Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Материальные стимулы. 20
Система материального стимулирова ния — это прежде всего система зара ботной платы, дающая возможность работникам повысить свои доходы бла годаря перевыполнению установленных производственных показателей. И ря довые сотрудники, и руководители компаний уже давно осознали эконо мическую ценность стимулов. В табли це (рис. 8-6) в общем виде показан
рост производительности труда, кото рого компании могут достичь в резуль тате внедрения эффективной системы материального стимулирования за ра боту, ранее оплачиваемую на основе ненормированной дневной выработки. (Приведенные цифры относятся лишь к операциям, условия выполнения кото рых могут контролироваться самим ра ботником).
Рис. 8-6. Повышение производительности труда в результате внедрения эффективной системы стимулирования
|
Тип производства |
|||
|
Уникальное |
Смешанное |
Стандартное |
|
|
Повышение производительно сти труда в среднем на: Среднее снижение прямых за- |
105% |
80% |
47% |
|
трат на оплату труда в рас чете на единицу продукции Среднее снижение накладных |
40% |
30% |
20% |
|
расходов в расчете на еди ницу продукции |
80% |
70% |
60% |
Не менее важно рассмотреть и поте- вследствие неудачного применения сис-ри, которые компании придется нести темы материального стимулирования.
ПРОИЗВОДСТВО
Анализ более пятидесяти действующих систем материального стимулирования показал, что в результате неудовлетво рительного их использования компании несут следующие потери:
1. Семь центов из каждого доллара прямых затрат на оплату труда теряется вследствие неудовлетво рительного нормирования.
2. Три цента из каждого доллара прямых затрат на оплату труда те ряется из-за неудовлетворительно го хронометража, ошибочного под счета количества изделий и других подобных ошибок.
3. В двенадцати из каждых ста доку ментов, необходимых для выплаты поощрительных вознаграждений, содержатся арифметические ошиб ки, которые обходятся в среднем в 0,2 цента из каждого доллара.
4. Ненормированная работа тех, кто отвечает за функционирование сис тем стимулирования, обходится на 25-250% дороже, чем если бы она
нормировалась и соответствующим образом вознаграждалась.
5. От 50 до 80% всех жалоб рабо чих возникает в результате не удовлетворительной реализации систем стимулирования.
Приводя эти данные, мы хотим тем самым привлечь внимание читателей к вопросам, которые необходимо изучить дополнительно и, возможно, внести коррективы в действующую систему ма териального стимулирования.
Когда геологоразведочные партии отказывались от бо лее или менее эффективных систем материального стимулирования и пере ходили на системы оплаты труда, не предусматривавшие поощрений, то, как видно из таблицы 2, это обхо дилось им исключительно дорого. При веденные цифры относятся только к операциям, зависящим от самих рабо чих, а не от оборудования или техно логического процесса, или к тем си туациям, когда на размер поощритель ного вознаграждения были установле ны ограничения.
Таб. 2. Возможный уровень снижения производительности труда вследствие отказа от системы материального стимулирования
|
Тип работы |
Нормируемая |
Ненормируемая |
|
Исключительно монотонная |
36% |
43% |
|
Полумонотонная |
44% |
58% |
|
Немонотонная |
47% |
59% |
Прежде чем мы перейдем к рассмотре нию различных действующих систем материального стимулирования, попро буем взглянуть на них глазами самих работников. Ключевыми словами в оп ределениях СТИМУЛОВ ЯВЛЯЮТСЯ 803-можность, мотивация и приемле мость. Система стимулирования, в ос нове которой лежат действительные или воображаемые наказания, а не возможности получения дополнитель ного вознаграждения, обычно неэффек тивна. Как правило, работники редко
Мотивация
Чтобы вызывать у работников заинте ресованность к достижению высоких результатов, система мотивации долж на удовлетворять следующим критери ям:
• Возможности повышения заработ ков должны быть достаточно вы сокими и реальными.
• База и методы, используемые для расчета вознаграждений, должны
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
быть понятными и приемлемыми для работников.
• Вознаграждения должны быть со измеримыми с дополнительными усилиями, затрачиваемыми каж дым работником, а также с его способностями.
• Работники должны быть защище ны от воздействия условий, кото рые они не в состоянии контро лировать.
Возможности
Совершенно очевидно, что сотрудники смотрят на материальное вознагражде ние как на возможность получить при бавку к совокупному заработку. По этому возможность приработка опре деляется: 1) нормами производитель ности труда; 2) процентной долей по тенциального поощрительного возна граждения за полный оплачиваемый период.
Средняя величина вознаграждения за производительность труда выше ус тановленной нормы должна составлять по крайней мере 25% от дневного за работка. Таким образом, работники, 100% времени выполнявшие норми руемую работу, могут надеяться на 25-процентную прибавку к своему зара ботку, если на протяжении всего пе риода они перевыполняли норму. Сле дует, однако, подчеркнуть, что 25% -это среднеожидаемая величина, а не гарантия. Квалификация и возможно сти людей различаются, поэтому раз ными будут и дополнительные возна граждения.
На размер поощрительных возна граждений не следует устанавливать никаких ограничений; ограниченная возможность оборачивается ограни ченной производительностью труда. Высоким профессиональным мастерст вом могут похвастать многие работни ки. Руководству следует поощрять тех, кто работает с полной отдачей, соот ветственно их вознаграждая.
Необходимо создавать достаточные возможности для получения поощри тельных вознаграждений. При всем том, что в самих нормах производи тельности уже заложены гарантиро ванные 25% премиальных выплат, со-
вокупный возможный заработок за оп лачиваемый период времени может оказаться недостаточным стимулом для работника, если поощрительная оплата приходится за небольшое количество часов. Если только 20% рабочего вре мени могут оплачиваться по премиаль ной ставке, то возможный заработок работника с учетом премиальных вы плат будет всего лишь на 5% выше га рантированного заработка.
Соответствие требованиям работников
Если сотрудники согласны с системой стимулирования, доверяют ей, и она создает для них достаточную мотива цию, то они должны полностью пред ставлять себе принципы и механизмы ее функционирования. Отсутствие по нимания этого неизбежно обернется порочной практикой ее применения, непоследовательностью в начислении заработков и ошибками в расчетах, что подорвет доверие к системе стимули рования и неизбежно приведет к ее отмене.
Работники, которые охвачены дан ной системой стимулирования, должны знать: порядок расчета норм, за кото рые полагается поощрительная оплата; что лежит в основе этих норм; требо вания к уровню качества; уровни от ветственности и виды деятельности, на которые распространяются эти нормы. И, наконец, работники должны уметь сами рассчитать прогрессивную опла ту, проверяя таким образом правиль ность выплаты заработанных денег.
Каждое из этих требований имеет исключительное значение. Например, более высокая норма обычно основана на методе выполнения конкретной ра боты, которому обязательно необходи мо следовать для того чтобы норма ос тавалась действительно работающей. Если исходные позиции нарушаются, то выполнить норму либо будет невоз можно, либо снизится качество. В лю бом случае пострадают работники.
Более высокие нормы включают надбавки за непредвиденные отклоне ния. Когда подобные отклонения от нормальных условий все же происхо дят, их следует компенсировать сверх
ПРОИЗВОДСТВО
и отдельно от установленных нормати вов. Если это не предусмотрено, то до полнительный заработок работника рез ко уменьшается. За возникшие откло нения, создавшиеся не по вине работ ника, полагается компенсация. Необхо димо исходить из того, что возможность получения поощрительных выплат име ется всегда, и мотивация, создаваемая системой материальных стимулов, будет существовать и дальше.
Важно, чтобы работник смог рассчи тать эффективность своего труда и весь свой заработок. В этом случае он будет в состоянии проверить начисле ние платежей и установить, насколько хорошо он работает в любой данный момент в течение оплачиваемого пе риода. Это служит дополнительным стимулом к повышению производи тельности труда.
СИСТЕМЫ
ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
Совершенно очевидно, что возмож ность дополнительного заработка по является только при перевыполнении установленных норм и показателей. Эта взаимосвязь становится особенно очевидной, когда систему материально го поощрения применяют к результа там труда отдельного человека. Работ ник, на которого распространяется система индивидуального поощритель ного вознаграждения, вполне сознает, что его заработок является прямым и личным вознаграждением за его уси лия, которое ни с кем не надо делиться и которое ни от кого не зависит. Соот ветственно, самый большой стимул создается тогда, когда поощрительное вознаграждение применяется по отно шению к отдельному сотруднику.
Наиболее распространенные систе мы материального стимулирования не посредственно связаны с производи тельностью труда. Применяя такую систему, руководство предприятия ус танавливает норму выработки, которую работник может выполнить, если будет нормально работать в течение рабочего дня. Нормы выработки обычно выра жаются в деньгах, времени или коли честве произведенных изделий. Эти
нормы можно перевыполнить, если ра ботник предпримет усилия, превы шающие нормальные, или использует некую изобретательность.
При сдельной системе норма выра жается в виде долларов или центов за единицу произведенной продукции. Ра ботнику выплачивается определенная сумма денег за общее количество еди ниц продукции, изготовленных в тече ние одного рабочего дня. При сдельной оплате заработок возрастает прямо пропорционально производительности работника. Затраты на рабочую силу в расчете на единицу продукции посто янны и при нормальной, и при более высокой производительности труда.
Одним из вариантов сдельной опла ты является система нормативного времени. Основой для измерения здесь служит количество нормо-часов, кото рое необходимо затратить на производ ство единицы продукции. Чтобы рас считать дополнительный заработок, количество единиц продукции, изго товленных работником, умножается на нормативное время, отпущенное на единицу продукции. В результате по лучаются нормативные затраты време ни на фактически произведенную про дукцию. Затем полученное количество часов умножается на почасовую ставку оплаты труда работника и таким обра зом получают сумму вознаграждения. При системе нормо-часов затраты на оплату труда в расчете на единицу продукции постоянны как при нор мальной производительности труда, так и при производительности труда выше нормы. Следовательно, увеличение за работка работника прямо пропорцио нально его производительности.
Существует множество вариантов базовой системы поощрительной опла ты труда на основе нормо-часов. Наи более типичными являются система Хэлси, система Роуэна и в значитель ной степени большинство систем уча стия в прибылях. Главным образом их используют там, где временные нормы приходится оценивать лишь приблизи тельно, или там, где невозможно обес печить жесткий контроль за неизмен ностью технологического процесса.
Система оплаты по Хэлси преду сматривает деление сэкономленного
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
8-35
времени между работником и компани ей. Это позволяет сдерживать слишком высокие заработки, являющиеся ре зультатом слишком низких нормати вов. Заработки рассчитываются по сле дующей формуле:
[Затраченное время + Ф(Нормативное время — Затраченное время)) х Почасовая ставка = Заработок Ф - поощрительный коэффициент, обычно равный 0,5; однако применяют ся и другие значения.
Система оплаты по Роуэну преду сматривает вознаграждение в зависи мости от сэкономленного времени. Теоретический максимум составляет 100%, или вдвое выше гарантирован ного заработка. Для расчета использу ется следующая формула:
[Затраченное время + Затраченное время (Нормативное время - За траченное время /Нормативное время)] х Почасовая ставка = Зара боток
Различные системы участия в прибылях, предусматривают компенса цию работникам за применение неэф фективных норм или использование показателей фактической выработки за прошлые периоды в качестве основы для установления показателей нор мальной или ожидаемой производи тельности труда. В самом общем виде подобные системы являются прямым продолжением хорошо зарекомендо вавшей себя практики обеспечения приемлемости нового норматива или метода нормирования путем предос тавления работнику возможности уча стия в прибылях компании (обычно в результате переговоров). Более совре менные варианты системы предусмат ривают учет таких факторов, как капи тальные вложения, более совершенные трудовые процессы и тому подобное. Однако все эти подходы страдают од ним общим недостатком: в своей осно ве они сохраняют несправедливость, существовавшую до принятия данной системы, и с их помощью невозможно установить истинную стоимость про дукта.
Повременно-премиальная система заработной платы по Ганту и сдельно-
премиальная система предлагают до полнительные стимулы к достижению установленных уровней производи тельности труда, после достижения ко торых в действие вступает прямая премиальная система оплаты труда.
В рамках системы, оплаты по Ган ту за производительность труда ниже нормы выплачивается низкая гаранти рованная ставка. По достижении нор мального уровня производительности труда начинает выплачиваться более высокая премиальная почасовая став ка, которая лежит в основе всех расче тов заработков за работу выше норма тива.
В отличии от повременно-премиальной системы оплаты Ганта в рамках сдельно-премиальной системы действует более высокая почасовая ставка оплаты труда. Минимальная ставка, как правило, представляет со бой обычную ставку за нормальную работу. За выполнение и перевыполне ние нормы выплачиваются скромные премиальные, не превышающие 10%. Как только достигается нормативный уровень производительности труда, расчет поощрительных выплат начина ет вестись по более высокой дневной ставке.
Указанные системы и их различные модификации обычно применяются там, где для достижения установлен ных технически обоснованных норм труда требуется существенно повысить уровень его производительности. Вслед ствие возможности дополнительных заработков такие системы устраивают работников, поскольку они получают вознаграждения за начальное повыше ние производительности труда, необхо димое для достижения уровня, с кото рого начинает действовать премиаль ная система оплаты труда.
Для расчетов систем оплаты можно использовать множество математиче ских формул. Большинство сущест вующих формул создавалось специаль но для конкретных условий. При этом, учитывая возросшую точность и нали чие новых и эффективных методов и процедур контроля за расчетом зара ботной платы, административные и технические недостатки прошлого (которые вызывали необходимость ис-
ПРОИЗВОДСТВО
пользования различных вариантов ба зовой системы премиальной оплаты по нормо-часам) могут быть либо устра нены, либо сведены к минимуму.
СИСТЕМЫ ГРУППОВОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
Различные системы материального сти мулирования, которые мы только что рассмотрели, чаще всего используются применительно к отдельным работни кам. Однако на некоторых производст вах применение подобных систем не редко бывает нецелесообразным. В та ких случаях более приемлемыми оказы ваются системы групповой оплаты.
Система коллективного вознаграж дения представляет собой систему, ис пользуемую применительно к группе сотрудников, работающих в одном мес те, выполняющих одну работу или за нимающихся взаимосвязанными вида ми деятельности. Основная цель дан ной системы — дать возможность чле нам группы объединить свои усилия и результаты труда, а затем справедливо разделить вознаграждение, полагаю щееся группе.
Групповая система оплаты обычно применяется на автоматически регули руемых конвейерных линиях или опе рациях. Групповая система позволяет участникам коллективно выполнять работу и справедливо делить все пре миальные выплаты, если таковые будут заработаны. Групповая система оплаты применяется также при выполнении тяжелых ремонтных или строительных работ, когда группа специалистов кол лективно выполняет какую-то большую работу. В таких случаях непрактично устанавливать задания, измерять и контролировать ход выполнения работ на индивидуальной основе. Определя ется общий объем предстоящей рабо ты, а распределяют задания между со бой члены рабочего коллектива сами. Третьей областью применения являет ся группа специалистов по уходу за станочным парком. Здесь работа каж дого человека состоит в основном из наладки, ухода или выявления неис правностей. Следовательно, невозмож но использовать какие-то конкретные методы или устанавливать нормативы
для каждого вида работ, выполняемых отдельным работником.
Определение уровня производитель ности труда и размера премиальных для группы производится точно так же, как и при использовании системы ин дивидуального поощрения. Время, от работаяное группой, определяется ум ножением установленных нормативов на количество произведенных единиц продукции. Время сверх допустимых пределов, например, на ожидание ра боты, прибавляется к времени группы, как бы отработанное в счет коллектив ного поощрительного вознаграждения. Рассчитанное таким образом общее от работанное время делится на количе ство часов, отработанных членами группы, и определяется показатель групповой производительности труда. Размер оплаты каждого члена группы определяется путем умножения отра ботанного им времени на его почасо вую ставку оплаты и умножения полу ченного результата на показатель про изводительности труда группы.
По мере возможности численность групп следует ограничивать 15-ю и ме нее членами с тем, чтобы можно было задействовать прямые и четкие стиму лы индивидуального поощрения. При соответствующих условиях групповая система может оказаться практичным и эффективным методом прогрессивной оплаты труда к обоюдному удовлетво рению каждого отдельного работника и компании в целом.
Существует бесконечное множество комплексных систем премиальной оп латы, основанных на производительно сти труда, прибылях, экономии затрат или комбинации всех трех факторов. В качестве примера можно привести ши роко известные системы Скэнлона и Кайзера, представляющие собой, в сущности, системы участия работников в прибылях. Однако совершенно необ ходимо, чтобы система подобного типа отражала проблемы и условия, суще ствующие на предприятии или в ком пании, где она применяется.
Несмотря на экономическую цен ность эффективно управляемых и кон тролируемых систем материального стимулирования, основанны-4-на произ водительности труда, последние пять-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
десят лет четко прослеживается тен денция к отказу от их использования. Стоящие за этим причины (правильно или ошибочно понятые) различаются, но общим у них является то, что:
• Руководство не в состоянии дли тельное время контролировать применение этих систем.
• В структуре производственных затрат произошли изменения в сторону увеличения затрат на ма териалы, оборудование и наклад ных расходов и существенного снижения затрат на оплату труда.
• Вопросам объемов производства в системах производительности тру да уделяется чрезмерное внима ние, что отрицательно сказывает ся на качестве продукции.
• Наблюдается общее снижение точности методов нормирования труда, являющихся основой дан ных систем (из-за большого вни мания, уделяемого темпам введе ния норм).
Однако необходимость стимулирова ния работников к достижению более высокого уровня производительности труда (во всех областяя деятельности) признается практически всеми. Эта по требность наряду с неспособностью многих получить "осязаемые" улучше ния в результате реализации дорого стоящих программ, рассчитанных на изменение культуры организаций пу тем повышения квалификации персо нала, привела к разработке специаль ных программ по улучшению ситуации в требуемой области деятельности с помощью выплат материальных возна граждений. Число и разнообразие по добных стимулов неограниченно. При мером ситуации, в которой не связан ный с производительностью труда сти мул был удачно использован к выгоде работников и компаний, служит систе ма поощрения повышения качества.
Одной из наиболее распространен ных причин непринятия или полного отказа от материальных стимулов, свя занных с уровнем производительности труда, является распространенное мнение, будто бы чрезмерное внимание в этих системах вопросам производи тельности труда побуждает работников
сокращать время производственного процесса, нарушая рекомендованные технологии, или ускорять темп работы, что приводит к снижению качества и росту фактической себестоимости еди ницы продукции. Справедливость по добного мнения можно поставить под сомнение. Стимулы к повышению про изводительности труда не ведут к по явлению проблем качества. Последние являются результатом изначально ошибочного построения системы сти мулирования или упущений, возни кающих со временем в управлении по добной системой. Однако факт остает ся фактом, что какие-то факторы, от рицательно сказывающиеся на качест ве продукции, все-таки существуют. Далее, после того, как те или иные приемы труда начинают использовать, оказывается слишком дорого и трудно исправить их, поскольку изменения отрицательно отразятся (или считает ся, что отрицательно отразятся) на за работках работников. Подобные обсто ятельства привели к созданию систем стимулирования повышения качества производимой продукции или услуг. Такие системы являются: 1) либо до полнениями к существующим програм мам стимулирования производительно сти труда, позволяющими производст венникам рационализировать эти сис темы, не доводя при этом дело до кон фликтов с руководством; 2) либо само стоятельными системами, используе мыми для повышения качества и не приводящими к снижению производи тельности труда.
Накопленная до сих пор база коли чественных данных об экономических выгодах применения системы матери альных стимулов в зависимости от уровня качества еще не может срав ниться по размеру с базами данных о системах стимулирования за произво дительность труда. Однако в ряде кон кретных ситуаций подобные системы позволили достичь больших результа тов, которые можно выразить в долла рах и центах. К числу подобных при меров можно отнести: 1) затраты, свя занные с исправлением брака и отхо дами производства, в расчете на еди ницу продукции сократились на 68%; 2) количество изделий, относимых ко
ПРОИЗВОДСТВО
второму классу точности, сократилось с 7% до менее 3% всей произведенной продукции; 3) стал возможным отказ от контроля качества; и, что самое важное 4) рабочие начали сами инте ресоваться, каким образом они могут повысить качество.
Механизмы функционирования сис тем материального стимулирования в зависимости от качества практически идентичны механизмам функциониро вания систем стимулирования за про изводительность труда. Они стимули руют работников тем, что дают им возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожи даемых. Разница заключается в том, что материальное поощрение, хотя оно и привязано к производительности тру да, выплачивается в зависимости от со кращения затрат на обеспечение каче ства в расчете на единицу продукции.
Эффективные системы стимулирова ния за качество должны удовлетворять тем же критериям, что и системы, осно ванные на производительности труда. Необходимо, чтобы система стимулиро вала повышение заработка работника, а не угрожала применением реального или потенциального наказания. Воз можность получения дополнительного заработка должна быть реальной. Про цедуры расчета поощрительных возна граждений должны быть понятными для работника, и он должен считать их справедливыми. И, наконец, вознаграж дения надо соизмерить с дополнитель ными вниманием и аккуратностью, ко торые требуются от работника.
Однако по ряду существенных де талей системы материального стиму лирования за качество во многом от личаются от систем стимулирования за производительность труда. Некоторые из наиболее существенных различий следующие:
• Возможности дополнительных за работков ограничены некими предела ми. Максимальное поощрительное воз награждение выплачивается в том слу чае, когда затраты на обеспечение ка чества равны нулю.
• Дополнительными факторами норм производительности труда, диктуемыми требованиями качества, считаются воз росшие затраты на его обеспечение, ко-
торые учитываются при расчетах пре мии за качество. Это позволяет эффек тивно контролировать общие затраты на единицу продукции.
• Все системы поощрения за дости жение высоких показателей качества являются групповыми, а не индивиду альными системами стимулирования, которые преобладают применительно к стимулированию повышения произво дительности труда.
(.Основной причиной снижения уровня качества при использова нии систем стимулирования за производительность труда являет ся то, что руководство либо не может, либо не стремится обеспе чивать должный уровень качества на каждом рабочем месте. Груп повые системы оплаты позволяют руководству контролировать и обеспечивать выполнение требо ваний по качеству на уровне це лого производства, поточной ли нии или производственного участ ка. Это дает возможность оплачи вать только качественную работу, оставляя на усмотрение трудового коллектива вопросы выявления и "наказания" отдельного работни ка, допустившего брак.
2. Использование групповой системы позволяет вводить и поддерживать ее без излишней "писанины" и "учетчиков". Правда, в настоящее время большинство таких систем контролируется тем же количест вом вспомогательного персонала, как и раньше до внедрения подоб ных систем.
• Дополнительный заработок сверх базовой ставки при поощрении качест ва гораздо ниже, чем при использова нии большинства систем стимулирова ния за производительность труда. Ожидаемый дополнительный заработок в рамках систем стимулирования обычно колеблется в пределах 25-33% от действующей базовой ставки. Что же касается премиальных в рамках систем стимулирования на основе ка чества, то их размер обычно находится в пределах 5-15% от базовой ставки.
• Системами материального поощ рения за качество обычно бывает охва-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
чено большее количество рабочих. Большинство систем стимулирования за производительность труда распро страняется, как правило, на производ ственных рабочих, а системы стимули рования повышения качества охваты вают как производственных рабочих, так и вспомогательный персонал (вклю чая бригадиров), от которых непосред ственно зависит повышение качества.
• Премии, месячные или кварталь ные, обычно выплачиваются по отдель ной ведомости. Считаетсяя что отдель ная ведомость повышает доверие к системе и ее значимость.
В таблице (рис. 8-8) представлены результаты применения системы сти мулирования повышенияякачества.
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
В отличие от широко распространенно го мнения системы стимулирования не работают сами по себе. Чтобы системы стимулирования сделать эффективны ми, их необходимо тщательно разраба тывать и еще более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпри нимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что приведет к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серь езных проблем роста затрат.
К наиболее существенным пробле мам, связанным с применением систем материального стимулирования, отно сятся противоречивость нормативов, неадекватное обеспечение условий тру да, а также недостаточный охват работ ников системой материальных по ощрений. Каждый из этих вопросов свя зан с другими. Если за ними постоянно не следить, то система материального стимулирования перестанет действо вать, как намечалось. Если система пе рестанет работать, то отрицательное воздействие этого на другие не менее важные вопросы управления может ока заться - и обычно оказывается - более серьезным, чем трудовые конфликты.
Если нормативы, за выполнение и перевыполнение которых полагается вознаграждение, противоречат друг дру гу, то их использование применительно к календарному планированию загрузки
станков, комплектованию штата подраз деления, производственному планирова нию и управлению запасами обернется серьезными ошибками. Нормативные затраты на производство продукции (ес ли в основе их лежат противоречивые нормативы) также окажутся противоре чивыми, что приведет к серьезным ошибкам в ценообразовании, расчете прибылей и политике сбыта. Противоре чивые нормативы обернутся также оши бочными решениями вопросов матери ально-технического снабжения, отбора оборудования и планировки завода.
Если система материального стиму лирования правильно разработана и грамотно используется, то она являет ся одной из самых надежных гарантий того, что информация, которой пользу ется руководство, адекватно отражает существующее положение дел. По скольку это прямо отражается на зара ботках работников, постоянная про верка нормативов и условий труда должна проводиться на всех уровнях организации. Грамотно используемые материальные стимулы являются са мым ценным инструментом управле ния, ориентированным на обеспечение эффективности других видов деятель ности и стимулирования сотрудников.
ПОДДЕРЖАНИЕ СТАБИЛЬНОСТИ НОРМАТИВОВ
Для разработки и поддержания ста бильности нормативов необходимо на личие следующих условий: подготовка обоснованной методики нормирования, нормы выработки, базирующейся на конкретных, заранее составленных ме тодах выполнения каждой операции и стандартов качества; утвержденная при емлемая процедура пересмотра норм и нормативов путем постепенных измене ний в методах работы и на основании предложений работников по улучшению методов выполнения операций; грамот ная структура заработной платы, в ос нове которой лежит приемлемая посто янная система оценки результатов тру да или система классификации работ.
Наиболее эффективными методами создания норм выработки являятся предварительный хронометраж измере-
ПРОИЗВОДСТВО
ния затрат времени трудовых движе ний и данные о практически подтвер жденных нормативах, разработанных на основе тщательного изучения затрат времени, требующихся отдельному ра ботнику. Обе процедуры предусматри вают предварительное описание метода
разработки норматива и условий по вышения качества. Нормативы, разра ботанные с их помощью, основываюто на большом объеме данных, которьк наиболее точно отражают так назы ваемый нормальный или средний уро вень производительности труда.
Рис. 8-8. Результаты применения системы стимулирования повышения качества
Сводные данные по еженедельным затратам на обеспечение качества, январь-март 1990 год 1991 год 1992 год
Количество единиц произве денной продукции
Суммарные затраты на обеспе ччние качества, в долл.
Затраты на обеспечение каче ства в расчете на единицу продукции, в долл.
Затраты на поощрительные вы платы в расчете на единицу продукции, в эолл.
Суммарные затраты на обеспе чение качества в расчете на единицу продукции, в долл.
21352 17358
0,8142
0,8142
22206 5126
0,2308 0,2393 0,4701
24750 5987
0,2419 0,2291 0,4710
Суммарный размер ежемесячных премиальных выплат за январь-март 1990 год 1991 год 1992 год
Количество работников Выплачено премиальных,
всего, в долл. Вознаграждение на одного ра ботника, в долл. Месячное вознаграждение на одного работника, в долл.
220 О О О
220 66627 303 101
230 73713 320 107
Суммарный размер экономии в год, в долл. 1990 год 1991 год 1992 год
Валовая экономия Поощрительные выплаты
Чистая экономия
673650 291603
382047
736550 294852
441698
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
Безотносительно к характеру исполь зованной процедуры нормирования нор мы выработки должны применяться только к определенным условиям и воз можным изменениям при выполнении задания. Любая попытка широкого ус реднения непредсказуемых изменений и включения среднего показателя в нор матив приведет к значительным колеба ниям в размерах заработка.
Обязательным условием являятся точное и подробное описание метода и стандарта качества, на которых осно вана норма выработки; изменения в уровнях производительности труда как результат изменений методов и сни жения требований к качеству являют ся серьезной причиной существующих отклонений в уровне производительно сти труда и качества продукции. Когда имеют место подобные крайние прояв ления, то о справедливости установ ленного норматива работники неиз менно судят по самым высоким показа телям. Если отсутствует подтвержде ние основы, на которой был установ лен норматив, то трудно ожидать и тем более обеспечивать достижение взаи мосогласованных решений.
Роль, которую изменения методов играют в разрушении систем матери ального стимулирования, хорошо из вестна. Незначительные изменения, возможно, и не повлекут немедленного пересмотра нормативов. Однако целый ряд подобных небольших модификаций, вызываемых изменениями в условиях труда, в материалах или использовани ем более современного оборудования, с годами ведет к появлению заниженных или противоречивых норм выработки, или и того, и другого одновременно.
Нормы выработки и связанные с ни ми процедуры регулированияясистемы стимулирования, возможно, и будут отличаться точностью и единообрази ем, но система стимулирования тем не менее не станет эффективной до тех пор, пока не будут задействованы точ ные и постоянные механизмы контроля за изменениями в условиях производ ства. Степень подобных отклонений, включая изменения в используемых материалах, простои и др., должна быть известна и оплачиваться по став кам, превышающим официально уста-
новленные нормативы. Чтобы контро лировать такого рода процессы, необ ходимо предусмотреть соответствую щую процедуру измерений, основан ную на фактических данных, что по зволяло бы вводить нормы для таких необычных условий до или в процессе изменений. Изменения, предусмотреть которые невозможно (например, про стои), необходимо измерять и контро лировать с помощью системы хроно метража, что позволит точно опреде лять отклонения по времени и соот ветственно оплачивать их. И, наконец, механизмом контроля, необходимым в таких ситуациях, является точный под счет количества изделий или опреде ление объема произведенной продук ции. Эта деятельность должна прово диться в рамках простых, поддающихся проверке процедур, точно отражающих истинный объем проделанной работы. Если всего этого не предусмотреть, то система стимулирования работать не будет.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
Решение о внедрении новой или изме нении существующей системы матери ального стимулирования, или отказе от использования какой-либо из систем должно основываться на данных ре альной, фактической оценки сущест вующих уровня производительности труда, затрат и системы управления. Проводимый анализ представляет со бой глубокое и комплексное исследо вание, затрагивающее конкретные про изводственные процессы.
Оценка уровня производительности труда
Проверка должна начинаться с внедре ния реальных и обоснованных непро тиворечивых норм выработки для от дельных операций. Эти нормы можно разрабатывать на основе общепринятой системы нормирования труда на про мышленных предприятиях. Как прави ло, наиболее эффективными инстру ментами для данного мероприятия яв ляются заранее установленные нормы времени на трудовые движения и дан ные по обоснованному нормативному
ПРОИЗВОДСТВО
времени, полученные в результате хронометража.
Операции, отобранные на предпри ятии для оценки, должны отражать их распределение по сложности и работ ников по квалификации. Используя точные контрольные нормативы, можно провести прямое сравнение между су ществующим уровнем производитель ности труда и фактическими данными хронометража, проведенного в цеху, с соответствующей нормой. По выявлен ным отклонениям можно судить о сте пени различий между фактическими и ожидаемыми уровнями производитель ности и затратами на оплату труда в расчете на единицу продукции, а в большинстве случаев — и о причинах этих различий.
Степень различий в производитель ности труда и затратах времени сверх допустимых в соответствии с нормами выработки можно определить несколь кими способами: анализ потерь рабоче го времени или изучение отчетов ком пании о простоях, времени ожидания, о потерях, вызванных использованием бракованных материалов, и т.п.
Оценка административных методов
Не менее важными факторами являют ся оценка используемых администра тивных методов и согласование их с системой материального стимулирова ния, проводимые цеховыми руководи телями, профсоюзной организацией и каждым отдельным работником. На данном этапе глубокой оценке подвер гаются следующие позиции:
• Технические аспекты внедрения норм времени для определения адекватности и единообразия базы для важнейших механизмов уп равленческого контроля.
• Квалификация работников, ответ ственных за разработку норм вре мени, чтобы определить их спо собность правильно использовать требуемые методы.
• Приемлемость материальных сти мулов для рабочих и руководите лей, чтобы установить сущест вующие или потенциальные ис-
точники трудовых конфликтов и попытаться найти возможные ре шения.
• Механизмы контроля за функцио нированием системы материаль ного поощрения для выявления несоответствий, которые могут привести к нежелательным откло нениям в нормах времени, затра тах, заработках и механизмах управления.
• Управленческий контроль за оп ределением качества и объема информации, которой пользуются руководители и которая необхо дима им для эффективного функ ционирования системы материаль ного стимулирования.
Все эти вопросы должны коллектив но рассматриваться всеми, кто так или иначе связан с функционированием системы материального стимулирова ния. Чтобы данное мероприятие позво лило не только собрать необходимый материал, но и способствовало углуб лению знаний о функционировании системы, необходимо разработать и применять методику оценки или ран жирования.
Проверка, если она тщательно под готовлена, позволит выявить проблем ные области, разработать мероприятия, необходимые для решения возникших проблем, выработать курс действий, которым необходимо следовать, а так же подготовить экономическое обосно вание рекомендуемых мероприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Если правильно применять системы планирования человеческих ресурсов и оплаты труда по достигнутым резуль татам, То они могут оказаться эффек тивным средством регулирования и снижения прямых, косвенных, админи стративных и управленческих затрат на заработную плату. Чтобы правильно использовать эти методы, необходимо понять, а затем и руководствоваться следующими принципами:
1. Необходимо хорошо разбираться в работе, которую предстоит выполнять каждому сотруднику. Это требование в равной мере относится как к управ-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
ленческому, так и производственному персоналу. По своему характеру это совсем не обязательно та же работа, которую выполняют сегодня (и, веро ятнее всего, так и будет). Необходимо также знать, как именно (метод) сле дует выполнять ту или иную конкрет ную работу.
2. Следует измерять затраты труда на эти работы как можно точнее. Руково дителей всегда волнуют вопросы каче ства. Эта забота должна распростра няться и на качество норм и нормати вов, используемых для определения эф фективности и оценки труда работни ков. Не следует также забывать, что эти данные служат основой для всей систе мы управленческого контроля.
3. Надо постоянно знать, какую ра боту в данное время выполняет каж дый сотрудник и сколько времени он тратит на нее. Ответы на эти вопросы могут дать массу полезной информа ции, особенно когда речь идет об ана лизе управленческого труда.
4. Необходимо сравнивать то, что делается, с тем, что должно делаться, и по результатам сравнений разрабо тать план мероприятий по улучшению используемых приемов, которые позво лили бы достигнуть требуемых показа телей. Целесообразно также разрабо тать и внедрить систему контроля за состоянием дел, которая бы постоянно использовалась.
5. Надо понять, что технология, ме тоды и профессиональная подготовка сами по себе не дают улучшений. Про гресс происходит тогда, когда у людей появляется стимул использовать эти инструменты. Прежде чем внедрять самые современные методы с целью повышения производительности труда
или снижения затрат, надо ответить на вопрос, который задают работники: "А что это даст мне?" Если мы не сможем ответить на этот вопрос, то в лучшем случае из нашей затеи вряд ли что-нибудь получится.
6. Важно понять, что работники всех уровней положительно реагируют на материальные вознаграждения, в основе которых лежат точные показатели и объективные, непротиворечивые крите рии. Добиться и поддерживать согла сие с предлагаемыми изменениями на каждом уровне управленческой пирами ды можно только на основе данного ти па стимулов. Если такие вознагражде ния отвечают основным критериям сти мулирования, то их можно будет ис пользовать для проведения конкретных действий во всех службах управления и на каждом уровне организации.
Только после того как рассмотрены эти важнейшие вопросы и огромная масса деталей, сопровождающих их, можно установить, правильно ли уком плектовано предприятие, и работают ли сотрудники с максимальной эффек тивностью. Без этой твердо установ ленной и принятой отправной точки (лучшее, что можно сделать с тем, что имеется) нельзя оценить или полно стью использовать преимущества но вых методов управления или техноло гий. Их разработка и успешное приме нение на предприятиях и в кабинетах будет и дальше находиться в руках бо гов от службы по связям с обществен ностью и службы сбыта, а не в руках людей, ответственных за производи тельность труда, сдерживание роста затрат и удовлетворение клиентов.