. Техникоэкономическая и организационная структура предприятия

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..…3

1. Технико-экономическая и организационная структура предприятия. Организация финансово-учётной, коммерческой и экономической деятельности…………………………………………………………………………………….4

2. Анализ трудовых показателей на предприятии (заработная плата, производительность труда, нормирование труда, кадры) ………………………..………..22

3. Кадровое обеспечение систему управления персоналом: делопроизводственное, информационное, нормативно-методическое………………………………32

Заключение………………………………………………………………………….44

Список использованной литературы……….……………………………………..47

Введение

Цель производственной практики – закрепление теоретических знаний, полученных студентами; приобретение студентами навыков практической работы в качестве менеджеров по управлению персоналом на предприятиях и в организациях; овладение методами анализа экономических явлений и процессов, умением делать обобщения и выводы в области экономики и организации труда.

Задачами производственной практики являются:

– закрепление, углубление и расширение теоретических знаний, умений и навыков, полученных студентами в процессе теоретического обучения;

– овладение профессионально-практическими умениями, производственными навыками и передовыми методами труда;

– овладение нормами профессии в мотивационной сфере: осознание мотивов и духовных ценностей в избранной профессии;

– овладение основами профессии в операционной сфере: ознакомление и усвоение методологии и технологии решения профессиональных задач (проблем);

– ознакомление с инновационной деятельностью предприятий:

– изучение профессиональной деятельности: социальной, правовой, технической, технологической, экономической.

Отчет по преддипломной практике написан на основании исследования деятельности Дальневосточного филиала ОАО «Мегафон Ритейл».

1. Технико-экономическая и организационная структура предприятия. Организация финансово-учётной, коммерческой и экономической деятельности Дальневосточного филиала ОАО «Мегафон Ритейл»

Объект исследования – ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл»

Адрес: г. Хабаровск, Ленинградская 9а.

ОАО «МегаФон» – ведущий универсальный оператор связи России. Компания занимает лидирующее положение на рынке мобильного доступа в Интернет, а также является вторым по размеру выручки и числу клиентов провайдером мобильной связи среди операторов «Большой тройки». Число клиентов компании в России составляет 61,6 млн. Через дочерние компании МегаФон также предоставляет услуги связи в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. Сегодня компания располагает самым широким охватом и наиболее развитой инфраструктурой 3G-сети в России. Транспортная сеть МегаФона простирается на 130 тыс. км и по своей протяженности является второй в стране.

Частные клиенты являются крупнейшим клиентским сегментом компании. Частные клиенты выбирают связь от МегаФона за ее качество, доступность на всей территории России, высокоскоростной доступ в Интернет, широкую линейку дополнительных услуг и возможность эффективного взаимодействия с компанией через сеть фирменных салонов связи и удаленные контакт-центры.

Компания обеспечивает примерно около 49% чистых подключений новых клиентов в России за год, сохраняя за собой второе место на рынке мобильной связи. Ключевым фактором роста розничной клиентской базы МегаФона является активная работа по развитию инфраструктуры сети третьего поколения. Ее доступность, а также прозрачность и привлекательность тарифных предложений позволили компании привлекать новых пользователей мобильного Интернета и 3G-модемов. Именно с этой категорией клиентов компания связывает основные планы по наращиванию клиентской базы. Активные инвестиции МегаФона в развитие инфраструктуры мобильного доступа в Интернет на фоне невысокого уровня проникновения этой услуги в России обеспечат в краткосрочной перспективе основной прирост числа частных клиентов.

МегаФон также запустил ряд новых тарифных предложений на рынке передачи данных и голосовых услуг, продуктовые и имиджевые рекламные кампании. Эти факторы также позитивно сказались на лояльности существующих клиентов и стимулировали более интенсивное пользование услугами. Так, по итогам 2011 года показатель оттока клиентов снизился на 1,7 п.п., до 48,1%.

МегаФон предоставляет комплексные решения в области мобильной и фиксированной связи также и корпоративным клиентам (B2B). Компания располагает обширным спектром тарифных предложений для обеспечения связью сотрудников с учетом специфики деятельности предприятия и его размеров. В отличие от розничного сегмента юридическим лицам и частным предпринимателям доступны услуги мобильной связи, способствующие развитию бизнеса: «SMS-информ», «Мобильная АТС», «Офис в кармане» и пр. Кроме того, им предоставляется широкий набор услуг фиксированной связи, в том числе передача данных, предоставление каналов связи, услуг центров обработки вызовов, интеллектуальные услуги связи и многие другие. В число клиентов «Мегафона» входят в том числе «Юниаструм банк» и «Газпром нефть, «Северсталь», «Аэрофлот», Авиакомпания «Россия», РЖД, «Автоваз», ФСК ЕЭС и «Роснефть» и многие другие.

Основными конкурентами МегаФона на корпоративном рынке являются операторы «Большой тройки», а также компании, имеющие крупные сети фиксированной связи федерального уровня, – Ростелеком и ТрансТелеКом.

Наиболее перспективным сегментом для увеличения клиентской базы в секторе B2B является средний и малый бизнес, имеющий наибольший потенциал развития и наименьший охват операторами «Большой тройки». На данном сегменте также сосредоточены коммуникация, продукты и стратегия продаж компании.

В государственном секторе (B2G) МегаФон сотрудничает с органами государственной власти и местного самоуправления, органами управления государственными внебюджетными фондами, государственными и муниципальными учреждениями и предприятиями. В результате объединения с Группой компаний «Синтерра» позиции МегаФона в государственном сегменте существенно укрепились. «Мегафон занимает более 8% рынка телекоммуникационных услуг для государственных заказчиков.

Проекты МегаФона для государственных клиентов включают разработку комплексных решений, оказание услуг фиксированной и мобильной связи, создание систем передачи данных, поставку оборудования и его монтажа, построение и поддержку систем видеоконференцсвязи, предоставление ресурсов центров обработки данных и контакт-центров. Наиболее востребованными услугами связи в государственном секторе на сегодняшний день являются услуги телефонной связи, создание и поддержка VPN, доступ к сети Интернет.

Преимущества МегаФона в B2B и B2G:

- полный комплекс услуг связи;

- 100% покрытие территории России;

- мощная IP/MPLS сеть, которая занимает четвертое место среди российских операторов связи;

- распределенная сеть центров обработки данных;

- транспортная сеть по ВОЛС;

- спутниковая сеть;

- 8 Контактных центров в разных часовых поясах

МегаФон активно участвует в тендерном процессе по размещению госзаказов и на региональном уровне, в отчетном периоде была создана необходимая ресурсная база: организованы специализированные коммерческие подразделения, разработаны продукты и услуги, развернуто строительство сетей доступа на региональном уровне.

МегаФон реализует и социально направленные государственные заказы, оказывает услуги доступа к сети Интернет школам, детям-инвалидам для дистанционного обучения, активно взаимодействует с учебными заведениями.

К операторскому сегменту (В2О) относятся юридические лица, имеющие лицензию на оказание услуг связи и пользующиеся ресурсами и сервисами МегаФона для предоставления услуг связи другим пользователям. В данном сегменте компания оказывает такие услуги, как аренда каналов, присоединение и пропуск телефонного трафика, присоединение и пропуск трафика передачи данных (VPN и Интернет для операторов) и другие сервисы. Основными факторами конкурентоспособности на рынке B2O являются развитая региональная инфраструктура, возможность выхода на международные рынки, IP-связность сети и качество сервиса. Последовательно улучшая инфраструктуру

и повышая уровень обслуживания, МегаФон занимает уверенные позиции на операторском рынке, конкурируя с крупнейшими игроками рынка – Ростелекомом и ТрансТелеКомом, а также операторами «Большой тройки». По итогам года рынок B2O сузился на 4% вследствие интеграции региональных активов Связьинвеста в Ростелеком, а также сокращения сегмента каналов связи по причине перехода крупных операторов на собственные ресурсы. Тем не менее операторский рынок имеет хорошие перспективы роста, обусловленные увеличением потребления интернет-трафика, связанным, в свою очередь, с постоянным утяжелением контента.

МегаФон входит в число компаний «Большой тройки» и постепенно увеличивает свою рыночную долю, планомерно наращивая клиентскую базу за счет своевременного расширения сетей, развития телекоммуникационной инфраструктуры, внедрения новых видов услуг, расширения возможностей потребителей и клиентоориентированным подходом. Клиентская база компании характеризуется высоким показателем лояльности благодаря эффективности политики по удержанию клиентов. Все эти факторы снижают влияние рисков, связанных с ужесточением конкуренции, на деятельность МегаФона.

На розничном рынке компания делает ставку на развитие собственной сети продаж. Работу в этом направлении ведет дочерняя компания ОАО «МегаФон Ритейл». Розничные салоны не рассматриваются как отдельный бизнес по продаже оборудования и контрактов. Собственная сеть строится как основной канал продвижения услуг и сервисов МегаФона, как инструмент формирования лояльной клиентской базы. Развивая розничную сеть, компания решает одну из приоритетных задач – предоставление качественного клиентского сервиса жителям всех регионов России. Поэтому постоянно продолжается работа по наращиванию присутствия собственной сети в сотовой рознице. Открываются новые салоны, и, их общее число в сети МегаФон Ритейла достигло 1 586. Доля компании МегаФон Ритейл в количестве общих подключений МегаФона выросла с 10% до 20%. Среднемесячное количество подключенных МегаФон Ритейлом клиентов оператора выросло до 660 тыс. Все салоны МегаФон Ритейла осуществляют 90% всех возможных процедур обслуживания.

Сегодня МегаФон Ритейл ведет активную работу по повышению эффективности работы сети. Компания проводит дополнительное обучение персонала технологиям продаж, а управляющих салонов –современным принципам управления и организации труда. Кроме того, ведется работа над оптимизацией подхода к открытию новых салонов. МегаФон Ритейл определил для себя дальнейшие шаги по развитию системы управления ассортиментом и логистикой, а также намерен повысить технологичность и обновить дизайн салонов.

На фоне активного роста собственной розничной сети МегаФона число фирменных салонов связи компании, действующих на основе соглашений с партнерами, сократилось до 1 900. Крупнейшим каналом дистрибуции по количеству точек продаж остается дилерская сеть. У МегаФона действуют соглашения о дистрибуции SIM-карт и мобильных устройств с федеральными сотовыми ритейлерами, а также с независимыми локальными партнерами в отдельных регионах. Услуги и устройства компании также представлены в отделениях Почты России по всей территории страны и в формате «магазин в магазине» в сети «М.видео». Продолжается сотрудничество с дилерской сетью, особенно в средних и небольших населенных пунктах, в которых открытие фирменных точек продаж нецелесообразно.

Активно функционирует также интернет-магазин МегаФона, который представляет собой «витрину» компании в Интернете, с предоставлением широкого спектра услуг по продаже оборудования, аксессуаров, выбора красивых номеров для подключения и возможностью бесплатной доставки оборудования или SIM-карты до клиента.

Большое внимание МегаФон уделяет совершенствованию коммуникации с клиентами и качеству их обслуживания через удаленные каналы. Компания внедрила операционную CrM-систему, которая позволяет анализировать обращаемость клиентов в Контактный центр и салоны МегаФон Ритейла. Работа CrM обеспечила возможность максимально эффективно настроить IVr-системы и систему SMS-информирования клиентов, что минимизировало их временные затраты на поиск необходимой информации и решение возникших проблем.

Компания предприняла новые шаги к совершенствованию работы Контактного центра. Внедрена прогрессивная система мотивации сотрудников центра, в рамках которой значимая часть их вознаграждения привязана к оценке работы оператора клиентом.

Дальневосточный филиал, где проходила моя преддипломная производственная практика, находится по адресу: 680013, г. Хабаровск, ул. Ленинградская, 9а. «МегаФон-Дальний Восток» — торговая марка ЗАО «Мобиком-Хабаровск» — оператора сотовой связи стандарта GSM, действующего на территории Иркутской, Амурской, Сахалинской и Магаданской областей, Еврейской автономной области, Забайкальского, Хабаровского, Приморского и Камчатского краёв, республик Бурятия и Саха (Якутия), Чукотского автономного округа.

ЗАО «Мобиком-Хабаровск» — 100 % дочерняя компания ОАО «МегаФон». С января по июль 2009 года производился процесс реорганизации ЗАО «Мобиком-Хабаровск» в форме присоединения к ОАО «МегаФон».

Компания «МегаФон-Дальний Восток» первой в Дальневосточном регионе первой объявила, что исходящие вызовы на все номера Дальнего Востока и на номера «МегаФон» России являются местными вызовами и, соответственно, оплачиваются по цене местных. Также она первой ввела для своих абонентов единое безроуминговое пространство. Благодаря этому, каждый абонент дальневосточного МегаФона может использовать свой номер на территории всего Дальнего Востока, независимо от того, в каком регионе он подключился к сети. Компания ввела специальный тариф «Транзитный», главная особенность которого — бесплатные входящие вызовы при нахождении в зоне действия сети «МегаФон» в Сибири и на Дальнем Востоке, единая стоимость исходящих вызовов на все номера Сибири и Дальнего Востока и на номера «МегаФон» России. Таким образом, абоненты, обслуживающиеся на данном тарифном плане, получают единое безроуминговое пространство от Омской области до Чукотского автономного округа. По данным Роскомнадзора, приведенным на сайте ведомства, «МегаФон» обеспечил наиболее полное покрытие мобильной связью магистральных автодорог, проходящих по территории Дальнего Востока и Восточной Сибири – М-55 «Байкал», М-56 «Лена», М-58 «Амур» и М-60 «Уссури».

Согласно картам покрытия сотовой связью регионов Российской Федерации, опубликованным на интернет-сайте Роскомнадзора, сеть «МегаФон» обеспечивает покрытие мобильной связью:

94% автомагистрали М-58 «Амур» (протяженность — 2227 км), соединяющей Читу и Хабаровск;

93,5% автомагистрали М-60 «Уссури» (протяженность – 741 км), соединяющей Хабаровск и Владивосток;

66,7% автомагистрали М-55 «Байкал» (протяженность – 1104 км), соединяющей Иркутск, Улан-Удэ и Читу;

65,9% автомагистрали М-56 «Лена» (протяженность – 1139 км), соединяющей Невер и Якутск.

Лидерство «МегаФона» в покрытии мобильной связью магистральных автодорог стало результатом масштабных инвестиций в планомерное строительство и модернизацию сетей оператора в регионе.

В 2011 году оператор выступил координатором в проекте обеспечения мобильной связью автомагистрали «Амур», который сегодня стал крупнейшим примером государственно-частного партнерства в телекоммуникационной отрасли. В рамках этого проекта операторы «большой тройки» построили на всем протяжении трассы «Амур» 102 антенно-мачтовых сооружения, на которых размещены порядка 300 базовых станций операторов–участников проекта.

В дальнейшем именно инвестиционная деятельность будет являться залогом развития компании. Вложения в «высокие» технологии являются жизненно важными для данного бизнеса, ведь именно они обеспечивают конкуренцию компании на рынке.

Основными направлениями деятельности по развитию предприятия и расширению рынка сбыта Дальневосточного филиала ОАО «МегаФон» являются:

увеличение объема продаж оборудования в розничной сети;

увеличение абонентской базы мобильных и стационарных сетей;

расширение ассортимента реализуемой продукции и услуг;

организация комплексного подхода к обслуживанию абонентов всех секторов;

проведение исследований, направленных на изучение спроса по каждому виду услуг и оборудования, проведение на основе исследований более целенаправленной организации работы по формированию и стимулированию спроса, мониторинг и анализ рынка.

Технико-экономические показатели

В первую очередь, рассмотрим структуру баланса в динамике, то есть, вертикально-горизонтальный анализ. Данные анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя
	в тыс. руб.	в % к валюте баланса
	31.12.2010	31.12.2011	31.12.2012	на начало периода (31.12.2010)	на конец периода (31.12.2012)
1. Внеоборотные активы	1 463 567	2 342 236	2 715 137	37,8	29,1
в том числе: основные средства	721 592	908 398	892 887	18,6	9,6
нематериальные активы	11 215	9 290	7 365	0,3	0,1
2. Оборотные, всего	2 409 374	4 018 925	6 611 342	62,2	70,9
в том числе: запасы	1 012 305	2 142 249	3 556 399	26,1	38,1
дебиторская задолженность	528 472	678 045	1 021 121	13,6	10,9
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	211 167	545 456	944 769	5,5	10,1
1. Собственный капитал	2 181 001	3 774 822	3 491 924	56,3	37,4
2. Долгосрочные обязательства, всего	17 092	210 460	1 948 867	0,4	20,9
в том числе: заемные средства	–	–	1 460 000	–	15,7
3. Краткосрочные обязательства*, всего	1 674 848	2 375 879	3 885 688	43,2	41,7
в том числе: заемные средства	–	–	600 000	–	6,4
Валюта баланса	3 872 941	6 361 161	9 326 479	100	100

* Без доходов будущих периодов, включенных в собственный капитал.

Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на последний день анализируемого периода в активах организации доля внеоборотных средств составляет 1/3, а текущих активов – 2/3. Активы организации за весь анализируемый период существенно увеличились (на 140,8%). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 60,1%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.

Рост величины активов организации связан, главным образом, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

- запасы – 2 544 094 тыс. руб. (46,3%);

- денежные средства и денежные эквиваленты – 733 602 тыс. руб. (13,4%);

- отложенные налоговые активы – 695 070 тыс. руб. (12,7%);

- дебиторская задолженность – 492 649 тыс. руб. (9%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

- долгосрочные заемные средства – 1 460 000 тыс. руб. (26,8%);

- нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 1 260 918 тыс. руб. (23,1%);

- кредиторская задолженность – 1 256 211 тыс. руб. (23%);

- краткосрочные заемные средства – 600 000 тыс. руб. (11%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» в активе (-33 523 тыс. руб. ). На последний день анализируемого периода (31.12.2012) значение собственного капитала составило 3 491 924,0 тыс. руб., что намного (на 1 310 923,0 тыс. руб.) превышает значение на 31.12.2010.

Чистые активы организации на 31.12.2012 намного (в 3,5 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов на 60,1% за два последних года. Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Также важным является анализ финансовой устойчивости в разрезе наличия собственных оборотных средств (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ финансовой устойчивости ОАО «МегаФон Ритейл» по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	Значение показателя	Излишек (недостаток)*
	на начало периода (31.12.2010)	на конец периода (31.12.2012)	на 31.12.2010	на 31.12.2011	на 31.12.2012
1	2	3	4	5	6
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	717 434	776 787	-294 871	-709 663	-2 779 612
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital)	734 526	2 725 654	-277 779	-499 203	-830 745
СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)	734 526	3 325 654	-277 779	-499 203	-230 745

Поскольку по состоянию на 31.12.2012 наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. При этом нужно обратить внимание, что два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов в течение анализируемого периода ухудшили свои значения.

По данным бухгалтерской отчетности проанализируем показатели ликвидности предприятия (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет коэффициентов ликвидности

Показатель ликвидности	Значение показателя	Изменение показателя (гр.4 - гр.2)	Расчет, рекомендованное значение
	31.12.2010	31.12.2011	31.12.2012
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	0,62	0,63	0,71	+0,09	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 2 и более.
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,35	0,29	0,33	-0,02	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 1 и более.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,19	0,19	0,21	+0,02	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.

На 31.12.2012 коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (0,71 против нормативного значения 2). При этом следует отметить, что за рассматриваемый период (31.12.10–31.12.12) коэффициент текущей ликвидности вырос на 0,09.

Коэффициент быстрой ликвидности на последний день анализируемого периода также оказался ниже нормы (0,33). Это свидетельствует о недостатке ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в денежные средства) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. Коэффициент быстрой ликвидности сохранял значение, не соответствующие нормативу, в течение всего анализируемого периода.

Таблица 4 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Норм. Соотн.	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.2 - гр.6)
1	2	3	4	5	6	7	8
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)	944 769	+4,5 раза	≥	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)	2 440 999	+106	-1 496 230
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)	1 021 121	+93,2	≥	П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. обязательства кроме текущ. кредит. задолж.)	1 444 689	+194,8	-423 568
А3. Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы)	4 645 452	+178,2	≥	П3. Долгосрочные обязательства	1 948 867	+114 раз	+2 696 585
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	2 715 137	+85,5	≤	П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)	3 491 924	+60,1	-776 787

Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение, соответствующее допустимому (0,21). За весь рассматриваемый период коэффициент вырос на 0,02.

Поскольку мы говорим о диверсифицированной компании, работающей как по поставкам, так и по реализации на основании отсроченных платежей, то небезынтересным окажется анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения (таблица 6).

Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у организации, выполняется два. У ОАО «МегаФон Ритейл» недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 1 496 230 тыс. руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной задолженности за минусом текущей кредиторской задолженности). В данном случае у организации недостаточно быстрореализуемых активов для полного погашения среднесрочных обязательств (71% от необходимой величины).

С целью выявления эффективности функционирования системы управления ОАО «МегаФон Ритейл», необходимо проанализировать результаты деятельности предприятия.

В таблице 5 приведены основные финансовые результаты деятельности компании за рассматриваемый период (с 31 декабря 2009 г. по 31 декабря 2012 г.).

За последний год годовая выручка равнялась 20 331 112 тыс. руб. Рост выручки за 3 последних года составил 14 590 810 тыс. руб. За период с 01.01.2012 по 31.12.2012 прибыль от продаж равнялась 385 139 тыс. руб. В течение анализируемого периода (с 31 декабря 2009 г. по 31 декабря 2012 г.) наблюдался очень сильный рост финансового результата от продаж – на 2 096 164 тыс. руб.

Таблица 5 - Обзор финансовых результатов деятельности

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	тыс. руб. (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1	2	3	4	5	6	7
1. Выручка	5 740 302	13 663 912	20 331 112	+14 590 810	+3,5 раза	13 245 109
2. Расходы по обычным видам деятельности	7 451 327	14 832 268	19 945 973	+12 494 646	+167,7	14 076 523
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	-1 711 025	-1 168 356	385 139	+2 096 164	↑	-831 414
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	2 338 985	2 473 575	-612 041	-2 951 026	↓	1 400 173
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	627 960	1 305 219	-226 902	-854 862	↓	568 759
6. Проценты к уплате	2 704	–	44 691	+41 987	+16,5 раза	15 798
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	347 124	288 602	-11 305	-358 429	↓	208 140
8. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)	972 380	1 593 821	-282 898	-1 255 278	↓	761 101

Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации.

Представленные в таблице показатели рентабельности за 2012 год имеют отрицательные значения как следствие убыточности деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» за данный период. В то же время, следует отметить крайне негативную тенденцию к снижению доли чистой прибыли в выручке. Необходимы срочные антикризисные меры по финансовому оздоровлению компании.

Рассмотрим рентабельность хозяйственной деятельности предприятия как выражение ее эффективности. В таблице 6 представлены основные показатели рентабельности.

Таблица 6 – Показатели рентабельности

Показатели рентабельности	Значения показателя (в %,)	Изменение показателя
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	коп., (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 4% и более.	-29,8	-8,6	1,9	+31,7	↑
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).	10,9	9,6	-1,1	-12	↓
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).	16,9	11,7	-1,4	-18,3	↓
4. Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: не менее 1,5.	232,2	–	-5,1	-237,3	↓

Только первый показатель рентабельности за последний год, приведенный в таблице, имеет положительные значения, поскольку организацией за данный период получена прибыль от продаж. Однако в целом от финансово-хозяйственной деятельности получен убыток, что и обусловило отрицательное значение двух других показателей рентабельности.

Рентабельность продаж за 2012 год составила 1,9 % При этом имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2010 год (+31,7%).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке компании, за период с 01.01.2012 по 31.12.2012 составил -1,1%. То есть в каждом рубле выручки ОАО «МегаФон Ритейл» содержалось -1,1 коп. убытка до налогообложения и процентов к уплате. Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Показатели рентабельности капитала

Показатель рентабельности	Значение показателя (коэффициент)	Изменение показателя (гр.4 -гр.2)	Расчет показателя
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1	2	3	4	5	6
Рентабельность собственного капитала (ROE)	0,78	0,54	-0,08	-0,86	Отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала. Нормальное значение для данной отрасли: 18% и более
Рентабельность активов (ROA)	0,39	0,33	-0,03	-0,42	Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Нормальное значение для данной отрасли: не менее 6%.
Прибыль на инвестированный капитал (ROCE)	0,52	0,43	-0,04	-0,56	Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) к собственному капиталу и долгосрочным обязательствам.

За 2012 год каждый рубль собственного капитала организации обеспечил убыток в размере 0,08 руб. Изменение рентабельности собственного капитала за 3 последних года составило -86%. За 2012 год значение рентабельности собственного капитала можно считать критическим.

За 2012 год рентабельность активов равнялась -3%. За 2012 год в сравнении с данными за 2010 год рентабельность активов снизилась на 42%. В начале рассматриваемого периода значение рентабельности активов не соответствовало норме, а позднее оно стало неудовлетворительным.

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результатов деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» за 3 последних года.

С исключительно хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» характеризуют такие показатели:

- чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они увеличились за анализируемый период;

- положительная динамика рентабельности продаж;

- положительная динамика собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

- за 2012 год получена прибыль от продаж (385 139 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом (+1 553 495 тыс. руб.).

Приведенные ниже 2 показателя финансового положения организации имеют положительные значения:

- на последний день анализируемого периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вполне укладывается в норму;

- коэффициент абсолютной ликвидности соответствует нормативному значению.

Среди всех полученных в ходе анализа показателей имеется один, имеющий значение на границе нормативного – не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

С отрицательной стороны финансовое положение ОАО «МегаФон Ритейл» характеризуют следующие показатели:

- высокая зависимость организации от заемного капитала;

- коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже нормального значение;

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности не укладывается в нормативное значение;

- коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы.

Анализ выявил следующие критические показатели финансового положения и результатов деятельности организации:

- критическое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

- отрицательная динамика финансового результата до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ОАО «МегаФон Ритейл».

2. Анализ трудовых показателей на предприятии (заработная плата, производительность труда, нормирование труда, кадры) Дальневосточного филиала ОАО «Мегафон Ритейл»

Сегодня штат Дальневосточного филиала ОАО «МегаФон Ритейл» составляет 2178 человек. Это, в основном, высококвалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в предприятиях связи.

В ОАО «МегаФон Ритейл» используются такие общепринятые методы управления персоналом, как: административные, экономические и социально-психологические. Управление в компании основано на демократическом стиле, который является выражением общих характеристик корпоративной культуры ОАО «МегаФон». Он подразумевает:

- коллективное участие работников в принятии решений компании,

- четкое взаимодействие между работниками,

- ориентация на выработанную стратегию компании,

- обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Компания использует единые принципы и подходы в работе с персоналом. Взаимоотношения Компании и работников строятся на принципе партнерства, подразумевающем, что у обеих сторон есть определенные обязательства по отношению друг к другу, и они предъявляют друг другу определенные требования.

Таблица 8 - Структура и динамика численности персонала

Категории персонала	2010 , чел	2011 , чел во	2012 , чел	Структура, %	Динамика
					2012 к 2010

				2010 г	2011 г	2012 г	чел.	%
Основные рабочие	389	396	422	18,54	18,66	19,38	33	0,84
Вспомогательные рабочие	108	99	110	5,15	4,67	5,05	2	-0,1
Итого рабочих	497	495	532	23,69	23,33	24,43	35	0,74
Руководители	27	29	32	1,29	1,37	1,47	5	0,18
Специалисты	43	49	46	2,05	2,31	2,11	3	0,06
Служащие	1531	1549	1568	72,97	73	71,99	37	-0,98
Итого	2098	2122	2178	100	100	100	80	х

Структура персонала незначительно изменилась в сторону роста группы рабочих. Численность персонала в целом возросла в связи с расширением деятельности компании.

Таблица 9 - Данные о движении рабочей силы, согласно штатному расписанию

Показатель	2010 г	2012 г	Отклонение
			абсол.	относ.
Численность персонала на начало года, чел	2076	2098	22	0,01
Принято на работу, чел	98	122	24	0,24
Выбыло, чел	76	42	-34	-0,45
В том числе: по собственному желанию, чел	74	42	-32	-0,43
Уволено за нарушение трудовой дисциплины , чел	2	0	-2	-1
Численность персонала на конец года, чел	2098	2178	80	0,04
Среднесписочная численность персонала, чел	2087	2138	51	0,02
Коэффициент оборота по приему работников, чел	0,05	0,06	0,01	0,2
Коэффициент оборота по выбытию работников, чел	0,04	0,02	-0,02	-0,5
Коэффициент текучести кадров, чел	0,04	0,02	-0,02	-0,5
Коэффициент постоянства кадров, чел	0,96	0,98	0,02	0,02

Коэффициент постоянства персонала возрастает, и это является положительным фактором, поскольку говорит о повышении степени приверженности персонала компании. Если говорить о трудовой дисциплине, то можно видеть, что она была достаточно высокой (всего 2 случая увольнения за ее нарушение в 2010 г. И ни одного такого случая в 2012 г.

Таблица 10 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и структуры фонда заработной платы

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение	Среднегод. темп роста
				2011 г к 2010 г	2012 г к 2011 г
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	5740302	13663912	20331112	7923610	6667200	7295405
Среднесписочная численность персонала, чел.	2087	2092	2138	5	46	25,5
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	57403	80617	90067	23214	9450	16332
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	-1711025	-1168356	385139	542669	1553495	1048082
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	2750,5	6531,5	9509,4	3781	2977,9	3379,45
Среднегодовая зарплата одного работающего, тыс. руб.	28	39	42	11	3	7
Прибыль на рубль зарплаты, коп.	-29,8	-14,25	3,79	15,55	18,04	16,795
Среднегодовая зарплата одного руководителя, тыс. руб.	58	62	69	4	7	5,5
Среднегодовая зарплата одного специалиста, тыс. руб.	32	44	56	12	12	12
Среднегодовая зарплата одного служащего, тыс. руб.	31	42	48	11	6	8,5
Среднегодовая зарплата одного рабочего, тыс. руб.	18	29	24	11	-5	3
ФЗП руководителей, тыс. руб.	1566	1798	2208	232	410	321
ФЗП специалистов, тыс. руб.	1376	2156	2576	780	420	600
ФЗП служащих, тыс. руб.	47461	65058	75264	17597	10206	13901,5
ФЗП рабочих, тыс. руб.	7002	11484	10128	4482	-1356	1563

Фонд заработной платы в целом возрос. По всем группам персонала наблюдается повышение. Средняя заработная плата рабочего персонала снизилась в 2012 г. на 5 тыс. руб.

Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 11 и 12).

Таблица 11 – Динамика персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл»

Показатели	Среднесписочная численность, чел.	изменение
		Абсолютное	Относительное
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2012 г.	2012 г. к 2011 г.
Специалисты	8	7	7	-1	-	87.5	120
Продавцы	15	12	12	-5	-	66.7	120
Вспомогательный персонал	9	8	8	-1	-	88.9	120
Менеджеры	7	7	6	-	-1	120	85.7
Обслуживающий персонал	3	3	3	-	-	-	-
Итого	42	35	34	-7	-1	83.3	97.1

Как видно из таблицы 11, в 2012 году в офисе продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2011 по сравнению с 2012 г. – на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Таблица 12 – Структура персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл»

Категории персонала	2012 г.	2011 г.	2012 г.
	численность, чел.	Уд. вес, %	численность, чел.	Уд. вес, %	численность, чел.	Уд. вес, %
Специалисты	8	19.0	7	20.0	7	20.6
Продавцы-консультанты	15	35.7	12	28.6	12	29.4
Вспомогательный персонал	9	21.4	8	22.9	8	23.5
Менеджеры	7	16.6	7	20.0	6	17.6
Обслуживающий персонал	3	7,1	3	8,5	3	8,9
Итого	42	120	35	120	34	120

Структура персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» для наглядности изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл»

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2012 г. по сравнению с 2012 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2012 г. до 20.6% в 2012 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2011 г. и в 2012 г. соответственно). В 2012 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2011 г. до 17.6% в 2012 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2011 г., 8.9% в 2012 г.). Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл». Как видно из таблицы 5, в офисе продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов и специалистов - два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет.

Таблица 13 - Стаж работы персонала офиса продаж ОАО «Мегафон» в 2012 г.

Категории персонала	персонал	Стаж работы
	Коли чество	%	До 1 года	%	2-5 лет	%	6-12 лет	%	12-12 лет	%	Свыше 12 лет	%
Специалисты	7	20,59	0	0,00	2	5,88	3	8,82	2	5,88	1	2,94
Продавцы-консультанты	12	29,41	2	5,88	3	8,82	2	5,88	1	2,94	1	2,94
Вспомогательный персонал	8	23,53	2	5,88	3	8,82	2	5,88	1	2,94	0	0,00
Менеджеры	6	17,65	0	0,00	3	8,82	3	8,82	0	0,00	0	0,00
Обслуживающий персонал	3	8,8	1	2,94	1	2,94	1	2,94	0	0,00	0	0,00
Итого	34	120,0	5	14,71	12	35,29	11	32,35	4	11,76	2	5,88

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 12 лет.

Рисунок 2 – Количество работников в зависимости от стажа

На предприятии работают 15 женщин и 19 мужчин (рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура персонала по гендерному признаку

В зависимости от уровня образования персонал офиса распределяется следующим образом:

Рисунок 4 – Распределение персонала в зависимости от уровня образования

Рисунок 5 – Распределение персонала в зависимости от возраста

Таким образом, преобладают сотрудники от 18 до 30 лет, с высшим образованием.

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения.

Для характеристики движения персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему = (2)
Коэффициент оборота по выбытию = (3)
Коэффициент общего оборота = . (4)
Коэффициент текучести персонала = . (5)

Исходные данные для анализа движения персонала ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» за 2012 - 2012 гг. приведены в таблице 13, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 14.

Таблица 14 – Исходные данные для анализа движения персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл»*

Категории персонала	2012 г.	2011 г.	2012 г.
	принято	выбыло	среднеспис.численность	принято	выбыло	среднеспис. численность	принято	выбыло	среднеспис. численность
Специалисты	-	-	8	-	1	7	-	-	7
Продавцы-консультанты	3	3	15	2	7	12	2	2	12
Вспомогательный персонал	2	2	9	2	3	8	3	3	8
Менеджеры	-	-	7	-	-	7	-	1	6
Обслуживающий персонал	-	-	3	1	1	3	1	1	3
Итого	5	5	42	5	12	35	6	7	34

Как видно из таблицы 14, в 2012 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему).

Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. В 2012 г. в офисе продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему – 18%. Таким образом, в течение 2012 г. численность персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» уменьшилась.

Таблица 15 – Показатели движения персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл»

Показатели	категории персонала
	Специа-листы	Прод.-консультанты	Вспомогательный персонал	Менеджеры	Обслуж. персонал	Всего
2012 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.44	-	-	0.24
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	-	-	-
2011 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.25	-	0.33	0.14
Коэффициент оборота по выбытию	0.14	0.70	0.38	-	0.33	0.34
Коэффициент общего оборота	0.14	0.90	0.63	-	0.67	0.49
Коэффициент текучести персонала	0.14	0.50	0.13	-	-	0.20
2012 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.38	-	0.33	0.18
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.38	0.17	0.33	0.21
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.75	0.17	0.67	0.38
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	0.17	-	0.3

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» с 0,49 в 2011 г. до 0,38 в 2012 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл».

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 2012 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл». В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

Анализ зарплаты показал, что до 2011 года на анализируемом предприятии она являлась одним из мощных факторов мотивации, но к 2012 году она утратила свою силу. Да, действительно, сегодня многие управленцы пытаются решить проблему мотивации персонала исключительно за счет денежного фактора. Но практика подтверждает, что мотивация с его помощью не продолжительна, поскольку деньги сами по себе не имеют внутренней ценности.

Поэтому необходимо совершенствовать систему стимулирования персоналом.

3. Кадровое обеспечение систему управления персоналом Дальневосточного филиала ОАО «Мегафон Ритейл»: делопроизводственное, информационное, нормативно-методическое

Основные цели политики ОАО «Мегафон-Ритейл» в области управления персоналом:

обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;
комплексное управление эффективностью персонала;
комплексное управление качеством персонала;
максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «Маркгеосервис»:

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

Работники – главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.
Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.
Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.
Ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.
Доверие – ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

организационное управление;
планирование в области управления персоналом;
подбор, найм и ротация персонала;
оценка персонала;
обучение и развитие персонала
компенсация и мотивация персонала;
управление корпоративной культурой.

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом

Трудовые отношения на ОАО «Мегафон-Ритейл» урегулированы действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами.

ОАО «Мегафон-Ритейл» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.1

В процессе управления персоналом применяется следующий документооборот (таблица 16).

Таблица 16 - Анализ основных нормативно-методических документов управления персоналом ОАО «Мегафон-Ритейл»

№	Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом	Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
1.	Нормативно-справочные документы	План экономической политики	Ряд действий по осуществлению плана развития предприятия	(+) помогают ориентироваться, координировать работу людей
2.	Документы организационно-распорядительного и методического характера	Коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции	Задачи, функции, права, обязанности отделов и отдельных работников	(+) помогают руководить эффективной трудовой деятельностью (-) недоработанность некоторых документов
3.	Документы технического, технико-экономического и экономического характера	Бизнес-план	Технико-экономические показатели	(+) помогают руководителям отделов организовывать новые виды отдыха, путевок, мероприятий

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, директор по персоналу и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для облегчения подбора кандидатов в ОАО «Мегафон-Ритейл» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником отдела и директором по персоналу. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ОАО «Мегафон-Ритейл» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Необходимо так же при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов ОАО «Мегафон-Ритейл» сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Процесс адаптации в ОАО «Мегафон-Ритейл» можно условно разделить на четыре этапа.

Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.
Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.
Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В ОАО «Мегафон-Ритейл» были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:

изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;
наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя такую деятельность, как обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В некоторых компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем не менее, можно выделить более простые показатели, такие как: стоимость обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в ОАО «Мегафон-Ритейл» является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников офисов продаж ОАО «Мегафон-Ритейл» сформулированы в «Положении о премировании работников». «Положение о премировании работников ОАО «Мегафон-Ритейл» (далее «Положение») является локальным нормативным актом ОАО «Мегафон-Ритейл». «Положением» устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО «Мегафон-Ритейл»:

ежемесячная;
квартальная;
годовая;
специальная.

Указанное «Положение» разработано в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности ОАО «Мегафон-Ритейл»;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов офиса продаж ОАО «Мегафон-Ритейл» и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры офиса продаж.

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих офисов-продаж.

Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников в порядке, предусмотренном «Положением».

Размер премии корректируется при изменении финансового положения офиса продаж (структурного подразделения офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования.

Фактический размер премии по структурным подразделениям офиса продаж рассчитывается службой организации и стимулирования труда, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с «Положением», и согласовывается с руководством офиса продаж.

В структурных подразделениях офиса продаж размер премии может устанавливаться дифференцированно по участкам, группам, профессиям и должностям.

«Положение о премировании работников ОАО «Мегафон-Ритейл», участвующих в процессе продаж, определяет:

порядок постановки целей и задач, контроля их исполнения и оценки результатов деятельности;
порядок и условия премирования работников структурных подразделений офиса продаж, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника.

Месячная премия работника офисов продаж ОАО «Мегафон-Ритейл» рассчитывается согласно следующей формуле:

ПР = ∑Ni*Кi*Ккоррi * Кип, (10)

Где ПР – сумма месячной премии к начислению, руб.

Ni – число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

Кi - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккоррi – коэффициент выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL,CDMA, КТВ и т.п.)

Кип –коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования.

Коэффициент выполнения плана Ккоррi устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному показателю не начисляется;

б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккоррi =1;

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования Кип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном «Положением о премировании».

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), Кип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОАО «МегаФон Ритейл» – ритейлинговое направление ведущего универсального оператора связи России. Компания «МегаФон» занимает лидирующее положение на рынке мобильного доступа в Интернет, а также является вторым по размеру выручки и числу клиентов провайдером мобильной связи среди операторов «Большой тройки». Число клиентов компании в России составляет 61,6 млн. Через дочерние компании МегаФон также предоставляет услуги связи в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. Сегодня компания располагает самым широким охватом и наиболее развитой инфраструктурой 3G-сети в России. Транспортная сеть МегаФона простирается на 130 тыс. км и по своей протяженности является второй в стране.

Розничная компания «МегаФона» - ОАО «МегаФон Ритейл» имеет достаточно шаткое финансовое положение по причине неэффективности хозяйственной деятельности и нуждается в срочном финансовом оздоровлении.

- чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они увеличились за анализируемый период;

- положительная динамика рентабельности продаж;

- положительная динамика собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

Приведенные ниже 2 показателя финансового положения организации имеют положительные значения:

- коэффициент абсолютной ликвидности соответствует нормативному значению.

С отрицательной стороны финансовое положение ОАО «МегаФон Ритейл» характеризуют следующие показатели:

- высокая зависимость организации от заемного капитала;

- коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже нормального значение;

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности не укладывается в нормативное значение;

- коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы.

- критическое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

- убыток от финансово-хозяйственной деятельности за 2012 год составил -282 898 тыс. руб.;

Для совершенствования организации работы системы планирования финансов в ОАО «МегаФон Ритейл» могут быть предприняты такие шаги:

- полное и своевременное доведение плановых показателей и итогов работы до соответствующих исполнителей;

- обеспечение экономического обоснования эффективности внедрения инновационных программ;

- совершенствование организации управления трудовыми ресурсами предприятия путем устранения неравномерности их загрузки;

- постоянное улучшение управленческих процессов (в т.ч. и по управлению финансовыми ресурсами) путем внедрения новых технологий и техники;

- мотивирование повышения уровня розничных продаж путем переведения менеджеров по работе с клиентами на систему поощрений (через установленный процент от продажи) именно розничных продаж (поскольку опт достаточно хорошо развит, рынок максимально охвачен);

- внедрение системы нематериальной мотивации труда работников предприятия для повышения заинтересованности работников в повышении производительности труда.

Список использованной литературы

1 Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие для вузов / Б. А. Аникин. — 2-е изд. перераб.— М.: ИНФРА-М, 2010.- 124 с.

2 Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. – М.: ИНФРА. – “,2011. – 344 с.

3 Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов.- СПб: Питер, 2012.- 528с.

4 Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. – М.: Либроком, 2009. – 264 с.

6 Вахрушина, М.А. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.А. Вахрушина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 584 с.

7 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. – М.:ИНФРА-М,2012. – 256 с.

8 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. – М.:

Изд-во «Триада, Лтд», 2011. – 518 с.

10 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 2012. – 528 с.

11 Герчикова, И.Н. Анализ предприятия : учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 288с.

12 Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.И. Гончаров.- Мн.: Мисанта, 2011.- 624с.

13 Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 685 с.

14 Гелета, И.В. Экономика организации: учеб пособие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. – М.: Магистр, 2011. – 303с.

15 Драчёва, Е.Л. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие для вузов / ЕЛ. Драчёва, Л.И. Юликов .- М: Мастерство , 2005 . – 440с.

18 Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин. – М.: Центр, 2005.- 432с.

20 Кондраков, Н.П. Менеджмент организации: Учебник / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 720 с.

23 Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р.Кудашев, А.А. Брандукова.- СПб.: Питер , 2005.-216с.

24 Лафта, Дж.К. Менеджмент: учебник/ Дж.К. Лафта, А.Ф. Григорян- М.: ПБЮЛ, 2005.- 264с.

26 Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М: ИД «ФБК-Пресс»,2005.- 504с.

27 Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. – М.: ИНФРА – М,2005. – 432 с.

28 Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 343с.

29 Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. – 800 с.

31 Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 699с.

32 Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева.- М.: ИНФРА-М, 2005.-304с.

33 Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. - М.,2005.- 248с.

34 Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): учебник / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект,2011. – 560с.

35 Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М.Прудников. – М.: ИНФРА – М,2012. – 528с.

36 Слепнова, Т.А. Экономика предприятия: учебник для студ. вузов/ Т.А. Слепнова, Е.В. Яркин. – М.: ИНФРА - М, 2006. – 458с.

37 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 736с.

38 Федцов, В.Г. Менеджмент в предпринимательской деятельности: учебное пособие / В.Г. Федцов. – М.: Издательство РДЛ, 2005.- 256с.

39 Экономика организаций (предприятия): учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 618с.

40 Экономика предприятия: учебник для вузов/ под ред. В.Я. Горфинкеля В.А. Швайдара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011. – 670с.

1 Приказ Федеральной службы по труду и занятости (Роструд) «Об утверждении типовых форм документов» от 24 декабря 2010 г. №331 [Электр. ресурс]. Режим доступа: http://www.rostrud.ru/documents/19/xPages/item.1129.html

1. Курсовая работа- Экология
2. Тема 8 ПЕНСІЇ В НАКОПИЧУВАЛЬНІЙ ПЕНСІЙНІЙ СИСТЕМІ Загальна характеристика державної накопичувально
3. 9 В физике консервати~вные си~лы потенциальные силы это силы работа которых не зависит от вида трае
4. Структурно-функциональные основы обеспечения интерактивности дистанционного обучения с помощью учебных компьютерных заданий
5. ЗДОРОВОЙ ПЛАНЕТЕ Культурнооздоровительная общественная организация Здоровая планета Направления
6. Задание произвести комплексную оценка Ленинского района города Саратов и по полученным результатам распол
7. практика Л. Виилма предлагает учение о духовном развитии которое поможет не только излечиться от конкретно
8. Сочинение- Развитие образной выразительности у детей на занятиях по изодеятельности
9. в ощущениях процессы памяти в воспроизведенных образах представления
10. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата медичних наук К
11. Система экологического права
12. Анализ финансового решения
13. Тема- ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В САНКТПЕТЕРБУРГЕ Студента г
14. Нотариат Приобретения статуса нотариуса Прекращения статуса нотариуса Адвокатура Приобретения ст
15. Задание Количество дней на выполнение задания Литература 1
16. Попередельный метод учета затрат и калькулирования себестоимости- сущность, сфера применения
17. Принудительный способ
18. его рост развитие и работоспособность
19. Тема 11 Теория прибыли
20. Лабораторная работа ’ 3.html

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе