Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Национальный Исследовательский Университет «МИЭТ»
Научно-исследовательская практика на тему:
Разработка возможных стратегий развития предприятия на примере ООО «Денис и Ко»
Выполнил: Воронин Д.В.
Москва 2013
Введение
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды.
Цель работы: произвести диагностику внешней и внутренней среды деятельности предприятия на примере конкретного предприятия – ООО «Денис и Ко».
Объект работы: ООО «Денис и Ко».
Предмет работы: внешняя и внутренняя среда предприятия.
1. Характеристика предприятия
Ресторан «Денис и Ко» является очень молодым, но перспективным предприятием и существует с июня 2010г. Коллектив тоже по возрасту молодой.
ООО «Денис и Ко» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Федерального закона "Об акционерных обществах", Гражданского кодекса Российской Федерации, действующего законодательства РФ.
Место нахождения и почтовый адрес Общества: 628400, Россия, Москва, ул.Тверская 12
ООО «Денис и Ко» как юридическое лицо зарегистрировано Постановлением Главы администрации г.Москвы от 26.06.2010 г.
Данное предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный знак и иные реквизиты.
Целью создания ООО «Денис и Ко» является дополнение в рынке Москвы предоставления услуг пищепрома с определенной направленностью кафе-ресторан, а также создание дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.
Предметом деятельности предприятия является:
- организация и предоставление услуг питания широкому кругу клиентов;
- осуществление оптовых закупок продовольственных товаров у отечественных производителей и поставщиков;
- информационное, маркетинговое обслуживание;
- осуществление комплекса мер по хранению и контролю качества реализуемых товаров.
ООО «Денис и Ко» имеет ряд преимуществ:
режим работы кафе очень удобен для широкой аудитории (кафе работает с 12.00 до 23.00);
кафе имеет два зала вместимостью до 70 человек;
залы большие, имеется возможность проведения как вечеров, так и детских праздников;
подъезд к кафе для а/транспорта очень удобен;
имеется автомобильная стоянка;
услуга доставки обедов и ужинов на дом, в офис в течение часа;
эконом-обед на выбор: «Фирменный», «Пикантный», «Легкий»;
услуга доставки - бесплатная;
ООО «Денис и Ко» - это ресторан, который уютно устроился на фоне живописной природы.
Интерьер ресторана решен в европейском стиле: светлый обеденный зал с регулируемой подсветкой разделен на зоны перегородками с живыми растениями в кадках, окна богато задрапированы гардинами в пастельных тонах; на стенах размещена выставка графических авторских работ, посвященная истории ресторанных традиций России. Для проведения корпоративных вечеринок и банкетов используют небольшой, прилегающий к основному помещению VIP-зал в "охотничьем" стиле (рассчитан на 20 посадочных мест). Здесь шеф-повар устраивает свои знаменитые шоу-программы с приготовлением дичи на открытом огне.
Возможно с легкостью окунуться в атмосферу загадки, овеянную настоящим духом охоты. Здесь Вам позволят крепко выпить, хорошо закусить, повеселиться, после наполненного трудовыми заботами дня.
Оригинальная кухня ресторана «Денис и Ко» - эта та изюминка, которая заставит Вас посетить ресторан ещё не раз. В ассортименте, исключительно для клиентов, особенные блюда, приготовленные строго придерживаясь российских и европейских традиций, а также блюда-гриль, дичь, приготовленные на открытом огне.
«Денис и Ко» - это отличное место для делового обеда, романтического ужина, теплой, задушевной беседы в семейном кругу, а также для весёлого праздничного, либо корпоративного вечера.
Обслуживающий персонал всегда приветлив и обходителен.
Положение предприятия на рынке во многом определяется таким внутренним фактором, как кадровый персонал организации. Общее число работников предприятия, включая руководителей, составляет 41 человек.
ООО «Денис и Ко» имеет функциональную организационную структуру.
К достоинствам функциональной структуры следует отнести:
* эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;
* наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;
* высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса;
* возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений.
Недостатки функциональной структуры включают:
* сложность координации различных функциональных подразделений;
* большую вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;
* излишнюю специализацию и узость управленческого мышления;
* делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти;
* узкофункциональную недальновидность, свойственную данной структуре, что препятствует инновационной деятельности.
5 «китов» ресторана «Денис и Ко»
В ООО «Денис и Ко» функционируют пять отделов подразделений взаимосвязанных между собой.
Отдел производства - занимается непосредственно приготовлением блюд и продукции;
Отдел обслуживающего персонала - предоставляет услуги по уборке ресторана и обслуживанию посетителей кафе;
Отдел маркетинга - осуществляет рекламную деятельность и маркетинговый анализ и стратегии, регулирует коммуникационные связи;
Бухгалтерия - осуществляет ведение бухгалтерской документации, отчетности;
Отдел кадров - осуществляет ведение кадровой документации, а также проводит работу по аттестации и повышению квалификации кадров.
Отношения предприятия с работниками по найму регламентируются трудовым контрактом, устанавливающим права и обязанности обеих сторон, сроки действия соглашения, форму оплаты труда, а также предусматривающим случаи досрочного расторжения договора. Кроме того, заключается договор о полной материальной ответственности с целью благополучного разъяснения различного рода обстоятельств, связанных с оборотом материальных ценностей.
Вблизи ресторана ООО «Денис и Ко» расположены административные здания, новый жилой комплекс, жилые массивы, гостиница, транспортная развязка. В районе в настоящее время ведется активное строительство.
Предприятие быстрого обслуживания имеет удобное расположение для посетителей, в непосредственной близости от кафе находится, автостоянка, к зданию, в котором расположено, предприятие ведут удобные подъездные пути, пешеходные дорожки.
Социальный состав населения данного района характеризуется высокой долей работников Московской администрации, высокопоставленных работников и бизнесменов. Этим фактором определяется контингент потребителей.
Прибыль является важнейшим показателем деятельности предприятия, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности. Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.
Экономические показатели ресторана
Рассмотрим экономические показатели ресторана ООО «Денис и Ко».
Таблица 1
Экономические показатели деятельности ресторана «Денис и Ко»
|
Экономические показатели |
2010 кол-во клиентов |
2011 кол-во клиентов |
2012 кол-во клиентов |
Темпы роста Прибыли (тыс.руб.) |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||||
|
Обслуживание корпоративных вечеров |
57 |
59 |
67 |
1710 |
1770 |
2010 |
|
|
Обслуживание детских праздников |
63 |
78 |
82 |
378 |
507 |
656 |
|
|
«Бизнес-ланчи» |
528 |
518 |
554 |
107,6 |
105 |
115 |
|
|
Обслуживание семейных, студенческих и молодежных праздников и вечеров |
15 |
18 |
25 |
300 |
360 |
500 |
|
|
Доставка на дом |
240 |
280 |
325 |
288 |
420 |
585 |
|
|
Заказы и обслуживание |
1948,52 |
2213,4 |
2296,7 |
||||
|
Итого: |
4 732,12 |
5375,4 |
5577,7 |
||||
Из таблицы видно, что на темпы роста прибыли и реализации услуг с 2010 г. по 2012 г. повлияло значительное увеличение количества новых потребителей и потребности в данных услугах.
Прибыль отчетного периода по предприятию за 2012 больше соответствующих периодов за 2010 и 2011 г. г.
Рассмотрим доходы и расходы предприятия за три года (таблица 2).
Согласно данным по расходам и доходам предприятия можно заметить, что предприятие имеет прибыль.
От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, и как результат -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Таблица 2
Доходы и расходы ресторана «Денис и Ко»
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности |
2010г. Тыс.руб |
2011г. Тыс.руб |
2012г. Тыс.руб |
||
|
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг |
4 732,12 |
5375,4 |
5577,7 |
||
|
Переменные затраты: |
|||||
|
Сырьевые материалы |
340 |
450 |
410 |
||
|
Электроэнергия |
320 |
140 |
150 |
||
|
Прочие переменные затраты |
250 |
586 |
240 |
||
|
Итого переменные затраты |
D |
910 |
1176 |
800 |
|
|
Постоянные затраты |
|||||
|
Амортизация |
341 |
492 |
240 |
||
|
Персонал |
518 |
615 |
635 |
||
|
Аренда |
1117 |
1 140 |
1140 |
||
|
ФСС |
35,6% |
187 |
219 |
226 |
|
|
Прочие |
98 |
76 |
87 |
||
|
Итого постоянные затраты |
E |
2261 |
2542 |
2328 |
|
|
Итого издержки |
F |
3171 |
3718 |
3128 |
|
|
Балансовая прибыль |
G=C-F |
1561,12 |
1657,4 |
2449,7 |
|
|
Налог на прибыль |
H |
546 |
580 |
873 |
|
|
Чистая прибыль |
J=G-H |
1015,12 |
1077,4 |
1576,7 |
|
Анализ выполнения плана по труду и использования трудовых ресурсов является одним из важнейших средств производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Результаты производственно-хозяйственной деятельности, и в первую очередь выполнения плана реализации продукции, во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов.
Основная задача анализа использования трудовых ресурсов на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.
Информацию для анализа использования трудовых ресурсов мы осуществляли на основании «Отчета по труду», «Отчета о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия», статистической отчетности отдела кадров по движению рабочих, оперативной отчетности управляющего ресторатора по обслуживающему персоналу предприятия.
Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по «степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проведем по обслуживающему персоналу и в целом по предприятию (табл.3).
Таблица 3
Использование трудовых ресурсов предприятия
|
Показатель |
Прошлый год |
Отчетный год |
Отклонение (+,-) |
|||
|
план |
факт |
от прошлого года |
от плана |
|||
|
Среднегодовая численность (количество) работников (КР) |
38 |
41 |
39 |
1 |
-2 |
|
|
В т.ч. среднегодовая численность (количество) обслуживающего персонала (КР) |
31 |
34 |
32 |
-3 |
-2 |
|
|
Отработано за год одним работником: дней (Д) часов (Ч) |
238 1898 |
231 1848 |
221 1768 |
-17 -130 |
-10 -80 |
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч |
7,85 |
8 |
7,8 |
-0,05 |
-0,2 . |
|
|
Фонд рабочего времени, тыс.ч |
145 |
149 |
129 |
-16 |
-20 |
|
|
Фонд рабочего времени обслуживающего персонала, тыс.ч |
71 |
72 |
64 |
-7 |
-8 |
|
|
В том числе сверхурочно отработанное время. тыс.ч. СВ |
19,3 |
- |
15,2 |
-4,1 |
+ 15,2 |
|
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
ФРВ = КР*Д*П.
ФРВф =67200
Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДЛ) и внутрисменные (ВСП):
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл = (221 - 231)*39*8 = 3120 ч,
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф= (7,8 - 8,0)*221*39 = 1723 ч
Всего: 4843 ч.
Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 221 дню вместо 231, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного работника 10 дней, а на всех - 390 дней, или 3120 ч. (390 * 8).
Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч, а за все отработанные дни всеми работниками - 1723 ч.
Общие потери рабочего времени 3120 ч (1768 -1848) * 39. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то средняя продолжительность рабочего дня составит 7,76 ч, а внутрисменные потери рабочего времени - 2068 ч (7,76 - 8) * 221 * 39, а общие потери рабочего времени ОП= (ФРВф - СВ/ КРф - Чп) х КРф
ОП =20082 ч ((67200-15200)/39-1848) * 75.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени необходимо изучить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.
Изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления некачественной продукции, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака. Проанализируем потери от некачественно произведенной продукции. Для анализа берем только фонд заработной платы обслуживающего персонала, а именно подчиненных управляющего ресторатора.
Таблица 4
Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени
|
Показатель |
Сумма, тыс. руб. |
|
|
Производственная себестоимость товарной продукции, ПСС |
1425 |
|
|
Заработная плата обслуживающего персонала, ЗП |
635 |
|
|
Материальные затраты, МЗ |
590 |
|
|
Себестоимость забракованной продукции, СС зп |
10 |
|
|
Затраты на исправление брака, Зиб |
2 |
|
По данным табл. 4 определяем:
а) удельный вес заработной платы обслуживающего персонала в производственной себестоимости товарной продукции:
ДЗП = ЗП / ПСС
635/1425 * 100 = 44,5%;
б) сумму заработной платы в себестоимости окончательного
брака:
?зп/сс = ССзп * у.в.ЗП / 100
10 * 44,5/100 = 4,45 тыс. руб.;
в) удельный вес зарплаты персонала в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом сырья, материалов и полуфабрикатов:
ДЗП/ ПСС = ЗП / (ПСС-МЗ)*100
635/(1425-590) * 100 = 76,1%;
г) заработную плату рабочих по исправлению брака:
ЗПиб =Зиб * ДЗП/ ПСС / 100
2 * 76,1/100 = 1,5 тыс. руб.;
д) заработную плату рабочих в окончательном браке и на его
исправление:
ЗПб=?зп/сС + ЗПиб
4,45 + 1,5 = 5,95 тыс. руб.;
е) среднечасовую зарплату рабочих:
ЗПсч = ЗП / ФРВ
635тыс. руб./67 200 чел.-ч = 9449руб.;
ж) рабочее время, затраченное на изготовление брака и его исправление:
РВииб= ЗПб/ ЗПсч
5 950 000/9449 = 629,7 чел.-ч.
Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы определяются делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч. На данном предприятии таковых доплат не было.
Оборот нашего предприятия за отчетный 2011 г. составил С =5 375 400 рублей, за предшествующий год С= 4 732 120 рублей. Среднесписочная численность работников в отчетном году составила
2011 г. Чсс= КР / 2 = 38/2=19 чел.
2012г. Чсс = КР/2 = 39/2 = 20 чел.
В отчетном году 20 человек, в предшествующем 19 человек. Оборот на одного работника составил в предшествующем году С1р= С/Чсс
230,0 тыс.руб. (4372,120/19), в отчетном -268,8 тыс.руб. (5375,4/20).
ДС = С1ро / С1рп * 100
ДС = 268,8 / 230 * 100 = 117%
Динамика оборота на одного работника - 117%. Таким образом, оборот на одного работника в отчетном году возрос по сравнению с предшествующим годом на 17%, так как повышения цен за последний год не наблюдалось, следовательно, производительность труда работников повысилась на 17%, что говорит о повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.
Для анализа причин увольнения работников были применены методы обработка статистической отчетности отдела управления персоналом и проведение социологического опроса среди работников, в результате анализа отчетности отдела управления персоналом и обработки опроса было выяснено, что текучесть в основном проявляется среди обслуживающего персонала, а именно официантов, данную категорию составляют молодые специалисты в возрасте от 18 до 23 лет. Несмотря на достойный уровень оплаты труда специалисты «на данном месте» долго не задерживаются, так как работа официанта является не престижной и не оценивается по достоинству, молодые специалисты устраиваются на данное место работы, как правило, временно, ожидая более престижного места работы.
Таким образом, в процессе анализа использования трудовых ресурсов были выявлены все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени.
Большая часть потерь вызвана субъективными факторами - неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени
В отчетном периоде производительность труда работников повысилась на 17%, что говорит о повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Также благодаря спланированной мотивационной политике предприятия коэффициент постоянства работников достаточно высок.
2. Диагностика внешней и внутренней среды деятельности предприятия
Так как «Денис и Ко» реализует необходимые услуги населению, то соответственно и имеет широкий круг клиентов, к тому же рядом расположена гостиница и услугами «Денис и Ко» пользуются и приезжие гости. Так как «Денис и Ко» использует не только русскую, но и европейскую кухню, к тому же шоу с приготовлением выглядит очень эффектно, при этом любители и посетители встречаются даже среди конкурентов.
Ресторан выгодно расположен по отношению к своим конкурентам, находится в центральном районе города, расположены недалеко от дороги, но при этом находится на лоне живописного уголка, т.е окружен небольшим «райским природным уголком» имеет хорошее место для парковки автомобилей, все эти стороны являются большим плюсом для предприятия.
Цены ресторана конкурентоспособны. Также для клиентов «Денис и Ко» существует большой спектр дисконтных программ, что, конечно же, заинтересовывает клиентов.
Спрос на услуги «Денис и Ко» устойчивый, но существуют сезонные колебания, повышение во время праздничных дней.
Главными конкурентами ООО являются «Данко», «Фристайл» и «Авангард».
Данные предприятия делают упор также на русскую и частично европейскую кухни, что соответственно затрудняет конкуренцию ООО «Денис и Ко» с данными предприятиями, но маркетинговый отдел «Денис и Ко» старается поддерживать стратегию и разворачивает маркетинговую «войну» против конкурентов: расширяет спектр льготных условий для постоянных клиентов, проводит рекламные акции и розыгрыши.
Деятельность предприятия регулируется и контролируется следующими государственными органами: налоговой инспекцией, Отделом по защите потребителей, «Роспотребнадзор», Санэпидемстанцией, Торгово-промышленная палата, ОБЭП.
На экономическое развитие предприятия влияет общая экономическая среда, следовательно, при изменении курса доллара или евро, цены на закупаемую продукцию от поставщиков колеблются в ту или иную сторону. В соответствии со стабилизацией в экономике страны данное предприятие тоже уверенно «держится на плаву». Политические и международные факторы оказывают влияние на предприятие со стороны ассортимента, т.е. при прекращении поступления продукции с той или иной страны, или наложении вето на поставки с определенной страны, то руководству «Денис и Ко» придется искать новых поставщиков для расширения ассортимента блюд.
Технологическая база предприятия содержит 3 автомобиля «Газель» для поставки продукции, компьютерную сеть, которая объединяет в себе склад, ресторан и ПК руководящего состава. Информационная сеть необходима как для руководящего состава - получение информации о рынках поставок, количестве реализации блюд, конкурентах, нового ассортимента продукции и технологий в торговле. Ресторан автоматизирован по последнему слову техники детекторами банкнот, терминалами для оплаты пластиковыми картами Visa, Mastercard, Юнионкард, также считывателями для магнитных карт по дисконту, также процесс заказа блюд находится в строгой взаимосвязи между официантами и поварами, т.е. при заказе блюда официант мгновенно техническим путем передает информацию на кухню, соответственно время процесса приготовления и заказа снижается, что повышает конкурентоспособность предприятия. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что ресторан оборудован высокотехнологичным оборудованием.
Разработкой маркетинговых стратегий, стратегических новшеств и налаживания контактов в сфере поставщиков и потребителей занимаются отдел маркетинга, менеджер по обслуживанию и директор предприятия.
Рассмотрев «жизненный цикл» предприятия можно заметить, что оно находится на стадии развития, в этой стадии самое главное рационально вкладывать финансы в закуп продукции и технологических средств, не расширять ассортиментный перечень до бесконечности, иначе одно клиент будет «теряться» при выборе блюд, также главной чертой данной стадии цикла является не успокаиваться на достигнутом, а искать пути расширения и усовершенствования предприятия.
В целом, сделав выводы по предприятию, мы можем сказать, что ресторан ООО «Денис и Ко» находятся в стадии развития, работает стабильно, в работе предприятия присутствуют разнообразные рекламные моменты, что стимулирует клиента.
По результатам исследования данного предприятия, учитывая все слабые и сильные стороны мы можем построить матрицу SWOT - анализа (приложение 1).
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таким образом, рассмотрев возможности торговой фирмы ООО «Денис и Ко», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Матрица SWOT-анализа ООО «Денис и Ко»
|
Возможности: |
Угрозы: |
||
|
1. Улучшение уровня жизни населения 2. Изменение рекламных технологий 3. Развитие информационной отрасли 4. Появление новых поставщиков 5. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 6. Снижение налогов и пошлин 7. Совершенствование менеджмента 8. Снижение безработицы 9. Разорение и уход фирм-продавцов 10. Уменьшение императивных норм законодательства 11. Совершенствование технологии производства 12. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 13. Неудачное поведение конкурентов |
1. Изменение покупательских предпочтений 2. Изменение правил ввоза продукции 3. Сбои в поставках продукции 4. Снижение уровня жизни населения 5. Рост темпов инфляции 6. Ужесточение законодательства 7. Изменение уровня цен 8. Скачки курсов валют 9. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 10. Рост налогов и пошлин 11. Усиление конкуренции 12. Рост безработицы 13. Ухудшение политической обстановки 14. Национализация бизнеса 15. Появление новых фирм на рынке |
||
|
Сильные стороны: |
«Сила и возможности» |
«Сила и угрозы» |
|
|
1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Высокая квалификация персонала 7. Хорошая мотивация персонала |
- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности. |
- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
|
|
Слабые стороны: |
«Слабость и возможность» |
«Слабость и угрозы» |
|
|
1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5. Не полная загруженность производственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений |
- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. |
- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании. |
Возможная стратегия. Стратегия победителя.
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом выходить на нового потребителя, заключать договора на проведение корпоративных вечеров и детских праздников с агентством по проведению детских праздников.
Позиционирование услуг (товара) - это определение особенностей, отличающих услугу или товар от аналогов конкурентов, система определения места новых услуг на рынке, связанных с укреплением позиций услуг на конкретном сегменте рынка как соответствующего потребностям данных потребителей. Цель позиционирования -- помочь потребителю выделить услугу среди аналогов и отдать ему предпочтение. Особенно это важно при подготовке рекламы.
.Широкий ассортимент укрепляет позиции на рынке и расширяет объем продаж. Ассортиментная политика определяет оптимальное соотношение набора услуг и товаров, одновременно находящихся на рынке.
Одновременно следует выпускать следующие группы товаров:
1) основную -- товары, приносящие основные прибыли, находящиеся в стадии роста;
2) поддерживающую -- товары, стимулирующие выручку, находящиеся в стадии зрелости;
3) стратегическую -- товары, призванные обеспечить будущие прибыли;
4) тактическую -- товары, стимулирующие продажи основных товаров, находящиеся в стадии роста и зрелости.
Группа разрабатываемых услуг и товаров тоже должна учитываться в ассортиментной политике. Есть также группа уходящих с рынка товаров.
Основная группа составляет 73--85% всех товаров на рынке.
Ассортиментная стратегия строится по следующим направлениям:
1) товарная дифференциация;
2) узкая товарная специализация;
3) товарная диверсификация;
4) товарная вертикальная интеграция.
Возможные направления
Первое направление связано с выделением своих услуг и товаров как особых, при этом по ним обеспечиваются отдельные ниши спроса;
Второе направление предполагает работу на узком сегменте рынка и связано с ограничением сбыта;
Третье направление предполагает значительное расширение сферы деятельности и производства не связанных услуг и товаров;
Четвертое направление связано с освоением или присоединением производства по одной технологической цепи (сырье, полуфабрикат, деталь, сбыт по одному товару).
Ассортимент услуг или продукции определяют:
- научные исследования и разработки в данной отрасли;
- изменения в ассортименте конкурентов;
- изменения спроса на рынке и предпочтений потребителя;
- оптимальность продаж.
Следовательно, услуга, её качество, ассортимент, новизна, особенность жизненного цикла и упаковка (для товаров), прежде всего, определяют конкурентные позиции предприятия и успех на рынке.
Исследуя структуру и работу предприятия можно сделать вывод, что предприятие стабильно и устойчиво на рынке, на данный момент находится в стадии развития. Предприятий такого типа в Москве не более 10, но у ресторана имеются конкуренты, которые расположены в близлежащем районе это: «Фристайл», «Данко» и «Авангард».
Необходимо отметить, что при оценке конкурентов использовались следующие оценки: 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - плохо, 1 - нет. Выделяя так называемые ключевые факторы успеха (КФУ), предприятие сравнивает свое положение со всеми конкурентами (см. пример в табл.6.). Из данной таблицы по определению конкурентной способности на основе КФУ, согласно бальной оценке мы видим, что наибольшее число баллов набрали ООО «Денис и Ко», и «Авангард».
Таблица 6
Определение конкурентной способности на основе КФУ
|
Показатели конкурентоспо-собности |
Ресторан «Денис и Ко» |
Конкуренты |
|||
|
«Фристайл» |
«Данко» |
«Авангард» |
|||
|
Услуги |
Предоставление услуг общественного питания - ресторан |
Предоставление услуг общественного питания - ресторан - кафе |
Предоставление услуг общественного питания - ресторан |
Предоставление услуг общественного питания - ресторан |
|
|
Качество |
5 |
4 |
4 |
5 |
|
|
Стиль |
3 |
2 |
3 |
5 |
|
|
Сервис |
4 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Ассортимент услуг |
4 |
3 |
3 |
4 |
|
|
Местоположение |
5 |
5 |
2 |
3 |
|
|
Реклама |
3 |
2 |
2 |
4 |
|
|
Удобство графика работы |
4 |
4 |
5 |
3 |
|
|
Персонал |
4 |
4 |
5 |
5 |
|
|
Общий итог: |
32 |
26 |
27 |
32 |
|
Из таблицы 6 видно, что основным конкурентом ресторана «Денис и Ко» является предприятие «Авангард». Его общий итог составил 32 балла, так же, как и у ресторана «Денис и Ко»
Ресторан «Авангард» предоставляет больший комплекс услуг населению по сравнению с другими предприятиями.
В процессе сравнительного анализа конкурентных преимуществ «Денис и Ко» в состав конкурентной среды предприятия были включены следующие субъекты:
- «Фристайл»
- «Данко»
- «Авангард».
Данные выше предприятия существуют с 2000-х годов, коллективы по возрасту более зрелые, чем «Денис и Ко», соответственно элементы творчества и инноваций на данных предприятиях практически отсутствуют. Стратегия деятельности предприятий не разрабатывается. Имеют место быть грубости и конфликты со стороны обслуживающего персонала.
По местоположению в худших условиях находится ресторан «Данко», очень неудобный подъезд, автомобильной стоянки нет.
Маркетинговые исследования и реклама практически отсутствует в «Фристайле» и «Данко». Руководство данных выше предприятий не заинтересовано в рекламе и стимулировании сбыта, а также в проведении рекламных кампании.
По уровню обучения персонала, а вследствие формирования сервиса, а также стиля в работе очень отстает предприятие «Фристайл». Но ресторан «Авангард» отличается широким ассортиментом услуг.
Сегментация рынка услуг ресторана «Денис и Ко» представлена в следующем виде:
15% - люди со средним достатком
35 % - «наиболее обеспеченные», в основном руководители
50 % - бизнесмены
Реклама для ресторана «Денис и Ко» является одним из основных инструментов продвижения услуг предприятия на рынке.
Средства массовой информации, используемые рестораном - это:
Газеты: «Ярмарка», «Всё при все»
Телевидение: СТС
Радио: Россия
Журналы: «Выбирай», «Телесемь»
Информационный листок
Каждый тип различается по способности выполнения специфической рекламной задачи, например, специализированный журнал или газета дает более детальную информацию, чем телевидение, но телевидение привлекает гораздо большую аудиторию.
Выбор средства массовой информации делается так, чтобы оно было наиболее пригодным для достижения цели рекламы, но по минимальной цене. Анализируя затраты на проведение рекламы в 2010, 2011 и 2012 г.г. и количеством реализуемых услуг в рублях можно сделать вывод, что с увеличением затрат на рекламу увеличилось и количество реализованных услуг.
Реклама - помощник к успеху.
Таблица 7
Соотношение между затратами на рекламу и реализуемыми услугами
|
Наименование |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Реализовано услуг ( тыс.руб.) |
4 732,12 |
5375,4 |
5577,7 |
|
|
Затраты на рекламу (руб.) |
28000 |
35000 |
45000 |
|
Основные цели рекламы - создать осведомленность, предоставить информацию, убедить, напомнить, склонить к решению по покупке. Реклама ресторана «Денис и Ко» предназначена информировать, но в тоже время увеличивать целевую аудиторию. Основные функции, которые выполняет реклама таковы:
информировать о качестве услуг, их экономичности;
формировать предпочтение к марке ресторана, убеждение потребителя совершить покупку, не откладывая ее.
Для реализации основных функций рекламы необходимы такие методы работы как:
сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия
разработка стратегии рекламы по каждой услуге (товару) и плана проведения рекламной кампании
- организация рекламы при помощи СМИ
- обеспечение наружной рекламы
- организация участия предприятия в выставках
- разработка предложений по формированию фирменного стиля.
Ресторан «Денис и Ко» реализует свои услуги для населения. На поведение потребителей оказывают влияние следующие основные группы факторов:
- факторы культурного уровня (культура, социальное положение);
- социальные факторы (семья, референтные группы);
- факторы личного порядка (возраст, род занятий, экономическое положение, образ жизни);
- психологические факторы (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения).
Среднестатистическим потребителем услуг, предлагаемых рестораном «Денис и Ко» является категория населения в возрасте от 18 до 35 лет, являющиеся предпринимателями, с уровнем дохода не превышающим 50000 рублей в месяц, в основном женщины.
На пути от намерения до принятия решения возникают факторы, сдерживающие принятие окончательного решения о приобретении услуг.
При проведении исследований были выявлены наиболее часто встречающиеся факторы, которые отрицательно влияют и сдерживают потребителей от приобретения услуг, предлагаемых рестораном:
- негативное отношение другого лица, от которого пришел потребитель;
- цена услуги выше, чем ожидал потребитель;
- недостаточно широкий ассортимент.
Заключение
Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями, ответственными за выпуск товаров и предоставление услуг.
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.
В процессе работы мы рассматривали деятельность предприятия общественного питания - ресторан ООО «Денис и Ко».
Структура управления предприятия является типичной, недостаток данной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Данное предприятие находится в стадии развития, работает стабильно, в работе предприятия осуществляются разнообразные маркетинговые шаги, что стимулирует потребность заказчиков и служит продвижением услуг на рынке города.
Согласно приведенным расчетам в работе я заметил, что оборот по предприятию намного выше предела безубыточности, также велик коэффициент запаса финансовой устойчивости, что говорит о возможности дальнейшего роста и развития предприятия.
Список используемой литературы
1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 224 с.
2. Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. - 2007. - № 11. - с. 108-111.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга: - М.: Прогресс, 2010. - 736 с.
4. Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. - М.: Республика, 2011. - 799 с.
5. Маркетинг / Под ред. Кредисова А.И. - К.: Просвещение, 2005. - 399 с.
6. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: ОАО “НПО “Экономика”, 2000. - 362 с.
7. Маршалл А. Принципы экономической науки, т.1. Пер. с англ. - М.: Издательская группа “Прогресс”, 2008 - 26 л.
8. Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - -М.: Высшая школа, 2007 г. - 239 с.
9. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: - М.: Экономика, 2012. - 335 с.
10. Юрьева Т.В. Социальная рыночная экономика. - М.: Русская Деловая Литература, 2002. - 416 с.