Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
В современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии. Одна из них носит название портфельной, другая – конкурентной.
Портфельная стратегия – это детализированная версия концепции «бизнеса, которым занимается компания», находящей выражение уже при формулировке миссии организации. В соответствии с этой концепцией фирма рассматривается как совокупность различных стратегических областей бизнеса (СОБ). Каждая область имеет собственные возможности роста, рентабельности и/или требует особого подхода к деятельности. Определение портфельной стратегии заключается в указании СОБ, в которых фирма будет работать, а также как СОБ будут связаны между собой.
И. Ансофф предлагает выделить четыре компонента портфельной стратегии.
|
Товар Рынок |
Текущий |
Новый |
|
Текущий |
Более глубокое проникновение на рынок |
Развитие товара |
|
Новый |
Развитие рынка |
Диверсификация |
Рис. Двумерная матрица вектора роста
Как видно из представленного на рис. ** куба у компании есть множество комбинаций и направлений изменения стратегического портфеля. Крайние случаи: продолжить обслуживать традиционную потребность на том же географическом рынке с применением традиционной технологии (заштрихованная часть куба, обозначенная буквой А) или сделать резкий переход к новой позиции по всем трем измерениям (заштрихованная часть, обозначенная буквой Б).
С концепцией вектора роста И. Ансоффа тесно смыкается концепция методов роста Ф. Котлера []. Выделяется три метода. Первый состоит в том, чтобы определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй – начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий – поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). С возможностями интенсивного роста связывают стратегии более глубокого проникновения на рынок, освоения новых рынков сбыта, выхода на существующий рынок с новой продукцией. С интеграционными возможностями связываются следующие 3 стратегии: обратно интеграции (поглощение или освоение бизнеса поставщиков), прогрессивной интеграции (поглощение или освоение бизнеса торговых посредников) и горизонтальной интеграции (поглощение конкурентов). Наконец, выделяются три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенный для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации).
Изменения бизнес-портфеля предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но также сокращение и ликвидацию бесперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Для этого используются стратегии сокращения инвестиций, «уборки урожая» и ликвидации. Избирательное сокращение инвестиций означает отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей или производить низкорентабельную продукцию. При этом капиталовложения в прибыльные ниши и продукты не уменьшаются, а могут даже увеличиваться. Цель «уборки урожая» в условиях сокращения и ликвидации бизнеса состоит в том, чтобы провести снижение расходов быстрее, чем упадет объем продаж. Первыми подлежат сокращению затраты на исследование и разработки, а также на закупку и ремонт оборудования. Компания может также уменьшить расходы на обеспечение качества товара, численность торгового персонала, объем предоставленного обслуживания и расходы на рекламу. Руководство компании должно это делать так, чтобы потребители, конкуренты и даже сотрудники фирмы не догадывались, что она намерена постепенно выйти из дела. Иначе потребители откажутся от закупок, а сотрудники вместо выполнения своих обязанностей займутся поисками другой работы. Таким образом, «уборка урожая» - сомнительная с моральной точки зрения стратегия, хотя благодаря именно ей многие «стареющие» товары какое-то время держаться на рынке. Компания для своего слабого бизнеса должна выбрать оптимальную стратегию – «уборку урожая» или ликвидацию. Ликвидация означает отказ от производства товаров и продажу бизнеса или освободившихся основных средств с наибольшей выгодой. Если компания займется «уборкой урожая», ценность ее бизнеса снижается, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации может привести выгодные предложения о покупке.
М. Портер предложил четыре основных конкурентных стратегии позиционирования (удержания конкурентных преимуществ), которым могут следовать компании: три выигрышные и одну проигрышную. К выигрышным относятся следующие:
В основе превосходства по издержкам лежат специфические производственные технологии, а в основе концентрации – специфические маркетинговые усилия.
Компании, которые проводят для своей СОБ одну из приведенных выше стратегий наилучшим образом будут получать в рассматриваемой СОБ наибольшие прибыли. Компании, которые стараются держаться в какой-то из своих СОБ ни в чем не достигнут конкурентного преимущества.
М. Треси и Ф. Вирозша предложили новую классификацию стратегий и соответственно позиций конкурентного превосходства. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера (превосходства), предоставляя потребителям наивысшую ценность. В соответствии с этим они выделяют три стратегии достижения конкурентного превосходства, которые называют ценностными дисциплинами.
Функциональное превосходство. Компания эффективно обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево, и не прилагая особых усилий.
Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков или последующего точного приспособления свои товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителем тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает детальные баз данных о потребителях для сегментирования рынка и привлечения целевых потребителей и предоставляет персоналу полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителя. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получить именно то, что они желают и стремиться завоевать долгосрочную приверженность потребителя для извлечения максимальных выгод.
Лидирующая позиция по товарам. Компания предполагает непрерывный поток товаров или услуг, что приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров или услуг, так и товаров или услуг конкурентов. Она работает над сокращением периода разработки товаров, чтобы иметь возможность их быстрого выведения на рынок. Она обслуживает потребителей которые нуждаются в самых современных товарах, не придавая значения цене или неудобствам.
Синергизм или эффект «2+2=5» представляет собой явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышает сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.
И. Ансофф предлагает следующую классификацию типов синергизма:
Синергизм продаж. Имеет место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управления процессом продаж происходит из единого центра или используются общие складские помещения. К увеличению дохода на один доллар способны привести также общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация.
Оперативный синергизм. Является результатом более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного обучения, общих крупных закупок.
Инвестиционный синергизм. Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов (сырья, материалов, комплектующих), переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы.
Синергизм менеджмента. Имеет место, когда проблемы, возникающие в новой СОБ во многом схожи с теми, что встречались раньше.
В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными: увеличение прибыли, снижение оперативных расходов и снижение потребности в инвестициях. Теоретически общий эффект синергизма можно отразить в формуле расчета НВИ. Однако на практике количественно оценить и объединить все частные синергетические эффекты, как правило, не представляется возможным. Поэтому для констатации и оценки синергетических эффектов целом указывают параметры (характеристики) локальных синергетических эффектов, определяя, по возможности, их количественное значение (сокращение требующихся складских площадей, уменьшение накладных расходов, высвобождение рабочего времени менеджеров и др.).
Гибкость может быть достигнута двумя способами. Первый, внешний подход, связан с диверсификацией деятельности компании, удовлетворяемых потребностей клиентов и технологий так, чтобы неожиданное изменение в одной СОБ не привело к серьезны разрушительным последствием в остальных. Второй подход основан на том, чтобы у компании имелись ресурсы и возможности, которые используются в различных СОБ. Портфель СОБ, основанный на общей производственной системе, не так уязвим для неблагополучных изменений, как портфель, основанный на различающихся, жестко определенных производственных процессах для каждой СОБ.