Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Исследование и проектирование управленческих решений 5
1.1 Понятие об управленческих решениях 5
1.2 Необходимость исследования систем управления на уровне
управленческих решений 9
1.3 Классификация управленческих решений 10
1.4 Понятие о технологии принятия решений. Процедура подготовки и
принятия решения 12
Задание 1 15
Задание 2 20
Задание 3 26
Заключение 33
Список литературы 35
3
ВВЕДЕНИЕ
Управленческое решение — это концентрированное вы ражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Решения должны отвечать определенным требова ниям. Главные среди них - это обоснованность, чет кость формулировок, реальная осуществимость, свое временность, экономичность (определяемая по разме рам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ре сурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого ме неджеров соответствующего уровня необходимо наде лить полномочиями и возложить на них ответствен ность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия реше ния на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, оче редное решение не направлено на кардинальное изме нение всей политики развития). Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия.
Осознание - это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом
4
случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обес печенности и т.д. Управленческие решения требуют раз личного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.
Количество оперативных ре шений, принимаемых в организациях, значительно (ино гда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому вре мени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие опе ративных, тактических и стратегических решений в орга низациях крупного, среднего и малого размера также име ет особенности: в малых предприятиях основная доля за трат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается вре мя, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Цель исследования – на основе теоретического и практического анализа разработать управленческое решение для снижения уровня затрат.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач: рассмотрение основных понятий об управленческих решениях; изучение технологии принятия управленческих решений; проведение исследования системы управления; разработка управленческого решения для снижения уровня затрат в организации.
Целью данной контрольной работы является исследование и проектирование управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:
- проанализировать понятие управленческого решения;
- привести классификацию управленческих решений;
- привести практические примеры процедуры подготовки и принятия управленческих решений.
5
Вариант 8. Теоретическое задание для контрольной работы: "Исследование и проектирование управленческих решений".
1 ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 П о н я т и е о б у п р а в л е н ч е с к и х р е ш е н и я х
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Понятие "решение" в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия "решение" заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью.
Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.
Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
Решения в узком смысле слова – это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.
Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. управленческое решение подготовка принятие
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
6
- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
- конечный результат постановки и выработки управленческих решений.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже "перезревших" задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
7
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.
Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
Принятие управленческих решений требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10 % из них.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все, же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
8
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
Принятие решения, как и обмен, информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.
Решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий.
Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.
Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.
Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:
- в процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
- в процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
- в процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
- в процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
9
1.2 Н е о б х о д и м о с т ь и с с л е д о в а н и я с и с т е м у п р а в л е н и я н а у р о в н е у п р а в л е н ч е с к и х р е ш е н и й
Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования, организационного развития. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.
Трудность формулировки проблемы обусловлена взаимозависимостью элементов организации, многообразием влияющих на нее факторов. Осознание и установление проблемы включает выявление симптомов дискомфорта и имеющихся возможностей возвращения в зону комфорта.
Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций.
Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы:
- распознание проблем и проблемных ситуаций;
- определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития;
- установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);
- нахождение путей, средств и возможностей использования новых знаний о данной проблеме;
- разработка вариантов решения проблем;
- выбор оптимального варианта решения;
- проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности.
В реальной практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности.
Проведение исследований и анализ любой конкретной системы управления как объекта необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помощью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей. Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации
10
функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов. Своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы организации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше.
Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей.
Исследование систем управления включает:
- уточнение цели развития и функционирования предприятия и его подразделений;
- выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде;
- выявление факторов, обеспечивающих достижение сформулированной цели и препятствующих ей;
- сбор необходимых данных для разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;
- получение необходимых данных для привязки современных моделей, методов и средств к условиям конкретного предприятия.
В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка; состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия; производственная структура предприятия; система управления и ее организационная структура; особенности взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационная деятельность предприятия; психологический климат предприятия и др.
1.3 К л а с с и ф и к а ц и я у п р а в л е н ч е с к и х р е ш е н и й
Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
- по функциональному содержанию;
- по характеру решаемых задач (сфере действия);
- по иерархии управления;
- по характеру организации разработки;
- по характеру целей;
- по причинам возникновения;
- по исходным методам разработки;
- по организационному оформлению.
Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления:
а) плановые;
б) организационные;
11
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических
е) прочих.
Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
12
а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются "с наскока", "рывками".
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
1.4 П о н я т и е о т е х н о л о г и и п р и н я т и я р е ш е н и й. П р о ц е д у р а п о д г о т о в к и и п р и н я т и я р е ш е н и я
13
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
- стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
- бинарное решение ("да" или "нет");
- многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
- инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
- постановка цели задач;
- установление цели решения;
- разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
- выработка альтернатив;
- сравнение альтернатив;
- определение риска;
- оценка риска (вероятность/серьезность);
- принятие решения.
Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся:
- низкая прибыль;
- относительно малый сбыт продукции;
- низкая производительность труда и качество продукции;
- чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров.
Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.
Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей:
- возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации;
14
- отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом;
- острая конкуренция;
- иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.
Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости.
Рассмотрим процесс анализа альтернатив:
а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.
б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.
Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации. После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации. Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе. Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений. Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений. На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений. В организации все решения, как правило, взаимосвязаны.
15
Вариант 8. Практические задания для контрольной работы.
Задание 1.
Вычислить критический путь по сетевому графику, изображенному на рисунке 2.1 со значениями длительностей работ, приведенными в таблице 2.1.
Рис 2.1 - Критический путь проекта внедрения информационной системы
Таблица 2.1 - № варианта
|
№ варианта |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
|
8 |
- |
37 |
20 |
17 |
18 |
21 |
16 |
40 |
27 |
28 |
30 |
7 |
- |
Решение задания 1.
Этап 1. Составление перечня работ.
В результате анализа выделяем перечень работ по проекту и оцениваем их длительность в днях. Результаты заносим в таблицу 1.
Т а б л и ц а 1 – Перечень работ и их длительность
|
№ |
Название работы |
Длительность |
|
1 |
Начало проекта |
- |
|
2 |
Выбор системы |
37 |
|
3 |
Приобретение программного обеспечения |
20 |
|
4 |
Составление проекта сети |
17 |
|
5 |
Приобретение компьютеров и сетевого оборудования |
18 |
|
6 |
Обучение администратора и программиста |
21 |
|
7 |
Монтаж локальной сети |
16 |
|
8 |
Установка ПО на компьютеры |
40 |
|
9 |
Установка сетевого ПО, настройка сети |
27 |
|
10 |
Ввод начальных данных в информационную базу |
28 |
|
11 |
Обучение персонала |
30 |
|
12 |
Передача в эксплуатацию |
7 |
|
13 |
Конец проекта |
- |
16
Этап 2. Определение взаимосвязей между работами.
Для каждой работы из таблицы 1 требуется установить номера тех работ, до окончания которых она не может быть начата. Результат заносится в таблицу 2.
Т а б л и ц а 2 – Перечень работ и их предшественники
|
№ |
Название работы |
Предшественники |
|
1 |
Начало проекта |
- |
|
2 |
Выбор системы |
1 |
|
3 |
Приобретение программного обеспечения |
2 |
|
4 |
Составление проекта сети |
2 |
|
5 |
Приобретение компьютеров и сетевого оборудования |
2 |
|
6 |
Обучение администратора и программиста |
4 |
|
7 |
Монтаж локальной сети |
4; 5 |
|
8 |
Установка ПО на компьютеры |
3; 5 |
|
9 |
Установка сетевого ПО, настройка сети |
6; 7; 8 |
|
10 |
Ввод начальных данных в информационную базу |
9 |
|
11 |
Обучение персонала |
9 |
|
12 |
Передача в эксплуатацию |
10; 11 |
|
13 |
Конец проекта |
- |
Этап 3. Составление сетевого графика работ.
Каждая из работ (таблица 2) на сетевом графике обозначается кружком, в который заносится ее номер. Кружки соединяются стрелками. Стрелка соответствует одному из чисел столбца Предшественники и соединяет работу - предшественник с работой - последователем. Результат изображен на рисунке 1.
Рис. 1 - Сетевой график проекта
Этап 4. Вычисление раннего времени начала работ.
В соответствии со схемой, приведенной на рисунке 2 вычисляем раннее время начала работ с учетом их длительностей из таблицы 1 и связей, задаваемых сетевым графиком на рисунке 1. Вычисления начинаются с первой и заканчиваются последней работой проекта. Последовательность вычислений приведена в таблице 3.
17
Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала. Обозначим
– время выполнения работы 
,
– раннее время начала работы 
, тогда
где 
– множество работ, непосредственно предшествующих работе 
.
Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.
Схематично вычисления раннего времени начала работы изображены на рисунке 2.
Рис. 2 - Схема вычисления раннего времени начала работы
Т а б л и ц а 3 – Раннее время начала работы
|
№ |
Раннее время начала |
Длительность |
|||
|
1 |
- |
- |
- |
- |
0 |
|
2 |
1 |
0 |
0 |
0+0 |
0 |
|
3 |
2 |
0 |
37 |
0+37 |
37 |
|
4 |
2 |
0 |
37 |
0+37 |
37 |
|
5 |
2 |
0 |
37 |
0+37 |
37 |
|
6 |
4 |
37 |
17 |
37+17 |
54 |
|
7 |
4 |
37 |
17 |
Max (37+ 17; |
55 |
|
5 |
37 |
18 |
37 + 18) |
||
|
8 |
3 |
37 |
20 |
Max (37 + 20; |
57 |
|
5 |
37 |
18 |
37 + 18) |
||
|
9 |
6 |
54 |
21 |
Max (54+21; |
97 |
|
7 |
55 |
16 |
55+16; |
||
|
8 |
57 |
40 |
57+40) |
||
|
10 |
9 |
97 |
27 |
97+27 |
124 |
|
11 |
9 |
97 |
27 |
97+27 |
124 |
|
12 |
10 |
124 |
28 |
Max (124+28; |
154 |
|
11 |
124 |
30 |
124+30) |
||
|
13 |
12 |
154 |
7 |
154+7 |
161 |
18
Из расчетов видно, что длительность проекта составляет 161 день.
Этап 5. Вычисление позднего времени начала работ.
Используя длительности работ и сетевой график, вычисляем позднее время начала работ. Вычисления начинаются с последней работы проекта, ведутся в обратном порядке и заканчиваются первой работой. Результаты вычислений приведены в таблице 4.
Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала. Обозначим
– время выполнения работы 
,
– позднее время начала работы 
, тогда
где 
– множество работ, непосредственно следующих за работой 
.
Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего проекта. Обозначим эту величину 
. Теперь 
принимается за позднее время начала последней работы, а для остальных работ позднее время начала вычисляется по формуле.
Схематично вычисления позднего времени начала изображены на рисунке 3.
Рис. 3 - Схема вычисления позднего времени начала работы
Т а б л и ц а 4 – Позднее время начала работы
|
№ |
Позднее время начала |
Длительность |
|||
|
13 |
- |
- |
- |
- |
161 |
|
12 |
13 |
161 |
7 |
161-7 |
154 |
|
11 |
12 |
154 |
30 |
154-30 |
124 |
|
10 |
12 |
154 |
28 |
154-28 |
126 |
|
9 |
10 |
126 |
27 |
Min (126-27; |
97 |
|
11 |
124 |
124-27) |
|||
|
8 |
9 |
97 |
40 |
97-40 |
57 |
|
7 |
9 |
97 |
16 |
97-16 |
81 |
|
6 |
9 |
97 |
21 |
97-21 |
76 |
|
5 |
7 |
81 |
18 |
Min (81-18; |
39 |
|
19 продолжение таблицы 4 |
|||||
|
8 |
57 |
57-18) |
|||
|
4 |
6 |
76 |
17 |
Min (76-17; |
59 |
|
7 |
81 |
81-17) |
37 |
||
|
3 |
8 |
57 |
20 |
57-20 |
|
|
2 |
3 |
37 |
37 |
Min (37-37; |
0 |
|
4 |
59 |
59-37; |
|||
|
5 |
39 |
39-37 |
|||
|
1 |
2 |
0 |
0 |
0-0 |
0 |
Этап 6. Вычисление резерва времени работ.
Резерв времени равен разнице между поздним и ранним временем начала работ. Занесем в таблицу 5 и значения и разность (резерв).
Т а б л и ц а 5 – Резерв времени
|
№ работы |
Раннее время начала |
Позднее время начала |
Резерв времени |
|
1 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
37 |
37 |
0 |
|
4 |
37 |
59 |
22 |
|
5 |
37 |
39 |
2 |
|
6 |
54 |
76 |
22 |
|
7 |
55 |
81 |
26 |
|
8 |
57 |
57 |
0 |
|
9 |
97 |
97 |
0 |
|
10 |
124 |
126 |
2 |
|
11 |
124 |
124 |
0 |
|
12 |
154 |
154 |
0 |
|
13 |
161 |
161 |
0 |
Этап 7. Нахождение критического пути.
Критический путь состоит из работ с нулевым резервом времени. Обозначим на сетевом графике критический путь пунктирными стрелками. Результат приведен на рисунке 4.
Рис. 4 - Критический путь проекта внедрения информационной системы
20
Задание 2.
Последовательность работ проекта описывается сетевым графиком, изображенным на рисунке 2.2. Найти критический путь при условии, что длительности работ заданы одним из вариантов в таблице 2.2.
Рис. 2.2 - Сетевой график для задания 2
Таблица 2.2 - № варианта
|
№ варианта |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
|
8 |
- |
7 |
5 |
4 |
3 |
3 |
4 |
5 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
- |
Решение задания 2.
Этап 1. Составление перечня работ.
В результате анализа выделяем перечень работ по проекту и оцениваем их длительность в днях. Результаты заносим в таблицу 1.
Т а б л и ц а 1 – Перечень работ и их длительность
|
№ |
Название работы |
Длительность |
|
1 |
Начало проекта |
- |
|
2 |
Разработка технического задания |
7 |
|
3 |
Согласование технического задания |
5 |
|
4 |
Разработка детального плана работ |
4 |
|
5 |
Создание аппаратного обеспечения |
3 |
|
6 |
Создание программного обеспечения |
3 |
|
7 |
Выпуск детали |
4 |
|
8 |
Опытная эксплуатация |
5 |
|
9 |
Тестирование |
4 |
|
10 |
Исправления, коррекция, доработка |
4 |
|
11 |
Повторное тестирование |
2 |
|
12 |
Оформление документации |
3 |
|
13 |
Обучение персонала |
2 |
|
14 |
Сдача на склад готовой продукции |
2 |
|
15 |
Конец проекта |
- |
21
Этап 2. Определение взаимосвязей между работами.
Для каждой работы из таблицы 1 требуется установить номера тех работ, до окончания которых она не может быть начата. Результат заносится в таблицу 2.
Т а б л и ц а 2 – Перечень работ и их предшественники
|
№ |
Название работы |
Предшественники |
|
1 |
Начало проекта |
- |
|
2 |
Разработка технического задания |
1 |
|
3 |
Согласование технического задания |
2 |
|
4 |
Разработка детального плана работ |
2 |
|
5 |
Создание аппаратного обеспечения |
2 |
|
6 |
Создание программного обеспечения |
3 |
|
7 |
Выпуск детали |
3; 4; 5 |
|
8 |
Опытная эксплуатация |
5 |
|
9 |
Тестирование |
6; 7 |
|
10 |
Исправления, коррекция, доработка |
4; 8 |
|
11 |
Повторное тестирование |
8; 9 |
|
12 |
Оформление документации |
9; 10 |
|
13 |
Обучение персонала |
10 |
|
14 |
Сдача на склад готовой продукции |
11; 12; 13 |
|
15 |
Конец проекта |
- |
Этап 3. Составление сетевого графика работ.
Каждая из работ (таблица 2) на сетевом графике обозначается кружком, в который заносится ее номер. Кружки соединяются стрелками. Стрелка соответствует одному из чисел столбца Предшественники и соединяет работу - предшественник с работой - последователем. Результат изображен на рисунке 1.
Рис. 1 - Сетевой график проекта
Этап 4. Вычисление раннего времени начала работ.
22
В соответствии со схемой, приведенной на рисунке 2 вычисляем раннее время начала работ с учетом их длительностей из таблицы 1 и связей, задаваемых сетевым графиком на рисунке 1. Вычисления начинаются с первой и заканчиваются последней работой проекта. Последовательность вычислений приведена в таблице 3.
Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала. Обозначим
– время выполнения работы 
,
– раннее время начала работы 
, тогда
где 
– множество работ, непосредственно предшествующих работе 
.
Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.
Схематично вычисления раннего времени начала работы изображены на рисунке 2.
Рис. 2 - Схема вычисления раннего времени начала работы
Т а б л и ц а 3 – Раннее время начала работы
|
№ |
Раннее время начала |
Длительность |
|||
|
1 |
- |
- |
- |
- |
0 |
|
2 |
1 |
0 |
0 |
0+0 |
0 |
|
3 |
2 |
0 |
7 |
0+7 |
7 |
|
4 |
2 |
0 |
7 |
0+7 |
7 |
|
5 |
2 |
0 |
7 |
0+7 |
7 |
|
6 |
3 |
7 |
5 |
7+5 |
12 |
|
7 |
3 |
7 |
5 |
Max (7+ 5; |
12 |
|
4 |
7 |
4 |
7 + 4; |
||
|
5 |
7 |
3 |
7+3) |
||
|
8 |
5 |
7 |
3 |
7 + 3 |
10 |
|
9 |
6 |
12 |
3 |
Max (12+3; |
16 |
|
7 |
12 |
4 |
12+4) |
||
|
10 |
4 |
7 |
4 |
Мах (7+4; |
15 |
|
8 |
10 |
5 |
10+5) |
||
|
11 |
8 |
10 |
5 |
Мах (10+5; |
20 |
|
23 продолжение таблицы 3 |
|||||
|
9 |
16 |
4 |
16+4) |
||
|
12 |
9 |
16 |
4 |
Max (16+4; |
20 |
|
10 |
15 |
4 |
15+4) |
||
|
13 |
10 |
15 |
4 |
15+4 |
19 |
|
14 |
11 |
20 |
2 |
Мах (20+2; |
23 |
|
12 |
20 |
3 |
20+3; |
||
|
13 |
19 |
2 |
19+2) |
||
|
15 |
14 |
23 |
2 |
23+2 |
25 |
Из расчетов видно, что длительность проекта составляет 25 дней.
Этап 5. Вычисление позднего времени начала работ.
Используя длительности работ и сетевой график, вычисляем позднее время начала работ. Вычисления начинаются с последней работы проекта, ведутся в обратном порядке и заканчиваются первой работой. Результаты вычислений приведены в таблице 4.
Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала. Обозначим
– время выполнения работы 
,
– позднее время начала работы 
, тогда
где 
– множество работ, непосредственно следующих за работой 
.
Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего проекта. Обозначим эту величину 
. Теперь 
принимается за позднее время начала последней работы, а для остальных работ позднее время начала вычисляется по формуле.
Схематично вычисления позднего времени начала изображены на рисунке 3.
Рис. 3 - Схема вычисления позднего времени начала работы
24
Т а б л и ц а 4 – Позднее время начала работы
|
№ |
Позднее время начала |
Длительность |
|||
|
15 |
- |
- |
- |
- |
25 |
|
14 |
15 |
25 |
2 |
25-2 |
23 |
|
13 |
14 |
23 |
2 |
23-2 |
21 |
|
12 |
14 |
23 |
3 |
23-3 |
20 |
|
11 |
14 |
23 |
2 |
23-2 |
21 |
|
10 |
12 |
20 |
4 |
Min (20-4; |
16 |
|
13 |
21 |
21-4) |
|||
|
9 |
11 |
21 |
4 |
Min (21-4; |
16 |
|
12 |
20 |
20-4) |
|||
|
8 |
10 |
16 |
5 |
Min (16-5; |
11 |
|
11 |
21 |
21-5) |
|||
|
7 |
9 |
16 |
4 |
16-4 |
12 |
|
6 |
9 |
16 |
3 |
16-3 |
13 |
|
5 |
7 |
12 |
3 |
Min (12-3; |
8 |
|
8 |
11 |
11-3) |
|||
|
4 |
7 |
12 |
4 |
Min (12-4; |
8 |
|
10 |
16 |
16-4) |
|||
|
3 |
6 |
13 |
5 |
Min (13-5; |
7 |
|
7 |
12 |
12-5) |
|||
|
2 |
3 |
7 |
7 |
Min (7-7; |
0 |
|
4 |
8 |
8-7; |
|||
|
5 |
8 |
8-7) |
|||
|
1 |
2 |
0 |
0 |
0-0 |
0 |
Этап 6. Вычисление резерва времени работ.
Резерв времени равен разнице между поздним и ранним временем начала работ. Занесем в таблицу 5 и значения и разность (резерв).
Т а б л и ц а 5 – Резерв времени
|
№ работы |
Раннее время начала |
Позднее время начала |
Резерв времени |
|
1 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
7 |
7 |
0 |
|
4 |
7 |
8 |
1 |
|
5 |
7 |
8 |
1 |
|
6 |
12 |
13 |
1 |
|
7 |
12 |
12 |
0 |
|
8 |
10 |
11 |
1 |
|
9 |
16 |
16 |
0 |
|
10 |
15 |
16 |
1 |
|
11 |
20 |
21 |
1 |
|
25 продолжение таблицы 5 |
|||
|
12 |
20 |
20 |
0 |
|
13 |
19 |
21 |
2 |
|
14 |
23 |
23 |
0 |
|
15 |
25 |
25 |
0 |
Этап 7. Нахождение критического пути.
Критический путь состоит из работ с нулевым резервом времени. Обозначим на сетевом графике критический путь пунктирными стрелками. Результат приведен на рисунке 4.
Рис. 4 - Критический путь проекта
26
Задание 3.
Для проекта Ремонт квартиры выполнить следующие действия:
- самостоятельно составить перечень работ (не менее 15);
- самостоятельно оценить длительность этих работ;
- самостоятельно определить последовательность выполнения работ;
- построить сетевой график;
- выполнить расчет раннего и позднего времени начала работ, найти критический путь.
Решение задания 3.
Этап 1. Составление перечня работ.
В результате анализа выделяем перечень работ по проекту и оцениваем их длительность в днях. Результаты заносим в таблицу 1.
Т а б л и ц а 1 – Перечень работ и их длительность
|
№ |
Название работы |
Длительность |
|
1 |
Начало проекта |
- |
|
2 |
Составление плана работ и сметы для покупки материалов |
2 |
|
3 |
Заказ новых окон и дверей |
3 |
|
4 |
Покупка строительных материалов |
5 |
|
5 |
Поиск рабочих |
7 |
|
6 |
Подготовка квартиры к ремонту |
3 |
|
7 |
Демонтаж старых окон и дверей |
2 |
|
8 |
Выравнивание стен и потолков |
2 |
|
9 |
Демонтаж старого пола |
3 |
|
10 |
Установка новых окон и дверей |
2 |
|
11 |
Замена старых батарей |
3 |
|
12 |
Замена старой проводки |
1 |
|
13 |
Замена старой сантехники |
7 |
|
14 |
Заливка полов бетонной стяжкой |
4 |
|
15 |
Грунтовка стен |
5 |
|
16 |
Покраска потолков |
3 |
|
17 |
Поклейка обоев |
7 |
|
18 |
Укладка ламината в жилых комнатах |
4 |
|
19 |
Кладка плитки на кухне и в санузле |
5 |
|
20 |
Сборка и установка мебели |
2 |
|
21 |
Крепеж карнизов и люстр |
1 |
|
22 |
Пошив и вывеска штор и тюли |
7 |
|
23 |
Расчет с рабочими |
4 |
|
24 |
Окончание проекта |
- |
27
Этап 2. Определение взаимосвязей между работами.
Для каждой работы из таблицы 1 требуется установить номера тех работ, до окончания которых она не может быть начата. Результат заносится в таблицу 2.
Т а б л и ц а 2 – Перечень работ и их предшественники
|
№ |
Название работы |
Предшественники |
|
1 |
Начало проекта |
- |
|
2 |
Составление плана работ и сметы для покупки материалов |
1 |
|
3 |
Заказ новых окон и дверей |
2 |
|
4 |
Покупка строительных материалов |
2 |
|
5 |
Поиск рабочих |
2 |
|
6 |
Подготовка квартиры к ремонту |
3,4,5 |
|
7 |
Демонтаж старых окон и дверей |
6 |
|
8 |
Выравнивание стен и потолков |
6 |
|
9 |
Демонтаж старого пола |
6 |
|
10 |
Установка новых окон и дверей |
7,8,9 |
|
11 |
Замена старых батарей |
10 |
|
12 |
Замена старой проводки |
10 |
|
13 |
Замена старой сантехники |
10 |
|
14 |
Заливка полов бетонной стяжкой |
11,12,13 |
|
15 |
Грунтовка стен |
14 |
|
16 |
Покраска потолков |
14 |
|
17 |
Поклейка обоев |
15,16 |
|
18 |
Укладка ламината в жилых комнатах |
14 |
|
19 |
Кладка плитки на кухне и в санузле |
14 |
|
20 |
Сборка и установка мебели |
18,19 |
|
21 |
Крепеж карнизов и люстр |
17,20 |
|
22 |
Пошив и вывеска штор и тюли |
21 |
|
23 |
Расчет с рабочими |
22 |
|
24 |
Окончание проекта |
- |
Этап 3. Составление сетевого графика работ.
Каждая из работ (таблица 2) на сетевом графике обозначается кружком, в который заносится ее номер. Кружки соединяются стрелками. Стрелка соответствует одному из чисел столбца Предшественники и соединяет работу - предшественник с работой - последователем. Результат изображен на рисунке 1.
28
Рис. 1 - Сетевой график проекта
Этап 4. Вычисление раннего времени начала работ.
В соответствии со схемой, приведенной на рисунке 2 вычисляем раннее время начала работ с учетом их длительностей из таблицы 1 и связей, задаваемых сетевым графиком на рисунке 1. Вычисления начинаются с первой и заканчиваются последней работой проекта. Последовательность вычислений приведена в таблице 3.
Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала. Обозначим
– время выполнения работы 
,
– раннее время начала работы 
, тогда
где 
– множество работ, непосредственно предшествующих работе 
.
Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.
Схематично вычисления раннего времени начала работы изображены на рисунке 2.
Рис. 2 - Схема вычисления раннего времени начала работы
29
Т а б л и ц а 3 – Раннее время начала работы
|
№ |
Раннее время начала |
Длительность |
|||
|
1 |
- |
- |
- |
- |
0 |
|
2 |
1 |
0 |
0 |
0+0 |
0 |
|
3 |
2 |
0 |
2 |
0+2 |
2 |
|
4 |
2 |
0 |
2 |
0+2 |
2 |
|
5 |
2 |
0 |
2 |
0+2 |
2 |
|
6 |
3 |
2 |
3 |
Мах (2+3; |
9 |
|
4 |
2 |
5 |
2+5; |
||
|
5 |
2 |
7 |
2+7) |
||
|
7 |
6 |
9 |
3 |
9+3 |
12 |
|
8 |
6 |
9 |
3 |
9+3 |
12 |
|
9 |
6 |
9 |
3 |
9+3 |
12 |
|
10 |
7 |
12 |
2 |
Мах (12+2; |
15 |
|
8 |
12 |
2 |
12+2; |
||
|
9 |
12 |
3 |
12+3) |
||
|
11 |
10 |
15 |
2 |
15+2 |
17 |
|
12 |
10 |
15 |
2 |
15+2 |
17 |
|
13 |
10 |
15 |
2 |
15+2 |
17 |
|
14 |
11 |
17 |
3 |
Мах (17+3; |
24 |
|
12 |
17 |
1 |
17+1; |
||
|
13 |
17 |
7 |
17+7) |
||
|
15 |
14 |
24 |
4 |
24+4 |
28 |
|
16 |
14 |
24 |
4 |
24+4 |
28 |
|
17 |
15 |
28 |
5 |
Мах (28+5; |
33 |
|
16 |
28 |
3 |
28+3) |
||
|
18 |
14 |
24 |
4 |
28+4 |
32 |
|
19 |
14 |
24 |
4 |
28+4 |
32 |
|
20 |
18 |
32 |
4 |
Мах (32+4; |
37 |
|
19 |
32 |
5 |
32+5) |
||
|
21 |
17 |
33 |
7 |
Мах (33+7; |
40 |
|
20 |
37 |
2 |
37+2) |
||
|
22 |
21 |
40 |
1 |
40+1 |
41 |
|
23 |
22 |
41 |
7 |
41+7 |
48 |
|
24 |
23 |
48 |
4 |
48+4 |
52 |
Из расчетов видно, что длительность проекта составляет 52 дня.
Этап 5. Вычисление позднего времени начала работ.
Используя длительности работ и сетевой график, вычисляем позднее время начала работ. Вычисления начинаются с последней работы проекта, ведутся в обратном порядке и заканчиваются первой работой. Результаты вычислений приведены в таблице 4.
30
Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала. Обозначим
– время выполнения работы 
,
– позднее время начала работы 
, тогда
где 
– множество работ, непосредственно следующих за работой 
.
Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего проекта. Обозначим эту величину 
. Теперь 
принимается за позднее время начала последней работы, а для остальных работ позднее время начала вычисляется по формуле.
Схематично вычисления позднего времени начала изображены на рисунке 3.
Рис. 3 - Схема вычисления позднего времени начала работы
Т а б л и ц а 4 – Позднее время начала работы
|
№ |
Позднее время начала |
Длительность |
|||
|
24 |
- |
- |
- |
- |
52 |
|
23 |
24 |
52 |
4 |
52-4 |
48 |
|
22 |
23 |
48 |
7 |
48-7 |
41 |
|
21 |
22 |
41 |
1 |
41-1 |
40 |
|
20 |
21 |
40 |
2 |
40-2 |
38 |
|
19 |
20 |
38 |
5 |
38-5 |
33 |
|
18 |
20 |
38 |
4 |
38-4 |
34 |
|
17 |
21 |
40 |
7 |
40-7 |
33 |
|
16 |
17 |
33 |
3 |
33-3 |
30 |
|
15 |
17 |
33 |
5 |
33-5 |
28 |
|
14 |
15 |
28 |
4 |
Min (28-4; |
24 |
|
16 |
30 |
30-4; |
|||
|
18 |
34 |
34-4; |
|||
|
19 |
33 |
33-4) |
|||
|
13 |
14 |
24 |
7 |
24-7 |
17 |
|
31 продолжение таблицы 4 |
|||||
|
12 |
14 |
24 |
1 |
24-1 |
23 |
|
11 |
14 |
24 |
3 |
24-3 |
21 |
|
10 |
11 |
21 |
2 |
Min (21-2; |
15 |
|
12 |
23 |
23-2; |
|||
|
13 |
17 |
17-2) |
|||
|
9 |
10 |
15 |
3 |
15-3 |
12 |
|
8 |
10 |
15 |
2 |
15-2 |
13 |
|
7 |
10 |
15 |
2 |
15-2 |
13 |
|
6 |
7 |
13 |
3 |
Min (13-3; |
9 |
|
8 |
13 |
13-3; |
|||
|
9 |
12 |
12-3) |
|||
|
5 |
6 |
9 |
7 |
9-7 |
2 |
|
4 |
6 |
9 |
5 |
9-5 |
4 |
|
3 |
6 |
9 |
3 |
9-3 |
6 |
|
2 |
3 |
6 |
2 |
Min (6-2; |
0 |
|
4 |
4 |
4-2; |
|||
|
5 |
2 |
2-2) |
|||
|
1 |
2 |
0 |
0 |
0-0 |
0 |
Этап 6. Вычисление резерва времени работ.
Резерв времени равен разнице между поздним и ранним временем начала работ. Занесем в таблицу 5 и значения и разность (резерв).
Т а б л и ц а 5 – Резерв времени
|
№ работы |
Раннее время начала |
Позднее время начала |
Резерв времени |
|
1 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
2 |
6 |
4 |
|
4 |
2 |
4 |
2 |
|
5 |
2 |
2 |
0 |
|
6 |
9 |
9 |
0 |
|
7 |
12 |
13 |
1 |
|
8 |
12 |
13 |
1 |
|
9 |
12 |
12 |
0 |
|
10 |
15 |
15 |
0 |
|
11 |
17 |
21 |
4 |
|
12 |
17 |
23 |
6 |
|
13 |
17 |
17 |
0 |
|
14 |
24 |
24 |
0 |
|
15 |
28 |
28 |
0 |
|
16 |
28 |
30 |
2 |
|
32 продолжение таблицы 5 |
|||
|
17 |
33 |
33 |
0 |
|
18 |
32 |
34 |
2 |
|
19 |
32 |
33 |
1 |
|
20 |
37 |
38 |
1 |
|
21 |
40 |
40 |
0 |
|
22 |
41 |
41 |
0 |
|
23 |
48 |
48 |
0 |
|
24 |
52 |
52 |
0 |
Этап 7. Нахождение критического пути.
Критический путь состоит из работ с нулевым резервом времени. Обозначим на сетевом графике критический путь пунктирными стрелками. Результат приведен на рисунке 4.
Рис. 4 - Критический путь проекта
33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:
- подготовка решения;
- принятие решения;
- реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется:
- разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;
- производится отбор критериев выбора оптимального решения;
- выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого
34
руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений.
35
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2000. - 157 с.
2. Кошевой О.С. Разработка управленческих решений. Пензенский региональный центр дистанционного образования.
3. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - С-Пб:, «Питер Бук», 2001, - 688 с.
4. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000 – 140 с.
5. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калининградский университет. – Калининград, 2000. – 150 с.
6. http://www.coolreferat.com
7. http://revolution.allbest.ru
8. http://ref.repetiruem.ru