Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Психологія особистості керівника (4г) №3
План.
1.Феномен керівника в історії розвитку суспільства
Давні історичні, політичні та соціальні вчення Єгип ту, Китаю, Греції, Риму та інших країн відображали не лише основні риси ранніх типів суспільства, а й певні характерологічні особливості правителів (керівників) тогочасних держав.
На змісті діяльності та формі управління правителів Давнього Сходу позначалися незрілість соціальних спільнот і соціальної свідомості, релігійно-міфологіч ний світогляд, здійснення державних справ на основі традицій. Тодішніх представників влади вважали на щадками або намісниками богів, а їх порядки та уста новки обожнювали.
Рабовласницька епоха якісно змінила відносини власності. Соціальне управління стало знаряддям дер жави, діяльність якої була спрямована на збереження привілеїв панівних соціальних верств — рабовласників.
Великі географічні відкриття наприкінці XV — на початку XVI ст., розширення торгівлі сприяли форму ванню потужних виробничих центрів. У змаганні за ринки збуту і сфери впливу переважали сильніші й ба гатші, що породжувало проблеми дрібних товаровироб ників. Зароджувалися капіталістичні відносини — від носини ринку. На історичній арені постав підприємець, керівник нового типу, який дбає про удосконалення продуктивності праці, технології виробництва, робочої сили. З часом сформувалися різноманітні типи такого керівника, які різнилися між собою принципами, куль турою управлінської діяльності.
Керівник-диктатор (лат. сИст-о — диктую, наказую). Розвиток індустрії, промисловості, збільшення обсягів виробництва, особливо у другій половині XIX ст., вису нули нові проблеми в галузі управління. Перші промис лові об'єднання очолювали, як правило, керівники дик таторської культури управління, яка потребувала від підлеглих неухильного, без роздумів, виконання зав дань і розпоряджень. Такого керівника характеризува ли різко виражені вольові якості характеру, активність, наполегливість, безкомпромісне і навіть жорстоке став лення до підлеглих. Формування його відбувалось у пе ріод всебічної залежності трудящих від підприємця, по міщика-латифундиста. Ця залежність мала відповідне обґрунтування: не противитися злу, насильству і бути в усьому покірливим. Чимало рис такого типу керівника перейшло і в майбутнє.
Диктаторський принцип керівництва домінував до початку XX ст. Закріплювався він через систему ново введень, вдосконалень, одним з яких було застосування конвеєрної системи виробництва. Ця система сприяла досягненню високого рівня продуктивності праці і збе реженню наглядово-командного управління за робітни ком, від якого вимагали лише виконання однієї, гранич но спрощеної операції. При цьому керівника не цікави ло, що така організація виробництва (певною мірою і системи управління) знижувала інтерес, зацікавленість, породжувала бездумність робітника.
Керівник-патерналіст (лат. раіегпиз — батьків ський). Розвиток промисловості, ускладнення суспіль них і виробничих відносин, утворення великих про мислових монополій, які почали переростати у транс національні конгломерати, зумовили якісні зміни в суті, організації праці, у свідомості керівника — розу міння того, що праця потребує певної професійної під готовки працівників. Наймані робітники вже мали змогу оволодівати елементами культури виробництва. Виникла необхідність осмислення працівником своїх трудових операцій, виробничого процесу загалом. Па ралельно з'явилися нові потреби в організації системи управління та підготовці людей, які повсякденно керу ють виробництвом. Усе це сформувало керівника іншо го типу, якому властиві благодійність, піклування про робітників, що мало пробуджувати їх інтерес до праці. Провідним у діяльності такого керівника став принцип справедливості з дотриманням вимогливості, а це по требувало поваги і уваги до працівників, уміння прис лухатися до їхньої думки, навіть враховувати окремі поради, заохочувати творчий елемент у праці.
Довіривши організації свій талант, знання і вміння, людина свідомо стає учасником численних відносин, починає засвоювати їх, що має своїм наслідком форму вання взаємної відповідальності, прийняття певних зо бов'язань. Відчутнішою стає увага управлінців до люд ської особистості працівників, їх настроїв, душевного стану тощо.
Принцип справедливості в управлінні спирався на зміни в суспільно-політичному та ідеологічному житті. Найповніше він розкрився в американському суспільс тві, в духовному житті якого почала переважати етика протестантизму, утвердилися гасла «рівних можливос тей», «людських відносин», «соціального партнерства» тощо, заохочувалися індивідуалізм та особиста напо легливість. Утвердженню патерналістського типу ке рівника сприяли преса, мистецтво, весь уклад життя. На певному етапі суспільного розвитку він був деякою мірою позитивним явищем, однак згодом відчутніше стали виявлятися його негативні ознаки.
Керівник-маклер (голл. такеїааг — посередник). Початок 30-х років XX ст. ознаменувався економічною кризою, яка охопила більшість капіталістичних країн і породила новий тип керівника — керівника-маклера, який діє за принципом «купи — продай». Серед його характерологічних рис дедалі очевидніше виокремлю валися уміння роздобути матеріали, збути продукцію, що змушувало його бути привабливим для інших, кон тактним, переконливим, здатним створити атмосферу довіри, залагодити справу. Не рідкість серед такого ти пу керівників особи, схильні до обману, необов'язковос ті. Керівник-маклер загалом виконує споживацьку функцію, адже має справу з уже створеними цінностя ми. Його праця спрямована не на створення нових засо бів виробництва, товарів, умов для вдосконалення пра ці робітників тощо, а на маніпулювання (завищення, зниження) цінами під час перепродажу.
Усі типи керівників і принципи управління не пере бувають в одновимірному плані, не відокремлені один від одного. Культурно-історичні, соціально-політичні та морально-психологічні чинники розвитку управлін ня кожної епохи накладають відбиток на систему уп равління: одні ріїси нівелюються, інші зникають або пе реплітаються, окремі зберігають найбільш значущі особливості управління.
Вдосконалення системи управління вимагало все бічного її осмислення, що сприяло появі наукових праць, які формулювали нові вимоги до керівника, нові принципи управління. У працях засновника теорії нау кового управління Ф.-В. Тейлора йдеться про ідеально го керівника, який повинен мати певні технічні знання, високорозвинений розум, бути освіченим, сильним, енергійним, рішучим, розважливим, що забезпечувало б максимальні прибутки підприємства. Тейлор вважав найефективнішою спонукою робітників до виконання стандартних завдань і рутинних операцій фінансові сти мули: якщо робітник виконує виробничу мету, визначе ну заздалегідь, то він отримує заробітну плату стандарт ного рівня, якщо виробляє більший обсяг продукції, відповідно збільшується і його матеріальна винагорода. Звідси беруть свій початок принцип «батога та пряни ка» і система управління, охарактеризована як система підпорядкування людини машині.
З'являються й інші погляди на постать керівника та принципи його діяльності. На початку XX ст. було зроб лено спроби протиставити індивідуалізмові колекти візм; конвеєру, що виснажує людину, — осмислену вільну працю на користь суспільства; прибутку — ви робництво, що може задовольнити розумні потреби кожної людини. Саме тоді утверджується принцип «від кожного за здібностями, кожному за працею».
Сучасний стан економіки, суспільного розвитку по требує для керівництва людей знаючих, ділових, твор чих, відповідальних, які дбають про виробництво і пер сонал, про самовдосконалення і професійне вдоскона лення працівників. Важливим для таких керівників є принцип професіоналізму, поєднаний з актуалізацією постаті людини, її психофізіологічного, соціально-мо рального потенціалу, культури ділових відносин. Осо бистість в управлінні вони розглядають як найвищу цінність.
Управлінські ролі керівника
Роль керівника в організації є багатоплановою. Він наділений правом вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків з іншими людьми. Особистісний авторитет керівника і офіційні повнова ження є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом. Керівник повинен знати не тільки всі аспекти взаємин у групі, а й чинники, що сприяють фор муванню позитивного морально-психологічного клімату. Залежно від ситуації він є організатором, комунікато-ром, експертом, критиком і безпосереднім виконавцем.
Управлінські ролі визначають обсяг та зміст роботи керівника незалежно від специфіки конкретної органі зації, вони взаємопов'язані і діють для розв'язання на креслених завдань. Детальніший розгляд окремих уп равлінських ролей керівника сприяє глибшому розумін ню їх психологічної природи (табл. 5).
Таблиця 5
Управлінські ролі (за Г. Мінцбергом)
|
Роль |
Опис |
Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи керівників |
|
1 |
2 |
3 |
|
Міжособистісні ролі |
||
|
Головний керівник |
Символічний глава, до обов'язків якого входить виконання звичайних правових або соціальних завдань |
Церемоніали, дії, зумовлені стано вищем, клопотання |
|
Лідер |
Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки |
Фактично всі управ лінські дії за участю підлеглих |
|
1 |
2 |
3 |
|
Сполучна ланка |
Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів, яка саморозвивається, та джерел інформації, які надають інформацію і послуги |
Листування, участь у зовнішніх нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями та особами |
|
Інформаційні р олі |
||
|
Приймаль ник інформації |
Розшукує та отримує різноманітну спеціалізовану (здебільшого поточну) інформацію, яку успішно використовує в інтересах своєї організації, координує зовнішню та внутрішню інформацію, що надходить в організацію |
Оброблення всієї пошти, здійснення контактів, пов'яза них переважно з отриманням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки) |
|
Розповсю джувач інформації |
Передає в організацію отриману із зовнішніх джерел або від інших підлеглих інформацію, частина якої має суто конфіденціальний характер, а решта вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації |
Розсилання пошти в організації з метою отримання інформації, вербальні контакти для передавання інформації Підлеглим (огляди, бесіди) |
|
Оратор |
Передає інформацію для зовнішніх контактів організації стосовно планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань цієї галузі |
Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, включаючи переда вання інформації у зовнішні організації та окремим особам |
|
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень |
||
|
Підприє мець |
Відшукує можливості в самій організації та поза її межами, розробляє й запускає проекти з удосконалення, які викликають зміни, контролює розроблення певних проектів |
Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації, які містять ініціювання або розроблення проектів удосконалення діяльності |
|
Той, хто усуває порушення |
Відповідає за коригування дій, коли організація опиняється перед необхідністю важливих і несподіваних порушень |
Обговорення стра тегічних і поточних питань, включаючи проблеми та кризи |
|
1 |
2 |
3 |
|
Розподіль ник ресурсів |
Відповідальний за розподіл ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняття або схвалення всіх значущих рішень в організації |
Складання графіків, запити повноважень, будь-які дії, пов'яза ні із складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих |
|
Здійснювач переговорів |
Відповідальний за представництво організації на всіх важливих переговорах |
Ведення переговорів |
Керівник як лідер організації. В організації (на ви робництві, в установі, фірмі тощо) існує чіткий розподіл управлінських відносин, за яким одні керують, інші ви конують і підпорядковуються керівництву. Найчастіше суб'єктом управління є керівник або колективний суб'єкт управління (рада засновників, наглядова рада, рада директорів тощо). Керівник водночас може бути і лідером в організації. Іноді функції управління бере на себе неформальний лідер групи. Керівництво і лідерс тво є персоніфікованими формами соціального контро лю, способами соціально-психологічного впливу з ме тою досягнення максимального ефекту в діяльності фір ми чи установи.
/_Між керівництвом і лідерством є схожість і відмін-ностіГуз психологічної точки зору керівництво є проце сом соціально-психологічного впливу, коли індивід сві домо впливає на інших з метою структурувати дії та від носини у групі, організації. А керівник для психології є передусім індивідом, який реально виконує особливі функції керівництва, управління та організації діяль ності. До основних його функцій належать визначення цілей спільної діяльності відповідно до напряму розвит ку організації, структурування діяльності й відносин, здійснення впливу на персонал під час виконання нак реслених цілей. Лідерство (англ. Іеасіег — провідник, ведучий, керівник) виявляється у вмінні пробудити у співробітників мрію, до якої вони прагнутимуть набли зитися, «вдихнути» в них необхідну для цього енергію. Воно теж має в собі ознаки організації та управління групою, впливу на неї. У психологічному аспекті лідер належить до групи і наділений правом приймати рішення в значущих ситуаціях. Він, як центральна фігура в організації спільної діяльності та регулюванні взає мин у групі, впливає на окремих осіб або на групу зага лом, спрямовує їхні зусилля на досягнення поставле них цілей.
І До спільних рис керівника і лідера належать:
— здійснення ролі координаторів, організаторів со ціальної групи;
реальний соціальний вплив у групі, що здійсню ється, однак, різними засобами;
використання субординаційних відносин, які чіт ко регламентовані для керівника і не передбачені для лідера.
Відмінності між керівництвом та лідерством вияв ляються у таких аспектах:
керівника призначають офіційно, а лідер форму ється стихійно. Отже, керівництво є офіційно регламен тованим процесом;
керівникові закон надає певні права та обов'язки, а лідер може їх не мати;
— керівник наділений певною системою офіційно
встановлених санкцій, використовуючи які, може впли
вати на підлеглих, а лідеру ці санкції не надані;
керівник представляє свою групу в зовнішній сфе рі відносин, а лідер обмежений переважно відносинами в групі;
керівник, на відміну від лідера, несе відповідаль ність перед законом за стан справ у групі;
керівник здійснює регуляцію офіційних відносин групи як певної соціальної організації, а лідер регулює міжособистісні стосунки у групі;
лідерство виникає за умов мікросередовища (ма ла група), а керівництво є елементом макросередови-ща, тобто воно пов'язане з усією системою суспільних відносин;
керівництво є явищем більш стабільним, аніж лі дерство (висунення лідера залежить від настрою групи);
— процес прийняття рішення керівником значно складніший, опосередкований багатьма обставинами, які не обов'язково мають витоки в цій групі чи організа ції, тоді як лідер здебільшого приймає безпосередні рі шення, які стосуються групової діяльності.
У західній науці виокремлюють такі відмінні озна ки лідерів і керівників:
3) керівники є прихильниками кількісних, а неякісних показників. їхня увага сконцентрована пере важно на короткочасних досягненнях. Лідери часто непередбачувані, винахідливі;
Узявши за основу функціональні і психологічні від мінності між керівником та лідером, можна змоделюва-ти й охарактеризувати ситуації, що позначаються на гармонізації життя і діяльності групи (В. Лозниця): ]
Лідер і керівник — різні особи, які на основі взає моповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Гру па може працювати успішно, і в ній пануватиме певний «дух» змагання і суперництва, хоча можливі деякі відхи лення. Якщо група виконуватиме роль третьої сили між лідером і керівником, то співпраця буде ефективною.
3. Лідер і керівник — одна і та сама особа. Група пра цюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові, найефективніше, а відносини в ній будуть найгармоній-нішими.
Загалом, міра впливу керівника-лідера на групу (організацію) не є величиною постійною: за одних умов лідерські можливості можуть зростати, а за інших — знижуватися. Отже, феномен керівника-лідера — це динамічний процес групи, який може бути доволі супе речливим: міра домагань лідера і міра готовності інших належних до групи осіб прийняти керівника як лідера, тобто його провідну роль, можуть не збігатися.
Керівник як новатор. Ця управлінська роль керів ника є дуже важливою, особливо в час змін і нововве день. Зміни в організації спрямовані на перетворення певних компонентів структури або функціонування ор ганізації. Керівник, як правило, є ініціатором їх впро вадження. Натомість серед підлеглих завжди є люди, котрі блокують зміни і нововведення, знаходячи для цього певні причини: ймовірність скорочення кадрів, необхідність перекваліфіковуватися, непередбачува-ність ситуації, страх перед невідомим тощо. Керівник у такій ситуації має виявити свої організаторські (залуча ти до участі у реалізації нововведень підлеглих), профе сійні, комунікативні (широко інформувати про перева ги змін), лідерські (допомагати переборювати приватні інтереси) якості.
Керівник як вихователь. Такий керівник уміє пере дати власний досвід іншим, надає психолого-педагогіч-ну допомогу тим, хто її потребує (підлеглим, молодим керівникам). На ранніх стадіях управлінського розвит ку такий вплив керівника-наставника є особливо значу щим. У процесі взаємодії з ним у молодого керівника формуються особистісні риси (наполегливість, ініціа тивність, вимогливість та ін.), необхідні для майбутньої управлінської діяльності. Взаємодія молодого керівни ка із своїм старшим колегою може розгортатися за різ ними схемами. Дослідники (О. Молл) здебільшого ак центують на таких із них:
1. Можливості цільової взаємодії обмежені. Це не рідко гальмує особистіснии розвиток керівника через відсутність значущого зворотного зв'язку, адекватної оцінки управлінської діяльності, відсутності корекції окремих дій і стилю роботи загалом. У такому разі мо лодому керівнику варто бути активним при встановлен ні контактів, пропонувати на обговорення безпосеред нього керівника власні думки щодо розв'язання важли вих виробничих завдань.
2. Гармонійна взаємодія із старшим керівником. За таких умов конфлікти не виникають, молодий керівник готовий розцінювати високі вимоги вищого керівниц тва як намагання поліпшити справу, відмовитися від непотрібних звичок тощо. Все це сприяє ефективній адаптації молодого керівника.
передавання моделей діяльності, активне вико ристання методу «роби, як я», що сприяє засвоєнню елементів діяльності, стилю керівництва і взаємодії. Використання цього методу може призвести до некри тичного копіювання управлінської діяльності, що зни жує особистіснии розвиток, звужує можливості корек ції управлінської діяльності;
аналіз, оцінювання і корекція діяльності молодо го керівника. Як правило, це відбувається через аналіз інформаційного поля спілкування, конкретних управ лінських рішень;
тренування у виокремленні пріоритетів;
створення умов для найповнішого розгортання управлінських здібностей тощо.
Роль керівника-вихователя виявляється і на рівні функціональної діяльності організації. Зокрема, він дбає про належний моральний та соціально-психологічний клімат групи, гарні стосунки (партнерські, ділові) в орга нізації, що сприяє ефективному розв'язанню її завдань, стратегічних планів і кінцевих цілей.
2. Мотиваційна сфера особистості керівника
Вивчення мотиваційної сфери особистості керівника детерміноване як соціально-економічними умовами, вимогами науково-технічного і загальнокультурного прогресу, так і назрілою потребою пошуку досконалі ших форм, методів, технологій підготовки, формування та розвитку кадрів управління. Знання мотивації — су купності причин психологічного характеру, що пояс нюють поведінку людини, її початок, спрямованість і активність, — розкриває причини вибору керівником певної тактики поведінки при розв'язанні управлінсько го завдання, дає змогу зрозуміти, чому один управлінець діє, спираючись на матеріальні стимули, інший — на моральні спонуки.
Діяльність керівника, як і будь-який інший вияв ак тивності людини, може бути обмеженою як зовнішні ми, так і внутрішніми умовами. Зовнішні умови управ лінської діяльності постають як стимули. Заохочують керівника до праці матеріальна винагорода (діє тільки тоді, коли постійно зростає), схвалення діяльності коле гами або вищим керівництвом, можливість придбання акцій підприємства, просування по службі, здобуття са мостійного статусу тощо. Внутрішні умови — психоло гічні властивості суб'єкта поведінки, мотиви, потреби, цілі, бажання, інтереси тощо, тобто особистісні диспо зиції. Отже, диспозиційна і ситуаційна мотивації є ана логами внутрішньої і зовнішньої детермінації поведін ки кадрів управління.
Потреби керівника. Найважливіший компонент мо тиваційної сфери особистості керівника — потреби. Зде більшого управлінська діяльність керівників відбува ється під впливом таких потреб:
досягнення успіху, влади;
відчуття соціальної значущості своєї діяльності, участі у вирішенні загальнонаціональних завдань, в до веденні цінності власної особистості;
самоствердження через власну справу;
розвитку.
Потреба у розвитку є однією з найважливіших для керівників, а інтерес до управлінської діяльності — ва гомим мотивуючим засобом її реалізації. Задоволення цієї потреби змістовно збагачує його роботу. Незадово леність управлінською діяльністю також може спричи нити формування потреби розвитку. Незадоволеність співвідноситься із самооцінкою, внаслідок чого вини кає потреба в конкретних змінах, пов'язаних із розвит ком особистості. На потребу в розвитку впливають і со-ціокультурний контекст, вимоги середовища. Однак зв'язок вимог і потреб керівника опосередкований ін дивідуальними особливостями особистості, можливіс тю і засобами задоволення потреб. Вік, управлінський досвід теж впливають на характер потреби особистісно-го розвитку.
Мотиви керівника. Сукупність потреб керівника зу мовлює мотивацію посадового росту. Зіставлення про відних мотивів керівників з успішністю управлінської діяльності висвітлює різні мотиви для різних рівнів сформованості управлінської діяльності:
— нижчий рівень сформованості діяльності харак теризується мотивацією, спрямованою лише на досяг
нення життєвого комфорту;
середній рівень досягнень в управлінні відзнача ється перевагою потреби в безпеці, збереженні статусу в управлінській ієрархії;
вищому рівню сформованості управлінської ді яльності відповідає домінуюча потреба в самоактуалі-зації, найповнішій реалізації своїх можливостей, пос тійному самовдосконаленні, супроводжувана почуттям обов'язку.
Мотивація досягнення успіху, яка є провідною в процесі формування управлінської діяльності, забезпе чує розвиток здатності оперативно розв'язувати пробле ми в умовах, що швидко змінюються, у стійкості до стресу, врівноваженості. Вона пов'язана з мотивацією посадового росту, яку визначає потреба керівників ак тивно освоювати зовнішнє середовище. На формування мотивів посадового росту відчутно впливають такі чинники:
наявність чіткої системи просування по службі;
обізнаність про проблеми управління;
поширеність в організації довгострокового плану вання управлінського шляху;
поінформованість про наявні перспективи просу вання;
урахування індивідуального внеску працівника в спільну справу;
високе оцінювання ініціативи та напруженої ро боти керівника, адекватне регулярне оцінювання ре зультатів праці, діяльності та її елементів, особистісних характеристик молодого керівника;
потреба в сенсі праці та життя.
Існує багато чинників, які знижують привабливість управлінської діяльності, що дає підстави стверджува ти й існування кризи управлінської мотивації.
Кризу управлінської мотивації зумовлюють такі чинники:
підвищення цінності вільного часу, здоров'я, без пеки для потенційних і реальних керівників;
практика підготовки керівників, яка передбачає в процесі навчання постійне зіставлення можливостей потенційного управлінця з абстрактною «ідеальною» моделлю керівника, що спричинює зниження самооцін ки, послаблює незалежність;
незадоволеність керівників своїм статусом, служ бовим становищем;
суперечності між уявленнями про управлінську діяльність і практикою;
неможливість бачити результати своєї праці, оскіль ки керівники безпосередньо не виробляють продукції;
розбіжність між формальним статусом керівника і його реальною владою (недостатність влади для розв'язання управлінських завдань часто має своїм нас лідком «відчуження праці», відхилення управлінської діяльності як неприйнятної);
економічна, політична криза в країні, нестабіль ність суспільства;
відсутність вираженого прагнення успіху, вдоско налення, намагання уникнути невдач.
Керівник має спиратися на цілісне розуміння управ лінської діяльності як органічної єдності її почуттєво- практичної і теоретичної форми. Тобто його діяльність передбачає такі дії, які співвідносяться з потребами, мотивами і цілями.
Мета керівника. З цим важливим компонентом моти ваційної сфери особистості керівника пов'язані його розу мовий процес і емоційні переживання. Мета — це безпосе редньо усвідомлюваний результат, на який у конкретний момент спрямована дія, що задовольняє актуалізовану потребу керівника. Мотиви досягнення її можуть бути різними: намагання досягти успіху в управлінській ді яльності, отримати визнання серед колег, задовольнити свої матеріальні, духовні потреби тощо. Але діяльність керівника мотивується лише значущими і безпосередньо пов'язаними з досягненням мети мотивами. Потреби і мо тиви є фундаментом життєвої мети особистості керівни ка, яку можна розглядати як просування рівнями ієрархії системи управління і як особистісний управлінський роз виток. Образ майбутнього управлінського шляху, вектор «мотив — мета», що формується на базі потреб особистос ті, забезпечує відповідальність і активність керівника у процесі прийняття рішень щодо кар'єри.
Потреби, мотиви і цілі — це психологічна основа ціннісних орієнтацій особистості керівника. Ціннісні орієнтації виражають стан мотиваційної сфери особис тості, забезпечують вибірковість сприймання життя ке рівником. Вони є критерієм, який визначає сенс його життя. Зміни ціннісних орієнтацій кадрів управління зумовлені процесами у суспільстві.
На динаміку і структуру мотиваційних процесів як окремої особи, так і різних організаційних підструктур, впливають чинники:
адаптація як фаза підготовки особистісних засо бів, що дають змогу оптимізувати процес включення в систему організаційних відносин, прийняття і засвоєн ня професійних функцій та інституціональних ролей як підготовка для розгортання різноманітних форм актив ності суб'єкта;
влада і підкорення як засоби соціального контро лю і санкцій;
патерналізм: довіривши організації свій талант, сили, матеріальний достаток, людина свідомо включа ється в численні відносини організації, засвоює їх, що має своїм наслідком формування взаємної відповідаль ності, прийняття певних зобов'язань.
Отже, мотиви, потреби і цілі є основними складови ми мотиваційної сфери особистості керівника. Як спо нуки поведінки керівника можна також розглядати ін тереси, завдання, бажання, наміри. Чим більше у керів ника різних мотивів, потреб і цілей, тим розвинутішою є його мотиваційна сфера. На її гнучкість впливає здат ність керівника, на відміну від інших, задовольняти один і той самий мотив різноманітними засобами. На віть короткий аналіз мотиваційної сфери особистості керівника свідчить про складність цієї проблеми. Один керівник не може мати завжди однієї і тієї самої моти вації. Змінюються життя, економічна, політична ситуа ція, і під їх впливом змінюються особистість керівника і пов'язана з нею мотиваційна сфера: відбувається зміна структури мотивів, з'являються нові. Чим однотипніша дія керівника в різних ситуаціях, тим більше його пове дінка обумовлюється дією особистісних чинників.
Процес навчання, самовдосконалення, набуття про фесійних навичок і вмінь сприяє розвиткові та транс формації мотиваційної сфери кадрів управління: відбу вається трансформація загальних мотивів особистості у трудові; змінюється система професійних мотивів; на магання досягти успіху співвідноситься з успішністю; управлінська діяльність керівників, які досягли межі посадового росту, є ефективною, якщо провідна мотива ція перестає бути пов'язаною лише з управлінською ді яльністю. Стабілізація посадового рівня здебільшого спричинює втрату інтересу до роботи, зниження продук тивності праці, хоча буває і навпаки: керівники, які до сягли межі посадового росту, не втрачають ініціативнос ті, зацікавленості в роботі. Це зумовлено намаганням літніх керівників, попри свій вік, утриматися на посаді.
Специфіка управлінської діяльності передбачає по двійний процес спонукання до дії, тобто спонукання себе та інших для досягнення як особистих, так і загальних цілей. Щоб знайти підхід до кожного співробітника, ке рівник повинен використовувати його індивідуальну мотивацію, цікавитися нею. Отже, досягнення загаль ної мети не заперечує наявності індивідуальної мотива ційної сфери як на рівні «керівник — керівник», так і на рівні «керівник — підлеглий». Попри особистісний сенс у здійсненні управлінської діяльності, який вбачає кожна особа колективного суб'єкта управління, має іс нувати спільний сенс досягнення загальної мети, який можливий на перетині мотиваційних сфер усіх учасни ків управлінської діяльності. Це дає підстави стверджу вати, що управлінській діяльності притаманні два види мотивації: 1) індивідуальна мотивація; 2) спільна (групо ва) мотивація. Спонукальні моменти особливо сильні то ді, коли група й індивід відчувають відповідальність за досягнення поставленої мети та її результати. Чим силь ніше учасники взаємодії відчувають відповідальність за наслідки своєї роботи, тим сильніше мотивовані їхні дії.
3. Труднощі, вимоги та обмеження у роботі керівників
Труднощі в роботі керівників. На підставі проведе них у США спеціальних опитувань виокремлено такі ос новні причини їх виникнення:
1. Обмануті очікування. Управлінський досвід пере конує, що більшість керівників-початківців за своїм ха рактером є типовими «спринтерами», здатними викла датися на короткій дистанції, відразу очікуючи винаго роди. А реальна практика потребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого й неухильного набли ження до результату через подолання різноманітних пе решкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуаль них, емоційних сил, ніж отримуючи віддачі. До того ж, під час ділових ігор у навчальних закладах майбутні фа хівці часто грають ролі керівників високого рангу. Саме тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній «генераль ний директор» чи «керівник велетенської корпорації» буває розчарований, коли йому пропонують посаду ке рівника нижчого рангу та ще й ставляться до нього як до новачка. Важливою обставиною є і те, де він починає кар'єру. У великій організації домінує тяжіння до «стандартизації» співробітників. У невеликих організа ціях молодому фахівцю майже відразу доручають сатними викла датися на короткій дистанції, відразу очікуючи винаго роди. А реальна практика потребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого й неухильного набли ження до результату через подолання різноманітних пе решкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуаль них, емоційних сил, ніж отримуючи віддачі. До того ж, під час ділових ігор у навчальних закладах майбутні фа хівці часто грають ролі керівників високого рангу. Саме тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній «генераль ний директор» чи «керівник велетенської корпорації» буває розчарований, коли йому пропонують посаду ке рівника нижчого рангу та ще й ставляться до нього як до новачка. Важливою обставиною є і те, де він починає кар'єру. У великій організації домінує тяжіння до «стандартизації» співробітників. У невеликих організа ціях молодому фахівцю майже відразу доручають самостійні справи і прийняття відповідальних рішень, що сприяє збагаченню його управлінського досвіду. Ре зультати досліджень засвідчують: пропрацювавши 5— 10 років і досягнувши за цей час середніх ступенів іє рархічної градації, фахівці доходять висновку, що робо та у великих організаціях більш відповідальна і творча, ніж у дрібних фірмах.
Унаслідок зневаги до соціально-психологічних особ ливостей управлінської діяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими та організацією зага лом. Іноді минає кілька років, перш ніж вони усвідом лять, що успішно працювати в колективі можна лише на основі поєднання людських і ділових відносин.
Ігнорування реальних критеріїв оцінювання. Поп ри намагання підвищити об'єктивність оцінювання ке рівника і його роботи, дотепер головним критерієм і за порукою службового просування є те, наскільки керів ник подобається своєму начальнику. Значно простіше, якщо результати діяльності виражені конкретними по казниками — випуском продукції, рентабельністю, об сягом реалізації, ростом продуктивності праці тощо. Однак часто можливе лише суб'єктивне оцінювання ви щого керівництва. При цьому вирішальними можуть бути методи керівництва, манера вдягатися, володіння професійною термінологією, навіть зачіска. Керівники вищого рівня найчастіше оцінюють своїх молодих під леглих, керуючись тим, наскільки ті схожі на них у мо лодості. Йдеться, насамперед, про методи керівництва, а вже потім — про манери. Керівники старшого поко ління, виховані в авторитарному стилі, вважають його ефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотриму вати колегіальності в управлінні, рано чи пізно зіштовх неться з прихованою чи явною недовірою і невдоволен ням вищого керівництва, що нерідко ускладнює просу вання по службі.
6. Конфлікт поколінь. Майже всім управлінським культурам властива напруженість у стосунках між мо лодими і досвідченими керівниками: молоді дратують старших упевненістю в тому, що інженерно-технологіч них знань досить для успішного розв'язання будь-яких ділових проблем; керівники старшого покоління часто свідомо чи несвідомо побоюються своїх молодих колег не через ризик втратити керівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестати бути потрібним і незамінним. Отже, якщо молодий фахівець не хоче, щоб керівники старшого покоління були перешкодою в його посадовому рості, він не повинен приховувати то го, що переймає їхній досвід.
Вимоги до роботи керівників. Ефективність роботи керівників залежить від різноманітних чинників, зок рема й від дотримання ними певних вимог. Передусім це «вимоги до результатів праці», «вимоги до поведінки і відносин» тощо. Впливають на якісні й кількісні по казники діяльності керівників і певні обмеження та альтернативи (ресурсні, правові, технологічні), угоди з профспілкою, розташування робочого місця керівника та його організації чи підрозділу, політика й культура організації, готовність інших схвалити те, що намага ється зробити керівник.
В осмисленні суті вимог до керівника важливим є з'ясування їх джерел. У психології управління існують різні тлумачення та класифікації вимог. Згідно з однією з них (автор — Розмарі Стюарт) виокремлюють такі вимоги:
вимоги начальника. Передбачають виконання ро боти, важливої з погляду начальника. Йдеться про «за конні» очікування начальника, які керівник не має права ігнорувати;
вимоги колег. Стосуються вони запитів на надання послуг, інформації або допомоги, що керівник отримує від колег в організації;
зовнішні вимоги. Вони охоплюють запити на на дання послуг, інформації чи допомоги, які керівник от римує від людей із зовнішнього оточення організації. Йдеться про ті запити, задоволення яких є обов'язко вим і не може бути передоручене підлеглим;
системні вимоги. Передбачають розрахунки (бю джети) і звіти, підготовка яких є обов'язковою і не мо же бути цілком передоручена підлеглим; наради, які не можна не відвідати; громадські заходи, які не можна іг норувати;
вимоги підлеглих. Як правило, вони пов'язані з аналізом актуальних проблем, пошуком оптимальних шляхів їх подолання, координацією конкретних дій. Можуть стосуватися й особистісних питань чи міжосо-бистісних відносин;
вимоги самого керівника. Виявляються в питан нях, які керівник особисто повинен проаналізувати, ро боті, яку він має виконати згідно із своїми звичками та правилами, обов'язками чи очікуваннями інших.
У процесі управлінської діяльністі керівник пізнає вимоги, зумовлені різноманітними зовнішніми і внут рішніми чинниками. У нього нагромаджуються знання про труднощі, які доводиться долати, виробляються еталони успішного чи неуспішного опанування вимог учасниками трудового процесу та долання ними труд нощів. При цьому керівники різних темпераментів від різняються стилями організаторської діяльності та емоційного впливу, а їх природні особливості виявля ються через такі властивості нервової системи, як сила, рухливість, збалансованість процесів збудження та гальмування.
Певну особливість мають вимоги до особистості ке рівника, безпосередньо пов'язані зі специфікою та особ ливостями управлінської діяльності. Передусім це:
— зв'язок як з управлінням техніко-технологічними системами, так і з управлінням соціально-виробни чими організаціями;
різноманітність різновидів діяльності на різних рівнях управлінської ієрархії, а також управлінських функцій у межах різновиду;
неалгоритмічний творчий характер діяльності, пов'язаний з дефіцитом інформації, постійними зміна ми зовнішнього середовища;
яскраво виражена прогностична природа розв'я зуваних управлінських завдань;
дефіцит часу для управлінських операцій;
висока психічна напруженість, зумовлена вели кою відповідальністю за прийняті рішення.
Не кожен фахівець може бути успішним керівни ком. А оволодіння основами управлінського мистецтва ще не гарантує ефективності роботи керівників.
Досвід світових систем управління свідчить про на явність «життєвого циклу» керівника, а отже і про не обхідність правильної реалізації всіх його етапів, з-по між яких виділяють основні:
Такий сценарій кар'єри керівника не є неминучим. Цілком можливий стабільно високий рівень роботи ке рівника до завершення кар'єри, а то й неухильне підви щення ефективності роботи. Але без неухильного вико нання обов'язків, без уміння міцно зв'язати слово і діло справжній керівник неможливий. Вступ на посаду оз начає неодмінне прийняття на себе, крім відповідних службових обов'язків, обов'язку перед народом і кон кретною організацією. Хоч у практиці управління, на самперед серед молодих і керівників-початківців, трапляється диференційоване ставлення до обов'язку і поса ди, що може бути причиною небезпеки. Захоплення по садою, своєю персоною неминуче спричинює відрив від організації та людей, що в ній працюють, породжує ад міністрування, нехтування своїх обов'язків.
Суб'єктивні обмеження у роботі керівників. У безпо середній управлінській практиці часто з'являються чинники, які утруднюють, а нерідко й унеможливлю ють досягнення керівником очікуваних результатів ро боти. Англійські консультанти з управління Майк Вудкок і Дейв Френсіс до таких чинників зараховують:
1. Невміння керувати собою, незнання своїх психо фізіологічних можливостей, соціально-професійного
потенціалу. Праця управлінця є важкою, сповненою хвилювань, стресів. Тому кожний керівник повинен
навчитися ставитися до себе як до унікального і безцін ного ресурсу, щоб постійно підтримувати свою продук тивність. Невміння правильно відпочивати, використо вувати свій час, енергію, здібності та навички призво дить до нездатності справлятися із стресами, керувати собою, ефективно використовувати свій потенціал.
2. Розмиті особисті цінності. Керівники щодня приймають управлінські рішення, що ґрунтуються на особистих цінностях та принципах. Якщо їх цінності недостатньо чіткі, керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, а тому вони можуть сприйматися оточенням як необґрунтовані. Сучасна концепція ус пішного управління орієнтована на такі цінності, як ефективність, реалізація потенціалу працівників, го товність до нововведень.
Зупинений саморозвиток. Керівники можуть до сягати значного саморозвитку, проте не всі вміють подо лати слабкості й працювати над собою. Багато з них не достатньо динамічні, уникають гострих ситуацій, втра чають природну співчутливість, тому їхні приховані здібності залишаються нерозвиненими, ділове життя стає рутинним, оскільки вони в інтересах особистої без пеки виключають з діяльності ризик. Саморозвиток та ких керівників припиняється.
8. Недостатнє розуміння особливостей управлін ської діяльності. Окремі керівники не уявляють сутнос ті управлінської діяльності, не знають особистісних ха рактеристик людей, якими керують. Усе це спричинює невміння прогнозувати поведінку підлеглих, їхні по милки й реакції. Керівникам, нездатним вивчити власні управлінські підходи, бракує вміння зрозуміло поясни ти їх. Суттєві труднощі вони мають і в налагодженні зво ротного зв'язку, зацікавленні підлеглих. Керівники, що
недостатньо розуміють мотивацію працівників, обмеже ні недостатнім розумінням суті управлінської діяльності.
9. Слабкі навички керівництва. Для ефективного управління людьми та ресурсами керівнику потрібно
багато навичок. Втрата робочого часу та неефективність методів роботи призводять до незадоволення людей. Во ни починають працювати, не повністю реалізовуючи свої можливості, інтелектуально-професійний і соці ально-психологічний потенціал. Всередині таких груп ролі погано визначені, взаємини — неефективні, мо ральний стан швидко погіршується. За таких обставин мало хто визнає роль керівника і його як авторитетну особистість. Практика свідчить, що нерозвинутість, об меженість управлінських навичок керівника унемож ливлює досягнення ним практичних результатів, ро
бить неефективними вимоги до підлеглих.
Сукупність причин і чинників, які забезпечують або утруднюють ефективну управлінську діяльність, актуа лізують проблему вивчення якостей необхідних управ лінцям для результативної роботи.
4. Якості і риси керівника
Обґрунтування професійно та інтелектуально важ ливих, психологічно і соціально необхідних якостей особистості керівника є однією з найактуальніших проблем психології управління. Якості особистості керівника — найстійкіші характеристики, що мають вирішальний вплив на управлінську діяльність.
У психологічному аспекті вони залежать від харак теру, структури, спрямованості, досвіду, здібностей особистості, умов праці. Це складні, багатогранні фено мени, конкретні вияви яких залежать від структури особистості і від дії різних чинників. Наприклад, дис циплінованість керівника може залежати від самокон тролю, внутрішньої організації, усвідомлення своєї со ціальної ролі, а також від боязні несподіваного контро лю вищих управлінських структур.
Найчастіше виокремлюють такі обов'язкові для уп равлінця якості:
Висока відповідальність, особиста гідність.
Увага до підлеглих.
Усі ці якості мають інтегральний характер, адже містять у своєму складі простіші компоненти. Наприк лад, здатність творчо розв'язувати проблеми залежить від загального складу особистості, типу мислення, інту їції тощо. Якості і риси керівника умовно можна класи фікувати на психологічні, інтелектуальні, професійні та соціальні. Попри те, що більшість якостей є універ сальними, їх пріоритетність, однак, залежить від бага тьох чинників, зокрема й етнічного.
До узагальненого портрета керівника належать біо графічні характеристики, здібності, особистісні риси, а також вікові особливості.
Біографічні характеристики керівника. Важли вим біографічним показником вважають вищу освіту керівників. За даними японських учених, типовий японський керівник має університетський диплом (а іноді два) з інженерної спеціальності чи соціальних
наук. Багато сучасних українських керівників також мають гуманітарну і соціально-економічну чи юри дичну освіту.
Здібності керівника. Це психологічні особливості керівника, які є умовою досягнення ним високих ре зультатів у співпраці з підлеглими та виконанні зав дань організації. Здібності поділяють на загальні й специфічні. Згідно із спостереженнями американ ських дослідників найефективнішими виявилися ті керівники, котрі мають не надмірно високі показники інтелекту; не всі, хто відмінно навчається, стають умі лими керівниками. Аналізуючи подібні особливості, Б. Теплов стверджував, що немає підстав вважати ро боту практичного розуму більш простою й елементар ною, ніж роботу теоретичного розуму.
Специфічні здібності особистості керівника вияв ляються у його спеціальних знаннях, уміннях, компе тентності, поінформованості під час конкретної діяль ності.
Особистісні риси керівника. До них відносять стій кість до стресу, здатність домінувати, прагнення до пе ремоги, впевненість у собі, креативність, емоційну врів новаженість, відповідальність, заповзятливість, надій ність, незалежність, товариськість.
Цей перелік не вичерпує усього багатства характе ристик керівників, про що свідчать вітчизняна і зару біжна управлінська теорія і практика. Тим більше, що динаміка політичних, соціально-економічних умов пот ребує розвитку управлінських здібностей, навичок ке рівника. Тому кожен не байдужий до справи керівник повинен постійно самовдосконалюватися.
Вікові особливості керівників. Знання їх дає змогу науково обґрунтовано планувати кар'єрний ріст управ лінських кадрів, пред'являти їм об'єктивні вимоги, ма ти реальні очікування результатів їх діяльності. Так, середній вік президентів великих японських компаній становить 63,5 року, американських — 59 років. Опти мальний вік вступу на посаду керівника — від ЗО до 50 років і більше (у Японії). Приміром, видатний амери канський менеджер Лі Якокка в 36-літньому віці став віце-президентом, а потім і президентом автомобільної компанії Генрі Форда, а чверть століття потому привів до тріумфу корпорацію «Крайслер», яка перед тим була на грані катастрофи.
Вітчизняні й зарубіжні вчені вживають таке понят тя, як «психологічний вік людини», характеризуючи його не лише як природну, а значною мірою як соціаль но детерміновану властивість індивіда.
Російські психологи В. Зазикін та А. Чернишев вва жають, що ефективність управлінської діяльності зале жить від таких суб'єктивних чинників, як досвід, здіб ності та якості керівника. Досвід вони розглядають як якість особистості, сформовану шляхом навчання, як узагальнюючі знання, навички, вміння і звички; управ лінські здібності як особливості й якості особистості, що є суб'єктивними умовами успішного здійснення пев ного виду діяльності і які не можна звести до знань, умінь та навичок керівника; якості керівника — як ре зультат реалізації його здібностей у процесі управлін ської діяльності. На їх погляд, у теорії й практиці уп равління часто якості й здібності не розрізняють, ос кільки ті й інші є умовами ефективності управлінської діяльності. Отже, здібності — це приховані можливості особистості керівника, котрі можуть розкритися (стати якостями) або ні.
Серед особистісно ділових, професійних якостей ке рівника вчені виокремлюють головні й важливі. Голов ними якостями є компетентність і комунікабельність.
Компетентність. Вона стосується особистісних рис, умінь і навичок, закорінених у раціональну (інте лектуальну) сферу особистості.
Компетентність керівника — наявність у керівника спеціально)' освіти, широкої загальної й спеціальної ерудиції, постійне підви щення ним своєї науково-професійної підготовки.
Компетентність передбачає системність мислення (практичний розум, швидкість входження в проблему, здатність передбачати різні варіанти виходу із ситуації, винахідливість) та наявність організаторських якос тей (уміння підбирати, розставляти кадри, планувати роботу, забезпечувати чіткий контроль).
Організаторські якості є наслідком вияву певних психологічних властивостей особистості, до найважли віших з яких належать:
психологічна вибірковість (здатність адекватно відтворювати психологію групи, правильно реагувати тощо);
здатність заряджати своєю енергією інших лю дей, активізувати їх;
критичність та самокритичність (уміння бачити недоліки у своїх діях та вчинках підлеглих);
психологічний такт (здатність оптимально впли вати на інших людей, контактувати з ними на основі ін дивідуальних особливостей);
вимогливість (здатність ставити адекватні вимоги залежно від ситуації);
схильність до організаторської діяльності.
Комунікабельність. Маючи певний зв'язок із вро дженими задатками особистості, вона є тим феноме ном, який формується, розвивається у процесі її життє діяльності.
Комунікабельність керівника (лат. соттипісо — з'єдную, пові домляю) — риса особистості, яка виявляється у здатності до вста новлення контактів, спілкування, товариськості.
Керівники з розвинутими комунікативними якос тями мають значний запас стратегій спілкування, умі ють взаємодіяти з представниками різних груп. Усе це вимагає знання особливостей груп, їхніх інтересів, цін ностей, етнопсихологічних особливостей. Уміння спіл куватися залежить від природних можливостей, спря мованості активності, ділової чарівності, намагання домінувати чи співпрацювати у процесі спілкування, адаптивних якостей, поведінки в екстремальних ситуа ціях (конфлікти, погрози тощо).
До важливих особистісно ділових, професійних якостей керівника за цією класифікацією зараховують:
Дослідження феномену та особливостей самореалі-зації керівника під різними кутами зору і в різних ана літичних вимірах спричинилися до появи різних класи фікацій їх особистісно ділових якостей. Специфіка цих класифікацій зумовлена відмінностями у підходах, яких дотримуються конкретні наукові школи, націо нальними традиціями, що домінують в економіці та уп равлінні нею.
Найпоширеніші класифікації ілюструють, наскільки широким є діапазон вияву професійних якостей керівни ка. Особливо повно вони репрезентовані в класифікації російських психологів І. Мангутова та Л. Уманського. Зокрема, автори доводять, що особистість здібного керів ника (рис. 6) відрізняється від особистості нездібного ке рівника специфічними властивостями.
1. Психологічна вибірковість — здатність співпере живати, виявляти високу чутливість і сприйнятливість в описі та демонструванні психологічних об'єктів; опе ративно й адекватно характеризувати психологічні особливості людей; виявляти вибіркову психологічну пам'ять і спостережливість у бесідах, у розв'язанні управлінських завдань; виявляти схильність до психоло гічного аналізу, пояснення поведінки та вчинків інших людей і власних; глибоку переконаність у силах, здібнос тях та можливостях групи людей; подумки ставити себе в психологічну ситуацію іншої людини, міркувати «з її погляду», приймати рішення, ставлячи собі запитання «А як би вчинив я, будучи на її місці? ».
2. Практично-психологічний розум — здатність:
розподіляти обов'язки групової діяльності з урахуван ням індивідуальних особливостей людей; оперативно
орієнтуватися в ситуаціях, які вимагають практичного застосування знань у розв'язанні проблем «справи —
люди», «люди — справи»; виявляти винахідливість у застосуванні психологічного стану, настрою людей за
певних умов життя та діяльності; викликати стимулю ючі мотиви діяльності, знаходити шляхи та способи за цікавлення людей справою, використовувати моральні
та матеріальні стимули цієї зацікавленості; враховувати відносини, особисті симпатії, антипатії, психологічні відмінності людей під час групування їх для виконання
спільної діяльності; навчатися при формуванні організа торських знань, навичок, умінь щодо пристосування
психологічних особливостей людей до вимог діяльності; розв'язувати практичні проблеми крізь призму наяв них людських можливостей (це є результатом вибірко
вої пам'яті та здатності розуму керівника, а також вия вом його практичності й реалістичності).
3. Психологічний такт. Особливістю цього феномену є почуття міри у відносинах і взаємодії з людьми, відсут ність якого долає межі, за якими руйнуються оптималь
ні відносини керівника з підлеглим. Психологічний такт можна розвивати за допомогою мовної адаптації до різ них людей, відсутності «мовленнєвого шаблону», кому нікативної винахідливості під час першого знайомства тощо; індивідуалізації спілкування з людьми на основі
врахування їх усталених індивідуально-психологіч них особливостей; розвитку почуття ситуації; врахування зовнішніх обставин, які впливають на взаємини індивідів; вияву чуйності, уважності, співчуття до лю дей; простоти, природності у спілкуванні, здатності бути самим собою у стосунках з людьми; почуття спра ведливості, вияву об'єктивності у ставленні до підлег лих та колег, здатності засвідчити й довести цю об'єк тивність.
4. Суспільна енергійність — це емоційно-мовленнє вий вплив, який виявляється в різних емоційних фор мах мовлення: членуванні фрази, інтонації, у наголосах та паузах; вольове спонукання, яке реалізується в мов леннєвій, мімічній та пантомімічній формах (жести, погляд, поза, вираз обличчя). Володіння мовленнєвою функцією вольового спонукання виражається у здат ності організатора користуватися різними словесними формами: проханням, побажанням, порадою, закли ком, переконанням, навіюванням, вимогою, розпоря дженням, наказом тощо. Суспільну енергійність харак
теризують такі показники:
здатність впливати на людей своїм ставленням до них, а також до справ, подій;
логічна переконливість впливу словом та ділом, уміння реалізувати логічну послідовність у мовленнє вій та практично-діяльній формах;
практично-діяльна форма впливу, яка виявляєть ся у здатності організатора продемонструвати зразок виконання справи, яку він доручає іншим, тобто здат ність впливати особистим прикладом;
впевненість у своїх силах, віра в здійсненність справи, оптимізм, бадьорість духу;
здатність оптимально обрати момент вирішально го впливу, сміливість, наполегливість у важкій ситуа ції, здатність до ризику.
Суспільна енергійність є важливим чинником орга нізаційного і комунікативного процесу.
5. Вимогливість як наявність у керівника високих потреб, запитів і спонукання підлеглих до неухильного виконання рішень, досягнення цілей. Виражається в таких показниках:
сміливість пред'явлення вимог;
постійність, усталеність, неепізодичність вимог;
гнучкість пред'явлення вимог з урахуванням кон кретної ситуації;
самостійність, невимушеність вимог;
категоричність вимог;
різноманітність форм вияву вимог, особливо здат ність подати їх у формі жарту, дотепного зауваження, сарказму;
— індивідуалізація вимог залежно від постійних і
тимчасових психологічних особливостей та стану людей.
Вимогливість застерігає від непередбачуваних ситу ацій у трудовому процесі.
6. Критичність як здатність аналітично ставитися до дійсності, конкретних справ виявляється в таких ас пектах:
критична спостережливість (уміння побачити та виокремити недоліки);
самостійність (посилання на власні оцінні спосте реження) критичності;
мобільність критичного аналізу;
логічність та аргументованість критичних заува-
прямота та сміливість критичності (без скарг та критиканства);
глибина та істотність критичних зауважень по суті;
постійність, неепізодичність критичних вислов лювань про недоліки стану справ та про дії людей (без прискіпливості та в'їдливості);
доброзичливість критичності.
Ця властивість є одним із стимулів розвитку під приємства.
7. Схильність до організаторської (управлінської) діяльності. її засвідчують такі показники:
спонтанне, самостійне входження в організатор ську діяльність;
перебирання на себе ролі організатора та відпові дальності за роботу інших людей у важких та несприят ливих умовах;
потреба в організаторській діяльності, усталене, безкорисливе прагнення та готовність до неї;
природність входження в організаторську діяль ність, що відбувається немовби «само собою», ніби інакше й бути не могло;
невтомність в організаторській роботі;
емоційно-позитивне самопочуття під час її вико нання;
незадоволеність, нудьга без організаторської ді яльності;
— здатність побачити необхідність в організатор ській діяльності за обставин, які наочно її не вимагають.
Ця схильність виражається в упорядкуванні, нала годженні єдності виробничого процесу.
Охарактеризовані вище властивості становлять єд ність, порушення якої ускладнює, а то й унеможливлює
оволодіння навичками управлінської діяльності, а та кож реалізацію їх на практиці.
Особливості управлінської діяльності, тобто діяль ності керівника, характеризують і специфічні інтеграль ні чинники, які, на думку українського психолога Вік торії Третьяченко, охоплюють такі якості особистості:
Стійкість до стресу. Важливість цього чинника зу мовлена неабиякою емоційною напруженістю управлін ської роботи, яка активізує роль емоційних регулятор них механізмів у структурі особистості керівника. Ад же у практиці управління ситуація часто розходиться зі звичкою, що змушує ціною значних інтелектуаль них, вольових зусиль знаходити оптимальні рішення. З кожним вольовим напруженням відбуваються емо ційні перенапруження, що спричинює зриви, неврози, намагання всупереч ситуації та логіці приймати рішен ня за виробленими заздалегідь і вже не достатньо точни ми «алгоритмами».
Типологізація загальних та спеціальних властивос тей і якостей керівників є умовною, а якості й власти вості поліфункціональні, що вимагає від керівника вия ву відразу кількох якостей за домінування однієї з них. Для того щоб особистість могла реалізувати себе як ефективний керівник, постійно розвиватися, зберігаю чи при цьому оптимальне «професійне самопочуття», вона повинна бути наділена мінімумом для управлін ської діяльності якостей, постійно збагачувати їх. А з метою з'ясування професійного потенціалу і придатнос ті особистості до управлінської діяльності використову ють такі методи:
вивчення та аналіз професійної діяльності канди дата на управлінську діяльність в минулому (результа ти роботи на схожій посаді, здатність долати перешко ди, спрацьовуватися з колегами і пристосовуватися до нових умов);
аналіз анкети кандидата та заяви про прийом на роботу;
співбесіда кандидата на різних рівнях управлін ської структури.
В оцінюванні та розстановці керівних кадрів, фахів ців найбільш значущими є такі риси особистості:
Поряд з цими рисами, на думку вчених, слід оціню вати такі якості та характеристики особистості керівни ка, як здатність інтегрувати емоційні оцінки та інтуї тивні уявлення у процесі прийняття рішень, міру емо ційної та психологічної стійкості, вміння налагоджува ти ефективну комунікацію, делегувати повноваження, здатність до усвідомлення власних інтересів та інтере сів підлеглих, можливості працювати в організації, вміння чітко формулювати свою позицію і розуміти чу жу, контактувати з іншими, взаємодіяти на основі їхніх індивідуальних особливостей, фізичного, психічного і морального стану.
Слід також оцінювати і такі показники ефективнос ті управлінської діяльності керівника:
бачення в кожному, з ким він спілкується, осо бистості, ставлення до неї як до найбільшої цінності, визнання недоторканності її достоїнства;
віра в можливості особистості, доброзичливість, визнання індивідуальності особистості;
щире бажання допомогти тому, з ким контактує керівник;
об'єктивне оцінювання керівником особистісно-ділових якостей і діяльності людей; відкритість у спіл куванні, самоаналіз і самокритичність;
досконале володіння різноманітними психотехно-логіями і прийомами взаємодії, оптимістична манера спілкування;
— своєчасне подолання труднощів, психологічних
бар'єрів у спілкуванні;
— уміння вислухати, володіння емпатією (здатністю
вловлювати настрій людей, визначати їхні очікування,
установки, тривогу, співпереживати).
Необхідність діяти за організаційної багатоманіт ності, невизначеності, взаємозв'язку соціально-еконо мічних явищ, постійного оновлення продукції, техно логій, каналів взаємодії, стратегічного і тактичного мислення, потребує від керівників уміння інтегрувати різні аспекти діяльності, гнучкості розуміння співро бітників, здатності бути лідером групи й ефективно працювати у її складі, бачення ключових чинників ефективності різних типів організацій і стратегій уп равління.
Яким би компетентним, досвідченим не був керів ник, він не має права зупинятися у своєму розвитку, ос кільки це матиме наслідком не лише його неадекват ність діловій ситуації, а й зниження конкурентоспро можності організації.
5. Проблема статі в управлінні
Вимоги до управлінської діяльності не можуть бути втілені в життя без урахування психологічної своєрід ності людини, яка виявляється і в її статі.
Багато професій є переважно чоловічими чи жіночи ми. Західноєвропейські жінки, наприклад, частіше за чоловіків працюють учителями, бібліотекарями, медич ними сестрами, виконують рутинну, монотонну роботу в офісі, магазині. Кваліфікована юридична чи медична праця є прерогативою чоловіків. Навіть якщо чоловіки й жінки посідають однакові посади та відіграють одна кові ролі в організації, вони все-таки мають різні обов'язки і виконують різні завдання. Дуже небагато працівників хочуть працювати під керівництвом жін ки. Хоча їй властива охайність, уважність, деталізація обов'язків тощо, однак не достатньо виражена ділова спрямованість, переважають орієнтація на сім'ю, не формальні відносини, підвищена емоційна чутливість. Жінки, порівняно з чоловіками, хворобливіше пережи вають помилки і критичні зауваження, гостріше реагу ють на неповагу до себе вищого керівництва, постійно потребують оцінювання своєї праці, менш схильні до ри зику. Попри те, як засвідчили дослідження німецьких і британських учених, організації, якими керують жінки, стабільніші, а очолювані чоловіками фірми постійно суп роводжують труднощі. Чоловіків більше приваблює абс трактна, престижна робота (постановка завдань, програ мування основних процесів тощо), а рутинну роботу (на писання програм тощо) вони перекладають на жінок.
Чіткими є вимоги жінок-підлеглих до керівників-чоловіків, які зводяться до таких положень:
ставлення до них як до особистостей, що передба чає підтримку й допомогу їм;
наявність зворотного зв'язку, оскільки пишають ся своєю роботою і прагнуть виконувати її краще;
підпорядкування компетентному керівнику;
можливість підвищення своєї кваліфікації;
вияви уваги до своїх пропозицій;
визнання їх професійної кваліфікації;
справедливість керівництва.
Водночас у розумінні особливостей реалізації управ лінських функцій жінками-керівниками залишаються ще не подоланими статево-рольові стереотипи (переко нання про схильність жінок до виконавчої, а не до твор чої роботи, відсутність у них необхідних для ефектив ної управлінської діяльності якостей, залежність від групи тощо).
У сучасній науці домінують два підходи щодо схо жості й відмінностей людини: еволюціоністський (під креслює спорідненість людей) і культуральний (акцен тує на відмінностях між людьми). Представники їх, на магаючись пояснити відмінності й між статями, часто використовують поняття «тендер», визначаючи його як соціальне очікування від представників кожної статі. На відміну від поняття «стать» воно охоплює не біоло гічні особливості, на підставі яких відрізняються чоло віки і жінки, а їх соціально окреслені якості. Було з'ясовано, що тендерні відмінності є значущими і не менш суттєвими, ніж поведінкові. Окремі результати під твердили і стереотипні уявлення про статі, за якими жін ки менш агресивні, більш схильні до опіки, чуттєвіші.
Теоретичний аналіз результатів досліджень ще раз довів, що властивий чоловікам стиль спілкування зміц нює їх авторитет в організації. Якщо в ній немає жорст кого розподілу ролей і чоловікам належать провідні позиції, то вони схильні до авторитарності, а жінки — до демократичності. Чоловікам краще дається дирек тивний стиль керівництва, жінкам — стиль соціального лідера. Якщо ж в організації превалює демократичний стиль керівництва, жінки-лідери цінуються так само високо, як і чоловіки. За авторитарного стилю оціню вання жінок-лід єрів нижче.
Жінки-керівники більш товариські, уважніші до людей, готові до співпраці, сміливіші й активніші у на лагодженні соціальних контактів, експансивніші й ди-намічніші у спілкуванні, поступливіші, доброзичливі ші та чутливіші, експресивніші. У них вища стійкість у стресових ситуаціях, ефективніше застосовують індиві дуальний підхід до підлеглих. Разом з тим, вони більш конформні та залежні від групи, їм притаманна сильні ша, ніж у чоловіків, тривожність. Для жінок-керівників центральними комунікативними якостями, що визнача ють успішність управлінської діяльності, є порядність, гнучкість у стосунках, повага до людей, товариськість, відповідальність, колегіальність, надання ініціативи підлеглим, вимогливість до себе, врахування індивіду альних особливостей підлеглих, доброзичливість, толе рантність.
Усі ці якості, утворюючи комплекс, висвітлюють та кі особливості управлінської взаємодії, як уміння від мовитися від стереотипів, уміння бути самим собою, здатність до соціальної взаємодії, пошук індивідуально го підходу. Це стрижневі складники комплексів, що репрезентують комунікативне ядро особистості жінки-керівника.
Чоловікам-керівникам більш властиві об'єктив ність, довіра до колег, упевненість у собі, відсутність дріб'язковості, комунікативна врівноваженість, вимог ливість до підлеглих. У них, як і в жінок, стрижневими комунікативними складниками є здатність до соціаль ної взаємодії, уміння відмовитися від стереотипів, умін ня бути самим собою. Цей перелік доповнює такий по казник (у жінок його немає) особливостей управлін ської взаємодії, як об'єктивність і здатність сприймати працівників такими, як вони є.
Ці висновки зроблені українським дослідником Я. Шкурко на підставі вивчення впливу комунікатив них особливостей на ефективність управлінської діяль ності керівників середніх загальноосвітніх закладів, але їх можна не менш успішно застосовувати і до керів ників з інших сфер соціального буття.
За іншими дослідженнями, наявність в установі чо ловіків і жінок підвищує емоційно-психологічний та чуттєвий стан групи, урізноманітнює особистісні захоп лення й інтереси, підвищує дієвість громадської думки. Чоловічо-жіночі організації згуртованіші, присутність жінок пом'якшує атмосферу, так само як і присутність чоловіків у жіночих групах. В організаціях, де перева жають чоловіки, міжособистісні відносини оцінюються співробітниками позитивніше, а в жіночих групах — негативніше.
Тендерні ролі, тобто система очікуваних взірців по ведінки для чоловіків і жінок, зумовлені особливостями культури, історичної епохи. Це можна проілюструвати динамікою поглядів на роль жінки в бізнесі та промис ловості в американському суспільстві та в європейських країнах: якщо на початку XX ст., за даними досліджень, лише один із п'яти респондентів схвалював одружену жінку, яка працює в цих сферах, то наприкінці XX ст. це було прийнятним для 85% опитуваних.
Отже, вивчення проблем статі в управлінні дає під стави зробити такі висновки:
Розподіл роботи в організації здійснюють за стате вою ознакою по горизонталі й по вертикалі. Основний чинник цього — спрощення і стандартизація праці, які дали змогу залучати менш кваліфіковану працю, тобто працю жінок. Суттєвим бар'єром, який змушені долати жінки, є чоловіча природа організаційної праці: керів ники, які високо цінують сильні аналітичні здібності, можливо, неусвідомлено просувають по службі пере важно чоловіків. Аналогічно впливають конкуренція, напруга діяльності.
3. Ступінь уваги вчених до «жіночого питання» в ор ганізації фокусується переважно на «чоловічому» ас пекті організацій. Дослідники констатують, що чолові ки та їхня поведінка стали стандартом, з яким порівню ють поведінку жінок. За норму в організації може бути прийнята ідея чоловіків. Перебування чоловіків на уп равлінських посадах вважається закономірним яви щем, їх просування по службі в організації заохочуєть ся і організаційними, і соціальними чинниками.
6. Ортобіоз особистості керівника
Поняття «ортобіоз» тлумачать як правильний, ро зумний спосіб життя.
Ортобіотика досліджує механізми протистояння стресам, способи захисту від несподіванок, службових неприємностей, навчає спокійно сприймати успіхи сво їх колег тощо. Вона, на думку І. Мечникова, є системо-утворювальною умовою довголітньої працездатності людини.
Управлінська діяльність пов'язана з постійною напругою нервової системи, інтелекту людини, персо нальною відповідальністю, постійним виникненням позаштатних ситуацій, які загрожують здоров'ю діло вих людей. Це висуває проблему ортобіозу особистості керівника на передній план. Великий обсяг аналітико-синтетичної діяльності мозку, хронічний дефіцит часу, високий рівень особистої мотивації, щоденно впливаю чи на вищу нервову діяльність керівника, спричинюють стреси, втомлюваність, погіршення його здоров'я. Біль шість захворювань ділових людей виникає через дефі цит рухової активності, нервові перевантаження, пору шення роботи серцево-судинної системи, відчуття пси хологічної незахищеності.
З усіх органів людського організму найбільш безза хисний головний мозок, де відбувається майже 25% усіх обмінних процесів. Функціонування нервової тка нини залежить, насамперед, від рівня глюкози в крові, за значного зниження якого виникають зміни нервової діяльності, що мають наслідком стресові ситуації.
Стрес (англ. зігєзв — напруга) — емоційний стан людини, що ви никає під дією сильних подразників і виявляється у напружених переживаннях.
Це поняття виникло у фізіології для позначення неспецифічної реакції організму на будь-який неспри ятливий вплив. Пізніше його стали тлумачити як стан людини, що виникає у відповідь на різноманітні екс тремальні впливи (стресори) на фізіологічному, психо логічному і поведінковому рівнях. Залежно від виду стресора (чинника, що викликає стан стресу), розрізня ють фізіологічний і психологічний стреси. Фізіологіч ний стрес у людини виникає через надмірне фізичне навантаження, високу і низьку температури, больові стимули, утруднене дихання тощо. Психологічний стрес є наслідком дії чинників, пов'язаних із загро зою, небезпекою, образою, інформаційним переванта женням та ін.
Психологічний стрес буває двох видів:
інформаційний. Виникає за інформаційних пере вантажень, коли людина не справляється із завданням, не встигає приймати рішення в необхідному темпі та при високому ступені відповідальності за наслідки;
емоційний. З'являється в ситуаціях відчуття заг роз, небезпек, образи тощо.
Симптомами психологічного стресу є безсоння, го ловні болі, погіршення апетиту, настрою, «мішки», синці під очима, «замерзання» пальців рук і ніг.
Канадський біолог і лікар Ганс Сельє (1907—1982) першим застосував поняття «стрес» для опису реакції організму на всі види біологічних подразників. Така реакція викликає як хвороби, так і стан збудження. Вивчаючи вплив стресу на людський організм, учений дійшов висновку, що частково він необхідний для під тримання доброго самопочуття і що окремі його види корисні. Стрес пов'язаний із будь-якою діяльністю, і уникнути його може лише той, хто нічого не робить. Але життя без дерзань, прагнень, помилок нецікаве. То му не потрібно уникати стресів, оскільки повна відсут ність їх означає смерть. Найефективнішим засобом бо ротьби зі стресами Г. Сельє вважав захопленість робо тою. Водночас він пропонував прийоми, що зводять вразливість людини до мінімуму:
визнайте, що досконалість неможлива, але пам'я тайте, що в кожному виді досягнень є своя вершина, прагніть до неї і задовольняйтеся цим;
цінуйте радість справжньої простоти життєвого укладу;
у будь-якій життєвій ситуації спочатку подумай те, чи варто боротися;
постійно зосереджуйте увагу на приємному і на ді ях, що можуть поліпшити ваше становище і стан;
намагайтеся забувати про огидне, безнадійне і важке, оскільки довільне відволікання — найкращий спосіб послабити стрес;
ніщо не впливає на людину сильніше, ніж невдача;
ніщо не підбадьорює сильніше, ніж успіх;
навіть після нищівної поразки боротися з гнітю чою думкою про невдачу найкраще за допомогою спога дів про колишні успіхи;
навмисне пригадування — дієвий засіб відновлен ня віри в себе, необхідної для майбутніх перемог;
не відкладайте неприємної справи, якщо вона не обхідна для досягнення мети: замість обережного пог ладжування, що лише продовжить період хвороби, роз крийте нарив, щоб усунути біль;
знаючи, що в суспільстві завжди будуть вожді й ті, кого ведуть, врахуйте: вожді потрібні лише доти, до ки послідовникам необхідна їхня допомога;
не забувайте, що немає готового рецепту успіху для всіх: люди різні, і їх проблеми теж.
Лікарі вважають одним із методів профілактики стресу раціональне харчування. Вони рекомендують вживати побільше овочів, які містять багато вуглеводів і вітамінів, не зловживати кавою, алкоголем, що є силь ним детонатором стресу.
Уміння насолоджуватися життям, знаходити в бу денному радість — яскравий показник здоров'я люди ни. Саме тому лікарі радять профілактику здоров'я ра дістю. У психологічному плані життєрадісність зумов люють різноманітність вражень, музика, спілкування з природою, любов — подяка, повага, довіра, замилуван ня, дружнє ставлення, доброзичливість.
Для підтримки працездатності і життєвого тонусу керівникові варто протягом кожного шестигодинного циклу (крім часу, відведеного на сон) одну годину вико ристовувати на рекреацію (лат. гесгеаііо — відновлен ня) — перерву на відпочинок (протягом робочого дня ро бити від 4 до 6 гімнастичних пауз, проходити за день не менше 7 км); релаксацію (лат. геіахатло — зменшення, ослаблення) — психічне розслаблення і переключення емоцій; катарсис (грец. котЛіагзіз — очищення) — мо ральне очищення.
Не менш важливо дотримуватися основ гігієни, що сприяє нормальному функціонуванню людського орга нізму. У структурі ортобіозу керівника це стосується гі гієни праці, гігієни спілкування та особистої гігієни.
Гігієна праці. Оскільки праця завжди пов'язана з напругою сил людини, важливо не допускати перевто ми, яка є природною реакцією організму, спрямованою на запобігання руйнування його здоров'я. Тому потріб но дотримуватися норм і правил організації робочого місця, забезпечувати нормальне екологічне внутріви робниче середовище тощо.
Гігієна спілкування. Вона передбачає дотримання норм управлінського спілкування і правил ввічливості, терпимість до людських недоліків, уважне ставлення до думок співробітників, стримування власних емоцій тощо.
Особиста гігієна. Зорієнтована на постійний само контроль за станом свого тіла і душі.
Спостереження, експерименти довели, що людині можна навіяти поганий настрій, самопочуття, хворобу. Наприклад, автор бестселера «Думай і збагачуйся» На полеон Хілл виділяє сім симптомів страху хвороб:
7)занепокоєння.
Для захисту від негативного впливу він пропонує вдатися до таких дій:
Ризик, який постійно супроводжує управлінську ді яльність керівника, по-різному позначається на його морально-психологічній і фізіологічній рівновазі.
Ризик — ситуативна характеристика дії, що поєднує невизначе ність її результату і можливі несприятливі наслідки в разі не вдачі.
У психології цьому поняттю відповідають такі взає мозалежні значення:
ризик як міра очікуваного неблагополуччя у разі невдачі в діяльності, що визначається поєднанням імо вірності невдачі і ступеня несприятливих наслідків;
ризик як дія, що загрожує суб'єкту втратою, збит ком і т. д.;
ризик як ситуація вибору між двома можливими варіантами дії: менш привабливим, однак надійнішим, і привабливішим, але менш надійним.
Неоднозначність, динамічність і складності ситуації на ринку роблять ризик неминучим явищем в управлін ні. Відомо водночас і те, що найбільших успіхів досягає той керівник, який може сміливо піти на обґрунтова ний, виправданий ризик, показниками якого є точний розрахунок, інтуїція, контроль над емоціями, шансові ситуації, здібності підприємця тощо.
Отже, управління є джерелом стресу, ризику, пос тійної загрози здоров'ю тих, хто до нього причетний. За таких умов людський організм виробляє захисні меха нізми (перевтома, небажання виконувати певний вид діяльності, стереотипне ставлення до певних проблем, підвищена обережність у спілкуванні тощо), які допо магають простіше реагувати на ділові конфлікти, служ бові негаразди, психологічні бар'єри та інші проблеми, що повсякденно виникають у діяльності керівника.
6. Регресивний розвиток керівника та управлінська деформація
Людська особистість може не тільки розвиватися від нижчих форм до вищих (прогресувати), зупинятися у своєму розвитку, а й деградувати (рухатися назад, зане падати), що свідчитиме про її регрес.
Регрес (лат. ге£геззиз — зворотний рух) — перехід від вищих форм до нижчих, зміна до гіршого, занепад.
Такі зміни можуть бути тимчасовими, стійкими або незворотними. Особистісний регрес керівника зумовлю ється поступовими, безперервними і незворотними змі нами, що можуть бути пов'язані з віком, особливостями психіки, а також особливостями управлінської діяль ності, системним оточенням. Саме особливості управ лінської діяльності визначають деформацію.
У психології на сьогодні ще не достатньо досліджено чинники регресивного розвитку дорослих людей. Вважа ють, що однією з детермінант його можуть бути процеси у суспільстві: суспільні відносини, що значною мірою визначають спрямованість особистості, за певних умов можуть призвести до звуження її інтересів. Тобто на пев них етапах суспільного розвитку діє механізм гальмуван ня людської активності, який є найбільш значущим для управлінського персоналу. Він об'єднує такі спонуки:
збереження і розвиток досягнутого у взаєминах людей як основи посадового росту;
— уникнення діяльності, що містить елементи ризи ку, особливо ризику порушити неформальні відносини, стереотипізацію мислення;
абсолютизація адміністративної концепції управ ління.
Наприклад, на етапі трансформації політичної, соці ально-економічної систем українського суспільства (90-ті роки XX — початок XXI ст.) чітко окреслилися дві особ ливості керівників, які змінилися під впливом суспіль них процесів:
Основою цих змін є не кар'єрні устремління, а кар'єризм, який розглядає посадове просування як са моціль. При цьому деформується мотиваційна сфера, що виникає тоді, коли керівник поставлений перед ви бором: або досягти найкращих результатів, або органі зувати своє службове просування в системі управління.
Регресивний розвиток керівника можуть спричини ти організаційні умови в установі. В управлінській практиці поширеною є «організаційна лінь», в основі якої — звички та інерція. З нею пов'язані неправильне планування робочого часу, невміння встановлювати пріоритети, визначати головні завдання, стратегічні дії, вчинки. Вірогідність деформації особистості зростає за відсутності стійких вимог до діяльності, зворотного зв'язку, об'єктивного оцінювання здібностей, поведін ки керівників. Деформуючий вплив соціального середо вища виявляється через постійну увагу оточення, за хоплення, захвалювання, страх підлеглих, відсутність опору керівництву. Це породжує комплекси посадових переваг, синдром вседозволеності. Гіпертрофія (диспро порційність) особистості, яка є передумовою її дефор мації, виникає як реакція на певні соціальні впливи і поступово набуває власної логіки розвитку. За таких умов активність особистості виявляється у створенні нею середовища, яке сприяло б домінуванню негатив них якостей у її особистісній структурі.
Про деформацію мотиваційної сфери особистості ке рівника свідчать:
замкненість мотиваційної сфери тільки на власних інтересах, невідображеність у ній суспільних потреб;
розгляд чергової посади тільки як засобу особистої успішності, що породжує уникнення відповідальності, прийняття неякісних управлінських рішень, оскільки одним із найсуттєвіших чинників стає власна вигода;
домінування над іншими, завищена самооцінка, що спричинює заниження результатів роботи співробіт ників, формування комплексу власної винятковості.
Симптомами деформуючого впливу системного ото чення є низька ефективність стилю керівництва, куль тивування деформованих стилів управління:
із домінуванням інформаційної підготовки у ді яльності;
з мінімальною інформаційною підготовкою (во льові рішення не можуть ґрунтуватися на реальному стані об'єкта управління);
із зниженням питомої ваги реалізації рішень у ді яльності.
Схильність особистості керівника до регресії, профе сійної деформації засвідчують такі психологічні чинники:
емоційна напруга, яка сприяє розвитку негатив них особистісних процесів;
висока інтенсивність праці;
хронічний дефіцит часу;
відсутність необхідної свободи у процесі підготов ки та прийняття управлінських рішень;
стреси, викликані умовами і результатами праці (занадто високий чи низький рівень відповідальності, придушення ініціативи, невикористання досвіду, ква ліфікації, можливостей тощо);
виникнення і тривале існування конфліктних си туацій;
неадекватні винагороди за роботу;
неадекватна підтримка від керівників;
постійні та невиправдані новації, зміни, перемі щення.
Регресивний розвиток особистості керівника зумов люють захисні механізми. Він може виконувати невлас тиву його ролі роботу (деформація діяльності), уникати перевірок вищого керівництва, бути дратівливим, без причини критикувати підлеглих тощо. Такі захисні ме ханізми блокують, відмежовують керівників від кон фліктів, системного оточення.
Психологи стверджують, що регресивний розвиток має вплив на всі елементи особистісної структури керів ника. На цій підставі виокремлюють типи особистісного регресу (О. Молл):
1. Повторення прогресивного розвитку в оберненому порядку (передбачає згортання у керівників інтеграль них здібностей до інформаційної підготовки і реалізації управлінських рішень, зниження чіткості у визначенні пріоритетів під впливом зниження активності).
Дослідження свідчать, що зниження рівня профе сійних знань, задіяних в управлінську діяльність, призводить до зниження ефективності спілкування ке рівників, і навпаки. Ця особливість об'єднує три пер ших типи регресивного розвитку керівників у групу, яка визначає зниження ефективності управлінської ді яльності. Четвертий тип може і не приводити до такого результату. Основою регресивного особистісного роз витку є порушення взаємодії із середовищем і систем ним оточенням, а також особистісні передумови. Пер ший і четвертий типи пов'язані із змінами у біологічно зумовленій підсистемі особистості. Другий і третій — визначаються соціально зумовленою підсистемою осо бистості.
Усе це дає підстави стверджувати, що до регресу схильні не лише мотиваційна сфера керівника, ставлен ня до себе, до праці, а й усі елементи його особистості, вся її структура. Невпевненість у собі, особливості інди відуальної управлінської концепції також можуть про вокувати регресію особистості керівника.
PAGE 18