менеджмент менеджер предприниматель

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Андруник А.П.

МЕНЕДЖМЕНТ. ТЕЗИСЫ ЛЕКЦИЙ

Учебное пособие

Пермь 2014

Содержание

1. Понятие «менеджмент», «менеджер», «предприниматель»………..	2
2. Этапы развития теории и практики менеджмента…………………..	3
3. Социальная ответственность предприятия………………………….	4
4. Основные виды коммуникаций в управлении………………………	7
5. Менеджмент как процесс принятия управленческих решений…….	8
6. Функции менеджмента, их характеристика…………………………	9
7. Внутренняя и внешняя среда организации………………………….	10
8. SWOT-анализ………………………………………………………….	12
9.Организационные структуры: понятие и виды.	14
10. Функциональные и линейные организационные структуры управления……………………………………………………………………	15
11. Матричные организационные структуры …………………………..	16
12. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента………………………………………..	17
13. Мотивация: теории мотивации……………………………………....	19
14. Понятие руководства и лидерства…………………………………...	22
15. Формальные и неформальные организации………………………...	23
16. Типология видов власти и влияния………………………………….	24
17. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера…………………..	26
18. Факторы эффективности менеджмента……………………………...	29
19. Модели менеджмента…………………………………………………	31
20. Развитие управления в России……………………………………….	35
21. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное………………	37

1. Понятие «менеджмент», «менеджер», «предприниматель».

Термин «менеджмент» пришёл в Россию из Америки в 90 годы 20 века, в связи с переходом России к рыночным отношениям. Английское слово «менеджмент» своими корнями уходит в греческое «манус» - рука, сила. В дословном переводе с английского «менеджмент» - это управление, организация, руководство, а с американского – «управленческая мысль».До сих пор не существует единой точки зрения на определение понятия «менеджмента» (многогранность деятельности.)

В упрощенном понимании менеджмент - умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей (Питер Друкер)

«Менеджмент» по-русски – управление, функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Эта область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Таким образом обобщающим определением может быть следующее:

Менеджмент – это наука, практика и искусство эффективного управления самыми разнообразными организациями и сферами деловой жизни человека в условиях рынка.

Цель менеджмента как науки – разработка теории управления научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, перспективное и эффективное функционирование систем управления.

Цель менеджмента как практики эффективного управления – достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности путем рациональной организации производственного или торгового процесса.

Менеджмент как искусства – свободное творчество, опирающееся на научный фундамент.

Говоря о «менеджменте» американцы всегда подразумевают фигуру «менеджера» - человека, субъекта управления.

Менеджер – это профессиональный управляющий, занимающий постоянную управленческую должность, наделенный полномочиями принимать решения по определенным вопросам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

В культуре развитых капиталистических стран понятие «менеджер» тесно связано с понятием «бизнес», «бизнесмен» (деятельность, направленная на получение прибыли), а так же «предпринимательство» и «предприниматель» (новое дело созданное по собственной инициативе на деньги с риском).

Управление – это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы.  Ф.Тейлор.

Управление – более широкое понятие, чем менеджмент. М – управление в условиях рынка.

2. Этапы развития теории и практики менеджмента.

Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединились для достижения общей цели, возникали отношения управления.(2 чел-ка, 1 всегда управляет). И хотя практика управления стара как мир, научное управление – сравнительно молодая наука.

По мнению теоретиков менеджмента в развитии теории и практики управления можно выделить 4 периода:

         1 период – Древний период (6 т. л. до н. э.)

Наиболее длительный. Начинается с 9-6 тысячелетия до н.э. и длится примерно до 18 века. Прежде чем выделиться в науку, человечество накапливало опыт управления.

Первые формы организации существовали на стадии первобытнообщинного строя. Целью руководителей этих организаций было: завоевание власти, обогащение, защита человеческого сообщества.

 Древние Египтяне (6 т.л. до н.э.) признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования, контроля результатов.

В Вавилоне царь Хаммурапи применил письменные документы.

Сократ в эпоху античности дал характеристику менеджмента и проанализировал различные формы управления.

Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками.

2 период – Индустриальный период (1770 г. -  1885 г.) – начало промышленной революции, образование крупных предприятий

Адам Смит описывает государственное управление. Он сделал анализ форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

В начале 19 века английский исследователь Р. Оуэн выдвинул идею достижения цели организации с помощью других людей; гуманизацию управления производством.

Американец Джозеф Вартон в 1881 г. разработал курс менеджмента для преподавания в колледже.

        3 период – Период систематизации (1885 г. – 1960 г.)

Зарождается научное управление. Создаются научные течения, «школы» в управлении, исследующие проблему эффективного управления.

Классическая школа (1885 г. – 1950 г.):

1)школа научного управления Ф. Тейлор (принципы научной организации труда) 

2)школа административного управления А. Файоль (административные принципы управления)

В России в 1920 гг были созданы первые институты научной организации труда (Богданов, Гастев)

Неоклассическая школа (1930 г. – 1950 г. – н.вр.):

1)школа человеческих отношений М. Фоллет, Э. Мэйо.

2)Школа поведенческая А. Маслоу, Герцберг, Дуглас-Мак-Грегор  

        4 период – Информационный период (1960 г. – н.вр.).

Разрабатываются современные подходы к управлению организацией:

Количественный – для эффективного управления необходимо применять знания точных наук (математика, статистика. информатика)

Процессный – для эфф. упр-я выполнение универсальных функций.

Ситуационный – для эфф. упр-я необходимо выбрать способ управления, ориентируясь  по ситуации.  

Системный – для эфф. упр-я необходимо совершенствовать систему управления.

В наше время, 90 г., появились новые направления развития менеджмента:

1)Исследования, в области организационной культуры.

2)Исследования в области международного сотрудничества.

3)Концепции партисипативного управления. (совместное управление и распределение прибыли)

4)Модели делового совершенства Европейского фонда управления качеством.

5)Внедрение гибкого производства.

6)Биотехнология и кибернетика.

Вывод: Менеджмент – молодая наука, ей чуть более 100 лет, она активно развивается, накапливаются новые знания, создаются новые подходы, появляются новые направления. Задача менеджера следить за развитием науки и использовать эти достижения в практике управления. Цель современной организации – управлять организацией системно и получать прибыль.

3. Социальная ответственность предприятия

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.

До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях: «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»; «дело бизнеса – бизнес»;надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д.

Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям: 

- технические характеристики товара,

- объем производства, загрязнение среды);

- процессы производства (охрана труда,

- нормы загрязнений,

- контроль заработной платы,

- обеспечение занятости);

- поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины);

- прибыль (утаивание, распределение);

- доступ к ресурсам;

- управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).

В то же время фирма – «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост.

Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.

Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии.

Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию.

Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:

- осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде;

- расширять систему информации на социально-политическую область;

- учиться понимать политические процессы и политическое поведение;

- создавать инфраструктуру для политических действий;

- учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;

-  соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.

На рис.1 представлены приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности

Рис.1. Приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности

Социальная роль – это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых ожиданий.

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.

2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.

3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена.

4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством.

4. Основные виды коммуникаций в управлении.

Одним из основных видов деятельности руководителя  является  коммуникации. Коммуникации – это обмен информацией между людьми и их объединениями в процессе  взаимодействия.

По мнению учёных на коммуникации руководители тратят от 50 до 90% рабочего времени. Управление рассматривается ими как информационный процесс, то есть функционально включающий получение, передачу, обработку, хранение и использование информации, а саму систему управления – как информационную систему. Информационная система – все письменные и электронные формы передачи информации, обработка данных и обмен идеями. К ним относятся все формы письменного общения внутри компании (доклады, отчёты, бюллетени и служебные записки), а так же все электронные, информационные средства (компьютеры, эл. почта, селекторные и телевизионные совещания).   

Организационные коммуникации подразделяются на следующие виды:

1.  Внешние коммуникации – это обмен информацией между организацией и её средой (коммуникации с потребителями, с общественностью, с государственными органами, конкурентами, поставщиками и т.д.).
2.  Внутренние коммуникации – это обмен информацией между подразделениями организациями или её работниками. Их можно разделить на вертикальные, горизонтальные и диагональные. При вертикальных коммуникациях информация передаётся от руководителей к подчинённым или наоборот (нисходящая, восходящая). Горизонтальные коммуникации – это общение между сотрудниками одного уровня управления (ВУ, СУ, ТУ). Диагональными называются коммуникации, связывающие подчинённых и начальников разных отделов, т.е. коммуникации, которые сочетают в себе свойства горизонтальных и вертикальных.
3.  Межличностные коммуникации - это обмен информацией между двумя людьми. Если информация передаётся от одной группы к другой (отделы, подразделения), то такие коммуникации называются организационными.
4.  Формальные коммуникации – представляют собой обмен информацией о проблемах организации и её подразделений, который осуществляется на совещаниях, собраниях, переговорах.
5.  Неформальные коммуникации (слухи) – осуществляются в неформальной среде, представляют собой обмен информации, как организационной, так и любой другой.
6.  С точки зрения средств общения коммуникацию подразделяют на вербальную (словесная, реализуемая в виде письменной или устной речи) и невербальную (мимика, жесты, а так же разнообразные изображения – графики, диаграммы, схемы).

5. Менеджмент как процесс принятия управленческих решений.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений – важнейший из всех организационных процессов. От его результатов зависят реальные возможности достижения целей организации и эффективность ее деятельности.

Управленческое решение (УР) – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. – это всегда выбор альтернативы.

Цель принятия УР – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определ енного результата.

УР классифицируют:

По функциональной направленности (прогнозирующие, планирующие, организационные, координирующие, контролирующие, информирующие)

по организации принятия (индивидуальные, групповые, коллегиальные, корпоративные)

по причинам (ситуационные, программные, инициативные, сезонные)

по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые)

по времени воздействия (стратегические, тактические, оперативные)

по содержанию (экономические, организационные, социальные, технические, научные)

по масштабу воздействия (общие, частные)

по направленности (внутренние, внешние)

по количеству целей (одноцелевые, многоцелевые)

и т.д.

Процесс принятия УР – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на решение проблем организации, заключающаяся в анализе проблемной ситуации, разработке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Этапы процесса разработки и принятия УР

1) Появление и диагностика проблемы (возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходим. информации, описание проблемной ситуации)

2) Разработка вариантов решения (формулировка требований и ограничений, разработка возможных альтернатив).

3) Выбор решения (определение критериев выбора, выбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, окончательн. выбор решения)

4) Организация выполнения и оценка решения (разработка плана реализации решения, контроль хода реализации решения, оценка решения проблемы)

при возникновении новой проблемной ситуации процесс принятия УР повторяется.

6. Функции менеджмента, их характеристика.

«Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». А. Фойоль

Управленческий труд - это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Функция (лат. «действие») - вид деятельности, обязанность.

Функции менеджмента - это вид деятельности, с помощью которых руководитель воздействует на трудовой коллектив.

Большинство ученых выделяют два подхода

1.Подход с точки зрения выделения общих или универсальных функций управления.

2.Подход, основанный на выделении специализированных функций.

Основателем первого подхода является Анри Файоль, в 1916 г. он выделил пять логически связанных  между собой видов деятельности:

1.Предвидение и разработка политики;

2.Построение организационной структуры;

3.Распорядительство;   

4.Координирование;   

5.контроль и регулирование.

В  последствии состав  функций управления  неоднократно  пересматривался  и изменялся.  Сегодня большинство  ученых  придерживается  процессного  подхода,  который  называет пять универсальных функций: планирование; организация; мотивация; контроль; координация.

Для  эффективного  управления  организацией  необходимо  выполнять  все  функции  в  определенной последовательности:

Планирование – вид  управленческий   деятельности,   связанный   с определением целей, постановкой задач, составлением   планов организации в целом, функциональных подсистем, подразделений, отделов служб, отдельных работников. Планы бывают: стратегические (5 лет и более); тактические (1-5 лет); оперативные (до 1 год).

Организация – это  функция  управления,  которая  направлена  на создание  необходимых условий для достижения запланированных целей: процесс создания структуры управления, т.е. деление   организации   на   подразделения; распределение полномочий и обязанностей; обеспечение организации необходимыми ресурсами.

Мотивация – активизация работников органиизации для достижения общей цели, путём удовлетворения их потребностей. Для этого на основе теорий   мотивации   развиваются   системы   материального   и   морального   стимулирования работающих,   создаются   условия   для   проявления   творческого   потенциала   и   развития сотрудников.

Контроль – сопоставление результатов с планами, их оценка и внесение корректив. По периодам проведения раличают: предварительный, текущий, заключительный. Процесс контроля включает этапы: выработка стандартов норм, критериев оценки,    сопоставление   результатов   со   стандартами;    оценка   результатов   и    принятие корректирующих действий. Контроль бывает: внешний – государственный,   банковский, аудиторский; внутренний –  маркетинговый,        производственный и т.д.

Координация –   функция    менеджмента, цель которой достижение согласованности в работе всех звеньев организации, своевременное внесение корректив в ранее намеченные планы. Координация очень актуальна при функционировании организации в подвижной, быстроменяющейся  внешней среде.

7. Внутренняя и внешняя среда организации.

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней). Состояние и деятельность организации в любой момент времени - есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации. При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание следующих составляющих (рис. 4.1): структура; внутриорганизационные процессы;  технология; кадры; организационная культура.

Рис.2. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются: персонал, производство, маркетинг,   финансы, организационная культура.

Социальные процессы – совокупность людей, работающих в организации, со сложным комплексом отношений между ними; подбор, оценка, развитие персонала; мотивация персонала и т.д. Основу этих процессов составляет работа с персоналом.

Производственно-технические процессы – комплекс машин и оборудования, сырья и материалов и т.д., участвующих в процессе переработки входящих ресурсов в готовую продукцию; сокращение издержек при производстве продукции; система контроля качества и т.д.

Маркетинговые процессы – изучение рынка, создание системы сбыта продукции, оптимального ценообразования разнообразие и кач-во ассортимента и т.д.

Финансово– экономические процессы – движение денежных средств, соотношение затрат и доходов, определяющих ликвидность, платежеспособность и рентабельность предприятия и как следствие стратегию его развития.

Организационная культура, является составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих составляющих: философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; преобладающие ценности, на которых базируется организация; нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации; проведение в организации определенных церемоний и т.п.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках организации, выделяют две группы внешних факторов: отдалённого воздействия, представляющих макросреду; непосредственного влияния ближнего окружения, или микросреду.

Основные факторы внешней макросреды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические; экономические; социальные; технологические. Кроме того, нельзя не учитывать такие факторы, как: природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д. на воздействие макросреды организация воздействовать не может и должна к ним приспосабливаться.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, регулирующие органы и т.д.

8. SWOT-анализ

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE метод и другие.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов) и далее — установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий их достижения.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. 

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы (CA); ее стратегический потенциал (SP); привлекательность отрасли (IA)$, адекватность макросреды (M).

9.Организационные структуры: понятие и виды.

Организационная структура менеджмента – это совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.

В организационной структуре управления выделяют следующие элементы: звенья, подразделения, уровни управления, ступени управления и связи (горизонтальные и вертикальные). Все эти элементы взаимосвязаны.

Звено – это отдельный работник, специалист.

Подразделение – это организационная единица, отдел, выполняющий определенную функцию.

Уровень управления – это группа отделов, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии

Связи – это то, что соединяет элементы в структуру. Связи устанавливаются между звеньями и подразделениями и носят горизонтальный характер. Между ступенями управления выстраиваются вертикальные связи.

Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы, т.к. организационная структура:

1)Обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

2)Определяет права и обязанности, полномочия и ответственность на управленческих уровнях;

3)От структуры зависит эффективная деятельность фирмы; организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента.

В зависимости от сочетания трех компонентов, которые характеризуют структуру – сложности, формализации, централизации – структуры управления принято делить на два типа: бюрократические (механистические) и адаптивные (органические).

1)Бюрократические (механистические) – (разработаны немецким социологом М. Вебером в 1901г.) характеризуются большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия персонала в принятии решений. На сегодняшний день успешно используется в 98 % организаций т.к. позволяют специализировать труд, четко распределять обязанности и ответственность, подчиненность, поддерживать порядок. К ним относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные, дивизиональные. СХЕМА

2)В конце 20 века появляется новый тип структур – адаптивные (органические). Многие фирмы Америки и Запада для выживания в условиях конкуренции меняют свои стратегию и структуры на матричные, программно-целевые, проектные и т.д.. Они более простые, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, а управление – децентрализовано. СХЕМА

10. Функциональные и линейные организационные структуры управления.

Относятся к структурам управления бюрократического (механистического) типа. В основе этих моделей лежат следующие концептуальные положения:

1)Четкое разделение труда, использование на каждой должности высококвалифицированных специалистов.

2)Иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

3) Наличие формальных правил и норм.

4) Выполнение официальными лицами своих обязанностей.

5)Главные понятия – рациональность, ответственность, иерархичность.

Функциональная структура управления является старейшей и наиболее часто используемой. Ее называют традиционной или классической. Этот вид структуры – результат разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. В зависимости от вида организации (производительная, учебная, торговая и т.д.) функциональные отделы различны по своему содержанию. Эффективна в малых и средних фирмах.

Преимущества: высокий профессионализм сотрудников, отсутствие дублирования, четкое распределение труда.

Недостатки: разобщенность отделов, ограниченные информационные потоки, ни один из отделов не имеет ответственности за результаты всей организации.

Рассмотренные трудности заставили искать другие виды структур. Так большие корпорации в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Деление организации на отделы по трем признакам: по продукту, группе потребителей, географическим регионам. Отделы действуют почти как самостоятельные организации и подчиняются центральному органу.

Линейная организационная структура – одна из простейших. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий, ответственность.

Недостатки: высокие требования к руководителю, перегрузка информацией, концентрация власти «вверху».

Используется: эффективно в производственных подразделениях организации.

Разновидностью линейной структуры является линейно-функциональная или штабная структура управления. В ней компенсируются недостатки функциональной и линейной систем управления. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. Ему при разработке решения помогает специальный аппарат-штаб.

Таким образом из многообразия структур управления организацией менеджер выбирает ту, которая наибольшим образом отвечает целям и задачам организации.

11. Матричные организационные структуры 

Матричная структура управления относится к адаптивным (органическим) структурам управления. Она принципиально отличаются от бюрократических структур тем, что способна адаптироваться к быстро изменяющимся  условиям внешней среды.

Кроме матричной используется проектные и конгломератные органические структуры управления.

Так проектная структура – это временная структура, создаваемая для выполнения конкретного проекта, после чего команда распускается или начинает работать над другим проектом (возглавляет начальник проекта).

Конгломератные структуры состоят из основной фирмы и дочерних отдельных фирм, которые продаются и покупаются основной фирмой в соответствии с ее стратегией. Это позволяет быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных сферах деятельности. Основная особенность – почти полное отсутствие связей между дочерними фирмами.

Матричные структуры управления построены по принципу одновременного управления по вертикали и по горизонтали. Основу такой структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации, который обеспечивает все необходимое для разработки проекта, назначается руководитель программы, причем статус руководителя программы выше ранга руководителя организации. Руководителю проекта подчиняются руководители отдельных проектов, которые отвечают за выполнение курируемых ими проектов в определенные сроки, с заданным количеством и с ресурсным обеспечением, руководя вверенными им подразделениями.

В матричных структурах руководители по вертикали обеспечивают материально-техническое снабжение и высокий уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, а поскольку это является конечной целевой функцией, то приоритет управления принадлежит руководителю проектов.

Достоинства: возможность быстрой перестройки (новые задачи), рациональное исследование кадров, усиленный контроль.

Недостатки: сложная структура, соперничество между руководителями проектов, переквалификация при изменении программы.

Рассмотренные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления. Большинство организаций сегодня используют смешанные структуры, состоящие из элементов бюрократических и органических структур.

12. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают формы связей: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности);

функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления);

линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);

матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления);

дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически);

множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей;

2. Определить активности, подлежащие делегированию;

3. Оценить выгоды делегирования;

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования;

5. Обсудить передаваемые активности;

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования;

7. Определить уровни ответственности при делегировании;

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Еще одной формой эффективного функционирования организации является степень централизации управления.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Существуют формы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении – организационно-распорядительные методы.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

13. Мотивация: теории мотивации.

Мотивация сотрудников является одной из универсальных функций управления и занимает центральное место в управлении персоналом.

Базовые понятия: мотив, стимул, внутренняя структура мотива.

Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника, это все то, что человек считает ценным для себя.

В 20 веке было разработано большое количество теорий мотивации, которые делят на:

1. Содержательные теории;

2. Процессуальные теории.

Содержательные теории мотивации выявляют потребности работников и определяют для них оптимальные вознаграждения (А. Маслоу, Клейтон Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Мак - Клелланда).

Процессуальные теории мотивации устанавливают вероятность наступления ожидаемого от работника результата при удовлетворении потребностей:

Содержательные теории мотивации.

Мотивация – это один из видов деятельности руководителя по управлению персоналом. Цель мотивации – побудить людей к действию для достижения целей организации.

В содержательных теориях мотивации описываются потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Наибольшее значение имеют работы А. Маслоу, Альдерфера,  Ф. Герцберга, Мак Клелланда.

По теории американского психолога А. Маслоу все потребности можно разделить на  физиологические, безопасности и защищенности, принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения. Человек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней только тогда, когда удовлетворены низшие.

Клейтон Альдерфер так же исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объеденены в отдельные группы, расположены по иерархии: 1) потребности существования; 2) потребности связи; 3) потребности роста. Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворена потребность высшего уровня.

В теории Мак Клелланда рассматриваются  три потребности, мотивирующие человека:

- потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;

- потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателя ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией.

- потребность во власти (административной, авторитета, таланта), состоящая из стремления оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

Делается упор на потребности высших уровней. Теория применима на практике для мотивации людей занимающих или стремящихся занять более высокую ступень по иерархии.

Согласно теории Ф. Герцберга потребности сотрудников подразделяются на две группы факторов:

- факторы здоровья, связанные со средой, в которой осуществляется работа (условия труда, отдых, оплата) – гигиенические факторы, снижающие неудовлетворенность трудом;

- факторы мотивации, связанные с характером и сущностью работы (достижение цели, признание, интерес, содержание труда, профессиональный рост)-«мотиваторы», повышающие удовлетворенность трудом.

Герцберг делает выводы:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к увеличению неудовлетворенности трудом, а их наличие не факт удовлетворенности трудом.

- отсутствие мотиваторов не приводит к неудовлетворенности, а их наличие повышает качество работы.

- максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Поэтому руководители должны осторожно подходить к использованию различных стимулов: не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Исходя из содержательных теорий мотивации можно назвать следующие практические рекомендации для менеджеров:

1) Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2) Им необходимо создать условия для роста собственной самооценки.

3) Им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.

4) Они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.

5) Они должны отчитываться за доверенную им работу.

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях не отрицается мотивация по потребностям, а добавляются, учитываются мотивы поведения, которые обусловлены характеристиками личности и воздействием окружающей среды.

Наиболее известны три процессуальные теории мотивации. Согласно этой теории поведение человека является функцией его восприятия, ожидания и возможных последствий его поведения.

Теория ожидания Виктора Врума содержит 3 группы ожиданий: 1) ожидание, того, что приложенные усилия дадут желаемые результаты; 2)ожидание вознаграждения за эти результаты; 3) ожидаемая ценность от вознаграждения (валентность).

Теория справедливости основана на субъективной оценке работниками полученного вознаграждения в сравнении с тем, что получают другие за такой же труд. И если человек считает свой труд недооцененным, он не будет работать с такой отдачей. Известно и другое – если человеку платят больше, чем он сам этого ожидает, он, скорее всего, будет работать на прежнем уровне.

Модель Портера – Лоуэра объединяет теорию ожидания и теорию справедливости в единую комплексную теорию мотивации, в которой учитывается пять переменных: Затраченные усилия; Восприятие; Вознаграждение; Степень удовлетворения; Полученные результаты, которые зависят не только от умений, но и от способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда.

Для организации важно, чтобы человек хотел работать больше и лучше. Среди способов повышения активности персонала наиболее эффективны денежные стимулы, интересная работа, обеспечение безопасности, карьера, символы статуса и престижа, демонстрация успехов работника, возможности самовыражения, благожелательная социальная среда, удобное распределение рабочего времени и др.

В настоящее время в России основой мотивации является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации: об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения, а так же партисипативный метод управления (привлечение к управлению организаций).

14. Понятие руководства и лидерства.

В социальном управлении особое место занимают проблемы руководства и лидерства.

Руководство – это процесс побуждения подчиненных выполнять предписанные им задачи путем использования руководителем официально делегированных ему полномочий.

Лидерство – это способность оказывать влияние на поведение других людей благодаря силе личностного влияния, компетентности, отзывчивости, жизненному опыту.

Идеальным случаем для организации считается когда официальный руководитель является признанным лидером, но это бывает не всегда. Лидерство и эффективное руководство не одно и то же. Рассмотрим отличия руководителя и лидера.

Руководитель – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты, вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое отношение к подчиненным выстраивает в рамках достигаемой цели.

Лидер – воодушевляет людей, вселяет энтузиазм, передает им свое видение будущего, помогает адаптироваться к новому.

Руководитель ориентируется на уже установленные кем-то цели, лидеры сами устанавливают цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры-руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать использование ресурсов для эффективного управления. Лидеры добиваются этого же, путем видения будущего не вникая в рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными.

Лидеры – подбирают и удерживают людей, которые разделяют их взгляды и идеи. Лидеры учитывают потребности работников, склонны к использованию эмоций, которые вызывают сильные чувства типа любви и ненависти.

Менеджеры обеспечивают достижение цели подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидеры строят свои отношения на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу совместной работы.

Используя свой профессионализм, менеджеры контролируют свои усилия в области принятия решений, которые часто принимаются на основе собственного опыта.

Лидеры – предпринимают попытки разработать новые решения проблемы.

15. Формальные и неформальные орг-ции.

Общество состоит из огромного количества различных организаций.

Организация – это группа людей (2 чел и более), деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. (М. Мескон).

Современные организации характеризуются значительным разнообразием и подразделяются по различным критериям. Выделяют формальные и неформальные организации.

Формальными называют организации, созданные по воле руководства для организации производственного процесса. Они имеют четко поставленные цели, формализированные правила, структуру и связи. В эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы. Формальные организации классифицируют:

1) по формам собственности: частные государственные, муниципальные, семейные.

2) по отношению к прибыли: коммерческие, некоммерческие.

3) по принадлежности к отрасли экономики: отрасль первичного, вторичного, третичного цикла, организации и институты информационных технологий, транснациональные, национальные, региональные, локальные, городские и т.д.

Любая формальная организация в свою очередь состоит из более мелких, формальных групп:

- групп руководителей (президент и вице-президент, директор магазина и заведующий отдела).

- производственные группы или рабочие группы (целевые).

- комитеты (социальные и постоянные).

Формальная организация – это социальная среда, где люди взаимодействуют и образуют неформальную структуру организации.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которая вступает в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной ее существования. В большой организации существует сеть неформальных групп, т.к. трудовая среда благоприятствует этому. У неформальных организаций много общего с формальными: Цели, задачи, иерархия, лидеры, неписанные правила (нормы), которые служат эталоном поведения, система поощрений и санкций.

Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану, неформальная организация – спонтанная реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности: в принадлежности, взаимопонимании, взаимозащиты, общении, заинтересованности.

Неформальные организации имеют свойства отличающие их от формальных:

1) Социальный контроль за членами (эталон поведения, характер одежды) – отчуждение за несоблюдение.

2) Сопротивление переменам (угроза ее существованию)

3) Неформальные лидеры (достигнуть цель, укреплять группу).

Поэтому они являются мощной силой, которая может сводить на нет усилия формального руководителя. Так, по мнению теоретиков менеджмента (психологов Скотта и Дэвиса), необходимо, чтобы неформальная организация помогала формальной в достижении ее целей.

Управление неформальной организацией заключается в следующем:

- признать неформальную организацию и не угрожать ее существованию.

- выявить лидеров неформальных групп и работать с ними.

- просчитывать отрицательное влияние принимаемых решений на неформальную группу.

- участвовать неформальным группам в принятии решений.

Таким образом, сотрудничество с неформальными группами и лидерами позволит формальному руководителю управлять организацией эффективно.

16. Типология видов власти и влияния.

Руководитель управляя трудовым коллективом оказывает на него влияние, в результате меняется поведение подчиненных. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было эффективным руководитель применят власть.

Власть – это способность и возможность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинить их своей воле.

Власть может быть формальной и реальной. Формальная – это власть должности, она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией.

Реальная власть – это власть личности ее авторитета, она обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений, и измеряется числом людей, готовых добровольно подчиняться лицу. Границы формальной и реальной власти совпадают редко. В современной организации можно выделить следующие виды власти:

1.  Традиционная и законная власть. Опирается на давнюю традицию – руководитель имеет право отдавать приказания, подчиненный обязан их выполнять. Эту власть руководитель получает вместе с должностью.
2.  Власть, основанная на принуждении. Опирается на страх перед различными официальными санкциями: штраф, лишение премии, угроза авторитету и т.д. Власть, основанная на законном принуждении называется административной. Негуманна.
3.  Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – это самый старый и эффективный способ влияния на людей. Однако ресурсы организации ограничены.
4.  Экспертная власть – разумная вера. Опирается на опыт, профессионализм и авторитет руководителя.
5.  Власть примера или харизма (слепая вера). Основана на силе личностных качеств руководителя (обилие энергии, представительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться).

Перечисленные формы власти помогают руководителю заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

В последние годы, в связи с ростом интеллектуального уровня подчиненных, некоторые формы власти теряют свою силу и руководителям необходимо сотрудничать с исполнителями, чтобы на них влиять.

Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. В настоящее время известны две группы управленческого влияния – это эмоциональное и рассудочное.

К группе эмоционального влияния относятся: «заражение» и «подражание». «Заражение» характеризуется автоматической неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. «Подражание» - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способы мышления других лиц.

К группе способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Убеждение – это явная или скрытая дискуссия, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Просьба – способ влияния, основанный на добровольных, побуждающих мотивах. Угроза – мука, обещание причинить зло. Подкуп – склонение на свою сторону за вознаграждение. Приказ – официальное распоряжение властных органов.

17. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.
-  слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;
- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;
- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;
- управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
- сильное управление - идеальный стиль.

На рис.17 представлена модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рис.17. Модель Блейка – Мутона

1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

– воздействия на прибыль и издержки;

– реализации задач при разработке продукции;

– реализации задач организации;

– реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

18. Факторы эффективности менеджмента

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

– по разработке продукции;

– организации;

– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

19. Модели менеджмента

Формирование научного мировоззрения и высокой методологической культуры менеджера немыслимо без учета национальной специфики организации и ведения бизнеса. С одной стороны, в современном мире явно выражена тенденция к сближению, взаимному сотрудничеству отдельных  государств и регионов, к унификации экономических, политических, правовых отношений и институтов. С другой - многие страны проявляют  беспокойство в связи с усилением международной интеграции, трудовой  миграции, информатизации и глобализации. Они опасаются (и небезосновательно), что их поглотят более сильные в экономическом плане страны и/или более многочисленные народы. Заметим, что постепенное вырождение  уникальных этносов, деградация и утрата культуры «малых народов»  являются также и внутренними проблемами многонациональных государств (например, России). 

Народная мудрость гласит: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Помня об этом, современный менеджер обязан принять во внимание некоторые рекомендации общекультурного и собственно управленческого характера. Анализируя исторические события, факты, документы и выявляя особенности языка, условия труда, быта и досуга, мировоззренческие  установки и базовые ценности, мы сможем лучше понять представителей различных культур и более продуктивно взаимодействовать с ними.

Если схематично обозначить главные различия между носителями американской, европейской и японской культур (при том, что США, государства Западной Европы и Япония имеют сходства как постиндустриальные), то они заметнее всего проявляются в диалектике социального (общественного) и персонального (личностного) аспектов жизнедеятельности.

Американское общество исторически развивалось на основе «философии контракта», сводящей отношения работника и работодателя к торгу, к продаже собственной рабочей силы за максимально возможное вознаграждение. Такая модель взаимоотношений гражданина и общества была отражена Декларацией независимости 4 июля 1776 г.: «Все люди сотворены равными, и все они одарены своим Создателем некоторыми неотчуждаемыми правами, к числу которых принадлежат: жизнь, свобода и стремление к счастью. Для обеспечения этих прав учреждены среди людей правительства, источником справедливости власти которых является согласие управляемых». Буква закона получила мощный духовный импульс, выражением которого и одновременно идеологическим стержнем единства нации стали жизнь, свобода и стремление к счастью каждого индивидуума. Неписаным правилом для американца является понимание суровости окружающей среды и того, что в условиях жесткой, а зачастую и жестокой, конкурентной борьбы «каждый сам себе режиссер».

Сопоставляя американскую и японскую системы управления, основатель компании «Хонда моторс» Т. Фудзикава заметил, что они одинаковы на 95%, но при этом отличаются во всех важных пунктах. Для японской культуры в целом и для японского менеджмента характерны прочные  межличностные связи, благодаря которым отдельные «пчелы» становятся членами хорошо организованного «улья». Семья-семья (не совместное проживание супругов!), семья-фирма, семья-государство - эти понятия не фиктивны, а наполнены для каждого японца совершенно особым смыслом. 

Свою уникальность японцы объясняют следующим образом: «Долгое время (в IX-XII вв. и в особенности в период с первой половины XVII в.  до 1876 г., при сегунате Тогукава) Япония находилась практически в полной изоляции от остального мира. Это обусловило зарождение и развитие  уникальной японской культуры, повлияло на сознание японцев, убедив их в том, что они - особенные люди. При этом подобное мнение не носит  характер воинственной враждебности по отношению к другим народам  и странам. Самодостаточность и сознание собственной исключительности  у японцев логичны и оправданны. Эта психология и сегодня во многом  определяет взаимоотношения с остальным миром, с иностранцами. Японцы предельно вежливы и обходительны, однако в душе всегда четко видят  границы, отделяющие их от всех остальных».

Руководитель в Японии имеет широкие властные полномочия, однако, являясь членом коллектива, он обязан соблюдать нравственные нормы  и статус. Как правило, ответственные решения принимаются коллективом через систему консультаций, организованную снизу вверх (ринги). Квинтэссенцией современной японской духовной культуры вполне являются слова премьер-министра Д. Коидзуми: «Прежде чем извлекать сверкающий  меч из ножен, мы должны спокойно обсудить, действительно ли это возымеет должное действие».

Коллективизм японцев весьма отличается от американской философии  «человеческих отношений»; «там общность, принадлежность к коллективу  объединяет все же изначально изолированных индивидов, сознающих себя  именно автономными личностями и лишь в интересах дела объединенных  общей судьбой». В кризисных ситуациях в японских компаниях сокращение зарплат начинается с менеджеров высшего и среднего уровней, а затем,  если необходимо, начинаются переговоры о сокращении зарплаты рабочим и служащим. В период оживления рыночной ситуации запускается обратный механизм. Для американских компаний характерна иная система действий: администрация начинает переговоры с профсоюзами о сокращении зарплаты рабочим, и в случае достижения цели и снижения издержек на персонал топ-менеджеры получают крупные премии.

Западноевропейский тип культуры занимает «серединное» положение по отношению к американской и японской цивилизациям не только в географическом плане, но и с точки зрения сочетания индивидуализма и коллективизма. При этом многие специалисты вполне резонно замечают, что одни государства Европы (например, Испания, Португалия, Греция и, как ни странно, Австрия) тяготеют к коллективистской культуре, другие (например, северные страны) - к индивидуалистской. Добавим, что процесс европейской интеграции, по всей видимости, и в дальнейшем будет иметь «перекрестный» эффект. В результате этого не только осуществится сближение и взаимопроникновение национальных культур, но и будет найдена «золотая середина» в сочетании индивидуализма и коллективизма.

Обобщая рассуждения о диалектике индивидуального и коллективного начал в различных национальных культурах, изобразим зафиксированные отличия графически (см. рис. 7), а затем воспроизведем в табличной форме  основные положения теории Z. Ее авторы - У. Оучи и А. Джеггер - показали механизм взаимодействия американского (american) и японского  (japanese) стилей менеджмента (см. табл. 1).

Рис. 7. Сочетание индивидуализма и коллективизма (И/К) в различных культурах:   американской (а), западноевропейской (б), японской (в)

 

Таблица 1

Основные элементы управления в теориях А, Z, J

Основные параметры	Тип А (американские  компании)	Тип Z (новые американские компании)	Тип J (японские  компании)
Наем	Кратковременный	Долговременный	Долговременный  или пожизненный
Принятие  решений	Индивидуальное	Групповое  и консенсусное	Групповое  и консенсусное
Ответственность	Индивидуальная	Индивидуальная	Коллективная
Оценка  и продвижение	Количественная / быстрое	Качественная / медленное	Качественная /  медленное
Контроль	Явный,  формализованный	Скрытый,  неформализованный	Скрытый,  неформализованный
Карьера	Планируется  жестко	Планируется  в умеренной степени	Заранее не планируется
Внимание к интересам работника	Узкое,  специальное	Широкое,  включая семью	Широкое,  включая семью

Особый интерес для тех, кто готовится к самостоятельной управленческой деятельности или, приступив к ней, испытал определенные трудности в установлении, поддержании и развитии межкультурных коммуникаций, представляет еще одна научная концепция. Обобщив результаты уникального социологического исследования, в ходе которого было опрошено  115 тыс. сотрудников компании «IBM» в 75 странах мира, выдающийся  нидерландский ученый Г. Хофстеде (Geert Hofstede) предложил четырехфакторную модель культуры. Ключевыми параметрами деловой культуры, по его мнению, являются: 

1) соотношение индивидуализма и коллективизма; 

2) дистанция власти; 

3) соотношение мужественности и женственности; 

4) отношение к неопределенности (см. приложения 2, 3). 

В дальнейшем эта модель была развита учеными разных стран, которые сформулировали и описали свыше 20 различных параметров культуры.

Следует отметить, что особенности национальной культуры нельзя  преувеличивать. Они всегда относительны. Конкретные (ситуативные)  обстоятельства, уровень образования и социальный статус, жизненный  опыт - эти и другие факторы могут внести существенные коррективы  в поведение отдельных групп и личностей, олицетворяющих собой нацию.  Их мышление и поступки будут в той или иной степени отклоняться  от «нормы» (подобно «фотороботу», отличающемуся от реальной личности).  Более того, эти индивидуумы и группы единомышленников могут оказаться  в изоляции, а затем и встать перед выбором: оставаться чужим среди  «своих» или же стремиться стать своим среди «чужих». В условиях  неуклонной интенсификации международных отношений на различных  уровнях численность таких людей (космополитов) будет объективно  возрастать. Сближение (сходство, доверие, взаимодействие, конформизм)  и отчуждение (различие, зависть, конкуренция, эгоизм) - две стороны  одной медали, две тенденции развития природы и общества, отражающие  основной закон диалектики (закон единства и борьбы противоположностей).

20. Развитие управления в России

Управление в России развивалось с древних времен. Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Причем вместе с усилением центральной власти развитие управления происходило прежде всего «сверху вниз». Этим Россия отличается от стран Европы и США, где оно шло «снизу вверх».

Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.

Идеи совершенствования государственного управления высказывали в своих трудах в XVIII в. И.Т. Посошков, A.П. Волынский, В.Н. Татищев, М.В. Ломоносов, Д.А. Голицин, А.Н. Радищев и др. Их идеи отражали специфику развития России и подчеркивали решающую роль государства в руководстве хозяйственными процессами.

Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10–12 уездов.

При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г. начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. – земскую и в 1870 г. – городскую реформы. Управление экономикой проявлялось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств,' составлявших основу экономической жизни.

В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут смелый проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.

В развитие науки и практики управления в советский период вложили свой вклад А.К. Гастев, А.И. Берг, В.М. Глушков, Л.А. Канторович, С.Р. Струмилин, B.C. Немчинов и другие. В целом методы управления на предприятии (микроуровень) предусматривали использование основных принципов менеджмента, разработанных за рубежом, но в условиях преобладания государственной собственности в России объективно требовалась единая система управления от рабочего места до народного хозяйства страны.

В период «военного коммунизма» (1919–1921) для отражения международной агрессии против России командный метод управления сверху донизу и внеэкономические формы принуждения к труду были исторически оправданы.

После окончания гражданской войны новая экономическая политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и расширение рыночных отношений.

В период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг. государственное управление вновь стало преобладать.

Кооперативы в любой отрасли деятельности положительно зарекомендовали себя как организационно-экономическая формация в СССР, методика перехода к ним причинила крупный материальный ущерб сельскому хозяйству. Фактически политика коллективизации проводилась организационно-административными методами управления в ущерб экономическим и социально-психологическим.

Если в период Великой Отечественной войны (1941 – 1945) непосредственное управление предприятиями со стороны государства было вызвано чрезвычайными обстоятельствами, то после войны продолжение этого курса было обусловлено преобладанием государственной собственности на средства производства и землю.

Управление продолжало осуществляться сверху вниз фактически до начала 90-х гг., т.е. до признания многообразия форм собственности.

В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. Темпы экономического роста в 80-е гг. в среднем снизились по сравнению с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками – в три раза.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.

Негативную роль здесь сыграли идеи программы «500 дней», целью которой была ликвидация плановой системы и создание условий для рыночного регулирования экономики путем стихийных цен, образующихся под воздействием спроса и предложений.

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами.

Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

21. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное

Интернациональное управление имеет различные уровни, направления и формы. Практика сотрудничества по упорядочению усилий для удовлетворения общественных интересов формируется между государствами, муниципалитетами, организациями (предприятиями). В свою очередь эти интересы возникают в любой сфере жизнедеятельности. Они порождают сотрудничество как на глобальном уровне, региональном, субрегиональном (на двухсторонней основе), так и на точечном. К формам международного менеджмента относятся международные организации, конференции, совещания, консультации и др. Самой крупной международной организацией является Организация Объединенных Наций (ООН), созданная в 1945 г. При ней функционирует ряд специализированных организаций, осуществляющих управление по различным направлениям деятельности государств.

Наряду с универсальными международными органами существуют региональные, членами которых являются государства определенных географических районов. К ним относятся Организация африканского единства (ОАЕ), Организация американских государств (ОAГ), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН), Содружество Независимых Государств (СНГ).

Форма управления на международном уровне - ежегодные совещания семи наиболее развитых в экономическом отношении стран: США, Японии, ФРГ, Великобритании, Франции, Италии и Канады, впервые встреча состоялась во Франции в 1975 г. Авторитетными международными организациями являются Совет Европы и Европейский Союз (ЕС).

Совет Европы создан в 1949 г. и объединяет более 30 государств. Его цель – сотрудничество по правам человека, культуры, образования, охраны окружающей среды, здравоохранения и др.

В Европейском Союзе, часто называемым Общим рынком, сочетаются черты как международной организации, так и федерации государств. Его цель – углублять интеграцию входящих в него стран для образования экономического, таможенного и политического союза.

Страны ЕС осуществляют активную интеграционную политику на различных направлениях и, прежде всего, в экономике.

Важнейшим шагом на пути образования федерации государств ЕС стало введение с 1 января 1999 г. новой единой денежной единицы – евро с одновременным упразднением национальных валют.

Основой для международного муниципального менеджмента в Европе служит Европейская Хартия местного самоуправления 1995 г. Она предусматривает возможность принадлежать к международным ассоциациям местных властей, что должно быть признано законодательством в каждом государстве.

Международный менеджмент развивается и на уровне предприятий и организаций. К ним относятся транснациональные корпорации, совместные предприятия и др.

К 90-м годам ХХ века в менеджменте как науке сформировались ряд научных школ, издано достаточно книг и учебников. Менеджмент развивается в масштабах многих стран, приобретает интернациональный характер. В подготовке менеджеров наряду с изучением теории важным становится получение практических навыков. В последнее время стало выходить немало работ о новейших достижениях в сфере менеджмента – управление производством в Японии, США, Швеции, Финляндии, Франции и др. К примеру, стали бестселлерами книги Ли Якокка «Карьера менеджера», К. Татенси «Вечный дух предпринимательства», Г. Форда «Моя жизнь, мои достижения», Ж-Л. Сулицер «Зеленый король» и т.д. Анализ этих работ и попытки применить их на практике позволяют избежать многих ошибок в сфере менеджмента, быстрее и точнее находить пути решения управленческих проблем. Особенно важны апробированные знания о том, как надо работать в сфере управления, для российских руководителей предприятий, организаций, фирм. Классические произведения менеджмента, на которых воспитаны поколения зарубежных менеджеров, содержат фундаментальные идеи теории и практики управления, на их основе создаются новейшие достижения менеджмента.

44

1. Персей
2. Таромський уступ та Обухівські плавні
3. Что такое сыроедение и как стать сыроедом ДИЕТА ИЗ КОПИЛКИ КУРЬЕЗОВ Вместо предисловия Как
4. Тема- Педагогическая теория ЖанаЖака Руссо 17121778гг План- Общественнополитиче
5. а с~рауды ба~алау критерийлері
6. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук Хар
7. тематическому анализу для бакалавров 2 курса специальности математика с доп
8. Водоподготовка на энергетических предприятиях Автор отчета
9. Конец твоего пути предопределен его началом Это изречение я часто слышал от разных людей
10. ЛЕКЦІЯ 1- Вступ до історії держави і права Вступ 1
11. филологической критики представитель исторической школы эрудитов
12. тема. Информационнотелекоммуникационная сеть как информационная система.html
13. Подготовка дистрибутива MUI к установк
14. Тема- Синергетика ~ наука о законах развития систем
15. 32-я Стрелковая дивизия (результаты поисковой работы группы Память МИВлГУ)
16. Задание 5. Работа в режиме Полутон Инструменты и команды- Импорт Конвертирование в растровое и
17. Оценка фондовой составляющей кризиса новой экономики в начале XXI в
18. Основы структуры урочных форм занятий Учебнотренировочные занятия основная форма урочных занятий д
19. Подготовка дела к судебному заседанию
20. НАДОНУ ПРОТИВ ПЕРЕНОСА ПАМЯТНИКА КАРЛУ МАРКСУ Мы жители РостованаДону встревожены новыми попытками в.

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе