Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Завдання 2
Тип завдання: аналіз використання робочого часу менеджера.
Мета завдання: формування практичних навичок з аналізу і планування робочого часу керівника. Проведення фотографії робочого часу менеджера і підготовка рекомендацій щодо покращенню використання робочого часу керівника.
Форма представлення звіту:
|
№ |
Вид діяльності |
Інтервал часу (від-до) |
Тривалість (хвилин) |
|
1 |
Перевірка електронної скриньки та історії замовлень |
10.00-10.20 |
20 |
|
2 |
Розподіл завдань між підлеглими |
10.20-10.35 |
15 |
|
3 |
Відповідь на надіслані запитання від клієнтів та запити керівництва |
10.35-11.00 |
25 |
|
4 |
Перерва на каву |
11.00-11.15 |
15 |
|
5 |
Підготовка документів та маршрутного листа для курєра |
11.15-12.00 |
45 |
|
6 |
Зустріч з кур’єром, прийом звітності та коштів за попередній день |
12.00-12.15 |
15 |
|
7 |
Робота з скаргами та запитами на обмін товару чи повернення коштів |
12.15-13.00 |
45 |
|
8 |
Обідня перерва |
13.00 -14.00 |
60 |
|
9 |
Контроль виконання завдань підлеглими |
14.00-14.20 |
20 |
|
10 |
Робота з бухгалтерською звітністю |
14.20-15.00 |
40 |
|
11 |
Аналіз діяльності конкурентів, планування оптимізації сайту |
15.00-15.45 |
45 |
|
12 |
Нарада з керівництвом |
15.45-17.30 |
45 |
|
13 |
Перерва на каву |
17.30-17.45 |
15 |
|
14 |
Наповнення сайту конвентом, оновлення прайсу |
17.45-18.30 |
45 |
|
15 |
Передача інформації про замовлення у виробничий відділ або на склад |
18.30-18.45 |
15 |
|
16 |
Складання щоденного звіту |
18.45-19.00 |
15 |
Всі види затрат часу необхідно згрупувати в окремі самостійні групи. В якості критерія можуть виступати слідуючі фактори:
Визначити питому вагу кожного виду затрат в сумарних затратах часу кожного керівника за весь період спостереження за формою:
|
Найменування затрат часу |
Тривалість |
Можливість скорочення |
|
|
хвилин |
% до підсумку |
|
№ |
Вид перешкоди |
Інтервал часу (від-до) |
Тривалість (хвилин) |
Хто? |
Причина перешкод |
аналіз конкретних прикладів відповідно до питань програми курсу
На початку 1990-х років одна із провідних готельних компаній поставила експеримент, замінивши традиційну функцію менеджменту на систему самокерованих команд. Ця думка належала члену вищого керівництва, чиї нескінченні ідеї приймалися лише тому, що він умів їх правильно презентувати. Маркус Бакінгем (Marcus Buckingham) і Курт Коффман (Curt Coffman) на сторінках книги "Спочатку поруште всі правила!" (First, Break All the Rules) діляться важкими результатами такого експерименту.
Керівник малював у своїй уяві готель, що керується командами. У кожну команду повинна була входити певна кількість покоївок, швейцарів, коридорних, робітників служби підтримки й офіціантів. Члени команди повинні були самостійно управляти робочим процесом, встановлюючи графік роботи, розподіляючи обов'язки і підтримуючи дисципліну. Премії давалися покомандно, що стимулювало взаємну підтримку її членів. Кожний міг одержати прибавку до зарплати лише після того, як навчиться справлятися з іншими функціональнимиролями в команді. Що більше функцій, то вище платня. Передбачалося, що в такий спосіб буде стимулюватися прагнення кожного працівника до росту. Вся система перебувала під наглядом двох менеджерів, у чиї обов'язки входило не управління людьми, а лише контроль за правильним функціонуванням командної структури. Це був чудовий план... з одним-єдиним недоліком: він не спрацював.
Як це й очікувалося від хороших працівників, їм сподобалася ідея про взаємну підтримку, але «командна» система привела їх у сум'яття. Найкращі покоївки відмовлялися йти в реєстратори. Реєстратори не бажали сервірувати столи, а офіціанти панікували, опиняючись у стійки адміністратора, і з жахом спостерігали, який розгардіяш творять клерки, які розносили підноси. Усі відчували себе не на своєму місці. Ніхто не розумів, чого від нього чекають. Оскільки оцінювалася робота команди в цілому, ніхто не відчував себе нізащо відповідальним. Виникали суперечки, клієнти скаржилися, а нечисленні менеджери, які повинні були просто ввести новачків у суть справ, повсюдно металися, улагоджуючиконфлікти, що постійно спалахували.
Це був справжній бедлам. Автор ідеї всіма силами намагався її врятувати, але ніщо не допомогло. У підсумку готелю довелося повернутися до традиційної системи, а саму компанію довелося продати. Ціна експерименту виявилася непомірно високою.
На жаль, подібна доля очікує більшість компаній, що зробили необачний вибір. Не можна передоручати ролі тим, хто за визначенням не здатний з ними впоратися. Коли не пиріг, то й не пирожися, коли не швець, то й не берися.
Техніка успішного публічного виступу
Якось віце-президент Apple з глобального маркетингу Філ Шиллер повинен був замінити Стіва Джобса на ключовому виступі на Macworld. Шиллер мав витримати порівняння зі своїм босом, який мав більш ніж тридцятирічний досвід виступів на найбільших бізнес-сценах. І це йому цілком удалося. Його промова містила найкращі елементи виступів Стіва Джобса.
Отже, вашій увазі пропонується сім прийомів Шиллера:
Створіть твіттероподібні заголовки. Шиллер задав тему дня із самого початку. "Сьогодні ми будемо говорити тільки про Mac", - сказав він аудиторії. Ці слова були нагадуванням про те, як Джобс відкривав два попередніх Macworld. У 2008-му році Джобс сказав, що в повітрі носиться щось нове, натякаючи в такий спосіб на представлення MacBook Air, а в 2007-му році він повідомив, що Apple збирається змінити історію. І це дійсно відбулося, коли Джобс представив iPhone.
Намалюйте дорожню карту. Шиллер словесно намітив простий порядок денний на самому початку свого виступу, а в ході його нагадував про просування. Точно так само як Джобс, Шиллер використав "правило трьох" для опису продуктів. "Я хочу розповісти вам про три речі, - сказав він. (На слайді в цей момент було написано: "3 нові речі"). - Перша - це нова версія iLife. Друга - це нова версія iWork. І нарешті, третя - це новий ноутбук MacBook Pro із сімнадцятидюймовим екраном".
"Одягніть" ваші цифри. Як і його бос, Шиллер додав сенсу числам. Він сказав, що 3,4 мільйони користувачів відвідують магазин Apple щотижня. Для порівняння Шиллер помітив: "Це сто Macworld щотижня".
Оснастіть свій виступ реквізитом. Демонстрації відіграють величезну роль у виступах Стіва Джобса. Шиллер теж використав цей прийом - легко й ефективно. Точно так само як Джобс, Шиллер сів за комп'ютер і продемонстрував кілька нових функцій нових версій iLife та iWork. Наприклад, демонстрація Keynote'09 показала, що тепер будь-який користувач, який навіть не має досвіду в графічному дизайні, може створювати слайди в стилі Стіва Джобса без особливих зусиль.
Поділіться сценою. Шиллер не став монополізувати світло рампи. Він розділив сцену зі співробітниками, які мають більший досвід в областях, для яких призначені нові продукти. Наприклад, для демонстрації iMovie'09, нової версії програмного забезпечення для редагування відео, Шиллер запросив інженера, який брав участь у створенні програми. Коли Шиллер оголосив про випуск ноутбука MacBook Pro з сімнадцятидюймовим екраном, він сказав, що найінноваційнішим його елементом є акумулятор. У ході пояснення Шиллер показав відео, де три співробітники Apple розповідали про те, як їм удалося створити акумулятор, з яким ноутбук може працювати протягом восьми годин після зарядки - і це без збільшення розміру, ваги або ціни комп'ютера.
Створіть наочні слайди. На слайдах Стіва Джобса дуже мало слів. На слайдах Шиллера їх теж було мало. На перших слайдах слів взагалі не було - тільки фотографії. Шиллер почав з того, що розповів про деякі нові магазини Apple, які відкрилися по усьому світі за минулий рік. Крім того, на слайдах Шиллера не було жодного буліта. Коли Шиллер повідомляв про списки функцій, він використовував мінімальну кількість слів і часто доповнював їх зображеннями.
Створіть момент "Чорт забирай!". В істинній манері Стіва Джобса Шиллер здивував аудиторію "ще однією річчю" наприкінці виступу. Він ще раз застосував "правило трьох", цього разу стосовно iTunes. Він сказав, що в iTunes у 2009-му році з'являться три нові речі: зміна структури цін, можливість для користувачів iPhone завантажувати і купувати пісні через 3G-мережі та можливість їх вільного копіювання. Шиллер одержав велику порцію оплесків, коли сказав, що вісім мільйонів пісень стануть вільними від DRM із сьогоднішнього дня, і ще більшу порцію оплесків - коли сказав, що всі пісні в iTunes можна буде вільно копіювати до кінця першого кварталу. Шиллер знав, що це оголошення буде головною подією дня, і залишив його напослідок. І дійсно, ця новина домінувала в пресі протягом кількох наступних днів.
Люди схильні думати, що здатність створювати інноваційні ідеї - це свого роду дар, з яким людина народжується. Це омана. Інноваторство - це навичка, якій можна навчитися, розвивати її в собі й удосконалювати, - стверджує Філ Маккінні (Phil McKinney), консультант з інновацій і колишній технічний директор Personal Systems Group.
Personal Systems Group - підрозділ Hewlett Packard, що займався випуском персональних комп'ютерів. За дев'ять років роботи в цьому підрозділі Філ перетворив споконвічно збитковий підрозділ, який працював зі збитком в $1,5 мільярда, у лідера з виробництва готових комп'ютерів із прибутком у $2 мільярди. Також Філ заснував підрозділ Innovation Program Office. Метою цієї групи була підтримка й фінансування ідей, які народжувалися в співробітників HP. Це дозволило скоротити «витік мозків» з корпорації, коли люди кидали роботу заради власних стартапів.
Маккінні пропонує власний «рецепт» того, як виростити усередині себе креативного генія:
1. Вирвіться зі щоденної рутини
Гляньте на речі по-новому. Спробуйте добратися до роботи іншим маршрутом, обідайте з різними людьми. Познайомтеся з новими людьми і спільнотами.
Вийдіть за межі своєї зони комфорту. Інновації - це здатність дивитися на речі по-новому, спілкуючись із тими самими людьми і обідаючи в тому самому місці, ви не побачите нічого нового.
2. Улаштовуйте собі щоденний сеанс мозкового штурму на будь-яку тему
Зрештою, ви почнете застосовувати це й у своєму бізнесі, але почати варто з простих речей. Наприклад, із чогось, що відбувається за вікном. Виберіть питання й почніть записувати ідеї. «Як я можу покращити процес догляду за будинком? Що ще стали б купувати люди в кав'ярні?». Не зупиняйтеся до того моменту, поки не згенеруєте 50 ідей по одному питанню. Не потрібно фільтрувати ідеї, навіть якщо думка здається дикою дурницею. Просто записуйте.
Перша третина ідей виникне легко й буде містити в собі цілком очевидні речі. Створити другу третину буде вже складніше. Остання третина дасться вам дійсно важко, але саме в ній можуть міститися найкращі ідеї.
3. Не зупиняйтеся на єдиній відповіді на питання
Приміром, скільки буде половина від 13? Відповідь «6,5» єдина? В одному із семінарів, проведених Маккінні, учасники знайшли 43 коректних відповіді на це питання. У римських цифрах це число виглядає як «XIII», і половинами від нього будуть «XI» і «II». Хочете бутикреативними? Практикуйтеся в пошуку оригінальних відповідей.
4. Фокусуйтесь
Як тільки креативне мислення стане звичкою, улаштовуйте мозковий штурм по конкретному питанню, що стосується вашого бізнесу, роботи, кар'єри.
5. Звертайте увагу на припущення
Це досить важко, тому що наші власні припущення важко помітити. По факту, ми живемо й діємо відповідно до наших припущень. Це немов непомітні правила, які ми самі створюємо й самі ж упираємося в їхні рамки.
Запитаєте себе: чому ви не можете реалізувати ідею? Звідки ви знаєте, що ваше припущення про неможливість реалізації є істиною? Що буде, якщо припущення виявиться невірним?
6. Ранжируйте свої ідеї, щоб знайти кращу
Всі ваші співробітники, всі члени команди повинні допомагати вам у цьому.
7. Ніколи не дозволяйте ситуації «у нас не вистачає ресурсів» зупиняти вас
Недолік грошей, людей або часу насправді може зіграти у вашу користь. Такі ситуації змушують мислити креативно, шукати оригінальні способи рішення проблеми. Повна забезпеченість всім необхідним змушує працювати в класичному стилі, креативу там навряд чи найдеться місце.
8. Ігноруйте свої сумніви й непевність у собі
Так, у кожному разі вас будуть тривожити сумніви з того чи іншого приводу. Хороші ідеї вимагають напруженої роботи. Можливо, ваші перші спроби не будуть ідеальними, але в жодному разі не можна зупинятися. Якщо ви зупинитеся зараз, ви будете зупинятися завжди.
9. Остерігайтеся «корпоративних антитіл»
У випадку, якщо ви працюєте в компанії, вам можуть знадобитися значні зусилля для того, щоб просунути вашу ідею, довести її дієспроможність. Вам доведеться чимало повоювати з багатьма скептиками, яких Маккінні влучно називає «корпоративними антитілами».