдения А. Боргатты
|
№ категорий |
Описание категорий |
|
|
Бейлс |
Боргатта |
|
|
1 |
1 |
Общее социальное признание: приветствия, начало контакта |
|
1 |
2 |
Проявления солидарности: признающие замечания и способ поведения, который повышает статус другого («Это абсолютно верно»; «С этим нельзя не согласится») |
|
2 |
3 |
Проявления снятия напряжения, расслабления: ничего такого, что вызывает напряжение у других |
|
3 |
4 |
Признание, понимание, подтверждение: все замечания, которые выражают пассивное понимание или поддержку |
|
3 |
5 |
Согласие, поддержка: активное согласие или поддержка, когда чужая точка зрения становится своей |
|
4 |
6 |
Методические предложения: установление задач или ответственности, а также очередных целей («Мы должны сейчас обсудить следующую проблему …»; «Я (мы) возьмусь (возьмемся) за эту задачу …») Не смешивать с категорией 17 – там «приказ» |
|
4 |
7 |
Предложение решения: предложения, которые побуждают членов группы к решению групповой проблемы, принимаются группой и направлены на решение групповых задач («Если мы пойдем в этом направлении, то мы получим требуемый ответ»; «После этой дискуссии мы едины в том, что …») |
|
5 |
8 |
Выражение мнения, оценки, анализ, выражение чувств или желаний: выражение установок членов группы («Мы должны наконец прийти к решению») |
|
5 |
9 |
Самоанализ и поведение, когда член группы сам себе ставит вопросы: самооценки («До этой задачи я не дорос») |
|
5 |
10 |
Указание на внешние для группы ситуации, чтобы предотвратить агрессию (негативные высказывания о членах группы, организаторах и т.п.): все акты поведения, которые направляют агрессию или враждебность членов группы вовне, на посторонних группе людей или внешние обстоятельства |
|
6 |
11 |
Ориентирует, информирует, поясняет: сообщение информации при ориентации в ситуации, поиске ее определения («Ночью шел дождь»; «У отца Федора был инфаркт») |
|
6 |
12 |
Просьба о внимании, повторении, пояснении («Слушай …»; «Повтори свой вопрос»; «Мне кажется, что ты думаешь …») |
|
8 |
13 |
Просит анализа, оценки, выразить мнение, чувства или желания («Что ты, собственно, об этом думаешь?»; «Когда мы будем готовы …») |
|
10 |
14 |
Не соглашается, имеет другую позицию: выражение позиции или различий точек зрения («У меня другое мнение»; «К этой проблеме надо походить по-другому») |
|
11 |
15 |
Проявляет напряженность, просит о помощи, проявляет личную недостаточность: каждое общее указание на нервозность, страх, отступление (повторение предложений, прерывающие замечания, поиск слов, немотивированные движения) |
|
11 |
16 |
Обнаруживает нарастание напряжения: все замечания и предложения, которые выражают нервозность ситуации (паузы в дискуссиях, бегающий взгляд и т.п.) |
|
12 |
17 |
Обнаруживает сопротивление, недружественность, выдвигает резкие, иногда нереальные требования: открытая конфронтация, игнорирование позиции другого, принижение и насмешки, а также любые саркастические замечания, которые направлены на то, чтобы причинить боль группе или отдельным ее членам |
|
12 |
18 |
Самозащита: означает одновременно нападение на другого члена группы («Я имею право …»; «Я не понимаю, почему ты всегда критикуешь»), сюда включаются также самооправдывающие замечания |
Среди категориальных схем наблюдения встречаются и специализированные, предназначенные для оценки отдельных аспектов поведения менеджера. Ниже приведена схема наблюдения Картера, диагностирующая руководящее поведение в группе. Схема наблюдения включает в себя несколько классов категорий наблюдения:
I. Поведенческий класс. Выражение чувств:
1. Агрессивность или разозленность (злость).
2. Боязливость или нерешительность.
3. Внимание или готовность.
4. Смущение или готовность.
5. Готовность к кооперации.
6. Уступчивость (мягкость).
7. Недовольство.
8. Формальность, резервированность.
9. Дружественность.
10. Негативизм или строптивость (непослушание).
11. Довольство или удовлетворенность.
12. Превосходство.
II. Делает предложения и инициирует действия:
1. Просит о внимании или чтобы его заметили.
2. Просит об информации и фактах.
3. Анализирует ситуацию, интерпретирует.
4. Просит о выражении чувств или мнений.
5. Предлагает свои действия.
6. Предлагает действия для других.
7. Поддерживает или поясняет свое предложение.
8. Защищает свои предложения.
9. Инициирует включение в задачу действия, которые возобновляются или продолжаются.
10. Поддерживает предложения другого.
11. Соглашается или одобряет (голосует «за»).
12. Информирует.
13. Имеет представление в связи с чем-то.
14. Общая дискуссия о задаче.
15. Выражает мнение.
III. Противоречит и аргументирует (определенному значению):
1. Отклоняет или скептичен.
2. Возражает другому.
3. Противоречит другому горячо (вспыльчив).
4. Грубит и принижает других.
5. Дерзит, держит себя заносчиво.
IV. Берет на себя руководящую роль в процессе действий:
1. Информирует об осуществлении действия.
2. Хвалит, рекомендует, вознаграждает.
3. Желает, чтобы нечто сделали.
4. Просит о помощи другим.
5. Просит о помощи себе.
6. Интегрирует группу.
V. Принимает подчиненную роль в процессе решения задачи:
1. Следует предложениям и указаниям.
2. Предлагает свою помощь, помогает.
3. Делает что-то вслед за другими.
4. Просит разрешения.
5. Работает вместе с другими.
6. Отвечает на вопросы.
7. Выполняет несложную работу вместе с другими.
8. Выполняет несложную работу (один).
9. Помогает (пассивно).
VI. Нерезультативное в непродуктивное поведение при решении задачи:
1. Инициирует действия, которые не возобновляются и не продолжаются.
2. Нерезультативная вербальная перебранка.
3. Слушает, ничего не выражая, безучастно.
VII. Различное:
1. Стоит рядом и ничего не делает.
2. Работает с активностью, которая ничего не дает для решения групповой задачи.
3. Участвует в болтовне во время работы.
Основные диагностические классы: IV (принятие руководящей роли) и V (принятие подчиненной роли). Остальные классы категорий демонстрируют форму и стилистические особенности принятия той или иной роли.
Биографические методы. К биографическим методам, получившим достаточно широкое распространение в прикладных разработках, относятся биографические опросники и метод критических жизненных событий.
Биографические опросники относятся к числу старейших методов отбора персонала. Впервые они были применены в США в 1894 г. для отбора страховых агентов. В практике отбора менеджеров активно применяются начиная с 50-х годов XX в.
Основной принцип построения биографических опросников – поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности. События жизненного пути личности, характерные черты поведения и установки в различных ситуациях в прошлом рассматриваются с точки зрения их связи с профессиональной успешностью в будущем. Эвристической основой для построения опросников при этом являются два приема:
– анализ деятельности с целью выделения характерных ситуаций и черт успешного профессионального поведения,
– поиск сходных ситуаций и черт на отрезках жизненного пути, предшествующих выполнению деятельности, пригодность для которой оценивается.
При этом содержание опросника охватывает не только профессиональную, но все остальные жизненные сферы личности. В остальном биографический опросник конструируется также, как и обычный личностный тест, с использованием таких же психометрических процедур. Таким образом, основной принцип построения биографических опросников – изоморфность ситуаций и поведения испытуемого в прошлом и будущем.
С этим связана некоторая эклектичность биографических опросников, включающих в себя весьма разнородные с психологической точки зрения данные. Это отличает их от личностных опросников, в основу которых положена более или менее последовательная концепция личности (индуктивно-дедуктивный подход по Р. Кэттелу). В этой связи известный систематик методов психодиагностики Р. Егер говорил, что личностный опросник больше тестирует (испытывает), а биографический – инвентаризирует.
Таким образом, для построения биографического опросника необходимо «инвертаризировать» биографические данные, описывающие жизненный путь личности в условиях определенной культуры, а затем эмпирически выделить из них данные, связанные с успешностью деятельности и определить их факторную структуру.
Существенной трудностью при этом является наличие не только культуральных различий, затрудняющих перевод и адаптацию биографических опросников, но и различий между когортами. Когорта – это популяция лиц с близкими годами рождения. Поскольку свой жизненный путь представители различных когорт проходят в разных культурно-исторических, эпохальных условиях, у них могут резко различаться и состав, и предикторная значимость биографических данных. Особенно это характерно для нынешней России, в которой представители разных когорт развивались в достаточно сильно отличающихся условиях, и состав нормативных для каждой когорты событий оказывается совершенно разным.
Несмотря на существование культуральных различий, по результатам биографических исследований менеджеров были выделены общие для различных культур биографические факторы: вертикальная профессиональная мобильность за счет хорошего образования, реалистические ориентации, адекватное восприятие собственных способностей в абстрактных областях, позитивные установки по отношению к семье, самостоятельность, ответственность, ориентация на профессиональные задачи, социальная активность в межличностных отношениях, конформное (без конфликтов) приобретение успеха, зрелость, психическая и интеллектуальная результативность. Таким образом, есть основание предполагать наличие общих особенностей жизненного пути успешных менеджеров, перекрывающих частично даже влияние культурных различий.
Ниже приводится сводка биографических данных как предикторов профессиональной успешности менеджеров по результатам исследований, проведенных в США и Западной Европе. Данные систематизированы в соответствии с основными видами профессиональных требований к менеджеру.
А. Область функциональных требований:
а1) мотивационные и волевые качества: степень мотивации достижений; конкретные карьерные цели уже при вступлении в профессию; укрепление позиций независимо от любого начальника; активное участие в определении собственных задач; стремление к власти, автономии и статусу; степень идентификации себя с предпринимателем; эмоциональная независимость от окружающих; планирование своего времени;
а2) коммуникативные качества: социальная активность и активность в межличностных отношениях; семейные ситуации, установка на семью (при первом контакте с интервьюируемым не используется); трудности в восприятии и понимании других людей; поведение при контакте; кооперация; интеграция; убеждение; эмоциональная стабильность; гибкость; уверенность в себе в интерактивных ситуациях; лидерское поведение в различные возрастные периоды; поведение в конфликте;
а3) интеллектуальные качества: восприятие собственных способностей в абстрактных областях; установки по отношению к профессиональным задачам; интеллектуальная результативность (устойчивость к нагрузкам интеллектуального характера); креативность; широта интересов; темпы обучения.
Б. Область квалификационных требований:
б1) профессиональная подготовка: образование; повышение квалификации; самообразование; установки по отношению к образованию;
б2) опыт: в предметной области; коммуникативный; управленческий;
б3) социализация: пребывание в организациях различного типа; сроки работы на управленческих должностях; зрелость; реалистичность ориентации; позитивная – негативная карьерная мотивация, тип карьерной мотивации; вертикальная мобильность (темпы карьеры); актуальная стадия профессиональной карьеры.
В. Область организационных требований: ориентация на персонал; ориентация на задачу; представления о мотивации персонала; имплицитная концепция руководства, горизонтальная мобильность (смена мест работы), лояльность; мотивация работы в организации; представления о целях организации.
Г. Личностные и общетрудовые качества: склонность к риску; устойчивость к стрессу; активность; инициативность; устойчивость к нагрузкам; продуктивность; состояние здоровья; занятия спортом; увлечения; вредные привычки.
Вторая разновидность биографических методов – метод критических жизненных событий. Критическое жизненное событие (КЖС) – это событие на жизненном пути личности, которое характеризуется изменением жизненной ситуации личности и соответствующим приспособлением. КЖС – это стадия неравновесия, неконгруэнтности между личностью и окружающей средой, тот случай, когда для какой-то ситуации у индивидуума нет готовой программы поведения. Непосредственное переживание КЖС сопровождается сильными аффективными реакциями. Спектр КЖС охватывает широкий круг событий – от личностной катастрофы до обыденных случаев, которые тем не менее приобретают для личности особую значимость.
Поскольку приспособление к критической ситуации предполагает изменение программ поведения и установок личности, считается, что КЖС является естественной интервенцией в развитие личности, или своего рода жизненным экспериментом.
Возможны два варианта использования метода критических жизненных событий.
Первый – развернутый качественный анализ критических жизненных событий испытуемого. Пример схемы такого анализа дан С. Филиппом:
1. Предыстория события (прошлые взаимодействия с КЖС): качество и баланс преодоления КЖС в прошлом, формы антиципаторной социализации (студенческая практика может рассматриваться как форма антиципаторной социализации по отношению к будущей профессиональной деятельности).
2. Условия, влияющие на интерпретацию события как КЖС: индивидуальные особенности (возраст, пол, состояние здоровья, цели и мотивы действий, перспективы, когнитивная структурированность, знания относительно события, чувство «Я», локус контроля), особенности контекста события (эпохальные черты, черты политической системы, широта экологического поля, сеть социальных отношений, материальные и финансовые ресурсы, семейная среда).
3. Черты самого КЖС: объективные и объективированные (временные рамки, временная структура события, локализация в жизненном пространстве, интерференция с другими КЖС, широта воздействия, универсальность и нормативность, степень психической нагрузки, валентность, объективная контролируемость, предсказуемость), субъективные (желательность, значение, представление о контролируемости, степень воздействия, вызовы, угрозы, сходство с другими КЖС).
4. Черты взаимодействия с КЖС: инструментальная активность, направленная на среду («наступление»), инструментальная активность, направленная на себя (принятие лекарств, поиск чьих-то советов и т.д.), когнитивная активность, направленная на КЖС (например, смыслообразование), когнитивная активность, направленная на себя (например, рефлексия для разблокирования мышления в тупиковой ситуации), общее торможение или повышение активности.
5. Эффекты КЖС: личностные эффекты (ухудшение здоровья, разочарование, экстернализация контроля, повышение значимости «Я», расширение поведенческого репертуара, стабилизация установок, переформулирование целей деятельности), интеракционные эффекты (реорганизация окружающей персону среды: равновесие, неконгруэнтность, многостороннее приспособление или неприспособленность). Изменение среды, контекста жизни (уменьшение доходов, уменьшение частоты контактов с близкими людьми, изменение социального статуса, изменение круга друзей, сужение предмета для контактов).
Второй вариант метода КЖС – формализованный и иногда стандартизированный. Существует большое количество вариантов формализованного метода КЖС – например, только в одном обзоре В. Браукманна и С. Филиппа упоминается 21 методика различных авторов. В России существуют два варианта формализованного метода КЖС – каузометрия А. А. Кроника и методика психологической автобиографии Е. Ю. Коржовой.
Основной принцип построения формализованных методов КЖС прост: составленный разработчиком или испытуемым список жизненных событий оценивается испытуемым по набору оценочных критериев (частота, степень или вес жизненных изменений, желательность, аффективное значение, тематическая принадлежность события, временные характеристики). По полученным оценкам затем определяются характер и степень воздействий жизненных событий, изменения в уровне приспособленности испытуемого, или строится событийная реконструкция жизненного пути личности (каузограмма у А. А. Кроника, кубическая модель истории жизни у В. Браукманна и С. Филиппа).
В течение 17 лет проводились исследования менеджеров с помощью метода КЖС. Вначале список из 43 событий оценивался менеджерами с точки зрения воздействия на жизненные изменения. Оказалось, что неуспешные менеджеры обнаруживают большую подверженность воздействию КЖС: тяжесть воздействия отдельных КЖС и само число жизненных событий, приобретающих статус критических, у них оказалось существенно большим, чем у успешных менеджеров. Дополнительное исследование показало, что неуспешные менеджеры обнаруживают большое число симптомов стресса: сердечные заболевания, нарушения сердечного ритма, кровяного давления, симптомы астмы и т.д. – всего 21 стрессогенное нарушение.
Скорректированный для менеджеров список значимых жизненных событий изменился и оказался в целом более коротким, чем в исходном варианте, он включает 30 событий (например, смерть брачного партнера, отделение от родителей, смена места работы, изменение ответственности и т.д.). Исследование интерпретации КЖС и мотивации их преодоления позволило выделить 12 измерений жизненного стиля, которые проявляются в действиях, руководстве и в жизни в целом. В число этих измерений вошли: человечность, присоединение, согласие, конвенциональностъ, зависимость, отклоняющееся поведение, оппозиция, власть, соревнование, стремление к улучшениям, достижения, самореализация. Для успешных менеджеров наивысшие значения имеют самореализация, достижения, человечность, самые низкие значения – отклонение, зависимость, оппозиция.
Таким образом, на протяжении всей жизни менеджера в различных ее сферах обнаруживается общий жизненный стиль.
Литература
Базаров Т. Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. М., 1995.
Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М. , 1993.
Мескон М. Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.
Науман Э. Принять решение – но как? / Пер. с англ. М., 1987.
Поляков В. А. Технология карьеры. М., 1995.
Профессиональная управленческая деятельность имеет давнюю историю и глубокие традиции, отражающие специфические требования к личности менеджера. Массовый характер профессии и ее традиционная значимость наряду с усиливающейся тенденцией к возрастанию зависимости жизнеспособности организаций от эффективности управления побуждают к уточнению и систематизации представлений о том, каким должен быть профессиональный менеджер.
Структура представленного в данной главе материала определяется положениями концепции психологического обеспечения профессиональной деятельности (Г. С. Никифоров, 1991), согласно которой процесс профессионализации включает в себя разрешение органично взаимосвязанных, распределенных во времени и последовательно сменяющих друг друга психологических проблем, в частности профессионального самоопределения и отбора («вход» в профессию), а также профессиональной подготовки и повышения квалификации. Профессиональный отбор проводится по определенным критериям, которые основываются на принятых в культуре, отрасли, конкретной организации представлениях о личности менеджера.
Общим для всех существующих подходов к определению нормативной модели эффективного руководителя является стремление обнаружить закономерные отличия эффективного менеджера от неэффективного. Различия между подходами определяются представлениями о том, где следует искать эти отличия: в способностях, чертах характера, стиле руководства, особенностях мотивационной сферы или в предыдущем опыте. Множество существующих подходов можно объединить в три основные группы: функциональный, личностный и ситуационный.
1. Функциональный подход. Здесь основным моментом для выработки требований к эффективному менеджеру является определение его функций. При этом основой для выделения функций, под которыми понимается совокупность однородных задач, решение которых необходимо для обеспечения нормальной жизнедеятельности системы (А. А. Свенцицкий, 1986), выступает структура деятельности менеджера. Известные теоретики менеджмента П. Дракер и В. Ньюмен разделяют все множество функций руководителя на технические функции и функции управления людьми. В. Ф. Рубахин и А. В. Филиппов выделяют общие (определение целей и основных направлений деятельности организации) и специальные (планово-экономические, кадровые, технологические) функции. Как правило, развернутые перечни функций не имеют принципиальных различий между собой. К немногочисленным исключениям относятся взгляды, утверждающие многофункциональный характер деятельности менеджера. В большинстве случаев функциональные характеристики деятельности менеджеров связаны с осознанием и формулированием миссии организации, постановкой целей и их последующей конкретизацией в задачах, управлением ресурсами, необходимыми для достижения целей, контролем процессов во внешней и внутренней среде организации.
Обобщая перечни функций руководителя, выделяемые в работах А. Файоля, И. П. Волкова, Е. С. Кузьмина, Ю. Н. Емельянова, Г. Кунца, С. О. Доннела и многих других, можно назвать 12 отражающих структуру и специфику профессиональной деятельности менеджера функций:
1) познания – познание человека, группы, организации, ее внутренней и внешней среды, актуальной ситуации управления;
2) прогноза – определение основных направлений и динамики развития управляемых переменных;
3) проектирования – определение миссии, целей и задач организации, программирование и планирование деятельности;
4) коммуникативно-информационную – формирование, структурирование и сохранение коммуникационных сетей, сбор, преобразование и направление в коммуникационные сети необходимой для управления информации;
5) мотивации – рациональное воздействие на совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность деятельности субъекта и объекта управления;
6) руководства – принятие ответственности за предлагаемые решения и их последствия на основе нормативных актов либо внутриорганизационных соглашений;
7) организации – реализация целей и задач управления;
8) обучения – передача необходимых знаний, навыков и умений персоналу организации;
9) развития – целесообразное изменение психологических переменных личности и группы;
10) оценки – формирование и применение норм и стандартов деятельности;
11) контроля – отражение соответствия актуального состояния организации целям управления;
12) коррекции – внесение необходимых изменений в цели и программу управления.
Многофункциональность деятельности менеджера показывает ее сложность и специфику и требует учета при организации профессионального отбора. Другими словами, при проведении процедур профессионального отбора руководителей с позиций функционального подхода оценивается готовность претендентов эффективно выполнить именно те функции, которые являются характерными для предполагаемой должности.
2. Личностный подход. Данный подход основывается на допущении, что эффективная управленческая деятельность связана с обладанием менеджером некоторым конечным множеством личностных черт, которые, например, с точки зрения сторонников биологизаторских концепций, могут быть заданы генетически. Личностный подход является наиболее разработанным и располагает значительным количеством эмпирических данных о связи между теми или иными личностными особенностями и эффективностью управления, руководства и лидерства. Известны многочисленные попытки установить зависимость эффективности управления от выраженности отдельных личностных особенностей или их ансамбля, стиля управленческой деятельности и стандартов поведения.
Ряд исследований направлен на установление связи между эффективностью деятельности руководителя и его интеллектуальными показателями. При этом большинство исследователей исходят из понимания интеллекта как совокупности всех познавательных функций человека. Хрестоматийным примером здесь являются исследования, проведенные в 1960-х гг. в США, по результатам которых была установлена зависимость между интеллектуальными показателями и эффективностью руководства. Эти результаты согласуются и с полученными нами данными, в соответствии с которыми интеллектуальные показатели успешных руководителей обычно незначительно превышают популяционные стандарты. Иными словами, существуют основания полагать, что эффективный руководитель обладает интеллектуальными показателями, группирующимися, как правило, около средних значений. Кроме того, зафиксирована зависимость между эффективностью управления и такими интеллектуальными характеристиками, как гибкость мышления, способность быстро и точно решать разнородные познавательные задачи.
В целом ряде работ указывается на необходимость обладания эффективным менеджером развитыми творческими способностями (Р. Эванс, П. Рассел, 1989). Также установлены взаимосвязи между эффективностью руководства и коммуникативными характеристиками – общительностью, уровнем эмпатии. Значительное внимание уделяется и возможностям менеджера по самоуправлению (стремление к достижениям, склонность к риску, способность длительное время находиться в ситуации неопределенности, стрессоустойчивость, ответственность) (Р. Л. Кричевский, 1993). По результатам многих исследований утверждается существование зависимости между успешностью менеджера и ансамблем его личностных свойств. Так, Р. Стогдилл пишет о взаимосвязи эффективного руководства с интеллигентностью, образованностью, надежностью, ответственностью, участием в общественной жизни и социально-экономическим статусом. С точки зрения Г. Кунца и С. О. Доннела, успешный руководитель должен обладать выраженными умственными способностями, способностью к логическому анализу, иметь желание руководить, быть общительным и честным.
Любопытны результаты крупных исследовательских проектов, направленных на установление качеств успешного руководителя. Так, в Институте прикладных исследований (США) в течение 10 лет проводилось изучение служебных карьер 1500 менеджеров, по итогам которого были выделены следующие наиболее профессионально значимые качества:
– выраженная способность к стратегическому планированию;
– принятие оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении работников и ресурсов;
– стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
– умение принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного риска;
– исключительная уверенность в собственных силах;
– стремление иметь значительные права и нести большую ответственность;
– смелое принятие решений, требующих определенных жертв;
– стремление к самообучению в контактах и общении;
– склонность к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода развития сложных процессов и критических ситуаций;
– отношение к работе как к главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы;
– концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников, желание работать с подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
– собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения.
В более позднем исследовании, проведенном совместно Национальным научным фондом США и фирмой «Muck & Со» был получен профиль эффективного предпринимателя, согласно которому успешного предпринимателя характеризуют следующие особенности:
– поиск возможностей и инициативность (способность видеть и использовать новые или необычные деловые возможности, готовность действовать до того, как к этому вынудят обстоятельства) ;
– упорство и настойчивость (готовность к неоднократным усилиям для встречи вызова или преодоления препятствия, изменения стратегии достижения цели);
– риск (предпочтение ситуаций «вызова»), но и взвешенность поступков, контроль результатов;
– ориентация на эффективность и качество (поиск путей делать все лучше, быстрее и дешевле, стремление к достижению совершенства);
– вовлеченность в рабочие контакты (ответственность и личные жертвы для выполнения работы);
– целеустремленность (долгосрочное видение, корректирование краткосрочных задач);
– информированность (личное участие в сборе информации о клиентах, поставщиках и конкурентах, использование в этих целях личных контактов);
– способность убеждать и устанавливать связи;
– независимость и уверенность в себе (готовность полагаться лишь на себя в ситуации противостояния или в случае отсутствия успеха, вера в свою способность выполнить трудную задачу).
Приведенные перечни качеств опираются на культуру американского менеджмента, в которой особое значение придается роли личности менеджера, подчеркиваются ценности индивидуализма.
Для японской организационной культуры, отражающей ценности конфуцианской философии и придающей большое значение корпоративности, коллективизму, характерно большее внимание к качествам, способствующим воплощению именно этих ценностей. По итогам опроса президентов 41 крупной японской компании был получен перечень качеств, которые, с точки зрения опрошенных, должны быть присущи менеджерам высшего звена. Эти качества объединены в три группы:
А. Концептуальные способности и стандарты поведения:
• широта взглядов, глобальный подход;
• долгосрочное предвидение и гибкость;
• энергичная инициативность и решительность, в том числе и в условиях риска;
• упорная работа и непрерывная учеба.
Б. Личностные качества:
• умение четко формулировать цели и установки;
• готовность выслушивать мнения других;
• беспристрастие, бескорыстность и лояльность;
• способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций;
• личное обаяние;
• способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.
В. Здоровье.
Данные перечни качеств могут быть дополнены результатами исследований, выполненных в европейской традиции, хотя, с нашей точки зрения, последние не имеют существенных отличий от рассмотренных выше. Несмотря на обилие исследований, проведенных в рамках личностного подхода и значительное количество экспериментально установленных фактов, они не позволяют создать нормативную модель личности менеджера, на которой могли бы основываться корректные процедуры профессионального отбора. Основное ограничение личностного подхода заключается в абстрагировании от множества существенных факторов, оказывающих влияние на эффективность управления.
3. Ситуационный (поведенческий) подход. Прикладное значение ситуационного подхода можно проиллюстрировать точкой зрения одного из его сторонников – Ф. Фидлера: бессмысленно говорить об эффективном или неэффективном руководителе, у каждого руководителя существует тенденция к эффективному руководству в одной ситуации и к неэффективному – в другой. В связи с этим необходимы оптимизация подготовки руководителей и создание для них такого организационного окружения, в котором они будут лучше работать.
Представители поведенческого подхода, не отрицая влияния личностных особенностей руководителя на эффективность управленческой деятельности и в определенной степени обогатив представления о профессионально значимых качествах личности менеджера, обратили внимание на то, что эффективное руководство может рассматриваться как функция управляемой группы и ситуации. При этом под ситуацией понимался комплекс объективных условий, межличностных отношений в группе, состояний объектов управления, которые в силу своей динамики требуют от успешного руководителя парадоксального проявления его особенностей. Одна ситуация может потребовать от руководителя проявления мягкости и чувствительности, другая – терпения и жесткости, предельной осторожности и совершения решительных и рискованных поступков. Ситуационной подход ставит жесткие границы для менеджеров, ориентированных на воспроизводство привычных образцов поведения, склонных к алгоритмизации, действиям по образцам. Это обстоятельство, с нашей точки зрения, представляет главную ценность ситуационного подхода, предполагающего, по сути, более реалистичное рассмотрение практической деятельности менеджера.
Исследования, выполненные в рамках ситуационного подхода, позволили выделить дополнительные факторы, влияющие на результаты деятельности менеджера. В частности, утверждается, что успешное руководство зависит от: ожиданий и потребностей руководимых лиц; структуры группы и специфики ситуации, в которой она находится, культурной среды, в которую включена группа; истории организации, в которой осуществляется руководящая деятельность; возраста и опыта руководителя, его стажа в конкретной должности; психологического климата в группе, ее величины и уровня развития; личностных особенностей подчиненных; временных условий для принятия решений; степени соответствия данной группе стиля и особенностей личности руководителя. Для определения влияния лидера Ю. Н. Емельяновым предложено исследовать взаимодействие трех детерминант:
1. Лидера (его личностные качества, самосознание, перцептивные возможности и ресурсы, которыми он располагает для достижения цели).
2. Его последователей (аналогичные параметры).
3. Ситуационного контекста, в котором происходит взаимодействие лидера и его последователей.
Ситуационный подход позволяет выделить ряд особенностей личности менеджера, которые, оставаясь его неотъемлемой характеристикой, свидетельствуют о готовности менеджера к продуктивной активности в широком диапазоне ситуаций. К таким характеристикам, в частности, можно отнести способность к гибкому изменению стиля руководства, устойчивость к неопределенности, отсутствие жестких стереотипов.
Влияние всех представленных подходов к формированию требований к личности менеджера просматривается в утилитарных моделях, принятых в различных управленческих культурах, где в содержании требований к характеристикам менеджера отражаются функциональная структура его деятельности, требования к личностным особенностям, стилю руководства и диапазон специфических для профессиональной среды ситуаций. Таким образом, можно заключить, что сверхзадачей профессионального отбора менеджеров является установление соответствия личностных особенностей претендента особенностям организации, группы, структуре и функциям деятельности, актуальным и прогнозируемым состояниям профессиональной среды.
Целесообразность специальной и непрерывной профессиональной подготовки в области менеджмента обусловлена рядом причин. Первоначальная идея обеспечения эффективности управления за счет подбора людей, обладающих «чертами лидера», оказалась далеко не универсальной. Кроме того, даже если человек обладает способностью к управлению людьми, для ее успешной реализации необходимы специальные знания и умения. Значительное влияние на успешность управленческой деятельности оказывает стиль управления людьми. Осознание этого и совершенствование собственного стиля воздействия также могут стать предметом специальной подготовки менеджера.
Интенсивность происходящих в обществе изменений создает ситуацию, которая требует постоянного обновления знаний, освоения новых подходов. В менеджменте традиционные школы и методы управления исчерпывают свои возможности, не отвечая в полной мере требованиям настоящего и будущего, и многим менеджерам необходимо постоянно переучиваться для того, чтобы соответствовать этим требованиям.
При подготовке менеджеров необходимо принимать во внимание смещение смысла и целей образования в сторону идеи самовыражения и полного раскрытия возможностей и способностей личности. Концепции обучения, в основе которых лежит передача опыта предыдущими поколениями, больше не действуют эффективно.
М. Мид выделяет три типа культур: 1) постфигуративную – обучаемые учатся прежде всего у своих предшественников; 2) кофигуративную – обучаемые учатся у сверстников; 3) префигуративную – взрослые учатся также у младших поколений. Современный менеджмент имеет многочисленные примеры впечатляющего успеха организаций, которые реализовывали идеи новичков, пусть не обладавших большим опытом, но отличавшихся большой чувствительностью и восприимчивостью к возникающим шансам.
Примитивные организации, маленькие религиозные или идеологические анклавы, главным образом являются постфигуративными и основывают свою власть на прошлом. Великие цивилизации, по необходимости разработавшие процедуры внедрения новшеств, обращаются к тем или иным кофигуративным формам обучения у сверстников, у коллег по учебе и труду. Теперь мы вступаем в период, когда молодежь с ее «префигуративным схватыванием» еще неизвестного будущего наделяется новыми правами. Главной целью образования становится формирование потребности и возможности выйти за пределы изучаемого, способности к саморазвитию, непрерывному и гибкому самообразованию на протяжении всей жизни при сохранении концептуальных ориентаций, образовавшихся за время существования человеческой культуры. Содержание обучения постепенно утрачивает сконцентрированность на опыте прошлых поколений и все больше синтезирует его с актуальными и будущими состояниями мира, общества, конкретной организации. Все эти особенности современного образования находят свое воплощение и при обучении менеджеров.
В странах Западной Европы, в США и Японии существует разветвленная система подготовки менеджеров. Правительство, ассоциации предпринимателей и сами предприятия постоянно увеличивают капиталовложения в сферу образования, в том числе и в области менеджмента. Согласно данным исследования, проведенного английским Агентством по подготовке кадров, в 1986-1987 гг. в Англии на программы подготовки было выделено 17 млрд. ф.ст. Расходы на стажеров и преподавателей составляют 75% данного бюджета. Указанные цифры свидетельствуют о значении, которое придают деловые круги Великобритании подготовке высококвалифицированных кадров. Компания «Кодак», например, оценила экономию производственных затрат, достигнутую за счет реализации программ обучения методам обеспечения тотального качества, в 1 млрд. ф.ст. в год. Рассматривая расходы на профессиональную подготовку менеджеров как стратегическую инвестицию, западные организации в то же время стремятся к максимальной эффективности вложений капитала в обучение управленческого персонала, что, с одной стороны, проявляется в постоянном внимании к наиболее современным формам и методам обучения, а с другой – в проведении разнообразных мероприятий, направленных на сохранение полученных результатов. Так, в Англии действует система, направленная на удержание менеджеров 35-40-летнего возраста, когда им приходится уделять много времени и сил заботе о родителях. Данная система предусматривает создание рабочих мест на дому, предоставление оплачиваемых отпусков, временный перевод на должность с меньшим объемом работы и меньшей оплатой – все эти шаги связаны со стремлением сохранить квалифицированного менеджера, на подготовку которого затрачены значительные средства. В США подготовка менеджеров рассматривается как необходимая основа всего управленческого дела. Здесь ежегодно разоряется примерно 10% компаний, прежде всего небольших. Причина – главным образом недостаточная компетентность менеджеров, поскольку такие компании не имеют средств готовить для себя (или нанимать) менеджеров высокого класса.
Институциональные формы подготовки профессионалов в области управления в первую очередь связаны с практикой работы высших учебных заведений и академий, школ бизнеса, менеджмента, внутрифирменных школ управления и частных организаций, специализирующихся на подготовке и повышении квалификации менеджеров.
Наиболее серьезная подготовка менеджеров на научной основе повсеместно осуществляется в рамках программ магистров делового администрирования (Master of Business Administration, MBA). Их содержание и структура хорошо известны и состоят из базовых дисциплин, (среди которых экономика, право, количественные методы, науки о человеческом поведении), основных управленческих дисциплин – core (таких, как финансы, маркетинг, управление операциями, эккаунтинг, общий менеджмент), интегративных дисциплин – integrative (среди которых среда бизнеса, стратегия бизнеса, международные операции), специальных экономических и управленческих дисциплин при их широком выборе. Система подготовки менеджеров является многоступенчатой, и это характерно для американского, европейского, японского и отечественного менеджмента.
В настоящее время в США действует более 600 школ бизнеса, имеющих самостоятельный статус в рамках университетов и дающих систематизированную подготовку в области бизнеса и менеджмента. На профессиональное образование менеджер затрачивает от двух до десяти лет. Ежегодно более 60 тыс. американцев получают дипломы менеджеров. Общее число профессионалов в этой области в США превышает 10 млн. человек с наибольшей их концентрацией в области финансов и страхования. Финансирование профессиональной подготовки менеджеров характеризуется тенденцией к постоянному увеличению, что косвенно свидетельствует об эффективности сложившейся системы подготовки.
Первоначальной ступенью является окончание университета или колледжа (2-4 года), после чего специалист получает степень бакалавра. Затем, при условии наличия двухлетнего опыта практической работы, менеджер может продолжать обучение по наиболее престижным программам магистрата: «магистр науки управления», «магистр международного менеджмента» и т.д. Завершающая ступень профессионального образования менеджера – это четырехгодичные программы, позволяющие получить степень доктора философии, которая обеспечивает статус исследователя в области менеджмента и дает возможность профессионально заниматься экспертной и аналитической деятельностью.
Остановимся более подробно на работе школы управления (менеджмента) Массачусетского технологического института. Она называется Слоуновской школой бизнеса – в честь Альфреда П. Слоуна, основавшего ее в 1914 г. Работая в General Motors, Слоун обосновал и применил новые методы подготовки среднего управленческого звена, которые имели большой финансовый успех. Впоследствии им был создан специальный фонд, финансирующий школу. Структура обучающихся в школе включает следующие ступени: 1) студенты младших курсов (не имеющие степени); 2) студенты старших курсов (имеющие степень бакалавра и занимающиеся по двухлетней программе подготовки магистров); 3) докторанты, работающие над диссертациями на соискание ученой степени доктора философии; 4) обучающиеся по программе «Слоуновские содружества» (одногодичные курсы переподготовки управляющих среднего звена из США и зарубежных стран); 5) обучающиеся по программе «управление технологией»; 6) обучающиеся по 9-недельной программе переподготовки управляющих высшего уровня – как правило, директора и вице-президенты компаний. В Слоуновской школе бизнеса обучают управлению вообще, или общему менеджменту. Ощущая недостаточность «общеуправленческого» подхода, с 1981 г. здесь стали развивать программный подход к подготовке специалистов по управлению, и в настоящее время в школе разрабатывается комплекс программ такой подготовки.
В качестве иллюстрации приведем программу обучения студентов младших курсов, выбравших своей специальностью «управление». Они специализируются по одному из четырех направлений: 1) информационная технология; 2) исследование операций; 3) исследование маркетинга; 4) исследование поведения. При этом все студенты факультета управления, независимо от специализации, в обязательном порядке изучают следующие восемь дисциплин: 1) основы микроэкономики; 2) основы макроэкономики; 3) лаборатория психологии управления; 4) введение в финансовый учет; 5) линейная алгебра; 6) введение в науку управления; 7) анализ вероятностных систем; 8) прикладная статистика. Кроме того, каждый студент обязан по выбору освоить две из пяти дополнительных дисциплин: 1) введение в управление технологическими нововведениями; 2) управление финансами; 3) управление кадрами; 4) управление операциями; 5) управление маркетингом.
Если система первоначальной подготовки по менеджменту в школах бизнеса и управления при высших учебных заведениях Европы, США, Японии и России имеет много общего, то внутрифирменная подготовка специалистов отличается целым рядом особенностей.
Подготовка и повышение квалификации менеджеров в Японии определяются характерными особенностями японского подхода к управлению и организации работы фирмы. Особенности исторического и национального развития Японии позволяют менеджерам решать задачи в сфере управления, опираясь на интеграцию всего персонала. Основной идеей профессиональной подготовки в японском менеджменте выступает идея обучения в течение всего трудоспособного периода, т.е. непрерывного обучения. Основам менеджмента обучаются не только менеджеры, но и рядовые сотрудники, что особенно ярко демонстрирует опыт японских кружков качества, сыгравших огромную роль в развитии японской экономики. В них предусматривается довольно развернутая программа обучения персонала, занятия проходят еженедельно как часть рабочего дня. Учебная программа включает в себя четыре основных раздела:
1. Теория менеджмента в применении к программе кружков качества.
2. Умение общаться и слушать.
3. Создание группы и навыки руководства.
4. Статистические методы, контроль качества.
Широко распространены в Японии и групповые методы подготовки менеджеров. Обучение проводится с отрывом от работы в течение 10-14 дней. Основное внимание уделяется детальной отработке профессионально важных навыков.
Особенности внутрифирменной подготовки менеджеров в США можно проиллюстрировать на примере программы, реализуемой в Международной корпорации ЗМ. Корпоративная политика обучения и повышения квалификации кадров основана на следующих принципах:
– вовлечение в процесс обучения высшего руководства фирмы;
– учебные программы отражают основные положения корпоративной философии и стратегии;
– индивидуальные цели профессиональной подготовки тесно увязываются с профессиональными перспективами;
– итоги профессиональной подготовки подвергаются всестороннему контролю, который дает представление как о содержании обучения и субъективной удовлетворенности его итогами, так и о качестве освоения.
В содержании программ профессиональной подготовки существенное место принадлежит предельно конкретным модулям, направленным на подготовку менеджера к эффективным действиям в команде, действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом и временем, ведению переговоров и умению слушать, ораторскому искусству. Вместе с тем характерной тенденцией в профессиональной подготовке менеджеров является стремление к их многофункциональности, созданию условий для формирования стратегического видения ситуации на рынке и способности согласовывать свои решения и действия со стратегическими целями организации. Надо отметить, что программы повышения квалификации менеджеров высшего и среднего звена обладают существенными различиями и в значительной степени учитывают специфику этих категорий управленцев, а также имеют специальные модули для подготовки менеджеров, недавно принятых в компанию.
В нашей стране в настоящее время происходит процесс обновления системы профессиональной подготовки руководителей. Созданы учебные заведения, готовящие профессиональных управленцев в области административного управления (кадровые центры), открыт ряд новых специальностей в вузах, по которым готовятся специалисты-менеджеры. Организации, опираясь на анализ собственных потребностей, формируют программы обучения руководителей разного уровня. При этом внимание уделяется не только развитию профессиональной компетентности, но и личностному развитию менеджеров, оптимизации взаимодействия в отделах, между ними и с высшими руководителями. Зарубежный опыт, как правило, осваивается критически, с учетом специфики конкретной организации и сферы ее интересов. Методы профессиональной подготовки менеджеров включают в себя лекции, семинары, групповые дискуссии, метод анализа конкретной ситуации (case method), мозговой штурм (brain storming), модерации (brain writing), тренинг (подробно будет рассмотрен в гл. 11), программированные инструкции, а также так называемые трудовые методы (ротация и стажировка).
В профессиональной подготовке менеджеров можно обнаружить действие ряда тенденций, определяющих ее современное состояние. Несмотря на сохраняющиеся различия между школами западноевропейского, американского, японского и отечественного менеджмента, налицо многочисленные признаки их взаимного проникновения, которые принимают и организационные фирмы: подготовка евроменеджеров, в которую включены представители менеджмента различных культур; создание в 1991 г. во Франции французско-японского центра подготовки менеджеров; унификация учебных программ в области менеджмента, проводимых в развивающихся странах под эгидой ООН.
Зарубежный опыт профессиональной подготовки менеджеров проникает и в отечественную практику: в России реализуются многочисленные обучающие программы для менеджеров, некоторые из них проводятся при российских вузах. В программах профессиональной подготовки управленцев наряду со специальными предметами и сугубо профессиональными вопросами увеличивается удельный вес мероприятий, направленных на личностное совершенствование и сохранение здоровья менеджеров. Безоговорочному преобладанию подхода, согласно которому успех организации зависит преимущественно от управленческого таланта высшего менеджера, поставлен предел в виде усиливающегося внимания к способности менеджера работать в команде, ориентируясь на возможности партнеров, находя в них опору и поддержку и тем самым усиливая себя и организацию. Примечательно и то, что менеджменту обучается не только управленческий персонал организаций, но и рядовые сотрудники, а это позволяет увеличивать совокупный потенциал организаций. Таким образом, можно заключить, что отбор и профессиональная подготовка управленческих кадров требуют постоянного исследования и оптимизации, учета наметившихся в этой области человеческой практики тенденций.
Литература
Басов М. Я. Тесты: теория и практика. М., 1928.
Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. М., 1993.
Кудряшова Л. Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. Кишинев, 1983.
Кузьмин E. С. Вопросы социальной психологии руководства // Психология – производству и воспитанию. Л., 1977.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Мид М. Культура и мир детства / Пер. с англ. М., 1988.
Никифоров Г. С. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности // Работе с кадрами – научное обеспечение. СПб., 1991.
Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 1986.
Evance R., Russell P. The Creative Manager. L., 1989.
Furnham A., Gunter B. Business Watching: Understending Business Life. L., 1994.
Landу F. I. Readings in Industrial and Organizational Psychology. Homwood, 1985.
Stogdill R. M. Handbook of Leadership. New York, 1974.
Toffler A. Previews and Premises. New York, 1983.
В современной психологической науке и практике значительное внимание уделяется проблемам совершенствования профессиональной подготовки и отбора специалистов различного профиля, в том числе и профессионалов управления. Радикальные изменения в большинстве отраслей жизни, вызванные научно-технической революцией, привели к усложнению управленческого труда и ужесточению требований к профессионализму руководителей различного уровня. Значимость эффективного управления закономерно привлекла в эту область новейшие научные данные, включая и результаты психологических исследований. Поэтому многие факты, связанные с практическим воплощением элементов метода, оформившегося в последствии в тренинг, зафиксированы именно в подготовке управленцев.
К наиболее значимым событиям, во многом определившим конфигурацию современных тренинговых программ в менеджменте, относятся применение игровых методов в СССР (20-е годы XX в.) и проведение в 1946 г. групповой работы с управленцами в США.
Практика игровой подготовки развивалась весьма стремительно, причем управленцев готовили не только к принятию решений в различных ситуациях, но и к эффективному поведению, для чего использовалось проигрывание управленческих ролей. Особенно широкое распространение игровые методы в профессиональной подготовке руководителей в СССР получили в 1970-1980 гг. Основным достижением практики игровой подготовки руководителей стала разработка идеи обучения на высокореалистичных моделях управленческой деятельности, сопровождаемого оперативной обратной связью.
Вторым событием, непосредственно связанным с проникновением тренинга в практику подготовки менеджеров, стало проведение групповой работы с управленцами и менеджерами в 1946 г. в США. Работа группы, которую вели Л. Брадфорд, Р. Липпит, К. Левин, была нацелена на формирование навыков принятия решений (в частности, в области применения законодательства в управлении), поведенческих навыков и – что особенно важно – на разрешение личных проблем участников группы. В решении этой частной задачи Курт Левин и его коллеги опирались на опыт, накопленный к тому времени в групповой психотерапии. Обосновывая необходимость именно групповой работы для достижения целей подготовки, К. Левин утверждал, что большинство устойчивых изменений в установках и поведении личности происходит в групповом, а не в индивидуальном контексте. Помимо того, что в групповой работе участники обучаются наблюдая поведение друг друга, они получают возможность практически немедленно осознавать происходящие в группе и в собственном поведении эффекты. Это в значительной мере повышает производительность менеджера в формировании или коррекции осознаваемых им личностных и профессиональных особенностей и позволяет заменять неэффективные установки и способы поведения на более эффективные.
То обстоятельство, что тренинг дает возможность изменять не только объем знаний, умений и навыков менеджеров, но и установки, отношения, мотивационные структуры личности, необходимо признать вторым, вслед за подготовкой на моделях управленческой деятельности, принципиальным отличием тренинга от традиционных методов подготовки, что в совокупности и определило масштабы его использования.
Благодаря разнообразным методическим средствам в тренинге достигается наибольшее приближение к ситуации, когда развитие профессионала детерминируется системно (Б. Р. Ломов, 1990) и при этом не игнорируется его уникальность. В современном отечественном и зарубежном менеджменте тренинг занял прочное место. Продолжается его организационное оформление. Тренинг в менеджменте относится к профессиональной области деятельности научных ассоциаций и союзов (Ассоциация индустриальной и организационной психологии, США), специализированных научных организаций (Team Training, Австрия; Ассоциация тренинга и психотерапии, Институт тренинга, Россия), отделов тренинга многих крупных западноевропейских и американских компаний.
В то же время динамично развивающийся опыт использования тренинга в интересах эффективного менеджмента требует осознания и синтеза его закономерностей и их систематизации. То, что в настоящей главе тренинг рассматривается как специфический метод, используемый в менеджменте, связано с его отличительными особенностями сравнительно с традиционными методами отбора и подготовки профессионалов управления.
В первую очередь в тренинге накоплен обширный опыт по созданию среды, обладающей изоморфностью по отношению к существенным характеристикам профессиональной деятельности менеджеров. Участники тренинга имеют возможность активного взаимодействия с высокореалистичными моделями профессиональной деятельности, которое протекает на фоне значительного мотивационного напряжения, связанного с групповым характером работы. При этом техники создания среды, к которым относятся деловые и ролевые игры, психодиагностические упражнения, приемы моделирования пространственно-временных параметров деятельности, ее ответственного для участников характера, могут информационно насыщаться как универсальным содержанием, так и узкоспецифичным, абсолютно реальным для менеджеров материалом. Действия участников тренинга, направленные на изменение параметров ситуации, принимаемые ими решения апробируются в безопасных условиях, что, кроме очевидных экономических преимуществ, снижает уровень импульсивности в реальном поведении менеджеров. Адекватно информационно насыщенная среда тренинга дает участникам структурированный запас информации, содержащейся в текстовой (знаковой) и образной форме, что, как показывают экспериментальные данные, увеличивает вариативность поведения и прочность приобретаемых навыков и умений в реальных ситуациях. Примечательно, что создание многих фрагментов среды, оказывающей влияние на тренинг, осуществляется с непосредственным участием тех, кто проходит подготовку.
Еще одной особенностью приобретаемых в тренинге знаний, навыков и умений, всего опыта в целом, следует признать их личный, «прожитый», связанный с эмоциональными переживаниями, характер (продуктивный характер переживаний подробно рассмотрен Ф. Е. Василюком). Такой характер определяется активным, а не преимущественно реактивным, как при традиционных методах, характером взаимодействия участников с развивающейся средой. Кроме того, это взаимодействие происходит в групповом контексте, объективно приводящем к возникновению феноменов отношений лидерства, групповых норм, что прямо соприкасается с мотивационно-потребностной сферой личности. Каждое такое соприкосновение, блокирующее либо удовлетворяющее любую из потребностей, вызывает эмоциональные переживания.
Отметим, что в силу перечисленных особенностей получаемые в тренинге продукты (установки, отношения, изменения Я-концепции, знания, умения, навыки) обладают значительной прочностью и генерализованностью (возможностью применения в широком диапазоне ситуаций). Интегрированность получаемых знаний с умениями, навыками, установками и особенностями протекания психических процессов, их полимодальная представленность в памяти определяют степень переноса результатов тренинга в реальный профессиональный контекст и меру сопротивления влиянию среды, изменений, происшедших на индивидном, субъектном и личностном уровне профессионала.
Вторым отличием тренинга от традиционных методов подготовки менеджеров является его принципиальная направленность на объективацию поведения и деятельности специалистов. Основным средством объективации выступает обратная связь. Традиционное обучение дистанцирует получение информации о том, насколько адекватными, эффективными будут передаваемые знания в практике. Специалисты получают вначале информацию, а через какое-то время, чаще всего неопределенное, возможность убедиться в применимости полученного знания, которое к тому времени подвергается воздействию механизмов забывания и интерференции с различными событиями в жизни субъекта подготовки. В тренинге получаемая информация незамедлительно соотносится с деятельностью и поведением, на основе чего осознаются преимущества и дефициты имеющихся у специалиста навыков и умений, способов решения проблем. Принципы и приемы организации интенсифицированной обратной связи представляют собой достаточно разработанную проблему тренинга, не лишенную, впрочем, и дискуссионных аспектов.
Обратная связь в тренинге традиционно подразделялась на межличностную и опосредованную техническими устройствами. С точки зрения Л. А. Петровской (1982), межличностная обратная связь может быть:
1) намеренной или ненамеренной (сознательно передаваемой или непроизвольной);
2) вербальной или невербальной (относительно средств передачи).
Невербальная обратная связь обеспечивается преимущественно с помощью технических устройств: видеосъемки, фотографии. Причины этого коренятся в ограниченности адекватного отражения невербальных составляющих поведения языковыми средствами. Создающиеся при этом информационные ниши блокируют возможную коррекцию непродуктивных невербальных проявлений. Фотография и видеосъемка восполняют этот пробел, воспроизводя необходимую информацию в образной (фотография) и целостной (видеосъемка со звуковым рядом) форме. При этом информация о результатах деятельности в тренинге, которая подается в видеозаписи и сериях фотографий, обладает повышенной объективностью, так как технические средства при их корректном использовании не вносят субъективных искажений и не интерпретируют информацию о происходивших событиях.
Здесь необходимо высказать соображения, относящиеся к практике использования обучающих машин и сходных с ними по характеру обратной связи, замыслу, программированных инструкций. Представляется принципиальным (в первую очередь именно в подготовке профессионалов, действующих в управленческих структурах) учитывать то очевидное обстоятельство, что каждый из них обладает весомой совокупностью черт, специфических только для него. Именно поэтому неприемлемо использование подобных техник как единственных либо занимающих центральное положение в формировании профессионально важных качеств менеджера. Вряд ли возможно на одном и том же материале разрешить проблемы профессионального становления бесконечного множества неповторимых индивидуальностей. Бесстрастное информирование о результатах, правильности или неправильности принятого решения, резко ограничивает возможности подготовки, эффективность которой для конкретного специалиста приобретает случайный характер.
К дискуссионным объектам проблемы обратной связи в тренинге принадлежит задача дозирования позитивных и негативных фрагментов, адресуемых участникам. Решение этой задачи находится в прямой зависимости от теоретических предпочтений проводящих тренинг специалистов. Рассмотрим некоторые из подходов к этому вопросу.
М. Форверг (1980), автор одной из версий тренинга, широко использовавшегося в ГДР для подготовки руководителей промышленности, практиковал гибкую схему подачи обратной связи, характер которой видоизменялся на различных этапах тренинга. В начале работы акцент делался на совершаемых участниками ошибках и неэффективных способах поведения. По мнению М. Форверга, это приводило к ослаблению жесткости руководителей, их представлений об имевшихся у них навыках и умениях как единственно верных и адекватных, и вызывало готовность к принятию предлагаемых тренером идей и приемов. На завершающем этапе тренинга баланс в показе результатов деятельности участников смещался на позитивные проявления. Подход М. Форверга содержит опасность того, что получаемая на начальном этапе (преимущественно негативная) информация может приводить к существенному ослаблению готовности участников к самостоятельному поиску эффективных приемов и способов деятельности и даже возникновению зависимости от тренера, что нельзя признать желательным последствием, особенно для руководителей.
Второй широко применяемый подход основывается на теории оперантного обусловливания Б. Скиннера и известной в педагогике идее А. С. Макаренко об «организации успеха». При таком подходе тренер на протяжении всей работы удерживает позитивный баланс обратной связи, концентрируясь преимущественно на успешных действиях участников. Подобная практика характерна для тренинга в немецком и австрийском менеджменте. Ограничение этого подхода заключается в высокой вероятности утраты реалистичности в восприятии происходящего, с чем связана полученных результатов в практической деятельности, когда менеджер безусловно будет сталкиваться с жесткими и нелицеприятными ответами своего окружения.
Накопленный нами опыт позволяет предложить третий вариант обратной связи в тренинге. Его смысл заключается в преодолении ограничений, содержащихся в первых двух вариантах, что дает возможность участникам получать реалистические представления о своем поведении и деятельности. При таком подходе на начальной фазе тренинга обратная связь подается сбалансированно: информация дается о позитивных и негативных проявлениях, наблюдаемых у частников. Сообщения формулируются объективно, без оценок и интерпретаций, с конкретным описанием деталей наблюдаемого поведения. Такой характер обратной связи позволяет участникам тренинга сориентироваться в проблеме и своих особенностях, способствующих либо препятствующих ее разрешению. На этапе изменений, когда идет поиск наиболее эффективных средств решения проблем и апробируются и закрепляются навыки и умения, характер обратной связи индивидуализируется. Индивидуализация обратной связи находится под полным контролем тренера и зависит от его диагностической компетентности.
Таким образом, можно выделить ряд позитивных эффектов, которые могут быть получены в тренинге за счет корректной организации обратной связи:
– модификация мотивации участников путем сбалансированного показа их успехов и неудач;
– объективирование поведения и деятельности участников тренинга;
– прочное освоение новых моделей управления поведением благодаря разнообразному документированию промежуточных и конечных результатов освоения;
– оперативность обратной связи и возможность ее неискаженного повторения в различных вариантах (поэлементный показ действия, изменение временных параметров его протекания – технически опосредованный замедленный или ускоренный показ; установление и демонстрация причинно-следственных связей между отдельными фактами и событиями, создание условий для понимания основных тенденций в осуществлении деятельности).
Третьей отличительной особенностью тренинга, определяющей его положение среди методов подготовки менеджеров, является высокий уровень операционализации возможностей переноса приобретаемых результатов в реальный профессиональный контекст. Задача переноса приобретаемых навыков, умений, установок в практику находится в фокусе контроля тренера, использующего значительное число средств для создания условий сохранения результата в широком диапазоне профессиональных ситуаций. В целом вероятность переноса продуктов тренинга в профессиональный контекст определяется характеристиками тренинговой среды и качеством обратной связи. В работах, направленных на изучение проблемы переноса в тренинге, приводятся перечни требований, которые должны быть соблюдены в интересах эффективного переноса результатов подготовки в практику. К. Вексли и Дж. Латам по результатам исследования такого переноса на материалах тренинга в промышленных организациях приводят следующий перечень условий:
1. Максимизация подобия между тренинговой ситуацией и трудовой.
2. Воплощение максимального количества имеющегося опыта в контекст тренинга.
3. Обеспечение широкого иллюстрирования любой предлагаемой ситуации и отрабатываемого навыка примерами из практики.
4. Выделение и акцентирование важнейших элементов задачи.
5. Достижение понимания участниками принципиальных положений, рассматриваемых в тренинге.
6. Тренируемые навыки и передаваемые идеи не должны входить в принципиальные противоречия с требованиями к деятельности, принятыми в организации.
7. Подаваемая информация должна формулироваться так, чтобы участники тренинга без больших затруднений видели ее применимость.
Кроме того, существует необходимость фиксации и сочетания любого производимого в тренинге изменения с регулятивными изменениями (развитием волевого потенциала), без чего при соблюдении всех перечисленных выше условий перенос не состоится.
При рассмотрении тренинга как многофункционального метода преднамеренных изменений психологических феноменов человека, группы и организации (С. И. Макшанов, 1997) и его концептуальных основ главное внимание уделяется целям тренинга, способам их достижения и контролю. Центральной категорией здесь выступает категория изменения. В менеджменте тренинговое воздействие направляется на получение изменений в организациях и их окружении, в характеристиках продуктов организации и в профессиональных и личностных характеристиках менеджеров.
Такая группировка целей тренинга в менеджменте отражает его психологическую сущность. К снижению эффективности любых организаций – от предприятия до государственных систем управления – ведет утрата конгруэнтности управленческого персонала со своей организацией (ее целями, структурой, персоналом, ресурсами), производимыми ею продуктами (материальными и интеллектуальными) и самим собой. Под конгруэнтностью понимается степень личностного принятия специалистом образа своей организации, существующих в ней отношений и целей, продуктов. В конечном счете первое, что должно измениться (или сохраниться) в результате тренингового воздействия, – это образ управленческой ситуации, который определяет все характеристики труда профессионала управления. Неприятие целей организации группой менеджеров среднего звена может блокировать и сводить к нулю все попытки усовершенствования их деятельности. Если игнорировать это обстоятельство, то тренинговое воздействие теряет смысл.
Поэтому универсальной целью тренинга в менеджменте является достижение принятия менеджером образа своей организации и ее окружения, продукта, производимого организацией, и самого себя, занимающегося управлением именно в этой области. Утилитарный характер тренинга в менеджменте продиктован прежде всего актуальными состояниями организации во внешней и внутренней среде. К конкретным причинам, побуждающим к применению тренинга, особенно на профессиональной стадии подготовки менеджера, относятся организационные кризисы (конфликты, реорганизации, слияния организаций и т.д.), утрата или приобретение организацией монопольного положения, расширение совокупности производимых продуктов или их модификации, изменения в политике продвижения продукта к потребителю, организационные нововведения. В зависимости от конкретной причины, побуждающей организацию к такому вмешательству, как тренинг, реализуются различные совокупности тренинговых программ.
I. Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров
К числу наиболее разработанных тренинговых программ относятся программы, направленные на развитие у менеджеров навыков эффективной коммуникации. Широкое применение программ этой направленности, известных больше как Т-группы началось в США в 50-х годах XX в. В фокусе Т-групп находилось поведение участников. Проходящие подготовку побуждались к фиксации, интерпретации и оценке действий и поведения партнеров и самих себя. В группах поощрялись спонтанное выражение чувств, открытое обращение внимания и интерпретации враждебности, неуверенности в себе, проявлений психологической защиты. Наиболее характерные задачи Т-групп сформулированы Дж. Кэмпбеллом:
1. Добиться понимания участниками тренинга того, как они ведут себя по отношению к другим людям, а также как это поведение влияет на других людей.
2. Научиться понимать, почему люди ведут себя именно так, а не иначе.
3. Научить участников действительно слышать то, что говорят другие люди, вместо концентрации на подготовке ответа.
4. Создание возможностей для понимания того, как действует группа, и какие виды групповых процессов возникают при определенных условиях.
5. Способствовать возрастанию толерантности к поведению других людей и его понимания.
6. Создание условий, в которых человек может апробировать новые пути взаимодействия с людьми и получать обратную связь, свидетельствующую о том, как эти новые способы поведения воспринимаются другими участниками группы.
В Т-группах использовались такие техники тренинга, как дискуссии, короткие лекции, разыгрывание ролей, что в совокупности получило название лабораторного обучения, которое проводилось в тренинг-центрах за пределами компаний и организаций. Наиболее известной научной организацией, практиковавшей лабораторное обучение, была Национальная лаборатория тренинга, детальное описание практики которой дал Л. Брэдфорд.
К коммуникативному тренингу также следует отнести кросс-культурные программы. В кросс-культурном тренинге преследовались цели достижения большего понимания особенностей другой культуры, уменьшения ориентации на культурные стереотипы, выработки новых образцов поведения, способности справляться с тревогой и т.д.
В 1970-е гг. в ГДР специалистами Лейпцигского и Йенского университетов под руководством М. Форверга был разработан теоретически и экспериментально глубоко обоснованный социально-психологический тренинг. Практической областью приложения социально-психологического тренинга стала подготовка руководителей промышленного производства. Предложенная М. Форвергом методика проведения социально-психологического тренинга получила широкое распространение в мире, а теоретическое и практическое развитие – в нашей стране. Опыт отечественной практики использования социально-психологического тренинга отражен в работах Л. А. Петровской, Ю. Н. Емельянова, X. Миккина, В. П. Захарова, Н. Ю. Хрящевой.
Общей целью социально-психологического тренинга является повышение компетентности в общении, что связывается с решением группы задач:
1. Приобретения знаний в области психологии личности, группы, общения.
2. Формирования навыков и умений эффективного общения.
3. Коррекции, формирования и развития установок, определяющих успешность общения.
4. Развития способности к адекватной оценке себя, других людей и их взаимоотношений.
5. Коррекции и развития системы отношений личности.
Для практики отечественного социально-психологического тренинга характерно разнообразие методических приемов и техник. В него включаются элементы функционального тренинга, психогимнастические упражнения, используются техники медитации, визуализации, модерации.
К группе программ, направленных на развитие коммуникативного потенциала менеджеров, в первую очередь – менеджеров по персоналу, руководителей кадровых служб, сотрудников властных органов, относится тренинг сенситивности. Он направлен на развитие сенситивной способности, без актуали-зации которой затруднено правильное понимание личностных качеств и состояний партнеров, отношений, складывающихся между людьми, что исключает эффективное планирование, принятие обоснованных решений, разрешение проблемных и конфликтных ситуаций, адекватный подбор сотрудников организации.
Существуют различные перечни задач, которые могут быть разрешены в рамках тренинга сенситивности. К ним, в частности, относятся совокупности продуктов тренинга сенситивности, предложенные Г. Смитом, Л. А. Петровской (1982), Ю. Н. Емельяновым (1985). В целом задачи тренинга сенситивности могут быть представлены в следующем виде:
1. Развитие психологической наблюдательности как способности фиксировать и запоминать всю совокупность сигналов, получаемых от другого человека или группы.
2. Осознание и преодоление интерпретационных ограничений, накладываемых теоретическими знаниями и стереотипизированными фрагментами сознания.
3. Формирование и развитие способности прогнозировать поведение других людей и предвидеть результаты собственных влияний.
Эти цели могут достигаться в рамках индивидуальных и групповых программ сенситивного тренинга различной продолжительности. Ведущим методическим средством сенситивного тренинга выступают психогимнастические упражнения, которые дают разнообразный материал, необходимый для осознания процесса и результатов социально-перцептивной деятельности, а также формируют среду, позволяющую каждому участнику развивать свои сенситивные способности.
Тренинг сенситивности нередко недооценивается именно в подготовке управленцев, где в лучшем случае перечисленные выше цели достигаются в ходе других программ, что, к сожалению, лишает участников возможности более реалистичного и точного восприятия сотрудников. Так как управление не может осуществляться иначе, чем через людей, уже на этапе принятия решения менеджеры с неразвитой сенситивной способностью могут утрачивать возможности эффективного управления из-за ошибочного выбора исполнителей, искаженной или неточной оценки их состояния и отношения к делу или друг к другу.
Вторую группу тренинговых программ, реализуемых в интересах профессиональной подготовки менеджеров, составляют программы интеллектуального тренинга. К интеллектуальным программам относятся тренинги креативности, принятия решений, гибкости мышления, стратегического мышления и т.д. Основные изменения, получаемые в интеллектуальном тренинге, происходят в характеристиках процесса трансформации образов: точности, быстроты, оригинальности, в навыках управления инсайтными формами мышления, структурирования информации.
В интеллектуальном тренинге менеджеров особое значение имеет прохождение ими программ тренинга креативности. Полученные на сегодняшний день экспериментальные результаты убеждают в базовом характере тренинга креативности по отношению к остальным тренинговым программам. В полной мере это положение относится и к тренингу менеджеров. Изменения, характерные для мира в целом, охватывают все области менеджмента, а организации, игнорирующие необходимость постоянного обновления, объективно движутся к своему исчезновению.
Можно выделить некоторые направления менеджмента, которые наглядно демонстрируют постоянно происходящие изменения, без которых в жестко конкурентной среде невозможно эффективное функционирование организации. Основные политики организаций концентрируются вокруг производимых ими продуктов, условий продвижения продуктов к потребителю, внутриорганизационных и внеорганизационных факторов, влияющих на положение организации. Общая эффективность организации выступает как результат успешного проведения всех этих политик. В какой бы области ни находилась рассматриваемая организация, успешно действующая в настоящее время и обладающая устойчивой репутацией, мы обнаружим два характерных для нее эффекта: постоянное обновление и сохранение полезных характеристик организационной политики.
Заметим, что творчество, в том числе и в менеджменте, не имеет отношения к формальной логике и области высоковероятных событий. Поэтому сохранение в течение длительного времени основных характеристик производимого организацией продукта становится маловероятным событием, что привлекает к нему внимание и делает продукт престижным.
В любой организации мы можем обнаружить ряд областей, в которых требуются постоянные усилия, по изменению параметров ее деятельности, в частности, это анализ управления вложением средств – для того, чтобы увеличить их отдачу; программы, связанные с увеличением и сохранением качества производимого продукта, при которых каждый работник вовлекается в управление организацией, – с тем, чтобы повысить качество производимого продукта, улучшить условия труда (японская практика кружков качества). Кроме того, менеджер, не обладающий развитым творческим потенциалом, не может эффективно взаимодействовать с подчиненными и будет блокировать их творческие проявления своим поведением.
Таким образом, основной причиной, требующей усилий в актуализации и развитии творческого потенциала менеджеров, следует признать постоянное изменение вне- и внутриорганизационной среды, а также изменения в людях, с которыми взаимодействует менеджер. Другими словами, эффективное управление исключает стандартные, стереотипные управляющие воздействия и структуры и не может не носить творческого характера.
Одни из первых завершенных программ развития творческого мышления были разработаны американскими исследователями Е. Торрансом и Э. Боно. Ведущей идеей, положенной в основу методики Е. Торранса, стала идея преодоления внешне навязанных ограничений и стандартов мышления. Программа Э. Боно также нацелена на развитие творческого мышления и реализуется с учетом группы принципов:
– развития навыков выделения необходимых и достаточных условий решения задач;
– развития способности к соединению противоположных идей из разных областей опыта и использования полученных ассоциаций для решения проблем;
– развития способности к осознанию поляризующей идеи в данной области и освобождения от ее влияния.
Разработанная нами в соавторстве с Н. Ю. Хрящевой программа тренинга креативности, применяемая в профессиональной подготовке менеджеров, направлена на развитие творческого потенциала личности, творческого мышления и поведенческих проявлений творчества. Программа тренинга креативности адаптируется к потребностям и специфике деятельности менеджеров, проходящих подготовку, что отражается в содержании работы и композиции программы.
Принципиальным требованием к работе с менеджерами в тренинге креативности является требование создания и удержания с первой и до последней минуты среды с ее параметрами проблемности, неопределенности, новизны, принятия, безоценочности. В тренинге креативности осваиваются ориентировочные основы, связанные с понятием креативности и ее проявлениями в менеджменте, с барьерами проявления креативности, с управлением опытом и креативным процессом.
Деятельность тренера организуется в следующей последовательности: 1) детализация образа проблемы; 2) использование эвристических техник и техник управления неосознаваемыми фазами креативного процесса; 3) воплощение найденного решения или варианта поведения в реальность. В тренинге креативности используются техники мозгового штурма, модерации, управляемого воображения, медитаций, дискуссий, ролевых игр. Большинство техник наполнено содержанием, актуальным для проходящих тренинг менеджеров.
Третьей группой тренинговых программ, реализуемых в менеджменте, являются регулятивные программы, направленные на развитие навыков самоуправления, целеполагания, уверенности в себе, волевого потенциала руководителей. К ним относятся различные модификации методов психосаморегуляции, мотивационный тренинг, тренинг уверенности в себе, тренинг философии и стратегии жизни.
Отметим, что необходимость проведения программ этой группы осознается менеджерами в наибольшей степени. В группах менеджеров, представляющих административный, финансовый и производственный менеджмент, по завершении тренинговой подготовки в рамках коммуникативного тренинга нами был проведен опрос, в котором каждому предлагалось выделить три основные проблемы, снижающие эффективность его труда, а также проранжировать по степени желаемой срочности и значимости остальные тренинговые программы, цели и ожидаемые результаты которых были представлены на бланках. В опросе участвовали 62 менеджера высшего и среднего уровня. Они выделили 186 проблем, из которых 82% относятся к их регулятивным дефицитам (недостаточный уровень развития навыков концентрации внимания, неуверенность в себе, застенчивость, недостаток самодисциплины, желание сделать все самому, недостаток целеустремленности и т.д.), 12% – к области коммуникации (недостаточные навыки установления контакта, отсутствие взаимопонимания с подчиненными и руководством), 6% – к недостатку специальных знаний в различных областях, повышенная утомляемость.
Результаты объективных измерений потенциалов профессионалов сочетаются с полученными данными – наиболее проблемной областью остаются регулятивные возможности менеджеров, что подтверждает необходимость их развития, в том числе средствами тренинга.
Интересны также и результаты ранжирования по значимости и срочности прохождения тренинговых программ: в качестве программы, которую менеджеры хотели бы пройти в первую очередь, 92% опрошенных назвали программу тренинга уверенности в себе.
Рассмотрение программ тренинга, используемых в менеджменте, завершает группа программ тренинга специальных умений, к которым относятся программы тренинга: ведения переговоров; формирования команды; разрешения конфликтов; продаж; формирования философиии стратегии организаций. Дадим более подробную характеристику двух программ – тренинга формирования команды и тренинга продаж.
Тренинг формирования команды направлен на создание эффективно работающих контуров управления (например, группы директоров компании или управленческого персонала организации в целом) или рабочих групп, призванных решать частные задачи. В тренинге формирования команды используется опыт, накопленный в практике автономных рабочих групп, а также опыт построения команд (team-building) в организационном консультировании. Автономные рабочие группы, как стратегия организационных изменений, получили развитие после проведения Е. Тристом и К. Бэмфортом (Тавистокский институт, Великобритания) полевого исследования на одной из угольных шахт Англии, где неожиданно снизилась производительность труда и уменьшилась удовлетворенность шахтеров работой с применением новых способов добычи угля. Развитие метода позволило выделить основные условия его эффективности:
– дифференцированность группы от других организационных единиц, что повышает уровень сотрудничества в группе и позволяет ей контролировать отклонения от нормативного уровня выполнения задачи;
– определение границ группы (полномочия, ресурсы);
– необходимый уровень группового контроля за выполнением главной задачи, в интересах которой создана группа, дающий возможность выбирать методы работы и гибко реагировать на требования среды, получать полную информацию и принимать решения.
Практика построения команд в организационной психологии представляет собой эмпирически обоснованные последовательности шагов руководителя и организационного консультанта, обеспечивающих решение задач создания команды с учетом существующего организационного контекста, подбор команды под задачу и создание в ней групповых норм, способствующих ее достижению.
Тренинг формирования команды, разработанный нами для подготовки руководителей, включает в себя два основных модуля:
1. Лидерский тренинг, направленный на осознание и развитие руководителем имеющихся у него ресурсов влияния на людей.
2. Собственно тренинг формирования команды, направленный на создание целесообразно специализированных и эффективно работающих групп, участники которых ориентированы на взаимоусиливающее взаимодействие и готовы к гибкой реорганизации структуры группы в зависимости от специфики решаемых задач.
Тренинг может проводиться как непосредственно в организациях, и тогда реализуется преимущественно второй модуль программы с включением в него элементов первого, так и вне организации, когда навыки формирования команды приобретают сами руководители. Специфика программы заключается в подчеркнуто рациональном характере работы, о чем группа предупреждается в начале тренинга. Конечно, это не избавляет участников от возникновения сильных переживаний и эмоций, но последние не становятся материалом для обсуждения.
Цели тренинга продаж связаны с управлением процессами продвижения производимого организацией продукта. На наш взгляд, более корректным было бы обозначение этого вида тренинга в других терминах – как тренинга продвижения продукта, поскольку понятие «продажа» сложно сочетается с безопасностью, здоровьем, информированностью, компетентностью, которые тем не менее являются продуктами организаций различного типа.
Программы тренинга продаж широко распространены в Западной Европе, США и сейчас проводятся в странах бывшего СССР. К основным целям тренинга относится достижение конгруэнтности менеджеров по сбыту со своей организацией – продуктами, которые она производит, и самими собой, а также формирование навыков самопрезентации, представления продукта и преодоления возражений потребителей. К теоретическим основам тренинга продаж относятся концепции мотивации. В содержание программы включаются и коммуникативные модули, объем которых зависит от индивидуальных особенностей проходящих тренинг менеджеров.
II. Особенности организации тренинга менеджеров
От корректного подбора группы зависит эффективность проведения тренинга. Комплектование групп тренинга менеджеров имеет ряд особенностей.
Особенности комплектования групп тренинга менеджеров. В каждом конкретном случае ориентиры комплектования могут существенно видоизменяться, что определяется особенностями программы, уровнем и характером потребности в тренинге, профессионализмом ведущего или группы ведущих. Ответственность за качество подбора группы несет тренер, который, хотя и учитывает запрос организации либо конкретных участников, тем не менее не идет на необоснованные с точки зрения закономерностей тренинга решения о включении в группу конкретного участника или о размере и композиции группы. Все претенденты на включение в состав тренинговой группы должны быть проинформированы о целях и характере работы, в том числе о ее организации и уровне нагрузки, а также должны самостоятельно принять решение о прохождении тренинга. Эти принципиальные положения позволяют исключить возможность отвлекаться, связанную с преодолением эффектов недостаточной мотивированности в тренинге, а также делают общей (для тренера и участников) ответственность за его результаты. Значительные нагрузки и повышенная эмоциональность ряда программ предполагают невключение в состав группы лиц, прошедших лечение по психиатрическим показаниям, а также находящихся под наблюдением врача. Информация подобного рода не оглашается в организации, выступающей в качестве заказчика тренинга.
Численность группы. Она зависит от проводимой программы, квалификации ведущих и стиля их работы. Оптимальная численность группы, позволяющая работать динамично и использовать разнообразные техники с наибольшей эффективностью, от 8 до 12 человек (В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева, 1989). При такой численности решается задача поддержания постоянной активности каждого участника и обеспечения должного внимания со стороны тренера и группы ко всем происходящим событиям. Вместе с тем в программах тренинга формирования команды и уверенности в себе количество участников может быть существенно больше. В тренинге формирования команды может решаться задача отбора, и группа в этом случае начинает работу с численностью в 18-24 человек, которые дают свое согласие на то, что через определенное время 10-12 участников должны будут оставить группу. В тренинге уверенности в себе оптимальный вариант предполагает работу двух или трех тренеров, что позволяет получить прочные результаты в освоении навыков уверенного поведения и в значительной степени интенсифицировать групповой процесс. При работе двух тренеров, использующих работу в парах, тройках и малых группах, численность группы может быть увеличена для любой программы до 14-16 участников, основным ограничением для этого варианта является работоспособность тренеров.
Возраст участников тренинга. Опыт проведения тренинга с различными категориями менеджеров позволяет говорить об отсутствии принципиальных ограничений по критерию возраста. Несмотря на тенденцию к снижению показателей общего интеллекта, вербальной продуктивности, интеллектуальной лабильности и креативности у лиц старше 45 лет, их включение в группу тренинга создает больше возможностей, чем ограничений. По некоторым данным (В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева, 1989), изменения, получаемые в тренинге у представителей этой возрастной группы, оказываются более устойчивыми, нежели у молодых руководителей. Поэтому тренер, как правило, стремится к разнородности группы по возрастному критерию.
Образование и профессиональная принадлежность участников. Как правило, в группу включаются люди, имеющие одинаковый уровень образования. Для групп тренинга креативности допустимо и желательно включение менеджеров в группы с представителями других профессий. При проведении тренинга в рамках одной организации тренер учитывает прежде всего реальное функциональное взаимодействие потенциальных участников, а не их профессиональную принадлежность, поскольку такой подход позволяет облегчить перенос результатов тренинга в практику.
Национальная и региональная принадлежность участников тренинга. Национальная и региональная неоднородность осложняет групповой процесс (это не относится к группам, имеющим целью подготовку менеджеров к деятельности в других странах). В национально или регионально неоднородной группе маловероятно достижение глубинной интеграции участников тренинга, без которой невозможно получение соответствующих результатов. Тренер ориентируется не на формальное наличие национальных признаков, а на степень культурного контраста, преодоление которого в рамках тренинга не может быть достижимой и этичной задачей.
Формальный статус участников тренинга. Должностное положение участников группы играет существенную роль в том, как проходит работа, и в их социометрическом статусе. В тренинге менеджеров (за исключением тренинга на допрофессиональной стадии) сложно исключить комплектование группы участниками, находящимися вне отношений зависимости. Можно порекомендовать три основных варианта комплектования групп по критерию формального статуса участников:
1. Группа формируется из представителей организаций одного типа (например, руководителей административных органов) либо из менеджеров, работающих в различных организациях, при условии идентичности их профессионального опыта. Участники не знакомы друг с другом и не имеют отношений функциональной или административной зависимости.
2. Группа состоит из представителей одной организации, которые не имеют отношений зависимости и минимально связаны между собой личными контактами.
3. Группа состоит из представителей одной организации, участники обладают примерно равным должностным статусом и связаны между собой систематическими служебными и личными контактами (например, группа начальников отделов организации).
Административная зависимость в значительной степени блокирует динамику отношений в группе и продвижение отдельных участников в личностном плане. Присутствие в группе руководителя, особенно высшего уровня, чаще всего становится перманентным фактором групповой напряженности и связано с риском формирования негативного отношения к тренингу как методу (руководитель может резко изменить свое отношение к подчиненному вплоть до увольнения последнего). Поэтому невключение в одну группу руководителей и подчиненных является принципиальным положением. Как показывает опыт проведения в организации программированного тренинга (алгоритмизованной совокупности тренинговых программ, адаптированных к потребностям и специфике организации), участие руководителей высшего уровня необходимо в тренингах философии и стратегии организации и формирования команды. Обе отмеченные программы объективно требуют участия высшего управленческого звена организации, при этом продвижение группы идет преимущественно в содержательной плоскости (без анализа отношений и чувств), а возможность проведения процедур, направленных на личностный уровень изменений, оговаривается с группой и руководством. Подготовка руководителей высшего звена возможна в процессе индивидуального тренинга, а также в группах вне организации.
Взаимоотношения участников до включения в группу тренинга. Не рекомендуется включать в группу тренинга близких родственников, супружеские пары, близких людей, соперников, а также людей, находящихся в приятельских отношениях с руководителями организации. В процессе работы тренер, как правило, безошибочно диагностирует возникающие в группе симпатии и антипатии, что учитывается им при организации работы в парах, тройках и малых группах, при проведении ролевых игр и психогимнастических упражнений.
Личностные особенности участников. Целесообразно избегать включения в группу лиц со сниженным интеллектом, глубоких невротиков и психопатов, обладающих выраженной ригидностью или чрезмерной лабильностью. Для получения соответствующей информации проводятся собеседования с каждым из потенциальных участников и психодиагностическое обследование. Тренер ориентируется на разнородность группы по социальной зрелости, показателям темперамента и характера. При организации тренинга необходимо придерживаться ряда принципов работы группы, от следования которым зависит эффективность тренинга в целом. Как правило, с участниками группы обсуждаются следующие принципы:
– принцип психологической закрытости: конфиденциальность происходящего в группе и невозможность обсуждения с кем бы то ни было поведения конкретных участников;
– принцип физической закрытости: невключение в группу новых участников после начала работы;
– принцип искренности: участники группы договариваются о том, что они не будут говорить неправду.
Часть принципов, которым следует тренер в процессе работы, не обсуждается с группой:
– принцип активности: все проходящие подготовку должны быть постоянно вовлечены в разнообразные действия, в контексте которых происходят изменения, являющиеся целями конкретной программы;
– принцип объективации поведения: посредством адекватно интенсифицируемой и видоизменяемой тренером обратной связи поведение участников переводится с импульсивного уровня на объективированный;
– принцип партнерского (субъект-субъектного) общения (Л. А. Петровская, 1982): взаимодействие участников группы должно характеризоваться равенством психологических позиций, признанием ценности личности другого человека, учетом его интересов, установкой на принятие, взаимопонимание и сопереживание;
– принцип реалистичности: насыщение среды тренинга материалом, изоморфным профессиональной среде менеджеров и достаточно актуальным (постепенное нарастание нагрузки и ее направленность на конкретный навык либо установку; при переходе к новой задаче – временное уменьшение требований по отношению к только что достигнутой цели),
– принцип последовательности: движение от простого к сложному, от элементов к целостному действию (с учетом результатов прошлой подготовки);
– принцип целостности: цели тренинга и используемые в нем средства направлены на преднамеренные изменения на уровне личности и субъекта деятельности (с учетом целостного характера вовлечения психики в профессиональную деятельность).
Требования к ведущему программу тренинга. Фигура ведущего тренинг занимает ключевую позицию в организации группового процесса. Уровень его профессиональной квалификации и этическая зрелость, степень владения навыками тренинга и ответственность за получаемые результаты и побочные эффекты отражаются на всем, что происходит в группе, и обусловливают эффективность проведения программы.
В настоящее время отсутствуют четкие требования к профессионалам в области тренинга. Нормативное пространство требований ограничивается кодексами научных и профессиональных ассоциаций, где гарантом выполнения этих требований выступает совесть психолога, берущегося за осуществление практики подобного рода. В то же время профессионализм тренера предполагает довольно редкое сочетание в одном лице качеств психолога-исследователя и психолога-практика, ведущего деятельность, направленную на достижение преднамеренных изменений в профессионально важных качествах личности и группы.
Проведение подобной работы профессионально непригодным или некомпетентным специалистом может нанести значительный ущерб людям, проходящим подготовку в тренинге, и методу в целом. Необходимость обеспечения психологической безопасности такого рода предполагает реализацию различных шагов, позволяющих исключить непрофессиональное использование тренинга. В качестве возможных мер в этом направлении практикуется принятие нормативных актов, имеющих в отдельных странах статус закона. Так, например, в Австрии в июне 1990 г. был принят «Закон о психотерапии», предусматривающий жесткие требования к образовательной подготовке специалистов, работающих в области психотерапии, в нем определены возрастные ограничения на получение такого образования (по достижении 24 лет) и начало практики (по достижении 28 лет). Реестр специалистов, имеющих право на подобную деятельность, ежегодно утверждается лично федеральным канцлером.
Конечно, речь идет о психотерапевтической практике, но психотерапевтическую нагрузку несет любая программа тренинга, и провести четкую грань между тем, где кончается психотерапевтическая практика и начинается «непсихотерапевтическая», представляется сложной задачей, разрешимой видимо лишь что на уровне описаний. Поэтому в качестве формальных требований к образованию специалиста, проводящего тренинг, следует зафиксировать получение им психологического образования, а также прохождение обучения в базовой группе и методическую подготовку с последующей практикой у опытного тренера и ведением тренинга под его наблюдением. Для приобретения высокой квалификации тренеру необходим срок не менее 2-3 лет, при условии постоянного повышения профессионального уровня в ходе периодических занятий в группах других тренеров, психотерапевтической подготовки и подготовки в области психодиагностики.
Требования к личностным особенностям тренера могут касаться интеллектуальной, коммуникативной и регулятивной сфер претендента, морально-этических особенностей его личности. Кроме того, проведение тренинга с менеджерами требует значительной компетентности тренера в специфике их деятельности, что предполагает в идеале подобный опыт профессиональной деятельности. Так как в каждом конкретном случае определение компетентности и квалификации тренера становится задачей заказчика, от тренера требуется информация о том, с менеджерами и руководителями каких организаций он проводил работу в течение предыдущих лет. На основе этой информации заказчик имеет возможность составить представление об эффективности работы тренера и уровне его квалификации.
Диагностические возможности тренинга имеют непосредственное отношение к таким областям менеджмента, как управление человеческими ресурсами и развитие кадрового потенциала организаций. Тренинг или его элементы широко используются организациями, рекрутирующими персонал в различные компании, а также службами персонала и центрами оценки (Assesment Centers).
Идея диагностической ценности практического действия не нова и имеет длительную историю. Известны примеры отбора претендентов на административные, военные, жреческие должности в Древнем Египте, Греции, Китае. Наивные процедуры отбора, тем не менее, опирались на полученные эмпирическим путем представления о качествах и умениях, необходимых претенденту на управленческую позицию, уровень проявления которых фиксировался одним или несколькими опытными «экспертами».
Основой использования тренинга или его элементов в отборе и оценке деловых и психологических качеств претендентов на управленческие должности являются средства моделирования специфической для данной группы специалистов среды и нормативные представления об особенностях, присущих успешному менеджеру, а также процедуры фиксирования результатов деятельности претендентов в различных ситуациях, отражающих специфику деятельности. Значительная роль в накоплении опыта диагностики подобного рода принадлежит практике ситуационного тестирования, получившей развитие в США в годы второй мировой войны. В основу испытаний были положены ситуации, которые не могли быть удовлетворительным образом решены претендентом без организации взаимодействия группы людей. Критерием успешности деятельности испытуемых, как правило, выступал конкретный материализованный результат деятельности всей группы. Задания отбирались не интуитивно, а на основании нормативных представлений о параметрах деятельности руководителя. Всего за период с 1943 по 1945 г. на станции С в Северной Виргинии, где проводились испытания, было обследовано более 5 тыс. кандидатов.
Развитие ситуационной диагностики шло параллельно с уточнением и детализацией представлений о характеристиках деятельности менеджера и требованиях к его личностным качествам. Более поздние варианты ситуационного тестирования отличались большей сложностью и стандартизированностью. В работе М. Холбрука и М. Райана описан ситуационный тест, в котором претенденту на руководящую должность предлагалось возглавить группу рабочих, которым было поручено в течение 30-40 мин. собрать несложное устройство. Предполагалось, что претендент за это время должен разобраться в задаче, сориентироваться и оптимально распределить функции между исполнителями, расположить их к себе, осуществлять текущее инструктирование, контроль. Ситуация моделирует условия работы руководителя, которые осложняются тем, что в состав группы исполнителей включен так называемый стрессогенный индивид, получающий инструкцию затруднять деятельность руководителя репликами типа: «Вы плохо знаете свое дело!», «И зачем Вас к нам направили?», отказами выполнить свою часть задания и т. п. Фактически в структуру задания включена ролевая игра, в которой стрессогенный индивид ведет себя в соответствии с поведением претендента: если реакция и действия претендента вызывают у него желание работать, то он делает это, если нет – продолжает создавать трудности.
Методом, вплотную примыкающим к тренингу, является метод Miniature Job-Training (MJT), который начал использоваться в середине 1980-х гг. в Великобритании, после чего был перенесен в США. В своей простейшей форме MJT представляет собой структурированный и контролируемый психологом фрагмент освоения претендентом определенного навыка, значимого для его профессиональной деятельности. Авторы метода исходили из того, что лучшим индикатором успешности будущего обучения и будущей деятельности являются результаты прошлого обучения и прошлой деятельности. К преимуществам метода относится его сравнительная простота и реалистичность, наряду с высокой прогностичностью и надежностью. По данным А. Сиджела, корреляция между оценкой, полученной в MJT, и последующей успешностью выполнения деятельности составляет 0,56 после 9 мес. и 0,45 после 18 мес. работы.
Приведенные примеры показывают, что отличительные особенности тренинга создают хорошие перспективы для достижения целей менеджмента в области человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала организаций. Наиболее развитые к настоящему времени возможности тренинга, ведущие к предсказуемым изменениям в структуре знаний, навыков, умений, в личностных качествах специалистов, могут быть значительно дополнены обоснованной реализацией его диагностической функции. В этом направлении уже накоплен некоторый опыт, отдельные выводы из которого, как представляется, имеют определенную ценность.
Прежде всего удовлетворительное воплощение диагностических возможностей тренинга предполагает, что практики в области тренинга должны:
– иметь адекватные представления о личностных качествах и структуре опыта, необходимых для успешной деятельности в менеджменте;
– обладать психодиагностической компетентностью и навыками ситуативной диагностики в паре и группе на фоне тренинговых программ различной направленности;
– соблюдать этические требования к использованию психодиагностической информации.
В существующих на сегодняшний день представлениях о личностных и профессиональных качествах менеджеров сложно найти непротиворечивый диагностический ориентир. Так или иначе, но при решении задач отбора или подбора менеджеров на профессиональной стадии тренер ориентируется на совокупность профессиональных и личностных особенностей претендента, модифицированную им в соответствии со спецификой организации, а также требованиями времени и пожеланиями руководства организации. Встречающиеся в литературе перечни качеств, которыми должен обладать эффективный предприниматель, менеджер и руководитель, не имеют большой практической ценности в силу статичности предлагаемых профилей и ориентации на ограниченные области практики, которые подвержены быстротечным изменениям. Тем не менее ориентация в нормативных представлениях очень важна для решения диагностических задач в тренинге. Наиболее перспективными и обоснованными представляются подходы к определению нормативных требований к менеджерам, учитывающие тенденции и потенциалы, объективно присущие каждому претенденту, а также ориентированные на менеджмент, опирающийся на лидерскую парадигму.
В качестве примера такой модели, предназначенной для экспертной оценки менеджеров, что представляет собой самостоятельную ценность, можно привести многоуровневую иерархическую модель компетентности менеджера, разработанную О. Колбом с соавторами. Наибольшей диагностической значимостью, по мнению авторов модели, обладают признаки, говорящие о способностях менеджера к интеграции знаний, навыков и умений, имеющих различную природу, и их применению в меняющемся мире. Второй уровень желательных признаков представлен концептуальной, перцептивной, эмоциональной и поведенческой компетентностью, которая на третьем уровне модели проявляется в способности работать с людьми, в умениях анализировать информацию и преодолевать неопределенность, ставить цели и реализовывать их, в лидерстве и готовности к изменениям.
Цели психодиагностики в тренинге, неотделимые от использования ее результатов в интересах организаций, требуют непременного согласования с его участниками, которые должны однозначно заявить о своем согласии на психодиагностическое тестирование. Практически каждая группа тренинга, проводимого в организациях, связана с запросом со стороны администрации на психодиагностическую информацию. Ведущий информирует группу о любых выходящих за рамки заявленных целей диагностических задачах. Если этого не сделано, тренер не вправе уступать давлению администрации и сообщать какую-либо информацию, касающуюся личностных особенностей участников.
Диагностические возможности тренинга позволяют получить информацию, необходимую при решении следующих задач:
• Отбор и подбор персонала организации.
• Индивидуальное консультирование.
• Консультирование руководителей и сотрудников по проблемам взаимоотношений в организации.
• Определение направлений и содержания индивидуальных программ профессионального и личностного роста.
• Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд, определение оптимальных структур функционального и информационного взаимодействия.
При отборе и подборе участников тренинга они предупреждаются о конфиденциальности результатов диагностики и порядке их доступа к психодиагностической информации. Кроме того, им сообщается о возможности определения профессиональных позиций, где они обладают высокой степенью профессиональной пригодности. Следует помнить и о том, что в ряде случаев речь может идти не об определении непригодности, а лишь об относительном значении получаемого прогноза по отношению к остальным участникам тренинга. Если в тренинге необходимо получить варианты предпочтительных перемещений в рамках организации, участники также ставятся в известность об этом и могут вовлекаться в процедуры определения подходящих для этого критериев. При решении задачи подбора ведущие тренинг проводят необходимые консультации и собеседования с должностными лицами, с которыми в будущем должен будет взаимодействовать претендент, для того чтобы учесть их пожелания и ожидания в отношении его личностных и профессиональных особенностей. Некоторые из сотрудников организации, кому предстоит функциональное взаимодействие с избранным претендентом, по возможности включаются в группы. Как показывает опыт проведения тренинга с руководителями административного профиля, срок достижения диагностических целей варьирует от 8 до 16 час. В работе групп, связанных с задачами отбора и подбора кадров управления, участвуют 2-3 психолога и 2-3 представителя организации, заинтересованной в отборе (подборе). Один из психологов для большей объективности оценки не включается в групповой процесс, а присутствует при работе в качестве наблюдателя, о чем группа специально информируется.
В качестве свойств, подлежащих оцениванию в ходе тренинга, используются согласованные между экспертами и руководством стилевые и индивидуально-психологические показатели претендентов. В частности, эксперты и тренеры фокусируют внимание на следующих показателях:
– общая адекватность – неадекватность;
– креативность, готовность к восприятию нового, устойчивость к неопределенности;
– гибкость – жесткость, стереотипность сознания и поведения;
– доминантностъ – не подавляющая других активность;
– готовность взять на себя ответственность – тенденция к уходу от ответственности;
– направленность: на задачу, на свои цели, на людей;
– умения: устанавливать контакты, слушать, самопрезентации;
– особенности поведения при конфликтах;
– стрессоустойчивость.
Приведенный перечень может дополняться в каждом конкретном случае важными для организации показателями, которые могут включать в себя как частные навыки, так и более общие качества (например, устойчивость к продолжительному и интенсивному общению).
Диагностика в интересах индивидуального консультирования проводится на фоне всех без исключения тренинговых программ. Ценность такой работы заключается в повышении уровня самосознания каждого участника тренинга, создании дополнительной мотивации к саморазвитию и самокоррекции, что улучшает результаты переноса произведенных в тренинге изменений в профессиональную реальность. В ходе индивидуального консультирования тренер не сообщает участникам информацию о некорректируемых особенностях их личности, а также о таких факторах, компенсация которых в настоящий момент маловероятна.
Результаты консультирования могут учитываться менеджерами при определении направления профессионального и личностного роста. Запрос на подобную информацию относится к одним из самых распространенных.
Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд и рабочих групп, определение оптимальных структур и звеньев функционального взаимодействия возможны в рамках тренинга формирования команды. Значимыми для успешного достижения поставленных целей условиями выступают использование актуальных в данный момент для организации задач и корректный подбор группы, обеспечивающий многовариантное структурирование персонала.
В диагностическом плане группа формирования команды создает качественно новый уровень участников группы, так как они становятся субъектами оценивания по отношению к себе и партнерам.
Тренер, сохраняя свою активность как диагност, сосредоточивается на создании условий, в которых возможны отчетливые проявления имеющихся в группе синергических явлений, специализаций и ограничений. Начальный этап работы в команде характеризуется его усилиями по формированию установки на осознанные решения, связанные с группировкой и осознанием уровня ответственности, который готовы принять на себя участники по определенным фрагментам задачи. Так, тренер предлагает руководителю определить количество и состав группы менеджеров организации, которые должны разработать проект нововведения в организации. Когда руководитель справляется с задачей, тренер предлагает другим участникам выполнить ту же задачу, не оглашая ее результатов. Затем тренер побуждает участников к осознанию результатов выполнения задания. Зафиксировав порядок представления кандидатов на выполнение задания, он обращается к участникам тренинга с вопросами: Почему Н. назван первым? Почему Б. назван в последнюю очередь? Что определило именно такой количественный состав группы?. Полученные ответы могут стать содержанием дискуссий, в ходе которых тренер постепенно вводит все новые ракурсы рассмотрения данной ситуации, обращаясь с вопросами к руководителю и к участникам избранной им группы: Кто из членов группы с наибольшим желанием будет в ней работать? Кто, по Вашему мнению, менее всего хочет заниматься этой работой? и т.д. Конечно, извлеченный из контекста конкретной работы пример не дает полного представления о проводимой процедуре, но без минимального иллюстрирования сложно продолжить описание диагностических возможностей тренинга формирования команды.
Тренер стремиться дать участникам группы возможность увидеть степень обоснованности принимаемой каждым ответственности за реализацию прелагаемых идей. Подобную возможность, но уже для самооценки, получают и авторы вариантов решений. Так как характерным отличием программы является ее реалистичность, участнику, берущему на себя ответственность, приходится тут же выходить на исполнительскую стадию работы, определив для себя обоснованную группу партнеров и оговорив необходимые условия. В группе создаются возможности для замены неэффективных на данном этапе участников работы, при этом выбывающие осознают причины своей неэффективности. С первого дня группа работает над определением наиболее распространенных позиций, характерных для взаимодействия в конкретной организации. Для ориентации группы в проблеме специализации тренер может проинформировать ее о существующих вариантах специализации по трем ведущим основаниям:
1) ролевые позиции, занимаемые в ходе постановки, детализации проблемы и разработки проекта ее разрешения;
2) ролевые позиции, занимаемые в процессе исполнения проекта;
3) ролевые позиции, касающиеся отношений, которые складываются в ходе взаимодействия.
Тренер не стремится к исчерпывающему изложению существующих взглядов на позиционную динамику в ходе взаимодействия в группе, поскольку обилие вариантов ее рассмотрения может дезориентировать участников группы и снизить уровень их мотивации. Поэтому тренер ограничивается выделением типов специализаций и сообщает о том, что любая позиция может быть конструктивной и деструктивной по отношению к конкретной задаче. В большинстве случаев группа создает собственную позиционную типологию, которая легче воспринимается участниками и чаще всего включает в себя хотя бы одну (а иногда и больше) уникальную, присущую только этой организации, позицию. Наиболее эффективным вариантом работы является ситуация, когда группа самостоятельно выходит за рамки первоначально обнаруженных вариантов специализации и апробирует поведение друг друга вне привычных для них ролей и функций, рассматривает различные варианты координации действий и интеграционных усилий каждого.
Основная ценность тренинга формирования команды, проводимого в организации, заключается в том, что полученные в нем результаты (например, навыки) органично и с наименьшим сопротивлением включаются в организационный контекст. По итогам каждого дня работы группы возможно представление отчета тренера, находящегося в позиции наблюдателя, и обсуждение его отчета в группе. Целесообразно отметить, что надежность диагностических данных ведущего тренинг, особенно в сочетании с результатами, получаемыми тренером-наблюдателем, является весьма высокой.
Итак, диагностические возможности тренинга создают дополнительные условия, способствующие устойчивости получаемых в тренинге результатов, мотивируют менеджеров на реализацию программ индивидуального развития и позволяют обоснованно разрешать проблемы, связанные с отбором, подбором и целесообразной специализацией персонала.
В заключение сделаем некоторые общие выводы.
1. Тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов является эффективным средством повышения профессиональной компетентности и личностного роста менеджеров различного уровня.
2. Тренинг позволяет вести профессиональную подготовку с учетом коллективного характера деятельности в контексте, воспроизводящем реальную профессиональную среду, и с системным использованием различных областей знаний.
3. Тренинг менеджеров на профессиональной стадии подготовки носит преимущественно утилитарный характер и направлен на достижение реальных организационных целей.
Литература
Васильев Ф. Е. Психология переживания. М., 1984.
Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л.,1985.
Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 1989.
Ломов Б. Ф. О системной детерминации психических явлений и поведения // Принцип системности в психологических исследованиях. М., 1990.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Мюнстерберг Г. Психология и экономическая жизнь. М., 1924.
Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. М., 1982.
Петровская Л. А. Компетентность в общении. М., 1989.
Brislin R. W. Intercultural Communication Training // Handbook of International and Intercultural Training. New York, 1989.
Campbell J. P. Personnel Training and Development // Annual Review of Psychology. Palo Alto, 1971.
Smith Н. C. Sensitivity Training: The Scientific Understanding of Individuals. New York, 1973.
Torrance E. R. Guiding Creative Talent. New York, 1962.
Vorwerg M. Sozialpsychologisches Verhaltens Training // Sozialpsychologie/ Hrsg. H.Hiebsch, M.Vorwerg. Berlin, 1980.
Профессия менеджера неизменно привлекает к себе интерес и не испытывает недостатка в желающих попробовать в ней свои силы. По рейтинговым оценкам западных социологов, она, как правило, входит в десятку наиболее престижных профессий в современном мире. Однако путь к вершинам мастерства в менеджменте доступен далеко не каждому. На это уходят многие годы постоянного труда, связанного со значительными нервно-психическими затратами.
Значение специалиста, достигшего в этой области профессиональных высот, трудно переоценить. Поэтому в интересах общества, конкретной организации, где трудится менеджер, – чтобы последний как можно полнее и дольше воплощал свой профессиональный потенциал в решение стоящих перед ним задач. Вместе с тем вопрос о физическом и психическом здоровье менеджера, его профессиональном долголетии, скорее упоминается в литературе по психологии менеджмента, чем содержательно обсуждается. Таким образом, с одной стороны, уже пришло понимание важности этой проблемы, а с другой – пока еще не приходится говорить о целенаправленных исследованиях в этом направлении.
Прежде чем перейти к рассмотрению вопросов, имеющих непосредственное отношение к теме, остановимся на раскрытии основополагающих для нее понятий: понятии здоровья и критериях его оценки.
Сущность здоровья. С позиций системного подхода человек трактуется как сложная живая система, жизнедеятельность которой обеспечивается на разных, но взаимосвязанных между собой уровнях функционирования. В самом общем приближении можно выделить три достаточно специфичных уровня рассмотрения: биологический, психологический и социальный. На каждом из названных уровней здоровье человека имеет особенности своего проявления.
Сущность здоровья на организменном (биологическом) уровне заключается в динамическом равновесии функций всех внутренних органов и их адекватном реагировании на влияние окружающей среды. Соответственно, нарушение равновесия, неадекватная реакция организма на факторы окружающей среды представляют собой не что иное, как болезнь. В основе обеспечения нормальной жизнедеятельности организма лежит гомеостатический механизм, смысл которого заключается в противодействии со стороны организма в ответ на какое-либо воздействие, нарушающее нормальное протекание жизненных процессов. Иначе говоря, этот механизм приводится в действие с тем, чтобы вернуть систему в равновесное состояние. Таким образом, в основе работы гомеостатического механизма заложен принцип саморегуляции.
Если вопросы профилактики здоровья, укрепления защитных сил организма и лечение болезней, можно сказать, с давних пор находятся в поле внимания традиционной медицины, то наши современные представления о сущности и путях обеспечения здоровья, связанного с психологическим уровнем, пока еще далеки от желаемой ясности и в целом не могут быть признаны удовлетворительными. Вопросы здоровья на этом уровне так или иначе связаны с личностным контекстом рассмотрения, в рамках которого человек предстает как психическое целое. Верно найденные на них ответы в конце концов помогут нам понять главное: что такое здоровая личность. Чем более гармонично, по мнению крупнейшего русского психиатра С. С. Корсакова, соединены все существенные свойства, составляющие личность, тем она более устойчива, уравновешена и способна противодействовать влияниям, стремящимся нарушить ее целостность.
Психическое здоровье. В проблеме психического здоровья вопрос о критериях его оценки является ключевым. Но при всей его важности он пока в должной мере явно не изучен. Если оценка выраженности здоровья на уровне организма находит в медицине удовлетворительное решение, то в отношении психического здоровья об этом говорить преждевременно. Такое положение дел обусловлено прежде всего сложнейшей организацией психического мира человека. Ясно одно – что каким-то одним критерием не исчерпать всей сути вопроса. Скорее всего решение будет найдено при комплексном подходе к оценке психического здоровья. Наряду с очевидным разбросом мнений относительно самих критериев психического здоровья просматривается и определенная повторяемость в выборе некоторых из этих критериев, что можно воспринимать как свидетельство их особой значимости. Однако известные попытки выделить перечни критериев психического здоровья лишены какого-либо квалификационного признака, который позволил бы придать им возможную внутреннюю организацию. Попытаемся ниже представить распределение наиболее часто упоминаемых критериев психического здоровья в соответствии со структурными составляющими личности.
Психически здоровая личность – это прежде всего гармоничная, консолидированная, уравновешенная личность. Для ее направленности характерны духовность (познание, стремление к истине); приоритет гуманистических ценностей (доброта, справедливость); ориентация на саморазвитие. Ее способность к самоуправлению обеспечена выраженностью таких характеристик, как целеустремленность, воля, энергичность, активность, самоконтроль, адекватная самооценка. Ее психические процессы отвечают следующим требованиям:
– максимальное приближение субъективных образов, отображаемым объектам действительности;
– адекватное восприятие самого себя;
– способность концентрировать внимание на предмете;
– удержание информации в памяти;
– способность к логической обработке информации;
– критичность мышления;
– креативность;
– знание себя;
– дисциплина ума.
В сфере психических состояний доминируют:
– эмоциональная устойчивость (самообладание);
– зрелость чувств соответственно возрасту;
– совладание с негативными эмоциями (страх, гнев, жадность, зависть и др.);
– свободное, естественное проявление чувств и эмоций;
– сохранность привычного самочувствия.
Наконец, применительно к данной личности можно говорить о проявлении таких свойств, как оптимизм, сосредоточенность, уравновешенность, нравственность, уверенность в себе, ответственность, обязательность, неленивость, независимость, доброжелательность, самоуважение и др.
Переход от психологического к социальному уровню достаточно условен. Психологические свойства личности, замечает Б. Ф. Ломов, вне системы общественных отношений, в которые эта личность включена, просто не существуют. Иначе говоря, человек выступает на этом уровне прежде всего как существо общественное, и, соответственно, здесь на передний план выходят вопросы влияния социума на здоровье личности. Психическое здоровье на этом уровне испытывает воздействие со стороны различных социальных связей, в том числе семьи, общения с родственниками и друзьями, работы, досуга, принадлежности к религиозным и другим организациям и др. Причем последствия этих воздействий могут носить как благотворный, так и негативный характер.
Рассматривая личность как биосоциальный организм, А. Ф. Лазурский подчеркивал в качестве одной из важнейших ее сторон отношение к внешней среде (природе, людям, социальным группам, духовным ценностям и др.). Он придавал отношениям особую роль в достижении душевной гармонии личности. Деформации отношений сознания в целом неизбежно ведут к дезинтеграции личности, если даже при этом особенности психических процессов остались в норме. Личность может деградировать или измениться, если изменятся ее отношения к людям, к труду или коллективу. Только устойчивость и постоянство активных отношений позволяет личности поддерживать собственную надежность и противостоять воздействиям среды, преодолевать сопротивление внешних условий, бороться с препятствиями и достигать в конечном счете поставленных целей, осуществлять реализацию своих намерений.
В число критериев психического здоровья на социальном уровне можно было бы включить следующие:
– адекватное восприятие (отражение) социальной действительности;
– интерес к окружающему миру;
– адаптация (равновесие) к физической и общественной среде;
– направленность на общественно-полезное дело;
– культура потребления;
– альтруизм;
– эмпатия, ответственность перед другими;
– бескорыстие;
– демократизм в поведении и др.
Проблема физического и психического здоровья, профессионального долголетия ярко заявляет о себе применительно к деятельности менеджера, на которого возлагаются функция управления и ответственность за успешную работу вверенного ему коллектива, организации. Значение хорошего здоровья и гигиенического образа жизни для делового человека понималось уже в начале формирования менеджмента, поскольку такая деятельность требует постоянных энергетических затрат и нередко сопряжена с волнением и переутомлением.
Современные менеджеры обязаны с первого взгляда угадывать свой шанс на рынке, но нередко плохо различают своих детей, они должны держать под контролем любые ситуации, однако почти каждый второй из них подвержен ежедневному стрессу, они претендуют на то, чтобы управлять эффективно своими организациями, хотя почти 90% из них вынуждены доделывать свою работу дома.* Один из крупных французских бизнесменов, управляющий международной промышленной компанией, на вопрос журналиста о том, каков распорядок его рабочего дня, поведал следующее: «Встаю в 5.30, делаю зарядку и обязательно проплываю в бассейне 300 метров. Затем в 7 утра приступаю непосредственно к работе: принимаю сводки своих управляющих из-за рубежа, просматриваю прессу. В течение дня провожу совещания, встречаюсь с представителями других фирм и компаний. Примерно 250-270 дней в году не бываю дома, так как большой бизнес требует множества поездок. Надо знать своих потенциальных покупателей, их запросы, изучать рынок. Когда нахожусь дома, то мой рабочий день заканчивается в 22.00. Как и у всех настоящих бизнесменов, у меня не бывает выходных, а тем более отпусков».** Признавая, что современный менеджер вынужден трудиться по 12-14 часов в сутки и что время его стоит очень дорого, тем не менее один из крупнейших американских авторитетов в этой области Якокка Ли предостерегает руководителей от работы «на износ» и последствий пренебрежения своими семьями ради дела.
* Михеев В. Учитесь властвовать собой: западные исследования о профессии менеджера // Известия. 1989. 21 мая. С. 5.
** Бизнес – это работа // Аргументы и факты. 1989. №18. С. 6.
Менеджер, может быть, как никто другой (принимая во внимание особенности его профессии) должен проявлять постоянную заботу о собственном здоровье, о своей психической и физической форме как гарантии успешной деятельности. Различные болезни желудка, хронические головные боли, бессоница, склероз и невроз – таковы наиболее типичные профессиональные недуги менеджеров. Пока в обеспечении здоровья менеджера доминирует традиционный подход. В его рабочем расписании предусматривается время для занятий оздоровительными видами физкультуры, среди которых предпочтение отдается бегу, плаванию, теннису. Выбор той или иной формы оздоровления может зависеть от индивидуальных вкусов. Важно, избрав для себя приемлемую систему укрепления здоровья, придерживаться в дальнейшем одного непременного условия – постоянности и регулярности занятий.
Психология здоровья. В решении практических задач по обеспечению физического и психического здоровья менеджеров призвано сыграть большую роль достаточно новое и стремительно развивающееся в последнее время научное направление – психология здоровья. Одно из отправных положений этой области знания связано с отношением человека к собственному здоровью. Здоровье должно стать ведущей, органичной потребностью человека на всем протяжении его жизненного пути. Нужна прочная установка на долгую здоровую жизнь.
Однако чаще всего о здоровье начинают заботиться, когда его начинает не хватать. Проблема в том, что, будучи здоровым, человек обычно не думает о своем здоровье, не дорожит им. Особенно молодые люди относятся к проблеме здоровья как чему-то достаточно абстрактному, не имеющему к ним прямого отношения. Другая проблема заключается в том, что люди стараются не обременять себя работой над собственным здоровьем, поскольку эффект от затраченных усилий не сразу может быть заметен. Чаще всего он отстрочен во времени. Социологические опросы показывают, что в группах, озабоченных своим здоровьем, 85% ничего не предпринимают, те же, кто хотя бы что-то предпринимает, делают это от случая к случаю или крайне редко. Проведенные исследования позволяют судить и о характерных мотивах обращения людей к занятиям оздоровительными системами. Это могут быть уже проявившиеся болезненные симптомы (плохое самочувствие, частые боли, излишний вес и др.); неудовлетворенность своим психическим состоянием (повышенная раздражительность, неуравновешенность, депрессия, тревожность, усталость и т.д.); неудовлетворенность межличностными отношениями; утрата уверенности в себе и завтрашнем дне; деформация самооценки. Примечательно, что при этом идея самосовершенствования, желание в принципе научиться управлять собой и своей психикой занимает людей меньше всего. Таким образом, пока доминирует обращение внимания на здоровье по факту его нарушения.
Еще одно очень важное положение психологии здоровья заключается в том, что человек должен сам уметь управлять своим психическим здоровьем. К обеспечению здоровья менеджера это положение и его развитие тоже имеет самое непосредственное отношение. Самоуправление психическим здоровьем предполагает не только осознание необходимости постоянно за него бороться, но и уверенность в своих возможностях на этом пути, знание себя. Последнее означает, что человек должен уметь «расшифровать» свое психическое состояние и оказывать на него, если потребуется, необходимое воздействие, знать свои наиболее сильные и слабые характерологические особенности, уметь беспристрастно, адекватно оценить подлинный уровень своих физических и психических возможностей.
Управление своим психическим здоровьем предполагает и тренировку собственной психики, раскрытие ее резервов и развитие, совершенствование психических процессов (памяти, внимания, воображения и др.), воспитание в себе дисциплины ума и чувств. Следует учить человека активной, осознанной, с ясным пониманием ее целей и характера воздействия психической саморегуляции, овладению ее техникой и приемами самовоздействия как неотъемлемого компонента культуры поведения. Ориентация на помощь извне и обращение за ней по каждому поводу к тем или иным специалистам врачебного профиля делает человека пассивным, зависимым в решении собственных психологических проблем. Иначе говоря, человек должен быть уверен в собственных силах, присущих ему возможностях и уметь ими распорядиться. Уверенность в себе, самоуважение, адекватная самооценка, умение управлять своей психикой и держать ее под контролем помогают человеку защитить себя от бытовых и профессиональных коллизий, которые встречаются на его жизненном пути.
Большие возможности в плане поддержания и укрепления психического здоровья менеджеров предоставляют специальные психологические тренинги. Распространенность духовных ценностей (дзэн-буддизм, йога и др.) в деловой этике и в принципе роль духовного начала в обучении управлению – это явления, характерные пока только для Японии. Метод «дзэн», позволяющий активизировать резервы человеческой психики, все шире практикуется в этой стране для стимулирования творческой энергии менеджеров. Уже сегодня в Японии ведется целенаправленная работа по подготовке менеджеров XXI в. И одно из основных требований к ним – выносливость, крепкое здоровье.
Можно сказать, что стресс в профессиональной деятельности менеджера – одна из ее отличительных особенностей. Причины, его вызывающие, – стрессоры сами по себе достаточно разнообразны, но все-таки к числу наиболее характерных из них обычно относят:
– повышенную ответственность за качество работы подчиненных и результаты деятельности организации в целом;
– высокие требования к надежности (безошибочности) собственной деятельности;
– большой объем работы и связанные с ним перегрузки;
– необходимость принимать слишком много решений;
– необходимость работать быстро и подчас в условиях дефицита времени;
– взаимоотношения на работе (с вышестоящим руководством, подчиненными, клиентами);
– перспективу ухода (в том числе преждевременного) на пенсию и др.
Среди профессионально важных качеств, с ориентацией на которые осуществляется психологический отбор менеджеров, есть и явно несущие на себе стрессовую нагрузку. Это стремление увеличить круг своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня; умение находить необходимые решения в условиях большой степени риска; способность принимать жесткие, непопулярные, но оправданные в конкретной ситуации решения.
Проблема стресса становится особенно серьезной для менеджера, если ему присущ так называемый личностный стиль поведения по типу А. Установлено, что личности типа А с большой долей вероятности подвержены сердечно-сосудистым заболеваниям в силу свойственных им особенностей поведения. Они отличаются настойчивой устремленностью к успеху, конкурентностью, эгоцетризмом, стремлением все делать в ускоренном темпе по принципу «время не ждет» (которого им, как правило, не хватает на осуществление всего намеченного), постоянным напряжением, высокой работоспособностью.
Таким образом, стрессоустойчивость менеджера является одним из определяющих факторов в обеспечении его здоровья. Ее формирование представляет собой важную практическую задачу, которая не имеет однозначного решения и требует принять во внимание ряд аспектов.
Немалые ресурсы в противодействии стрессу связаны с качеством профессиональной подготовки менеджера. Чем она более обстоятельна и систематична, тем больше у менеджера возможностей справиться в своей деятельности с нестандартными ситуациями. Еще одну, уже достаточно апробированную, возможность в этом плане дает общая физическая подготовка, которой следует уделять постоянное внимание. Не последнюю роль играет организация питания, а в случае необходимости и соблюдение специальной диеты. Признание заслуг со стороны непосредственного руководства, уважение сотрудников, авторитет в глазах подчиненных – все это тоже существенно помогает менеджеру преодолевать испытания стрессом. Противодействие ему станет намного успешнее, если менеджер будет придерживаться в организации своей деловой и личной жизни следующих рекомендаций:
• Уметь распоряжаться собственным временем. Надо найти в этом вопросе правильный подход и проявлять настойчивость в его реализации.
• Отделять существенное от второстепенного. Не пытаться браться за все. Следует оставлять время только на самое важное дело с точки зрения конечных целей.
• Поддерживать и развивать контакты, наиболее важные для основной работы.
• Не забывать, что главная ответственность за успешность профессиональной карьеры лежит на самом человеке.
• Не замыкаться в себе и помнить, что немало полезного для своей работы можно получить от активного общения с окружающей средой (руководством, коллегами, сотрудниками, друзьями).
• Уметь вознаграждать себя за хорошие достижения в работе. Причем вознаграждение далеко не всегда должно выражаться в денежном поощрении (можно отметить свой успех в кругу друзей, приобрести какую-то ценную для себя книгу, отправиться в туристический поход, путешествие и т.д.).
• Надо заботиться о поддержании в себе душевной бодрости и положительного отношения к своей работе (не «застревать» на ошибках, неудачах).
• Активно развивать и укреплять свои сильные стороны, терпеливо исправляя недостатки.
• Не жалеть сил на создание крепкой семьи. Крепкая семья – одно из главных условий достижения деловых успехов.
• Оберегать и поддерживать отношения с друзьями. На этом не следует экономить время.
Особый смысл для менеджера содержится в рекомендации даже самым любимым делом не заниматься в ущерб собственному здоровью. В ряду приоритетных ценностей человека здоровью безоговорочно отводится первостепенное значение. В пользу этого положения высказывались неоднократно врачи, ученые и даже крупнейшие философы мира. Жертвовать своим здоровьем ради чего бы то ни было (богатства, карьеры, науки, славы, преходящих наслаждений) есть величайшее, по словам А. Шопенгауэра, безумие. Напротив, считает философ, всем другим следует поступиться ради здоровья. Такого же взгляда придерживается и Г. Спенсер: работа, доводящая до потери здоровья и укорачивающая жизнь, достойна не похвалы, а порицания.
Поддержание психического здоровья в процессе профессиональной деятельности, связанной с влиянием стрессовых факторов, предполагает умение менеджера пользоваться приемами психического самоуправления (саморегулирования), т.е. осуществлять сознательные воздействия на присущие ему психические явления (процессы, состояния, свойства), выполняемую им деятельность, собственное поведение с целью поддержания (сохранения) или изменения характера их протекания (функционирования). В репертуаре современных техник психической саморегуляции, применяемых для формирования стрессоустойчивости менеджеров, поддержания их психического здоровья, едва ли не основная часть методических приемов и процедур так или иначе берет свое начало в индийской системе йоги, созданной усилиями не одного поколения людей. К йоге можно отнести различные модификации аутогенной тренировки, метод биологической обратной связи, техники медитации, дыхательные упражнения и т.д. Сегодня йога представляет собой детально разработанную систему всестороннего физического развития человека, сохранения его здоровья. Одной из основных ее целей является гармонизация физического, психического и духовного начал в человеке. Стабильность личности, ее психическое равновесие йога трактует как важнейшие условия здоровой жизни. Самоконтролю и самообладанию, т.е. тем свойствам личности, без которых немыслим психологический портрет менеджера нашего времени, йога отводит особую роль. Систематически и правильно организованные тренировки дисциплинируют проявления эмоциональной сферы, делают ее более устойчивой, подчиненной сознательному контролю и управлению.
В последние годы, прежде всего на Западе, получили распространение различного рода программы, семинары, тренинги, целью которых является обучение работников, в том числе и менеджеров, приемам управления стрессом, предупреждения тревожных состояний и психического напряжения, обеспечения психического здоровья. В частности, в них активно применяются релаксационные методики, способствующие нормализации кровяного давления, снижению вероятности сердечных приступов, обеспечивающие защиту от воздействия стресса на здоровье в целом. Как средство эффективного совладания со стрессом используются также приемы медитации, к возможностям которой западная медицина обратилась только в начале 70-х годов нынешнего века. Применяется также и метод биологической обратной связи (или, как его еще называют, метод адаптивного биоуправления), позволяющий сделать обычно не ощущаемые и, следовательно, не осознаваемые процессы в организме ощущаемыми, доступными осознанному самоконтролю и произвольному воздействию на них.
Как показывает практика, хорошо справляется со стрессом менеджер, который владеет техникой расслабляющих упражнений, позволяющих дать отдых телу и уму от физических и психических нагрузок.* В качестве метода расслабления широкую известность и распространение получила аутогенная тренировка (AT). Под AT принято понимать систему приемов психического самовоздействия, овладение которыми делает возможным управление некоторыми вегетативными функциями и психическими процессами. В основе AT лежит применение специальных формул самовнушения, позволяющих оказывать воздействие на ряд процессов, происходящих в организме, в том числе не поддающихся в обычных условиях контролю со стороны сознания. Однако эффект от занятий AT не ограничивается только развитием способности расслабления и произвольной саморегуляции некоторых исходно непроизвольных вегетативных функций. Важно, что AT таит в себе возможности совершенствования личности в целом, развития психических процессов (например, мышления, воли, внимания и др.) и овладения навыками самообладания, стрессоустойчивости. Ключевая роль в успешном освоении метода AT принадлежит самоконтролю, который сопровождает процесс развития релаксационного состояния.
* Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
Тема профессионального долголетия менеджера предполагает, по крайней мере, два аспекта рассмотрения. Первый из них связан с обеспечением возможности полнокровно исполнять свои служебные обязанности на протяжении всего периода пребывания в профессии менеджера. Иначе говоря, здесь речь идет о необходимости сделать все для того, чтобы менеджер не покидал профессию преждевременно. Одна из первостепенных задач в этом плане связана с должным обеспечением его физического и психического здоровья.
В общем смысле эта задача вписывается в общую концепцию образа жизни, от которого, по данным Всемирной организации здравоохранения, зависит не менее 50% здоровья человека. Под образом жизни принято понимать устойчивый, сложившийся в определенных общественно-экономических условиях, способ жизнедеятельности людей, проявляющийся в их труде, быте, досуге, удовлетворении материальных и духовных потребностей, нормах общения и поведения. Что касается факторов здорового образа жизни, то, по данным медицинских исследований, к числу первоочередных из них относятся: сон в течении 7-8 часов; регулярное питание; отказ от дополнительного приема пищи (т.е. в перерывах между ее приемами); не превышение веса более, чем на 10% от оптимального (с учетом возрастного периода); регулярные занятия физическими упражнениями; ограничения в употреблении алкоголя; отказ от курения. Для менеджера особое значение имеет правильная организация труда, в том числе анализ расходования времени и управление им, приемлемый и регулярный темп работы (без «гонки изо всех сил»).
Другой аспект затронутой темы, выступающий в качестве самостоятельной психологической проблемы, связан с внутренне бесконфликтным завершением профессионального пути. Сам по себе выход из профессии, расставание с любимым делом, которому были отданы лучшие годы жизни, являются серьезным испытанием для психического здоровья человека и его физического самочувствия. Поэтому подготовка к уходу на пенсию, как считают психологи, относится к числу тех задач, необходимость решения которых уже вполне назрела. Надо заранее готовиться к выходу на пенсию, чтобы не оказаться уязвимым к воздействию связанных с ним факторов риска. Среди факторов, имеющих непосредственное отношение к профессии менеджера, можно упомянуть следующие:
• Высокая профессиональная подготовка человека, т.е. чем выше профессиональный уровень, тем тяжелее протекает прекращение работы.
• Несоответствие между внутренним (эмоциональным) желанием продолжать работу и рациональным пониманием необходимости ее прекращения (возрастной барьер).
• Сочетание в личностной структуре тревожно-мнительных черт, тенденции к лидерству и сниженной способности к адаптации.
• Полное отсутствие психологической подготовки к пенсионному возрасту, т.е. сосредоточенность только на работе и отсутствие других интересов, увлечений.
Иначе говоря, в старость, как и в профессию, надо идти деловито. Творческая старость является одним из желанных идеалов геронтологии.
Уже упоминавшийся выше известный американский менеджер Якокка Ли в качестве основной причины того, что многие из его коллег, выйдя на пенсию, погибают, называет следующую: их жизнь становится больше похожей на безделье по сравнению с оставленной работой, в которой они привыкли к стремительному развитию событий и темпу собственной жизнедеятельности, полной волнений и отчаянного риска, переживанию не только больших удач, но и не менее крупных провалов. В связи с этим автор пишет: «Давайте вдумаемся: обязательный выход в отставку по возрасту – это ужасная вещь. Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны, независимо от его физического состояния, немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью».*
* Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 1990. С. 206.
Если человек здоров и исполнен желанием трудиться и дальше, если он при этом достиг высот своей профессиональной квалификации, то неоправданно ни с нравственной, ни с государственной точки зрения лишать его возможности продолжать заниматься избранным делом. Известно, что способность к профессиональной деятельности и ясность ума могут сохраняться у пожилого человека довольно долго, особенно у людей интеллектуального труда. В пожилом возрасте человек обретает очень ценные для руководителя качества: необходимую осторожность, неторопливость, точность формулировок и должный самоконтроль, нежелание рисковать без достаточных к тому оснований, отказ от бравады и работы в рваном ритме. Поэтому пожилой человек на ответственном посту может принести огромную пользу.
Путь на верхние уровни управленческой структуры в Японии все еще достаточно долог, и его вершин достигают примерно к 50 годам. С выходом на пенсию высший менеджер отделяется от непосредственного участия в управлении фирмой, однако ему предоставляется возможность продолжить работу в качестве консультанта или в одном из заграничных филиалов фирмы.
В той же Японии практикуется подготовка менеджеров непосредственно в производственных условиях. Есть все основания полагать, что причина популярности обучения на производстве связана с традициями ученичества, которые прочно укоренились в этой стране. Менеджеры, имеющие богатый технический опыт, искушенные во всех сферах деятельности компании благодаря собственной практике, передают свое профессиональное мастерство новичкам. В этом проявляется специфически японская форма шефства – опека со стороны опытных управленческих работников. Суть ее состоит в том, что к каждому молодому менеджеру приставляют опекуна, который обычно выбирается из авторитетных руководителей, находящихся в пенсионном возрасте, но продолжающих трудовую деятельность. Опекун знакомит своего подопечного с тонкостями функционирования фирмы, подсказывает, какую линию избрать в межличностных отношениях. Сфера влияния опекуна весьма широка: она охватывает и производственные, и непроизводственные аспекты жизнедеятельности подопечного.
Литература
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности/ Под ред. Г.С.Никифорова. СПб., 1991.
Психология менеджмента /Под ред. Г.С.Никифорова. СПб., 1997.
Никифоров Г. С. Самоконтроль человека. Л., 1989.
Во всем мире увеличивается число женщин, участвующих в принятии решений на макро- и микроуровнях в экономической сфере. В США, Канаде и Германии число женщин, возглавляющих фирмы растет быстрее, чем мужчин, но они концентрируются в сферах с более низким уровнем дохода (оборота). В Европейском регионе женщин сравнительно мало в категориях предпринимателей, собственниц фирм (с собственными банковскими счетами) и собственниц, нанимающих других работников. И хотя сейчас они больше, чем раньше, организуют свой собственный бизнес, подавляющее большинство работают без наемных работников.
Интересно отметить, что в некоторых странах Западной Европы в частном секторе женщин-менеджеров больше, чем в государственном. Вместе с тем, по данным Международного Центра торговли, количество женщин-менеджеров и предпринимательниц все еще невелико, особенно в секторе международной торговли.
В России при переходе от экстенсивной экономики к рыночно ориентированной доступ женщин к сфере управления и принятия решений значительно уменьшился. Существует точка зрения, согласно которой снижение уровня профессиональной занятости женщин – процесс неизбежный, связанный с переходом к другому типу экономического устройства. Тем не менее если ухудшение статуса женщин в бывших социалистических странах будет продолжаться, то весь процесс реформирования и демократизации окажется под сомнением. Поэтому жизненно важной задачей является развитие предпринимательства для борьбы с безработицей и бедностью, для формирования гражданского общества.
По мнению Т. И. Заславской, под предпринимательством понимается деятельность, признаками которой служат: а) целевая установка на получение прибыли; б) свобода и автономность принятия решений; в) самостоятельность, выражающаяся в личном риске и личной ответственности.* Автор предлагает рассматривать понятие «предприниматель» в узком и широком смыслах. В узком смысле этот термин обозначает собственника (владельца), лично руководящего своим предприятием. Этот человек обладает всеми признаками предпринимателя: самостоятельно распоряжается своим капиталом, автономно принимает экономические решения. В широком смысле под предпринимательством понимается деятельность человека, в той или иной степени занятого бизнесом, начиная с классических руководителей и заканчивая наемными работниками, в свободное время «делающих деньги».
* Заславская Т. И. Бизнес-слой Российского общества: сущность, структура, статус // Социологические исследования. 1995. № 3.
Таким образом, предпринимательство является основой для возникновения и развития соответствующего социального слоя – бизнес-слоя. Он охватывает всю совокупность субъектов производительной, коммерческой или финансовой деятельности, которая осуществляется на базе автономно принимаемых решений и с целью получения прибыли.
Ситуация в России. В результате исследования, проведенного Т. И. Заславской, в российском бизнес-слое, который составляет 11,5% от экономически активного населения, было выделено шесть групп:*
* Там же.
1. Предприниматели (11%) – частные собственники преимущественно мелких предприятий и фирм, лично управляющие или, не совмещающие эту деятельность с работой по найму.
2. Самозанятые (11%) – лица, занятые микропредпринимательством на базе индивидуально-трудовой деятельности с помощью собственных средств производства (преимущественно специалисты и квалифицированные рабочие).
3. Бизнесмены-менеджеры (7%) – наемные директора мелких и средних предприятий, главным образом акционированного и частного секторов, совмещающие управленческую работу по найму с ведением собственного бизнеса.
4. Полупредприниматели (47%) – наемные работники, в основном акционированного и частного секторов экономики, не выполняющие управленческих функций и совмещающие основную работу с теми или иными видами предпринимательства.
Для многих предпринимателей сохранение должности (рабочего места) в «большой» экономике играет защитно-вспомогательную роль.
Для одних она является социальным прикрытием, для других – способом накопления трудового стажа, для третьих – страховкой на случай банкротства, для четвертых – источником дефицитных ресурсов, деловых связей, льгот. Такое срастание частного бизнеса с работой по найму является особенностью стран с экономикой переходного периода.*
* Страны с экономикой переходного периода имеют свою специфику в отличие от развитых и развивающихся стран.
5. Менеджеры-совладельцы (7%) – хозяйственные руководители мелких и средних акционированных предприятий, работающие по найму, но вместе с тем располагающие пакетами акций управляемых ими предприятий.
Менеджеры-совладельцы управляют чужими капиталами (фирмами, предприятиями, «делами») и принимают решения в более ограниченной сфере. Теоретически считается, что действия менеджеров определяются жесткой логикой развития и сохранения существующих организационно-хозяйственных структур. В сравнении с ними предприниматели имеют возможность самостоятельного конструирования целей своей деятельности.
Однако в условиях переходного периода и крайне нестабильной рыночной экономики деятельность хозяйственных руководителей приобретает характер, напоминающий предпринимательство. Факторы структурной перестройки, инфляции, резкого сокращения финансовой помощи государства, всеобщей коммерциализации госпредприятий, нестабильности условий хозяйствования, разрушения традиционных экономических связей влияют на менеджеров – в плане принятия новых решений, перестройки управленческих отношений, активного использования профессиональных знаний, мобилизации всех творческих сил и способностей. Кроме того, существующая слабость государственного контроля предоставляет им свободу деятельности как владельцам собственных фирм.
6. «Классические» менеджеры (18%) – хозяйственные руководители, управляющие государственными (реже – частными) предприятиями на основе найма, т.е. «за зарплату». Их доходы зависят в первую очередь от качества собственного труда. Их роль квазипредпринимателей в современной ситуации носит вынужденный характер.
Среди других стран переходного периода Россия является замыкающей по объему бизнес-слоя, что свидетельствует о ее сильном отставании от стран бывшего социалистического лагеря. Но при явной слабости собственно предпринимательского слоя, она имеет наиболее мощный слой менеджеров (Т.Н. Заславская, 1995).
Положение российских женщин на рынке труда обусловлено сложившимся общим положением женщин в нашей стране к концу 80 – началу 90-х годов. Его можно охарактеризовать следующим образом:
– более низкая по сравнению с мужчинами квалификация;
– более низкая по сравнению с мужчинами оплата труда;
– ограниченный набор профессий;
– специфическое отраслевое распределение;
– горизонтальная профессиональная мобильность, т.е. без повышения в должности и квалификации;
– тяжелые и вредные условия труда;
– более высокий уровень безработицы среди женщин (по разным данным от 61% до 75%).*
* Раковская А. О. Особенности становления профессиональной карьеры женщин // Гендерные аспекты социальной трансформации. М., 1996. Ржаницина Л. С., Сергеева Г. П. Женщины на российском рынке труда // Социологические исследования. 1995. № 7. Есть и другая точка зрения, на основании которой уровень безработицы мужчин и женщин примерно одинаков (5% и 4,8% от экономически активного населения). Появление такой точки зрения обусловлено преимущественной регистрацией женщин на контролируемой части рынка труда. По данным Федеральной службы занятости, безработица среди женщин была в два раза выше, чем у мужчин.
– отчуждение женщин от участия в высших политических и управленческих структурах;
– воспроизводство традиционного общественного сознания и массовой психологии, настроенных против профессионально и социально активной роли женщин.
Часть исследователей считает, что снижение уровня занятости женщин в России – процесс неизбежный, он определяется переходом к более эффективной рыночной экономике. Тем не менее этого явления можно было бы избежать, если бы социальная политика имела иное направление.
Немногочисленные исследования, проведенные в нашей стране, все же помогают, хотя и фрагментарно, представить положение женщин в менеджменте и предпринимательстве в России.
Только 7% женщин с высшим и средним специальным образованием становятся руководителями, в то время как среди специалистов-мужчин руководителем становится каждый второй (Д. И. Балибалова, 1995). Распределение данных по объединенному мониторингу с марта 1993 г. по март 1994 г. показало, что владельцев и совладельцев частного предприятия, дела и организации среди женщин – 2,9%, мужчин – 5,6%. Среди работающих индивидуально, имеющих собственную ферму, женщин – 1,7%, мужчин – 3,8%. К руководителям, главным специалистам предприятия, организации, органов управления отнесли себя 2% женщин, мужчины – в 2 раза больше. Руководителями структурных подразделений являются 3,6% женщин и 5,6% мужчин.
По данным Госкомстата РФ, уже сейчас среди совладельцев товариществ с ограниченной ответственностью 39% женщин, кооператоров – 23%, предпринимателей, использующих труд наемных работников, – 17-19%, среди фермеров – до 1/5; доля женщин в индивидуально-трудовой деятельности – более трети. По данным ИСИ РАН за 1992 г., более энергично ведут себя женщины зрелого возраста – их было 83% в изученной совокупности предпринимательниц. Женская молодежь предпочитает занятость в предпринимательском секторе, но на наемных должностях преобладают женщины с высшим образованием (0,9% – со средним, 34,9% со специальным и 64,2% – с высшим образованием), т.е. группа наиболее угрожаемая по безработице. По месту жительства более благоприятными для организации бизнеса явились крупные города, особенно столицы, хотя с 1993 г. увеличилось движение в провинции.
Профессиональный профиль женского предпринимательства в основном традиционен: легкая промышленность, ремесла и промыслы, консультативная, учебная деятельность, народная медицина, косметологические услуги и пр. Однако, по мнению многих экспертов, предпринимательство женщин носит пока элитарный характер (А. Котляр, Г. Силласте, Л. Ржаницына). Большинство женщин предпочитает трудиться за гарантированную заработную плату в государственном секторе.*
* Ржаницына Л. С. Концепция женской занятости, М., 1994.
Социологические исследования на КАМАЗе показали, что более трети опрошенных женщин хотели бы перейти из государственного сектора экономики в кооперативы, малые и совместные предприятия, заняться индивидуальной трудовой деятельностью. При этом почти 15% женщин хотели бы создать свое дело, организовать свое предприятие.*
* Кобзева Е. Проблемы занятости женщин при переходе к рынку. Набережные Челны, 1991.
Сами женщины указали причины, мешающие созданию собственного дела: 1) отсутствие правовых гарантий и несовершенство системы законодательства; 2) нестабильная экономическая обстановка в стране; 3) большая уязвимость перед рэкетом, отсутствие безопасности; 4) заниженная самооценка.
Рассмотрим ситуацию в США.
Ситуация в США. Двигаясь наверх по службе, приближаясь к тем сферам, где делаются большие деньги и принимаются решения, женщины натыкались на «стеклянный потолок». В списке 200 высокооплачиваемых руководителей экономики и производства США не было ни одной женщины.* На следующем уровне – уровне «исполнительной верхушки» женщин в 1991 г. было столь же мало, как и 10 лет назад: 2,7%. В среднем менеджменте женщины (в основном 35-летние) занимают более половины всех мест.
* Fortune. 1993. 14 June.
Изменился и состав обучающихся в университетах и колледжах. Первый выпуск из Гарвардской школы бизнеса состоялся в 60-е годы нашего века. Женщин среди выпускников насчитывались единицы. Если раньше количество студенток, специализирующихся в бизнесе и менеджменте, составляло менее 10%, теперь – более 50%. В 1989 г. каждая пятая студентка получила диплом специалиста по организации и экономике производства. Например, в 1960 г. в Американской школе международного менеджмента обучалось менее 2% женщин, через 20 лет – 33%.
Согласно опубликованным в феврале 1993 г. исследованиям о профсоюзах США, 20% руководителей на местах были женщины, 8% – в национальных комитетах и только две занимали должности председателя Американской Федерации труда и Конгресса производственных профсоюзов (всего в этой организации 86 председателей). Что касается предпринимательства, то 4,1 млн. фирм США полностью или частично принадлежат женщинам. Но лишь 32 тыс. из этих фирм достигли годового оборота более чем в 1 млн. долл. Примерно одну треть новых миллионеров США составили молодые женщины-предпринимательницы (М. Дедерихс, 1995).
По данным МОТ и ООН, в 1990 г. женщины составляли 36% трудящихся в производственной сфере. Несмотря на это, в большинстве стран они занимают лишь незначительную часть административных постов и руководящих должностей (от 10 до 20%). Разрыв в заработной плате мужчин и женщин практически во всех странах составляет от 25 до 40%, на долю женщин приходится десятая часть мирового дохода и одна сотая часть от всей мировой собственности.*
* Яновский Н. Г. Женщина и общество: социально-политической аспект // Социологические исследования. 1992. № 5.
Одним из наиболее дискутируемых вопросов являются гендерные различия в менеджменте. Понятие гендер (социальный пол, от англ. gender – род) подчеркивает, что поведение и качества мужчин и женщин конструируются и определяются социально (С. Кесслер, В. Мак-Кенна и Г. Бок).
Известны две основные позиции по этому вопросу. Одни исследователи убеждены в существовании особого, присущего только женщинам, способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей предпринимательства. (Э. Криттенден, Р. Айслер, Дж. Роузнер),* другие отрицают такую специфику (С. Эпстайн).
* См., напр.: Eisler R. Women, Men and the Evolution of Social Structure // World Futures. 1987.
В последние десятилетия, принимая на работу менеджеров, предприниматели стали отдавать предпочтение женщинам, потому что в отличие от мужчин-боссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщины-менеджеры не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Здесь работает тот самый эффект, к которому стремятся женщины-политики, добиваясь нового законодательства, а именно – очеловечивание интересов. «Женщины больше заботятся о социальных проблемах и более активно подталкивают правительства к решению этих проблем. Кроме того, они меньше уверены в завтрашнем дне и более осмотрительны, нежели мужчины, и потому больше уделяют внимания таким расходам, как налог на профилактику здоровья, детские учреждения и пенсии. Для социальной государственной помощи такого рода, по мнению политолога Лейк, женщины готовы платить более высокие налоги» (М. Дедерихс, 1995, с. 231).
Опрос, проведенный журналом «Лайф» подтвердил различия в точках зрения представителей разного пола. Две трети опрошенных женщин охарактеризовали неравную оплату за одинаковую работу как «очень серьезную» проблему, и только половина мужчин дала такой ответ. Почти 50% женщин осудили дискриминацию при продвижении по службе и только треть мужчин отнеслась к этому как к серьезной проблеме.
В России в течение последних пяти лет фирмы по недвижимости стали охотнее принимать на работу в качестве агентов женщин 35-50 лет из-за их профессионально значимых для этой профессии качеств.
Стили руководства. Первые женщины-менеджеры, пробившие «стеклянный потолок», придерживались командного стиля управления, принесшего успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин.
Так, по мнению Дж. Роузнер (Школа управления при Калифорнийском университете), женщины пользуются своим уникальным умением общаться и руководят совершенно не так, как мужчины. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому.
Различия между мужчинами и женщинами проявились при описании ими своего стиля руководства и методов влияния на подчиненных. Мужчины-менеджеры описывают свой стиль, который специалисты по управлению называют «деловым». Это означает, что свою работу они видят как серию дел (или сделок) с подчиненными – с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает занимаемая ими должность.
Женщины-менеджеры осуществляют руководство таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами – обоянием, контактностью, умением общаться с людьми и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Интервью с этими женщинами позволили понять, как эти женщины видят себя в роли лидеров, в чем принципиальное отличие их стиля руководства от традиционного командного. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным». Основной характеристикой такого стиля является активное взаимодействие с подчиненными.
Подчиненные приглашаются к участию в управлении фирмой, с ними делятся властью и информацией, пробуждают у людей интерес к выполняемой работе. Менеджеры с таким стилем верят, что если дать сотрудникам возможность вносить активный вклад в общее дело, осознавать свою значимость, выиграют и бизнес, и сотрудники.
Женщины-предпринимательницы считают, что люди работают лучше, когда они довольны собой и своей работой, поэтому в обязанности лидера входит создание ситуаций, которые способствуют таким ощущениям. Основой подобного руководства через взаимодействие является привлечение к деятельности. Благодаря практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность появления неожиданной оппозиции. Активное привлечение к своей работе подчиненных позволяет снизить риск, связанный с тем, что конкретным клиентом, проектом или вложением занимается только один человек: если с ним что-то случится, его работой сможет заняться кто-то другой.
Известны и недостатки подобного стиля. Так, чтобы получить от кого-то идеи и информацию, требуется время, часто приходиться делиться полномочиями, позволять себя критиковать. Если спрашивать у сотрудников их мнение, может сложиться впечатление, что своих идей у менеджера нет. Необходимо также помнить, что в организации есть люди, которые предпочитают получать распоряжения, а не «участвовать» в принятии решений.
Все эти разнообразные факторы предполагают применение различных стилей в зависимости от ситуации. Таким образом, в работе опрошенных женщин-менеджеров наблюдается сходство с характеристиками «парадоксального менеджера», т. е. менеджера, в личности которого имеются черты, считающиеся противоречащими друг другу.
Следующей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне. Когда руководители приглашают сотрудников к процесу принятия решений, возникает побочный положительный эффект – сотрудники осознают свою значимость.
Опрошенные женщины-менеджеры отрицательно относятся к поведению, которое подчеркивает субординацию. Они как можно чаще отмечают заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.
Третья характеристика стиля опрошенных женщин-менеджеров связана с поддержкой сотрудников в стрессовых ситуациях, которые обусловлены постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Сюда входит внедрение различных программ по поддержанию здоровья, по профилактике симптома «выгорания», совместное проведение свободного времени, создание благоприятного климата на работе.
Дж. Роузнер считает, что такой «преобразовательный» стиль руководства связан с социализацией женщин. В 1960-х годах в США у женщин и мужчин были разные возможности в построении карьеры. Женщинам вообще не полагалось делать карьеру, по крайней мере такую, какую делали мужчины – постоянно поднимаясь по служебной лестнице и занимая ответственные должности. Войдя в мир бизнеса, женщины тяготели к должностям, схожим с ролями в домохозяйстве. Поэтому они занимались контактами, человеческими ресурсами, вспомогательной работой, обычно мало оплачиваемой. Теперь выяснилось, что именно такое поведение позволило женщинам добиться успешных результатов в управлении.
Многие женщины-менеджеры отмечали, что их первое серьезное продвижение наверх было связано с тем, что их компания оказывалась в структурном кризисе, при котором активно рушатся управленческие стереотипы. В таких ситуациях женщины-менеджеры, готовые к нестандартным решениям, новым неиерархическим организационным структурам и методам руководства, доказали эффективность и преимущества руководства через взаимодействие.
С. Эпстайн указала на некорректность методики, примененной Дж. Роузнер. Вместо того, чтобы использовать метод наблюдения за работой мужчин и женщин-менеджеров и определить на его основе, действительно ли они руководят по-разному, Роузнер использовала описание стиля руководства самими менеджерами. Общим методологическим недостатком работ по гендерным различиям является акцентирование внимания на различиях мужчин и женщин и игнорирование сходства между ними.* Кроме того, результаты многих современных исследований показывают, что женщины и мужчины оценивают свое поведение в соответствии с социальными стереотипами, ожидаемыми от каждого пола.
* Hyde J. Half of the Human Experience. The Psychology of Woman. Zexington, 1985.
Проведя исследование среди женщин-адвокатов, С. Эпстайн выделила многочисленную группу женщин, руководящих авторитарно, агрессивно, с применением наказаний, при этом также способных к эмпатии и взаимодействию. Автор пришла к следующему выводу: принимая на работу женщин, фирмы не могут гарантировать, что тем самым они создадут у себя определенный стиль руководства; вместе с тем есть немало мужчин, применяющих «преобразовательный» стиль.
Из исследований, касающихся гендерных различий, можно вынести основной вывод: интересы и поведение людей определяются скорее конкретной обстановкой на работе, а не принадлежностью к полу. Чрезмерная и не соответствующая реальности гендерная типизация стилей управления – независимо от того, нацелена ли она на улучшение статуса женщин или на их дискриминацию, – требует критики и изменений.
Еще в 1914 г. Р. Холлингворс, сотрудница бихивиориста Э. Торндайка, писала, что главная причина скромных успехов женщин лежит в их социальной роли, подкрепляемой системой права и традициями, и что реальные способности женщин могут раскрыться только при условии, если у них будут равные с мужчинами возможности для выбора между карьерой и семьей.
На основании анализа литературы* можно выделить две группы факторов, препятствующих выбору нетрадиционной профессиональной карьеры (к которой относится менеджмент, участие в различных группах бизнес-слоя): внутренние и внешние. Внутреннее и внешнее влияние на выбор карьеры женщин рассматривается в контексте гендерных предубеждений. Гендерные предубеждения включают любые факторы, которые ограничивают выбор и развитие карьеры исключительно на том основании, является ли человек мужчиной или женщиной.
* См., напр.: Astin H. The Meaning of Work in Women's Lives: A Sociopsychological Model of Career Choice and Work Behavior // The Counseling Psychologist. 1984. 12. P. 117-126; Zunker V. Career Counseling: Applied Concepts of Life Planning. Monterey, 1986; Worell J., Remer P. A Cascade Model for Training Counselors of Women. Research Proposal Submitted to the Department of Health, Education, and Human Welfare. 1992.
К внешним факторам, которые объединяются факторами окружающей среды – экономическими, социальными, образовательными и политическими, относится гендерная социализация и институциональный сексизм (дискриминация по признаку пола).
Эти внешние факторы влияют и взаимодействуют с внутренними факторами. Те факторы, которые были внешними для женщин, в процессе социализации становятся интернализированными. Даже если фактор является внутренним, первоначально он внешне продуцирован. «Первоначально... культурные приемы и средства формируются в совместной деятельности людей, а затем становятся также индивидуальными психологическими средствами управления поведением. В развитии каждой из психических функций такое опосредование постепенно превращается из внешнего во внутреннее».*
* Выготский Л. С. Развитие высших психических функций. М., 1960.
Институциональный сексизм. Основанная на гендере, дискриминация институциализирована в политическую, экономическую, образовательную, законодательную, профессиональную и религиозную сферы. Социальное влияние на женщин окружающей среды имеет трехстороннее влияние. Во-первых, оно сообщает, что женщины не так ценны и не так компетентны как мужчины («женщины не могут»). Во-вторых, оно свидетельствует, что для женщин не принято продолжать традиционную «мужскую» карьеру в традиционных для мужчин профессиональных сферах (т.е. «женщины не должны»). В-третьих, даже если женщины компетентны и действительно развивают свою карьеру в нетрадиционной сфере, они могут не получить соответствующего вознаграждения и могут быть даже «наказаны» (например, отсутствием детей и семьи, разводом, одиночеством). Эти скрытые и явные барьеры являются препятствием для выбора, освоения и развития карьеры в нетрадиционных профессиональных сферах, к которым относится менеджмент в экономике и политике на разных уровнях, предпринимательство.
Теория Астин по развитию карьеры содержит два элемента внешнего влияния: полоролевую социализацию и структуру возможностей. Полоролевая социализация включает семью, школу, работу и развлечения. Структура возможностей содержит:
– распределение работы;
– полотипизацию профессий;
– профессиональные требования;
– дискриминацию, экономику;
– семейную структуру;
– репродуктивные технологии.
В свою очередь, три внешних подфактора – профессиональная дискриминация, образовательная дискриминация и влияние значимых других – сформированы взаимодействием более общих внешних факторов: полоролевой социализацией и институциональным сексизмом.
Профессиональная дискриминация. Полоролевые предубеждения и вера в соответствующие роли мужчин и женщин оказывают большое влияние на профессиональные возможности и преодоление барьеров, которые ощущает каждый пол.
Черты и поведение, стереотипно приписываемые исключительно мужчинам, – компетентность, логическое мышление, инициативное поведение – заставляют работодателей и менеджеров по кадрам рассматривать мужчин подходящими для определенных профессий, где требуется лидерство, профессиональные и технические навыки. Стереотипные черты, приписываемые (всем) женщинам, например, заботливость, кооперативность, нежность, ассоциируются с обслуживанием и заботой, т.е. с кругом низкостатусных и низкооплачиваемых профессий. Фоксли констатирует, что женщины социально настраиваются на подготовку самих себя первоначально быть матерями и женами, и если их работа находится вне дома, то предпочитается выбор карьеры, который является продолжением их домашней роли.*
* Foxley С. Non-sexist Counseling: Helping Women and Men Redefine Their Roles. Dubuque, 1979.
Полоролевая типизация профессий связана с мнением о существовании «соответствующих» профессий для мужчин и женщин. Половая типизация профессий проявляется в существовании:
– полотипизированных ярлыков (половая типичность профессий милиционера, стюардессы, офицера, няни, учительницы);
– неравного распределения мужчин и женщин среди профессий;
– неравной экономической компенсации, получаемой мужчинами и женщинами (например, исключение из пенсионного стажа времени по уходу за ребенком).
Казалось бы, в России женщины наравне с мужчинами были включены в производственный оплачиваемый труд и приобретали нетрадиционные для женщин профессии, но если проанализировать статистику, то окажется, что они были заняты в сфере низкооплачиваемого, полотипизированного труда – в низшем и среднем звене здравоохранения, образования, культуры, легкой промышленности. Если рассмотреть это неравенство по каждой профессии, то можно заключить, что в каждой стране и каждом регионе мира существуют профессии, которые специально определяются как «женские». Работа мужчин чаще высоко оплачивается и более уважается, и женщинам необходимо затратить много времени и усилий, чтобы войти в этот круг и занять ту же позицию. Даже для элементарного продвижения по службе от женщины требуются, по сравнению с мужчиной, более высокая квалификация и уровень знаний.
Воспринимаемая желательность карьеры обуславливается распределением мужчин и женщин в профессии и воспринимаемой приемлемостью этой профессии. Например, интерес к профессии может складываться под влиянием информации о доминировании в ней мужчин или женщин. Так, интерес мужчин к профессии юриста снижался, когда их информировали, что скоро женщины займут более 50% должностей во всех юридических профессиях.* Дж. Бриджес и М. Бауэр обнаружили, что наивысший интерес женщины-респондентки проявили к профессиям, которые были описаны им как имеющие хорошие возможности для женщин.** Статистика иллюстрирует влияние половой дискриминации на рабочем месте. Уровень безработицы для женщин – докторов наук – от двух до пяти раз выше, чем у мужчин, имеющих ту же степень.*** Тенденция такова, что женщины концентрируются в низкооплачиваемых профессиях, где часто отсутствует продвижение, где они испытывают дискриминацию в оплате и формируют группу работающих неполный рабочий день. В результате женщины зарабатывают меньше, чем мужчины. Различия в зарплате универсальны и постоянно возрастают во многих странах, несмотря на установления конституций и законов о равной оплате за одинаковый труд.
* Collin J., Reardon М., Waters L. Occupational Interest and Perceived Success: Effects of Gender, Sex-role Orientation, and the Sexual Composition of the Occupation// Psychological Reports. 1980. 47 P. 1155-1159.
** Bridges J., Bower М. The Effects of Perceived Job Availability for Women of Colleges Women's Attitudes Towards Prestigious Male-Dominated Occupations// Psychology of Women's Quarterly. 1985. 9. P. 265-276.
*** Reis S. We Can't Change What We Don't Recognize: Understanding the Special Needs of Gifted Females //Gifted Child Quartely. 1987. 31.
Относительная недоплата женщинам за работу является основным фактором растущей феминизации бедности.
Анализ широко распространенных мифов о женщине как субъекте труда полезен для понимания стереотипных представлений о соответствующих ролях мужчин и женщин, которые применяются в профессиональном мире. Например: 1) женщины не решают экономических проблем; 2) женщины не работают из-за экономической нужды; 3) женщины чаще меняют свое место работы, чем мужчины; 4) женщины слишком эмоциональны для некоторого рода работ и ответственности; 5) женщины не могут стать хорошими начальниками; 6) женщины более склонны к монотонной исполнительской работе.
Степень веры в данные мифы со стороны работодателя определяет его отношение к женщинам в профессиональном аспекте. Эти представления и мифы формально и неформально включены (институциализированы) во множество профессиональных структур занятости. Несмотря на то, что дискриминация по признаку пола в сфере занятости запрещена Конституцией и законами Российской Федерации, подобная практика и явно, и скрыто существует. Более того, за годы перестройки она усилилась.* Из обзора литературы следует, что дискриминация в профессиональной сфере является превалирующим и серьезным стрессором в жизни женщин (Дж. Хамильтон). Структура профессиональных институтов часто базируется на ценностях соревновательности и агрессивности, на нормах жизни мужчин (отсутствие в их карьере проблем с детьми, больными и престарелыми родственниками) и мифе о мужчине как «добытчике» и основном содержателе семьи, хотя большая часть семей в России возглавляется и материально поддерживается женщинами.
* Клименкова Т. А. Женщина как феномен культуры (взгляд из России). М., 1997.
Эти ориентированные на мужчин нормы ставят дополнительные проблемы для женщин на рабочих местах. Например, беременность и воспитание детей становятся основной причиной перерывов в профессиональной карьере. Отсутствие помощи и поддержки при уходе за детьми со стороны отцов детей и сообщества является серьезной помехой. Неадекватная поддержка матерей социальными структурами и законодательством практически оставляет женщину без помощи при построении карьеры. Профессиональная дискриминация является институциональной формой сексизма. Она проявляется различными способами: это и оценка работы, и дифференциация условий труда, и темпы и условия продвижения, и зарплата, и явления сексуального приставания на работе, и возраст выхода на пенсию, и условия работы по найму.
Сексуальные приставания на работе как наиболее исследованная форма институционального сексизма включает нежелательные сексуальные предложения, требования или клевету, требования сексуальных отношений, сексуально оскорбительные слова, нежелательные для женщины жесты и замечания, прикосновения, письма, звонки, реальное сексуальное нападение и изнасилование. Исследования сексуальных приставаний на работе отличаются по степени выявления распространенности этих инцендентов: от 40 до 90% инцидентов у работающих женщин (Дж. Хамильтон).
Дискриминация на работе имеет следующие последствия:
– женщины оставляют работу или их увольняют за неповиновение;
– усиливаются негативные условия на работе;
– снижаются возможности для достижений;
– отсутствует доход;
– отсутствует трудовой стаж;
– прерывистый трудовой стаж;
– эмоциональный стресс, включая потерю самоуважения и уверенности, депрессию и страх.
Эти явления поддерживают традиционные культурные предостережения для женщин и сохраняют угрозу для тех женщин, которые отклоняются от данных норм. Для тех женщин, которые хотели бы строить свою профессиональную карьеру, данные нормы являются удерживающими факторами профессионального продвижения, особенно в нетрадиционных профессиях.
Дискриминация в образовании. Полоролевая дискриминация в образовательной системе хорошо исследована и документирована. Во-первых, многие исследования показывают, что учителя, воспитатели, администраторы относятся к мальчикам и девочкам в той манере, которая отражает их собственные традиционные полоролевые стереотипы. Во-вторых, учебники, тесты и тексты, реклама включают в себя гендерные предубеждения. Например, буквари и образовательные материалы часто показывают женщин и мужчин, занятых традиционной активностью и профессиями.
Язык поддерживает и формирует гендерные стереотипы. В названиях многих высокостатусных профессий используется только мужской род, мужские местоимения, например: менеджер, бизнесмен, психолог, профессор, декан, ректор, юрист. Термин «деловая женщина», которым обозначают женщину, занимающуюся бизнесом, имеет в нашей культуре особый, иногда пренебрежительный подтекст.
Кроме того, традиционная литература представляет девочек и женщин как некомпетентных, робких, нуждающихся в защите и не могущих предпринять эффективные действия для удовлетворения своих нужд. В настоящее время во многих странах Европы и Америки проводятся программы по нейтрализации гендерных стереотипов, начиная с детского сада и школы. Например, программа Министерства образования Норвегии включает тренинг лидерства для девочек и тренинг заботы о других и о себе для мальчиков. Напротив, Россия пошла по пути поддержки гендерных стереотипов и ролевой гендерной специализации.
В-третьих, административная иерархия в нашей образовательной системе также отражает полоролевые предубеждения. В то время, как большинство работников образования – женщины, процент женщин на руководящих постах и в администрации драматически снижается с повышением уровня образовательной системы. В-четвертых, школьный персонал поддерживает девочек и мальчиков выбирать традиционную карьеру. Отсутствие поддержки или активное подавление нетрадиционного выбора удерживает женщин от того, чтобы освободиться от традиционной социализации.
Профессиональная ориентация. Исследования отношения подростков к перспективам в области образования и профессии показывают, что соответствие традиционным стереотипам меньше выражено в формировании образовательных перспектив, чем профессиональных.* Под влиянием традиционной социализации большинство подростков выбирают профессии, которые считаются соответствующими их гендерной роли.
* Rosen В. Women, Work and Achivement: The Endless Revolution. Basingstoke, 1989.
В качестве основного средства профессиональной ориентации применяются тесты интересов, поэтому они должны быть свободны от гендерных предубеждений (хотя, как выяснилось, большинство профессиональных консультантов вообще не задумываются над этой проблемой). Как правило, наиболее распространенные тесты профессиональных интересов имеют две формы – для мужчин и для женщин. Вариант для мужчин включает в себя традиционные «мужские» профессии, для женщин – традиционно «женские». Использование таких вариантов методик ограничивает возможности выбора как для мужчин, так и для женщин. Если же дать заполнить смешанную форму бланка, то выбор профессий окажется шире, и это позволит избежать формирующего воздействия теста.
Средства массовой информации транслируют дискриминационные нормы, принятые в социальных институтах, и тем самым консервируют и конструируют институциональный сексизм. Телевидение и кинематограф не формируют привлекательный образ успешной женщины-менеджера. В рекламе женщина обычно представлена сексуальным объектом, рекламирующим товар или его потребляющим.
Таким образом, сексистские установки и поведение школьного персонала, отсутствие нетрадиционных моделей, предубеждения в школьных материалах и иерархия в административной системе, делают образовательную и профориентационную системы источниками полоролевой типизации и институционального сексизма.
Влияние значимых других. Роль значимых других, включая родителей, сверстников, партнеров и мужей, учителей, наставников, демонстрирует влияние ролевых моделей, поддержку и поощрение или подавление, т.е. отсутствие поддержки или наказание. В общем женщины более вероятно выбирают нетрадиционную карьеру, когда их прямо поддерживают в этом, или они имеют ролевую модель нетрадиционной карьеры для подражания. Такие женщины вероятнее имеют отца и мать с высоким уровнем образования; мать, работающую вне дома; родителей, не поддерживающих стереотипное поведение;* поддержку карьеры со стороны родителей, учителей, родственников и консультантов.** Наличие референтной группы в виде сверстниц с высоким уровнем интеллектуального развития и уровнем притязаний могут оказать решающее влияние на профессиональный выбор, поскольку в таких группах стремление к профессиональной деятельности скорее поощряется, чем наказывается. В американских и европейских женских колледжах при обучении девушек создается и поддерживается ориентация на достижения по различным высокостатусным специальностям.
* Sandburg D., Erhhardt A. The Influence of Individual and Family Characteristics Upon Career Aspiration of Girls During Childhood and Adolescent, Sex Roles. 1987. 16. P. 649-667.
** Lunneborg P. Role Model Influencers of Non-traditional Professional Women // Journal of Social Issues. 1982. 39. P. 276-281; Stake J., Levitz E. Career Choice of College Women and Men and Perceived Achievement Related Encouragement. Psychology of Women Quarterly. 1974. 4. P. 151-159.
Распределение партнерских ролей. Большое значение для профессионального выбора и дальнейшей карьеры женщин, особенно в сфере бизнеса, имеет поддержка партнера. Ситуации, когда муж разделяет обязанности по домашнему хозяйству и воспитанию детей в интересах карьеры жены, в основном более распространены в странах гражданского общества, особенно в Северной Европе. Профессиональная роль женщины – один из основных пунктов несогласия между мужчинами и женщинами. Мужчины допускают небольшие изменения в этой роли женщин, например, лучшая работа, лучшая оплата труда, но лишь в тех пределах, в которых не будут поколеблены их собственные позиции. Так, российские мужчины наиболее часто, по сравнению с мужчинами других стран, считают, что если муж работает, то жена не должна претендовать на рабочее место; 80% мужчин признают, что им было бы тяжело, если бы основным кормильцем стала жена. При этом такой же процент опрошенных мужчин считает, что главным критерием при приеме на работу должна быть квалификация.
Ситуация в России характеризуется наибольшей гендерной рассогласованностью и противоречиями. Женщины претендуют на значительно большее влияние по сравнению с мужчинами в профессиональной сфере, в то время как мужчины склонны даже занизить желаемое участие женщин по отношению к реальному; в политической сфере оценка влияния женщин останавливается на весьма скромной отметке в 34-35%.*
* Арутюнян М. Ю. Гендерные отношения в семье// Материалы первой Российской школы по гендерным иссследованиям. М., 1997.
Внутренние факторы. Внешние факторы и барьеры повреждают женщин так сильно, что они воспринимают внешние обстоятельства не как социальные, а скорее как что-то ущербное внутри себя. Огромное количество психологических факторов, влияющих на развитие карьеры, показывает множество способов, которыми каждая женщина может интернализировать свой внешний опыт. Все эти факторы могут работать в комбинации, и их общее влияние может быть больше, чем сумма отдельных факторов. Большинство женщин могут осознавать эти внутренние факторы как врожденные при развитии их профессиональной карьеры. Определяя свои психологические барьеры, прослеживая их от внешних источников, женщины смогут изменить как внешние, так и психологические барьеры, мешающие им в поддержании профессионального развития и карьеры.
Приписывание (атрибуции). Мужчины приписывают свой успех личным способностям, в то время как женщины – удаче или усилиям. Женщины чаще относят свой успех к влиянию внешних источников, а неудачу – внутренних, что вносит свой вклад в формирование низкого самоуважения и избегания некоторых ситуаций, ориентированных на достижения. Указанные гендерные различия имеют психологические основы, но есть доказательства, что они представляют собой социализированный феномен. Дж. Эклс обнаружила, что взрослые более вероятно говорят успешным девочкам, что они удачливы, чем успешным мальчикам, что они милы и симпатичны.* Взрослые приписывают неудачи мальчиков отсутствию усилий, а девочек – отсутствию способностей.
* Eccles J., Hoffman L. Sex Roles, Socialization, and Occupational Behavior // Child Development Research and Social Policy. Vol. 1. Chicago, 1984.
Мотивация достижений. Большинство исследований по мотивации достижений было проведено на испытуемых-мужчинах. На этом основана теория мотиваций Д. Мак-Клеланда (1961), согласно которой мотивация достижений является приобретенной и зависит от ситуации. Следующим шагом на пути изучения мотивации достижения стала концепция Дж. Аткинсона и Н. Фитера (1966) о существовании двух основных мотивов: потребности в успехе и боязни неудачи. Мотивация достижений будет высокой, если боязнь неудачи ниже, чем потребность в успехе. Только в более поздних работах по мотивации достижений стали уделять внимание карьере женщин.
Предположение о том, что женщины иначе мотивированы на достижения, чем мужчины, затем было дополнено гипотезой о том, что мужчины и женщины мотивированы разными потребностями. Для женщин потребность в аффилиации (эмоциональном принятии) важнее, чем потребность в достижениях. Третья гипотеза объясняет, что хотя мужчины и женщины обладают мотивацией достижений в равной степени, они реализуют ее в разных видах деятельности.
Страх неудачи – ожидание невозможности в достижении какой-либо цели (Дж. Шерман). Когда индивиды переживают страх неудачи, они более вероятно не смогут достигнуть цели или повреждаются тревожностью в процессе достижения цели. Несмотря на то, что и мужчины и женщины могут испытывать страх неудачи, из-за того, что мужчины более уверенны и получают больше поддержки, страх неудачи имеет более негативное влияние на женщин.* Страх неудачи коррелирует с отсутствием самоуважения, низкой самооценкой, низким принятием риска (рискогенностью) и боязнью успеха (Дж. Шерман, 1987).
* Sherman J. Achievement-related Fears: Gender Roles and Individual Dynamics // Women and Therapy. 1987. 6. P. 97-105; Сlance P., O'Toole М. The Impostеr Phenomenon: An Internal Barrier to Empowerment and Achievement // Women and Therapy. 1987. 6. P. 51-64.
Боязнь успеха. М. Хорнер (1972) характеризует боязнь успеха как мотивацию в избегании успеха.* Это ключевой фактор в гендерных различиях в мотивации мужчин и женщин, персональная черта, которая развивается с детства и связана с развитием полоролевой идентичности. Так как достижения и «женственность» воспринимаются и определяются в обществе как конфликтующие между собой, женщины интернализируют этот конфликт. Другие исследователи не считают боязнь успеха персональной чертой женщин.** Многое зависит от контекста. Например, успех в профессии, где доминируют мужчины или женщины; успех в конкурентной или кооперативной ситуации. Скорее, боязнь успеха рассматривается как реалистичная оценка социальных вознаграждений и наказаний для женщин, которые подчиняются или отклоняются от полоролевых стереотипов в ситуациях достижения.
* Horner М. Toward an Understanding of Achievement-related Conflicts in Women // Journal of Social Issues. 1972. 28. P. 157-175.
** Paludi M. Psychometric Properties and Underlying Assumptions of Four Objective Measures of Fear of Success // Sex Roles. 1984. 10. P. 765-781; Tresemer. The Cumulative Record of Research on Fear of Success // Sex roles. 1976. 2. P. 217-236.
Женщины, особенно с высоким уровнем достижений, воспринимают не только положительные вознаграждения, которые они получают от высоких достижений в карьере, но и отрицательные последствия того, что их рассматривают как «нефеминных» или неженщин. Женщины, переживающие боязнь успеха, ожидают большую вероятность столкнуться с негативными последствиями в нетрадиционной для женщин сфере достижений. Таким образом, здесь имеется в виду не личностная черта, а скорее проявления культурных ограничений в отношении женщин. Когда за успех платится «высокая цена», включая осуждение за отсутствие фемининности, лишение помощи, повышенные внешние барьеры при реализации своего дела, изоляцию, многие женщины могут выбрать другие альтернативы, которые воспринимаются как имеющие более положительные результаты. В случае же выбора нетрадиционной профессии они будут испытывать повышенные трудности. Кроме того, мужчины и женщины, демонстрирующие одинаково высокую компетентность и успешность, по-разному оцениваются другими людьми.* Например, высокомпетентные женщины чаще не пользуются расположением ни мужчин, ни женщин, так как опровергают существующие гендерные стереотипы (В. С. Агеев, 1990). Л. Иен и Д. Деппер рассматривают боязнь успеха как страх неудачи «быть успешной в карьере, но неуспешной в отношениях».**
* Maccoby E., JacklinC. The Psychology of Sex Differences. Stanford, 1974.
** Yuen L., Depper D. Fear of Failure// Women and Therapy. 1987. 6. P. 21-39.
Успешная карьера – специфическая форма эффективности, по которой люди определяют, насколько они успешны в профессиональной деятельности. Н. Бетс и Дж. Хакет обнаружили, что женщины сообщают о своей более высокой успешности в традиционных «женских» профессиях, чем нетрадиционных. При этом успешность карьеры рассматривается как передающий фактор выбора профессии. Если индивид не верит в свою успешность по выполнению требований профессии, то он и не стремится к данной профессии.* Для женщин ожидания по поводу успешности определяются прежде всего полоролевой (гендерной) социализацией, т.е. отсутствием прямого опыта нетрадиционных профессий, отсутствием видимых успешных моделей развития карьеры у других женщин, получением меньшей поддержки со стороны других в нетрадиционных сферах; переживанием большей тревожности по отношению к испытаниям. В то же время женщины развивают успешную карьеру в традиционных профессиях.
* Betz N., Hackett G. Concept of Agency in Educational and Career Development // Journal of Counseling Psychology. 1981. 28. P. 399-410.
Замещающие достижения. Некоторые люди находят личное удовлетворение в отношениях с человеком, достигающим успехов, и идентифицируют себя с ним. Они также получают удовольствие от достижений других успешных людей.* Цели, ценности и интересы успешных людей они воспринимают как свои. Традиционная гендерная социализация вносит свой вклад в формирование у женщин паттернов на замещающие достижения, а у мужчин – на прямые достижения. В исследовании замужних женщин обнаружено, что женщины, ориентированные на замещающие достижения, имеют слабые перспективы для продолжения своего образования и чаще ведут себя в соответствии с традиционными гендерными стереотипами. Они получают удовлетворение своих ориентаций на достижения благодаря достижениям своих мужей и детей.
* Lipman-Blumen J., Leavitt H. Vicaious and Direct Achievement Patterns in Adulthood // Career Develoment and Counseling of Women. 1978. P. 132-148.
Самоуважение и самооценка. Большинство родителей считает, что у девочек много ограничений в выборе профессии и мало шансов на успех в конкурентной деятельности. Такое отношение в итоге ведет к тому, что женщины следуют воспитанному в них стереотипу зависимого пассивного существа на рынке труда. Б. Розен рассматривает суть этой проблемы с точки зрения самоуважения: «Самоуважение является частью психологической основы, на которой строится здание социального поведения. Женщины страдают от уродующих воздействий низкого уровня самоуважения»* В общем у мужчин существует некоторая тенденция преувеличивать свои способности, в то время как у женщин – их недооценивать (Е. Макоби и К. Джеклин). К. Двек обнаружила, что девочки меньше уважают свои интеллектуальные способности, несмотря на равные способности с мальчиками.**
* Rоsen В. Opt. cit. P.88.
** Dweck C. Motivational Processes Affecting Learning // American Psychologist. 1987. 10. P. 1040-1048.
Уверенность (ассертивность). Недостаточная уверенность – один из главных внутренних барьеров для развития карьеры. Навыкам уверенности девочек не учат и не санкционируют эти навыки у женщин, так как оценка уверенного поведения женщины может быть осуждающей: излишне самоуверенна, агрессивна, чужда женской природе. Неуверенное поведение ограничивает женщин в выражении и демонстрации своих способностей. Ассертивность чрезвычайно важна для конфронтации и настаивании на своих правах перед лицом дискриминационных барьеров в образовательной и профессиональной системах. Женщины, которые более уверенны в себе, более вероятно строят карьеру в нетрадиционных профессиях.*
* Nevill D., Schlecker D. The Relation of Self-efficacy and Assertiveness to Willingness to Engage in Traditional/Non-traditional Career Activities// Women and Therapy. 1988. 12. P. 91-98; Clance P., Imes S. The Imposter Phenomenon in High-achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention // Psychotherapy: Theory, Research, and Practice. 1987. 15. P. 241-247.
Феномен «самозванки» введен П. Кланс и Имес (1987) для описания переживаний ложности (фальшивости) своих высоких достижений. Индивиды, которые достигли успеха, но чувствуют себя «самозванцами», оценивают свои достижения незаслуженными и ожидают, что их разоблачат. «Самозванцы» не получают удовольствия от своих достижений и отрицают внешние доказательства своих способностей.
Многие характеристики «самозванок» показывают тесную связь между приписыванием, боязнью успеха, страхом неудачи, самоуважением и полученными гендерными посланиями. «Самозванка» тревожится о неудаче, когда встречается с оценкой работы или новым заданием, чувствует вину или стыд по поводу своих успехов и амбиций; имеет сложности, интернализируя положительную обратную связь; недооценивает свои собственные способности; приписывает свои достижения удаче или напряженной работе; ставит цели ниже своего потенциала. Женщинам нужно оправдать свои достижения («Я не достойна их»), потому что успех в трудных ситуациях, который требует компетенции, не совместим как с социальными ожиданиями от женщин, так и с «Я – концепцией» самих женщин.*
* Кerr В. Barriers to Achievement. Smart Girls, Gifted Women. Columbus, 1985. P. 125-144.
Конфликт «дом – карьера». Традиционная гендерная социализация, возрождаемая в России, подчеркивает место и роль женщин прежде всего в домохозяйстве. Когда женщина выбирает карьеру, она ожидает и другие ожидают от нее, что она будет выполнять большинство домашних обязанностей, обслуживать детей и нести за них ответственность. Ее достижения на работе принимаются, только если она успешно справляется с домашними обязанностями. Часто женщины вынуждены делать выбор только в пользу какой-либо одной области – быть женой и матерью или развивать карьеру. Женщине, особенно замужней, постоянно вменяется в вину «конфликт» между запросами семьи и карьеры. Примечательно, что мужчины, имеющие семью и одновременно строящие свою профессиональную карьеру, такого конфликта не отмечают.
До недавнего времени проблемы развития карьеры связывались исключительно с мужчинами. Затем были введены три дополнительных вида карьеры специально для женщин:
1) линейная – постоянное ведение домашнего хозяйства;
2) прерывистая – женщина на определенное время прекращает работать ради семьи, а затем вновь возвращается на работу;
3) параллельная – женщина работает и ведет домашнее хозяйство.
Выделено несколько факторов, определяющих, будет ли женщина стремиться к карьере: возраст вступления в брак, экономическое положение мужа, его установки на работающих женщин. Самым неблагоприятным для карьеры считается ситуация, когда женщина прерывает свою карьеру ради семьи, не закончив образования. Ее профессиональные интересы еще не стабильны, и длительный перерыв в профессиональной деятельности приводит к тому, что женщине сложно возвратиться в профессиональную сферу или продолжить прерванное образование. Независимо от того, какую сферу женщина выберет, конфликт между домом и карьерой оказывает значительное влияние на развитие карьеры.*
* Clance P., O'Toole M. Opt. cit.
Гендерные черты. В общем женщины, которые выбирают нетрадиционную карьеру, имеют более высокий уровень маскулинности, измеренный опросником С. Бем.* Обнаружены положительные корреляции также с высокими показателями андрогинии и нетрадиционным выбором карьеры. Таким образом, инструментальные черты являются решающими для выбора нетрадиционной профессиональной карьеры.**
* Strange С., Rhea J. Career Choice Considerations and Sex-role Self-concepts of Male and Female Undergraduates in Non-taditional Majors // Journal of Vacational Behavior. 1983. 23. P. 219-226; Williams S., McCullers J. Personal Factors Related to Typicalness of Career and Success in Active Professional Women // Psychology of Women Quarterly. 1983. 7. P.343-357.
** Clarey J., Sanford A. Female Career Preference and Androgyny // Vocational Guidance Quarterly. 1982. 30. P. 258-264.
Гендерные установки и представления. Множество гендерных установок и мифов связано с женщинами, которые работают в нетрадиционных профессиях. Те, кто выбирает нетрадиционную для женщин карьеру, имеют следующие представления:
– рассматривают свою карьеру как равную карьере своего мужа и считают, что супруг должен разделять с ними на равных домашние обязанности;
– имеют более либеральные взгляды на гендерные стереотипы;
– выбирают менее типизированные по полу профессии.
Установки и представления российских женщин, сформированные под влиянием реальной дискриминации в сфере оплаты труда, являются закономерной реакцией на предыдущую государственную политику всеобщей занятости в общественном производстве. Неудовлетворенность работой и оплатой труда характерны для женщин в большей степени, чем для мужчин. Поэтому молодые женщины (до 24 лет) не считают наличие работы гарантией своей независимости и экономического благополучия.
Противоречия между эгалитарными тенденциями и традиционной гендерной сегрегацией характеризуют сейчас представления разных групп мужчин и женщин в России. Пытаясь объяснить свою вовлеченность в профессиональный мир только финансовыми причинами, страдая от чувства вины за свои амбиции на работе, российские женщины не осознают реальную конкуренцию в профессиональной сфере и конфликтность в частных отношениях с мужчинами. Все это является препятствием для реконструирования гендерной политики и усиливает отчуждение между полами.*
* Аратюнян М. Ю. Указ. соч ; Бодрова В. В. Работа или семья: что важнее для современной женщины // Материалы Первой Российской летней школы по женским и гендерным исследованиям «Валдай-96». М., 1997.
Кардинальные комплексные изменения во внешних и внутренних факторах, препятствующих внедрению женщин в нетрадиционные сферы, должны начинаться с анализа общей гендерной политики, проводящейся в стране.
Схема гендерного анализа, разработанная в Гарвардской школе анализирует гендерные отношения, роли мужчин и женщин, их потребности.* В традиционных обществах в основном преобладает подход согласованности между ролями мужчин и женщин в обществе. Задачей таких обществ является специализация мужчин и женщин на более эффективное исполнение традиционных гендерных ролей. При этом не принимаются во внимание личностные особенности и способности, не уделяется внимание конструктивному разрешению конфликтов интересов между мужчинами и женщинами по поводу изменения традиционного гендерного поведения, ограничивается нетрадиционный профессиональный выбор для обоих полов.
* Rathgeber M. WID, WAD, GAD: Trends in Reseach and Practice // The Journal of Developing Areas. 1990. Vol. 24.
Этот подход нашел свое воплощение в программах ООН «Женщины в развитии» по интегрированию женщин в происходящие социальные изменения. Эти программы нацелены на помощь женщинам (преимущественно в развивающихся странах) в исполнении ими традиционных ролей.
Подход стратегического изменения гендерных ролей предполагает создание равных возможностей для выбора собственной роли и ответственности во всех сферах как для женщин, так и для мужчин. Его реализация предполагает специальные социальные практики, предполагающие изменения во властных структурах, идеологии, социальных институтах. Необходимо анализировать достижения и недостатки, связанные с существующими гендерными ролями на трех уровнях: методологическом, институциональном и личностном. Поскольку стратегические изменения требуют серьезных изменений во внутренних факторах, необходима выработка стратегий и ресурсов для изменения гендерных отношений. Такие программы (GAD) касаются одновременной эмансипации мужчин и женщин от дискриминации и традиционных гендерных ролей.
Международный Центр торговли предложил стратегию усиления роли женщин и развивает стратегии развития женского предпринимательства. Для того, чтобы выйти из традиционной сферы занятости, женщинам необходимо освоить ролевые модели динамичных предпринимательниц и стать агентами социальных и экономических изменений в обществе, а не быть встроенными в уже навязанную им политику. Специальные проекты предполагают увеличение участия женщин в качестве менеджеров и предпринимательниц в развитии торговли; обеспечивают приоритетные области в техническом обеспечении малого и среднего бизнеса, особенно в сфере экспорта, а также микро- и малого предпринимательства для дальнейшего развития импортно/экспортных операций.
К основным стратегическим целям Международным Центром отнесены четыре:
1. Укрепление экономического потенциала и коммерческих сетей женщин. Для этого на государственном уровне необходимо проводить политику, направленную на оказание поддержки предпринимательским организациям, неправительственным организациям, возобнавляемым фондам ссудного капитала, кредитным союзам, женским группам самопомощи в целях предоставления услуг женщинам-предпринимательницам.
2. Поощрение кредитно-финансовых посреднических учреждений, кредитных союзов, женских ассоциаций, профессиональных организаций и частного сектора с тем, чтобы они:
– осуществляли на национальном, региональном и международном уровнях подготовку женщин по широкому кругу специальностей, связанных с ведением торгово-промышленной деятельности и управлением финансовой деятельностью, чтобы женщины могли участвовать в выработке экономической политики на этих уровнях;
– оказывали женским торгово-промышленным предприятиям деловые услуги, включая предоставление информации по вопросам маркетинга и торговли, проектирование изделий и нововведения, передачу технологии и контроль за качеством;
– содействовали развитию технических и коммерческих связей и создавали совместные предприятия с участием женщин-предпринимательниц;
– активизировали участие женщин в производственных и торговых кооперативах, предоставляя маркетинговую и финансовую поддержку;
– развивали и укрепляли женские микропредприятия, содействовали расширению рынков;
– осуществляли капиталовложения и формировали портфели ценных бумаг для финансирования торгово-промышленных предприятий женщин;
– оказывали поддержку кредитным сетям и новаторским предприятиям, консультативному обслуживанию, подготовке и переподготовке женщин по вопросам перехода к рыночной экономике;
3. Ликвидация профессиональной сегрегации и всех форм дискриминации при трудоустройстве.
4. Оказание деловых услуг малоимущим женщинам и предоставление им доступа к рынкам, информации и технологии.
Для всего этого на правительственном уровне необходимо:
• Предоставлять объекты общественной инфраструктуры для равного доступа к рынкам предпринимателей-женщин и мужчин.
• Мобилизовать банковский сектор для расширения спектра услуг по кредитованию и рефинансированию на основе создания стимулов, а также института посредников, которые занимались бы удовлетворением потребностей женщин-предпринимательниц и производителей как в сельских, так и в городских районах, и привлечения женщин к руководству, планированию и принятию решений.
• Расширить доступ женщин к финансовым рынкам путем выявления и поощрения реформ в системе финансового управления и регулирования, которые способствовали бы прямым и непрямым усилиям финансовых учреждений, направленным на более полное удовлетворение кредитных и других финансовых потребностей микро-, малых и средних предприятий, возглавляемых женщинами.
• Содействовать более широкому привлечению бенефициаров-женщин на этапах планирования и осуществления проектов для обеспечения их доступа к рабочим местам и контрактам.
Финансовые учреждения и региональные банки развития, а также частные финансовые учреждения на международном и региональных уровнях должны:
• Создавать гибкие механизмы финансирования учреждений-посредников, занимающихся вопросами экономической деятельности женщин, поощрением самообеспеченности и расширением возможностей и увеличения прибыльности экономических предприятий женщин.
• Оказывать поддержку путем предоставления капитала и/или ресурсов, финансовым учреждениям, обслуживающим женщин-предпринимателей и производителей, работающих на малодоходных малых и микропредприятиях.
Надлежащую поддержку программам и проектам, цель которых – поощрять планомерную и продуктивную предпринимательскую деятельность среди женщин, обеспечивают соответствующие международные организации. Так, основанный в 1979 г. Всемирный Женский Банк, поставил своей задачей включить женщин в сферу малого бизнеса, в первую очередь – бедных, которые не могут получить ссуду в другом банке, так как им нечем гарантировать заем. Если женщина хочет создать свое дело и обращается в крупный банк, но при этом не имеет счета в банке и не может гарантировать выплату, она скорее всего не получит кредита – во всем мире крупные банки скептически относятся к женщинам, начинающим малый бизнес, и никогда не кредитуют их дело без рекомендаций.
Чтобы включить женщин в область малого предпринимательства, Всемирный Женский Банк предоставляет следующие услуги:
– дает информацию о методах подготовки и создания малых предприятий, связывает начинающих предпринимательниц с нужными им специалистами;
– проводит программы подготовки, курсы для предпринимательниц и конференции по обмену опытом;
– осуществляет программы «ментор-протеже», когда состоявшиеся в бизнесе женщины помогают новичкам.
Механизмы предоставления женщинам равных с мужчинами возможностей включают законодательные акты и законы: Закон о запрещении дискриминации по признаку пола, Закон о равной оплате за труд равной ценности. К 80-м годам нашего века наиболее прогрессивные предприниматели начали разрабатывать программы на уровне предприятий под названием «предпринимательство равных возможностей». Считается, что историческое отставание женщин в предпринимательстве должно быть преодолено при помощи позитивных действий, в которые входят следующие меры.
Во-первых, в комитеты по вопросам равенства вводятся «чиновники по проблемам женщин». Их главная задача – анализ занятости и составление статистической картины распределения работ и должностей по полу. Такой анализ дает возможность достигать желательного паритета в управлении, а также пересмотреть должностные и профессиональные инструкции, чтобы помочь женщинам овладеть большим числом профессий.
Во-вторых, важным компонентом «позитивных действий» является включение новых способов помощи тем, кто имеет обязанности по дому и уходу за детьми. Были предусмотрены отпуска как для отцов, так и матерей, схемы «перерыва в карьере», которые призваны помочь родителям вернуться к своей работе после нескольких лет отсутствия в связи с воспитанием ребенка.
В-третьих, стратегия равных возможностей связана с организационной культурой, предусматривающей изменение отношений между мужчинами и женщинами внутри фирмы, исключающее сексуальные домогательства руководителей к подчиненным. Для исполнения политики равных возможностей правительства используют средства материального воздействия (прекращения субсидий и выплат) к предпринимателям, не принимающим мер по пресечению неравенства, так как экономические потери от сексуального приставания на работе внушительны. Канадское законодательство о равенстве в занятости (с его принципом «беспристрастности в занятости») предполагает исключение из практики найма, условий и распорядка работы всего, что не относится к способности работника выполнить работу и означает гарантии доступа к обучению и подготовке женщин и других дискриминируемых групп, что обеспечит им продвижение в карьере. Отчеты о «беспристрастности в занятости» стали уже неотъемлемым инструментом общественного контроля.
При определении «ценности» работы наниматель должен принимать во внимание следующие факторы: квалификацию, напряженность работы, ответственность, требуемую для выполнения работы, условия, в которых работа выполняется.
В Европейском Парламенте в докладе о положении женщин в Центральной и Восточной Европе резюмировалось, что традиционное поведение мужчин и женщин в коммунистических обществах было скрыто и проявлялось неявно, но в переходный период стало видимым и обозначилось в дискриминации и неоконсерватизме, с которыми уже давно не сталкиваются женщины Запада.
Ученые Женского института научно-исследовательского и образовательного профиля при ЮНЕСКО считают, что женщины лучше всего могут реализовать себя в качестве менеджеров рекламного, страхового, семейного бизнеса, связанного с инфраструктурой рынка. Для этого требуется специальная подготовка, учитывающая, что работоспособный возраст женщин совпадает с рождением детей. Поэтому учебный процесс должен иметь программы с «пульсирующим» ритмом, при котором обучение женщин осуществляется в течение всей профессиональной жизни.
Специальная подготовка женщин является катализатором, изменяющим поведение и внутренние барьеры женщин. Все программы подразделяются на три категории: подготовка женщин; совместная подготовка мужчин и женщин одной фирмы или организации; подготовка менеджеров по персоналу или других лиц, ответственных за найм и обучение женщин.
В каждом из этих направлений подготовка фокусируется или на развитии навыков, или на развитии психологических качеств, или на объединении этих двух видов.
В 1988 г. в Конгрессе США был утвержден Акт о женском бизнесе, в соответствии с которым предполагалось создание консультативных и учебных центров по оказанию помощи женщинам-предпринимательницам. Программа Хартвордского колледжа основывается на комплексном подходе к работе по снятию внутренних барьеров женщин-предпринимательниц. Она включает в себя несколько этапов:
1. Ориентация и самооценка для получения информации о реальностях малого бизнеса, анализ слабых и сильных сторон и ресурсов для совершенствования.
2. Интенсивное обучение составлению бизнес-плана своего предприятия; развитие коммуникационных навыков; поиск баланса между личной жизнью и бизнесом; обучение методологии бизнеса и применению знаний на практике.
3. Создание сети групп поддержки женщин-предпринимательниц. Раньше у них не было обмена информацией, не было сети, которая составляет важнейшую часть мужского бизнеса. В качестве основной причины банкротств указывается именно отсутствие информации и менеджерского искусства.
4. Получение коммерческого заема в виде стартового финансирования.
5. Пользование компьютерами колледжа в течение первого года работы.
6. Налаживание контактов с бизнесменами.
7. Включение новых предпринимательниц в городскую структуру экономики (55% женщин, окончивших дневной курс, и 60% – вечерний курс обучения, открыли свой бизнес).
Подготовка лиц одного пола предоставляет женщинам благоприятную возможность повышать свою квалификацию и утвердить уверенность в своих силах. Основными результатами обучения женщин в однополых группах были:
– рост числа женщин, занимающих ответственные должности на уровне принятия решений;
– осознание собственной ответственности за будущее своей карьеры;
– установление сети обмена информацией и определение потребности в подготовке на будущее.
В программах подготовки менеджеров используют две модели: модель равенства и модель дополнительного вклада. В первом случае женщины обучаются стилю менеджмента мужчин, развивая качества, присущие мужчинам. Эта модель основана на признании менежмента чисто мужской профессией, в которой могут преуспеть только 2-3% женщин. Вторая развивает альтернативный стиль управления и открывает дорогу массовому участию женщин в управлении, что дает возможность расширить теорию и практику управления путем сотрудничества и разнообразия.
Консультируя женщин по вопросам профессиональной карьеры, важно вместе с ними исследовать внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие карьеры. Индивидуальные барьеры и ограничения окружающей среды принимаются во внимание в 13-шаговой модели оптимизации карьеры на основе изменений (по П. Ремер и О'Нил, 1978).*
* Remer P., O'Neill С. Clients as Change Agents: What Color Could Your Parachute Be? // Personnel and Guidance Journal. 1978. 28. P. 425-429.
Однако без изменения отношения к женщинам их коллег-мужчин не приходится говорить об изменении позиций женщин в организации, поэтому подготовка включает гендерно-сензитивные тренинги для осознания дискриминации женщин в профессиональной сфере и способах ее преодоления. Нередко общая концепция фирмы включает политику равных возможностей, которая на Западе стала показателем цивилизованной управленческой практики.
В нашей стране вопросы отбора и подготовки женщин-менеджеров и предпринимательниц ведутся пока в основном общественными организациями. Например, переподготовку женщин по предпринимательству, деловому администрированию, участию в политике и адаптации к новым рыночным условиям осуществляют Международный институт «Женщины и управление», Институт поддержки женского предпринимательства (С.-Петербург).
Множество взаимозависимых внешних и внутренних факторов, базирующихся на гендере, определяют участие женщин в управлении экономикой и политикой, предприятиями и фирмами. Увеличение роли женщин в менеджменте возможно при двух условиях: 1) осознании и изменении внутренних факторов индивидуального уровня; 2) ликвидации дискриминации, изменении экономических, образовательных и профессиональных, а также правовых структур, ограничивающих выбор и возможности женщин.
Литература
Агеев B. C. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М., 1990.
Балибалова Д. И. Женщина в условиях перехода к рыночной экономике. Феминизм и российская культура. СПб., 1995.
Дедерихс М. Хиллари Клинтон и власть женщин. М., 1995.
Информационный бюллетень мониторинга. Ноябрь – декабрь. М., 1994.
Кобзева Е. Гендерные аспекты деловой жизни и занятости. Набережные Челны, 1994.
Четвертая Всемирная Конференция по положению женщин ООН. Пекин, Китай, 4-15 сентября 1995. Пекин, 1995.
Atkinson J., Feather N. Theory of Achievement Motivation. New York, 1966.
Vinnicombe S., Colwill N. The Essence of Women in management. Prentice Hall, 1995.
Некоммерческий сектор – это независимые от государственных и коммерческих структур общественные объединения разнообразных форм: фонды, некоммерческие партнерства, ассоциации и союзы и т.д. Они создаются гражданами для реализации инициатив общественного характера и направлены на экономические и социальные преобразования общества. Государственный сектор принято называть «первым сектором». В него входят политические партии, правительственные структуры, силовые структуры, правосудие, законодательные механизмы. Сектор бизнеса, или коммерческий сектор, называют «вторым сектором», он состоит из национальных и международных корпораций, финансовых институтов и т.д. «Третий сектор», или некоммерческий, называется по-разному: «дополнительный»; (Индия), «социальные корпорации» (Япония), «социальное хозяйство» (Франция), «третья система» (Италия), «гражданские структуры» (Египет), «сектор ассоциаций» (Германия), «добровольческий» (Великобритания), «гражданского общества» (Бразилия), «неприбыльный», «бесприбыльный», «благотворительный» и «филантропический», «независимый», «неправительственный», «негосударственный».
Роль третьего сектора в социальном менеджменте на уровне макросистемы определена как контролирующая и инициирующая. При отсутствии контроля со стороны третьего сектора государство и бизнес теряют свою ответственность перед обществом, стремятся получить как можно больше привилегий и льгот, бюрократизируются, расширяя сферу своей власти, теряют эффективность исполнения своих функций в обществе и компетентность.
В некоторых структурах исполнительной власти стали создаваться структуры, работающие сами на себя, – лоббирующие ресурсы для собственного сохранения, расширения политического контроля над другими организациями, повышения своего социального статуса. Создание предпосылок, а затем и самой системы гражданского общества, которая сформировала бы баланс интересов или партнерства между секторами, является целью некоммерческого сектора на макроуровне, так как первые два сектора не могут удовлетворить в полной мере общественные потребности.
Кроме того, мотивы поведения людей не исчерпываются исключительно экономическими и политическими интересами. Существуют социальная ответственность, благотворительность, мотивы социального переустройства общества или отдельных его систем. По поводу своих неудовлетворенных потребностей граждане могут обращаться в НКО (некоммерческие организации) или создавать новые НКО для заполнения рынка социальных услуг и товаров, обеспечивать весомое влияние на процесс принятия решений в законодательной, экономической, политической сферах, реализуют механизмы прямой демократии, т.е. власти граждан. Тем самым оказывается влияние на государство, которое заставляют действовать более эффективно в интересах граждан и общества.
Существует несколько классификаций НКО по разным основаниям: 1) по целевой группе; 2) по целям и задачам решаемых проблем; 3) по степени профессионализации; 4) по осознаваемой и разделяемой концепции третьего сектора; 5) по характеру взаимоотношений с государственными и коммерческими структурами (Л. Сунгуров, М. Либоракина).
В соответствии с первой классификацией целевая группа – это сами члены организации или ее клиенты. Первые существуют в виде групп взаимопомощи и клубов, вторые объединяют организации социальной направленности для удовлетворения нужд других людей. Вторая классификация делит организации по основному содержанию их деятельности – на экологические, правозащитные, информационно-образовательные (инфраструктурные) и т.д. По степени профессионализации НКО могут находиться на стадиях создания команды и определения миссии, закладывания основ оргструктуры («детство»), инновационных изменений и повышения уровня компетентности персонала, налаживания бухгалтерского учета («юность»); достижения статуса полноправного партнера или работы в сфере подготовки и поддержки других НКО («зрелость»). По формам взаимодействия с властью организации подразделяются на: 1) зависящие от финансовой помощи, 2) не заинтересованные или нейтральные, 3) на взаимодействующие и строящие отношения партнерства, 4) принципиально не сотрудничающие или стоящие в оппозиции государственным интересам.
Некоторые общественные организации создаются самими государственными или бывшими государственными структурами, и хотя по юридической форме они – общественные организации, по своей философии они таковыми не являются. Нередко они создаются для конкуренции с реальными НКО. Такие организации питаются госбюджетом и проводят государственную политику.
Форма общественной организации может быть откровенным прикрытием коммерческих структур, которые скрываются от бремени налогов. Для сервисных организаций государство является источником финансовых и иных средств решения проблем членов общественной организации. Поэтому вряд ли они будут находить альтернативные пути решения социальных проблем. Организации клубного характера и групп по интересам относятся к властным структурам нейтрально, что определяется их собственной нейтральностью в современных условиях. В основном они существуют за счет взносов членов клубов.
В случае благотворительной организации взаимодействие с властными структурами – существенная часть деятельности. В случае, когда организации берут на себя выполнение ряда функций государства, можно говорить в идеале о социальном партнерстве или равноправном сотрудничестве. Кроме того, такие организации активно взаимодействуют и с бизнесом, и с иностранными благотворительными фондами.
Правозащитные и экологические организации занимают оппозиционную к государственным и коммерческим структурам позицию и сейчас утверждать, что между ними и властными структурами существуют отношения партнерства, преждевременно. Только при изменении политики государства, например в области реализации прав человека или природоохранной деятельности, включенной в концепцию коммерческих структур, можно предполагать их взаимное сотрудничество по реализации общественных задач.
Так называемые инфраструктурные организации, или координационные информационные центры НКО, работают в сфере правового обеспечения деятельности НКО, пытаются лоббировать необходимые для НКО-сектора законы и нормативные акты на различных уровнях государственной власти. Помимо этого они занимаются посреднической деятельностью, установлением собственно партнерских отношений между третьим и первым секторами. Именно данные организации берут на себя миссию представления интересов других НКО.
Среди концепций третьего сектора выделены: сервисная; групп саморазвития; социального действия; гражданского общества.
Сервисная концепция. По своей деятельности НКО этого типа напоминают традиционные государственные социальные службы. Основная цель – оказание услуг населению (клиентам). НКО с такой концепцией заменяют государство по функции, но делают это более эффективно, гибко и персонифицированно к нуждам клиентов. Однако если третий сектор понимается как заменитель функций государства, то часто живая инициатива исчезает и на ее месте воцаряется бюрократическая система.
В условиях государственной политики замораживания доходов населения при существующем огромном спросе на социальные услуги, клиенты НКО являются неплатежеспособными, что, в свою очередь, не дает развиваться общественным инициативам и некоммерческим организациям. Таким образом, при сервисной концепции НКО оказывают миссию милосердия, в худшем – консервируют социальную стратификацию и социальный кризис (С. Галушкин). Так, кратковременный положительный эффект акций по распространению гуманитарной помощи помог людям выжить в ситуации голода, оставляя их на том же уровне доходов и социального статуса.
Сообщества групп саморазвития. Концепция групп развития Т. Клименковой* подчеркивает особую роль организации неприбыльного сектора в отличие от государственного, а именно – раскрытие человеческого потенциала. Работу по оказанию услуг НКО преобразуют в работу по развитию социальной активности и добровольной инициативы при наличии профессионализма и эффективности оказания услуг. Главное – вовлекать людей в новые социальные действия (М. Либоракина, К. Флямер, В. Якимец, 1996).
Подробнее о концепции групп развития см.: Клименкова Т. Специфика управления человеческими ресурсами в третьем секторе// Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.
Трудность реализации этой концепции на практике состоит в том, что необходимо сочетать подход эффективности, характерный для внешнего мира, с подходом саморазвития. Кроме того, государство рассматривает деятельность НКО лишь как защиту или помощь определенным группам населения. Часто подобную защиту или помощь реализовывало само государство в виде консервации отличий данных групп от «нормального» населения. Так, роль «социальных инвалидов» у нас была закреплена за женщинами, детьми, инвалидами, пенсионерами, т.е. основной массой населения страны. В НКО оказывают самопомощь, а не помощь извне, иначе говоря, помощь по раскрытию собственных ресурсов, включение групп с неравными возможностями в процесс развития.
Концепция социального действия. В концепции социального действия в качестве миссии общественных движений понимаются социальные изменения за счет коллективного действия. При этом целью общественных инициатив является переформулирование проблем и выведение их на уровень политической видимости, проектирования решения проблем, тем самым эти инициативы становятся лабораторией социальной политики (М. Либоракина, 1996). Практически все достижения в данной области ранее являлись частной инициативой группы граждан и получили затем признание на уровнях государства, международном уровне (например, инициатива частного лица о моратории на противопехотные мины).
Концепция гражданского общества. Отношение социальных инициатив НКО к гражданской и политической ответственности за правовой порядок в целом нашло свое отражение в концепции гражданского общества (А. Флямер, 1996). Работа над своими специфическими проблемами и даже создание обширного альтернативного пространства жизни еще не гарантируют создание общегражданского порядка.
Лишь при условии влияния со стороны НКО в случае нарушения правовых норм государством или его структурой можно говорить об общественной приватизации политики (в узком смысле – о приватизации третьим сектором и гражданами, его составляющими, а значит, и о непосредственном участии граждан в управлении на уровне макросистемы). В данном случае третий сектор выполняет функцию привлечения на сторону выражаемой им идеи широкой общественности и организации гражданского сопротивления в определенных формах влияния (от ненасильственных акций протеста до общественных экспертиз проектов).
Проблема ответственности граждан за неправовые действия своего государства ярко проявилась например, после второй мировой войны в Германии. Это была новая ситуация, когда обвинялись не только руководители фашистского Рейха, но и законопослушные граждане немецкого государства. К. Ясперс писал, что «каждый человек отвечает вместе с другими за то, как им правят».*
* Ясперс К. Вопросы виновности// Знамя. 1994. № 1. С. 151.
Новое понимание гражданственности состоит в том, чтобы права человека признавались как приоритетные, а правовой порядок вводился в сферу ответственности граждан. Сильное государство, подчиняющее себе гражданское общество с целью более «эффективного» решения его проблем чаще приходит к противоположному результату. Поскольку частные интересы практически не играют роли при принятии решений в государственных институтах, трудности здесь кроются не только в том, чтобы изменить государственные институты и ослабить их влияние на гражданское общество, а в формировании и развитии принципов взаимного контроля между государством и гражданским обществом и взаимной ответственности (А. В. Дука).*
* Дука А. В. Методологические вопросы изучения гражданского общества и государства // Гражданское общество в поисках пути. СПб., 1997.
Среди способностей, необходимых для реализации эффективного гражданского поведения и мотивации гражданского участия, отмечаются: недопущение нарушения частного интереса и прав человека, так как частные интересы соотносятся с универсально-правовыми условиями существования общества; не только умение выразить свои интересы, но и развитая восприимчивость к интересам и правам других членов общества; толерантность как современная гражданская обязанность (М. Либоракина, К. Флямер, В. Якимец, 1996).
Россия: история и современные проблемы. Первоначально разнообразные социальные интересы в России обеспечивали семья и местные сообщества. Отдельные из них поддерживались частными и религиозными благотворительными структурами. Но традиционная купеческая благотворительность, «слепая» милостыня, которая поощрялась православной церковью, оборачивалась равнодушием, питала институт профессионального нищенства.
В России государственное регулирование в социальной сфере (как мы теперь говорим) начало формироваться с конца XVIII в. Основанные империатрицей Екатериной II, многочисленные благотворительные заведения образовали государственную систему общественного призрения. Ведомство учреждений императрицы Марии Федоровны (1796-1917) непосредственно управляло сиротскими приютами, учебными заведениями для слепых и глухонемых, женскими гимназиями и училищами. Приказы общественного призрения – губернские административные органы (1775-1860) – курировали местные школы, госпитали, богодельни, работные смирительные дома. С расширением местного самоуправления этой деятельностью стали заниматься земства, которые финансировали социальные учреждения из местных налогов.
Несмотря на постоянные попытки государства ограничить источники дохода и влияние земств, они при участии частного капитала поддерживали многие передовые педагогические и культурно-просветительские начинания. По всей стране стали образовываться многочисленные общественные организации, занимающиеся культурными и научными вопросами. Благотворительность в целом относилась к немногим сферам легальной гражданской активности, служила не только милосердию, но и выражала гражданскую позицию, способствуя формированию самостоятельной личности как основы общественного существования (Н. Шелгунов, Л. Шелгунова, А. Шабанова).
Общественные инициативы, преодолев традиционное понимание благотворительности как милостыни, создали не только новые формы решения социальных проблем (движение трудовой самопомощи, обучение профессиональной деятельности в профессиональных артелях, домах трудолюбия), но и новые этические принципы в социальной сфере.
С развитием капитализма в конце XIX – начале XX в. ни традиционная система родственной поддержки, ни система государственного призрения не смогли справиться с обострением острых социальных конфликтов между трудом и капиталом, с нищетой. Свой вклад в формирование социального партнерства внес молодой русский капитал. Он продолжил традиции просвещенных помещиков, создавая сеть благотворительных заведений, сочетал в себе меценатство и акции просветительства для рабочих, направленные в конечном итоге на погашение классовых конфликтов.
Благотворительность среди российских купцов и промышленников была не частным делом милосердия, а социальной технологией. Присутствие религиозных и патриотических мотивов подкреплялось социально-культурными факторами, которые способствовали становлению благотворительности как устойчивой формы взоимоотношений частного капитала и государства. Так как предпринимательство в России возникло в строго ранжированном на сословия и разряды обществе, государство Российской империи стимулировало благотворительные пожертвования за счет использования механизма социальной мобильности, а не налоговой политики. Так, представители нарождающегося капиталистического сословия, стремясь приблизиться к дворянству по статусу, могли получить чин в качестве поощрения за участие в различных формах общественных занятий: за членство в попечительских советах школ, приютов и музеев.
Как и в Европе, модель социального страхования рабочих и членов их семей возникла под влиянием активности пролетариата и политических партий (в России – РСДРП). По мнению М. Либоракиной, для решения реальных социальных вопросов общественному, благотворительному капиталу и земствам необходимо было объединиться. Под влиянием массовых и гласных протестов общественности государство давало толчок реформе (в частности, образования), в рамках которых возникали конкретные ситуации взаимодействия как прообраз социального партнерства. Но частные успехи взаимодействия государственного, общественного элементов и частного капитала были ограничены масштабом социального кризиса, закончившегося Октябрьской революцией (М. Либоракина, В. Якимец, 1997).
До перестройки уже в наше время ответственность за социальное обеспечение возлагалась на номенклатурно-партийный аппарат. Общедоступность социальной инфраструктуры поддерживалась незаметным волонтерским трудом (прежде всего – женщин). Легальных коммерческих структур просто не существовало, что не мешало развиваться «черным» рыночным отношениям. Подавляющее число общественных организаций было прямо или косвенно связано с партийно-государственными структурами. За последние десять лет произошло оформление трех самостоятельных секторов. Но взаимодействие трех секторов существует скорее как проблема, которую необходимо решать, как предмет работы, как инициатива, исходящая от общественного сектора. Само развитие третьего сектора связано со становлением общественно-гражданской сферы, изменениями в управлении и власти на принципах расширения участия граждан и создания новой модели социальной сферы.
В настоящее время в социальной сфере отмечается кризис целей и способов деятельности власти, контроля государства за соблюдением социальных прав. Пакет социальных проектов Правительства РФ, включающих законопроекты по жилищно-коммунальной реформе, пенсионному обеспечению, планирует резко сократить льготы – при том, что СССР, а затем и Россия, сохраняли приемлемый уровень жизни благодаря общественным фондам потребления при традиционно низком уровне заработной платы и доходов населения. Таким образом, реформирование системы социальной сферы опирается не на рост и изменение структуры доходов, а на замораживание доходов населения, сдерживание роста цены рабочей силы.
Особенности возникновения коммерческого сектора на Западе. «Государство благосостояния», которое сейчас переживает кризис на Западе – это политика социальной помощи, которая проводилась централизованно через государственные институты и финансировалась через бюджет. Ее становление связано с промышленным переворотом конца XVII – начала XIX в., когда наряду с классом наемных рабочих стали формироваться профсоюзы и социалистические партии. В это же время возникли новые элементы социальной политики: появились первые программы социального характера и программы, направленные на нормализацию статуса наемного рабочего, которые просуществовали до первой мировой войны.
Социальную политику определяли требования сохранения общественного порядка и мирного решения классовых конфликтов на основе избирательной помощи, которая оказывалась по результатам проверок нуждаемости. С 20-х годов XX в. начинается этап формирования всеобщего социального обслуживания с распространением услуг и льгот на новые категории населения. Под влиянием войны, инфляции, экономических кризисов было осознано, что принципиальные риски сопровождают жизнь значительных групп населения. Другой предпосылкой формирования социальной политики было политическое давление со стороны рабочих партий с целью соблюдения принципов равенства и социальной справедливости. В результате в 1920-1960 гг. утвердилась концепция универсальных социальных прав и в большинстве развитых стран перешли к универсальным социальным программам.
Доступ индивида к системе государственного благосостояния связан с оформлением института клиента, который повлиял на утверждение идеала социальной справедливости, близкого «среднему классу». На содержании этого идеала отразились и дезорганизация рабочего движения, и политическая поддержка идей социал-демократии. В Швеции социал-демократы искали пути интеграции идей социализма в систему капиталистических отношений. Переход к универсальным программам, направленным на клиентов, сопровождался ростом расходов на социальные программы. Высокие требования к качеству услуг и принятие ответственности государством за качество жизни не смогли, однако, воплотиться в жизнь: этому помешали экономический спад, экологическая и моральная критика неэквивалентного обмена между странами, признание недостатков системы социализма. Хотя Запад обошелся в XX в. без революций, но из-за кризиса «государства благосостояния» объемы вложений в программы социальной помощи существенно сократились, что способствовало активизации третьего сектора.
Разочарование в возможностях государства и рынка обеспечить полноценность человеческого существования и реформы социальной сферы связаны с отсутствием стратегии эффективности государственного управления в этой сфере. Стала очевидной несостоятельность принципов «централизированного государственного управления» и «неограниченной частной конкуренции». Централизация парализовывала инициативу работников социальной сферы, влекла за собой бюрократизацию и бездушие, а клиентов превращала в пассивные объекты попечительства.
Таким образом, социальная сфера как существенная составляющая структуры социума, попав в полосу критики, была «разгосударствлена» некоммерческим сектором, который получил особые функции и поле деятельности, добился части ресурсов. Новые социальные движения представляли собой альтернативу и неоконсерваторам, и новым левым. Большую роль в исследовании формирования новой конструкции социальной сферы сыграли сами участники антидискриминационных движений (феминистских, антирасистских, антимилитаристских, экологических и др.).
Общественные социальные организации исходят в своей работе из неформальных контактов с населением и клиентами и интенсификации коммуникаций с ними, способны более гибко идентифицировать социальные проблемы и человеческие потребности. Но самое главное – женские, правозащитные, «зеленые» организации третьего сектора стремятся изменить позиции людей и вовлечь их в роль активных граждан. Так, в ситуации реальных гражданских инициатив рождается новая система социальной сферы, которая включает в себя одновременно элементы и централизации, и децентрализации. Она предполагает передачу части ресурсов от государственной бюрократической системы небольшим группам, осуществляющим социальные программы. Единственный институт, способный установить рамки социальной справедливости в условиях частного предпринимательства – это централизованное и вместе с тем демократически контролируемое государство, поэтому необходима двоякая стратегия управления: поддержка экспериментальных форм социальной активности на местном уровне и развитие новых форм централизированной политики по обеспечению социальных прав.
Менеджмент в НКО связан с принципами социального партнерства. Социальное партнерство – это объединение групп, которые обычно конкурируют между собой, критикуют друг друга или имеют противоположные интересы по конкретным вопросам. Они начинают работать вместе, чтобы найти решение общих проблем. Социальное партнерство способно не только разрешить социальные проблемы, с которыми ни государство, ни бизнес не могут справиться по одиночке, но и содействовать налаживанию новых связей и созданию коалиций. Социальное партнерство выгодно каждому из его участников и обществу в целом.* Для успешного партнерства необходимо видение перспектив и взятие ответственности за решение общей проблемы; умение сообща решать общие проблемы (не забывая о частных). Это предполагает: взаимное доверие, умение преодолевать стереотипы, понимание конструктивных возможностей другой стороны; преодоление амбиций; нахождение компромиссов; умение привлечь ресурсы и поддержку для решения общей проблемы, а также эффективный информационный обмен между участниками сотрудничества.
* Подробнее см.: Вербицкий А. Благотворительность, на пути к социальному партнерству // Роль благотворительности в деятельности банков. Л., 1994.
Принципы социального партнерства включают в себя:
– участие всех заинтересованных групп в поиске подходов к решению проблем;
– сотрудничество потенциальных противников или оппонентов;
– децентрализацию решений с целью уменьшения концентрации власти в одних руках;
– самопомощь на местном уровне (вместо патернализма государственных программ).
Спецификой процессов управления в НКО является исключительная значимость граждан как субъектов принятия решений. В системе государственного и коммерческого менеджмента люди, с их проблемами, напротив, рассматриваются как объекты нормативного регулирования (под названием «кадры» или «персонал»), а не субъекты самоорганизации, общественной инициативы, самозанятости, взаимной поддержки.
Гражданин может участвовать в менеджменте на трех уровнях:
1. На уровне макросистемы. Некоммерческие организации, помимо других функций, могут предоставить отдельному гражданину возможность участвовать в принятии решений, важных с точки зрения политико-экономической, независимо от государственных и коммерческих структур, т. е. участвовать в менеджменте социальной системы.
2. На уровне мезосистемы. Этот менеджмент осуществляется через участие гражданина в управлении внутри системы третьего сектора.
3. На уровне микросистемы. Человек работает в конкретном НКО и участвует в принятии решений входя в Координационный совет, Общее собрание, Попечительский совет и т.д. На уровне менеджмента внутри некоммерческой организации реализуются управленческие инициативы, цели, задачи социальных групп и отдельных личностей.
На уровне мезосистемы можно отметить развитие самого третьего сектора и взаимодействие между общественными организациями. На макроуровне сейчас наблюдается глобальное изменение отношений между государством и обществом, происходит становление третьего сектора, взаимодействующего с государством, бизнесом и СМИ, реформируется вся социальная сфера, что сопровождается перераспределением обязанностей и функций между секторами, семьей и гражданами.
Рассмотрим на трех уровнях четыре направления деятельности НКО: 1) прояснение миссии, ценностей, целей и стратегическое планирование (в частности, понимание уникальности, роли, гарантии независимости и обеспечения солидарности и партнерства в работе); 2) эффективный менеджмент и разрешение конфликтов; 3) укрепление и развитие ресурсной базы (человеческие и материальные ресурсы); 4) создание условий для переквалификации, взаимообучения.
Миссия, ценности, цели и стратегическое планирование. На уровне общества (макросистемы) проблема автономии третьего сектора актуализируется в тех обществах, где происходит его становление и не соблюдается баланс власти между секторами. В таких обществах третьему сектору требуется некоторый гражданский контроль над политическими и экономическими ресурсами. Необходимо понимание различий между секторами, их уникальной роли и вклада в решение социальных проблем. Соблюдение принципа автономности и баланса власти является гарантией плюралистического подхода к решению социальных проблем.
На уровне собственно некоммерческого сектора цели и ценности организаций могут быть различными. Меры по формированию совместной деятельности разнообразных организаций включают в себя создание коалиций, ассоциации и сетей.
На уровне отдельной организации для осуществления своей деятельности каждая организация нуждается в четком формулировании миссии и целей по решению социальных проблем. Здесь необходимо связать реализуемые программы и проекты с социальными идеями и миссией, к которой организация стремится и которую намерена внедрить в будущем в общественное сознание (например, природоохранное сознание). При стратегическом планировании необходимо более четкое планирование и использование ресурсов, выработка критериев для оценки проводимой деятельности (проектирование и проектная культура).
Эффективный менеджмент и разрешение конфликтов. На уровне макросистемы для решения особенно острых и сложных проблем необходима мобилизация ресурсов всего общества, что невозможно без налаживания партнерства между секторами. Необходимо преодоление стереотипов относительно деятельности других секторов. Взаимное недоверие, недопонимание, могут сделать невозможным диалог. Слабость третьего сектора во многом определяется недостаточным партнерством с другими секторами, дисбалансом власти между ними.
Крайне важен информационный обмен для учета прошлого и актуального опыта. Постоянная оценка опыта различных секторов, донесение этого опыта до широкой общественности будут способствовать трансформированию общественного сознания в сторону формирования ответственности за решение социальных проблем.
Укрепление ресурсной базы и создание условий для взаимообучения. На уровне третьего сектора недостаток ресурсов и политическое давление увеличивают конкуренцию между различными организациями и ограничивают возможности совместной работы. Особенную остроту такие проблемы приобретают во время кризисов и в переходные периоды. Создание коалиций для развития региона требует умения находить компромиссы, подавлять амбиции, создавать нормы и механизмы совместной работы.
Разброс интересов, многочисленность и небольшие размеры большинства НКО, их сфокусированность на решении сегодняшних наиболее актуальных проблем часто не оставляют времени для взаимного обучения и информационного обмена. В итоге усилия дублируются, компетентность не повышается, а это подрывает общественное доверие к сектору и может ослабить приток ресурсов. Необходим информационный обмен между организациями (публикации, конференции) для обеспечения передачи позитивного опыта от организации к организации. Такую роль выполняют сейчас ресурсные или консультационные организации, исследовательские и стратегические центры.
На уровне отдельной организации различия в понимании ценностей и идей могут вызывать серьезные внутренние конфликты, что требует особого подхода к принятию решений и менеджменту, к достижению соглашений между заинтересованными сторонами и партнерству между ними в осуществлении деятельности организаций. Крайне важно уметь четко определять роли и сферы ответственности членов организации, разрабатывать структуры и системы отчетности и контроля.
Каждая НКО должна быть готова к быстрым переменам, обусловленным как внешними, так и внутренними факторами. Для этого люди, работающие в данной организации, должны иметь возможность постоянного обучения на опыте своей или других НКО. Организация должна создать условия для такого обучения. Это может быть сделано в самых различных формах: оценка достигнутых результатов и ошибок, обеспечение свободного информационного обмена между организациями, общее обсуждение стратегии и тактики.
Рассмотрим подробнее третье направление деятельности НКО – укрепление и развитие человеческих и материальных ресурсов.
Представители школы человеческих отношений в управлении перенесли акцент с тотального внешнего контроля на самоконтроль и самоорганизацию, сводя управление к координации сознательной деятельности. Часть функций контроля при такой системе передается коллективу и личности, при этом сотрудники привлекаются к выработке решений. Задачи организации труда меняются: вместо стремления к максимальному разделению и упрощению труда приходят к обогащению всех видов труда разнородными и творческими функциями. Этот тип управления человеческими ресурсами наиболее приемлем для менеджмента в НКО. Человеческий ресурс в НКО рассматривается как конструктивное активное начало, с высокими самоограничениями и развитой трудовой этикой. Поэтому предлагается применять модель управления, близкую к управленческой модели демократического типа.
На практике эта модель менеджмента была частично оправдана лишь в организациях с очень высоким уровнем трудовой этики и высокой самоорганизацией персонала, где заинтересованность работника в реализации организационных целей очень высока, деятельность часто меняется и слабо структурирована.
В повседневной практике в НКО ситуция выглядит противоречивой и более сложной, поскольку реальные психологические характеристики сотрудников НКО, как и людей, работающих с ними, обусловлены организационной и национальной культурой той или иной страны и трудовой этикой. Специфика человеческих ресурсов в третьем секторе связывается с мотивацией участия. Многими исследователями третьего сектора отмечается преимущественно личная заинтересованность в решении социальных и персональных проблем, что и позволяет сказать, что третий сектор перерабатывает и переименовывает личные проблемы в общественно значимые, т.е. политические. Но вместе с тем нагрузка на людей в системе НКО исключительно большая, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний, «выгорания» и заболеваемости сотрудников.
Первоначально источником человеческих ресурсов для НКО являются знакомые. Далее требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от распределительного финансирования или деятельности, основанной на энтузиазме, к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников, так как затраты времени и усилий на их обучение превышают возможную отдачу и ставят проблему отбора персонала, традиционную для любых организаций.
Многие из работающих в НКО вышли за рамки своей старой профессии, приобрели новую или стремятся оформить рамки профессиональных требований, которые необходимы для работы в НКО. Без этих профессиональных требований трудно развивать дальнейшую индивидуальную карьеру в третьем секторе, продолжать устойчивое развитие организации, привлекать материальные и человеческие ресурсы. Вопрос о профессионализации в деятельности третьего сектора требует принципиальной оценки (можно ли считать профессиональной деятельность, например, менеджера в некоммерческом секторе) и концептуального осмысления профессиональных функций и профессионально значимых качеств. От обоснования профессионально значимых качеств и профессионализма будут зависеть темпы становления НКО и всего третьего сектора в целом, типы привлекаемых ресурсов, степень риска вкладываемых ресурсов.
Общественные организации отличаются друг от друга тем, насколько они могут обозначить и выделить, пересматривая традиционные политические рамки, проблемы, затрагивающие государственные интересы и монопольные интересы бизнеса. В этой связи третьему сектору важно отделить свои усилия от воплощения распространенных политических мифов, сформированных первым и вторым секторами в своих интересах и проводимых СМИ.
Человеческие ресурсы в НКО могут включать ядро коллектива, оплачиваемый персонал, добровольных помощников (волонтеров). Способы работы с человеческими ресурсами в НКО связаны прежде всего с ценностными критериями и мотивацией к работе.
Преобладание советской трудовой этики является общей особенностью трудовой мотивации в бывшем СССР (Л. Радзиховский, 1991). Для НКО часты такие проблемы, как разные критерии при приеме и увольнении сотрудников. Например, при приеме некоторые организации отдают предпочтение профессиональным качествам, а увольняют из-за нелояльности к организации, ее миссии и программам, или когда человек, декларируя ценности, практически не обладает ни дисциплиной, ни какими либо профессиональными качествами.
Другой проблемой управления человеческими ресурсами в НКО является феномен «недогрузки» или неравномерной нагрузки среди сотрудников. Часто лидеры организации перегружены, а только что принятые добровольцы не имеют четко обозначенных сфер ответственности. Они искренне хотят помочь какому-либо благородному делу, но из-за отсутствия необходимых навыков и/или опыта не могут это сделать или работают неэффективно. В результате они чувствуют себя ненужными, не включенными в миссию организации и в конце концов уходят из благотворительного сектора.
Многие приходят в НКО для того, чтобы реализовать собственные инициативы, которые преобразуются в общезначимые, общественные. Российские практики третьего сектора молоды и сверхзагружены. Их относительная молодость связана с молодостью самого третьего сектора в России, возобновившего свою деятельность в последнее десятилетие. Общим является недоверчивое отношение к привлечению специалистов из государственных структур, так как они редко разделяют цели и ценности, этические принципы, которыми руководствуются НКО. Кроме того, бесприбыльные организации не всегда могут обеспечить достаточную оплату труда «узкопрофильным» специалистам, необходимо их переобучение или, что более сложно, изменение ценностных ориентаций. Например, для работы с пострадавшими от насилия женщинами мало быть профессиональным психологом-консультантом, необходимо разбираться в проблемах дискриминации и прав человека, что, в свою очередь, совсем не обязательно связано с получением диплома. В этой ситуации предпочтительнее приглашать и отбирать людей, учитывая их ценности, а затем обучать их профессиональным навыкам консультирования женщин – жертв преступлений.
Итак, при выборе самим НКО или его лидером (менеджером) концепции управления необходимо учитывать:
– развитость и тип трудовой этики у членов организации (протестантская, коллективистская и т.д.), их способности к самоорганизации и формам самоорганизации;
– способность к конструктивной социальной активности, которая определяет меру демократизации в управлении;
– степень разделения сотрудниками ценностей и целей организации;
– ситуации и среду, в которой организация развивается;
– стадию развития организации.
Организации проходят стадии юности, зрелости и старости. При создании организации у ее истоков стоят энтузиасты, «миссионеры» из числа переживших глубокие жизненные потрясения или представители андеграунда, оппозиции. Они полностью идентифицируют себя с целями своей организации, и здесь применение вышеописанной модели управления более чем оправдано.
На последующих стадиях, с увеличением размера организации и приходом новых сотрудников, высокая идентификация работающих с целями организации становится проблематичной, так как цели и задачи ее членов все более расходятся с миссией организации. На стадии «старости», по мере профессионализации и институцианализации, общественные организации все больше приобретают черты бюрократических административных структур и живут по их законам (партии, профсоюзы). Для этой стадии более приемлема классическая модель менеджмента персонала (А. Файоль, М. Вебер, Ф. Тейлор)* с особыми представлениями о специфике человеческого ресурса в бюрократической организации (организация такого типа анализируется в работах Н. Паркинсона).
* Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. М., 1992.
Проблема состоит в том, как при возрастающих требованиях к профессионализации третьего сектора и НКО предохранить организацию от бюрократизации. По мнению В. Щербины, энтузиазм создателей НКО на стадии юности и соответствующие ему формы деятельности становятся малоэффективными, когда речь идет о выполнении устойчивой деятельности развитой организации.* Энтузиасты могут быть вытеснены чиновниками-профессионалами, а слабо структурированные организации заменяются административной структурой. В истоках многих организаций – сходство ценностей, разделяемых идей, дружеская поддержка, неформальные тусовки и кружки (иногда нелигитимные), первоначально эти организации держатся на личных дружеских отношениях и личных связях. Переход от волонтерской, часто оппозиционной и неоплачиваемой работы к выполнению проектов ставит проблему эффективности и профессионализма сотрудников НКО. Если при этом собственно рабочие отношения в организации не отделены от дружеских, то возникает масса недорозумений и обид из-за многих управленческих решений, которые воспринимаются как покушение на прежние личные отношения. Следствием такого восприятия является снижение мотивации в деятельности, которая раньше осуществлялась на волонтерских началах, а теперь даже при хорошей оплате труда минимальна. Все эти проблемы требуют немедленного и конструктивного обсуждения внутри НКО. В отличие от других исследователей мы считаем, что анализ и работа с эмоциями, сопровождающими конфликты в НКО, должна быть неотъемлемой частью деятельности в третьем секторе.**
* Щербина В. Направления, формы, логика работы с человеческим ресурсом в организации// Материалы конференции «Развитие человеческих ресурсов». Ярославль, 1995.
** Ходырева Н. Культура рабочих отношений в организации // Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.
Нужен ли менеджер некоммерческой организации? Если нужен, то на какой стадии и каким он должен быть? Вот основные вопросы, на которые пытаются ответить исследователи проблем НКО. Некоторые авторы ратуют за выделение позиций лидера-основателя организации и лидера-менеджера как разных позиций одной и той же системы управления. В настоящее время для некоммерческих организаций характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры – то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры побуждают их к этому. Внутренняя работа в НКО связана с развитием ответственности и формированием новой трудовой этики. Признаками ее являются инициативность, выполнение обязательств, честность.
Конфликты в НКО связаны с переходом на новую стадию развития организации. В основном это стадии организационных изменений, включая реорганизацию рабочих мест: упразднение или создание новых, перепрофилирование деятельности. Изменения в деятельности связаны с факторами внешней и/или внутренней политики организации. Чаще всего изменения связаны с доступностью финансовых и других ресурсов: исчезновением или появлением пространства для целевой деятельности организации; сокращением или расширением группы клиентов организации (проекта), изменением типов клиентов. Планируемые изменения в деятельности являются основанием для изменений в работе с сотрудниками. При переходе от планируемых действий к управленческим или кооперативным руководитель (менеджер) взаимодействует в двух областях:
1) организационно-управленческой, где решения рационально обоснованы (например, они прямые: прием и увольнение, компенсаторные: помощь в трудоустройстве при увольнении);
2) неформальной, где рационализация отношений часто невозможна (изменения обусловливаются изменения психологическими аспектами, культурой отношений; они задают ограничения на изменения и могут даже противодействовать им).
При таких обстоятельствах используют особую мотивацию для формирования новых отношений; переводят ситуацию в осознаваемую рациональную форму; прекращают отношения в группе. Руководитель (менеджер) может действовать самостоятельно, использовать опыт других организаций в подобных обстоятельствах. Среди рекомендаций при сокращении деятельности организации выделяются следующие:
• Разработка собственных программ переподготовки сотрудников.
• Проведение специальной политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию и участвующих в других программах переподготовки.
• Профилактика и преодоление стрессовых ситуаций, возникающих при увольнении или резком изменении направления деятельности и проекта.
При расширении деятельности проводятся мероприятия по привлечению специалистов, сотрудников НКО или обучения специалистов из других секторов, учащихся, волонтеров, работающих на добровольных началах или отрабатывающих определенный период времени за обучение в НКО. Сегодня потребность в профессионалах, сочетающих приверженность ценностям и целям некоммерческого сектора и умения профессионально работать, стала уже насущной.
Считается, что в России существует высокопрофессиональный слой управленцев, оставшихся от советских времен, так как целые образовательные структуры до перестройки осуществляли подготовку и переподготовку управленцев для политики и экономики. В период экономических реформ роль особой подготовки менеджеров понимают преимущественно в сфере бизнеса и политики. Третий сектор еще недостаточно охвачен программами по развитию навыков, знаний и компетентности для работы с человеческими ресурсами.
Среди причин распада НКО отмечаются не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование особенностей управления человеческими ресурсами как таковыми. Например, отсутствие программ по повышению квалификации сотрудников, которое в перспективе обеспечивает взаимозаменяемость и реализацию одного из самых сильных мотивов работы в НКО – возможность самораскрытия и личностного роста, внедрения собственных программ и проектов. Непростая деятельность в НКО требует сложных решений в сфере управления, касающихся подготовки сотрудников к изменениям в деятельности организации, повышения квалификации в различных смежных сферах, повышения адаптивности и стрессоустойчивости, обучения навыкам дискуссии. Для понимания процессов, влияющих на развитие НКО, рассмотрим индивидуальную и коллективную мотивацию.
Управление мотивацией в НКО. Роль лидера и коллектива НКО состоит в поддержании баланса между целями группы и целевыми установками отдельных ее членов. Среди источников внутренней мотивации можно выделить: 1) интересы, стремления и потребности членов НКО; 2) социальные факторы, воздействующие на человека и определяющие его выбор; 3) соответствие предметного содержания участка работы потенциалу и интересам человека.
Внешняя мотивация – это то, что ориентирует человека на достижение лучших результатов и на справедливую оценку таких результатов (моральное поощрение, материальное вознаграждение, гонорары и премии). С точки зрения развития человеческих ресурсов, оценка результатов разработанного группой проекта организации должна включать определение эффективности работы группы, установление вклада каждого участника, выявление слабых и сильных сторон работы, ориентиры для развития проекта в будущем.
Процесс оценки результатов должен быть понятным для исполнителей работы, критерии оценивания должны быть четкими. Организационно механизм оценивания отличается для различных НКО и может проходить две стадии:
1) оценка вклада каждого члена группы в результат и деятельность всей организации с учетом развивающего и продолжительного влияния;
2) вознаграждение, призванное стимулировать членов НКО и укреплять их интерес к сотрудничеству.
Чувство удовлетворения сотрудник может испытывать и тогда, когда его роль отмечена, а оценка вклада адекватна ожиданиям. Индивидуальный подход необходимо применять в зависимости от компетентности и самоорганизованности сотрудника. Это может быть выделение самостоятельного участка работы, материальное поощрение, предоставление возможности повысить квалификацию и т. д.
Обратная связь практически всегда присутствует при стратегическом планировании или постановке тактических задач в НКО. Из реализованного проекта, оценки результатов вырастает новая идея и смыслообразующая мотивация отдельных членов НКО (позитивная обратная связь). Обратная связь может повлечь за собой смену членов организации и, несмотря на временные трудности, привести к обновлению миссии организации, привлечению новых, более компетентных и творческих сотрудников, что в конечном счете позитивно сказывается на ее деятельности. Механизмы реализации обратной связи могут быть разнообразны, но ее роль как инновационного процесса несомненна, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение в человеческих ресурсах НКО.
Общественный сектор не может существовать без квалифицированного правового и финансового обеспечения. На уровне макросистемы объединение ресурсов разных секторов в поиске работающих решений и есть собственно самоуправление и социальное партнерство. Третий сектор также может обеспечить более стабильную материальную основу с помощью двух тактик:
1) лоббирования законов, позволяющих использовать через НКО бюджетные средства, выделяемые на целевые программы;
2) лоббирования законов, обеспечивающих режим благоприятствования как для НКО, так и для доноров из коммерческого сектора или для частных спонсоров.
Материальные средства НКО, предназначенные для решения общих проблем и целей могут формироваться по нескольким направлениям:
– при помощи создания совместных фондов, поддерживающих инициативы местного общества либо определенные направления и типы проектов;
– при помощи использования внебюджетных социальных фондов.
Практически любая НКО всегда находится под угрозой сокращения или полного прекращения ресурсообеспечения. Поступление в организацию материальных средств зависит от многих факторов: во-первых, от способностей организации донести до общественности, в частности до коммерческих структур, свою миссию и цели; во-вторых от того, насколько эффективно работает данная организация.
В России правовое положение общественных объединений определено Законом «Об общественных объединениях» (1995 г.). Термин «некоммерческая организация» закреплен в Гражданском Кодексе Российской Федерации и отнесен к организациям, деятельность которых носит некоммерческий характер. Это организации, чей доход, получаемый в процессе их деятельности, не подлежит распределению между участниками организации и может использоваться только на цели, закрепленные в ее уставе. В Гражданском кодексе РФ перечислены формы НКО: общественные и религиозные, фонды, учреждения, потребительские кооперативы и их союзы, а также ассоциации.
Другой закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» разъясняет понятие благотворительной организации: такой организацией является неправительственная некоммерческая организация, созданная для осуществления предусмотренных законом целей, благотворительной деятельности в интересах общества или отдельных категорий граждан. Под благотворительной деятельностью закон понимает добровольную деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддержки.
Литература
Алексеева С. У. Третий сектор или благотворительность для «чайников». М.,1997.
Беляева К. Правовой статус некоммерческих организаций в России. М., 1996.
Гамольский П., Кукса Л. Налогообложение и бухгалтерский учет для некоммерческих организаций в России. М., 1996.
Геллнер Э. Условия свободы: гражданское общество и его враги. М., 1997.
Гражданское общество. В поисках пути / Под ред. А. Сункурова. СПб., 1997.
Качалова Ю. Социум: новая реальность, которая зависит от нас. М., 1997.
Либоракина М., Флямер К., Якимец В. Социальное партнерство. М.,1996.
Либоракина М., Якимец В. Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.
Паркинсон С. Н. Законы Парсинсона. М., 1989.
Путь к успеху: Пособие для неправительственных некоммерческих организаций. М.,1995.
Слободская М. Терминология российского некоммерческого сектора. М.,1996.
Роуз З. Россия как общество песочных часов: Конституция без граждан // Конституционное право: восточноевропейское обозрение. 1995. №3.
Хопкинс Б. Как создать неприбыльную организацию и управлять ею. М., 1993.
Holloway Ch., Otto S. Geffing Orginised: A Handbook for non-Stratutory Orgarnsatfons. Bedford, 1989.
Ошибки на этапе найма персонала являются одними из самых дорогостоящих для организации. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответственным.
Первое, что надо учитывать, осуществляя найм персонала, – это возможность его будущего соответствия философии и стратегии организации. Сформулированные в философии организации ценности только тогда будут реально воплощены, когда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы подразделяются на факторы внутриорганизационные и внешние.
Потребности организации в сотрудниках зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчетливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например, переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться.
Еще одна причина, по которой осуществляются мероприятия по найму, – это естественная динамика – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.д. Отдел персонала должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.
Среди внешних факторов основным является состояние рынка труда, которое, в свою очередь зависит от: макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологии, политической ситуации, конкуренции и состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.
Отслеживание, анализ факторов, влияющих на потребности организации в человеческих ресурсах, являются основой для их планирования. Наиболее простым методом планирования является экстраполяция как перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.
Для определения потребности в человеческих ресурсах можно прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут выступать руководители подразделений, а отдел персонала собирает, обрабатывает и анализирует эти данные. Преимущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт делают план более реалистичным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоемкостью его реализации, а также субъективностью суждений линейных руководителей.
Еще один метод – компьютерное моделирование, который позволяет одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.
Приступая к найму, необходимо определить место вакансии в организационной структуре, содержание и объем выполняемой работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе, другими словами, надо располагать описанием рабочего места и должностной инструкцией – документом, описывающим основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, кроме должностной инструкции (а иногда и вместо нее) создаются квалификационная карта и портрет идеального сотрудника.
Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.
1. Поиск внутри организации. Этот метод не требует значительных финансовых затрат, а также проведения специальных мероприятий по адаптации сотрудника в организации. Вместе с тем отделы, как правило, сопротивляются тому, чтобы у них забирали лучших сотрудников, да и внутриорганизационные возможности ограничены, и в организации просто может не оказаться нужных людей. Кроме того, используя постоянно этот метод, организация лишается возможности получить приток новых идей, взглядов, способов и методов работы, отличных от принятых в организации.
2. Подбор с помощью сотрудников. Этот метод также сопряжен с низкими издержками.
3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.
4. Объявления в средствах массовой информации. Для эффективного использования этого метода надо располагать информацией о рейтинге средств массовой информации в данном регионе, знать, какие средства информации наиболее привлекательны для людей того или иного возраста, уровня образования, для представителей разных профессиональных групп. В некоторых случаях, например при поиске специалистов определенного профиля, могут быть полезны отраслевые журналы.
5. Обращение в институты и другие учебные заведения – метод, широко используемый организациями. При этом проблемы, возникающие на рынке труда в ряде стран, побуждают организации искать подходящих людей еще в средней школе.
6. Подбор через государственные агентства занятости.
7. Подбор через частные агентства по подбору персонала.
Для минимизации ошибок на этапе найма рекомендуется (особенно при подборе кандидатов на менеджерские позиции) осуществлять так называемую систему жесткого найма, которая включает ряд последовательных действий, или этапов (до десяти шагов), на каждом из которых происходит отсев неподходящих кандидатов и тем самым обеспечивается надежность отбора.
В случае обращения в кадровые агентства часть действий, предусмотренных такой системой найма, осуществляет само агентство.
Испытательный срок для вновь принятого сотрудника совпадает со сложным периодом адаптации. Процесс перехода на новую должность и тем более начало работы в новой организации – практически для любого человека достаточно непростой период и прежде чем он сможет работать эффективно, в соответствии в предъявляемыми к нему требованиями, он должен адаптироваться к новой должности или к новой организации. Если такой человек не ощущает поддержки со стороны организации, его доверие к организации снижается, падает качество работы.
Традиционно выделяют два типа адаптации: профессиональную – как вхождение в содержание работы, и социально-психологическую – как вхождение в коллектив, в ту систему взаимоотношений, которая имеет место в организации в целом, а также в конкретном подразделении.
С самого начала нового сотрудника необходимо познакомить с философией и стратегией, стандартами поведения, традициями, нормами, правилами, принятыми в организации, причем как с официальными, закрепленными в приказах, распоряжениях и других документах, так и с неофициальными. Такое знакомство могут осуществить сотрудник отдела персонала, руководитель того подразделения, в которое пришел новый сотрудник, а также опытные сотрудники того же подразделения. Целесообразно назначение одного из опытных сотрудников куратором или наставником новичка.
При большом количестве вновь принимаемых на работу возможно проведение адаптационного тренинга.
В ходе такого тренинга могут быть рассмотрены следующие темы:
– история организации, ее легенды, ценности, миссия, девиз и т.д.;
– структура организации, система взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками; каналы передачи информации;
– описание смысла деятельности организации;
– политика в области работы с поставщиками и клиентами;
– критерии качества работы;
– охрана труда в организации.
Один их наиболее оперативных путей предоставления необходимой информации – это создание пакета документов, с которыми должен ознакомиться каждый вновь принятый на работу.
В ходе всего процесса адаптации необходимо постоянно осуществлять контроль за процессом вхождения нового сотрудника в организацию. Такой контроль может быть как текущим, так и включать периодические встречи по результатам выполнения адаптационной программы.
Процесс адаптации заканчивается формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Возможно совмещение такого собеседования с моментом завершения испытательного срока.
Аттестация – это оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или, шире, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала. Наряду с общим понятием аттестации в практике деятельности организаций используются термины: Performance Assessment – оценка достижений, Personnel Evaluation – оценка персонала, Personal Performance appraisal – оценка индивидуальных достижений, Assessment – оценка индивидуальных качеств.
Проведение аттестации позволяет решить следующие задачи:
1. Оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в результате аттестации, благотворно сказывается на их мотивации, побуждает их к более эффективной работе.
2. Планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном потенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции.
3. Планирование карьеры. Аттестация позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.
4. Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении. Систематическая оценка сотрудников дает возможность руководству получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.
Перечисленные возможности, которые получает организация при проведении аттестационных процедур, будут реальностью при соблюдении определенных условий: 1) система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются в ходе аттестации должны быть открытыми и понятными сотрудникам; 2) результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю и отделу персонала; 3) сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттестации, что и определит эффективность ее проведения.
В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности, поведения сотрудника, особенности его личности.
Одним из наиболее популярных методов проведения аттестации в настоящее время является метод управления при помощи постановки целей (Management by Objectives). Управление при помощи постановки целей начинается с совместного определения (сотрудником и его руководителем) ключевых целей сотрудника на определенный период (месяц, квартал, полгода, год).
Эти цели должны быть:
– приносящими наибольший эффект для организации,
– конкретными,
– поддающимися количественной оценке,
– принимаемыми работником,
– достижимыми, но и требующими определенного напряжения (например – объем продаж для менеджера продаж, скорость машинописи для секретаря и т.п.; наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%).
– ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения целей. В конце отчетного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени достижения целей. В случае согласия работника с результатами аттестации, автоматически определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощрение/наказание). В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства. После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руководителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).
В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.
1. Наблюдение за поведением сотрудников. Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком.
2. Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название «360 градусов-аттестация». Конкретные приемы его реализации могут быть различными: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.
При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.
3. Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для анализа могут быть также привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов – для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов – для бухгалтера и т.п.).
4. Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т. д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.
5. Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предполагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, то, как учитель общается с учениками, во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности.
При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения.
По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно надо познакомить сотрудника. Результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием карьеры.
Развитие сотрудников – один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 80-х годов организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Действия по планированию и управлению развитием карьеры требуют как от работника, так и от организации дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ как самому работнику, так и организации, в которой он работает.*
* Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. М., 1997.
С. В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:
• Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный подход к мотивации и стимулированию сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение».
• Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни.
• Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
• Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
– мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;
– возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
– планы развития карьеры – важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;
– группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Одной из наиболее распространенных в настоящее время моделей процесса планирования и управления развитием карьеры является модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Процесс планирования и развития карьеры представлен на рис. 15.
Реализация этой модели предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и отдела персонала. Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель участвует в процессе планирования и выступает в качестве наставника. Кроме того, его поддержка необходима для успешной реализации плана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, участвует в аттестации. Отдел персонала играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
Литература
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. В 2 т. М., 1997.
Три идеи лежат в основе модели развития организации:
I. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.
II. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.
III. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.
Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при переходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Новые информационные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. Доступ к глобальным сетям типа INTERNET и т.п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между преподавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.
В 90-е годы в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой современного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широкую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как процесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение».
Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновационное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду.
Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в конце прошлого и даже в начале нынешнего века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – полученных в институте знаний было вполне достаточно. Сейчас все изменилось.
Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.
Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардинально отличаются американская и японская традиции.
Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония – лучший бизнес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта на рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок общий уровень образования, в том числе дошкольного и школьного. 16% японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким образованным персоналом, тратят 25 млрд. долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, и в 3 раза больше, чем в Великобритании.
Профессор Сиодзи Сиба, который считается в Японии ведущим специалистом по вопросам управления бизнесом, весьма скептически относится к постановке обучения менеджеров в западных школах бизнеса. Он называет такие причины:
1. Бизнес – это прежде всего действительность, практика. Если школы хотят выпускать высококлассных управляющих, то им необходимо привлекать в качестве преподавателей западных и японских предпринимателей, бизнесменов, что позволяет сочетать лучшие стороны западных и японских методов обучения управлению.
2. В учебных аудиториях можно чему-либо научиться лишь в том случае, если затем почти немедленно применять полученные знания на практике.
3. Западные школы бизнеса не поощряют чувство соревнования, конкуренции между студентами, что также не способствует лучшему усвоению знаний.
4. Главное – не столько сама продукция, сколько культура производства. Японским управляющим буквально вбивают это в голову в течение всей их карьеры, что Сиба считает весьма положительным фактором,
Фолкер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности:
• Развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним.
• Развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка.
• Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников.
• Привитие умений организации трудовой деятельности.
• Развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.
Наиболее существенным моментом при создании программ обучения и развития персонала является ориентация в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников. По мнению С. В. Шекшни (С. В. Шекшня, 1997), факторами, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, являются:
– динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики , государство);
– развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
– изменение стратегии развития организации;
– создание новой организационной структуры;
– освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обучения является одним из наиболее важных моментов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако есть случаи, когда это не так. Поэтому надо особое внимание уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.
По мнению С. В. Шекшни, следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программах обучения:
– стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
– желание получить повышение или занять новую должность;
– заинтересованность в увеличении заработной платы;
– интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;
– желание установить контакты с другими участниками программы.
К основным видам обучения относятся: 1) обучение на рабочем месте; 2) обучение вне организаций: в вузах, бизнес-школах; 3) внутрифирменное обучение; 4) стажировки.
Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.
Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.
Ученичество и наставничество (коачинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалиста. Этот вид обучения так эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными. Так, в компаниях, занимающихся выездной торговлей (например, в фирме «Бальзен») менеджер, возглавляющий группу торговых представителей постоянно выделяет время на их обучение и профессиональное совершенствование, проводя с ними беседы, обсуждая результаты текущей деятельности, анализируя их работу с магазинами.
Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящими являются разные виды обучения вне рабочего места.
Бизнес-образование в его современном виде, несмотря на давние традиции, сложилось лишь в последние несколько десятков лет. На рубеже 60-х годов США существенно увеличили объем вложений в НИОКР и в высшее образование, европейцы стали интенсивно изучать американский опыт подготовки кадров, в частности по управлению. Тогда же, в 50-60-е годы, произошли изменения и в теории организаций, которая восприняла достижения социологии, социальной психологии и вообще науки о человеческом поведении.
Ориентация на науку сохраняется и теперь. На сегодня считается, что традиционные, ориентированные на науку подходы распределяются от методологии Чикагской школы бизнеса (ставка на количественные методы) до Гарвардской школы бизнеса (ставка на изучение деловых ситуаций – case studies), хотя на практике школы бизнеса в разных странах определенным образом сочетают оба подхода.
За последние 30 лет многие организации взяли на себя задачу профессионального и личностного роста сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Появилась идея обучающейся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и даже не группы, а организация в целом. При таком подходе основное внимание направлено на выработку внутренней потребности в преобразованиях на основе восприятия и анализа внешних и внутренних проблем и обучения тому, как с этими проблемами справляться в реальных условиях.
В настоящее время растет число внутрифирменных школ обучения персонала и даже институтов и университетов. Такие компании как «Моторола», IBM, «General Electric» и другие имеют свои корпоративные университеты. Такие университеты сочетают компактное образование по программам МВА (часто – с использованием хорошо структурированных материалов для дистанционного обучения) с сериями психологических и других тренингов, направленных на осознание участниками занятий сути корпоративных стратегий и на выработку единой, согласованной точки зрения на средства их реализации у менеджеров разного уровня и отчасти у исполнителей. Большое внимание уделяется изучению специфических предметов, в том числе отраслевых, которые связаны с деятельностью данной компании. К реализации такого рода программ гораздо чаще, чем в бизнес-школах, привлекаются менеджеры-практики, которые преподают без отрыва от работы.
Консалтинговые фирмы, занимающиеся обучением, также все в большей степени ориентируются на работу внутри фирмы (например, австрийская фирма «Team Training»). Это обусловлено тем, что, обучая персонал внутри фирмы, можно попутно решать задачу сплочения персонала, создания команды.
Обучение вне рабочего места (вне или внутри организации) строится на использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение – case study), тренинги, обучение действием.
Тренинг – часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений, либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности (Ф. Дж. Лэнди, 1985).
Специфика тренинга как метода преднамеренных изменений связана, в частности, с его возможностями по трансформации не только психологических переменных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций. Тренинг дает хорошие шансы на оптимизацию поведения сотрудников организаций в процессе взаимодействия в своей организации, с другими группами и организациями, разрешение проблемы лояльности к организации, позволяет исследовать проблемы межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях конкуренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.
В интересах развития организаций в последнее время применяются различные тренинговые программы, которые можно объединить в следующие классы:
1. Программы, направленные на выработку целей организации и способов их достижения (тренинг философии и стратегии организации, тренинг принятия решений, тренинг стратегического мышления); с некоторыми оговорками к этому классу могут быть отнесены фокус-группы.
2. Программы, направленные на оптимизацию взаимодействия в организации (тренинг формирования команды, лидерский тренинг, тренинги личностного влияния, маловероятного взаимодействия, разрешения конфликтов).
3. Программы, направленные на развитие личностных качеств, навыков и умении сотрудников организации (тренинг креативности в менеджменте, тренинг эффективной коммуникации, тренинг уверенности в себе, тренинг ведения переговоров, тренинг продаж, тренинг сенситивности, регулятивные тренинговые программы: мотивационный тренинг, тренинг воли, программы психосаморегуляции и т.д.).
По мнению И. С. Макшанова, тренинг, его специфика и методические средства создают возможности по удовлетворению практически всех организационных потребностей:
– выработки организационной философии и стратегии и их реализации;
– найма, подбора, стабилизации, ротации персонала, кадрового мониторинга;
– мотивации и стимулирования персонала;
– профессиональной подготовки и личностного роста сотрудников организации;
– создания структур внутреннего контроля;
– реализации инновационных проектов, подбора и подготовки команд;
– обеспечения оптимальных характеристик производимых организацией продуктов;
– обоснованного анализа ситуации на рынке и организации продвижения продукта с учетом конкурентных обстоятельств;
– переструктурирования и реорганизации, создания филиалов и дочерних организаций;
– выработки критериев, необходимых для эффективного управления и свободных от субъективных предпочтений и искажений.
Тренинг, проводимый в интересах развития организаций, требует программированного, системного подхода. Ситуации, в которых руководство рассчитывает получить результаты от фрагментарного тренинга, достаточно распространены и во многом приносят результаты, разочаровывающие заказчиков. Реальные и устойчивые изменения возможны только при реализации совокупности тренинговых программ, учитывающих специфику организации и закономерности управления в больших системах.
Еще одна форма обучения персонала – это стажировки. Стажировки используют как самостоятельную форму, а также включают в учебные программы школы бизнеса.
Литература
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации М., 1997.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Система мотивации и стимулирования персонала является одной из политик стратегии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная система кадрового мониторинга, также как и обучения и развития персонала, способствует решению задачи его мотивации.
Особое положение политики мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнению ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются чуть ли не самыми ключевыми факторами успеха функционирования организации.
Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для возникновения у работника желания и готовности работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения – все то, что человек считает для себя ценным.
Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.
Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точную постановку задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях, все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются на:
1) заработной плате и материальном вознаграждении;
2) человеческих взаимоотношениях;
3) повышении статусных характеристик и меры ответственности.
При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации этой системы, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действенную систему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мотивы, как они могут быть приведены в действие.
Все используемые в настоящее время в теории и практике менеджмента теории мотивации могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории перечисляют потребности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Американский психолог Абрахам Маслоу в 40-е годы нашего века выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды (см. рис. 16).
1. Физиологические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.
2. Потребности в безопасности – отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.
3. Социальные потребности (потребность в принадлежности) – выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.
4. Потребности в уважении – проявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.
5. Потребности самореализации (самовыражения) – актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.
Первоначально А. Маслоу считал, что прежде чем начнет действовать потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Критика этой идеи строилась на многочисленных примерах, в том числе исторических, когда человек, практически умирая от голода, потеряв всех близких и друзей, будучи не признанным, все-таки продолжал творить (например, художник), т.е. действовал под влиянием потребностей пятого уровня. Впоследствии Маслоу скорректировал свой подход, и в таком виде он в настоящее время широко используется в практике менеджмента.
Вот основные положения этого подхода:
• Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (это справедливо для большинства людей).
• Для того чтобы следующий, более высокий, уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
• Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею (поведение людей полимотивационно).
• Со временем потребности людей меняются.
Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. Он выделил три группы потребностей:
1. Потребность власти – выражается как желание воздействовать на других людей.
2. Потребность успеха – удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
3. Потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, потому что для них важно достичь этих целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений. Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. При этом им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой и тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в одиночку.
Потребность в причастности (соучастии) проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высоко развитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие. Сотрудники с такой ориентацией предпочитают заниматься в организации работой, которая позволяет им находится в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.
Потребность власти является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность, так же как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования, в первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. При этом интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с группой как над определением целей, так и над их достижением. Потребности власти для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.
Теория двух факторов, известная также как теория Герцберга, предоставляет организации конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. В основе этого подхода лежит идея о том, что существуют два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников. На стыке 50-60-х годов Фредерик Герцберг совместно с коллегами провел исследование, касающееся выяснения того, какие это факторы. Факторы, оказывающие мотивирующее и немотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод заключался в том, что процесс достижения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами.
Первая группа – это гигиенические факторы (фрустаторы). К ним относятся зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т.п.), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.
При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворения работой. Они не могут служить источником мотивации.
Вторая группа факторов была названа мотиваторы. К ним относятся достижение, признание, ответственность, возможность роста. Отсутствие или неадекватность «мотиваторов» не приводят к неудовлетворенности работой. Их наличие вызывает удовлетворение и побуждает работников к повышению эффективности деятельности.
На основе концепции двух факторов Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать внимание на гигиенические факторы и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как данная задача решена, использование тех же факторов для мотивации работников – неблагодарное занятие. Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов.
Вторая группа теорий – процессуальные теории мотивации. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Первая из этих теорий, разработанная В. Врумом, – теория ожиданий. Схематично ее содержание может быть представлено следующей формулой:
|
Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты |
х |
Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение |
х |
Ожидаемая ценность вознаграждения |
= |
МОТИВАЦИЯ |
Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: 1) приведут к удовлетворению его потребностей, 2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Другими словами, прежде чем сделать что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения.
Теория справедливости (равенства) дополняет предыдущую теорию. Основателем теории является С. Адамс, который на основании исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, все-таки сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий тех людей, с которыми он себя сравнивает.
Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
1) затраченных усилий,
2) способностей и характера человека,
3) осознания (оценки) своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:
– ценности вознаграждения,
– того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.
Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой внутренние вознаграждения и внешние вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Восприятие ценности вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий.
Основной вывод этой теории – результативный труд ведет к удовлетворению – существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера другой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению.
Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия – те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.
Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.
Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.
Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет и цели системы компенсации:
1. Привлечение персонала в организацию – система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации – в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, и сотрудники могут начать покидать ее.
3. Стимулирование производительного поведения – вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
4. Контроль за издержками на работников – продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.
5. Административная эффективность и простота – система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.
6. Соответствие требованиям законодательства.
В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого – интересы работодателя, другая – интересы наемного работника, третья – интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.
До середины нынешнего века руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 70-х годов во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».
Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.
Заработная плата – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.
С. В. Шекшеня (1997) так описывает традиционный алгоритм решения этой задачи (см. рис. 17):
В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т.д.
При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:
– национальное и местное законодательство;
– рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);
– налоговый режим;
– культурные традиции и особенности.
С. В. Шекшня приводит такой пример. На машиностроительном заводе после его приобретения иностранной компанией закрытие сауны привело сначала к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководителями и их американскими коллегами, повлекшему за собой уход пяти ключевых сотрудников.
Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.
Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность. В конце 1996 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн. человек.
Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.
Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.
Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди, предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.
Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.
Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.
Социальные потребности:
• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
• Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
• Проводите с подчиненными периодические совещания.
• Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
• Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении:
• Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
• Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
• Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
• Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самовыражении:
• Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
• Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
• Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.
Литература
Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996.
Современное управление. Энциклопедический справочник. В 2 т. М., 1997.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 1997.
Теорию и практику менеджмента можно рассматривать с различных сторон: эволюционной, прослеживая историю развития управленческой мысли; с точки зрения появления различных школ и авторских направлений (например, школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений); и анализируя функции, методы и стили управления (например, ситуационный подход). При этом общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по организации взаимодействия между людьми. Из этого следует, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.
Одни авторы считают, что конфликты представляют собой непродуктивное проявление межличностных отношений, а потому нежелательны. Другие склоняются к противоположному мнению. Но и первые и вторые обращают внимание на необходимость работы с конфликтом. Менеджер – организатор совместной деятельности людей. Кроме того, он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов.
Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Значительное влияние на его работу с конфликтами оказывают особенности самой организации и характер выполняемых ею работ. Так, существуют очевидные различия в отношениях между людьми в зависимости от типа организации (коммерческие, образовательные, государственные или общественные объединения). Зачастую они определяют и тип возникающих там конфликтов.
Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:
– между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);
– между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой груда и т.д. (горизонтальные);
– между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.
Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.
Особый интерес представляет анализ мотивации деятельности людей применительно к данной организации: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений, карьерными перспективами и т.д. Многие отечественные и зарубежные исследователи (например, X. С. Гуцериев, В. П. Сальников, В. И. Хальзов, Ю. А. Шаранов, Л. А. Петровская, А. И. Китов, А. В. Липницкий, Б. Ф. Ломов, Ю. П. Платонов, А. Л. Свенцицкий, В. Зигерт, Л. Ланг, В. И. Хальзов, Ю. А. Шаранов, В. Шутс, А. Я. Анцупов, А. А. Малышев) разрешение конфликтов относят к числу непосредственных управленческих функций либо элементов управления.
Конфликты и споры между людьми, поиск эффективных способов управления ими имеют такую же давнюю историю, как и само существование человечества. Конфликт как сложное явление общественной жизни изучается многими научными дисциплинами: философией, социологией, этикой, педагогикой, социальной психологией, психологией управления, психологией труда, медицинской психологией и др. Концептуальные подходы к рассмотрению вопросов о причинах конфликтов, их роли в жизни общества и отдельных индивидов, а также о возможностях регулирования восходят к мыслителям античности (Аристотель, Платон). Внимание конфликтам уделяют теоретики и практики более поздних времен, а также современники (Т. Гоббс, Р. Дарендорф, Т. Парсонс, М. Вебер, Э. Дюркгейм, К. Маркс, Н. Спенсер).
Российская традиция исследования конфликтов сочетает в себе теории и доктрины разного характера – либеральные, религиозные, революционные, каждая из которых использует свои термины, постулаты и категории. Теоретические и эмпирические исследования конфликтов в советский период исходят в основном из марксистской концепции понимания сущности, природы и этапов разрешения противоречия. Это, с одной стороны, дает хорошую объяснительную картину конфликта, а с другой – неоправданно идеологизирует подход, вплоть до появления противоречий между теорией и реальной практикой разрешения конфликтов. Вместе с тем в 1960-1970-е гг. достаточное развитие получают исследования психологии общения, социально-психологического взаимодействия индивидов в коллективах, больших и малых группах, в специальных тренинговых ситуациях.
Что же такое конфликт? Какой стороной он затрагивает деятельность менеджера?
В настоящее время существует множество определений конфликта. Одни авторы объясняют конфликт через противоречие и столкновение позиций, другие – через различия в интересах, третьи объединяют оба эти подхода и рассматривают конфликт как столкновение противоречивых тенденций, интересов и норм поведения, четвертые определяют конфликт как отсутствие согласия между сторонами. Конфликты рассматриваются представителями практически каждого научного направления в психологии с учетом принятых парадигм: от психоанализа до современных теорий. Кроме того, возникают собственные школы и направления, в основу которых положено само явление конфликта.
Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес (точнее – столкновение интересов). Вместе с тем, по мнению, например, А. Гидденса (1989) не каждое противоречие ведет к конфликту. Превращение противоречия в конфликт происходит лишь при следующих условиях: во-первых, когда индивид (группа) осознает противоположность интересов; во-вторых, при наличии соответствующей мотивации и поведения. Конфликт при этом превращается в столкновение. Именно тогда менеджер начинает работать с конфликтом как с реальностью.
Приблизиться к непосредственным источникам конфликтов можно при рассмотрении базовых потребностей человека. В том случае, когда они подавляются либо появляется угроза их удовлетворению, продуцируется напряжение и возникают конфликты. На самом деле источники конфликтов следует искать не только в утилитарном подходе, который исходит из личностной детерминации поведения. Конфликт – это сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующееся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой – сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его преодоления. Кроме того, полезным для анализа представляется и место объекта указанного противоборства. Так, известный специалист в области социологии конфликтов А. Г. Здравомыслов наряду с другими авторами выделяет две точки зрения на природу конфликтов: ресурсную и ценностную.
Ресурсный подход к объяснению источников конфликтов касается в первую очередь значимых средств жизнедеятельности (материальные средства и ценности, территория и т.д.). Для менеджера это и возможности каждого сотрудника, и финансовые ресурсы, и необходимые материалы для обеспечения основного процесса, и т. д. В отличие от этого ценностные конфликты разворачиваются в области взаимоисключающих культурных стереотипов, верований и убеждений, оценок и отношений.
Неотъемлемой частью конфликтов является большая доля иррациональной мотивации, которая в условиях современного кризисного развития общества еще больше усиливается. По мнению других авторов (например, Гришина, 1990; 1993), причины конфликтов могут быть сведены к трем группам: во-первых, само содержание взаимодействия (совместной деятельности); во-вторых, особенности межличностных отношений; в-третьих, личностные особенности участников. При других основаниях классификации источников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал участников и правила взаимодействия. Менеджер исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми.
Вообще достаточно трудно дать исчерпывающую классификацию причин конфликтов – сколько школ и авторов, столько и подходов.
Приведенная ниже классификация претендует на больший охват оснований и приближение непосредственно к самому явлению конфликта в его практической обусловленности. Итак, основными причинами конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:
– ограниченность ресурсов – их качественное и количественное измерение;
– взаимозависимость заданий;
– различия в целях;
– различия в представлениях и ценностях;
– различия в манере поведения и жизненном опыте;
– неудовлетворительные коммуникации.
Из данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пеструю картину напряженных отношений, проводить обобщения и делать выводы. Существующий в конфликтологии подход к классификации самих причин конфликтов, их обобщению вручает менеджеру некий инструмент для управления реальными конфликтами и разведения столкнувшихся интересов. Например, У. Линкольн предлагает выделять причинные факторы конфликтов. При этом к их числу относятся:
• Информационные – приемлемость или неприемлемость информации для сторон.
• Поведенческие – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.
• Факторы отношений – удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность – принудительность, зависимость – независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.).
• Ценностные факторы – принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей).
• Структурные – относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств).
Наряду с привлекательностью данной классификации отметим, что простое структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами.
Для реального анализа и определения направлений деятельности, кроме указанного подхода, менеджер может выстраивать типологию конфликтов. Часто основанием при этом служит принадлежность конфликтующей стороны тому или иному субъекту конфликтного действия. На этой основе выделяются следующие типы конфликтов: 1) внутриличностный конфликт; 2) межличностный конфликт; 3) конфликт между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.
А. Г. Здравомыслов (1995) включает в рассмотрение и другие характеристики конфликтующих сторон, и тогда классификация выглядит следующим образом:
1. Межиндивидуальные конфликты.
2. Межгрупповые конфликты (при этом в качестве группы выделяются: а) группы интересов, б) группы этнонационального характера, в) группы, объединенные общностью положения).
3. Конфликты между ассоциациями (партнерами).
4. Внутри- и межинституциональные конфликты.
5. Конфликты между секторами общественного разделения труда.
6. Конфликты между государственными образованиями.
7. Конфликты между культурами или типами культур.
Используя такую классификацию, менеджер может получить более углубленное представление об иерархической структуре источников и о других компонентах реальных конфликтов. При этом необходимо обращать внимание на следующее: 1) каждый из перечисленных субъектов может выступать стороной конфликта; 2) применительно к субъекту конфликт может разворачиваться во всех сферах его жизнедеятельности; 3) в конфликт вовлекается вся мотивация субъекта (рациональная и иррациональная, индивидуальная и групповая); 4) в конфликт включается вся совокупность движущих сил.
Для реального управления конфликтом менеджеру важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых, оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы:
1. Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).
2. Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий.
3. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.
4. Ответная реакция на противоборство.
5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.
6. Демонстрация и использование силы (власти).
7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).
8. Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.
9. Тупиковая ситуация.
10. Степень готовности к переговорам по урегулированию: а) несогласие с ведением переговоров – отсутствие возможности урегулирования; б) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.
В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).
Положительные (функциональные) последствия конфликтов состоят в следующем:
• Создание общности людей, причастных к решению проблемы.
• Возможность сотрудничества в других сферах и делах.
• Уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства.
• Принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений.
• Временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций.
• Обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.
• Способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов.
Некоторые авторы связывают конфликты с инновационным процессом. Они вводят термин «инновационный конфликт» (Т. Парсонс, Н. Спенсер). При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению.* Имеются в виду в первую очередь следующие этапы:
* Хотя проблема инновационного конфликта рассмотрена на примере экономических изменений, такой подход с успехом может быть применен для психологического анализа, который используется менеджером в реальной практике управления изменениями и нововведениями.
1. Появление у сотрудников некоторого чувства неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел.
2. Возникновение симптомов беспокойства: а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности); б) нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и воспоминаний. (Т. Парсонс рассматривал иррациональный компонент социальной напряженности как предпосылку структурных перемен.)
3. Попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей.
4. Терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены.
5. Конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом.
6. Ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы.
7. Включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.
К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относятся:
• Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отношениями, действиями руководства.
• Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.
• Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих – негативными.
• Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта.
• Углубление и расширение конфликта.
• Угроза реальным интересам участников конфликта.
Менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками. Использование позитивной и конструктивной роли конфликта открывает менеджеру новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления и организации в целом.
В подходах к организационному развитию и управленческому консультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, человеческим отношениям, в том числе работе менеджера с изменениями, стрессами и конфликтами.
В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина тактики управления конфликтами) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) – это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае – конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.
Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и деструктивных).
Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:
1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).
2. Использование координационных и интеграционных механизмов:
– установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
– установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
– использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
3. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ – см. М. В. Грачев, 1993).
4. Установление содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
5. Устранение реального предмета (источника) конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».
6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.
К числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:
– внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
– уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
– отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
– уменьшение социальной дистанции;
– информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
– обращение к фактам, проверка реальностью;
– обращение за советом, обещание помощи.
Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например, в конфликтологии медиация,* направленные на регулирование конфликтов. Появляются новые профессии – специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Р. Фишер, У. Юри, 1990; У. Юри, 1993; и др.), что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил:
* Медиация – это процесс, при котором нейтральный квалифицированный специалист-посредник (медиатор), владеющий специальной технологией, помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь взаимоприемлемого урегулирования спора путем переговоров.
1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.
Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:
– кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;
– что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;
– на какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если – да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);
– каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.
Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой, предварительной, оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.
Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов:
1. Подготовка переговоров:
– встреча с каждой стороной;
– предварительная оценка конфликта;
– разработка повестки дня переговоров;
– проверка готовности участников к переговорам.
2. Ведение переговоров:
– привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
– обсуждение повестки дня переговоров;
– принятие соглашения по процедурным вопросам;
– поочередное слушание каждой стороны;
– вычленение интересов, проблем, предложений;
– раздельное слушание сторон (кокусы);
– расчленение проблемы;
– подведение к первому предложению;
– выдвижение альтернатив;
– работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;
– поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
– выработка уступок.
3. Завершение переговоров:
– выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;
– принятие мер по предотвращению «послеконфликта».
На каждом из этапов при реализации указанных направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.
Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов – явление, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Опыт использования данного вида подготовки достаточно полно отражен в работах отечественных и зарубежных исследователей (Л. Н. Петровская, 1977; 1989; С. И. Емельянов, 1985; 1991; В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева, 1989; Ю. Н. Макшанов, 1993, 1997; Е. В. Сидоренко, 1995; К. Левин, 1948; А. Бандура, 1969; М. Форверг, 1979).
Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:
• Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
• Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
• Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
• Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение под его руководством.
• Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.
Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).
В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий: 1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы; 2) ухода от конфликта; 3) выработки соглашения; 4) продуктивного использования результатов конфликта и др.
Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но также названные стратегии реализуются каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах (К. Томас, Р. Килмен, 1990): избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 18 приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия.
Из рис. 18 видно, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта – ортогональной зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная – попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.
Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество по следующей схеме: а) случаи, когда целесообразно применение стиля; б) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов; в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.)
Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.
Случаи целесообразного применения стиля
• менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;
• у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;
• менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
• менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);
• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
• менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Предотвращение конфликтов
Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим ...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно ...» и т.д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать ...».
Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.
Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.
Случаи целесообразного применения стиля
• менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;
• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
• менеджер считает, что результат не значим.
Предотвращение конфликтов
Возможно в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).
Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.
Случаи целесообразного применения стиля
• менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
• менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
• исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;
• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.
Предотвращение конфликтов
Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.
Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.
Случаи целесообразного применения стиля
• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
• менеджер должен быстро договориться – это эффективно и экономично;
• менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.
Предотвращение конфликтов
Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.
Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.
Случаи целесообразного применения стиля
• решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;
• менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
• есть время для проработки напряженных отношений;
• оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);
• стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;
• конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.
Предотвращение конфликтов
Сотрудничество возможно, например на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).
Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте (К. Томас, Р. Килмен, 1990) не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвующий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно.
Весьма полезными в этом отношении являются исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в том числе в конфликтных ситуациях, на основе типологии стилей мышления (А. Харрисон, Р.Брэмсон, 1984). Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного влияния при общении вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером, в том числе при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние на конфликты (А. А. Алексеев, А. А. Громова, 1993). Они приводятся в табл. 22.
Таблица 22. Характерные особенности поведения представителей различных типов мышления
|
Особен-ности поведения |
Синтезатор |
Идеалист |
Прагматик |
Аналитик |
Реалист |
|
Тон |
Сардонический, зондирующий, скептичный, несогласия, спор, вызов |
Расспрашивающий, обнадеживающий, располагающий к беседе; может ка-заться разочарован-ным, обиженным, возмущенным |
Восторженный, увлеченный, соглашающийся; может казаться неискренним, лицемерным |
Сухой, дисципли-нированный; может казаться твердым, упрямым |
Прямой, откро-венный, уверен-ный, позитивный; может казаться догматичным и высокомерным, не допускающим возражений |
|
Склонен выражать и предлагать другим |
Альтернативные, оппозиционные мнения, концепции, теории; приглашает к размышлению |
Чувство заботы о благе людей; соображения о ценностях, целях и задачах деятельности |
Несложные идеи; краткие личные примеры для пояснения идей |
Общие правила; конкретные данные; подробное описание дел, событий |
Характеристики, основанные на фактах |
|
В напря-женном состоянии |
Отпускает шуточки |
Выглядит обиженным |
Выглядит скучающим |
Уходит в себя |
Возбуждается |
|
Социальные стереотипы |
«Возмутитель спо-койствия», «сму-тьян», «спорщик» |
«Воспитанный», «милый человек» |
«Политикан», «шустрый» |
«Истукан», «зануда», «придира» |
«Твердолобый», «хват», «лидер» |
|
Недостатки |
Стремление к столкновениям; показная новизна (перемены ради перемен); необязательность, безответствен-ность |
Игнорирует неприятности; затягивает решения; пропускает важные детали: излишне сентиментален |
Безразличие к долгосрочным перспективам; кажется легко идущим на компромиссы: поспешно добивается отдачи, выгоды |
Проявляет безраз-личие к людям; грешит подроб-ным планирова-нием: негибкость, сверхосторож-ность; поляризо-ванность мышле-ния (черное-белое) |
Игнорирование расхождения мнений; упроще-ние решений; излишнее давле-ние при соглаше-ниях; переоценка фактов |
Приведенные в табл. 22 характеристики могут быть полезными для прогностических целей и для конкретных случаев. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей. В этом случае говорят, что мы имеем дело с конфликтной личностью, которая расточает конфликты направо и налево. Ф. М .Бородкин и Н.М. Коряк описали шесть типов конфликтных личностей: демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бесконфликтный и целенаправленно конфликтный (см. табл. 23).
Таблица 23. Типология конфликтных личностей
|
Тип |
Характерные особенности |
|
|
Стереотипы поведения |
Адаптивные возможности |
|
|
Демонстративный |
К источнику конфликтов себя не относит; стремится хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кропотливого труда; больше эмоционален, чем рационален |
Способен к ситуативному приспособ-лению; планирование деятельности по обстоятельствам, не доводит планы до полного воплощения; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно в поверхностных столкновениях) |
|
Ригидный |
Имеет завышенную самооценку; подозрителен; постоянно требует подтверждения своей значимости; не критичен по отношению к собственному поведению: обидчив |
Адаптивный потенциал низок; прямоли-неен, негибок; нечувствителен к мнению окружающих; не учитывает ситуативные изменения; чувствителен к несправедли-востям (реальным и мнимым) |
|
Неуправляемый |
Плохо предсказуем; поведение вызываю-щее агрессивное; имеет завышенную самооценку, в неудачах и неприятностях обвиняет других: требует подтверждения своих собственных достоинств |
Недостаточно точно контролирует себя; импульсивен; неумело планирует свою деятельность; слабо учитывает прошлый опыт; не признает общепринятых норм |
|
Сверхточный |
Скрупулезен в работе; чувствителен к деталям; придает излишнее значение замечаниям; сильно переживает свои просчеты и неудачи вплоть до психосо-матических расстройств |
Проявляет повышенную тревожность; обидчив и придирчив; не адекватен в оценке взаимоотношений; внешне сдержан, эмоционально беден |
|
Бесконфликтный |
Неустойчив в оценках и мнениях; непоследователен в поведении; излишне устремлен к компромиссу; недостаточно настойчив, имеет слабо развитые волевые качества; поверхностен в оценке поступков, как своих так и окружающих его людей |
Легко внушаем, внутренне противоречив; из ситуации извлекает сиюминутный успех; прогностичность развита недостаточно; зависим от мнения окружающих, особенно лидеров |
|
Целенаправленно конфликтный |
Конфликт для него средство достижения целей; склонен к манипуляциям во взаимоотношениях; владеет техникой общения в споре; чаще является активной стороной в конфликте |
Действия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены |
Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называемых трудных людей, также обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и в без того сложных, конфликтных ситуациях. Например, Д. Скотт (1994) называет и характеризует следующие типы:
«Агрессивисты» – лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.
«Жалобщики» – всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.
«Молчуны» – спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.
«Сверхпокладистые» – всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.
«Вечные пессимисты» – они всегда и во всем предвидят неудачи.
«Всезнайки» – считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль.
Нерешительные, или «стопоры», – лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.
«Максималисты» – те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.
«Невинные лгуны» – те, кто заметает следы серией обманов – так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.
«Ложные альтруисты» – делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.
Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, например, подход Э. Берна (1988), который приводит целую серию игр в стиле «Да, но ...».
Л. Г. Почебут и В. А. Чикер (1997) показывают, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов: 1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов; 2) открытого и эффективного общения; 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определения существа конфликта.
Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:
• Установите контакт с вашим оппонентом.
• После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.
• Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
• Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
• В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
• Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
• Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.
• Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
• Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.
Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.
Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?
Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку ниже приведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:
– неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...».
– угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...».
– преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...».
– навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю...».
– нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы...».
– подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется...».
– высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...».
– употребление слов-долженствований: «Вы должны постоянно. ..».
– применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.
Подобная картина употребления «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае набор имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.
Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые для менеджера и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я – высказывания». Общая схема применения приема: событие – реакция - желаемый исход. Например: а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.)...»; б) реакция: «Я чувствую себя ...»; в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог...».
Не менее интересным и проблематичным является применение власти. И если для менеджера власть – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть – это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждение) или влиянию (выбор). X. Корнелиус и Ш. Фэйр (1992) приводят отличия манипуляции от приемлемого влияния:
|
Манипуляция: |
Влияние: |
|
В большинстве случаев исход желателен для влияющего |
Исход может не затрагивать интересы влияющего |
|
Часто исход не желателен для объекта влияния |
Учитывается согласие или его отсутствие у другого |
|
Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается |
Объекту влияния предоставляется вся информация |
|
Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного влияния |
Объекту влияния дается свобода выбора |
Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т.д.
Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях и привлечения специалистов-медиаторов.
Литература
Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 1993.
Анцупов А. Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. Ужгород, 1995.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 1988.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1984.
Грачев М. В. Суперкадры. М., 1993.
Гришина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990.
Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993.
Гуцериев Х. С., Сальников В. П., Хальзов В. И., Шаранов Ю. А. Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 1994.
Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985.
Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991.
Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л.,1989.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., 1995.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 1984.
Конфликтология/Под ред. А. С. Карминя. СПб., 1999.
Корнелиус X., Фэир Ш. Выиграть может каждый. М., 1992.
Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество/ Под ред. Е. Н. Ивановой. Рига; СПб., 1995.
Липницкий А. В. Конструктивная функция конфликта// Психология: итоги и перспективы. Тезисы научно-практической конференции 28-31 октября 1996 г. СПб., 1996.
Липницкий А. В. Менеджмент и конфликты // Психология менеджмента. СПб., 1997.
Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М., 1984.
Макшанов С. И. Профессиональный тренинг// Психология профессиональной подготовки. СПб., 1993.
Макшанов С. И. Тренинг в менеджменте// Психология менеджмента. СПб., 1997.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.,1996.
Петровская Л. А. О понятийной схеме анализа конфликта// Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977.
Петровская Л. А. Компетентность в общении. М., 1989.
Платонов Ю. П. Социальная психология трудовой деятельности. Опыт теоретико-эмпирического исследования. СПб., 1992.
Почебут Л. Г., Чикер В. А. Индустриальная социальная психология. СПб., 1997.
Проблема общения в психологии / Под ред. Б. Ф. Ломова. М., 1981.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М., 1993.
Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 1986.
Сидоренко Е. В. Опыты реориентационного тренинга. СПб., 1995.
Скотт Д. Сила ума. СПб., 1994.
Советы-психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 1994.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.
Хальзов В. И.. Шаранов Ю. А. Практикум по конфликтологии. СПб., 1993.
Хасан Б. И. Психотехника конфликта. Красноярск, 1995.
Шутс В. Глубокая простота. СПб., 1994.
Юри У. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людьми. М., 1993.
Bandura A. Principle of Behaviour Modifications. New York, 1969.
Giddens A. The Constitution of Society. Cambridge, 1989.
Harrison A. F., Bramson R. M. The Art of Thinking. New York, 1984.
Lewin K. Resolving Social Conflict. New York, 1948.
Thomas K. W., Kelmenn R. H. Conflict Mode Instrument. New York, 1990.
Vorwerg M. Sozialpsychologisches verhaltentraining // Sozialpsychologia / Hgs. H. Hiebson, M. Vorwerg. Berlin, 1979.
Рынок завоевывается с помощью качества – таково кредо современного бизнеса. Знание подходов к обеспечению качества, умение управлять практической реализацией этого процесса являются обязательными для профессиональной квалификации менеджера. Под качеством продукции принято понимать совокупность свойств товара, способных удовлетворить те или иные потребности в соответствии с его назначением. Считается, что управление качеством, в основу которого были положены статистические методы контроля, зародилось в 1930-е гг. в США. Разворачивание работ по контролю качества в промышленном производстве приходится на 40-е годы XX в. Заметным явлением в истории этого движения у нас в стране и за рубежом стали программы бездефектного труда.
Концепция бездефектного труда была сформулирована в нашей стране в 1955 г. и внедрена группой саратовских машиностроителей под руководством инженера Б. А. Дубовикова. Бездефектный труд и сдача его результатов с первого предъявления составили основу этой системы, которая затронула все службы производства. Ее исходный и главнейший принцип гласил, что каждый непосредственный исполнитель (конструктор, технолог, рабочий, служащий, мастер, начальник производства) несет полную ответственность за качество своего труда. Система придавала особое значение вопросам повышения квалификации, накопления знаний и опыта всех работников и руководящего персонала. Она включала широкий комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, инженерно-технических и воспитательных мероприятий. Специальное внимание в ней было уделено учету социально-психологических факторов, прежде всего воспитанию профессиональной гордости за свое мастерство; формированию положительного психологического климата в коллективе; оптимальной загрузке исполнителей, исключающей как вынужденные простои, так и штурмовщину.
К сожалению, разработка и внедрение программ бездефектного труда, их творческое развитие не получили должного продолжения на отечественных предприятиях. В настоящее время с переходом экономики на новые механизмы функционирования очевидна необходимость возврата к тому ценному опыту, который был накоплен в рамках теоретического и практического раскрытия этого направления.
На 1950-1960-е гг. приходится расцвет движения за бездефектность в ряде развитых в промышленном отношении капиталистических стран и прежде всего в США, где оно выступило под девизом «Ноль дефектов», быстро получив распространение в тысячах компаний и фирм. В основу была положена концепция, направленная на поддержание постоянного сознательного стремления исполнителей выполнять с самого начала любую работу правильно. Главный вопрос в системе «Ноль дефектов» сводился к формированию необходимого уровня профессиональной ответственности как обязательной предпосылки к побуждению самоконтроля. Ошибка – причина – устранение – вот ключевая формула системы «Ноль дефектов», основанной не столько на обнаружении дефектов, сколько на их предупреждении, предотвращении.
Движение за бездефектный труд одно время было широко распространено в Японии, но впоследствии подверглось критической оценке. По мнению одного из ведущих специалистов в области обеспечения качества продукции К. Исикавы, это направление не увенчалось успехом по ряду причин. Прежде всего потому, что оно превратилось в самоцель, не стало подлинно научным и не смогло вооружить его участников методами внедрения системы управления качеством. Это движение ориентировалось на выпуск продукции высокого качества, требуя соблюдения производственных стандартов, однако сами стандарты выступали как некие раз и навсегда заданные образцы подражания. Отсутствовал анализ их эффективности, и, соответственно, не предпринимались попытки их совершенствовать. Требование неукоснительного соблюдения заданных стандартов сковывало инициативу работников, придавало их труду роботизированный характер. Вся ответственность за ошибки и выпуск дефектной продукции возлагалась на рабочих, хотя, как выяснилось, в 75 случаях из 100 виновным в снижении качества был руководящий персонал. Движение приобретало все более парадные, рекламные формы представления, и в то же время не было предпринято попытки создать координационный центр, который смог бы обеспечить его развитие по всей стране. Поэтому, отойдя от программ бездефектного труда, в Японии начали искать иные пути решения проблемы качества. Наиболее плодотворным способом решения этой проблемы стали «кружки качества» (или, как их еще называют в Японии, «кружки самоконтроля»), которые на сегодняшний день продолжают представлять собой один из главных ключей к успеху японского бизнеса.
Первые кружки качества появились в Японии в начале 1960-х гг. Значительно отставая по качеству своей продукции от США и европейских стран в конце 1940-х гг., японские предприниматели основные усилия направили на повышение контроля за качеством продукции, поскольку только в этом случае они могли надеяться выйти на мировой рынок. Однако попытки заимствовать передовой зарубежный опыт не привели к желаемому результату. В середине 1950-х гг. японцы отказываются от идеи контроля за качеством и приступают к разработке собственной системы управления качеством. В целом ряде фирм создаются специальные отделы и лаборатории, единственная задача которых – обеспечение роста качественных характеристик продукции. Приобретение и освоение новейших технологий позволило решить техническую сторону проблемы качества, но этого оказалось недостаточно для кардинального изменения ситуации в целом. Последовавшая затем попытка создания оптимальных условий для развития инициативы тех, кто производит продукцию, позволила включить в систему обеспечения качества всех работников снизу доверху. Наиболее эффективной формой такого включения и стали кружки качества. Начиная с 1960-х гг. наблюдается бурный рост их числа. В 1980 г. их было более миллиона и они существовали уже почти во всех крупных фирмах.
Коротко основную цель кружков качества можно определить как тотальное обеспечение качества на всех этапах производства. Они создаются на предприятии прежде всего для решения проблем, которые в силу ряда причин не могут быть решены отдельными специалистами или отделами. Этим обстоятельством объясняется специфика работы кружков: групповое решение проблем. Они не подотчетны в своей деятельности руководству цехов или отделов, что позволяет избежать формализма в их работе. На некоторых японских фирмах контроль за работой кружков качества со стороны администрации запрещается официально. В свою очередь кружки имеют право самостоятельно осуществлять любые меры по совершенствованию производственного процесса в пределах своего подразделения, заручившись санкцией руководителя. При возникновении спорных вопросов руководитель кружка может обратиться непосредственно в совет кружков, который уполномочен разрешать конфликт на уровне директора предприятия.
Кружки качества объединяют на добровольной основе небольшую группу работников, которые занимаются анализом проблем, непосредственно связанных с их работой. Число членов колеблется в пределах 5-10 человек. Это люди, выполняющие в производственной деятельности достаточно близкие по содержанию задания. Обычно они собираются раз в неделю примерно на один или два часа, как правило, во внерабочее время (чаще всего в выходные дни). В каждой группе есть свой лидер (председатель), который координирует процесс совместной работы членов группы и обеспечивает связь с вышестоящим руководством. Любой член кружка должен иметь возможность высказать любую свою идею, сделать замечание по любой обсуждаемой проблеме. При этом само обсуждение проблем должно носить направленный характер и касаться производственных процессов.
Постепенно в круг решаемых кружками качества задач, помимо содействия развитию и совершенствованию предприятия, вошли и задачи по созданию здоровой, творческой, доброжелательной атмосферы на рабочем участке (в цехе); по всестороннему развитию способностей работников и использованию их в интересах организации. Со временем кружки качества на японских предприятиях стали брать на себя все более выраженную воспитательную нагрузку. Сегодня это проявляется в том, что их работа нацелена на развитие у работника чувства профессиональной ответственности, дисциплинированности, потребности содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, общительности, навыков социально-психологической совместимости, стремлении к сотрудничеству, потребности в здоровом образе жизни. В кружках качества формируется убеждение, что качество зависит от личности, а красота – одна из важных составляющих качества. Каждый член кружка имеет возможность выступить на заводском совещании, конференции, посвященной контролю качества, и представить основные достижения своей группы в этой области.
Как свидетельствует опыт, накопленный прежде всего на японских предприятиях, при организации кружков качества следует учитывать несколько основных моментов.
Во-первых, необходимо приложить максимум усилий для привлечения работников в кружки качества. Идея их создания должна обязательно получить поддержку среди низовых работников. Условие добровольного участия в группе вовсе не означает, что формирование кружка качества должно происходить стихийно. Проблема состоит в том, чтобы осуществить создание кружка качества, не прибегая к административному давлению, используя только косвенные воздействия на работников.
Во-вторых, необходимо наладить систему обучения участников и руководителей кружков качества. Основное внимание при этом следует уделить методам решения проблем повышения эффективности коммуникаций, недирективного управления работой группы. Хорошо поставленное обучение может дополнительно привлечь других работников к участию в кружках качества.
В-третьих, поскольку основная задача кружков заключается в улучшении качества выпускаемой продукции, критерии их эффективности могут быть связаны только с конечным результатом работы предприятия: с уменьшением видов и числа отказов, улучшением сбыта продукции, сокращением издержек на ремонт. На первый взгляд, связь этих показателей с работой кружков качества не столь очевидна. Тем не менее опыт японских предприятий убедительно подтверждает ее наличие: кружки качества доказали свою эффективность там, где не удалось добиться успеха другими средствами.
В-четвертых, деятельность кружков качества должна направляться на решение вполне определенных организационных проблем, например: формирование чувства ответственности за выпускаемую продукцию; снижение текучести кадров; повышение квалификации работников; налаживание горизонтального взаимодействия между участками, цехами, отделами; обеспечение внедрения нововведений, рационализаторских предложений и т.д.
Однако при создании системы кружков качества было бы неоправданной ошибкой попытаться скопировать ее, взяв за образец уже функционирующую аналогичную систему на каком-то другом предприятии. Следует помнить, что кружки качества просто не смогут нормально функционировать, если при их организации не будет учитываться как специфика предприятия, так и характерные особенности его персонала.
Внедрение систем бездефектного труда позволило сделать вывод о принципиальной способности человека работать надежно, безошибочно. Добиться такой работы оказалось возможным при системном подходе к организации трудового процесса.
Одним из главных условий в обеспечении бездефектного труда является правильный учет психологических факторов. Если попытаться обобщить эти факторы, то речь пойдет преимущественно: о стремлении правильно выполнять рабочее задание с первого раза, о воспитании чувства профессиональной ответственности, об осознании своей роли в создании продукта, о повышении заинтересованности в результатах трудовой деятельности, об обучении методам повышения качества. Однако пока не приходится говорить о сколько-нибудь полно разработанных психологических основах бездефектного труда. В немногочисленных работах по этой теме рассматриваются, как правило, только отдельные психологические факторы.
Промышленная психология. Принципиально важные, прежде всего психологические по своему содержанию, предпосылки создания кружков качества, которые несомненно попали в поле зрения японских специалистов и отразились на практике японского менеджмента, связаны с развитием в 1920-е гг. в Англии промышленной психологии. Пожалуй, главной ее отличительной особенностью был акцент на вопросах практической рационализации труда и поведения человека в группе. Достаточно полное освещение эти вопросы нашли в работе Ф. Уоттса.*
* Уоттс Ф. Методы повышения производительности труда. М., 1925. Впервые в Англии эта работа вышла в 1921 г.
Автор отмечал, что одна из главных задач психолога на промышленном предприятии заключается в создании наилучших «духовных» и «физических» условий для выполнения работы самого высокого качества. Большие возможности увеличения производительности труда кроются в психологическом факторе. Для этого, по мнению Ф. Уоттса, надо сделать работу интересной и по возможности разнообразной. Принимаемый на работу должен быть введен в общий курс дела и ознакомлен с целями, стоящими перед организацией. Успех последней в значительной мере определяется тем, насколько ее руководство и непосредственные исполнители способны быстро усваивать новые идеи и непрерывно двигаться вперед. Признаком хорошего управления, считает Ф. Уоттс, является содействие объединению работников для достижения общих целей. Надо поощрять своих работников, когда они сплачиваются по интересам в различные клубы, общества или кружки. Это способствует поднятию уровня их культуры. Необходимо также поддерживать стремление рабочих к участию в управлении предприятием, поскольку рано или поздно потребуется реорганизация промышленности с учетом предоставления инициативы рабочим, которые смогли бы удовлетворять свое профессиональное честолюбие.
Кружки качества и работа менеджера. Создание кружков качества на современном предприятии возможно только при одновременных усилиях с двух сторон. Со стороны руководства необходим подкрепленный конкретными делами переход к идеологии выпуска бездефектной продукции как генеральной линии предприятия. Поэтому вся внутренняя политика должна быть направлена в первую очередь на повышение качества, на поддержку любых усилий, подчиненных этой идее. Однако только этого недостаточно. Добиться существенных результатов можно лишь при активной поддержке рядовых работников, управленцев низшего звена (бригадиров, мастеров). Таким образом, в основу системы борьбы за качество и непосредственно связанных с ней кружков качества положен самый мощный фактор – человеческий. Он обусловил основные преимущества этой системы по сравнению с другими, но вместе с тем с ним сопряжены и наибольшие трудности ее практической реализации.
Эффективность работы кружков качества в Японии в определенной мере обеспечивается и самими принципами подбора работников. На предприятии в первую очередь интересуются не столько квалификацией работника, сколько тем, в какой степени у него выражены определенные морально-этические качества (в том числе и соблюдение незыблемого в Японии принципа уважения к старшему), возможность вписаться в групповую деятельность (соответственно предполагается отсутствие эгоцентризма и индивидуальных амбиций), готовность трудиться с полной отдачей (выраженность трудолюбия, практицизма, самообладания) и др.
Руководство кружками качества не входит в функциональные обязанности менеджера, хотя на практике такие случаи и могут иметь место. Менеджер должен хорошо понимать специфику работы таких кружков, в том числе их особую роль в управлении производством (подготовка решений, внесение изменений и т. п.) и всемерно содействовать успешности их деятельности. В отличие от других подразделений предприятия кружки не имеют жестко закрепленных функций, и поэтому к ним довольно трудно предъявлять определенные требования. Самым эффективным для менеджера способом воздействия на работу кружка качества является положительное стимулирование, т.е. поощрение активной работы кружка, без наказания за ее отсутствие. Стимулирование может принимать разнообразные формы, например:
– привлечения работников к управлению фирмой через участие в кружке;
– обучения членов кружка;
– участия членов кружка в решении интересных задач;
– улучшения организации рабочего места для членов кружка качества;
– премирования по результатам работы кружка качества.
Укрепить интерес подчиненных к деятельности кружков качества менеджер может активизируя свои усилия по созданию и поддержанию общей профессиональной мотивации работников. Это предполагает обеспечение:
– привлекательного, творческого содержания работы;
– четкого определения цели и конечных результатов работы, способов их оценки;
– вовлечения работников по мере целесообразности в процесс планирования целей и текущих задач организации;
– уважения, доверия, открытого и искреннего отношения к подчиненным;
– признания и благодарности за достигнутые результаты в естественной и искренней форме (это может найти выражение в виде денежных поощрений, почетных знаков, памятных подарков, предоставления отпуска и т.д.);
– делегирования ответственности за выполняемую деятельность и предоставления права самостоятельно принимать решения;
– выявления и устранения факторов, затрудняющих работникам выполнение деятельности;
– продвижения по службе, перспектив профессионального роста.
Специальное внимание следует уделить фактору обратной связи, т.е. каждый, в зависимости от его уровня, должен получать от менеджера разъяснения, касающиеся значимости его труда в реализации общих задач предприятия, достигнутых им результатов и предприятием в целом. Не приходится рассчитывать на высокое качество продукции, если утрачены взаимное доверие и деловые отношения между высшим руководством и рядовыми работниками. Люди работают лучше и способны испытывать гордость за свою работу, если уважают их человеческое достоинство. Особое значение имеет решение менеджером индивидуальных проблем работников, улучшение условий их труда.
Если менеджер присутствует на собраниях кружка, то его взаимодействие с членами группы должно строится по двум основным правилам «мозгового штурма»: а) никакой критики; б) поощрение выдвижения новых идей. Соблюдение этих правил не составляет труда, если менеджер правильно понимает цель своего присутствия – прежде всего получения нового, эффективного решения конкретной проблемы, а не демонстрации своего превосходства.
Устойчивый интерес к профессии, направленность на трудовую деятельность не только позволяют добиваться высокого качества труда, но и влекут за собой повышение удовлетворенности специальностью и работой, желание более активно участвовать в жизни организации. Исследования показывают, что с ростом профессионального мастерства фактор направленности личности все более полно проявляется в обеспечении качества труда.
Роль самоконтроля. Без преувеличения можно говорить об огромной роли самоконтроля в практической деятельности человека. Прямо по своей сути он нацелен на своевременное предотвращение или обнаружение уже совершенных ошибок. Накопленный производственный опыт убедительно демонстрирует, что высокие показатели качества труда могут быть достигнуты только при должном самоконтроле работников, что самоконтроль является важным резервом повышения производительности труда и непременным условием соблюдения трудовой дисциплины. Без самоконтроля немыслим безопасный и безаварийный труд. В основу всех разновидностей систем обеспечения качества был положен массовый самоконтроль работников.
Несовершенство методов и приемов самоконтроля, его несвоевременность становятся причиной возникновения дефектов продукции, снижают производительность труда, препятствуют оптимальной организации деятельности, приводят к падению устойчивости внимания, снижению скорости приема полезной информации и ее обработки. Работники, чаще других выпускающие брак, характеризуются ослабленным самоконтролем и отвлекаемостью от работы в ее наиболее ответственные моменты.
В противоположность им деятельность передовых рабочих отличается регулярным обращением к самоконтролю на всех этапах трудового процесса. Они хорошо владеют приемами самоконтроля, им присущи чувство ответственности за работу и более высокая требовательность к себе по сравнению с рабочими, выпускающими брак.
Самоконтроль не только экономически эффективен, но имеет и ряд социально-психологических положительных воздействий: стимулирует заинтересованность в качестве своей работы, приводит к более глубокому осознанию общественной значимости своего труда, повышению удовлетворенности профессией и работой.
Среди психологических факторов запуска механизма самоконтроля определяющую роль играет мотивация. Необходимо не только обучать человека навыкам самоконтроля, но и воспитывать в нем такие черты характера, которые побуждали бы его к должному самоконтролю в поступках, поведении, деятельности. К ним, в первую очередь, следует отнести ответственность, совестливость, дисциплинированность.
Из внешних факторов существенное влияние на функционирование самоконтроля оказывают: сложность деятельности, условия окружающей среды (освещение, шум, вибрация и т.д.), режим труда и отдыха человека. Чрезмерное напряжение, переутомление, состояние эмоционального стресса, монотонность в работе ведут, как правило, к ослаблению самоконтроля и, соответственно, к возрастанию вероятности ошибочных действий.
Работник ответственно относится к своему делу, проявляет большее желание работать и охотнее при этом осуществляет самоконтроль за своими действиями, когда уверен, что выполняемое им задание имеет большое значение. Важно подчеркнуть, что при освоении каждого вида профессиональной деятельности самоконтроль предстает как предмет специального обучения. Принципиальная роль в этом процессе принадлежит обучающему (наставнику, мастеру, менеджеру). Под его контролем протекает очень важный процесс воспитания у новичка умения и потребности контролировать себя.
Литература
Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. СПб., 1996.
Никифоров Г. С. Самоконтроль человека. Л., 1989.
Реклама (от лат. clamare – выкрикивать) – это система мер целенаправленного воздействия на потребителей, формирующая и регулирующая движение товара на рынке.
Реклама оказывается необходимой и менеджеру, так как в процессе управления и налаживания деловых связей позволяет подчеркнуть достоинства своей фирмы и своих товаров, воспользоваться разнообразными коммуникационными каналами и не вызвать при этом раздражения своей назойливостью, корректно и гибко отстроиться от конкурентов и существенно повлиять на имидж фирмы, создать устойчивое положительное отношение к ней и к себе лично.
Реклама отражает жизнь общества, является его социальным зеркалом. Это касается прежде всего технических возможностей распространения рекламы по различным коммуникационным каналам. Если раньше, особенно до распространения книгопечатания, реклама создавалась как уникальный единственный экземпляр, и всякое тиражирование требовало довольно много затрат времени и труда, то в наше время компьютеры в системе INTERNET расширяют возможности получения информации до максимальных масштабов. Реклама отражает национальные особенности, используя свои национальные персонажи, языки, символику, цвет, музыку.
Довольно часто реклама используется в целях пропаганды государственного строя, и сравнительно недавно в эпоху социализма обсуждались преимущества социалистической рекламы перед капиталистической. Преимущества эти виделись прежде всего в том, что социалистическая реклама объективно оценивает качество рекламируемых товаров в отличие от капиталистической, склонной к обману. Множественность рекламируемых товаров и услуг в развитом обществе свидетельствует о его экономическом благополучии, тогда как времена товарного дефицита и всякого рода ограничений создают безальтернативную категорическую рекламу командного типа: «Храните деньги в сберегательной кассе!».
Забота государства о здоровье общества и ограждении его от асоциальных привычек и склонностей создает запретные, табуированные зоны рекламного воздействия. Это касается прежде всего алкогольной и никотиновой рекламы, сосредоточения реклам секс-услуг и секс-шопов в специальных зонах города, ограничения возрастных рамок. Например, мировая общественность с удовлетворением приняла известие о запрете рекламы сигарет «Мальборо» во время проведения автомобильных гонок «Формула-1», весьма популярных массовых спортивных зрелищ.
Реклама отражает структуру общества, его профессиональные предпочтения, причем не только сегодняшние, но и перспективные (например, реклама «Компьютеры завтрашнего дня у вас на столе сегодня!»). Реклама может быть мужской и женской не только по выбору объектов, но и по стилю, характеру воздействия, соотношению композиционных элементов. Реклама рассчитывает разные материальные возможности, отражая их в заголовках типа: «Для состоятельных мужчин» или «Все для всех» (в последнем случае имеются в виду магазины типа «Сэконд хэнд»).
Реклама настолько быстро и гибко проникает во все сферы общественной жизни, что стала своеобразным ее регулятором, предписывающим правила и нормы общественного поведения в различных ситуациях. Такое всесилье рекламы дало даже повод для организации борьбы с ней, особенно когда она не адекватна и не уместна. Например, по рекламному кодексу запрещена реклама для детей и людей с неустойчивой ослабленной психикой, а также больных. Запрещена любая реклама во время стихийных бедствий, в церкви, при проведении ритуальных церемоний.
Виды рекламы. Реклама чрезвычайно разнообразна по своим видам, что дает ей возможность чрезвычайно быстро перестроиться и принять ту форму, которая оказывается наиболее уместной в данное время. Например, если в нашей стране запретили алкогольную рекламу в средствах массовой информации, она тотчас выплеснулась на улицы города и станции метро. Если запретят и этот способ существования, реклама пойдет устным способом передачи от одного потребителя к другому. Рекламу, как и моду, запретить невозможно, с ней приходится сосуществовать и нужно уметь ею пользоваться с наибольшими выгодами для себя и наименьшими злоупотреблениями для тех, кому она адресована.
Среди всех видов рекламы ведущую роль играют товарные, отражающие основное назначение рекламы – регулирование движения товаров на рынке. Под товаром понимается любая предназначенная для обмена и реализации продукция, от материальной до интеллектуальной. Под понятие товара можно подвести и более широкое понятие услуг, и в некоторых исследованиях эти два понятия объединяются. Собственно говоря, товарная реклама является родовым понятием по отношению к большинству других видов.
Престижная реклама обеспечивает доверие потребителей не столько к товару, сколько к его производителю. Например, при рекламе холодильников гораздо больший эффект вызовет престижная реклама о фирме, создающей товар: не просто «Атлант», а минский «Атлант».
По формальным и неформальным признакам можно различать прямые и скрытые рекламы. Если в первом случае соблюдены все формальные условия, размеры, расположение, форма, цена, то во втором случае все носит произвольный характер. Так, вместо традиционного рекламного объявления о стоматологических услугах в газете публикуется письмо от благодарной пациентки с указанием адреса, телефона, даже фамилии врача. Паблисити обеспечено! Единственное неудобство скрытой рекламы – то, что за подобными ухищрениями рекламодателей тщательно следят налоговые службы.
Чем больше конкуренция, тем важнее овладеть навыками этически приемлемой сравнительной рекламы. В рекламном кодексе запрещено «охаивать» конкурентов по бизнесу, даже если для этого есть основания. Однако можно использовать различные приемы, сродни дипломатическим, позволяющие «отстроиться» от конкурента и подчеркнуть свой рейтинг. Например, реклама ювелирного магазина «Алтын» в Бишкеке (Кыргызстан) начинается со слов: «Если объединить все ювелирные магазины города, то и тогда наш выбор окажется больше. Самое лучшее золото, самые низкие цены!». Впрочем, в современном варианте рекламного кодекса запрещено использование таких неопределенных и не аргументированных заявлений о самых лучших, самых дешевых и нужных товарах.
Основное различие между личной и безличной рекламой состоит в характере контакта с потребителем. Наиболее эффективен непосредственный личный контакт, обычно в виде участия в выставках, ярмарках, совещаниях и пр. Сравнительно недавно появившаяся у нас профессия торгового агента – аналог весьма распространенной на Западе профессии коммивояжера. При установлении контакта очень большую роль играют невербальные средства коммуникации: улыбки, поза, взгляд. Очень важными оказались также умение говорить разнообразно и убедительно, с юмором, без нудных повторений. Существенно также умение выслушивать покупателя и выражать желание помочь ему, хотя бы советом или сочувствием. Отвергаемы любые формы тактильного контакта: задерживать за руки, придвигаться слишком близко, заглядывать в глаза. Все остальные виды рекламы относятся к опосредованным различными техническими средствами безличным видам рекламы, и их эффективность значительно меньше личных, хотя бы потому, что потребитель рекламы вообще может их не получить.
В целях повышения эффективности безличных реклам усиливают частоту их воздействия по всем возможным каналам массовой коммуникации, стараются придать им характер личных. Например, диктор радиорекламы должен читать текст с задушевной интонацией, как если бы он разговаривал со своим хорошим знакомым.
Рациональная или эмоциональная реклама аппелирует, соответственно, или к сознанию потребителя, его логическому мышлению через подбор подходящих аргументов, или к сфере чувств.
Экспериментально было доказано, что на мужчин, особенно с высоким уровнем образования и более старших по возрасту, лучше действует рациональная реклама с обстоятельной аргументацией. Адекватной формой для них являются буклеты, справочники, специальные журналы и каталоги. На женщин хорошо действует реклама эмоционального характера, вызывающая ощущение комфорта, удовольствия. Лучше, если реклама вызывает позитивные эмоции, внушает потребителям надежду, радость, счастье обладания. Отрицательные эмоции – страх, тревога, брезгливость – способствуют блокированию рекламной информации по механизмам психологической защиты. Очень интересным вариантом эмоциональной рекламы является юмористическая, комическая реклама. Чувство юмора носит национальный, культурологический, возрастной, индивидуальный характер, поэтому решившиеся использовать этот способ должны быть уверены в том, что их поймут и оценят.
Агрессивная и мягкая реклама противоположны по типу своего воздействия на потребителя. Агрессивная реклама носит наступательный характер, она лишает потребителя возможности сравнить или хотя бы задуматься над выбором и призывает к немедленному действию. Для агрессивной рекламы типичны такие слова, как «сегодня», «сейчас», «только у нас». Обилие глаголов, категоричность, ограничение по времени, обращение на «ты», явные и неявные угрозы – это типичные признаки агрессивной рекламы: «Голосуй, а то проиграешь!», «Ты то, что ты носишь!». Мягкая реклама – это интеллигентная реклама, позволяющая потребителю самому сопоставить факты, сделать самостоятельные выводы. Роль мягкой рекламы сводится к информированию с последующим обдумыванием, иногда – к доброжелательному совету. В некоторых сферах – в искусстве, книгопечатании, науке – такая реклама более приемлема в силу специфичности самих объектов.
Защитная реклама – это способ усиления своей рекламы посредством использования каких-либо значимых на государственном уровне идей. Например, многочисленные пенсионные негосударственные фонды заявляют о своих достоинствах, привлекая новых вкладчиков, под лозунгом заботы о старости.
Однородная или разнородная реклама отражает привязанность рекламодателя к одному или разным коммуникационным каналам, радио, телевидению, газетам, журналам, наружной рекламе и т.п. Чем шире коммуникационный спектр, тем больше шансов на распространение информации по различным сегментам рынка.
Разноуровневая реклама – это способ распространения рекламной информации по конфиденциальным каналам, иногда преднамеренный, от одной группы потребителей к другой (своего рода «сарафанное радио»). Эта реклама преимущественно устная, по своему характеру она сродни слухам и при дефиците других каналов коммуникации или при недоверии к ним может играть довольно заметную роль в жизни рынка.
Социальная реклама связана не только и не столько с интересами отдельных фирм и отдельных товаропроизводителей, сколько с глобальными общественными проблемами: экологическими, здравоохранительными, политическими и пр. Примерами социальных реклам могут служить довольно часто появляющиеся на нашем телеэкране ролики «Позвоните родителям!» или «Берегите любовь».
Добросовестная или недобросовестная реклама отличаются между собой степенью реальности и выполнимости рекламных обещаний. В рекламном кодексе реклама, способная ввести потребителей в заблуждение или нанести вред здоровью граждан и их имуществу, считается недобросовестной. Она может стать предметом судебного разбирательства. Внешними регуляторами являются само государство в лице Антимонопольного комитета, рекламные ассоциации и объединения на региональном, городском и районных уровнях, общества по защите прав потребителей. В законе о рекламе предусматривается штраф за недобросовестную рекламу в размере 50 тыс. минимальных окладов, а при повторении – уголовная ответственность. Действует и внутренний регуляторный механизм: любой рекламодатель прекрасно понимает, что он рискует престижем своей фирмы, собственным авторитетом, долгосрочными отношениями с партнерами.
Самостоятельным видом рекламы является контрреклама. Она появляется тогда, когда не совпадают цели производителей товара и его потребителей или разных производителей между собой. Например, табачный и алкогольный бизнес и соответствующие рекламы вызывают протест со стороны медицинских и общественных организаций, против рекламы меховых изделий протестуют общества защиты животных, а строительство новых портов и мегаполисов приводит к резким выступлениям экологов. Сосуществование рекламы и контррекламы обеспечивает внутреннее регулирование рекламного бизнеса, при этом, разумеется, и реклама, и контрреклама должны быть достаточно аргументированными и этически приемлемыми.
Понятие антирекламы используется, как правило, для определения рекламного брака – длинных, нудных, непонятных, раздражающих реклам.
Функции рекламы. Среди функций рекламы прежде всего следует выделить товарную и престижную, которые обеспечивают выполнение рекламой своего назначения в виде основного орудия маркетинга. Это взаимосвязанные функции, поскольку доверительное отношение к товару и его производителю вызывает естественное предпочтение товара при покупке. Фирма, потерявшая доверие потребителей и не пользующаяся авторитетом, практически осуждена, так как отрицательная информация распространяется гораздо быстрее положительной, а реабилитация – процесс длительный, болезненный и не всегда успешный. Впрочем, некоторые фирмы иногда сознательно признают свои просчеты, признают свою вину перед потребителями, безоговорочно принимают обратно уже реализованные изделия и заменяют их на более совершенные. Этим они как бы подчеркивают свою высокую деловую порядочность. Товарная функция напрямую связана с реализацией товара, и именно по ней можно судить об эффективности рекламы.
Воспитательная, или педагогическая, функция рекламы состоит в формировании шкалы, жизненных ценностей. Вообще, как и в любом педагогическом процессе, доза воспитательной функции рекламы может быть так велика, что реклама превращается в назойливого наставника. Реклама практически становится пятой властью, регулируя общественные потребности, диктуя моду, влезая даже в интимные сферы. Особенно опасна такая реклама в детской среде, среди больных и эмоционально неустойчивых людей, в напряженные периоды общественных катаклизмов.
Экспрессивная функция рекламы предполагает создание положительного настроения. Считается, и не без основания, что потребитель с хорошим настроением будет менее подозрительным, менее критично настроенным и быстрее вытащит кошелек. Например, в Англии почти все рекламы телевидения юмористические, а в газетно-журнальных рекламах довольно часто встречаются забавные карикатуры. Шоковые рекламы устрашающего характера обычно вызывают обратный эффект по принципу психологической защиты.
Познавательная, или информационная, функция рекламы сродни открытому окну в мир новых товаров, и не только новых товаров, но и новых стран, их производителей, новых профессий. Реклама – это всегда новизна, радость первооткрывателя, хотя бы в когнитивной сфере. Провалы в этой области у потребителей обязательно скажутся на их желании приобрести товар. Особенно это касается этапа внедрения товара на рынок, так называемого этапа инноваций. Без тщательного информирования потребителей о новых свойствах и новых возможностях бесполезно вести разговор о продвижении товара на рынке.
Коммуникативная функция рекламы состоит в создании условий для взаимообмена информацией. Хорошее знание всех звеньев коммуникационной цепи – источника, получателя, самого сообщения, времени и характера предъявления, докоммуникативных и посткоммуникативных эффектов, оценка предположительного интеркоммуникативного эффекта безусловно будут способствовать увеличению эффективности рекламы.
Высказывается предположение о том, что полифункциональность рекламы создает те ее образцы, которые удовлетворяют сразу нескольким потребностям, делают рекламу богаче и выразительнее, позволяют снизить раздражающий эффект и в конечном итоге сделать рекламу эффективной.
Реклама, выполняя различные функции, оказывается социальным орудием маркетинга, массовой культуры, искусства. Одни и те же идеи сбыта одного и того же товара передаются в столь разнообразных формах, что их можно сравнивать между собой, выбирая наиболее удачные. Сейчас стали повсеместными конкурсы реклам, особенно телевизионных, с награждением наиболее оригинальных, творческих решений. Наружная реклама, особенно электронная ночная, стала признаком большого города, она выполняет не только свои маркетинговые функции, но и оживляет городские пространства, а в достаточно однообразных районах новостроек служит опознавательным знаком.
При таком комплексном подходе к рекламе достаточно дискуссионно выглядит вопрос о роли рекламы в культурной жизни и ее национальном своеобразии. Например, обсуждается идея о том, что все цивилизованные люди одинаковы, и реклама, созданная в Америке, с той же эффективностью «пройдет» в России. Практика, однако, показала, что это далеко не так, и между рекламой и ее потребителями возникают какие-то барьеры, отодвигающие рекламу на положение навязчивой раздражающей спутницы. Очень сильным барьером является несоответствие рекламы национальным стереотипам, привычным эталонам поведения, закрепленным в различного рода традициях. Персонажи, тексты, товары, отношение к ним могут не только создать полосу отчуждения у потребителей, но и вызвать резкий негативный эффект. Предположим, призывы хранить деньги в золотых слитках, помещенные на афишах в метро, для граждан, не получающих вовремя зарплату, воспринимаются как издевательство, а постоянные напоминания фармацевтов о препаратах против простуды типа «Колгейт» никак не могут преодолеть общенародного традиционного лечения в виде бани и рюмки водки.
Очень сильным барьером на пути рекламы к потребителю является ее безадресность, обращение к потребителю вообще, а не к людям, обладающим собственными желаниями, индивидуальными и личностными особенностями, материальными возможностями, разным социальном статусом, находящимися в разных ситуациях и имеющих разные перспективы развития. Поэтому любая реклама нуждается в предварительном оценивании рынка товара и рынка потребителей товара с тем, чтобы правильно разработать рекламную стратегию.
Идущее из маркетинга понятие «сегментация рынка» связано с выделением групп потребителей (целевых групп), нуждающихся в производимом товаре. Осями для выделения групп могут служить географические, политические, демографические, социологические, социально-психологические и индивидуально-психологические характеристики, рассматриваемые как в изолированном виде, так и в сочетании друг с другом. В идеале тщательное сегментирование рынка должно привести к очень хорошему знанию особенностей очень маленьких групп, иногда даже – одного потребителя. Понятие директ - маркетинга предусматривает работу с одним потребителем или несколькими.
Хорошее знание рынка в целом и отдельных его сегментов составляет основу информационной деятельности менеджера, и успех обычно сопутствует тем, кто лучше информирован, лучше прогнозирует развитие ситуации, быстрее ориентируется в неопределенных условиях. Мониторинг рынка сосредоточен на изучении: долей рекламируемого товара в общем объеме продаж, свойств товаров конкурентов, реакций рынка на новый товар, активности целевых групп, их характеристик.
Работа с целевыми группами состоит из двух этапов: сбора первичной информации о потребителях и объединения сведений в блоки вторичной информации, содержащие в себе необходимые для рекламодателей сведения. Важность такой работы иллюстрируется появлением новой профессии – брокер списков. Такие брокеры собирают адреса и фамилии потенциальных потребителей, распределяют их по целевым группам и продают эти списки всем, кто хочет что-то кому-то продать. Количество адресов в этих картотеках доходит до сотни миллионов. Добавление к этим данным собственной первичной информации обеспечивает хорошее знание рынка. В более современном варианте маркетинговую информацию получают путем компьютеризированных коммуникаций со специализированными банками данных.
Маркетинговые исследования различают по степени охвата рынка: сегментированные (один сегмент), агрегатированные (более одного сегмента) и тотальные (все сегменты). Проведение тотальных исследований возможно только при вовлечении в них государственных структур.
Среди факторов сегментации рынка психологические составляющие играют очень большую роль. Это могут быть: индивидуально-психологические особенности (возраст, пол, темперамент), личностные (уровень притязаний, интеллект, тревожность, агрессивность), социально-психологические (социальная ответственность, конформность, конфликтность, склонность к лидерству, социальный интеллект, социальная адаптированность). Например, по склонности принять новый товар весь рынок можно разделить на пять категорий: новаторы (2,5%), ранние последователи (13,5%), раннее большинство (34%), запоздалое большинство (34%) и отстающие, консерваторы (16%).
Следует также иметь в виду, что каждая, даже маленькая социальная группа оказывает давление на своих членов и тех, кто хочет именно в этой группе реализовать свои социальные роли.
Знание свойств целевых групп делает рекламу адресной, ориентированной не на потребителя вообще, а на конкретного человека, включенного в конкретный маленький социальный сегмент. Иногда это отражается в заголовках типа: «Для обеспеченных мужчин», «Для элегантных женщин». Не стоит делать эти объявления очень жесткими и обидными для потребителей. Например, рекламные объявления о новых косметических средствах от лысины начинаются словами: «Если у вас осталось 15 волос на голове, то мы...» и далее указываются названия препаратов немедленного действия. В этом, щадящем самолюбие потребителей, смысле заголовок «Все для всех», обозначающий рекламу магазинов дешевой одежды «Сэконд-хэнд», вполне выполняет свое назначение.
Очень важным моментом воздействия на целевую группу является обоснованный выбор коммуникационного канала. Наиболее частым – в силу относительной дешевизны и оперативности – оказываются различные варианты газетно-журнального жанра. Среди самых разнообразных по направленности и тиражу изданий рекламодателю надо попытаться найти «свое», ближе всего подходящее к предполагаемой целевой группе. Например, фармакологическая реклама уместнее всего будет в медицинских популярных изданиях типа журнала «Здоровье», сведения о строительных материалах – в изданиях для строителей, информацию для садоводов-любителей также надо искать в журналах типа «Приусадебное хозяйство». Можно ориентироваться, конечно, и на издания с большими тиражами с расчетом на то, что кого-то ваша информация наверняка заинтересует. Но в таком случае вы выбираете систему ретикальной коммуникации (от англ. reticle – сеть) и уподобляете себя рыболову, закинувшему невод в расчете на большой улов.
То же можно сказать и о втором по частоте коммуникационном канале – радио. Эфир ограничен частотами так же, как газетные публикации – строками и тиражами. У рекламодателя большое поле выбора нужного ему радиоканала, имеющего свой рейтинг и свою аудиторию. Кроме того, в радиоканале можно выбирать и время передачи, которое также имеет свою цену. Особенно ценятся так называемые «выходные» часы – перед уходом на работу и вечерние, когда аудитория у радио достаточно большая и активная.
Большой популярностью пользуется наружная реклама, особенно в местах больших скоплений народа, например, в метро.
Прямая почтовая реклама – письма или бандероли, отправляемые по конкретному адресу, – также может быть рекомендована для установления связей с конкретными потребителями. В этом случае необходимо дополнительно отслеживать обратную связь, и при ее длительном отсутствии закрывать этот способ коммуникации.
Самым массовым и широкомасштабным коммуникационным каналом является телевидение (здесь также рассчитывают рейтинг отдельных телевизионных каналов и время выхода в эфир), но высокая стоимость не позволяет большинству предпринимателей им пользоваться.
Помимо получения как можно более подробных сведений о целевых группах, следует максимально тщательно изучить продвижение товара на рынке.
Маркетологи выделяют четыре этапа, разных по своей экономической и психологической эффективности и требующих соответственно разных рекламных акций и любых других поддержек. Первый этап связан с продвижением товара на рынок – это промоушен-этап. Особенно трудно провести этот этап с новыми, неизвестными потребителям товарами, так называемыми инновациями. У потребителей обычно отмечается очень низкая информационная осведомленность о товаре и соответственно очень сдержанная его эмоциональная оценка. Есть даже образное обозначение этого этапа как этапа «трудного ребенка» со всеми детскими проблемами и конфликтами. Преодолеть трудности «детского периода» помогает информационная осведомительная реклама, систематически информирующая потребителей о тех выгодах, которые они будут иметь после приобретения товара. Это касается любых товаров и услуг, от бытовой электротехники до коммерческих услуг в банках.
На втором этапе – этапе роста объема продаж продолжается усиленная рекламная поддержка как нового товара, так и тех первых потребителей, которые его рискнули приобрести. Этот этап называют периодом «звезд», которые могут укрепить стабильное положение товара, создать положительный имидж его создателям и в целом привести к финансовому благополучию. В силу конкуренции на рынке сбыта, возможных просчетов, ослабления рекламной деятельности этот этап не может считаться наивысшим. Наоборот, постоянно сохраняется опасность возврата к этапу «трудного ребенка» или вообще прекращения всяких попыток продвижения товара.
Стабильность обеспечивает третий этап продвижения товара на рынке – этап расцвета, проявляющийся в максимально возможных результатах как экономического, так и психологического характера. Этот период называют образно периодом «дойной коровы», потому что именно он может обеспечить подкрепление первых двух этапов и дать возможность разработать новые технологии и рекламные стратегии.
Каждый товаропроизводитель мечтает о возможно более длинном по времени этапе «дойной коровы». Поскольку потребители уже достаточно хорошо познакомились со свойствами товара и поставили ему свою оценку, на этом этапе целесообразно всячески усиливать эмоциональную удовлетворенность потребителей, предоставлять им дополнительные льготы, скидки, гарантии, активно использовать игровые методы, конкурсы, лотереи. Хорошо также себя зарекомендовали всяческие изменения в товаре, пусть даже непринципиальные, касающиеся упаковки, дизайна, технологии, которые должны найти свое обязательное отражение в рекламе. Например, в рекламе стиральных порошков постоянно прослеживается эта особенность: не просто «Миф», а улучшенный, не просто «Ариэль», а в большей коробке за ту же цену и пр. Но именно в это время надо задумываться о новых рынка сбыта и новых нишах, поскольку вечное благополучие – категория идеальная. Ухудшение товарооборота, снижение интереса к фирме и выпускаемым товарам, появление на рынке новых товаров, успешно конкурирующих со старыми, свидетельствуют о наступлении четвертого этапа, который образно называют этапом «собаки», которую за старостью и ненужностью приходится выгонять из дома, хотя и испытываешь при этом жалость и ностальгические чувства.
На четвертом этапе активно проводятся всевозможные распродажи и скидки: сезонные, праздничные, для определенных категорий граждан, осуществляются акты меценатства и спонсорства. Одновременно идут поиски новых ниш, новых потребителей и новых технологий. Однако и на этом, завершающем этапе можно сохранять традиции по производству товаров редкого спроса для удовлетворения потребностей консервативных потребителей, предпочитающих старые модели. Так, например, до сих пор выпускают черно-белые телевизоры, граммпластинки и проигрыватели для них, товары в стиле «ретро», которые в определенные циклы времени могут вновь стать инновациями.
Следует отметить, что реклама может не только поддерживать продвижение товаров на рынке, но и формировать новые потребности, которые в конце концов скажутся на приоритете материальных и духовных ценностей и социальной структуре общества в целом. Кроме того, реклама может заменять собой потребность в межличностных коммуникациях для некоторых категорий граждан – одиноких, неуверенных, находящихся в изоляции, например, на зимовках, в экспедициях. В таком случае роль рекламы и ее функции становятся максимально широкими, приближаясь к средствам социального регулирования.
Психологические механизмы воздействия рекламы могут быть рассмотрены в двух аспектах. Первый касается участия различных психических процессов в доведении потребителей до конечного акта приобретения товара. Удобно рассматривать это участие в виде аффективных, когнитивных и конативных составляющих.
Второй аспект связан с оценкой степени и характера воздействия рекламы на сознание и подсознание потребителя этически приемлемыми способами.
В профессиональной деятельности менеджера большое значение имеют оба аспекта. Так, менеджеру надо знать о свойствах внимания с тем, чтобы привлечь и удержать его по отношению к своему товару. В то же время ему необходимо информировать, напоминать, убеждать потребителей в преимуществах свой фирмы и своих товаров среди аналогичных.
Рассмотреть комплекс психических процессов, обеспечивающих деятельность механизма воздействия рекламы, можно, используя формулу AIDA, где буквами обозначены определенные психические процессы и состояния.
Первая буква А обозначает показатели внимания (англ. attention – внимание). Хорошая реклама должна привлекать к себе внимание, это – начальный этап ее воздействия на потребителя. Внимание может быть непроизвольным, длительностью в несколько секунд, произвольным и постпроизвольным, имеющим целенаправленный характер длительного действия. Легче всего добиться непроизвольного внимания, т.е. внимания ко всему новому и необычному. Как правило, для этого используются различные трюки типа «ай-стопоров» (от англ. eye-stopper) – задержек взгляда. Например, сразу же обращает на себя внимание щит, перевернутый вверх ногами, с надписью: «Переворот в истории связи!» (речь идет о новых сотовых формах связи).
Более сложная задача состоит в том, чтобы перевести внимание в другой вид – произвольный, причем на переднем плане должен быть именно рекламируемый товар, а не юмор, персонаж или сюжет. Внимание может быть устойчивым и неустойчивым, разным по модальности, объему, переключаемо-сти. Внимание отражает не столько свойства рекламы самой по себе, сколько свойства потребителей: их возраст, пол, интеллект, способность к интерференции.
На основе произвольного внимания у потребителей создается и поддерживается интерес – он обозначается буквой I (англ. interest – интерес). Этот эффект можно значительно усилить, если знать заранее интересы и мотивы потребителей и действовать соответственно им. Интерес может перерасти в желание откликнуться на рекламный призыв, осознанное или неосознанное.
Третья буква формулы – D (англ. desire – желание) – всегда мысленная, идеальная покупка товара. Мотивы – это двигатели поступков, их энергетические ресурсы, и при исследовании мотивов используют широкий спектр разнообразных методов, от прямых, требующих осознанных ответов, до косвенных, включающих в себя регистрацию психофизиологических изменений. Прямые методы могут исказить истинное положение дел из-за эффекта «фасада», когда потребители пытаются выглядеть в глазах экспериментатора, да и в своих также, лучше и серьезнее. Например, у входа в книжный магазин у посетителей спрашивали об их интересах, желаниях и целях, на что многие отвечали, что им хотелось бы приобрести новые экземпляры Библии. Однако при выходе из магазина у большинства в руках оказались комиксы.
При поисках истинных мотивов целесообразно опираться на иерархию мотивов, предложенную американским психологом А. Маслоу. Напомним, нижние уровни, самые широкие и универсальные, занимают мотивы биогенного характера: удовлетворение потребностей в еде и питье, обеспечение своей жизнедеятельности, безопасности, крыши над головой для себя и своей семьи. Эти мотивы наднациональны и универсальны. По З. Фрейду, среди биогенных мотивов выделяются два самых сильных: сексуальный, проявляющийся в инстинкте продолжения рода, и страх смерти. Использование биогенных мотивов в рекламе обычно дает хороший результат. Симпатичные девушки на фоне компьютеров, автомобилей, телевизоров привлекают взгляд, еда и напитки вызывают аппетит, железные двери сделают вашу квартиру безопасной, симпатичные звери – кошки, собаки, птицы – порадуют вас своей любовью. Биогенные мотивы близки любым людям, независимо от их возраста, пола, образования, социального положения.
Над биогенными мотивами стоят мотивы социального и социально-психологического свойства. Это – потребность чувствовать себя частью определенной социальной группы, со всеми внешними атрибутами, показывающими эту связь, потребность снискать себе уважение в рамках этой группы и вообще занять в ней достойное место. Социальные мотивы типа «быть не хуже других» могут даже служить основанием для социального расслоения общества. В психоанализе есть точка зрения, согласно которой самым главным мотивом для человека является мотив «комплекса неполноценности». Вершиной мотивационной пирамиды являются потребности в реализации собственного «я». При условии развитого самосознания, высокого уровня образования и высокого интеллекта эта группа мотивов может быть сильнее биогенных.
Мотивы любых уровней могут быть более очевидными (первичные мотивы) или менее (вторичные мотивы) – в зависимости от степени приближения к цели. К вторичным мотивам можно отнести, например, не просто утоление голода, а с помощью вкусной еды, красивой сервировки стола, уютной обстановки. Многие исследователи отмечают, что рекламные призывы, опирающиеся на первичные мотивы и желания, оказываются более эффективными, поскольку они более тесно связаны с жизнедеятельностью организма, но более высокий интеллектуальный и культурный уровень потребителей может изменить это соотношение. Например, отказ от удовлетворения жажды с помощью грязного стакана или аппетита с помощью подозрительного по цвету и запаху пищевого продукта показывает сдвиг в поведении в сторону вторичных мотивов.
Прохождение довольно сложного и длительного пути между D и А (желание и действие) можно ускорить, включив механизмы фасцинации (от лат. fascinacio – волшебство, обман). Некоторые исследователи считают, что эти механизмы являются основной пружиной, ускоряющей действие рекламы. Фасцинация проявляется не только в рекламе, но и в индустрии моды, политике, межличностных отношениях, искусстве. Сущность механизма фасцинации состоит в замене одного понятия другим, причем эта замена в хорошей рекламе так искусна и правдоподобна, что устоять против нее чрезвычайно трудно. Например, если подростку предлагают косметическое средство от прыщей и тут же разворачивают картину будущего счастливого существования в новом образе, то он наверняка заинтересуется новым средством (вспомните популярную телерекламу: «Паша гуляет с Дашей, а Саша гуляет в шлеме»).
Критерием эффекта фасцинации является реакция потребителя, его готовность и желание получить сообщение повторно. Максимальный эффект фасцинации, по мнению ряда ученых, вызывает музыка, которая способна настолько поглотить все внимание слушающего ее человека, что он оказывается не способен реагировать на что-нибудь кроме нее. Конечно, обращение к фасцинации сразу же ставит вопрос об этике и добросовестности в рекламе. Потребитель вправе предъявить судебный иск, если у него лично не возникнет эффект мгновенного омоложения или оздоровления, как было обещано в рекламе. После уже имевших место инцидентов к составлению рекламных трюков, работающих по законам фасцинации, стали относиться более осмотрительно.
Методы исследования мотивов и интересов потребителей разнообразны: анкетирование, опрос, интервью, беседа, психофизиологические, проективные, метод незаконченных предложений, ассоциативный эксперимент, семантический дифференциал, метод «фокус-группы», психоанализ, социодрама, ранжирование.
Последний этап, обозначаемый буквой А (англ. action – действие), отражает конечную коммерческую цель рекламы, и именно по этому реальному показателю оценивается ее эффективность. Действия могут быть импульсивными и рефлексивными, правильными и ошибочными, уверенными и неуверенными, независимыми и зависимыми, осознанными и подсознательными. Некоторые товары индивидуального назначения, особенно недорогие, покупаются случайно, импульсивно, если они привлекают глаз яркой упаковкой, оригинальной конструкцией. Другие товары выбираются из массы подобных, третьи разыскиваются. Товары промышленного назначения обычно покупаются после коллективных обсуждений и большего времени обдумывания. Реклама в местах продажи должна учитывать разнообразие действий и обеспечить эмоциональную удовлетворенность от удачной покупки, а также подстраховать в случае неуверенности потребителя (например, дать ему возможность вернуть или обменять товар).
Рекламная цепочка может быть укороченной до одного – двух первых звеньев. Например, она может только привлекать к себе внимание или только вызывать к себе интерес, или ограничиться звеном «идеальной покупки».
Таким образом, рекламное действие может быть оценено по составляющим трех уровней: эмоциональным, когнитивным и поведенческим (конативным) составляющим.
Эмоциональные свойства рекламы отражают ее экспрессивную функцию и ориентируются на потребителей, способных принять эти свойства как важные и нужные при передаче информации. К сожалению, данные, полученные методом опроса, показали, что российская реклама вызывает не те реакции, на которые рассчитывали ее создатели. 84% респондентов назвали ее навязчивой, 72% – примитивной, 34% – самодовольной, 21% – высокопарной, 23% – бесполезной. Очевидно, необходимы дальнейшие психологические исследования эмоциональных компонентов рекламы.
Когнитивные свойства рекламы отражают ее связь с важнейшими психическими процессами: восприятием, вниманием, памятью, мышлением, речью. Конативные свойства рекламы отражаются на уровне действий.
По степени и характеру воздействия на психику человека рекламу можно разделить на четыре основных типа: реклама-информация, реклама-напоминание, реклама-убеждение и реклама-внушение. Эффективность каждого из этих типов меняется в зависимости от свойств целевой группы и фазы прохождения товара на рынке.
Реклама-информация является эмоционально нейтральной. Ее сущность составляют правильно, без особой перегрузки скомпонованные информационные сведения. Это – рекламы-объявления, очень часто используемые на первых шагах вступления в рынок, каталоги, пресс-релизы, рекламные статьи. Реклама-информация хорошо зарекомендовала себя в профессионально подготовленной, в основном мужской аудитории.
При достаточно частом предъявлении информации для напоминания и снижения раздражающего эффекта используют только ее фрагменты, например, конец телерекламы или название фирмы. Реклама-напоминание – это дублирование, закрепление образа товара в кратковременной и долговременной памяти, один из способов поддерживания товара на рынке и выживания в конкурентной борьбе. Хотя американские рекламисты и считают, что главное в рекламе – это вдалбливание в голову одной и той же идеи, сторонники щадящей рекламы предпочитают более мягкий стиль воздействия с определенными интервалами между экспозициями.
Цель рекламы-убеждения состоит в том, чтобы превратить сообщаемую потребителю информацию в его установки, принципы, мотивы. Способы убеждения в рекламе опираются или на систему логических доказательств (для этой цели используются достоверные факты, цифры, данные науки и практики), или на эмоционально-чувственные переживания, отражающие интересы, мнения, чувства тех, кого реклама убеждает (пример из радиорекламы антикварного магазина – раздается звон разбиваемого стекла и досадный упрек самой себе: «Лучше бы продала, чем разбила!»).
Логическая аргументация основывается на объективных характеристиках товара. Аргументы подразделяются на основные и дополнительные, где основные отражают основные свойства изделий, дополнительные – менее важные. Порядок подачи аргументов зависит от аудитории. Если ее члены не очень критичны, не уверены в себе и нуждаются в совете, главные и наиболее действенные аргументы должны быть представлены в начале рекламного сообщения. Если же аудитория критично настроена, имеет собственные убеждения и принципы, то ее лучше подвести к главным выводам через две-три посылки, иногда вопросительного характера, оставляющие время для самостоятельного принятия решения. Собственно, здесь используется два способа доказательств, дедуктивный – от общего к частному и индуктивный – от частного к общему.
Эмоциональные компоненты в рекламе, используемые в качестве доказательств, особенно сильно действуют в тех группах потребителей, где выше эмоциональная возбудимость (женщины, молодежь, озабоченные социальным престижем, желанием подняться вверх по социальной лестнице). По наблюдениям американских рекламистов, особенно эффективна эмоциональная реклама в тех случаях, когда приобретаемый товар напрямую соотносится с социальным статусом и дает понять окружающим эту связь. Такие потребители иногда сознательно идут на дорогостоящие приобретения ради того, чтобы «выглядеть не хуже других». По этому поводу немецкий философ Б. Витес еще в 1905 г. писал, что секрет рекламы – в ее обращении к чувственности, в апелляции к эмоциям: «Идеи не могут оказать влияния на человека, пока они не переведены на язык эмоций».
Самое сильное воздействие на потребителя оказывает реклама-внушение. Внушение зачастую осуществляется на подсознательном уровне и в общем представляет собой средство подчинения человека чужой воле, средство зомбирования. Внушение – это психологическое воздействие на человека с помощью речи и неречевых средств, отличающееся сниженной аргументацией или вообще ее полным отсутствием.
Утвердилось деление видов внушения на внушение в бодрствующем состоянии, в гипнозе и естественном сне. Основной вид внушения – это внушение в бодрствующем состоянии, остальные виды относятся к вспомогательным. Внушение может быть преднамеренным и непреднамеренным, положительным или отрицательным по своей этической направленности. По способам внушения можно выделить прямые, или открытые, и косвенные, или закрытые. В качестве закрытых способов используются намеки, противопоставления, внушение через запрет (общеизвестно, что если подросткам запрещают делать что-либо, то они всегда стремятся к запретным зонам: «Запретный плод сладок»).
Внушение может быть индивидуальным, групповым или смешанным. Могут также выделяться разные сроки действия внушения: кратковременное, или непосредственное, и отсроченное, долговременное, когда между воздействием и ответной деятельностью имеется временной разрыв. Кроме того, внушение может проводиться по обычным сенсорным каналам – зрительному, слуховому, обонятельному и суб- и экстрасенсорным, когда внушаемая информация идет по подпороговым зонам (так называемый эффект 25-го кадра).
Основными фигурами в процессе внушения являются внушающий – суггестор и внушаемый – суггеренд, и от их особенностей зависит эффективность всего процесса. Суггестор должен быть авторитетом для аудитории, а такие ее свойства, как доверчивость, робость, тревожность, ригидность, несамостоятельность, усиливают эффект. Внушаемость увеличивается в специфических обстоятельствах: болезнь, cтpecc, утомление, дефицит времени при отсутствии санкционированных обществом норм поведения.
Рекламный кодекс запрещает использование методов внушения в рекламе как антигуманных по своей сути. Любые формы проявления суггестии осуждаются и подвергаются наказаниям по статье УК.
Для хорошей рекламы нужен хороший товар, так как ничто не может скрыть изъяны плохого товара. Основное правило рекламного бизнеса: «Реклама стимулирует сбыт хорошего товара и ускоряет провал плохого!». Этому правилу соответствует русская пословица: «Хороший товар сам себя хвалит». Однако существует и диаметрально противоположное мнение – в любом товаре можно найти достоинства и так преподнести их, что даже недостатки будут выглядеть вполне пристойно. Есть выражение: «Плохого товара нет, есть плохой маркетолог».
Перед проведением рекламной кампании надо составить список всех достоинств товаров и выбрать из него 2-3 самых сильных. Это совсем не обязательно может быть низкая цена, поскольку сейчас большинство реклам начинается с указания на «самое дешевое», «самые низкие цены в городе» и т.п. Лучше указывать такие признаки товара, которые присущи только ему. Это – так называемое УТП, уникальное торговое предложение, которое должно убедить потребителя в необходимости покупки.
Американцу Россеру Ривсу, классику рекламного бизнеса, принадлежит следующее определение рекламы: «Реклама есть искусство внедрения УТП в сознание наибольшего количества людей с наименьшей затратой». На аудиторию следует выходить только с «позитивом», причем уникальным «позитивом», который не пришел в голову вашим конкурентам. Например, в рекламе пивоваренного завода в качестве достоинства указывалось на обязательную обработку бутылок паром, что в общем-то входит в технологию любого завода. Но потребители этого могли не знать, и апелляция к такой технологической детали усилила доверие именно к этому заводу. На недостатки лучше не ссылаться, но забывать о них тоже не следует.
Негативные свойства, как и позитивные, следует проранжировать, выделить 2-3 самых главных и постараться ликвидировать их в товаре, усовершенствовать и довести товар «до ума». Это далеко не всегда возможно. Зачастую приходится использовать другие способы смягчения и камуфляжа недостатков: снижение цены, увеличение гарантийных сроков, введение различных льгот при покупке, продажа товара в кредит. Самый плохой вариант – не замечать недостатков или мириться с ними, особенно в том случае, когда конкурент знает о них гораздо больше вас. Иногда можно обыграть недостатки как временные или даже специальные, вызванные какими-либо причинами. Обычно в целях усиления воздействия на потребителя те свойства товара, которые были предварительно выделены как ведущие, преподносятся с явным преувеличением. Не просто сладкий шоколад, а суперсладкий, на лицах симпатичных парней – наслаждение. Не просто свежий запах жевательной резинки, а запах невероятной свежести вроде запаха морского простора.
Совершенно необходимым условием успешной реализации товара является подробный инструктаж о его свойствах, области применения, специфике. Но сплошь и рядом это, казалось бы, естественное требование нарушается. При обилии современной новейшей техники на прилавках российских магазинов зачастую отсутствуют инструкции на русском языке – можно найти инструкции на каком угодно, даже китайском, но только не русском. Иногда переводы, да и сами инструкции «стряпают» тут же на месте продажи, и, если судить по письмам с жалобами потребителей, ни к чему хорошему это не приводит (типа продажи шампуня для автомобилей просто как шампуня для мытья волос).
Чтобы обеспечить долгосрочное предпочтение товара, в зарубежной рекламной практике широко пользуются идеями брендинга. Брендинг (от англ. brand – клеймо) – обозначение определенным товарным знаком товара или семейства товаров. Сама идея товарного знака появилась в первое десятилетие XX в. в Германии, когда была поставлена задача визуальной идентификации продукции электротехнического концерна.
Товарные знаки могут быть переданы в виде образов: например, скрещенные мечи на посуде мейсенского завода, изображение саламандры на обувных изделиях немецкой обувной фабрики и пр. Все же гораздо чаще (до 80%) в качестве товарного знака используют буквы, слова или сочетания слов. Это – логотипы, которые должны быть благозвучными, достаточно короткими, понятными, запоминаемыми. Например, буква «М» у входа в метро должна существенно отличаться от буквы «М» у входа в ресторан Макдональдс, а буква «К» должна в Петербурге обозначать только Кировский завод и ничего больше. Существует также группа комбинированных товарных знаков, представляющих собой сочетание элементов различного характера – словесного и образного. Товарные знаки оцениваются как рекламоспособные, охраноспособные и ассоциативно емкие.
Рекламоспособность товарного знака состоит в том, что он существует не в виде изолированной графической единицы, а во взаимосвязи с товаром и рекламными мероприятиями. Рекламоспособность товарного знака – это его информативность, оригинальность, образность. Например, изображение девушки-индианки с чайным стебельком в руках является гарантией настоящего индийского чая, собираемого вручную.
Охраноспособность товарного знака – это его уникальность, отличие от ранее зарегистрированных товарных знаков, знак надежности и доброкачественности товара. Товарный знак является интеллектуальной собственностью, использование чужих товарных знаков преследуется по закону как пиратство. Между товаропроизводителями возможна договоренность о временном заимствовании чужого товарного знака при выпуске товаров массового спроса. Например, телевизоры, изготовленные в Малайзии, могут иметь товарные знаки японских фирм типа Сони или Фунаи.
Ассоциативная емкость товарного знака включает в себя его способность вызывать ассоциации. Так, изображение пумы на спортивной обуви передает ощущение скорости, гибкости, спортивной злости. Фигура наклоненного бизона, украшающая белорусские мощные грузовые машины, олицетворяет их силу, упорство, выносливость.
Критериями качества товарных знаков являются результаты их восприятия. Товарный знак должен быть понят в кратчайшее время, буквально в считанные секунды.
В настоящее время в мире зарегистрировано более 5 млн. товарных знаков, и ими маркируется более 60-80% рекламируемых изделий. Особенно велика роль товарных знаков в экспортной деятельности. Они становятся символами качества товара, поэтому маркированные изделия обычно продаются по более высоким ценам, на 15-20% дороже, чем немаркированные.
По результатам многочисленных экспериментальных исследований, в том числе наших, в рекламах по любому коммуникационному каналу можно выделить ряд признаков, заведомо играющих положительную роль. Идея объединения этих положительных признаков в один блок и оценка с его помощью любых вновь созданных реклам сродни идее психологической экспертизы стрелочных индикаторных приборов, разработанной в инженерной психологии. О качестве рекламы в таком случае можно судить по перечню признаков, которые могут быть выбраны и продолжены экспертом в каждом индивидуальном случае.
Оценка любого показателя дается в баллах от 0 до 2, где 0 – признак отсутствует вообще, 1 – признак выражен слабо или недостаточно, 2 – признак выражен достаточно сильно.
Максимальное количество баллов, которое может получить любая реклама при использовании процедуры психологической экспертизы, соответствует произведению количества признаков на максимальный показатель 2. Чем меньше будет интегральный показатель, тем ниже достоинства рекламы и ее эффективность.
Список признаков экспертной оценки может быть увеличен за счет внешних, относительно независимых показателей пространства и времени. Например, публикация в распространенном издании, имеющем большую аудиторию, получит высшую экспертную оценку, тогда как использование в качестве коммуникационного средства специального отраслевого журнала с узко профессиональной аудиторией может привести к понижению экспертной оценки. Точно так же можно оценить публикации на первой и последней страницах, использование цвета в рекламе, частоту публикаций и т.д.
Суть психологической экспертизы состоит в том, что каждая конкретная реклама оценивается по количеству задействованных в ней положительных признаков. Иначе говоря, это попытка заранее направить рекламную продукцию по «зеленому» коридору с тем, чтобы максимально уменьшить долю неэффективных приемов, создающих шум и вызывающих раздражение и утомление потребителей.
Образец примерного перечня признаков для психологической текстовой рекламы
Признак Оценка в баллах
2 1 0
Короткий, вызывающий интерес слоган (лозунг)
Наличие рисунка или образа, отражающего рекламную идею
Текст информативен
Текст короткий
Слова текста конкретны, знакомы
В слогане и тексте затронуты мотивы личной выгоды
В слогане и тексте есть эффект новизны
Слоган и текст оптимистичны
Соответствие между рисунком, слоганом и текстом
В рекламе указана цена
В рекламе указаны адрес и телефон
Литература
Беклешов Д. В., Попырин В. И. Реклама в системе маркетинга М., 1989.
Веркман К. Товарные знаки: создание, психология восприятия. М., 1976.
Дейян А. Реклама. М., 1993.
Дейян А., Троадек А. и Л. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. М., 1994.
Зазыкин В. Г. Психология в рекламе. М., 1992.
Лебедев А. Н., Боковиков А. К. Эспериментальная психология в российской рекламе. М., 1995.
Лущихина И. М. Как построить рекламу в условиях рынка? // Советы психолога менеджеру / Под ред. М.К.Тутушкиной. СПб., 1994.
Сэндидж Ч., Фрайбургер В., Ротцалл К. Реклама: теория и практика. М.,1989.
Феофанов С. А. США: реклама и общество. М., 1974.
В течение всей своей карьеры я отдавал лишь 20% своего времени всему, что связано с коммуникацией, и 80% – всей остальной работе. Если бы я мог начать сначала, то я сделал бы наоборот.
Ли Йакокка
История происхождения и развития науки ПР (паблик рилейшнз) ведет свое начало с древнейших времен, так как всегда в человеческом обществе возникали проблемы социального регулирования и установления норм социального согласия. В некоторых исследованиях говорится даже о том, что первым примером установления связей с общественностью является Библия, а Бог, создав человека, тем самым сотворил своего первого имиджмейкера.
Более современное понятие о науке ПР связано с программным заявлением третьего президента США Т. Джефферсона, который еще в 1802 г. настаивал на создании общественно-политических организаций, которые могли бы решать задачи распространения доверительной информации, управлять коммуникационными структурами и тем самым создавать особый климат всеобщего согласия в стране. Однако только более чем через 100 лет идеи, высказанные Т. Джефферсоном, получили свое формальное закрепление в виде создания специального бюро ПР, возглавляемого независимым экспертом по коммуникациям Айви Ли (1908 г).
Особую известность Айви Ли принесла работа у Рокфеллера, благодаря чему образ циничного и жестокого эксплуататора трансформировался в образ патрона, обеспечивающего американских рабочих работой и ведущего всю нацию по пути развития техники и цивилизации в целом. Айвен Ли настаивал на необходимости публикования полной и открытой информации в прессе, включая сведения о зарплате, расходах верхних этажей власти, налогах.
Первая кафедра паблик рилейшнз была открыта в 20-е годы нашего века в Нью-Йоркском университете. Ее возглавлял Эдвард Д. Бернайс, опубликовавший первую книгу по технике общественных коммуникаций – «Кристаллизация общественного мнения».
ПР в американском варианте конечной целью имеет демонстрацию достижений капиталистического производства и в этом смысле несет очень сильный политический оттенок. Есть даже мнение, согласно которому что американские ПР-мены продают гражданам то общественное мнение, которое им заказывают монополии.
В Европе первые организации ПР и научные исследования появились уже после второй мировой войны. Они не носят столь прагматического характера и построены скорее на достижении гармонии между ожиданиями индивидуума, деятельностью организации и ценностями общества. Все они рассматриваются как равные партнеры в системе ПР, в результате чего общество в целом и его производственные отношения будут развиваться в сторону гуманизации, где ключевые позиции займут предприятия-граждане. В 50-е годы во Франции состоялось первое заседание делового клуба «Стеклянный дом», на котором присутствовали представители ряда крупных компаний и министерств. Основной задачей этого объединения было воплощение в практику методов улучшения человеческих отношений внутри групп и в масштабах страны в целом. Идею этой неформальной организации отражает английская пословица: «Людям, живущим в стеклянных домах, не следует бросаться камнями».
Во Франции в 60-е годы на этих принципах было открыто первое высшее учебное заведение коммуникативного типа СЕЛСА при Сорбоннском университете – Высшая школа информационных и коммуникационных наук. В программу дисциплин включаются не только ПР, но и реклама, маркетинг, коммерческая и политическая коммуникация. Французские исследователи в своих конкретных исследованиях явно стремились очеловечить деловые структуры. Так, одна из популярных книг о ПР начиналась словами «Есть ли у организации душа?».
В послевоенной Германии службы ПР практически обязательны для крупных предприятий и правительственных и государственных учреждений, в стране работает около 100 агентств. Обязательным образованием по менеджменту обладают все ПР-мены, их средний возраст – около 40 лет, среди них много женщин.
Россия обладает своей историей развития ПР как науки об установлении значимых социальных связей. Типично русской специфической чертой является активное использование таких способов создания положительного общественного мнения, как благотворительность и меценатство. Пожалуй, ни одна страна в мире не может похвастаться такими крупными историческими деятелями, как купец Павел Третьяков, создавший всемирно известную картинную галерею, промышленник Савва Мамонтов, стоявший у истоков русского оперного искусства и материально поддержавший многих и многих бедствовавших артистов и художников, княгиня Тенишева, прославившая русское народное творчество за рубежом, княгиня фон Мекк, благодаря материальной поддержке которой мог расцвести гений Чайковского, и многие другие. Очень активную позицию занимали и отдельные представители царского двора. Некоторые историки считают, например, что первым ПР-меном в России была супруга Александра III Мария Федоровна, которая считала своим прямым долгом информировать прессу и общественность о различных мероприятиях. Она устраивала встречи, проводила беседы, собирала информацию из разных источников, т.е. фактически применяла на практике технологию ПР-служб.
В социалистическую эпоху паблик рилейшнз как отношения продолжали существовать под жестким контролем партийной цензуры и навязанной государственными органами идеологии. Их естественное проявление оказывалось возможным не благодаря государственной политике, а вопреки ей. Возникали как бы скрытые формы паблик рилейшнз типа устных рекомендаций, закрытых и полузакрытых собраний и обсуждений (типа «только для членов КПСС», грифов «Для служебного пользования»). Информация, тем не менее, распространялась в основном по неформальным каналам и зачастую создавала в силу своей закрытости напряженность в обществе. Следует отметить, что, несмотря на длинную и богатую историю общественных связей в России, они, конечно, изучены явно недостаточно, это еще предстоит сделать нашим современникам.
Отношение ПР к рекламе, агитации и пропаганде, журналистике, средствам массовой информации, паблисити. Сейчас существует достаточно много определений сущности науки ПР. Один из ведущих исследователей американец Сэм Блэк определяет ПР как «искусство и науку достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности». Очень жесткое и по-американски прагматическое определение ПР приводится в книге «Коммуникационный менеджмент» (Р. С. Звегинцев «Коммуникационный менеджмент». М., 1998): «ПР – это деятельность по переводу прагматических целей организации в приемлемую для общества политику». В более развернутых определениях паблик рилейшнз – наука о коммуникациях, имеющая целью создание атмосферы доверия между индивидуумом и группой, группой и обществом в целом и оказывающая информационное влияние на общественное мнение.
Паблик рилейшнз – это инструмент менеджмента, его основная стратегия – создание доверия, его аудитория не имеет выраженных границ и адресов. Конечно, призывы к доверительному общению на основе объективной правдивой информации по своей реальности могут быть сравнимы с идеями всеобщего равенства и братства, но возросший контроль общества, стремление к стабилизации и желание соответствовать по своему имиджу социальным эталонам все же делают эти задачи не столь безнадежными.
Основные задачи ПР лежат в области усовершенствования внешних и внутренних коммуникаций. Внешние коммуникации, занимающие до 80% времени, лежат в области коммуникаций со средствами массовой информации – СМИ. Это постоянное отслеживание всех публикаций в различных коммуникационных каналах и своевременное реагирование на них в случае появления нежелательных сведений, подготовка собственных материалов для опубликования, участие в брифингах и пресс-конференциях, выступления от имени администрации с оценкой и комментариями различных экстремальных ситуаций и пр. Формально на организационном уровне внешние коммуникации обеспечивают пресс-служба (или пресс-секретарь), которые должны иметь достаточно хорошие неформальные связи, чувствовать себя «своими» среди профессионалов и, естественно, быть достаточно компетентными.
Внутренние коммуникации имеют своей целью создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества внутри организации. Один из создателей японской фирмы Сони пишет по этому поводу, что самая важная задача японского менеджера состоит в создании отношения к корпорации как к родной семье. Прежде всего решаются задачи полноты и эффективности формальных коммуникаций, их достаточности для обеспечения всех сотрудников объективной информацией. Большое внимание уделяется также и проблемам неформальной коммуникации, распространению слухов и домыслов, изучению мнений и оценок, выявлению лиц, выполняющих определенные коммуникативные роли в организации – «сторожей», «лидеров мнений», «связных».
Очень важный и злободневный круг вопросов ПР сосредоточен вокруг обеспечения имиджа организации, персонально ее руководителей и сотрудников, а также возвышения имиджа, его стабилизации и принятия срочных мер в случае снижения.
Понятие «имиджа» используется современными психологами и ПР-менами в качестве искусственно сконструированного образа, причем признаки имиджа могут находиться на разных иерархических уровнях и проявлять себя по-разному в различных ситуациях, особенно нестандартных. Иногда имидж рассматривается только с позиций восприятия другими людьми, и в таком случае можно выделять разные аспекты имиджа в зависимости от особенностей реципиентов. Например, опросы общественного мнения, проводившиеся во время выборов президента России, показали, что в имидже президента желательно выделить характеристики его национальности – русский, в своем поведении он должен быть осторожным и гибким политиком, он должен укреплять суверенитет России и искать для нее особый путь развития, отличающийся от западного. Возраст не имеет принципиального значения, хотя все-таки предпочтительнее более молодой. Безразлично для опрошенных отношение президента к религии, и лучше всего не демонстрировать ни своей приверженности церкви, ни своих атеистических взглядов. Получение и интерпретация имиджевых характеристик привели даже к появлению новой профессии «имидж-мейкера» – специалиста по созданию нужного образа.
Внешние характеристики и соответственно первое впечатление о кандидате очень важны и зачастую даже определяют все последующие, особенно в условиях кратковременных деловых контактов. Некоторые имидж-мейкеры полагают даже, что 55% впечатления о человеке зависят от того, как он выглядит, и только 7% – от того, как он говорит, а наша память на слова умирает раньше памяти на зрительное впечатление.
Впрочем, такой приоритет первого впечатления во многом зависит от уровня развития самой аудитории и меры ее взыскательности. Например, имидж-мейкеры во время проведения политических кампаний больше всего беспокоятся не о внешних атрибутах кандидатов, а об их умении толково говорить, по существу отвечать на каверзные вопросы, соблюдать нормы этикета.
Не следует забывать и о временных изменениях имиджа и его постоянной зависимости от обстоятельств. Имидж может быть достаточно стабилен, но может и снизиться, и тогда все усилия имидж-мейкеров будут направлены на попытки его реабилитации. Имидж может быть разработан и для организации, товара, услуг. Точно так же идут поиски внешних перцептивных свойств, отвечающих социальным ожиданиям, разрабатываются представительские нормы для оборудования, мебели, средств оргтехники.
Большое место в практике работы ПР-служб занимают вопросы спонсорства и меценатства, поскольку общественная значимость таких акций во многом способствует созданию позитивного общественного мнения. Направленность, систематичность, масштабность, социальная значимость акций формируют имидж организации, включают ее в более широкий социальный контекст, создают атмосферу открытости и социальной приемлемости. Естественно, все акции находят свое отражение в прессе, иногда даже неоднократно, и это усиливает коммуникативный эффект.
В современной литературе паблик-рилейшнз соотносится с такими коммуникационными дисциплинами, как реклама, агитация и пропаганда, журналистика и паблисити, политика и лоббирование. Поскольку в основе всех дисциплин лежит коммуникация, ее структура и составляющие, было бы неправомерно очень далеко разводить их друг от друга. Основные этапы коммуникации, ее звенья от источника до получателя, докоммуникативные и посткоммуникативные эффекты, интеркоммуникативные влияния, перевод информации в сообщения включаются в обсуждение фактически везде, но с разными целями и способами анализа (см. рис. 19). Из рисунка видно, что область паблик рилейшнз выделяется как область некоммерческих внешних и внутренних связей, направленных на создание благоприятного общественного мнения. Как уже указывалось ранее, основная стратегия паблик рилейшенз – стратегия доверия.
Рекламные коммуникации по сравнению с акциями PR – это орудие маркетинга. В основе эффективности рекламных коммуникаций лежит идея ускорения движения товара на рынке. Основная стратегия рекламы – стратегия нахождения, удовлетворения и формирования желания потребителя в нужном направлении. Все виды рекламы, за исключением социальных, преследуют чисто коммерческие цели, и благоприятное общественное мнение для рекламных коммуникаций может остаться желаемым, но не обязательным условием (как, например, в случае проведения алкогольных рекламных кампаний).
Безусловно, в каких-то вопросах идеи ПР и рекламы оказываются так близки друг другу, что четко развести их просто невозможно. Например, престижная реклама способствует созданию положительного имиджа фирмы, товара, персонально ее работников. Но одновременно с этим ПР подспудно подготавливают потребителей к положительной оценке товара и быстрейшему его приобретению. Престижная функция рекламы переходит в ведущую функцию – товарную. С другой стороны, не всегда выдерживается принцип бесплатности, ведущий для акций ПР, и зачастую презентации и приемы, являющиеся типичными для ПР, требуют расходов, не меньших, чем рекламные. Однако в главных своих направлениях ПР и реклама различаются друг от друга целями, стратегиями и способами представления прежде всего в СМИ. ПР – это система мер воздействия на очень широкую аудиторию, по идее – на все общество в целом. Реклама всегда работает с узкими сегментами аудитории, имеет четкую адресную направленность.
Агитация и пропаганда как средства воздействия на аудиторию относятся к числу политических. В тоталитарных государствах они являются рычагами управления обществом, обеспечивая безальтернативное господство на экономическом и политическом фронтах. В развитых демократических государствах они приобретают множественный характер, соответствующий стоящим за ними политическим и экономическим группировкам. Агитация и пропаганда, в отличие от мероприятий ПР, носят жесткий целенаправленный характер. Если стратегии ПР ведут к установлению доверия с добровольной ориентацией на предлагаемые ценности, то агитация и пропаганда действуют как система принудительных мер, позволяющих манипулировать людьми и целыми общественными группами. Мероприятия ПР профессионалы нередко называют «окучиванием», что равносильно подготовке почвы для благоприятного сотрудничества. Для агитации и пропаганды характерны постоянное противопоставление, поиски и нахождение врагов, сплошь и рядом появляется неполная информация, дезинформация, а нередко и клевета и оскорбления оппонентов.
Американские исследователи полагают, что агитация и пропаганда гораздо ближе к рекламе, поскольку механизмы воздействия на потребителей в обоих случаях одни и те же. Американские исследователи считают даже, что агитация за представителя той или иной политической группировки практически не отличается от рекламы зубной пасты. Сложность состоит в одушевленности рекламируемого объекта, который в силу этого может ухудшить впечатление, открыв рот и отвечая на вопросы. Поскольку это неминуемо, предполагается создание более широкой и гибкой системы мер воздействия на аудиторию, включая работу над имиджем кандидата, выбором политических и экономических программ и обещаний, созданием групп поддержки, сравнением своих программ с имеющимися конкурентными. Поэтому все-таки более логично помещать агитацию и пропаганду в группу социально-политических и социально-экономических методов воздействия на массовую аудиторию.
При слиянии экономических и управленческих структур или, мягче говоря, их зависимости друг от друга возникает очень мало исследованное, но тем не менее очень важное социально-политическое явление лоббизма, представляющего собой механизм воздействия на властные структуры с целью изменения общественно-экономической панорамы в пользу тех или иных предприятий, например, изменения налоговой системы.
Эксперты выделяют в лоббизме два этапа. Первый, который является вполне нормальным явлением для демократического открытого общества, сводится к информированию властных структур и клиентов о проектах законов, постановлений и регламентирующих документов. Это – естественный коммуникационный мониторинг, и он больше всего вписывается в практику ПР-мероприятий. Его называют также мягким лоббированием. На втором этапе возникает опасность использования тех же коммуникационных структур для создания более привилегированного положения каким-либо определенным предприятиям. Злоупотребление привилегированными отношениями благодаря хорошим отношениям создает коррумпированный капитал, представляющий собой разновидность мафиозного поведения. На современном этапе лоббизм перешагнул национальные рамки и стал средством достижений в международном масштабе. Эксперты предлагают также выделить два направления лоббирования – вертикальное и горизонтальное. Вертикальное обращено к самым высоким должностным уровням вплоть до президента. Горизонтальное лоббирование рассчитано на широкий круг лидеров общественного мнения. Для него характерно использование петиций, писем и других форм общественного воздействия. В лоббировании могут участвовать профсоюзы, ассоциации, отдельные авторитетные личности.
Отношения между властью и капиталом носят замкнутый, но подвижный характер. Меняется экономическая ситуация, изменяются верхние эшелоны власти и возникают новые и новые претенденты на доминирование в коммуникационном пространстве. Интерес к СМИ объясняется возможностью узаконить и сделать престижным и социально значимым свое пребывание на общем рынке, а также усилить свои позиции.
Наиболее тесной оказывается связь ПР с журналистикой, поскольку внешние коммуникации большей своей частью приходятся именно на нее. Между журналистикой и паблик рилейшнз так много внутренне и внешне идентичного, что их стали называть братьями-близнецами. Появился новый термин, имеющий прямое отношение к ПР – паблисити (англ. «публичность», «гласность»), означающий получение благоприятных презентаций на радио, телевидении, в прессе, которые не оплачиваются спонсорами. Паблисити – это любая информация или действия, с помощью которых событие или сам человек становятся известными широкой общественности после сообщения в СМИ. Следует отметить, что СМИ передают не только объективную, но и субъективную информацию, так как ее содержание – это уже субъективный процесс выбора, осмысливания, эмоциональной интерпретации. Одно и то же содержание может быть передано в разных СМИ иронично, с оттенком сочувствия, с пафосом первооткрывателя, дружелюбно. Сравните, например, одну и ту же транспортную информацию о временных изменениях движения: официальное уведомление или заголовок «Все не своим путем». Кроме того, одно и то же совершенно идентичное сообщение может вызвать разные коммуникационные эффекты при передаче его по каналам радио, газеты, телевидения.
По отношению к СМИ правомерно объединение двух подходов: медиаориентированного и медиацентристского. В первом случае человек является объектом для приложения к нему сил воздействия массовых коммуникаций, в результате чего происходит изменение его поведения, взглядов, ценностей. Историческая реальность показала действенность этого подхода, когда люди под влиянием полученной информации меняют свой образ жизни. Именно поэтому столь большое внимание уделяли и уделяют СМИ в тоталитарных обществах, пытаясь удержать свои позиции
Медиацентристский подход исходит, напротив, из того, что люди сами выбирают нужные им СМИ, ориентируясь на свои потребности, и самостоятельно интерпретируют полученную информацию. В соответствии с этим подходом СМИ пытаются угадать потребности и желания аудитории, чтобы удовлетворить их и тем самым обеспечить свое существование. Здесь есть логика, так как материальная поддержка СМИ во время проведения подписки, покупки телевизионного или радиоэфира, приобретение акций дают возможность изменять ориентацию, проводить организованный сбор информации, расширять производство.
Вопросы о соотношении медиаориентированного и медиацентристского подходов достаточно дискуссионны, и, очевидно, необходимо учитывать рациональные зерна в каждом из них. Удобнее и конструктивнее оказывается поэлементный анализ всей коммуникационной цепи с выделением наиболее значимых показателей.
Еще в 1947 г. американский исследователь СМИ Г. Лассуэл предложил формулу воздействия СМИ на аудиторию: кто говорит, что говорит, с помощью каких средств, к кому обращается, с каким результатом. Немецкие специалисты по ПР увеличили длину этой формулы до семи элементов: кто, что, кому, когда, где, как, почему. И журналисты, и ПР-мены работают в рамках этой формулы, обеспечивая аудиторию информацией и формируя отношение к ней.
Журналисты гораздо более свободны в выборе как самой информации, так и элементов коммуникационной сети. ПР-мены заботятся о позитивном воздействии информации и не могут свободно обращаться с нею. Журналисты основное внимание уделяют источнику информации – кто говорит. ПР-мены предпочитают использовать в качестве ключевого слово «кому»: сообщение должно нравиться не отправителю, а целевой группе воздействия. По этому поводу у них есть даже пословица: «Наживка должна быть вложена рыбе». Очень важным элементом в коммуникационной цепи, по мнению ПР-менов, являются и сроки: когда давать информацию. Журналисты тоже озабочены этим этапом, и не только своевременность, но и опережение других, а иногда и преждевременность являются очень частыми показателями их профессионализма. ПР-мен не может рисковать, он должен выбрать наиболее подходящий момент с тем, чтобы вызвать социально позитивный эффект. Журналисты стремятся к получению информации, особенно сенсационной, любым путем, включая и недозволенный, например, прослушивание телефонных разговоров, перлюстрация корреспонденции, анонимное фотографирование, использование сомнительных источников. Зачастую их упрекают в этом, считая даже представителями второй древнейшей профессии. ПР-мены не могут в силу своей профессии пользоваться такими приемами. Их кредо – респектабельность и легитимность.
Подготавливая материалы к опубликованию в СМИ, ПР-мены обладают правом осознанного выбора. Прежде всего это касается «геометрической» классификации – вертикальной и горизонтальной. Горизонтальные СМИ можно использовать для паблисити (часто используется как аналог паблик рилейшнз) в том случае, если ваши материалы имеют достаточно широкий универсальный характер, представляют интерес для самых широких слоев населения. Обычно это издания с большим тиражом и большой областью распространения (так называемая категория «А»). Вертикальные СМИ предназначены для аудитории, которая проявляет интерес к отдельным темам, варьирующим от спорта и искусства до профессиональных вопросов. В этом случае работа ведется в достаточно узком диапазоне интересов людей и потому более прицельна. Обычно эти СМИ обладают меньшим тиражом и относятся к категории «Б». Существуют еще издания типа еженедельников (категория «С»), которые также могут представлять интерес для опубликования пресс-релиза.
Оптимальная стратегия паблик-рилейшнз компании будет состоять в правильном рассредоточивании сил и средств как по горизонтальному, так и по вертикальному уровням. Не исключено при этом приспособление к стилю и характеру предъявления информации в тех или иных СМИ в целях сохранения общей тональности. Особенно это касается профессиональных специализированных изданий, где есть свои требования к профессиональной лексике. Сейчас их очень много, и одна и та же информация должна быть преподнесена с учетом профессиональных интересов. Кто-то из журналистов сказал по этому поводу: «Игроки в хоккей практически не пересекаются с теми, кто любит шахматы».
Поскольку общей осью для журналистики и паблик рилейшнз является информация, предъявляемая через СМИ, следует подчеркнуть общую характерную особенность обеих коммуникационных наук: передачу новостей. Журналистов при этом интересуют абсолютно все новости, включая и эмоционально отрицательные, например, скандальные. ПР-менов интересует конечный позитивный эффект от новостей. Для ПР-мена очень важно, чтобы новость была значимой и полезной не только для вас, но и для других лиц и организаций. Поэтому новость следует преподносить не как голый факт, а с указанием на ее практическое использование. Увеличение оттенков в одной и той же информации-новости, особенно необычной, вызывает дополнительный интерес к ней и способствует лучшему запоминанию. Сравните три варианта: 1) «На факультете психологии открылась новая кафедра»; 2) «Новую кафедру на факультете психологии возглавил прошедший стажировку в Америке профессор Н.»; 3) «Новую кафедру на факультете психологии возглавил прошедший стажировку в Америке профессор Н., известный своими публикациями по проблемам психоанализа».
Новости становятся более убедительными, если они сопровождаются документальными фотосъемками, которые также не могут быть случайными для ПР. К ним надо готовиться с целью создания положительного впечатления на аудиторию. В этом плане у журналистов нет ограничений, и они могут позволить себе снимать даже компрометирующие ситуации. Появилась даже новая специализация у фотографов – папарацци, хотя этически это не приемлемо.
Особенно актуальными способами быстрого контакта с аудиторией являются репортажи с места событий. Как и во всех других случаях, службы паблик рилейшнз должны использовать эту экстремальную ситуацию для получения позитивного демонстрационного эффекта, в отличие от журналистов, которым важна любая деталь.
В наши дни самыми мощными средствами массовой коммуникации становятся радио и телевидение, поскольку они, особенно телевидение, дают возможность слушателям и зрителям включиться в мир других людей как бы изнутри и вместе с ними пережить события любого времени в любом пространстве. Использование этих коммуникационных каналов усложняется необходимостью работы над такими качествами ПР-мена, как личная привлекательность, энергичность, интеллигентность, речевые и поведенческие особенности.
Более половины времени паблик рилейшнз отводится на установление сети внешних и внутренних коммуникаций, причем внешние коммуникации – это преимущественно контакты с представителями массовых коммуникаций, особенно с прессой.
В предыдущем параграфе указывалось на сходство между ПР и журналистикой, но в то же время и существенные различия. Эти различия обусловлены разными стратегиями и целями ПР и журналистики, заставляющими представителей этих профессий выбирать разные способы и формы работы. ПР-мены готовят пресс-релизы, определяют наиболее подходящие для получения паблисити СМИ, отслеживают информацию о своей фирме и о себе лично в СМИ, оперативно реагируют на возможные компроментирующие сведения, публикуя, в свою очередь, опровержения или объяснения. Иногда подготовка и «причесывание» материала для опубликования может привести, мягко говоря, к неадекватному освещению событий, а иной раз – к их фальсификации. Существуют даже пороги доверия к тем или иным коммуникационным каналам, которые более беспристрастно излагают факты (пользуются популярностью, например, политические обзоры Евгения Киселева в отличие от репортажей Александра Невзорова).
Особенно ярко различия проявляются при непосредственном общении ПР-менов с журналистами во время проведения пресс-конференций, брифингов, Дней открытых дверей и прочих мероприятий открытого типа. К этим мероприятиям готовятся заранее, определяя состав участников, возможные вопросы, включая провокационные, и ответы на них, а также ту дозу информации, которая может быть передана для опубликования без опасности разглашения производственных секретов. Очень важная роль отводится пресс-секретарю или любому сотруднику из ПР-службы, который должен быть профессионально компетентным, эмоционально устойчивым, умеющим принять на себя удар, выдержать его и выйти из любого затруднительного положения, как говорят японские менеджеры, «сохранив свое лицо». Худшими вариантами являются некомпетентность, растерянность, проявление своих истинных чувств, например, страха, злости, постоянного ухода от ответа в сторону неопределенности, малой вразумительности. Нежелательно также оставлять вопросы без ответов, хотя такой вариант предусмотрен в инструкции («без комментариев»). Известен случай, например, из практики коммерческого бизнеса, когда удачно начатая акция по бесплатному проезду в метро всех жителей Москвы за счет компании МММ закончилась тупиком: на встречу с журналистами представитель фирмы вышел с одним ответом, что он ничего не знает и не имеет права рассказывать о планах компании. В таких случаях очень полезно помнить, что существуют и другие источники информации, которые могут быть использованы с очевидным проигрышем для вас.
Особенно важно соблюдать эти правила в кризисные моменты для организации, когда удачно проведенная пресс-конференция может не только помочь, но и спасти дело от общественного скандала. Если, предположим, в прессе появилась информация о низком качестве вашей продукции или низком уровне обслуживания, лучшим способом снятия напряженности будет спокойный анализ ситуации, выявление ошибок, компенсация ущерба – как материального, так и морального, и соответствующая коррекция своей деловой стратегии.
Для удачного проведения пресс-конференций важно соблюдать несколько обязательных правил:
• Не проводите пресс-конференции слишком часто.
• Выберите такие часы для пресс-конференции, которые устраивают большинство приглашенных, лучше всего – рабочие послеобеденные.
• Позаботьтесь о помещении для проведения пресс-конференции, обеспечьте всех приглашенных стульями.
• Ограничьте время проведения конференции определенным сроком, например 30 мин., который надо строго соблюдать.
• Не втягивайтесь в споры и дебаты.
• Не бросайте негативных реплик в сторону аудитории или воображаемого противника.
• Контролируйте свои эмоции, следите за своей речью и голосом, держите мимику приветливости и доброжелательности.
• Не оказывайте предпочтения никаким присутствующим журналистам, включая знакомых.
• После окончания конференции немедленно удалитесь.
Особое место среди внешних коммуникаций в современных условиях занимают внешние коммуникации через системы INTERNET. В какой-то степени это философская проблема превращения традиционной культуры с традиционными формами общения в общечеловеческую киберкультуру в неопределенном киберпространстве. В разных странах к широкому распространению именно этой формы коммуникации подходят по-разному – от безоговорочного принятия до осторожного прощупывания ее свойств, достоинств и недостатков. Особенно уязвимы прямые денежные коммуникации по системам INTERNET, которые носят конфиденциальный характер. Сейчас уже довольно часты случаи присвоения довольно крупных сумм с помощью взламывания чужих кодов, и появилась даже новая профессия хаккеров, компьютерных бандитов, умело пользующихся чужими секретами и капиталами.
Налаживая систему внешних коммуникаций, сотрудники ПР-служб обязательно должны держать эффективную обратную связь с самыми разнообразными группами информируемого сообщества, включая подрастающее. В этом плане можно было бы использовать многовековой опыт различных религиозных служителей, которые не оставляют без внимания ни один из слоев общественной структуры. Римскому Папе приписывают, например, слова о том, что если бы в наши дни появился на земле святой Павел, то он попросил бы возможности выступить по телевидению. Обратную связь осуществляют с помощью постоянных опросов общественного мнения в разных социальных группах, внимательного изучения почтовых поступлений в организацию – писем и открыток с обязательным ответом, участия в различных собраниях, включения постоянно действующего «телефона доверия», так называемой «горячей линии», по которому любой желающий может в определенные часы беспрепятственно высказать свое мнение или задать любой вопрос на интересующую его тему.
Внутренние коммуникации в отличие от внешних основной своей задачей ставят изучение циркулирования информации внутри организации как по формальным, так и по неформальным каналам с целью создания атмосферы доверия и открытости. Иногда эту деятельность называют внутренним маркетингом. Некоторые исследователи считают, что в любой организации прежде всего необходимо наладить четкую систему формальных коммуникаций, опирающуюся на служебные полномочия и должностные инструкции. Принятие такой формализованной структуры и адаптация к ней могут сделать привычными и обыденными, например, докладные сотрудников друг на друга, посылаемые шефу с просьбами отрегулировать их взаимоотношения (в Германии, особенно Западной, это совершенно тривиальная ситуация, на которую ни в коем случае нельзя обижаться или чувствовать себя оскорбленным). То, что для русского делового менталитета может казаться провокацией, «подсиживанием», непорядочностью, для европейского и особенно американского – обычная деловая разборка в интересах дела.
Однако неформальные коммуникации в истории человеческого общества всегда занимали достаточно большое место, причем если неформальные коммуникации противоречили формальным, то именно они оказывались более предпочтительными. Сюда входят вопросы распространения слухов, сплетен, особо конфиденциальной информации. Естественно, распространение информации по неформальным каналам вызывает и самостоятельную неформализованную структуру с выделением в ней специфических коммуникационных позиций и выполняемых коммуникационных ролей. В социально-психологической литературе, например, рассматриваются роли «лидеров общественного мнения», «сторожей», «связных», «космополитов».
Основная идея состоит в том, чтобы неформальная коммуникация не противоречила формальной, а, наоборот, усиливала ее. Поэтому обязанности специалистов ПР оказываются связанными с созданием открытого доверительного климата внутри организации путем свободного обсуждения актуальных вопросов на собраниях, в стенной печати, по местной радиосети, в неформальных объединениях. Неформальные объединения не подвергаются никаким репрессиям, если они не носят явно асоциального, направленного против интересов организации характера. Используются также меры социально-психологического плана. Например, японские менеджеры всячески поощряют и делают даже обязательными всевозможные экскурсии, где смешиваются формальные и неформальные обязанности, различные формы совместного проведения досуга, использование абсолютно всеми членами фирмы одинаковой одежды, сшитой по индивидуальным меркам лучшими дизайнерами. Даже при проведении церемонии вступления в брак очень желательным считается присутствие президента фирмы в качестве посаженного отца. Мастеру вменяется в обязанность ежедневно приветливо здороваться с рабочими, называя их по имени, а один раз в неделю в соответствии со служебной инструкцией узнавать о здоровье жены и детей, также называя их по имени. Одним словом, у японских менеджеров ПР постоянно проводится идея о семейном характере фирмы, тогда как у европейских – идея об усилении эффективности формальных коммуникаций за счет неформальных, избавлении от барьеров общения и всевозможных внутренних шумов.
Как для внешних, так и для внутренних коммуникаций совершенно необходимо тщательно подготавливать каждый отдельный этап, а также принимать во внимание докоммуникативную и посткоммуникативную стадии и отслеживать интеркоммуникативные эффекты, возникающие в процессе взаимодействия.
Так, подготовка этапа «кто говорит» начинается с разделения функций источника, создателя информации и ее коммуникатора, проводника. Иногда допустимо объединение этих функций в одном субъекте, чаще все-таки предпочитают разделение. Источник должен обладать авторитетностью, силой, доверительностью. Его формальные показатели достаточно высоки и устойчивы. Коммуникатор должен обладать профессиональной компетентностью, быть коммуникабельным, уметь убеждать, объяснять, сохранять дружелюбные открытые отношения, располагать к доверию. Большое значение имеют его внешние данные, особенно при использовании телевидения, кино, видео. Громадное значение имеют речевые навыки, отражающие не только интеллектуальные особенности, но и наличие общей культуры. Так, многословие при слабой информационной насыщенности приводит к потере интереса со стороны аудитории (тип коммуникатора-«водокачки»), а постоянное экспрессивное многообразие, включая жестовое и мимическое, способствует появлению чисто зрелищного интереса в ущерб деловому.
Очень важным, основополагающим понятием в коммуникационной цепи является понятие аудитории – «кому говорю». Прежде всего всю воспринимающую аудиторию можно разделить на два вида: массовую аудиторию и специализированную. Различие между ними состоит в организационных свойствах, тенденции к сохранению целостности даже при неблагоприятных условиях, наличии или отсутствии социально-психологических установок (аттитюдов), отсутствии или наличии преемственности, традиций. Массовая аудитория – это беспорядочное собрание случайных людей, не объединенное никакими существенными едиными критериями.
«Массовая аудитория», «массовое общество», «толпа», «масс-культура», «массовое поведение» – все эти термины определяют общественную группу, часть общего социума, для которой характерны высокая приспособляемость друг к другу, комфортность, отсутствие или слабая выраженность собственного мнения, инертность, эмоциональная и когнитивная непредсказуемость. Массовое поведение отражается в таких формах, как социальные движения, бунты, массовые протесты, паника, апатия, мода. Толпа влияет на психику составляющих ее людей, заставляя их менять свои убеждения, пристрастия, вкусы. Об этом говорил еще в начале XX в. русский психиатр В. М. Бехтерев, вводя понятие коллективной рефлексологии. Есть, например, рассуждения о том, что личность в толпе деградирует, теряет свою уникальность и самостоятельность, подчиняется низменным страстям.
Несмотря на противоречия в исследованиях социологов и психологов относительно природы и роли массовидных явлений, все же именно массовая аудитория дает сведения об общественном мнении и общественном настроении данного социума. Общественное мнение отражает оценку различных социально значимых вопросов. Общественное настроение, в отличие от общественного мнения, носит эмоциональный характер.
В его основе – степень удовлетворения разного рода потребностей. Основными методами изучения как общественного мнения, так и общественного настроения, являются опросы, анкетирование, наблюдение, введение «горячей линии» по телефону. Сведения собираются в основном социологами, и эти сведения представляют собой отслеживание меняющейся информации о состоянии общества в целом.
Специализированная аудитория, в отличие от массовой, имеет ряд стабильных показателей, удерживающих ее от быстрой смены оценок. Поисками этих показателей занимаются все специалисты по СМИ, включая и специалистов ПР. Собственно в массовой аудитории выделяются сегменты с явными предпочтениями, вкусами, собственными суждениями, которые дают в результате более взвешенные и серьезные оценки социальных событий. Специализированная аудитория – это адресная аудитория, и чем более тщательно изучен адрес, тем лучше будет работать обратная связь, тем выше будет эффективность СМИ, тем полнее будет проявляться вся коммуникационная цепь. В качестве элемента адреса аудитории могут быть использованы сведения о возрасте, поле, национальности, идеологической убежденности, материальной обеспеченности, уровне образования, вкусах, увлечениях, семейных особенностях и т. п.
Если для журналистов звено «кому говорит» является самым важным, то для специалиста ПР особое значение приобретает само сообщение – «что говорит» и тональность – «как говорит». Важно еще и время – «когда говорит». Известна древняя притча о том, как звездочет предсказал будущее своему повелителю: он переживет всех своих родных и близких и умрет в одиночестве. За плохую весть звездочет был казнен. Был срочно призван другой звездочет, который, после хитроумных расчетов, объявил повелителю радостную новость: он проживет долгую интересную жизнь, такую долгую, что не видно даже конца ее. Этого звездочета ждала награда. Очень важен и выбор времени для предъявления информации. Здесь работает закон ассоциации: удачно выбранное время усиливает положительную оценку и ослабляет отрицательную. Обычно нужное время определяют интуитивно, пользуясь прошлым опытом и какими-то подсознательными решениями.
Поскольку основная цель ПР – создание положительного общественного мнения, то творческое использование этих составляющих позволяет в буквальном смысле слова манипулировать общественным мнением, подводя его к выбранному заранее эталону. По этому поводу можно сослаться на древнегреческого философа Аристотеля, который в своей «Риторике» отметил, что в дискуссиях лавры достаются не тому, кто излагает истину, а тому, кто владеет словом. Подготовка коммуникационного текста – это большая творческая работа, включающая в себя выбор понятных и точных слов, конструирование из них понятных и убедительных предложений, выбор ключевых слов и ключевых фраз-лозунгов, использование повторов и сравнений.
Коммуникации, и внешние, и внутренние, находятся под социальным контролем, который обеспечивает относительно устойчивый порядок и гармонию между социальными силами и свойствами отдельного человека. Существуют разные формы социального контроля: государственные санкции вплоть до принуждения и использования мер дисциплинарного воздействия, церковные каноны, общественное мнение. Социальный контроль может быть тотальным и групповым, гибким и жестким, формальным и неформальным, своевременным, регулярным, поверхностным.
Коммуникации обладают также свойствами самоорганизации, самоуправления. В авторитарных обществах и группах существует четкое выделение коммуникационного центра с рядом ограничений, вплоть до запретов на образование собственного поля коммуникационной деятельности. Наибольшую эмоциональную удовлетворенность вызывают свободные коммуникационные структуры с возможностью неограниченной обратной связи. Есть предложения выделять специальные критерии оптимальных коммуникационных структур по показателям масштабности (чем больше участников коммуникации, тем сложнее обеспечить им удобное коммуникационное пространство; идеальное сочетание – двое участников), равномерности распределения нагрузки (в идеальной коммуникационной пруктуре все участники равновероятны), наличия или отсутствия изолятов или изолированных, которые выпадают из круга коммуникантов по причине отсутствия коммуникационных посылок, как исходящих от них, так и приходящих к ним. Такие участники, особенно во внутренних коммуникациях, обычно занимают отчужденную позицию, ни с кем не устанавливая связи и не требуя ее со стороны. Чем больше изолированных, тем ниже уровень коммуникативной состоятельности группы, тем больше оснований говорить о неудовлетворительном психологическом климате.
Большое значение имеет и степень удовлетворенности коммуникациями, как внешними, так и внутренними, в социальной группе. Существуют специальные методы определения соотношения между предпочитаемыми коммуникациями и фактическими, также свидетельствующие о социальных ожиданиях в группе. Как внешние, так и внутренние коммуникации разделяются по степени вербализованности. Невербальные коммуникации передают более тонкую и плохо или вообще нерегулируемую информацию. К ним относятся жестовые, мимические, пространственные, временные, полимодальные коммуникации. Некоторые из них универсальны, например, мимические средства, другие следует соотнести с этническими и культурологическими особенностями.
Понятие имиджа пришло в ПР в виде кальки английского слова «образ». Оно соответствует искусственно построенному образу, в котором можно выделить и сделать более устойчивыми нужные признаки или свойства. Имидж может соответствовать самым разным объектам: человеку, товару, организации, государству. Формирование имиджа может быть целенаправленным, и тогда специалисты по имиджу (имиджмейкеры) сознательно усиливают нужные качества и ослабляют, затушевывают нежелательные. Однако возможно и стихийное самопроизвольное формирование имиджа, и тогда приходится сталкиваться с непредсказуемыми результатами. В основе имиджа лежат перцептивные признаки, т.е. признаки, на основе которых осуществляется социальная перцепция. Обычно ей предшествуют социальные ожидания и социальная предпочтительность. Если провести предварительное обследование аудитории с целью выяснения ее желаний, предпочтений, ожиданий, то сформированный на их базе признак будет буквально «обречен» на успех, правда, в определенные временные периоды. Ничто не вечно, и имидж, предположим, вождя всех времен и народов И. В. Сталина превратился в прямо противоположный – злобного тирана сродни Гитлеру.
Имидж включает в себя показатели по крайней мере трех уровней: внешнего облика, психологических свойств и социальных задатков, соответствующих запросам времени и общества.
Внешний облик (первый уровень составляющих имидж) включает в себя прежде всего природные внешние данные плюс их умелое использование с целью произвести благоприятное впечатление с помощью одежды, прически, косметики. Некоторые специалисты по имиджу считают, что 55% впечатления зависят от того, как человек выглядит. В русской пословице это также отмечено. «Встречают по одежке ...». Представление об одежде прямо соотносится с представлениями о моде, модных стандартах, модных ценностях. Мода выступает как один из механизмов социальной регуляции и саморегуляции. Моду характеризуют самостоятельные внутренние признаки: современность, универсальность, демонстративность, игра. Самый главный признак моды – современность, который ассоциируется с прогрессивностью, готовностью к изменениям. Некоторые исследователи моды полагают, что в основе этого признака лежит естественное для человека стремление к новизне, неофи-лия. Противоположностью этого признака является традиционность, склонность к привычным формам.
В зависимости от скорости принятия и усвоения модного образца можно разделить потребителей на пять групп: инноваторы – 2,5%, ранние усвоители (лидеры) – 3,5%, раннее большинство (подражатели) – 34%, позднее большинство (консерваторы) – 34%, отстающие (традиционалисты) – 16%.
Процесс модных инноваций состоит в том, что на смену одним стандартам и объектам приходят другие (изменение фасона шляпы, замена шляпы беретом, вообще отказ от использования головного убора). Способы инновации – заимствования, традиции, изобретения. Некоторые изобретения производят настоящие революции в мире моды. Например, отказ от длинных платьев для женщин позволил им быть более мобильными, с легкостью использовать технику, водить машины и пр. Легендарная Коко Шанель перевернула отношение женщин к идеалу: ее маленькое черное платье стало неотъемлемой частью гардероба каждой француженки.
Предполагается, что цикличность в инновациях составляет примерно 100 лет, т.е. примерно через это время будут повторяться старые стандарты моды, и то, что казалось непристойным, неприличным, экстравагантным, в конце концов станет изящным, романтичным, очаровательным. По отношению к каждому циклу выделяются четыре варианта социальных оценок: осмеяние, терпимость, желанность, ценность.
Поскольку одежда человека является основной частью его внешнего имиджа, специалисты по «гардеробной инженерии» дают ряд советов мужчинам и женщинам, занимающим разные социальные позиции, с целью улучшить впечатление о себе. Одна из известных книг даже называется «Одежда для успеха». Основные рекомендации все-таки сводятся к тому, чтобы не выделяться из окружающего вас социума: изучите, как одеты люди, которые вас окружают, и в целом следуйте их образцам одежды. Впрочем, не все высказывают такую точку зрения. Некоторые полагают, что одеваться надо так, как требует место, на которое вы претендуете, а не так, как требует то место, которое вы уже занимаете. Эти советы демонстрируют действие механизма идентификации – перенесение свойств других людей на самого себя. Гораздо реже проявляется другой механизм – персонификации, перенесения своего «я» на других людей в процессе сравнения себя с ними. Наши отечественные модельеры деловой одежды, особенно мужской, рекомендуют небольшое отставание от моды, то «чуть-чуть», которое заставляет видеть в человеке его серьезность, основательность, исключительно деловую направленность. Можно также воспользоваться следующей классификацией стилей одежды:
– традиционный стиль (форменная или национальная одежда) – выбор этого стиля свидетельствует о ригидности, стремлении к сохранению единообразия, культурной замкнутости, высокой степени этноцентризма;
– однообразный стиль – ее носитель не способен на духовные затраты;
– консервативный стиль – расчетливость, рассудочность;
– классический стиль – классически одевается тот, кто хочет укрепить свой авторитет и претендует на престижные позиции;
– модный стиль – свидетельство благоприятного отношения к переменам;
– разнообразный – свидетельствует о беспокойстве и недостаточной готовности к душевной самоотдаче;
– оригинальный стиль – раскрывает предприимчивую личность.
– экстравагантный стиль – подчеркивает свое отличие от других, самоутверждение.
Помимо одежды на первое впечатление большое влияние оказывают прическа, макияж, наличие или отсутствие украшений, различные деловые аксессуары типа портфеля, записных книжек, авторучек и т.д. Здесь также разработаны достаточно подробные рекомендации для различных ситуаций, включая нестандартные и неформальные.
Самый главный совет состоит в том, что и за одеждой, и за самим собой, и за всеми даже небольшими дополнениями необходимо постоянно ухаживать – «Если человек не сияет чистотой, то он уже не красив». У американцев, да и у многих европейских менеджеров этот совет распространяется еще дальше и доходит до ухода за своим здоровьем. Нездоровый, постоянно болеющий менеджер не вызывает к себе доверия в силу того, что не может выполнять свои деловые обязанности. Всячески демонстрируются и высоко оцениваются цветущий вид, хорошая спортивная форма, белоснежная улыбка, сильные мускулы, стройные фигуры, тонкие талии, легкая походка. Внешний имидж особенно важен для кратковременных контактов, когда первое впечатление оказывается особенно важным. Для более продолжительных контактов, длительного сотрудничества необходимо позаботиться о более глубоких составляющих имиджа.
Второй уровень составляющих имидж включает в себя психологические свойства человека индивидуального, личностного и социально-психологического характера: коммуникативность, эмпатию, рефлексивность, красноречие, навыки, приобретенные вследствие образования и воспитания. Некоторые сведения о втором уровне можно совместить с первым: например, помещенный на лацкане пиджака значок с символом университета. Для второго уровня особенно важны показатели речи во всех ее вариантах от устной до письменной, от активной до пассивной. Экспериментально было показано, что, например, громкая и отчетливая речь – признак энергичности, громкая и быстрая – угрозы, мягкая и отчетливая – рассудительности и отгороженности, мягкая и медленная – стремления к защищенности, тихая и неотчетливая – страх перед неудачей, робость.
Высоко оцениваются такие профессионально важные качества, как приветливость, коммуникабельность, умение расположить к себе, внимательное выслушивание, выполнение всех деталей делового этикета. Особенно большое значение приобретают фиксированные показатели, приобретающие характер делового документа: деловые письма, факсы, телефонограммы, отчеты, протоколы собраний, визитные карточки, анкеты и пр. Иногда специально для большего расположения к себе аудитории при построении своего имиджа в него включают какие-либо сведения частного характера, лучше всего относящиеся к интеллектуальной или спортивной сферам. Например, президент США Б. Клинтон увлекается музыкой и сам неплохо играет на саксофоне, президент России Б. Ельцин увлекается теннисом и принимает участие в соревнованиях, мэр Москвы Ю. Лужков – заядлый спортсмен по нескольким видам спорта, президент республики Кыргызстан А. Акаев – горнолыжник, и на проходящем в Давосе международном совещании он эффектно спустился с гор к самому залу заседаний, что сразу же привлекло к нему всеобщий интерес. Эти дополнительные сведения о хобби, конечно, должны носить социально приемлемый характер и как-то импонировать большей части аудитории.
Третий уровень имиджа включает в себя социальные задатки, все то, что связано с жизненным и профессиональным опытом личности и отражается в соответствии поведенческих реакций запросам времени и общества. Поведение и его мотивы, реальные поступки в обычных, экстремальных и конфликтных ситуациях, отношение к собственным ошибкам, собственная иерархия жизненных ценностей, устойчивость социальных отношений, выбор дружеского и семейного круга общения, социальная независимость или социальный конформизм – все эти сведения высшего, социального порядка для своего проявления требуют достаточно много времени. Недаром в русской пословице говорится: «Чтобы узнать человека, надо с ним пуд соли съесть», т.е. пройти рядом очень большой отрезок жизни, или еще более пессимистически: «Чужая душа – потемки». Все же этот, третий поведенческий уровень может сыграть свою решающую роль, полностью заблокировав более доступные первые два уровня. Именно третий уровень обеспечивает безупречность репутации, и нередко именно к длительности обращаются специалисты по имиджу. Впрочем, чаще всего имиджмейкеры работают в основном над характеристиками первого и реже – второго уровней, рассчитывая на их силу при кратковременных и недолгосрочных контактах.
Как уже указывалось, имидж и его характеристики могут быть разработаны не только для человека, но и для фирмы, товара, общественной и государственной организации. В таком случае обращают внимание на упаковку товара, его дизайн, оформление интерьера, выбор товарных знаков и слоганов (лозунгов или девизов), государственную геральдику.
Спонсорство и меценатство имеют очень древнюю историю, объединяясь с благотворительностью по своим функциям.
Благотворительность – одна из основных христианских заповедей, причем помощь и любовь к ближнему нужно проявлять незаметно для окружающих, часто – анонимно, исключительно в соответствии с движениями души – состраданием, желанием помочь. Левая рука не должна ведать того, что творит правая. Благотворительность существует и сейчас, и в деловом мире она создает определенные дивиденды, например, освобождение от какой-то части налогов, обычно в размере 10% или более.
Спонсоры и меценаты исключают анонимность и, выполняя священный долг помощи больным, бедным, попавшим в беду людям, предпочитают сделать это открыто, с привлечением внимания общественности. Очевидно, это позволяет им социально самоутвердиться, укрепить свою репутацию, привлечь внимание общества к проблеме. Меценатство появилось еще в Древнем Египте, Древней Греции и Риме. Гай Меценас, честолюбивый советник римского императора Августа, покровительствовал поэтам и художникам, устраивал для них торжественные выставки, чтения, продажу произведений искусства, поддерживал материально. По его имени названа эта одна из самых распространенных акций ПР.
Спонсорство и меценатство являются частью стратегии продвижения на рынке сбыта товаров и более широко – в сфере создания доверительных и открытых отношений в обществе в целом.
В нашей стране, несмотря на многолетнюю богатую историю, связанную с именами знаменитых меценатов, не существует каких-либо конструктивных разработок и рекомендаций по этим формам коммуникаций. Пока дело ограничивается личностными субъективными предпочтениями, которые скорее характеризует личность спонсора, но не потребности общества. Например, спонсоры таких популярных шоу, как конкурсы красавиц, телевизионные игры типа «Поле чудес», очевидно, не предполагают, что в обществе, особенно в мало обеспеченной его части, подобные акции не только не усилят их позитивные имиджевые характеристики, но и вызовут резко негативную оценку.
Можно выделить некоторые основные направления спонсорства и меценатства, которые достаточно хорошо себя зарекомендовали в масштабах массового общественного мнения. Прежде всего это спорт, который предоставляет спонсорам массу возможностей для укрепления своего имиджа на фоне молодых, красивых, здоровых, энергичных спортсменов. Большой популярностью пользуются темы здравоохранения, особенно детской медицины, защиты и охраны окружающей среды, науки, культуры, социальной поддержки.
Спонсирование может проявляться в разных формах: организации специальных фондов, учреждении стипендий, грантов, гонораров, призов, оплаты счетов и пр. Все эти мероприятия оформляются специальными протоколами и обязательно доводятся до средств массовой информации. Возможны смешанные государственно-спонсорские мероприятия, имеющие разный срок длительности. Для русского менталитета весьма остро стоят многочисленные акции оказания помощи и просьбы о помощи, особенно в случаях отказа. Еще не разработана организационная форма сбора информации, ее анализа и выбора тех адресов, которые действительно нуждаются в материальной или иной помощи. Часто препятствиями являются и ложно понимаемая гордость (мы не нищие), и стыд при обращении за помощью, и чувство социальной неполноценности и унижения.
Но в целом несомненно, что акции благотворительности, спонсорства и меценатства должны быть развиты и конструктивно оформлены, поскольку они активно продолжают стратегию доверия, взаимной заинтересованности, доброжелательности, внимательности и открытости, которая является ведущей для всех акций ПР.
Литература
Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? М., 1990.
Тульчинский Г. Л. Паблик рилейшнз. СПб., 1997.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. М., 1996.
Лебедева Т. Искусство обольщения. Паблик рилейшнз по-французки. М., 1996.
Честара Д. Деловой этикет. Паблик рилейшнз. М., 1997.
Традиционно термины «экономическое поведение» и «экономический человек» относятся к сфере экономики. Сравнительно новая отечественная область психологии – экономическая – считает своим предметом «закономерности психического отражения хозяйственных отношений» (А. В. Филиппов, С. В. Ковалев, 1989; А. И. Китов, 1987).
Цель психологии экономического поведения как науки, возникшей на стыке экономики и психологии, – изучение целостного человеческого поведения под влиянием экономических факторов, отраженных в психике человека. Психология экономического поведения расширяет свою сферу не только за счет включения в нее так называемой непроизводственной сферы, но и комплексного подхода к поведению человека. С нашей точки зрения, выделение особого экономического сознания, мотивов, мышления и интересов является временной данью дифференцированному подходу молодой отечественной экономической психологии. Это не только сфера осознания хозяйственных отношений, но и включение и изучение временно не осознанного: не только измерение структур сознания – установок и отношений индивида, философии фирмы или деклараций министерств и ведомств, но и в большей степени результат действия или деятельности индивида, семьи, фирмы, государства под влиянием экономических факторов.
Предметом изучения психологии экономического поведения является человеческое поведение в его выборе между альтернативами под влиянием экономических и психологических факторов. Не учитывая сферу временно не осознанного, мы упускаем из поля исследования, например, влияние разделения денег и власти на партнерские отношения в семейном бизнесе. Игнорируя личные пристрастия в окружении главы государства, мы не поймем экономических решений по поддержанию монополий каких-либо отраслей и обратного влияния монополий на политическую власть.
Объектом изучения психологии экономического поведения является прежде всего индивид. Если раньше экономистов интересовало в основном поведение больших групп людей, то теперь они склоняются к изучению микроотношений в экономике.
По современным исследованиям в области экономического поведения трудно определить, кто является автором – психолог или экономист, маркетолог или экономический психолог по образованию – настолько у тех и других выработаны общие подходы, настолько они взаимообогатили методы и сблизились в своих интересах. Именно актуальное поведение отдельного индивида стало сейчас интересовать всех названных специалистов. Так, конечно, было не всегда. Историческое развитие и взаимообогащение экономических теорий критикой психологов (и наоборот) началось еще со времен Г. Тарда (1843-1904). В своей книге «Экономическая психология» (1902) Г. Тард определил основные темы новой науки: психология распределения и потребления, денег и рекламы.
Комплексный продукт экономической психологии и поведенческой экономики вобрал в себя разнообразные методы и подходы психологии, социологии, биологии, антропологии, политических наук и экономики.
Несмотря на то что экономисты в своих концепциях использовали психологические теории – мотивации и принятия решений – они рассматривали поведение человека упрощенно. Проследив историческое развитие концепции «экономического человека», можно увидеть эволюцию экономических теорий в сторону психологизации. Такое развитие прошли, например, концепции обмена.
Поведение экономического человека. В основу поведения экономического человека экономисты положили целенаправленное поведение, которое четко структурируется на цели, средства и результаты. Это поведение характеризуется общими чертами. Прежде всего у него есть цель как некоторое свойство или состояние самого человека. На основании этого предполагается, что у экономического человека есть некоторая упорядоченная структура целей, которую можно изобразить в виде «дерева целей».
Цели эти в свою очередь дискретны, что позволяет объективно фиксировать конец или границы этапов в процессе достижения целей и сравнивать их. Цель представляется конкретной, достижимой в границах обозримой ситуации и поэтому ограниченной, конечной. Конкретность цели определяется возможностью измерить, оценить успешность движения к ней, фиксировать степень ее достижения. В качестве социального вознаграждения понимается результат достижения цели (Н. Ф. Наумова, 1988).
Экономическое поведение характеризуется осознанностью цели. Без этого трудно говорить о субъективной полезности и порядке предпочтений. Ведь именно с этим связана возможность построения иерархии целей, выстраивания их по степени желательности и порядку предпочтений, исходя из чего, всегда можно сказать, какая из двух целей предпочтительнее, и что на смену достигнутой цели должна приходить цель, следующая по порядку предпочтений из предыдущего перечня, а не со стороны (новая).
Третьей чертой поведения экономического человека является инструментальное подчинение средств целям. Выбор средств (методов, способов действий) производится на основе оценки их эффективности для достижения цели. Средства и сам процесс достижения цели не вознаграждаются. В то же время средства содержательно независимы от целей. Характер средств определяется не столько целью, сколько условиями, обстоятельствами, возможностями.
Четвертая черта касается расчета результатов, последствий – эффективности поведения. Деятельность оценивается по ее эффективности, т.е. по результату. В этом смысле целью деятельности является ее результат. Под принятием решений понимается оценка альтернатив, расчет последствий, выбор способа действий исходя из относительной ценности ожидаемого результата. Предполагается, что так выбираются и средства, и сами цели. В случае, если достижение цели требует слишком большого риска и/или затрат, то, как полагают экономисты, «экономический человек» отказывается от цели. Поэтому рациональность экономического поведения понимается как расчет (целей, средств, результатов) и последовательность названных шагов.
Безусловно, именно такое представление о рациональном и целенаправленном поведении человека имеет достаточные основания, так как хорошо воспроизводит специфику самой управленческой деятельности. Кроме того, такой тип поведения наиболее легко наблюдаем, измеряем, исчисляем и поэтому прогнозируем. И последнее: он наиболее управляем, так как его основные компоненты – цели, средства вознаграждения – служат в то же время и компонентами систем воздействия, стимулирования, воспитания и управления.
На недостатки данной модели экономического человека указывали многие экономические психологи (С. В. Малахов, 1990). Практически все нецелевое и нерациональное поведение человека в сфере экономики не укладывается в «целерациональную» модель. Это импульсивное и эмоциональное поведение, а также поведение, которое детерминируется областью бессознательного (Ф. В. Бассин, В. Е. Рожнов, 1975). Немецкий социолог, экономист и историк М. Вебер выделил тип рациональности, не связанной с целерациональной деятельностью и назвал ее субстантивной рациональностью.* Наиболее полно ограничения модели экономического человека проанализированы в философской литературе. Во-первых, основания цели этого поведения лежат вне целерационального поведения, а в сфере человеческих идеалов и ценностей. Во-вторых, логика целерационального поведения позволяет человеку ориентироваться лишь в той ситуации, которая ему хорошо известна, когда он отчетливо осознает свои цели и может рассчитывать средства. В-третьих, целерациональное поведение, давая некоторый самостоятельный статус средствам, оценивает их только по эффективности, но не по содержанию, тем самым делая возможной подмену целей средствами и утрату целей, жизненных ориентиров.
* Вебер М. Избранные произведения. М., 1991.
Целерациональное поведение обедняет деятельность, так как лишает смысла многие ее элементы и периоды. Все, что рассматривается как средство, автоматически теряет самостоятельный смысл, и чем целеустремленнее человек, чем больше сил, мотивов, времени, жизненных сфер он подчиняет целям – превращает их в средство, тем ýже становится область смысла в его деятельности. Существование теряет непрерывность, становится дискретным. Целерациональное поведение выстраивает поле жизни в одну линию, лишая его альтернативности. Принятие решения – это закрытие многих альтернатив в пользу одной. Исходя из этой модели, чем больше принято решений, тем больше закрыто альтернатив. Каждое последующее решение делает возврат к отвергнутым альтернативам все менее возможным.
Понятие «обмен» в настоящее время широко используется в западной социологии для анализа социального поведения, в частности экономического. В настоящее время концепция обмена также претендует на объяснение поведения «экономического человека». Однако это верно лишь в незначительной степени. Одностороннее экономизированное толкование обмена вызывает серьезные возражения при попытке универсального объяснения экономического и социального поведения.
Схема обмена действительно может включать в число реальных побуждений не только деньги, вещи и другие материальные условия, но и нематериальные условия для получения престижа и власти, а также духовные побуждения. Теоретически в любой обмен может быть включен почти любой набор целей или ожиданий индивида (например, потребности по иерархии А. Маслоу).
Эффективность деятельности индивида определяется тем, насколько выгодным ему представляется соотношение его вклада и вознаграждения за этот вклад. Иногда делаются попытки определить, что на что обменивается: деньги – на время работы; социальное признание и безопасность – на работу и лояльность к организации; возможность творческого и свободного труда – на высокую продуктивность и качество и т.п. Изучалось, в частности, насколько устраивает индивида подсчитанный им желаемый чистый баланс вознаграждений и убытков, к которым могут быть отнесены любые личностные ценности, чувство одиночества и т.д. Э. Герсон (1976) при использовании схемы обмена для оценки качества жизни предлагал рассматривать его как результат сделки между индивидом и обществом по поводу четырех основных ресурсов – денег, времени, отношений и умений.*
* American Socialogical Review. 1976. Vol. 41, N 5.
Однако для выхода за рамки представлений об экономическом человеке важно не столько введение внеэкономический понятий и мотивов деятельности, сколько построение другой структуры, выявление специфических механизмов социального обмена.
Концепция обмена Дж. Хоманса. Эта концепция построена на предположении, что непосредственная взаимная полезность людей, обмен вознаграждениями, является источником, гарантом социальной упорядоченности общества.* Механизмы обмена, по Дж. Хомансу, выглядят следующим образом. Например, если в прошлом была такая ситуация, в которой поведение человека получило вознаграждение, то чем больше актуальная ситуация похожа на прошлую, тем больше вероятность того, что человек будет вести себя так же или сходным образом. Или: чем чаще в течение данного периода времени поведение одного человека вознаграждает поведение другого, тем чаще этот другой будет вести себя таким же образом. В целом добровольное взаимодействие существует лишь до тех пор, пока партнеры считают, что их вклад в нее меньше, чем получаемое в ее процессе вознаграждение. Ограниченность этой схемы состоит в том, что здесь не учитывается практически ни один собственно социальный механизм регулирования поведения (ролевой, институциональный, нормативный, властный).
* Homans G. Social Behavior: Its Elementary Forms. New York, 1961.
Структурно-функциональная теория Т. Парсонса. Другую концепцию обмена – нормативную, можно найти в структурно-функциональной теории Т. Парсонса, которая использует понятие взаимного вознаграждения для гарантии стабильности социальной системы и называется нормативной. Отличие от концепции Дж. Хоманса состоит в том, что в нормативной схеме вознаграждается не «польза» (отдача, вклад и т.п.), а следование норме, конформность, соответствие социальным ожиданиям (другого человека, группы, организации, общества). Поэтому Дж. Хомансом были предложены другие правила обмена:
1. Следование норме вознаграждается.
2. Чем больше поведение соответствует норме (ожиданиям других), тем больше оно вознаграждается; при этом, чем дольше совершаются конформные действия, тем меньше они ценятся и вознаграждаются.
В свою очередь, это имеет два следствия: а) человек уменьшает свою конформность и не получает вознаграждения, обмен нарушается; б) человек повышает свою конформность, чтобы вознаграждение не уменьшилось из-за инфляции конформности.
3. Уровень вознаграждения не влияет на стабильность социальной системы до тех пор, пока участники принимают соответствующие нормы. При этом наличие общих норм повышает вероятность того, что конформность будет вознаграждена, но сокращает размер вознаграждения (парадокс конформности).
4. Чем более односторонним становится обмен, тем менее устойчивыми становятся отношения.
Попытки проверки концепций обмена постоянно сталкивались с тем, что люди, «хотя и способны руководствоваться ориентацией на свои интересы, они могут также руководствоваться и другими стремлениями – альтруизмом, чувством справедливости, соответствия статусу, соревновательностью, завистью».* Когда участник взаимодействия движим перечисленными мотивами, его поведение, с точки зрения концепции «экономического человека», нельзя назвать рациональным. Но ссылки на нерациональность ничего не объясняют, поэтому изучались три группы социального обмена, которые не могут быть объяснены «взаимными вознаграждениями».
* Michener H., Cohen E., Sorensen A. Social Exchange: Predicting Transactional Outcomes in Five-event, Four-person Systems// American Sociological Review. 1977. Vol. 42, N 3. P. 534.
Первая группа включает ситуации, при которых человек не получает внешнего вознаграждения, но «воздает» себе сам. Окружение не может непосредственно ни дать, ни отнять это вознаграждение. К последнему относится, например, так называемая психологическая отдача, которую человек получает от самого процесса работы (чувство общественной необходимость, чувство успеха и т.д.). Очевидно, что к этой группе можно отнести любое позитивное переживание, психологическое состояние, вызванное любым вознаграждением. Отличие от традиционных ситуаций состоит в том, что здесь добавляется звено – внутреннее переживание вознаграждения. Таким образом, первая группа мотивов нерационального поведения – это мотивы в условиях негарантированного обмена, когда вознаграждение обеспечивается сочетанием внешних и внутренних личных предпосылок.
Вторая группа ситуаций связана с неэквивалентным обменом, за исключением ситуаций неравномерной информированности или власти. Невозможность или сложность определения вклада связана с тремя причинами. Первая причина связана собственно с качественностью человеческого существования, когда личностные параметры обладают свойствами количественной несравнимости. Личностные смыслы индивидуальны и неповторимы, а потребности взаимозаменяемы. Вторая причина вызвана сложностью оценки вклада участников взаимодействия и в сфере производства, и в сфере потребления и воспроизводства. Именно поэтому в некоторых организациях заменяют оценку результатов деятельности на оценку поведения индивида в организации – дисциплину, исполнительность, лояльность. Третья – связана с тем, что некоторые универсальные эквиваленты обмена работают не точно, например, деньги в условиях дефицита.
Третья группа внешне невознаграждаемого поведения – это группа несимметричного обмена. Классическим примером такого обмена являются отношения долга, нравственности, бескорыстия. Субъект такого поведения не может требовать и ожидать от другого того, что он требует сам от себя (самоотверженность, бескорыстие, благодарность).
Таким образом, вырисовываются целые области нерационального поведения, которые не вписываются в постулаты обмена Дж. Хоманса и Т. Парсонса – области негарантированного, неэквивалентного и несимметричного обмена. Именно отодвинутость, отдаленность вознаграждения в социальных отношениях смазывает всю картину правил концепций обмена.
Плодотворная взаимная критика психологов и экономистов на протяжении вот уже ста лет привела к расширению понимания поведения человека. Экономисты стали больше учитывать психологические особенности человека, а психологи – принимать во внимание экономические факторы. На настоящий момент принято следующее определение экономического поведения: экономическое поведение – это человеческие решения и выбор относительно альтернативного использования ограниченных ресурсов, к которым относятся деньги, время, пространство, усилия, энергия и другие материальные ресурсы для удовлетворения потребностей личности.*
* Raaij F.van. Attribution of Causality of Economical Action and Events // Papers of Economical Psychology. 1984.
Факторы, влияющие на экономическое поведение. Выделяют три группы факторов, влияющих на экономическое поведение:
I. Факторы окружающей среды и общие социальные ситуационные факторы.
II. Субъективные факторы.
III. Экономическое поведение.
В первую группу факторов входят три подгруппы факторов, которые также взаимосвязаны друг с другом.
1. Ситуационные факторы, к которым относится общая система налогообложения, экономические законы, средства массовой информации, уровень инфляции, общий уровень доходов.
2. Факторы среды, субъективные условия и ограничения, которые непосредственно связаны с субъектом – доход, оценка дохода, долги, статус. В статус субъекта входят демографические характеристики, которые также связаны с другими экономическими категориями – возраст, пол/гендер, образование, гражданский статус, место жительства, количество детей, матримониальный статус.
3. Факторы, связанные с социальным влиянием других субъектов.
Вторая группа факторов также содержит три подгруппы факторов:
1. Подгруппа восприятия выделена ван Раайем отдельно, чтобы подчеркнуть восприятие как функцию, связывающую окружающую среду, ситуационные факторы и поведение как фактор, через который преломляются все экономические категории.
2. Соматические факторы – включают в себя физиологические и биологические особенности субъекта, которые ограничивают или способствуют каким-либо решениям субъекта.
3. Психологические факторы – установки, знания, мотивы, эмоции, ожидания, личностные особенности, умения.
На рис. 20 представлено взаимодействие факторов экономического поведения.
Схема позволяет учитывать индивидуальные особенности экономического поведения субъектов. Выделение процесса восприятия экономических факторов (фактор I.1) акцентирует важность субъективности и поведенческих различий людей при воздействии окружающей среды, позволяет прогнозировать человеческое поведение или поведение малой группы. Стрелки показывают взаимовлияние факторов и подфакторов. Так, человек может проявлять различное поведение в отношении первой группы факторов, например, приспосабливаться различными способами к налоговой системе или изменять само налоговое законадательство как один из ситуационных факторов.
Литература
Автономов В. С. Модель человека в экономической науке. СПб., 1998.
Дейнека О. С. Экономическая психология: социально-политический аспект. СПб., 1995.
Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987.
Малахов С. В. Экономический человек и рациональность экономической деятельности // Психологический журнал. 1990. Т. 11.
Наумова Н.Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. М., 1988.
Парсонс Т. Понятие общества: компонетны и их взаимосвязи // Теория и история экономических и социальных институтов и систем. М., 1994.
Филиппов А. В., Ковалев С. В. Психология и экономика // Психологический журнал. 1989. Т. 10.
Хейлброннер Р. Экономическая теория как универсальная наука //THESIS. 1991. Вып. 1.
Applied Behavioural Economics: Based on the International Conference of Economics and Psychology/ Ed. by S. Maital. Wheatsheat, 1988.
Beyond Economic Man/ Ed. by М. Farber, J. Nelson. Chicago, 1993.
СОДЕРЖАНИЕ
|
[0.0.1] От редактора [1] Раздел I ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА [1.1] Глава 1 [1.2] ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ [1.2.1] 1.1. Менеджмент. Менеджер [1.2.2] 1.2. Психология менеджмента [1.3] Глава 2 [1.4] ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ [1.4.1] 2.1. Теории европейского менеджмента [1.4.2] 2.2. Теории американского менеджмента [1.4.3] 2.3. Практика американского менеджмента [1.4.4] 2.4. Практика японского менеджмента [1.5] Глава 3 [1.6] УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МЫСЛЬ В РОССИИ [1.6.1] 3.1. Особенности развития российского общества [1.6.2] 3.2. Предпринимательство в России [2] Раздел II ОРГАНИЗАЦИЯ [2.1] Глава 4 [2.2] УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФИЛОСОФИИ И СТРАТЕГИИ [2.2.1] 4.1. Понятие о философии и стратегиях организаций [2.2.2] 4.2. Организационные стратегии [2.3] Глава 5 [2.4] ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА [2.4.1] 5.1. Концепция организации [2.4.2] 5.2. Концепция управления ресурсами [2.4.3] 5.3. Типология организационных концепций [2.5] Глава 6 [2.6] ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ [2.6.1] 6.1. Исследование и построение организаций [2.6.2] 6.2. Теория открытых систем [2.6.3] 6.3. Организация как социально-экономическая система [2.6.4] 6.4. Этапы развития организации [2.7] Глава 7 [2.8] УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ [2.8.1] 7.1. Понятие инновационной деятельности [2.8.2] 7.2. Источники инновационных возможностей [2.8.3] 7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность [2.8.4] 7.4. Методы и средства инновационной деятельности [2.9] Глава 8 [2.10] ПЕРЕГОВОРЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ [2.10.1] 8.1. Сущность и классификация переговоров [2.10.2] 8.2. Модели переговоров [2.10.3] 8.3. Переговорные стили [2.10.4] 8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции [3] Раздел III МЕНЕДЖЕР [3.1] Глава 9 [3.2] ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ [3.2.1] 9.1. Профессиональные функции менеджера [3.2.2] 9.2. Принятие решений [3.2.3] 9.3. Профессионально важные качества менеджера [3.2.4] 9.4. Каталог требований должностных позиций [3.2.5] 9.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров [3.3] Глава 10 [3.4] ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ [3.4.1] 10.1. Требования к личности менеджера [3.4.2] 10.2. Профессиональная подготовка менеджеров [3.5] Глава 11 [3.6] ТРЕНИНГ В МЕНЕДЖМЕНТЕ [3.6.1] 11.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров [3.6.2] 11.2. Методические аспекты тренинга менеджеров [3.6.3] 11.3. Психодиагностические возможности тренинга [3.7] Глава 12 [3.8] ЗДОРОВЬЕ МЕНЕДЖЕРА [3.8.1] 12.1. Здоровье как системное понятие [3.8.2] 12.2. Физическое и психическое здоровье менеджера [3.8.3] 12.3. Стресс в профессиональной деятельности менеджера [3.8.4] 12.4. Профессиональное долголетие менеджера [3.9] Глава 13 [3.10] ГЕНДЕРНЫЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА [3.10.1] 13.1. Положение женщин на рынке труда и в бизнес-слое [3.10.2] 13.2. Гендерные различия в менеджменте [3.10.3] 13.3. Факторы, препятствующие внедрению женщин в бизнес-слой [3.10.4] 13.4. Стратегии поддержки женщин в бизнес-слое и программы профессиональной подготовки [3.11] Глава 14 [3.12] МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ [3.12.1] 14.1. Некоммерческий сектор: определение [3.12.2] 14.2. Функции и цели третьего сектора [3.12.3] 14.3. Виды НКО и концепции третьего сектора [3.12.4] 14.4. Эволюция взаимодействия государственного, коммерческого и некоммерческого секторов в России и за рубежом [3.12.5] 14.5. Специфика менеджмента в НКО [3.12.6] 14.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях [3.12.7] 14.7. Менеджер в некоммерческой организации [3.12.8] 14.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации [4] Раздел IV УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ [4.1] Глава 15 [4.2] КАДРОВЫЙ МОНИТОРИНГ [4.2.1] 15.1. Найм и адаптация персонала в организации [4.2.2] 15.2. Аттестация [4.2.3] 15.3. Планирование карьеры [4.3] Глава 16 [4.4] ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА [4.4.1] 16.1. Основные подходы к обучению персонала [4.4.2] 16.2. Виды (формы) обучения персонала [4.5] Глава 17 [4.6] МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ [4.6.1] 17.1. Подходы к мотивации персонала в организации [4.6.2] 17.2. Теории мотивации [4.6.3] 17.3. Виды стимулирования персонала в организации [4.7] Глава 18 [4.8] МЕНЕДЖМЕНТ И КОНФЛИКТЫ [4.8.1] 18.1. Конфликты в деятельности менеджера: постановка проблемы [4.8.2] 18.2. Техники и технологии управления конфликтами [4.8.3] 18.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов [4.9] Глава 19 [4.10] УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ [4.10.1] 19.1. Организационные формы [4.10.2] 19.2. Психологические факторы [5] Раздел V МАРКЕТИНГ [5.1] Глава 20 [5.2] ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ РЕКЛАМЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ [5.2.1] 20.1. Виды и функции рекламы [5.2.2] 20.2. Целевая направленность рекламы различных видов. Психологические аспекты сегментации рынка потребителей [5.2.3] 20.3. Психологические механизмы воздействия рекламы на потребителей разного социального статуса, возраста, пола, интеллекта (аффективные, когнитивные и конативные составляющие рекламного воздействия) [5.2.4] 20.4. Психологические особенности выбора свойств рекламируемого товара [5.2.5] 20.5. Психологическая экспертиза рекламной продукции [5.3] Глава 21 [5.4] ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ КАК НАУКА ОБ УСТАНОВЛЕНИИ СВЯЗЕЙ В ОБЩЕСТВЕ [5.4.1] 21.1. Исторический экскурс [5.4.2] 21.2. Паблик рилейшнз: определение, основные задачи [5.4.3] 21.3. Внешние и внутренние коммуникации как основная проблема паблик рилейшнз [5.4.4] 21.4. Создание имиджа как одна из основных задач ПР [5.4.5] 21.5. Спонсорство и меценатство как способы позитивного влияния на общественное мнение [5.5] Глава 22 [5.6] ПСИХОЛОГИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ [5.6.1] 22.1. «Экономический человек» [5.6.2] 22.2. Концепции обмена |
Учебное издание
ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебник
Редактор И. П. Комиссарова
Верстка О. М. Перуновской
Издание подготовлено в LATEХ'е
Лицензия ЛР № 040050 от 15.08.96 г.
__________________________________________________________________
Подписано в печать 24.12.99. Формат 60х90 1/16. Бумага офсетная.
Печать офсетная. Усл. печ. л. 35,75. Уч.-изд. л. 30,21. Тираж 3000 экз. Заказ 2.
Издательство СПбГУ. 199034, С.-Петербург, Университетская наб., 7/9.
Типография Издательства СПбГУ.
199061, С.-Петербург, Средний пр., 41.
236