Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики
Кафедра «Менеджмент таможенного и страхового сервиса»
Общий и таможенный менеджмент
Методические указания по выполнению контрольной работы для студентов специальности 036401.65 «Таможенное дело»
Одобрены на заседании кафедры МТСС, протокол № 6 от «19» марта 2012 г.
Утверждены УМС специальности 036401.65 «Таможенное дело»,
протокол № от « » 2012 г.
Общий и таможенный менеджмент. Методические указания по выполнению контрольной работы для студентов специальности 036401.65 «Таможенное дело»– СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2012. – 22 с.
Методические указания разработаны на основе требований ФГОС ВПО к содержанию и уровню подготовки студентов специальности 036401.65 «Таможенное дело»
Составители: д.э.н., проф. Г.Д. Дроздов
к.э.н., доц. Семеновская Р.Г
Рецензент: д.э.н., проф. Васильев А.И.
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и
экономики
2012 г.
СОДЕРЖАНИЕ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1.ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ. 4
2. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 5
3. СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА ЗАДАНИЯ I. 5
4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАНИЯ ІI. 21
5. СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 24
ПРИЛОЖЕНИЯ 27
Учебная дисциплина «Общий и таможенный менеджмент» изучается в течение нескольких семестров.
Успешное овладение содержанием дисциплины предполагает интенсивную, систематическую самостоятельную работу.
Основными видами самостоятельной работы являются:
1) самостоятельная работа с литературой;
2) подготовка к семинарам, практическим занятиям, зачетам и экзаменам;
3) подготовка эссе, докладов (рефератов)
4) подготовка контрольных и курсовых работ
Для наиболее эффективного усвоения материала, с литературой, рекомендуемой преподавателем, необходимо ознакомиться до занятия. К каждому занятию студент должен выполнить соответствующее домашнее задание (тестовый материал и/или практические задания, конкретные ситуации, задачи) и подготовиться к контрольному тестированию.
В качестве форм текущей аттестации студентов могут использоваться такие формы, как заслушивание и оценка доклада по теме реферата, собеседование при оценке результатов семинарских занятий с оценкой.
В конце второго семестра студенты заочного отделения выполняют контрольную работу. Она дает представление и свидетельство об уровне знаний учащихся в соответствующей области, способствует развитию их мыслительной деятельности, учит анализировать и делать выводы.
Данная работа должна быть самостоятельным научно-практическим исследованием студента, имеющим целью закрепить и систематизировать знания, полученные в период обучения.
По итогам всего курса обучения по данной дисциплине проводится экзамен и защита курсовых работ.
Целью выполнения контрольной работы по дисциплине «Общий и таможенный менеджмент» является закрепление у студентов базового комплекса теоретических знаний и формирование практических навыков области управления организацией по самостоятельному решению проблемы, по принятию на себя ответственности, по нахождению конструктивных решений, по выходу из кризисной ситуации и т.д.
Сроки выполнения письменных самостоятельных работ определяются учебным графиком специальности 036401.65.
Оформление контрольной работы осуществляется согласно «Требованиям к оформлению письменных работ студентов (рефераты, контрольные, курсовые и дипломные работы)» – СПб.: Изд-во СПбГАСЭ, 2004.
Она должна содержать:
- Титульный лист;
- Содержание;
- Введение;
- Основная часть: задание I и ІI ;
- Заключение;
- Список использованных источников.
При выполнении контрольной работы необходимо изучить не менее 10 литературных источников и в тексте сделать ссылку на каждый из них. Совершенно исключается дословное заимствование текста из учебных пособий и литературы. Литературные источники должны обязательно включать статьи из периодических изданий (журналы, газеты и т.д.). Могут использоваться статьи, представленные на официальных сайтах Интернет.
Оформление списка литературы - согласно ГОСТ 7.1–2003. (образец оформления см. приложение Е).
Общий объем контрольной работы составляет не менее 20 страниц машинописного текста.
Задание I. Анализ предложенной ситуации. Необходимо дать письменный ответ на поставленные вопросы. Выбор ситуации, делается согласно последней цифре в зачетной книжке студента.
Задание ІI. Информационно-аналитическая часть
Требуется провести системный анализ организации и ее функциональных подразделений, системы управления, элементов внутренней и внешней среды. Выбор объекта исследования осуществляется по параметрам предложенным преподавателем кафедры. (В Приложении Б предложены возможные темы для проведения анализа).
3. СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА ЗАДАНИЯ I.
Ситуация 1
Свод законов царя ВавилонииХаммурапи (1792—1750 гг. до н. э.)3
Некоторые законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков. Согласно одному из них родители могли продавать детей, если к тому их принуждала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду обстриганием височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои — отрубали руку. Муж ничего не получал из приданого покойной жены — оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом совместно с детьми.
Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому — 5, но за неудачную — лишался рук.
Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушился и задавил хозяина, архитектор подвергался казни; если погибал сын хозяина, казнили сына архитектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производился архитектором. Те же принципы действовали по отношению к корабельщикам и представителям других профессий.
Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исключительно с учетом материального вреда для личности или опасности для государства и общества. Он гарантировал права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствовало правило родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам.
Вопросы :
Можно ли считать данный документ свидетельством зарождения человеческой гуманности. Какие позитивные и негативные стороны наблюдаются у этого явления?
Чьи интересы защищали эти законы?
Признаки возникновения каких современных функций менеджмента можно заметить на данном этапе развития науки управления?
Ситуация 2
Из книги китайского реформатора Шан Яна (390 - 338 гг. до н. э.)4
Порядок в государстве достигается тремя путями: законом, доверием и властью... Если правитель выпустит из своих рук власть, ему грозит гибель. Если правитель и сановники пренебрегают законом и действуют, исходя из личных побуждений, неизбежна смута. Поэтому, если при введении закона проводится четкое разграничение прав и обязанностей и при этом запрещается нарушать закон в корыстных целях, будет достигнуто хорошее правление. Если властью распоряжается только правитель, он внушает трепет...
...Все привилегии и жалования, чиновничьи должности и ранги знатности должны даваться лишь за службу в войске, иных путей не должно быть. Ибо только таким путем можно из умного и глупого, знатного и простолюдина, храброго и труса, достойного и никчемного — из каждого из них выжать все знания, всю силу их мышц и заставить рисковать жизнью для правителя. И тогда за ними, как потоки воды, хлынут со всей Поднебесной выдающиеся люди, способные и достойные...
Всякий, кто ослушается приказа царя, нарушит государственный запрет либо выступит против порядков правителя, должен быть казнен, и к нему нельзя проявлять ни малейшего снисхождения, будь он первым советником царя, полководцем, сановником... или простолюдином...
Вопросы :
Учитывая тот факт, что в рассматриваемый исторический период в Китае возникло первое могучее рабовладельческое государство и начало развиваться крупное строительство, как оценить значение проводимых реформ?
К какому стилю руководства можно отнести законы Шан Яна?
Как осуществлялось стимулирование деятельности подчиненных?
Ситуация 3
Основоположники менеджмента5
Классиками менеджмента сегодня принято считать новаторов и пропагандистов опыта управления начала XX в., который приобрел универсальное значение. Глава администрации французского горнометаллургического комбината А. Файоль создал синтезированную концепцию управления фирмой, американские инженеры Ф. У. Тейлор и Г. Эмерсон разработали соответственно основы рационального управления производством и общие принципы эффективной хозяйственной деятельности. В связи с этим А. Файоля называют основоположником классического, или административного, менеджмента, а Ф. У. Тейлора и Г. Эмерсона относят к основателям научного (рационального) менеджмента. Предпринимателя Г. Форда причисляют либо к той, либо к другой школе.
Причисляя Г. Форда к основоположникам науки управления, авторы не находят у него ничего, что относилось бы непосредственно к менеджменту, и излагают, по существу, производственную и социальную философию (фордизм), а это разные вещи. В авторитетной зарубежной литературе по управлению этот миф отсутствует.
В западную экономическую науку имя Г. Форда вошло прежде всего в связи с внедрением поточного (конвейерного) метода сборки автомобилей. Сделав его основой производственного процесса, компания «Форд Мотор» совершила грандиозный прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга Г. Форда. Сам же по себе конвейер не гарантировал успеха на рынке. Давая оценку Г. Форду как руководителю компании, который единолично вырабатывал ее стратегию, распределял ресурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники, и теперешние американские специалисты единодушно подчеркивали те черты его стиля управления, которые шли вразрез с наиболее эффективными для того времени приемами управления. Рыночная же стратегия Г. Форда стала хрестоматийным примером ошибочного решения превратить автомобиль в объект массового маркетинга и действовать с помощью «цен проникновения».
Секрет коммерческого взлета Г. Форда достаточно прост и определялся не столько его «гением», сколько удачными решениями, принятыми им (но зародившимися у его менеджеров) в тот момент, когда автомобильный рынок только формировался, когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный автомобиль (модель «Т» образца 1908 г.) стал самым популярным в США средством передвижения. Однако во второй половине 20-х гг. неизменная и казавшаяся Г. Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация «Дженерал Моторс», развернувшая выпуск более совершенных, комфортабельных и элегантных автомобилей различных моделей и разной Цены.
Для Г. Форда это стало не временной неудачей, а крахом концепции бизнеса, изначально ориентированной на удешевление продукта за счет наращивания объема выпуска и жесткой экономии на всем, кроме затрат на рационализацию и интеграцию производства. Г. Форд не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд, но до конца 20-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция «Дженерал Моторс», считал лишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, испытательный полигон, на изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от развития и усложнения организационной структуры компании. Иными словами % это было поражение предпринимательского руководства под напором набиравшего силу менеджеризма.
Если Ф. У. Тейлор делал упор на такие факторы рационального управления, как выдача индивидуальных производственных заданий, учет и контроль, установление производственных нормативов, координация работы отдельных участков и звеньев и т. п., что требовало значительного управленческого персонала и иерархии менеджеров, то Г. Форд доказывал их ненужность. По его представлению, налаженный производственный цикл сам задает направление, ритм и нормативы работ, автоматически расставляя все по своим местам. Благодаря этому менеджеры не превращаются в контролеров, учетчиков и «производителей» ненужных бумаг. Следовало учитывать лишь общую выработку, а высшему руководству - следить за тем, чтобы все отделы работали согласованно, в одном направлении. Вот и вся «наука» управления по Форду.
Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-волевым руководством, Г. Форд уверовал в то, что расширение поточного производства несменяемого продукта автоматически решает все текущие задачи управления. Он гордился отсутствием каких-либо организационных схем, четкого распределения обязанностей, производственных совещаний (кроме тех, которые сам считал нужным проводить), минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.
Фордовские технологические приемы отнюдь не были принципиально новыми: экономика массового производства и «научное» управление развивались на протяжении второй половины XIX в. Устройства типа конвейера, позволявшие сделать процесс непрерывным, использовались и раньше, например на мясокомбинатах, а ленточные транспортеры применялись на зерновых элеваторах, в литейных цехах и других производствах. Способ экономики средств благодаря перевозке автомобилей в разобранном виде (чтобы лучше использовать площадь железнодорожных платформ) подсказал Г. Форду строитель автозавода в Хайленд-парке американский архитектор А. Кан. Интеграцию производства и добычи сырья задолго до Г. Форда применяли Дж. Рокфеллер, Э. Карнеги и ряд других крупных промышленников. Сбыт продукции через дилерскую сеть практиковался еще в 80-е гг. XIX в. компанией С. Маккормика по выпуску сельскохозяйственных машин.
Опыт творцов фабричного менеджмента распространился достаточно широко, и инженеры, и менеджеры, служившие у Г. Форда, были, безусловно, знакомы с этим опытом. Многие крупные предприниматели самостоятельно внедряли аналогичные методы и добивались повышения эффективности производства. Так, «стальной король» Э. Карнеги, выработавший привычку к рационализации и измерению затрат за время работы в железнодорожной компании, в конце XIX в. добился снижения издержек во всех звеньях сталеплавильного процесса. Первыми менеджериальными корпорациями в США еще в середине XIX в. стали железные дороги, а затем телефонные компании и коммунальные предприятия.
Нет оснований причислять к первым организаторам массового капиталоемкого производства именно Г. Форда, а не того же Э. Карнеги или Д. Рокфеллера. Так, «Стандард Ойл» в 1882 г. стала первой промышленной компанией с высшим звеном менеджмента. С учетом организационного построения лучший, чем у Г. Форда, менеджмент имела на рубеже столетий объединенная компания «Дженерал Электрик», у истоков которой стоял Т. Эдисон, и особенно компания «Дюпон де Немур». Все они из семейного бизнеса превратились в корпорации менеджериального типа, тогда как компания Г. Форда эволюционировала в обратном направлении, что роковым образом отразилось на качестве управления.
Вопросы :
Прочитав приведенную в ситуации критическую статью, выразите ваше отношение к сложившейся в настоящее время классификации направлений развития управленческой мысли. Как вы понимаете термины «научный менеджмент», «административный менеджмент»?
Как вы оцениваете вклад предпринимателей-руководителей в развитие теории и практики управления?
Насколько обоснованным, по вашему мнению, является отнесение Г. Форда к последователям Ф. У. Тейлора?
Каковы основные причины, по которым некоторые из российских ученых относят Г. Форда к административной школе управления?
Ситуация 4
Памятка-правила А. К. Гастева6
Вопросы :
К какому из западных направлений развития менеджмента можно отнести «Памятку», что принципиально нового было привнесено в данное направление?
Соотнесите разработки специалиста по научной организации труда А. К. Гастева с возникновением «стахановского» движения в России в тот период.
Ситуация 5
Эксперимент на предприятии «Вольво»
Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.
В 50-е — 60-е гг. компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.
В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, почувствовать ответственность за качество конечного продукта. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.
Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 человек в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели - точно также на первом этаже. Обе конвейерные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м7. Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.
Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло рабочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.
Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий Цикл увеличился до 20 - 30 мин, однако каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до 2/з всей продукции производились поточно-бригадным методом.
Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для выполнения всего комплекса операций. Этим процессом охватывалась 1/3 всех занятых.
При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные - с другой. Согласно обследованию 1975 г. большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.
При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.
Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.
Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.
Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.
Вопросы :
Как вы думаете, к какой школе — классической или школе человеческих отношений - следует отнести эксперимент в «Вольво»?
Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?
Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?
Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?
Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?
Ситуация 6
Концерн «Энергия»8
Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено при неизменной численности работающих.
В концерне «Энергия» задумались над неизбежностью конверсии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реализацию комплексной программы, за основу которой были взяты известные направления мировой экономической науки — «теория успеха» и «управление на спаде».
Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России создание НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов — не новинка. Однако в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса; разработкой, производством и сбытом продукции. В концерне образовано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей.
В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учредителем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна.
Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов полностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка РФ.
Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикальной (линейно-функциональной) структуры управления производством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий. Различна численность их работников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работников стали совладельцами собственности, выкупив акции.
Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллектив - это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.
Вопросы :
Какая цель была у концерна до экономических преобразований?
Как изменились цели в ходе преобразований?
Как изменились остальные внутренние переменные под влиянием цели?
Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организационной культуры концерна?
Ситуация 7
Система бирж «Алиса»9
Декларация независимости государства «Алиса» провозглашена на июньском (1992 г.) «Большом совете президентов». Согласно «Единому положению о системе бирж» «Алиса» будут созданы единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В Положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли. Помимо основного положения разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике в области «public relations». По оценкам экспертов, необходимость перестройки системы «Алиса» связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества.
Несмотря на масштабность заявления, речь идет лишь о структурной (хотя и достаточно серьезной) перестройке в направлении консолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационного строения.
Вопросы :
Если судить по приведенной ранее информации, какие факторы внешней среды прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельности системы бирж «Алиса»?
Какие социокультурные факторы учтены при разработке декларации?
Каковы взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию?
Ситуация 8
Переселение компаний10
Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер — автор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка значение страны увеличивается, а не уменьшается; строгие правительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям.
Немецкая фирма «Сименс» (медицинское оборудование) испытывала трудности, конкурируя с американскими компаниями, и перевела свою главную базу в США. В области медицины огромным преимуществом США является структура спроса — множество независимых больниц и независимых врачей, самостоятельно принимающих решения. Поэтому там есть все условия для нововведений. Всегда есть возможность испытать новое лекарство, лабораторный анализ и инструмент. В других странах медицинские системы имеют более сложную и жесткую структуру, в большей степени национализированы: все врачи проходят одинаковую подготовку и могут применять в своей практике лишь одобренные процедуры. В такой атмосфере едва ли мыслимы нововведения. Поэтому иностранные врачи и предприниматели приезжают в Америку, чтобы открыть фирмы медицинского профиля.
Какую роль играют правительственные регламентации в конкурентоспособности компаний? Следует различать два вида таких регламентации. Первый вид — регулирование стандартов качества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повредит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько строже, чем в Германии и Японии, это поможет вашим компаниям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Второй вид — регулирование конкуренции с помощью контроля цен или ограничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конкурентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями по всему миру.
Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развитием банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене прямых регламентации заключается в необходимости обеспечить адекватное соперничество. Нельзя снимать ограничения с компаний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не образуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где нет конкуренции.
Вопросы для обсуждения ситуации
Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопределенности условия среды, в которых приходится действовать медицинским компаниям в США и Германии? Почему фирмы стремятся работать в США?
Как возросло в последнее время число и сложность законов в России? Приведите примеры фирм, которые «перевели свой офис» из России в другую страну? Что повлияло на их решение?
Как принудительное использование законов отражается на деятельности компаний?
Что такое «оффшорная» зона? Что такое «свободная экономическая зона»? Чем вызвано появление последних в структуре экономики РФ?
Какие факторы внешней среды, кроме законодательства, необходимо учитывать компаниям при «переселении»?
Ситуация 9
«Форд» вчера, сегодня и завтра11
Г. Форд был великим руководителем, представляющим собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в. на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.
Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. фирма «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок.
В то время как фирма «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели «А». Это позволило фирме «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив фирме «Форд Мотор» менее 10%.
Несмотря на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по-старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.
«Форд» — вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания — в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта.
Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.
Крупные японские фирмы — «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» — сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом поэтому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если учитывать основные характеристики, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах. Напротив, дочерние компании американских гигантов — «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.
В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции, направлений — в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.
«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», - считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.
В то же время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2 — 3 млрд долл. в год.
Уже более десяти лет компания «нащупывала» путь к расширению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» — общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.
Первая попытка была сделана в конце 70-х гг., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе, в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг., не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.
За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо» / «Меркьюри Топаз» - в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.
Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Диборне (штат Мичиган). Другие главные центры находились в Дантоне (Англия), Кёльне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.
Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 мес. по сравнению с 35 мес., что «ушли» на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США - 54 мес.
Замысел компании «Форд», отмечают независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия.
Суть программы «Форд 2000» — универсальность и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Анализировать результаты программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет — ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» позволит компании быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь — мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель — сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора — с одного года до 3 мес.
Вопросы :
Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд», учитывая ее взаимодействия с внешним окружением?
В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х гг.?
В чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой в прошлом (начало XX в.) и настоящем (программа «Форд 2000»)?
Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие являются решающими для поведения компании в прошлом и настоящем?
Ситуация 10
Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»12
Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на следующем примере. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение программы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и увеличить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой минуты на благо компании. В компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выполнения программы станет супервысокий уровень обслуживания клиента, начиная с бронирования и размещения в номере. Например, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалисты программы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг персонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин.
Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут искать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» — именно так называют тех, кто участвует в программе — в зависимости от квалификации получат звания «черный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом случае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гостиничного фронта и стремлении к постоянному совершенствованию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направлено против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятельности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл. в год.
Вопросы :
Какую цель поставила перед собой компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»?
Какие задачи для этого нужно решить?
В каких формах проявились общие функции управления в данном примере?
Какие конкретные функции можно выделить в управлении компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.»?
4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАНИЯ ІI.
Задание ІI. Информационно-аналитическая часть – «Диагностика состояния и выявление организационных проблем на примере конкретной организации»
Особое внимание следует обратить на то, чтобы содержание работы не носило отвлеченного характера, и не сводилось к общим рассуждениям. Для этого обязательно нужно раскрыть методику их практического решения в конкретных условиях.
часть 1 задания ІI.
Характеристика объекта исследования (Приложение Г)
часть 2 задания ІI.
Исследуемое предприятие рассмотрите как систему;
1) представьте социально-экономический объект в виде системы «ресурсы-продукт»;
2) дайте характеристику объекта как системе с точки зрения поведения, сложности, отношения к внешней среде, структурной неоднородности ит.д.;
3) приведите примеры проявления основных системных свойств (целостность, коммуникативность, иерархичность, интегративность).
часть 3 задания ІI.
Сделайте анализ структурно-функциональной деятельности на вашем предприятии, т.е. опишите все функции управления и содержание входящих в них задач.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. В принципе создания структурно-функционального деления сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Распределите (отметьте на схеме любым знаком) какие функции менеджмента выполняют каждое подразделение на вашем предприятии (пример, Приложение Г, схема 1)
Какими отделами сформирована та, или иная функциональная область и соответственно, какая работа выполняется в этих отделах? Кто из руководителей среднего уровня управления координирует работу между отделами?
Определить наличие дублирования работы между функциональными блоками и отделами.
Анализ структуры управления проводится с той целью, чтобы получить набор стандартных характеристик, по которым можно было бы судить о существующем типе структуры. На основании полученных характеристик необходимо определить тип структуры: функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, проектный, матричный или конгломератного типа. Как известно каждый тип организационных структур имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Необходимо выделить сильные и слабые стороны существующей структуры, а также выделить слабые звенья в цепи управления. Слабые звенья управления – это те недостатки управления, которые характерны для данной организации.
часть 4 задания ІI.
В связи с массовым внедрением систем Всеобщего качества (стандартов ISO 9000) в организациях стали внедрять управление на основе бизнес-процессов.
Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов.
Целью реализации бизнес-процессов является получение продуктов, обладающих определенной потребительской ценностью. Иными словами получить, Продукт—результат процессов (работ, операций), удовлетворяющий определенную потребность клиентов. (Из словаря терминологии ISO 9000:2000).
Все предприятие представляет собой определенный набор процессов, среди которых выделяют:
основные процессы (процесс маркетинга и процесс производства), в результате которых производится продукт или услуга для внешнего клиента (т.е. находящегося вне предприятия);
вспомогательные процессы, которые носят обслуживающий характер, например процессы обеспечения предприятия различными ресурсами — материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т. д.;
процессы управления: процессы планирования деятельности, процессы учета и формирования отчетности.
Кроме процессов текущей деятельности следует выделить также 4 группу процессов: процессы развития — т. е. те процессы, которые призваны обеспечить увеличение экономических выгод предприятия, например, в будущем, процессы инвестиционного финансирования, процессы реорганизации структуры, процессы внедрения информационных и других систем…
Выделение бизнес-процессов происходит на разных уровнях предприятия, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченную границу, связанную с продуктом, информацией или услугой. Этот продукт, информацию или услугу использует внутренний или внешний клиент.
Попытайтесь аналогично схемы 3 Приложения Г выделить (сегментировать) с учетом организационной структуры на вашем предприятии несколько основных и вспомогательных бизнес-процессов.
часть 5 задания ІI.
Оцените, укрупнено, эффективность и результативность управления на предприятии (Приложение Д)
В заключении контрольной работы следует привести краткие выводы по результатам решения поставленных задач, изложить собственную позицию автора по рассмотренной проблеме и практические рекомендации по совершенствованию соответствующей деятельности организации.
В приложении нужно помещать вспомогательный материал, который при включении в разделы работы загромождает текст и исходные данные для проведения анализа.
При оформлении контрольной работы необходимо руководствоваться «Требованиями к оформлению письменных работ студентов (рефераты, контрольные, курсовые и дипломные работы)» – СПб.: Изд-во СПбГАСЭ, 2004.
а) основная литература:
б) дополнительная литература:
Периодические издания:
в) программное обеспечение и Интернет-ресурсы
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики
Кафедра «Менеджмент таможенного и страхового сервиса»
Контрольная работа
По дисциплине «Общий и таможенный менеджмент»
По теме « .»
студентки 2 курса
заочной / заочно-сокращенной формы обучения,
направления 036401.65
шифр
А.П.Петровой
Проверил: ______________________
Ф.И.О. преподавателя
«_____»_______________ 200___ г.
Санкт-Петербург
201__г.
Примерные темы эссе, рефератов и др.
Примерные темы для проведения анализа:
Методы исследования организаций:
1) знакомство с документами организации (устав, положения об отделах, должностные инструкции, документы на систему менеджмента качества, «Политика организации» и т.д.);
2) изучение свидетельств истории организации;
3) статистические данные;
4) отчеты;
5) кейс–стади практик управления;
6) включенное наблюдение;
7) интервью;
8) нарративный (повествовательный) метод;
9) анкетирование;
10) проектирование;
11) отраслевые стандарты;
12) аудит;
13) экспериментальное исследование,
14) моделирование;
15) специализированные методы исследования отдельных сторон организаций (например, OCAI); изучение и обобщение опыта менеджеров; изучение действием.
Перечень методов исследования организаций остается открытым.
1 Характеристика объекта исследования
Собираются следующие сведения:
1.Общие сведения (наименование, адрес, страна регистрации, номер регистрации, номер телекса или телефакса).
2. Вид хозяйственной деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская, инжиниринговая и др.)
3. Характер собственности (частная, государственная, полугосударственная, кооперативная).
4. Показатели, характеризующие экономическое и финансовое положение (величина акционерного капитала, активов, продаж; число занятых; место среди ведущих компаний своего региона (отрасли), страны или мира).
5. Правовое положение (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, индивидуальное частное предприятие).
6. Принадлежность по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).
7. История образования и особенности развития (год создания; основные слияния, поглощения; изменения наименований).
8. Тип объединения, в которое входит фирма и ее положение в нем (материнская компания, филиал, дочерняя, ассоциативная).
9. Номенклатура производимой и реализуемой продукции (основные группы товаров, направление специализации, номенклатура экспорта и импорта).
10. Место фирмы на мировом рынке по важнейшим выпускаемым товарам (удельный вес фирмы на соответствующем рынке в производстве (торговле) основными товарами; доля в экспорте и импорте страны).
11. Значение и характер внешнеэкономической деятельности (число заграничных дочерних компаний, филиалов, представительств, их местоположение, виды деятельности; значение экспорта и импорта по основным группам товаров, их географическая направленность).
12. Производительная и материально-техническая база (число и местоположение производственных предприятий и их мощность; число сбытовых предприятий, складов и станций технического обслуживания, их местоположение).
13. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.
14. Производственно-технические и другие хозяйственные связи.
15. Структура аппарата управления (численность совета директоров; направленность деятельности производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура продукции, степень хозяйственной самостоятельности).
16. Акционерный капитал (распределение акций между собственниками; принадлежность и владельцы контрольного пакета акций).
17. Связи фирмы с банками и органами власти, характер этих связей.
Система проведения анализа структурно-функциональной деятельности на примере предприятия ООО «Рондо»
|
Функции менеджмента Структурные Подразделения |
1.1 |
1.2 |
… |
2.1 |
2.2 |
.. |
3.1 |
3.2 |
… |
4.1 |
… |
|
1.1 |
+ |
||||||||||
|
1.2 |
+ |
+ |
+ |
||||||||
|
… |
+ |
||||||||||
|
2.1 |
+ |
+ |
|||||||||
|
2.2 |
+ |
+ |
+ |
||||||||
|
… |
+ |
Схема 1. Распределение функций менеджмента по организационным звеньям предприятия
Структурные подразделения
1. Маркетинговая деятельность
1. 1 Маркетинговый отдел
2. Снабжение
2.1. Отдел закупок
3. Финансовая деятельность
3.1 Руководство фин. дея-тью
3.1.1.Финансовый отдел
3.1.2.Планово-экономич. отд.
3.1.3.Бухгалтерия
4.Кадровая служба
4.1 Руководство ОК
4.1.2.Инспектор
5.Производственная деятельность
5.1 Руководство
5.1.1.Инженер
5.1.2.Технолог
6.Таможенно-логистическая деятел-ть
6.1.Таможенный отдел
6. 2Транспортный отдел
Функции менеджмента
1.. Маркетинг
1.1. Целеполагание
1.2.Планирование
1.2. Организация
1.3. Контроль (учет и анализ)
1.4. Координация
2. Снабжение
2.1. Целеполагание
2.2.Планирование
2.3. Организация
2.4. Контроль (учет и анализ)
2.5. Координация
3. Финансы
3.1. Целеполагание
3.2.Планирование
3.2. Организация
3.3. Контроль (учет и анализ)
3.4. Координация
4. Производство
4.1. Целеполагание
4.2.Планирование
4.2. Организация
4.3. Контроль (учет и анализ)
4.4. Координация
5. Сбыт
4.1. Целеполагание
4.2.Планирование
4.2. Организация
4.3. Контроль (учет и анализ)
4.4. Координация
Анализ структурно-функциональной деятельности на предприятии ООО «Рондо»
Схема 2. Пример выделения функций менеджмента и структурных звеньев
Пункт приема заказов
Производственные отделы
Отдел Маркенинга
Маркетинговые мероприятия
Прием и Обработка заявок
Производство (Выполнение заявок)
контур прохождения регламентирующей документации (планы, отчеты, должностные инструкции, положения)
бизнес-процессы
Схема 3. Пример упрощенной схемы формирования модели бизнес-процессов
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.
Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
Частными показателями социальной эффективности являются:
Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели.
Обобщающий показатель:
Эу = Д / З,
где Д - доходы организации; З - затраты на содержание аппарата управления.
Частные показатели:
К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.
Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда.
Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.
Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат У3 дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Эу.
Эу = Ру / У3.
В качестве первой составляющей показателя эффективности управления - результативности — можно рекомендовать два показателя: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.
При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.
Возможны косвенные методы оценки эффективности изменений в системе управления. Один из них — балльный — предложен на основе анализа метода Феликса — Риггса.
Для отслеживания направления развития организация должна держать под контролем ряд факторов. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому параметру и будет Степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, исходя из условий конкретной организации.
Процедура реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов:
В результате шагов 2 — 5 формируется шкала возможных положений организации по каждому из выбранных критериев;
QКj =О Кj - WКj
Сумма значений оценок формирует индекс (It), который сравнивается с предшествующим значением (I0).
,
где значение оценки j- го критерия производства в момент времени
,
где значение оценки j-го критерия производства в базисный момент времени.
Если состояние объектов управления в организации задано графом «показателей состояния», отражающим степень достижения целей объектов по их элементам: «ресурсы» — «процесс производства» — «продукт», тогда производственные критерии, выбранные в составе контролируемых параметров в методике оценки эффективности управления, могут рассматриваться как функция от изменения величин «показателей состояния»:
Kj=f(Δpj), i= 1, r, j= 1,n,
где Kj — производственный критерий;
Δpj — изменение величины «показателей состояния»;
i — индекс «показателя состояния»;
r — количество анализируемых «показателей состояния»;
j — индекс критерия производства;
n — количество контролируемых критериев производства.
Если согласно методике Феликса — Риггса текущее значение j-го критерия производства можно отобразить его оценкой Qkj, то величину эффективности управления (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляющими индекс It (на момент времени t после внедрения мероприятий по совершенствованию управления) и индексом I0 (на первоначальный момент анализа):
по формуле E= It-I0
где Е — величина эффективности управления.
Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников опосредованно, через параметры состояния производства, предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.
Частные методики определения эффективности управления.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле
КЭ =Э год / Зу
где Эгод - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле
Э год= С – Зу •Е н
где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
Ен — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к Кэ,- коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ = ΔЭ / З
где ΔЭ — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.; З — общие затраты на совершенствование управления.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью организации должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.
Методика расчета экономического эффекта зависит и от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо. При этом методики расчета отличаются во многом в зависимости от того, какой характер имеют мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся — «входу», «процессу преобразования» или «результату». Подробнее эти особенности учтены ниже при изложении четырех конкретных методов расчета экономического эффекта совершенствования системы менеджмента фирмы. За счет системности и комплексности эти методы приемлемы для обоснования любых организационно-технических мероприятий по совершенствованию «входа», процесса и «выхода» любой системы.
Таблица 1
Матрица целей ЗАО «Антенна»
|
Произ |
Произ |
Себе |
Объем произ водства, абонентов |
Прибыль, тыс. руб. |
Фондо |
Доля |
Доля |
Доля |
Доля |
|
|
водствен |
водитель |
стоимость |
отдача |
затрат |
затрат |
аппарата |
затрат на |
|||
|
ные |
ность |
в доходах |
на управ |
управле |
управле |
|||||
|
критерии |
труда |
ление в |
ния в |
ние в |
||||||
|
затратах |
численности |
доходах |
Шаг 5, очки |
|||||||
|
Шаг 1 |
Дохо ды/чис ленность, тыс. руб./че- ловек |
Затра ты/объем произ водства, руб./або- нентов |
Дохо ды/сред негодовая стоимость основных фондов, руб./руб. |
Затра ты/дохо ды, коп./руб. |
Затраты на управле ние/зат раты, коп./руб. |
Числен ность аппарата управле ния/чис ленность, % |
Затраты на управ ление/ доходы, коп./руб. |
|||
|
Ряд А |
2366 |
622 |
25200 |
15975 |
1,39 |
92 |
13 |
88 |
12 |
|
|
Шаг 3 |
4000 |
0 |
70000 |
60000 |
2,50 |
0 |
1,75 |
10 |
1,75 |
10 |
|
3600 |
150 |
63000 |
54000 |
2,25 |
15 |
3,5 |
19 |
3,5 |
9 |
|
|
3200 |
300 |
56000 |
48000 |
2 |
30 |
5,25 |
28 |
5,25 |
8 |
|
|
2800 |
450 |
49000 |
42000 |
1,75 |
45 |
7 |
37 |
7 |
7 |
|
|
2400 |
600 |
42000 |
36000 |
1,50 |
60 |
8,75 |
46 |
8,75 |
6 |
|
|
2000 |
750 |
35000 |
30000 |
1,25 |
75 |
10,5 |
55 |
10,5 |
5 |
|
|
1600 |
900 |
28000 |
24000 |
1 |
90 |
12,25 |
64 |
12,25 |
4 |
|
|
Шаг 2 |
1200 |
1050 |
21000 |
18000 |
0,75 |
105 |
14 |
73 |
14 |
3 |
|
800 |
1200 |
14000 |
12000 |
0,50 |
120 |
15,75 |
82 |
15,75 |
2 |
|
|
400 |
1350 |
7000 |
6000 |
0,25 |
135 |
17,5 |
91 |
17,5 |
1 |
|
|
Шаг 4 |
0 |
1500 |
0 |
0 |
0 |
150 |
19,25 |
100 |
19,25 |
0 |
|
Ряд В |
6 |
5 |
4 |
3 |
6 |
3 |
3 |
1 |
4 |
Очки |
|
Шаг 6 |
12 |
10 |
8 |
25 |
15 |
20 |
3 |
2 |
5 |
Веса |
|
Ряд С |
72 |
50 |
32 |
75 |
90 |
60 |
9 |
2 |
20 |
Оценка |
|
Индекс |
І0= 72 + 50 + 32 + 75 + 90 + 60 + 9 + 2 + 20 = 410 |
Таблица 2
Матрица целей ЗАО «Антенна»
|
Произ |
Произ |
Себе |
Объем произ водства, абонентов |
Прибыль, тыс. руб. |
Фондо |
Доля |
Доля |
Доля |
Доля |
Шаг 5, |
|
водствен |
водитель |
стоимость |
отдача |
затрат |
затрат |
аппарата |
затрат на |
очки |
||
|
ные |
ность |
в доходах |
на управ |
управле |
управле |
|||||
|
критерии |
труда |
ление в |
ния в |
ние в |
||||||
|
затратах |
численности |
доходах |
||||||||
|
Шаг 1 |
Дохо |
Затра |
Дохо |
Затра |
Затраты |
Числен |
Затраты |
|||
|
ды/чис |
ты/объем |
ды/сред |
ты/дохо |
на |
ность |
на управ |
||||
|
ленность, |
произ |
негодовая |
ды, коп./руб. |
управле |
аппарата |
ление/ |
||||
|
тыс. |
водства, |
стоимость |
ние/зат |
управле |
доходы, |
|||||
|
руб./че- |
руб./або- |
основных |
раты, |
ния/чис |
коп./руб. |
|||||
|
ловек |
нентов |
фондов, руб./руб. |
коп./руб. |
ленность, % |
||||||
|
Ряд А |
2394,4 |
624 |
25200 |
31950 |
1,51 |
85,6 |
13 |
89 |
10 |
|
|
Шаг 3 |
4000 |
0 |
70000 |
60000 |
2,50 |
0 |
1,75 |
10 |
1,75 |
10 |
|
3600 |
150 |
63000 |
54000 |
2,25 |
15 |
3,5 |
19 |
3,5 |
9 |
|
|
3200 |
300 |
56000 |
48000 |
2 |
30 |
5,25 |
28 |
5,25 |
8 |
|
|
2800 |
450 |
49000 |
42000 |
1,75 |
45 |
7 |
37 |
7 |
7 |
|
|
2400 |
600 |
42000 |
36000 |
1,50 |
60 |
8,75 |
46 |
8,75 |
6 |
|
|
2000 |
750 |
35000 |
30000 |
1,25 |
75 |
10,5 |
55 |
10,5 |
5 |
|
|
1600 |
900 |
28000 |
24000 |
1 |
90 |
12,25 |
64 |
12,25 |
4 |
|
|
Шаг 2 |
1200 |
1050 |
21000 |
18000 |
0,75 |
105 |
14 |
73 |
14 |
3 |
|
800 |
1200 |
14000 |
12000 |
0,50 |
120 |
15,75 |
82 |
15,75 |
2 |
|
|
400 |
1350 |
7000 |
6000 |
0,25 |
135 |
17,5 |
91 |
17,5 |
1 |
|
|
Шаг 4 |
0 |
1500 |
0 |
0 |
0 |
150 |
19,25 |
100 |
19,25 |
0 |
|
Ряд В |
6 |
5 |
4 |
6 |
7 |
4 |
3 |
1 |
5 |
Очки |
|
Шаг 6 |
12 |
10 |
8 |
25 |
15 |
20 |
3 |
2 |
5 |
Веса |
|
Ряд С |
72 |
50 |
32 |
150 |
105 |
80 |
9 |
2 |
25 |
Оценка |
|
Индекс |
It = 72 + 50 + 32 + 150 + 105 + 80 + 9 + 2 + 25 + 525 |
Для определения факторов роста эффективности управления предлагается использовать комплексную методику анализа систем управления 13.
Комплексная методика анализа систем управления включает:
Обобщенная система показателей, используемых при анализе системы управления, приведена в табл. 3
Таблица 3
Обобщенная система показателей, используемых при анализе системы управления
|
Группа показателей |
Направление использования |
|
|
|
Кадры руководителей и специалистов: состав кадров руководителей и специалистов по квалификации, профессиональной подготовленности, стажу работы уровень организации целевой учебы, повышения квалификации и переподготовки кадров стабильность кадров и их продвижение, загруженность отдельных категорий работников |
Обоснование потребности в кадрах, разработка кадровой политики Анализ и планирование развития подготовки и повышения квалификации работников системы управления Разработка кадровой политики Анализ и планирование совершенствования организации труда в аппарате управления |
|
Информация: полнота информационных массивов соотношение форм обеспечения информацией экстенсивное и интенсивное использование информационных массивов интенсивность информационных потоков прямоточность, непрерывность потоков информации |
Анализ и проектирование информационных массивов |
состав, соотношение и пропорциональность мощности основных групп техники управления уровень технической оснащенности труда различных групп работников аппарата управления загруженность различных видов техники обеспеченность основных видов работ по управлению мощностью техники управления (вычислительной, организационной, связи и др.) |
Анализ и проектирование информационных потоков |
плотность управленческих циклов, прямоточность процессов управления пропорциональность и ритмичность загрузки отдельных подразделений аппарата управления |
Анализ и проектирование технологии управления |
уровень централизации функций управления специализация отдельных подразделений аппарата управления развитость и устойчивость межфункциональных связей полнота реализации функций управления в системе управления |
Анализ и проектирование организационной структуры управления |
непрерывность и стабильность планов дифференцированность форм организации заработной платы состав, соотношение и доля фондов материального стимулирования в общем составе фондов доходов трудящихся разнообразие видов цен на готовую продукцию |
Анализ и планирование развития экономического механизма |
экономичность организации управления эффективность отдельных функциональных подразделений системы управления эффективность деятельности линейных руководителей и системы управления в целом |
Анализ эффективности системы управления и оценка мероприятий по ее развитию |
В каждом случае вся система показателей не охватывается. В зависимости от целей анализа отдельные показатели и даже блоки могут рассматриваться как вспомогательные или совсем исключаться из рассмотрения.
Одной из наиболее эффективных признана методика Системы Сбалансированных Показателей (ССП) 14, позволяющая на основе ключевых индикаторов эффективности (Кey Рerformance Indicators, KPI) выделить модель оценки влияния изменений показателей процесса управления на результативность организации.
Такая система показателей, с одной стороны, избавляет руководителей от перегруженности информацией (можно держать в поле зрения только отклонение от намеченных показателей), а с другой — охватывает четыре наиболее важные для стратегического развития компании области:
Кроме того система ССП позволяет оценивать динамику изменений процесса управления.
ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(Показатели проектируются под конкретную организацию)
Аспект финансовой деятельности
Аспект отношений с потребителями
Аспект внутренних бизнес-процессов
Аспект обучения и развития
или Аспект трудовых ресурсов
Примеры ссылок на используемую литературу
Источник: ГОСТ 7.1–2003
НА ЦЕЛОЕ ИЗДАНИЕ
На книгу
На журнал
На электронный ресурс
НА СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ ДОКУМЕНТОВ
На статью из… книги или другого разового издания
... сериального издания
На электронный ресурс
Г.Д.Дроздов
Р.Г.Семеновская
ОБЩИЙ И ТАМОЖЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Методические указания по выполнению контрольной работы для студентов специальности 036401.65 «Таможенное дело».
3 'См.: Тураев Б. А. История Древнего Востока. Т. l.-JL, 1936.-С. 104-117
4 См.: Хачатурян В. М. История мировых цивилизаций. — М.: Дрофа, 2000. - С. 112.
5 См.: Шпотов Б. К вопросу об основоположниках менеджмента. //Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 3.
6 См.: Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: «Академический проект», 2000. - С. 215-216.
7 См.: New forms of organisation. ILO. - Geneva, 1979.Vol. 1. P. 27-31.
8 См.: Новости менеджмента. — 1992. — № 31. - С. 6.
9 См.: Коммерсантъ. - 1992. - № 27. - С. 7.
10 См.: Новости менеджмента. — 1992. — № 10. — С. 5.
11 См.: Виханский О. С.,Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А. И. Наумова. — М.: Гардарика, 1998.
12 См.: Боевые искусства в «Шератоне» //Карьера. — 2001. - № 7. - С. 8.
13 Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настольная книга / Пер. с англ. Е.Симоновой. - М.: Автор, 1993
14 разработана Робертом С. Капланом и Девидом П.Нортоном в 1990 году.