Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Розділ 12
Фінансово-економічний
механізм забезпечення
стратегічного управління (ФЕЗ СУ)
Комерційна організація як відкрита соціально-еконо мічна та матеріально-речовинна система призначена передусім для вироб ництва продукції (надання послуг), що має платоспроможний попит. Для забезпечення функціонування такої організації потрібно, щоб постійно (рис. 12.1):
Це необхідні умови для забезпечення поточної діяльності. За орієнтації на розвиток підвищуються вимоги щодо відповідного фінансово-економічного забезпечення правильного розподілу фінансових ресурсів за пріоритетними напрямками та в часі, що дозволило б, з одного боку, гарантувати безперервність виробництва, а з іншого — розширення та розвиток організації. Стратегічна діяльність вимагає створення такого фінансово-економічного механізму забезпечення, який би створював умови для досягнення стратегічних цілей та виконання «стратегічного набору», сформованого підприємством.
12.1. Роль фінансового-економічного
забезпечення (ФЕЗ) у стратегічному
управлінні
Рушійними силами розвитку ринково орієнтованої організації є економічні інтереси, які лежать в основі економічних відносин.
Економічні інтереси — це:
Рис. 12.1. Вплив агентів зовнішнього та внутрішнього
середовища на виробничий та операційний цикли організації
У свою чергу, економічні відносини — це:
У ринковій економіці відносини, які розглядаються, опосередковані коштами. Для підприємства це означає, що ще до початку свого створення та функціонування, треба нагромадити певний обсяг грошових ресурсів, які спочатку мають бути перетворені у необхідні ресурси, потім із цих ресурсів вироблена продукція, а вже після реалізації продукції здійснене відшкодування витрат і, при наявності прибутків, — розподіл їх на споживання та інвестування. Вирішення цих задач досягається організацією його фінансової системи.
Фінанси — система грошових відносин, що виникають на всіх стадіях розвитку організації: створення, становлення, реорганізації і ліквідації, — і мають свої специфічні особливості в залежнос ті від форми власності.
Фінансова система містить сукупність управлінських рішень щодо руху фінансових засобів та їхньому ефективному використанню, включаючи: систему норм, правил ведення фінансових рахунків, фінансове планування, систему фінансової звітності. Крім того, ця система реалізує такі функції, як залучення капіталу, управління власним капіталом, використання та повернення капіталу.
ФЕЗ стратегічного управління — це сукупність структурних та динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, втілених у певні організаційно-економічні, механізми, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує (або ні) можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку.
Об’єктами впливу ФЕЗ СУ є «входи» та «виходи» організації, які зв’язують організацію із зовнішнім середовищем, а саме — із ринками постачання та збуту, а також операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики; взаємозв’язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо.
Суб’єктом ФЕЗ СУ може виступати один або комплекс підроз ділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського
впливу забезпечують виконання «стратегічного набору» із метою досягнення стратегічних цілей організації.
Принципову схему формування економічних відносин всередині та за межами організації, що демонструє їх різноспрямованість на певні критерії оцінки діяльності підприємства як партнера та суб’єкта господарювання, наведено на рис. 12.2.
Рис 12.2. Основні характеристики економічних відносин
всередині та за межами підприємства
Як уже зазначалося, організація вступає у фінансово-економіч ні відносини у процесі закупівлі сировини, матеріалів, інших товарно-матеріальних та нематеріальних цінностей, реалізації продукції (послуг), які вироблено у процесі інвестування, формування капіталу та резервів, створення та розподілу прибутку; сплати податків, одержання та погашення кредитів тощо. Отже, фінансово-економічні відносини пронизують усю діяльність підприємства, тому фінансово-економічний механізм забезпечення стратегічного управління мусить бути логічно завершений побудовою обґрунтованого алгоритму регулювання економічних процесів і сформованих на їх основі раціональних відносин всередині та поза межами ринково-орієнтованої організації. Ефективність ФЕЗ СУ забезпечуються за умов їх тісної взаємодії та взаємовпливу з організаційним (OЗ), соціально-психологічним (СПЗ) та інформаційно-аналітичним (ІАЗ) забезпеченням процесів стратегічного управління:
Головна умова такої взаємодії — спрямованість усіх систем забезпечення стратегічного управління на досягнення цілей стратегічного розвитку, уникнення протиріч та неузгодженостей їх внутрішніх механізмів.
12.2. Варіанти побудови
фінансово-економічного забезпечення
стратегічного управління (ФЕЗ СУ)
ФЕЗ СУ може існувати у різних формах, оскільки рішення щодо його побудови зумовлені особливостями організації та зміс ту розробленого нею «стратегічного набору».
Метою створення (удосконалення) ФЕЗ СУ є підготовка до комплексного, цільового управління матеріальними та нематеріальними ресурсами (утіленими в грошову форму), що характеризують економічні відносини в організації для чого створюються відповідні підсистеми фінансово-економічного напрямку та об’єд нуються в єдину систему на тій чи іншій організаційній основі.
Виходячи з цього, можна вести мову про загальні характеристики ФЕЗ СУ. До таких базових характеристик відносяться функ ції, що їх виконує система ФЕЗ СУ.
Функції ФЕЗ СУ:
Для реалізації вищенаведених функцій створюються або об’єд нуються наявні структури підрозділи апарату управління організації.
Структура ФЕЗ СУ — характеризує її склад, співвідношення між окремими частинами, що відображає мету її створення, а також певні її властивості зумовлені функціями, виходячи за межі суто фінансової функції.
ФЕЗ СУ — підсистемою цільового типу і може бути організаційно оформлене по-різному:
а) на базі фінансового або економічного відділу з більш розгалуженими зв’язками з іншими підрозділами організації;
б) у вигляді матричної структури;
в) на основі створення окремого відділу лінійно-проектного або лінійно-програмного типу з відповідними функціями та повноваженнями;
г) у вигляді мережі відділів, які беруть участь у виконанні економічної стратегії організації;
д) у формі координаційної ради, комітету або комісії (дорадчий орган) при вищих органах управління організацією.
Вибір організаційних рішень керівництвом залежить від ситуації на підприємстві та у зовнішньому середовищі, від рівня стратегічного мислення менеджерів тощо. Однак, в усякому разі, до підсистеми ФЕЗ СУ входитимуть:
ФЕЗ СУ — охоплює практично всі підрозділи підприємства, далеко виходячи за межі одного тільки відділу фінансів.
Відсутність налагодженого ФЕЗ СУ призводить до таких наслідків:
Основою для побудови ФЕЗ СУ є повноцінна фінансова підсистема, яка має свідомо формуватися та вдосконалюватися.., діяти стратегічно. Враховуючи багатогранність такого явища, як фінанси, необхідно ще раз підкреслити, що у «стратегічному наборі» організації мають місце ресурсна та функціональна стратегії «фінанси» (див. підрозд. 8.5 та 8.6).
Ресурсна стратегія «фінанси» оперує такими складовими, як платежі, інвестиції, грошові фонди, джерела та напрямки викорис тання фінансових ресурсів тощо.
Враховуючи універсальний характер фінансових ресурсів, їхній вплив на розвиток підприємства важко переоцінити. Загалом можна стверджувати, що будь-який «стратегічний набір», окремі його складові формуються, коригуються та виконуються «за фактом грошей».
Рис.12.3. Принципова схема прийняття
рішень про фінансування НДПКР
Приклади прийняття рішень щодо проведення перспективних наукових розробок та відкриття нового бізнес-напрямку, наведено на рис. 12.3 і 12.4. Ці приклади демонструють вирішальне значення фінансово-економічних обґрунтувань будь-яких управлінських рішень.
Фінансування наукових розробок може здійснюватися за рахунок власних та позичкових коштів. Причому, зважаючи на ризикований характер наукової діяльності, неможливо зі 100%-вою точністю визначити обсяги фінансування НДПКР. Визначаючи потреби у фінансуванні окремих розробок, доцільно враховувати:
Рис. 12.4. Інтеграція ресурсів на відкриття нового бізнес-напрямку
Відкриття нового бізнес-напрямку (див. рис. 12.4) також потребує різнобічних фінансово-економічних обґрунтувань. Так, після визначення виду та обсягів виробництва нового продукту, потрібно провести НДПКР спрямовані на розвиток продукту або процесу, виділивши відповідні кошти; приведення у відповідність новому бізнес-напрямкові — наявних виробничих потужностей, купівля нового обладнання теж опосередковані фінансово-еконо мічними розрахунками; якісні характеристики залучення нового або перекваліфікація наявного персоналу зумовлюється можливостями матеріального стимулювання кожного фахівця тощо. Економічні рішення щодо інтеграції ресурсів пронизують всю діяльність ринково орієнтованого підприємства та визначають такі кінцеві характеристики його функціонування як приріст капіталу, обсяги реалізації та прибутковість.
Однак підприємство не може обмежуватися лише визначенням джерел залучення обсягів та напрямків фінансування (що визначає зміст ресурсної фінансової стратегії)1 (підрозд. 8.5).
Як уже зазначалося, для розробки та здійснення цієї ресурсної (як і будь-якої іншої) стратегії треба формувати відповідну функ ціональну стратегію, у даному випадку — «фінанси» (підрозд. 8.6).
Функція «фінанси» належать до конкретних функцій управління і спрямована на організацію виконання ресурсної фінансової стратегії, а саме на: пошук оптимальних умов і джерел фінансу вання, врегулювання грошових потоків, забезпечення оптимального розподілу та використання ресурсів, організацію фінансового аналізу управлінського обліку й контролю, а також узгодження різних за змістом планів, проектів, програм через надання їм співставимого вигляду, залучення інвестиції, встановлення фінансових цілей та оцінку результатів діяльності на основі встановлених економічних показників тощо. Функціональна стратегія «фінанси» визначає зміст та темпи змін у відповідних елементах ФЕЗ СУ, однак не вичерпує всіх його сторін.
В основу ФЕЗ СУ покладено економічну стратегію розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блока системи управління.
Економічна стратегія організації (рис. 12.5) — комплексна стратегія, яка визначає співвідношення економічних важелів, необхід них та доступних для стратегічного розвитку організації, досягнення стратегічних цілей. Вона призначена для балансування інтересів та врегулювання економічних відносин всіх зацікавлених в ефектив ній діяльності та стратегічному розвитку підприємства груп [48].
ФЕЗ СУ, крім того, призначена для подолання протиріч між різноспрямованими векторами основних та забезпечувальних стратегій у стратегічному наборі. Слід підкреслити також, що наявність ФЕЗ СУ не гарантує існування підприємства у довгостроковій перспективі, оскільки воно може бути зорієнтованим на короткострокові результати. Тут ідеться саме про ФЕЗ стратегічного типу, спрямоване на довгострокові, комплексні цілі розвитку, які характеризуються досить високим рівнем ризику, невизначеності, можливості змін. З метою пом’якшення негативного впливу на діяльність організації вищезазначених факторів практика ринково-орієнтованих підприємств довела необхідність формування грошових фондів, які являють собою частину грошових засобів, що мають цільове призначення.
Рис. 12.5. Складові економічної стратегії організації
До грошових фондів відносяться: статутний фонд, фонд оплати праці, амортизаційний фонд, фонд розвитку виробництва, соціальних потреб, матеріального стимулювання. Враховуючи наявність альтернативних напрямків стратегічного розвитку підприємства з різними потребами у фінансуванні, варто передбачити «стратегічну складову» в наявних фондах та формування стратегічних фондів, які найчастіше грають роль резервів фінансових ресурсів, що виконують також функції фондів ризику. Стратегічні фонди можуть формуватися на різних методичних засадах з декількох джерел (або — з одного джерела), існувати у різних формах тощо. Основними підходами щодо організації стратегічних фондів можуть бути: а) формування єдиного фонду з розробкою певних засад відносно технологій користування їм; б) створення окремих фондів під проект (або програму).
Обсяги, структура та джерела формування стратегічних фондів залежить від фінансових можливостей підприємства (організації); форми власності; змісту та рівня ризику «стратегічного набору»; організаційного механізму забезпечення стратегічного управління.
Раціональне використання фондів підприємства дає змогу інвестувати розвиток найперспективніших напрямків діяльності, які забезпечують існування та розвиток підприємства у довго-
строковій перспективі. Це означає, що недостатньо створити стра тегічні фонди, слід ретельно визначити варіанти їх використання, розробивши відповідні процедури.
За наявності автономних підрозділів (СГЦ чи інших децентралізованих організаційних ланок) або під час розробки нового типу продукту (проекту) розробники можуть складати заявку — обгрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може здійснюватись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів [62].
Заявка-обґрунтування
для додаткового інвестування
для СГЦ (основний зміст)
І. Найменування проекту
ІІ. Зміст проекту
III. Відповідальний керівник (ПІП, посада)
IV. Типи запитів:
2) дії та їх оцінка щодо зниження витрат і вдосконалення виробництва
3) витрати на підтримку діючих виробництв (за «старими» типами продукції)
4) витрати на розширення діючих виробництв
5) витрати на розвиток нових напрямків
6) заходи щодо економії всіх видів ресурсів
7) інші витрати і напрямки економії ресурсів
8) напрямки діяльності, зазначені у проекті
9) новий проект?
Так Ні
Якщо «ні» — номер проекту та рік початку капіталовкладень.
V. Необхідні обсяги ресурсів:
|
Планові |
Загальна |
Поточний бюджет |
Поточний рік |
Наступний рік |
Другий |
|
Напрямки викорис тання |
|||||
|
1. Будівлі, споруди, устаткування. |
|||||
|
2. Оборотний капітал |
|||||
|
3. Загальна сума проекту |
|||||
|
4. Загальна сума, яку треба отримати додатково |
VI. Опис та загальне обгрунтування проекту_______________
VII. Прогноз готівкових надходжень______________________
Якщо інформацію можна отримати для всіх проектів, чия вартість перевищує _________________________ (встановлену суму), заповнити таблицю:
|
Показники |
Попередні роки |
Плановий період |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Прогноз продажу — витрати на реалізацію |
||||||||
|
Операційний прибуток — загальні адміністративні та мар кетингові витрати |
||||||||
|
Прибуток до сплати податків — податки |
||||||||
|
Прибуток після оподаткування – івестиції — приріст оборотного капіталу |
||||||||
|
+ інші корективи обсягів готівкових надходжень |
||||||||
|
Чисті грошові надходження |
VIII.Закриті (конфіденційні) економічні оцінки.
Розрахунки:
Обґрунтовані |
Потрібні уточнення, |
Побудовані |
ІХ. Економічні показники проекту:
|
Показники |
Одиниця |
Кількісні значення |
|
|
1 |
Вартість капіталу |
% |
|
|
2 |
Час виконання проекту |
Роки |
|
|
3 |
Чиста дисконтована вартість грошових надходжень |
Грошові одиниці |
|
|
4 |
Внутрішня норма прибутку (внутрішній коефіцієнт окупності) |
% |
|
|
5 |
Окупність проекту |
Роки |
Х. Ключові часові оцінки проекту:
|
Показники |
Термін |
||
|
план. |
факт. |
||
|
1 |
Виділення необхідних сум |
||
|
2 |
Початок необхідного опрацювання |
||
|
3 |
Початок конструкторського опрацювання |
||
|
4 |
Початок виробничого застосування |
||
|
5 |
Закінчення проекту |
Аналогічний підхід може застосовуватись при розподілі фінансових ресурсів для окремих стратегічних програм.
12.3 Поточне та стратегічне бюджетування
ФЕЗ СУ передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування (іноді, у формі спеціальних інвестиційних і фінансових програм), стратегічне та поточне бюдже тування, регулювання та координацію виконання планів, проектів та програм, фінансовий контроль.
Враховуючи те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, ФЕЗ СУ має носити теж плановий характер. Це означає, що слід розробляти та узгоджувати модель ФЕЗ стратегічного управління, формувати прогнозний баланс ресурсів та капіталовкладень здійснювати розрахунок прогнозних фінансових результатів, складати план руху капіталу, план фінансового забезпечення досліджень та розробок нових продуктів, технологічних процесів тощо; формувати бюджет на рік, встановлювати ліміти видатків на утримання окремих структурних підрозділів, проводити розрахунок податкових платежів і обов’язкових відрахувань, а також прогнозних показників стратегічних планів, проектів та програм.
На практиці будь-яка компанія розробляє річний бюджет (див. також підрозд. 1.1, 8.5, 8.6, 10.2, 10.3). Він слугує документом, за яким здійснюється контроль діяльності як усієї організації, так й окремих її підрозділів (при наявності структурованих бюджетів). У залежності від прийнятих керівництвом організації рішень, бюджет може відігравати різну роль, займати певне місце у системі планування (табл. 12.1).
Таблиця 12.1
Роль бюджета в організації та наслідки його виконання
|
Роль бюджета |
Обґрунтованість |
Оцінка в разі виконання |
|
«Журавель |
У загальних рисах, вимоговий, не завжди реальний |
«Приємна несподіванка», велике досягнення |
|
«Синиця |
Обґрунтований, ненапружений, «важко не виконати» |
Додатковий стимул для визначеної діяльності |
|
«Треба мати» |
Рівень обґрунтованості може бути різним, «формальні вправи» |
Виконання або невиконання не тягне за собою жодних санкцій |
|
«Священа |
Всебічно обґрунтований, складної структури, «закон організації» |
У разі невиконання — відповідальних керівни ків звільняють |
Фінансове планування найчастіше існує у вигляді бюджетів (стратегічних та поточних) і являє собою процес, що забезпечує перетворення цілей та стратегій організації, заходів щодо їх виконання в конкретні, абсолютні та відносні показники та нормативи, відповідно яких здійснюється контроль її діяльності (рис. 12.6).
Рис. 12.6. «Дерево функцій» бюджетування [20, с. 18]
Продукт бюджетування — фінансова модель діяльності організації у плановому періоді існує у формі плану — бюджету організації і її структурних підрозділів, де містяться планові та аналітичні розрахунки показників тощо. В основу бюджетів покладені стратегічні та поточні кошториси, що по змісту визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт та підтримку діяльності окремих підрозділів. Особливе місце в бюджетуванні посідає прогноз продаж, що дозволяє розраховувати прогнозні баланси діяльності. У планових документах у межах ФЕЗ знаходять вираз заходи щодо управління оборотними засобами, витратами, інвестиціями, взаємодією з фінансовими ринками тощо.
Загальну схему, що демонструє склад, місце та роль стратегіч них і поточних бюджетів у системі планування в організації, наведено на рис. 12.7. Наявність стратегічних планів зумовлює необхідність передбачення майбутніх витрат і способів їх покриття, тобто певного набору прогнозних фінансових зведень, що демонструють як саме буде виглядати підприємство у стратегічній перспективі з фінансової точки зору. Це означає, що мають бути розроблені стратегічні варіанти загальних видатків, виробництва, капіталовкладень тощо, — які б передбачали потребу у ресурсах та орієнтували керівників підприємства на урахування обмежень при прийнятті управлінських рішень.
Рис. 12.7 Взаємозв’язок бюджетів, стратегічних і поточних планів в організації
Так, наприклад розвиток організації як правило пов’язаний з дов гостроковим капіталовкладенями, що послідовно забезпечують відповідні зміни в окремих підсистемах (рис. 12.8). Фактичне виконання кожного короткострокового бюджета є підвалиною для здійснення вкладень у наступному напрямку.
У підроз. 1.1 наведені варіанти побудови бюджетування, а також наведені переваги та недоліки цього методу.
Рис. 12.8. Напрямки капіталовкладень (КВ) та їхня прибутковість
при використанні подвійного бюджету (поточного та стратегічного)
У системі стратегічного управління практично завжди використовується «подвійний бюджет», тобто бюджет, що має два взаємопов’язаних підрозділа: стратегічний та поточний.
Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльнос ті від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.
Метою стратегічного бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:
А) створенню (освоєнню) нових ринків;
Б) розвитку нових напрямів діяльності;
В) проведенню стратегічного моніторингу;
Г) організації ефективного функціонування підсистем стратегічного управління.
Перевагами стратегічного бюджетування є те, що засоби при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.
Організаційно бюджетування на вищому рівні управління організацією в цілому складається з таких загальних етапів:
Кожен із цих етапів має досить великий перелік робіт, що дозволять досягти необхідного рівня обгрунтованості. Створені фінансові плани-бюджети можуть мати досить складну структуру за наявності «центрів відповідальності» певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат (див. підрозд. 12.4). Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов’язаний з загальним бюджетом організації.
Схему розробки бюджету автономного підрозділу наведено на рис. 12.9. Найчастіше такі організаційні формування називають «центрами прийняття рішень» (ЦПР), оскільки вони є основною структуризацією бюджету. Керівник ЦПР має обґрунтувати кожну статтю витрат на наступний плановий період.
Рис. 12.9. Схема розробки бюджету
автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)
Таблиця 12.2 містить найбільш поширену форму, що використовується для розробки оперативного (поточного бюджету).
Таблиця 12.2
Форма оперативного бюджету
Оперативний бюджет__________________________ назва підрозділу Рік_______ Відповідальний за бюджет_____________________ (ПІБ) |
|||||
|
№ п/п |
Зміст |
Витрати за календарний період |
Ресурси |
Виконавець |
Примітки |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Наявність бюджетів дає змогу побудувати ефективну систему фінансового контролю за виконання стратегічних планів.
Децентралізовані формування матимуть різні планові та контрольні показники, в залежності від їхнього типу. Головне завдання — узгодження цих показників їх загальними показниками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і окремі складові «стратегічного набору».
Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом за двома групами показників:
При цьому найважливішою метою встановлення ефективних економічних відносин є оцінка стратегічних альтернатив за фінансовими критеріями і на цій основі — вибір найкращої. Фінансово-економічні показники інтегрують характеристики інших складових «стратегічного набору» організації та дозволяють оцінити внесок кожного підрозділу, який є ініціатором розробки та реалізації окремих варіантів стратегій у досягненні загальної місії.
Зауважимо, що фінансово-економічні критерії оцінки «стратегічного набору» мають системний характер і відрізняються від традиційних показників оцінки економічного стану та фінансового становища підприємства в цілому. Ці критерії пов’язують між собою результати та витрати реалізації як кожної окремої стратегії, так і «стратегічного набору в цілому» (табл. 12.3).
Найчастіше використовуються критерії, зорієнтовані на максимізацію ринкової вартості активів фірми та базовані на додаванні дисконтованих майбутніх надходжень готівки. Постановка таких завдань еквівалентна класу завдань з визначення ефекту господарських рішень та порівняльної ефективності капітало-
вкладень на базі приведених витрат.
Багатоваріантність стратегій розвитку потребує урахування факторів ризику, які в загальному вигляді можуть бути визначені ймовірним відхиленням від очікуваних результатів виконання стратегії.
Економічний ризик — один з найбільш впливових щодо діяль ності підприємства типів ризику. Він зумовлюється більшою або меншою визначеністю та врегульованістю економічних відносин підприємства з агентами зовнішнього середовища. Мінімізація ризику досягається підвищенням ефективності та якості стратегіч ної діяльності усіх підрозділів організації.
Таблиця 12.3
Частота використання конкретних показників
для планування та оцінки результатів компанії
№ |
Показники |
Великобри танія (із 74 компаній) |
Японія |
США |
1 |
Обсяг продажу |
51 |
88 |
63 |
2 |
Темпи росту (об’єма продаж чи прибутку |
59 |
64 |
65 |
3 |
Прибуток |
|||
А) розмір прибутку |
53 |
87 |
57 |
|
Б) норма прибутку на весь капітал (чи всі активи) |
59 |
42 |
52 |
|
В) відношення прибутку до акціонерного капіталу |
18 |
27 |
57 |
|
Г) відношення прибутку до обсягу продажу |
37 |
61 |
44 |
|
Д) середнє квадратичне відхилення прибутку або маржі |
0 |
16 |
9 |
|
Е) дохід |
37 |
18 |
52 |
|
4 |
Частка на ринку |
50 |
41 |
48 |
5 |
Структура капіталу |
41 |
32 |
71 |
6 |
Дивіденди |
30 |
43 |
39 |
7 |
Ціна акцій |
8 |
2 |
26 |
8 |
Компенсація працівника |
8 |
39 |
17 |
9 |
Рівень якості продукції |
32 |
13 |
17 |
10 |
Базова політика росту |
49 |
50 |
70 |
11 |
Базова політика стійкості |
14 |
34 |
30 |
12 |
Базова політика досягнення прибутковості |
47 |
51 |
61 |
13 |
Базова політика відносно соціаль ної відповідальності |
16 |
19 |
13 |
14 |
Завдання по доданій вартості |
15 |
31 |
4 |
15 |
Інвестиції на одного працюючого |
10 |
11 |
9 |
16 |
Завдання з продуктивності праці |
37 |
46 |
13 |
17 |
Коефіцієнт обертання капіталу |
30 |
30 |
39 |
18 |
Політика у сфері зниження витрат |
54 |
35 |
44 |
12.4 Економічні відносини між окремими
підрозділами організації
Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відносинами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.
Недосконалість системи стратегічного управління пояснює ться у першу чергу тим, що до об’єктів стратегічного типу застосовується наявна (побудована для інших умов господарювання) фінансово-економічна система.
ФЕЗ СУ конкретизує економічні відносини між окремими підрозділами організації, а також з агентами зовнішнього середовища. Існують різні варіанти налагодження економічних відносин у межах ФЕЗ стратегічного управління. Багаторівневе бюджетування відображає, з одного боку, функціонування децентралізованих центрів прийняття рішень, а з іншого — стимулює їх створення «центри прийняття рішень» або «центри відповідальності» відображають певний тип ОСУ підприємства (див. підрозд. 11.3), саме у їхній діяльності дуже добре проявляється взаємозв’язок організаційних та фінансово-економічних систем забезпечення стратегіч ного управління, однак ефективним це може бути лише за умов
належного його проведення. Це свідчить про необхідність оформлення економічних відносин між структурними підрозділами організації, чому сприяє надання їм певних економічних прав.
Формування економічних прав окремих підрозділів організації має різні форми, але головна умова — це наявність власного (суб) рахунка
Економічні права підрозділів — це право встановлювати зовнішні (з постачальниками, виробниками, споживачами) та внутрішні зв’язки, балансувати їх за критеріями ефективності, формувати договори і впливати на ціни.
Так, завідувачі складів, без надання їм відповідних прав, не зацікавлені у продажу надлишків матеріально-технічних ресурсів, вони також обмежені у прийнятті рішень щодо поповнення
запасів . Надання економічних прав різним підрозділам дозволяє створити підвалини для:
а) підвищення взаємозв’язку між оплатою праці та результатами діяльності підрозділу;
б) «розморожування» оборотних фондів;
в) обмеження виробництва продукції з низьким попитом;
г) скорочення неефективних виробництв;
д) зупинки крадіжок.
Надання економічних прав потребує прийняття цими підрозділами певної відповідальності.
«Центр відповідальності» — це узагальнена назва децентралізованих організаційних формувань, які створюються в організації на основі делегування прав, обов’язків та відповідальності.
Перелік документів, що регулюють діяльність
«центрів відповідальності (ЦВ)»
Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:
Взаємозв’язок між охарактеризованими центрами відповідаль ності, а також орієнтацію їхньої діяльності на коротко- та довгострокову перспективу унаочнює рис. 12.10.
|
Тип автономного підрозділу |
Контрольний показник |
||
|
витрати |
оборот |
інвестиції |
|
|
Центр вартості |
* |
||
|
Центр видатків |
* |
||
|
Центр обороту |
* |
||
|
Центр прибутків |
* |
* |
|
|
Центр інвестицій |
* |
* |
* |
Рис. 12.10. Класифікація та взаємозв’язок центрів відповідальності
Рис. 12.11. Взаємозв’язок між центрами відповідальності
Економічна самостійність приводить до зміни взаємовідносин між структурними підрозділами організації. Приклад, що демонструє нові варіанти такої взаємодії, наведено на рис. 12.11. Розв’язання цього питання на практиці передбачає з’ясування необхідності надання більшої або меншої «економічної незалежнос ті» структурним підрозділам організації. Тут можна урівняти в правах внутрішні та зовнішні підрозділи, тобто надати керівникам виробничих та управлінських підрозділів право вибирати, з ким із внутрішніх відділів або зовнішніх організацій мати справу. Такі економічні, навіть комерційні відносини дають, зокрема, змогу визначати доцільність існування внутрішніх служб з точки зору якості їхньої роботи у порівнянні з зовнішніми організаціями. Для більш чіткої організації такого процесу можуть розроблятися так звані внутрішні (або трансфертні) ціни, існування яких впроваджує механізм конкуренції ФЕЗ. Такий підхід дає змогу стимулювати підрозділи, окремих виконавців, за якісну роботу з виконання стратегій. Особливу увагу при цьому варто звернути на проблеми, що пов’язані з необхідністю забезпечення керованості організації як єдиного цілого, оскільки різна прибутковість підрозділів, витрати на їх утримання та внутрішня конкуренція можуть сприяти розвитку організаційної кризи, призвести навіть до розвалу організації. При такому підході, економічні відносини, характерні для ринку, вводться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керів ництва. Як доповнення формуються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використовуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.
В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни .
Мета встановлення трансфертних цін — провадити механіз ми ринкової оцінки діяльності окремих підрозділів компанії, ви значити якість їхньої роботи, навіть, — доцільність подальшого існування окремих ланок, що не довели свою конкурентоспроможність у порівнянні із аналогічними зовнішніми виконавцями.
Трансфертні ціни за своїм змістом є вартісними оцінками (або умовно-розрахунковими нормативами вартості) продукції, послуг, що їх передає один центр відповідальності — іншому. Продукція, що передається, — це готова продукція або напівфабрикати, які передаються постійно або тимчасово; це виконувана робота, інформація, послуги, права користування тощо. Відмінність трансфертних цін від ринкових полягає в тому, що вони встановлюються на основі внутрішньоорганізаційної оцінки продукції, тоді як ринкові на основі попиту і пропозиції.
Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни підприємств, які набули поширення з розвитком у 1980-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах.
Розробка та використання трансфертних цін вирішує такі задачі:
Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в яко му відображаються різні інтереси представників структурних підроз ділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.
Трансфертні ціни можуть встановлюватись на базі:
Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’яз ків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укладення внутрішніх контрактів.
Мета ускладнення внутрішніх контрактів — визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.
Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансово-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрішньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємства загалом.
Як уже зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.
На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидва боки:
За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз1.
Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо.
Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за формою та змістом), або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.
Вартісне оцінювання функцій управління передбачає розрахун ки витрат на їх здійснення, до яких належать:
Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 12.12). На її ocнoвi приймаються рішення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.
Рис. 12.12. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф)
і витрат (Зф) на їх здійснення
Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності (що
знаходить вираз в альтернативних варіантах функціональних
стратегій — підрозд. 8.6). Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скористатися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремонтувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо.
Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати витрати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 12.13).
ФЕЗ СУ спрямована на економічне забезпечення формування саме синергійного ефекту та підтримку його у довгостроковій перспективі, що зрештою і дозволяє створювати економічні підвалини для стратегічного розвитку будь-якої організації.
Рис. 12.13. Вимоги до створення синергійного ефекту
Висновки до розділу 12
Питання до розділу 12
1 Фінансові ресурси — це грошові засоби, що є в наявності, або можуть бути залученими підприємством.
1 Див., наприклад: Ковалев А. П. и др. Справочник по функционально-стоимостному анализу. — М.: Финансы и статистика, 1988.
PAGE 575
Розділ 12. Фінансово-економічний механізм забезпечення стратегічного…