ЛУКОЙЛ23 3.1 Краткая характеристика ОАО

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ПРЕДМЕТ И МЕСТО В СИСТЕМЕ НАУЧНЫХ ЗНАНИЙ 5

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 7

2.1 Современные подходы к теории организаций 7

2.2 Современные школы теории организации 8

2.2.1 Школа административного управления 8

2.2.2 Ситуационная школа 10

2.2.3 Системная школа 15

ГЛАВА 3. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО "ЛУКОЙЛ" 23

3.1 Краткая характеристика ОАО "Лукойл" 23

3.2 Стратегическое планирование. Миссия Компании 26

3.3 Организационная структура ОАО "Лукойл" 27

3.4 Анализ внешней среды компании "ЛУКОЙЛ" 28

3.4.1 Технологическая среда 29

3.4.2 Экономическая среда 30

3.4.3 Социально-культурная среда 30

ГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИЙ «NOKIA» И «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» 31

4.1. Применение ситуационного подхода в компании Nokia 31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

Список использованной литературы 36

ВВЕДЕНИЕ

Теория организации занимает важное место в семье управленческих наук. Она исследует организацию, как структуру, определяя принципы ее функционирования и развития, изучает пути повышения ее эффективности.

Актуальность данной курсовой определяется совокупностью следующих факторов. В условиях перехода к рыночной экономике и интеграции в мировую систему возрастают масштабы и сложность экономических и социальных систем, усиливается влияние внешней среды (политической, финансовой, правовой), затрудняется поиск управленческих решений. Резко возрастает объем разнообразной информации, который для принятия оптимального решения необходимо анализировать современному менеджеру на основе ее классификации, поиска и отбора. В соответствии с изменяющимися внешними условиями должны задаваться и требования к структуре и функциям аппарата управления предприятий и организаций.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Поскольку объектами управления являются люди и техника, то и успехи в области управления были связаны с успехами в других областях, таких как психология, социология и инженерных науках. По мере того, как развивались эти науки, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

В то же самое время, научно-технический прогресс и стремительные изменения в бизнес среде, заставили представителей управленческой мысли глубже осознать значение внешних по отношению к организации сил. Были разработаны новые подходы, учитывающие адаптацию методов управления к изменяющейся внешней среде.

Цель данной работы: показать применение одного из подходов к управлению на примере конкретного предприятия ОАО "Лукойл".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть особенности применения подходов;

- проанализировать аспекты и этапы практической реализации подходов;

- выделить эффективность определенного подхода;

Объект исследования - ОАО «Лукойл».

Предмет исследования – связи, взаимодействия между целостными образованиями, их структурные состояния и процессы дезорганизующей направленности.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления. В данной работе используется сравнительно - аналитический метод исследования.

Информационная база исследования состоит из трудов таких ученых как: Акимова Т.А, Акулов В. Б., Рудаков М.Н, Лафта Дж.К, Парсонс Талкотт и др. Из монографий и отдельных публикаций (Короткова Э.М, Мильнер Б.З, и др.) и современных исследований (Яськов Е.Ф, Минцберг Г, и др.).

Данная курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ПРЕДМЕТ И МЕСТО В СИСТЕМЕ НАУЧНЫХ ЗНАНИЙ

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизнедеятельности. Теория организации призвана ответить на вопросы: зачем организации нужны? Как они создаются? Функционируют и изменяются? Почему члены организаций действуют именно так, а не иначе?

Теория организации - наука, изучающая принципы, законы и закономерности возникновения организации как явления, ее эволюции, механизмы функционирования, взаимодействия ее частей и элементов между собой, а также с внешней средой для достижения намеченных и проектирования новых целей.

Овладение знаниями об этом позволяет обоснованно и профессионально подходить к формированию протекающих в организациях процессов, к определению курса действий и руководству его реализацией в интересах достижения поставленных целей.

Предмет теории организации составляют организационные отношения людей в процессе совместной деятельности и закономерности их развития.

Организацией как объектом исследования занимаются менеджмент, экономика, социология, психология, политология и другие науки. Каждая из этих дисциплин рассматривает лишь часть процессов, происходящих в организации. Так, менеджмент рассматривает вопросы, связанные с элементами организации и процесса управления, коммуникациями, с организацией взаимодействия и полномочий, построения организаций. Экономика изучает элементы организации и оплаты труда; организации производства; экономические законы развития, в том числе пропорционального и планомерного развития, соответствия производственных отношений характеру производительных сил. Психология изучает психическое отражение человеком различных аспектов организационных отношений. Политология рассматривает отношение людей к политическим организациям, проблемам внутренней и внешней политики. Однако это лишь элементы, составляющие организацию в целом как процесс и как явление. Предпринимались попытки объединить усилия перечисленных наук в области исследования организаций как больших систем посредством кибернетики, теории управления. [20, с. 134]

Так, теория управления изучает следующие проблемы, касающиеся организации: производство как система, типы отношений управления, организационная структура управления, линейные и функциональные связи, организационно-распорядительные методы управления, организация процесса управления, организация управленческого труда.

Дальнейшее развитие исследований в области теории управления способствовало выделению теории организации как самостоятельной новой науки. Она призвана интегрированно подходить к ключевым процессам, происходящим в формальных и неформальных объединениях людей и их коммуникациях.

Таким образом, теория организации - одна из серии управленческих наук, основой которой служит теория управления. Теория организации, обособившись, сохраняет связь с основополагающими науками и опирается на законодательно-правовую базу.

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Современные подходы к теории организаций

Многогранность процесса управления организацией и наличие огромного количества факторов, определяющих ее функционирование, побудила исследователей к разработке новых подходов к теории организации. В современной теории можно выделить три основных направления:

1.  процессный подход;
2.  ситуационный подход;
3.  системный подход.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Концепция процессного подхода, применимая ко всем типам организаций, возникла в рамках классической школы. Основными функциями считаются функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех четырех функций.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Этот подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с ситуационным подходом методики и концепции должны быть применены к конкретным ситуациям, его часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения данного подхода не существует единого "лучшего способа" управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который ей более всего соответствует. [24, с. 154]

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Основные подсистемы - люди, структура, задачи и технологии, должны быть ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Организация получает из нее ресурсы, обрабатывает их и выдает обратно товары и услуги. Теория систем помогает руководителям понять взаимосвязь между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

2.2 Современные школы теории организации

2.2.1 Школа административного управления

В теории менеджмента существует несколько школ и подходов. Если говорить о процессном подходе, то необходимо сказать, что он впервые был предложении сторонниками школы административного управления, а именно А. Файолем. Он подверг анализу функции управления, предположив их зависимость между собой.

Таким образом, процессный подход описывает системы менеджмента как последовательность связанных между собой непрерывающихся действий.

В аспекте процессного подхода процесс управления представлен состоящим из следующих функций:

1.  планирование;
2.  организация;
3.  мотивация;
4.  контроль.

Названные четыре функции в теории процессного подхода имеют в своей основе следующие общие черты:

1.  все они требуют принятия решений;
2.  для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Эти черты, объединяющие функции процессного подхода, называются его связующими. Деятельность любой организации представляет собой непрерывный процесс, поэтому если рассматривать фирму как систему процессов, то начинаешь понимать, что процессный подход является одним из возможных аспектов оптимизации бизнеса. Правильно отобранные процессы, а также система, построенная на этих процессах должны отражать суть изучаемой деятельности и развитие предприятие. [24, с. 156]

Как и любая теория, теория процессного подхода имеет свои недостатки и преимущества.

Говоря о преимуществах процессного подхода, необходимо выделить следующие:

1.  возможность оптимизировать систему управления, сделать способной эластично прореагировать на трансформацию внешней среды;
2.  приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки;
3.  сосредоточенность управления на стратегических процессах;
4.  реализовать качество выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата;
5.  разработка чётко установленного порядка в разработке, согласовании, утверждении и ведении документации;
6.  появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией;
7.  результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого.

Ученые менеджмента отмечают и другие преимущества процессного подхода.

В первую очередь с введением процессного подхода появляется единый язык описания деятельности, доступный и понятный всем участникам процесса, а также возможность простой и наглядной графической трактовки деятельности. Сюда же можно отнести то, что при процессном подходе происходит выделение рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к конкретным работам, и составление более точного и прицельного штатного расписания организации.

Во-вторых, процессный подход к управлению - это простое и надежное определение точек контроля, что достигает в результате разбивки основного процесса на субпроцессы. Процессный подход придаёт единую линию развития управлению предприятием, что приводит к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, и обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя.

В-третьих, за счёт сокращения уровней организационной структуры упрощается обмен информацией между подразделениями и устраняется обособленность подразделений и должностных лиц.

Также надо отметить, что процессный подход характеризуется большими возможностями в отношении развитии системы управления предприятием, расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.

К недостаткам процессного подхода чаще всего относят следующие:

1.  сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов;
2.  появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний.

Говоря о недостатках процессного подхода можно отметить и такое его качество как сложность внедрения. Это связано с тем, что процессный подход можно считать внедренным только после того, как в организации реализовывается управление процессами. Нередки случаи, когда внедрение процессного подхода в компании останавливалось из-за того, что появлялась необходимость регламентации дальнейшего процесса. Некоторые компании не завершили данный проект потому, что плохо была разработана система показателей и лишь немногие системно подошли к вопросу организации управления процессами.

Это говорит о том, что для управления процессами мало написать в управляющих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Для успешного завершения внедрения процессного подхода необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от трансформаций в умах руководителей, а это связано с установленными сложностями: требуется достаточно долгое время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана. И это тоже можно отнести к недостаткам процессного подхода.

Таким образом, процессный подход имеет практически равное количество преимуществ и недостатков, однако нельзя не отметить, что те предприятия, где внедрен процессный подход, имеют более эффективную деятельность. [24, с. 160]

2.2.2 Ситуационная школа

Теоретические положения ситуационного подхода в теории организации (а также в теории управления) предназначены для исследования различных перемен организационного поведения. Такое исследование рассматривает организаторские явления по следующим направлениям:

1.  расположенность или ситуационность организационных позиций или положений. Такое направление обращает внимание на проблему лидерства в организации для адаптирования организационного поведения в зависимости от условий организационного положения;
2.   непредвиденность или случайность обусловливается исследованием организаторского явления комплексно;
3.  наличием множества вариантов в жизни организации, что соответствует идее изменения, нестабильности и затруднения прогнозирования вследствие условий неопределенности;
4.  взаимодействием частей и видов деятельности организации, что соответствует идее взаимозависимости организационных параметров и их влияния, а также необходимостью постоянной адаптации этих параметров;
5.  дифференцированностью места и времени условий каждого организационного положения, что соответствует идее адаптирования к условиям каждого положения или позиции.

Основное теоретическое положение ситуационного подхода к теории организации заключается в том, что степень ее эффективности и успеха определяется степенью адаптации организационной структуры и организационного поведения факторами и ограничениями окружающей среды. Такое положение осуществляется путем проверки следующих предположений:

1.  условия неопределенности - фактор, определяющий адаптивность организации;
2.  технология - взаимовлияющий фактор между средой и организацией;
3.  размер организации - структурный фактор, определяющий характеристики организации и ее возможности к адаптации;
4.  выбор варианта организационного проекта - решающий фактор в вопросе определения рамок адаптации.

Таким образом, ситуационный подход представляет определенную рамку взаимоотношений между различными условиями окружающей среды и различными типами организационных структур. Основные положения данного подхода можно разделить на две группы параметров.

Первая группа параметров - параметры окружающей среды:

1.  Факторы окружающей среды:

- организационный климат (внутренняя среда);

- уровень индивидуумов (культура, техническая и управленческая комплектность, типы поведения между работниками, обязательность целей);

- уровень функций (техническая характеристика организационных подразделений, степень взаимозависимости подразделений, внутренняя борьба подразделений и участников организации);

- организационный уровень (организационные цели, организация труда, участие в реализации целей, характер продукции или услуг);

- окружающая среда (внешняя среда):

- уровень клиентуры (потребители, распределители, поставщики, конкуренты);

- социальный уровень (культурная и политическая позиция в отношении выходов организации, отношения с государством и т.д.);

- технический уровень (показатели улучшения выходов, совершенствование технологий труда и т.д.).

1.  Условия неопределенности:

Неопределенность окружающей среды и организационного климата организации влияют на ее организационную структуру и поведение:

- планирование: для улучшения прогнозов и уменьшения возможных ошибок;

- контроль: своевременная корректировка планов и решений для противостояния возникших ситуаций;

- руководство: в вопросах централизации и децентрализации разработки и принятия управленческих решений;

- аналитическая деятельность: для определения потребности организации в вопросах адаптации и модернизации.

Представители ситуационного подхода предложили модель измерения и оценки степени неопределенности в ее отношениях с элементами окружающей среды. [21, с. 44]

Модель содержит два аспекта:

1.  степень сложности (простой/сложный);
2.  степень стабильности (динамичный/статичный).

Такая модель объясняет четыре варианта взаимоотношений между степенями сложности и стабильности в условиях неопределенности:

- вариант неопределенности (простой / статичный) -- меньшее число факторов окружающей среды и меньшее их изменение. В этих условиях неопределенность незаметная;

- вариант неопределенности (простой/динамичный) -- меньшее число факторов среды, однако они характеризуются изменением и нестабильностью, что делает их непохожими друг на друга. В этих условиях неопределенность частично заметная; в вариант неопределенности (сложный/динамичный) -- среднее число факторов среды с измененной характеристикой, что делает их совсем не похожими друг на друга. В этих условиях неопределенность очень заметная;

- вариант неопределенности (сложный/статичный) -- многочисленные факторы среды, однако они характеризуются стабильностью и неуменьшением, что делает их похожими друг на друга. В этих условиях неопределенность менее заметная.

1.  Технология:

- рутинная / нерутинная;

- ремесленная;

- инженерная.

Вторая группа параметров - параметры организационной структуры.

1.  Характеристика организационной структуры:
2.  аспекты разделения труда:
3.  горизонтальный аспект;
4.  вертикальный аспект;
5.  аспект влияния окружающей среды;
6.  взаимодействие размера организации и структуры:
7.  степень специализации;
8.  степень нормирования работ;
9.  степень формальности документирования и регистрации данных;
10.  степень централизации принятия решений;
11.  степень координации и интеграции деятельности организации.
12.  Размер организации:
13.  численность участников организации;
14.  объем работ;
15.  размер активов.
16.  Выбор организационного проекта:
17.  потребности организационной адаптации;
18.  основы разработки организационных стратегий.

Следует заметить, что ситуационный подход к управлению, так же как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации.

Этот подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если системный подход более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. В этом подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации.

Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Ситуационный подход к управлению дает рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

1.  управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что для нее характерно;
2.   должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;
3.  управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;
4.  управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. [10, с. 416]

2.2.3 Системная школа

До становления в начале XX века науки о менеджменте правители, министры, полководцы, строители, принимая решения, руководствовались интуицией, опытом, традициями. Действуя в конкретных ситуациях, они стремились найти лучшие решения.

В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образом осмысливать свой объект управления более или менее системно. Но, тем не менее, до XX века в управлении господствовал ситуативный подход, или управление по обстоятельствам.

Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого решения относительно конкретной ситуации. Адекватным в данной ситуации полагается решение, наилучшее с точки зрения изменения ситуации, непосредственно после оказания на нее соответствующего управленческого воздействия. Таким образом, ситуативный подход - это ориентация на ближайший положительный результат («а дальше видно будет...»). Мыслится, что «дальше» опять будет поиск лучшего решения в той ситуации, которая возникнет. Но наилучшее в данный момент решение может оказаться совсем не таким, как только ситуация изменится или в ней обнаружатся неучтенные обстоятельства.

Стремление отреагировать на каждый новый поворот или разворот ситуации адекватным образом приводит к тому, что менеджер вынужден принимать все новые и новые решения, идущие вразрез с прежними. Он фактически перестает управлять событиями, а плывет по течению. Сказанное не означает, что управление по обстоятельствам неэффективно в принципе. Ситуативный подход к принятию решений необходим и оправдан, когда сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом, когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации. Но, тем не менее, в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.. [10, c. 417]

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Основоположником общей теории систем является Людвиг фон Берталанфи.

Системный подход - это подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход. Системный подход - это не набор каких-либо принципов или руководств для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Основными принципами системного подхода (системного анализа) являются некоторые положения общего характера, сформировавшиеся в результате опыта работы человека со сложными системами:

1.  Целостность, позволяющая одновременно рассматривать систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2.  Иерархичность строения, то есть наличие множества элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня высшим. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.
3.  Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
4.  Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию, взаимозависимость между отдельными её частями и между организацией и окружающей средой, а также более эффективно достичь целей, сначала определим, что такое система и организационная система. [5, с. 192]

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристики целого. Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное количество внешних связей. Таким образом, организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной системы выступают: производство; маркетинг и сбыт; финансы; информация; персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством и от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

1.  Люди. Задача менеджера состоит в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.
2.  Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация - инструмент для достижения целей.
3.  Организационная структура. Организационная структура - это способ соединения различных частей организации в определённую целостность.
4.  Специализация и разделение труда. Это тоже объект управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.
5.  Организационная власть - это право, способность и готовность руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений. Каждый из этих компонентов необходим для реализации власти. Власть - есть взаимодействие. Функцию координации и интеграции деятельности людей бессильный и неэффективный менеджер организовать не может. Организационная власть - не только субъект, но и объект управления.
6.  Организационная культура - присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.
7.  Организационные границы - это материальные и не материальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен обладать способностью расширять (в меру) границы собственной организации. В меру - значит брать только то, что сумеешь удержать. Управлять границами - значит вовремя их очерчивать. [3, с.296]

Основными характеристиками общей теории систем являются:

1.  Компоненты системы. Любая система, независимо от открытости, определяется через её состав. Эти компоненты и связи между ними создают свойства системы её сущностные характеристики.
2.  Границы системы - это разного рода материальные и не материальные ограничители, дистанцирующие систему от внешней среды. С точки зрения общей теории систем, каждая систем выступает частью большей системы. В свою очередь, каждая система состоит из двух или более подсистем.
3.  Синергия (от греч. - вместе действующий). Это понятие используется для описания явлений, при котором целое всегда больше или меньше, чем сумма частей, составляющих это целое. Система функционирует до тех пор, пока отношения между компонентами системы не приобретают антагонистического характера.
4.  Вход – преобразование - выход. Организационная система в динамике представляется в качестве трёх процессов. Взаимодействие их даёт цикл событий. Любая открытая система имеет цикл событий. При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, то есть характеристик «входа», «процесса» и характеристик «выхода». При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», то есть товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. Затем определяют параметры «входа», то есть исследуется потребность в ресурсах, которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы и параметров внешней среды. И не менее важное значение приобретает исследование параметров «процесса», преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования.
5.  Цикл жизни. Любая открытая система обладает циклом жизни: возникновение - становление – функционирование - кризис - крах.
6.  Системообразующий элемент - элемент системы, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом. [6, с. 464]

Существует два типа организационных систем:

1.  Закрытая организационная система - это та система, которая имеет жесткие фиксированные границы и не имеет связи с внешней средой. Примером может служить натуральное хозяйство, которое не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами.
2.  Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, то есть другими организациями, институтами и характеризуется:
3.  наличием цикла событий;
4.  негативной энтропией, для коммерческой организации главным критерием негативной энтропии является её устойчивая прибыльность на значительном временном интервале;
5.  обратной связью, под обратной связью понимается информация, которая генерируется, собирается, используется открытой системой для мониторинга, оценки, контроля и коррекции собственной деятельности. Обратная связь позволяет организации получать информацию о возможных или реальных отклонениях от намеченной цели и вовремя вносить изменения в процесс её развития;
6.  дифференциацией, тенденцией к росту, специализации и разделению функций между различными компонентами, которые формируют данную систему в ответ на изменение внешней среды;
7.  эквифинальностью. Открытые организационные системы способны, в отличие от закрытых систем, достигать поставленных целей различными путями, двигаясь к этим целям с различных стартовых условий. Нет и быть не может единого и наилучшего метода достижения цели. Цель всегда может быть достигнута разными способами, и двигаться к ней можно с разными скоростями. [11, с. 96.]

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой.

Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования и т.п., которые становятся элементами её внутренней среды и называются эти компоненты входами.

В процессе своей деятельности с помощью определенных технологий часть ресурсов перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит во внешнюю среду, то есть любая организационная система в динамике представляется в качестве трех процессов: вход -- преобразование -- выход. При системном подходе сначала исследуются параметры «выхода», то есть товары и услуги, а именно, что производить, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Уже затем определяются параметры «входа», то есть исследуется потребность в ресурсах. Любое предприятие -- система, которая функционирует внутри более крупной системы - внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях.

Например, крупный банк является системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связана с ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она, в конечном счете, если ее не сдерживать, повлияет на эффективность деятельности банка в целом.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

1.  менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;
2.  руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одни направления деятельности своей организации с другими, не допускать квазиоптимизации управленческих решений;
3.  менеджер должен видеть за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;
4.  системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль. [7, с. 410]

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации, но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля.

Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метод к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается.

Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое - к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.

Теория систем сама по себе не показывает руководителям, какие именно элементы организации как системы важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления.

Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления.[2, с. 147]

ГЛАВА 3. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО "ЛУКОЙЛ"

 3.1 Краткая характеристика ОАО "Лукойл"

ОАО "Лукойл" - нефтяная компания. Официальное название - ОАО "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ"". Наименование компании происходит от первых букв названий городов нефтяников (Лангепас, Урай, Когалым) и слова "ойл" (от англ. oil - нефть).

ОАО "ЛУКОЙЛ" - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти.

Основные виды деятельности компании - операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Торговая марка "ЛУКойл" - один из брендов, вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2010 года британской газетой Financial Times. Впрочем, по итогам аналогичного рейтинга, составленного в апреле 20012 года, в сотню ведущих марок "ЛУКойл" уже не попал.

Штаб-квартира "ЛУКойла" находится в Москве, на Сретенском бульваре. Также у компании имеется североамериканская штаб-квартира, расположенная в Ист-Мидоу - пригороде Нью-Йорка.

На белорусском рынке нефтяная компания "ЛУКОЙЛ" работает с 1992 года. Интересы компании здесь представляет дочернее предприятие "ЛУКОЙЛ Белоруссия".

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

 - поставка сырой нефти;

 - переработка нефти на давальческих условиях на белорусских НПЗ;

 - экспорт нефтепродуктов;

 - оптовая и розничная реализация нефтепродуктов, продуктов нефтехимии и сжиженного газа на внутреннем рынке Республики Беларусь;

 - оптовая и розничная торговля наливными и фасованными маслами марки "ЛУКОЙЛ" (Российская Федерация) и "TEBOIL" (Финляндия) через нефтебазы, заправочные станции и дилерскую сеть, а также оптовая торговля наливными маслами марки "ЛУКОЙЛ";

 - эксплуатация собственной сети нефтебаз, АЗС и специального автотранспорта.

Со времени своего основания предприятием «ЛУКОЙЛ Белоруссия» построены и введены в эксплуатацию следующие объекты технологической инфраструктуры: розничная сбытовая сеть в составе 81 АЗС (в т.ч. 40 - с газовыми модулями), 5 нефтебаз общим объемом хранения около 20 тыс. м.куб., 3 газонаполнительные станции общим объемом хранения 4000 м. куб. Создано свыше 1400 рабочих мест.

Производственная инфраструктура предприятия постоянно модернизируется. В экономику Республики Беларусь, по состоянию на июль 2013 г., инвестировано свыше 135 млн. долларов США.

Региональные представительства ИООО «ЛУКОЙЛ Белоруссия» расположены в г. Минске и в областных центрах - Бресте, Гродно, Витебске и Могилеве. В Гомельской области также действует автозаправочный комплекс в составе 2 АЗС.

ЛУКОЙЛ сегодня

По итогам 2012 года ИООО "ЛУКОЙЛ Белоруссия" стало пятым крупнейшим налогоплательщиком в Республике Беларусь.

Налоговые выплаты предприятия в государственный бюджет за последние десять лет составили более 2 млрд. долл. США.

- 2,2% общемировой добычи нефти*

- Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

- Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

- 17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти

- Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.

* По данным EIG.

Бизнес-сегмент "Геологоразведка и добыча"

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира. Доказанные запасы углеводородов группы "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2012 года составляют 17,3 млрд барр. н.э.

На Россию приходится 90,5% доказанных запасов Компании и 90,5% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 42% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 9,5% доказанных запасов Компании и 9,5% добычи товарных углеводородов.

Бизнес-сегмент "Переработка и сбыт"

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы "ЛУКОЙЛ". Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ Zeeland). Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2013 года составляет 80,5 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы "ЛУКОЙЛ" входят 2 нефтехимических предприятия. Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2012 года составляет: 50,3 млн т/год (332 млн барр. /год).

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

Бизнес-сектор "Электроэнергетика"

Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор "Электроэнергетика", ядром которого являются приобретенные в 2010 году активы ОАО "ЮГК ТГК-8", входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

Генерирующие мощности группы "ЛУКОЙЛ" в настоящее время составляют около 4,0 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2012 году составил 12,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2012 году составил 15,2 млн Гкал.

Инновационная политика

Новые технологии и инновации являются одними из основных конкурентных преимуществ ОАО "ЛУКОЙЛ". Специалисты Компании занимаются разработкой новейших и модернизацией существующих технологий.

Объем финансирования научно-технических работ в 2012 году был увеличен и составил более 140 млн долл. (в 2011 году - более 120 млн долл.). В 2012 году Научно-проектный комплекс ОАО "ЛУКОЙЛ" завершил организационные преобразования. ООО "ЛУКОЙЛ-Инжиниринг" включил в свой состав 4 региональных института, сформировав 5 филиалов по разным регионам деятельности. Институты, формирующие научно-проектный комплекс Компании, выполнили научно-исследовательские, проектно-изыскательские и иные работы общей стоимостью 310 млн долл.

В 2012 году была создана Рабочая группа ОАО "ЛУКОЙЛ" по вопросам участия в инновационном проекте "Сколково". В течение 2012 года была проведена работа по отбору научно-технических проектов, рекомендуемых к реализации в рамках совместной работы с инновационным центром "Сколково". На 2013-2014 годы запланировано проведение научно-исследовательской работы ОАО "РИТЭК" совместно с центром "Сколково".

В 2013 году группа продолжила активно сотрудничать с государственной корпорацией "Российская корпорация нанотехнологий" (далее - РОСНАНО) в области коммерциализации нанотехнологий и их внедрения в нефтегазовой отрасли. Так, с целью развития инновационной деятельности в сфере освоения трудноизвлекаемых запасов баженовской свиты в течение отчетного года ОАО "РИТЭК" проводило с РОСНАНО совместные работы.

3.2 Миссия Компании

Миссии:

«Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека».

Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

«Кто мы?»:

ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.

Ежедневно продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни.

Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.

«Наши цели»:

ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

3.3 Организационная структура

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру. Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В теории и практике менеджмента существуют различные виды и типы организационных структур. Каждая организация может воспользоваться уже существующим шаблоном, а может создать свою структуру, основываясь на своих размерах, обязанностях различных отделов, целей всей организации. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

Данную организационную структуру можно назвать «Функционально-линейной структурой» (штабное управление).

Схема организационной структуры НК ЛУКОЙЛ подтверждает факт тот, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи. Стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру; многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании, совершенствуя которую компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач. Как известно, можно выделить несколько этапов в развитии фирмы, а именно 6. Нефтяная компания ЛУКОЙЛ находится на высшем уровне своего развития, т.е. компания занимает ведущее место среди НК на национальном рынке, и постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств.

3.4 Анализ внешней среды

Любая организация существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в её жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырьё, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги и передаёт во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность существования и развития.

Существуют функциональные области внешней среды одна из которых государственная среда, которая играет не маловажную роль в жизни НК "ЛУКОЙЛ".

О значении НК "ЛУКОЙЛ" в экономике скажут несколько цифр. Компания обеспечивает свыше 14% нефтепереработки и является крупнейшим поставщиком разных видов топлива. Заводы Компании выпускают более 100 видов продукции переработки и нефтехимии. Клиентская база НК "ЛУКОЙЛ" - более 5 млн. потребителей: физических лиц, коммерческих предприятий и государственных учреждений.

Во многих городах Компания выполняет градообразующие функции, обеспечивая основной объем налоговых платежей и занятость населения.

Фактические налоговые платежи Компании в 2005 году превысили 100 млрд рублей.

ЛУКОЙЛ обладает преимущественно капиталоемкими производствами и финансирует крупномасштабные инвестиционные проекты.

Инвестиции Компании на 2003-2013 годы оцениваются на сумму до 960 млрд. рублей (эквивалент 30 млрд. долларов США). В 2000 году - 64 млрд. рублей.

Один из приоритетов - научно-техническое развитие. Компания в числе первых стала применять современные технологии в добыче и переработке нефти. НК "ЛУКОЙЛ" принадлежат более 500 зарегистрированных патентов на изобретения, промышленные образцы и модели. Ежегодно на рынок поставляется до 10 видов новых или модифицированных продуктов под товарным знаком "ЛУКОЙЛ”

Компания располагает сетью АЗС в республиках Прибалтики, странах Восточной и Центральной Европы (Чехия, Болгария, Румыния и др.).

3.4.1 Технологическая среда

В рамках реализации Программы стратегического развития Группы "ЛУКОЙЛ" в 2010 году был создан новый бизнес-сектор - "Электроэнергетика". В обновленной стратегии Компании на 2010-2019 годы новому бизнес-сектору было уделено особое внимание. В долгосрочной перспективе сектор "Электроэнергетика" станет важным фактором роста денежных потоков и акционерной стоимости Компании. Новый сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор "Электроэнергетика", ядром которого является приобретенные в 20010 году активы ОАО "ЮГК ТГК-8" входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине. В рамках реорганизации ООО "ЮГК-ТГК-8" учреждено ООО "ЛУКОЙЛ-Экоэнерго", которое объединило гидроэлектростанции компании. Целью создания "ЛУКОЙЛ-Экоэнерго" является реализация энергетических проектов на основе возобновляемых источников энергии.

Приоритетные направления развития: ветроэнергетика, гидроэнергетика, солнечная энергетика. В 2012 году Компания и итальянская компания ERG Renew подписали Меморандум о взаимопонимании по вопросам сотрудничества в области возобновляемой энергетики.

3.4.2 Экономическая среда

К негативным факторам, которые могут повлиять на сбыт продукции ЛУКОЙЛ, следует отнести возможный рост тарифов системы "Транснефть", удорожание железнодорожных перевозок, падение цен на нефть, ограничения экспортных поставок.

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы "ЛУКОЙЛ". Развитие этого сегмента позволяет компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

3.4.3 Социально-культурная среда

Социальные и благотворительные программы являются для Компании составляющей корпоративной стратегии и помогают конструктивному сотрудничеству с государством, деловыми кругами и обществом. Корпоративные программы носят адресный характер и опираются на имеющийся в регионах профессиональный опыт и человеческий потенциал. При этом в Компании сложилось четкое понимание того, что благотворительная деятельность не должна порождать социальное иждивенчество. Поэтому ЛУКОЙЛ использует наряду с традиционными формами благотворительности программы стратегической благотворительности и социальных инвестиций, которые предполагают взаимосвязь способов решения социальных проблем со стратегическими целями компании. Совместная деятельность коммерческого, некоммерческого и государственных секторов для решения актуальных социально-экономических проблем местных сообществ является необходимым атрибутом такого подхода.

ГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИЙ «NOKIA» И «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»

4.1. Применение ситуационного подхода в компании Nokia

Nokia — финская транснациональная компания, один из мировых лидеров в области мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей.

Началом истории компании считается 1865 год. Компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. [29, с. ]

В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние. Рассмотрим эту ситуацию с позиции ситуационного подхода.

Ситуационные факторы:

1. Экономическая ситуация:

- общий спад мировой экономики;

- в 1991 году СССР рухнул, а на него была ориентирована четверть экспорта компании;

2. Потребители: происходит сокращение их числа - все больше людей предпочитало дешевые корейские и тайваньские изделия, качественным, но дорогим изделиям Nokia;

3. Технологии: происходит развитие телекоммуникационных технологий, уже появились в продаже сотовые телефоны, однако все они были похожи, как близнецы, — громоздкие коробки темных цветов;

4. Руководство:

- в 1988 году глава концерна Кари Каирамо покончил жизнь самоубийством;

-отношения в высшем руководстве компании - довольно напряженные, часто возникали конфликты;

В 1992 году президент успешно развивающегося мобильного подразделения Йорма Оллила становится главой всей компании.

Проанализировав ситуацию, он:

- сфокусировался на телекоммуникационных технологиях, отказавшись от всех остальных производств;

- провёл смену руководства: на место старой управленческой команды пришли его коллеги и единомышленники;

- изучив настроения потребителей, компания занялась дизайном своих телефонных аппаратов, чтобы придать им индивидуальность и удовлетворить желания большинства покупателей, выпустила один из самых легких и компактных телефонов.

Результат: это позволило Nokia отвоевать значительную часть рынка, компания стала крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов.

4.2. Использование ситуационных концепций компанией «Вимм-Билль-Данн».

Компания «Вимм-Билль-Данн» – ведущий производитель молочных продуктов, безалкогольных напитков и детского питания в и странах СНГ.

Рассмотрим ситуацию (2012 год), в которой данная компания применяла ситуационный подход к принятию управленческих решений.

Основные факторы:

1. Процессы, происходящие в самой компании: происходит рост «Вимм-Билль-Данн», увеличение парка рабочих станций и количества используемых приложений, а также повышение требований к отказоустойчивости и надежности систем, возникает необходимость внедрения систем мониторинга и управления;

2. Положение компании на рынке: доля продукции Вимм-Билль-Данн на рынке соков уменьшается, то же происходит на рынке молока, так как в компании допустили ряд маркетинговых просчетов;

3. Поведение конкурентов: проводят довольно агрессивную политику;

4. Сырьё: значительно растёт в цене;

В апреле 2012 года во главе компании становится Тони Майер. Он, прежде всего, сосредоточился на оптимизации расходов. Под его руководством в компании было предпринято следующее:

- введение в «Вимм-Билль-Данн» решения по мониторингу и управлению ИТ-инфраструктурой на базе пакета Microsoft System Center, что позволило сократить расходы на поддержку ИТ-инфраструктуры и оптимизировать загрузку квалифицированного персонала;

- объединение всех молочных активов компании на основе ОАО «Вимм-Билль-Данн»;

- упрощение юридической структуры компании, число юридических лиц сократилось вдвое — с 68 до 34;

- были централизованы функции некоторых подразделений, таких, как управление закупок, отдел по работе с ключевыми клиентами, юридический департамент и управление информационных технологий;

- обновлена команда менеджеров: на должность руководителя направления “детское питание” приглашён Гари Собел из Dirol Cadbury, “напитки” — Сильвио Попович из Coca-Cola, также введена новая позиция — директор по маркетингу и инновациям, которую занял Гранта Уинтертон из Coca-Cola;

-компания приобрела крупного независимого столичного производителя молока «Очаковский молзавод», крупное сибирское предприятие «Манрос» и «Первоуральский городской молочный завод», входящий в первую десятку предприятий рынка области;

В результате компания продемонстрировала существенный рост и заняла лидирующие позиции в таких категориях, как детское питание, йогурты и десерты, премиальные сыры, напитки, традиционные и функциональные молочные продукты.

Таким образом, можно сказать, что компания «Вимм-Билль-Данн» учитывает сложившуюся ситуацию и выбирает для решения возникающих проблем методы, которые должны принести наименьшие негативные последствия, что позволяет ей добиваться хороших результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Науке об управлении принадлежит важная роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей, поскольку управление как целенаправленная деятельность не может рассматриваться в отрыве от природы и свойств управляемого объекта. Понимание организации создает основу для изучения управления. Это позволяет более глубоко и всесторонне исследовать закономерности и принципы построения организаций разных типов, выявлять подходящие условия и пути обеспечения действенности их отдельных элементов, взаимосвязей и взаимозависимостей, учитывать особенности каждой стадии жизненного цикла субъектов хозяйствования.

Основополагающая задача теории организации — изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.

Традиционная теория организации обращала внимание главным образом на отдельные элементы организации и рассматривала методы, позволяющие разделить ее деятельность на отдельные задачи или рабочие операции. Она не уделяла достаточного внимания взаимным связям и интеграции деятельности элементов организации. Не продвинулась в этом направлении и неоклассическая теория, которая стремилась в традиционную механистическую модель организации включить человека с его мотивами, устремлениями, желаниями и ограничениями. Ни один из этих подходов не дает возможности создать интегрированную, системную модель организации.

Приведенный обзор основных направлений и школ показывает, что не существует общепризнанной теории управления. Более того, наблюдается усиление дифференциации исследований в области проблем управления. Вместе с тем все более отчетливо проявляется тенденция объединения различных школ и направлений на базе определенных единых концепций.

Рассмотренные современные школы и подходы позволяют глубже изучить человеческие отношения, участие в управлении, лидерство, неформальные организации, мотивации, стимулирование и многое другое в формате современной развитой организации, что позволяет более эффективное применение данных подходов в практической деятельности организаций. Поэтому, в настоящее время эти подходы представляют наибольшую ценность, нежели классическая, неоклассическая и иные школы, несущие в лишь сугубо основный и исторический характер.

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.

Рассматривая организационную структуру ОАО «Лукойл», мы выяснили, что данная компания использует функционально-линейную структуру управления. Но как и любая другая, используемая структура не является шаблоном, то есть у нее нету строгих рамок ее использования. На практике это показывает тесную взаимосвязь между многоцелевой стратегией компании со структурой управления организацией. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. Понимать нужно и тот факт, что любая стратегия управления организацией, складывающаяся на многоцелевых планах, этим самым создавая определенную организационную структуру, подразумевает обязательный анализ всех факторов, которые являются переменными в данном виде деятельности, и могут быть изменены как и самой организацией, так и без ее участия: технологическая среда, экономическая среда, социально-культурная среда и внешняя среда организации.

Список использованной литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Российский университет дружбы народов, 2010. - С. 438 - 440 с.

2. Акулов В. Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие. / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. – С. 145-150.

3. Барков С.А. Теория организации (институциональный подход) / С.А. Барков. -М.: КДУ, 2009. - 296 с.

4. Дафт Р. Теория организации: учебное пособие / Р. Дафт. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 736 с.

5. Дульщиков Ю.С. Теория организации: учебное пособие / Ю.С. Дульщиков. - М.: РАГС, 2009. - 192 с.

6. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2008. - 464 с.

7. Лафта Дж.К. Теория организации: учеб. пособие. / Дж.К. Лафта. - М.: Проспект, 2005. - С. 410-416 с.

8. Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. / Б.3. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М:.ИНФРА-М, 2010. - 864 с.

9. Парсонс Талкотт. О социальных системах / Талкотт Парсонс. - M: Академический Проект, 2002. - 832 с.

10. Теория организации : учебник / Д.Б. Олянич. [и др.]  - Ростов н/Д : Феникс, 2008. - 416 с.

11. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: учеб. пособие. / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 96 с.

12. Яськов Е.Ф. Теория организации / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 272 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Экономистъ, 2006. - 130 с.

14. Джеймс Харригтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: Азбука, 2009. - 54 с.

15. Истомин Е.П. Соколов А.Г. Теория организаций: системный подход. Учебник. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2009. - 210 с.

16. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДЭКА, 2005. – С. 55-66.

17. Латфуллин Г.Р. Теория организации. Учебник для вузов.- СПб.: ПИТЕР, 2008. - 91 с.

18. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. – С. 514-519.

19. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник – 7 изд. М.: ИНФРА-М, 2010. – С. -74-82.

20. Мильнер Б.З. Теория организации. Курс лекций. Учебное пособие для вузов. – М.: Инфра, 2008. – С. 131-135.

21. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: ПИТЕР, 2011. – С. 44-47.

22. Парахина А.Н., Федоренко Т. М. Теория организаций: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2008. – С. 309-315.

23. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 82-86.

24. Теория организации. Учебник для вузов. Под общ. ред. В.Г. Алиева. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Экономика, 2010. – С. 154-170.

25.Теория организации (Хрестоматия) под ред. Т.Н. Клёминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009. – С. 219-230.

3

1. Курсовая работа- Инвентаризация незавершенного производства и его оценка
2. измерительной техники В
3. Тема Побудова багаточлена Лагранжа
4. Проблема контрабанды
5. 1 Краткая характеристика проведенной работы Задачей дипломного проекта было повышение эффективности ра
6. Информационные ресурсы продукты и услуги
7. Тульский государственный университет Политехнический институт Кафедра
8. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора технічних наук Дн
9. Понятие метода воспитания
10. один из важных вопросов в профилактике отклонений
11.  ЗМІСТОВА І ЛІНГВІСТИЧНА КОМПОЗИЦІЯ НАУКОВОЇ РОБОТИ 1
12. Сочинение- Жизнь и творчество Михаила Кузмина
13. а Переведите словосочетания на арабский язык- шесть домов три класса
14. Лузы Словообразование и орфография Самостоятельная работа
15. Subjects of history literture mthemtics physics chemistry biology nd foreign lnguge like English
16. 0.9 низким [0.7. В основной группе интегральный коэффициент эффективности средний в контрольной группе низ
17. Организация рекламного бизнеса- 1
18. Закон мінімуму Лібіха Зрозуміло що потреби у різних видів у кожних конкретних умовах різні
19. Мировая политика и международные отношения
20. Психосоматические аспекты депрессии

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе