Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 8. Управленческий контроль: цель, формы, средства реализации
Контроль представляет собой сложную социально ориенти рованную систему, которая, в свою очередь, является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.
Контроль в системе менеджмента - это процесс, обе спечивающий достижение организацией намеченных целей, включающий в себя функции учета, оценки, анализа. Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления.
Основная цель функции контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией, и обеспечить эффективное осуществление всех основных функций менеджмента.
Задачи контроля:
- сбор и систематизация информации о фактическом состоя нии деятельности организации и ее результатах (функция учета);
- оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов: плановых заданий, нормативов (функция оценки);
Функция контроля включает в себя сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятель ности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих от клонений; разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин от клонений и выявление возможных тенденций развития.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контро ля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КОНТРОЛЯ
К основным видам контроля относятся: предварительный, текущий, заключительный контроль. По форме осу ществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль - вид контроля, осуществля емый до фактического начала работ. Основным средством осу ществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вы рабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в за данном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к чело веческим, материальным и финансовым ресурсам.
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КОНТРОЛЯ
Время осуществления основных видов контроля
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех дело вых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и реко мендации, представляемые кандидатом на вакантную должность. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенса ций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период его найма на работу. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же допол нительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально до пустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои воз можности поставлять материалы, соответствующие техническим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Оче видно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавли вают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.
Предварительный контроль в области финансовых ресурсов ос нован на анализе бюджета (текущего финансового плана), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем са мым какому-либо отделу или организации в целом нерационально использовать финансовые средства. Предварительный контроль бюджета способствует финансовой стабильности организации.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинен ные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы под чиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же вовремя не устранить отклонения, они могут привести к серьезным проблемам для всей организации. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после окончания работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения органи зации от наиболее эффективного пути к поставленным задачам. Руководитель-менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. От клонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренни ми факторами. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочной перспективе.
Заключительный контроль - контроль, при котором ис пользуется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь намеченных целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь использует ся после того, как работа выполнена, либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени, фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на про блемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося на во просах управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и запланированные результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистично были намечены эти планы. Эта процедура позво ляет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации сотрудников. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «...для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между факти ческими результатами и вознаграждением»
ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К КОНТРОЛЮ
Система контроля организации, для того чтобы быть эффек тивной, должна соответствовать ряду требований:
1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.
2. Контроль должен быть экономичным, то есть расходы на его проведение не должны превышать прибыли, полученной в результате контроля. Никогда не следует забывать, что все затра ты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.
3. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни ней тральным. Главным в контроле является вопрос, что? а не как? контролировать. Он должен быть операционным.
4. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контроли ровать можно лишь измеряемые явления.
5. Система контроля должна быть простой. Избыточная слож ность создает беспорядок.
6. Контроль должен быть непрерывным во времени.
ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
В процессе контроля выделяются три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:
1-й этап - выработка стандартов и критериев - связан с функцией планирования. Устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления. Стандарты, использу емые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нор мативов, показателей и выбираются из целей и стратегий развития объекта управления и его основных областей.
2-й этап - сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Измеряются фактически достигнутые результаты, выявляются существенные отклонения от ожидаемых (требующие принятия корректирующих мер).
3-й этап - принятие корректирующих мер. Анализируются причины возникновения отклонений и принимаются решения их устранения в соответствии с установленными стандартами.
Контроль завершает управленческий цикл в организации. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений плановых заданий, нормативов, показателей или орга низационных условий их выполнения. Контроль не позволяет растрачивать ресурсы, сохраняет организацию от разрушения, дает возможность руководству своевременно выявить проблемы и скорректировать деятельность организации таким образом, чтобы предотвратить перерастание проблем в кризис или закрепить до стигнутый успех. Важно, чтобы в организации была разработана система контроля (сроки контроля для различных структурных подразделений, отраженные в графиках; контроль деятельности специалистов - в отчетах и т. д.).
ФОРМЫ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития предпри ятия. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реаль ной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всего предприятия. Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование пред приятия и достижение им намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Важными функциями управленческого контроля являются разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчет ности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности предприятия в целом, так и отдельного подразделения, поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на ор ганизацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
В рамках деятельности организаций широко используются две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого и хозяйственного контроля) и административный (исполнение законодательной, правовой, нормативной базы).
Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стан дартным формам, одинаковым для головных и дочерних компаний, в том числе зарубежных. Однако сроки предоставления отчетности могут быть различными. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень при были, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность, ликвид ность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.
Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль деятельности производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определен ный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля выполнения плановых показателей.
Повышение роли функции контроля в управлении организаци ями тесно связано с использованием компьютерных технологий, оргтехники, современных средств связи, которые позволяют опе ративно и точно передавать информацию по назначению, произво дить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим оперативные решения. Это дает возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение компьютерных технологий, оргтехники, современных средств связи способствует усилению централиза ции и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководства контроля деятельности компании.
Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет в целях контроля осуществлять регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб в отдаленные подразделения фирмы (дочерние предприятия), иностранные дочерние компании. Все это способствует усилению централизованного контроля дея тельности каждого подразделения фирмы независимо от его место положения и соответственно ведет к ограничению автономности. Таким образом, многочисленные территориально разобщенные дочерние компании действуют как единый механизм.
Система централизованного контроля позволяет поддержи вать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля оперативной деятельности низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответ ствующих подразделений.
На этом уровне осуществляется контроль соответствия хозяй ственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и плани руемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением вы полнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планирова нием в функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффек тивного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.
Вместе с тем система контроля дает возможность использо вать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством цен трализации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.
Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления органи зации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества, членов производственного кооператива, наблюда тельному совету, совету директоров, исполнительному органу).
Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых ре гламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ
- Стратегическая направленность контроля (для того что бы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и под держивать их).
- Соответствие делу (для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятель ности; он должен объективно измерять и оценивать то, что дей ствительно важно; неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию).
- Своевременность контроля (своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контро лируемому явлению; значение наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов).
- Гибкость контроля (контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим измене ниям; незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля).
-Простота контроля (простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны; если система контроля слиш ком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают, и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффек тивной; избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией; для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее).
- Экономичность контроля (если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль; для того, чтобы кон троль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким).
- Контроль на международном уровне (когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция кон троля приобретает дополнительную степень сложности, поскольку при выходе на международный уровень количество целей в пред принимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее; менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса; чем более глобален бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля) .
В современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсе-, энерго- и трудосберегающих технологий, расту щей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, во влеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как в будущем еще большее усложнение хозяйственных отношений будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем контроля, способных удержать порядок в сложнейших системах. Накопленный отечественный и зарубежный опыт убедительно свидетельствует, что профессио нально выстроенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Внедрение эффективно го контроля - это гарантия повышения конкурентоспособности российских предприятий.
5