Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Вариант 9.
Тема 1
Вопрос 1: Управление персоналом включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в персонале, отбор и адаптация персонала …
Продолжите перечисление основных видов деятельности.
Ответ:
Содержание управления персоналом составляют:
1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
4. система общей и профессиональной подготовки кадров;
5. адаптация работников на предприятии;
6. оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
7. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
8. система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
9. межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
10. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Вопрос 2. .В литературе часто встречаются понятия «управление кадрами», «управление человеческими ресурсами», «управление персоналом». Считаете ли вы эти понятия тождественными?
«Управление кадрами» и «управление персоналом» - одно и то же. От этих понятий передовые организации сейчас отходят к более эффективному «управлению человеческими ресурсами». Управление персоналом признает, что у организации есть персонал и подразумевает, что этим самым персоналом нужно управлять. Управление человеческими ресурсами идет немного дальше и видит в людях не просто персонал, а важный организационный ресурс и концентрируется на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании. Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом – тактический. Задача управления персоналом – экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами – инвестиции в развитие работников. Управление персоналом – коллективистский подход, управление человеческими ресурсами – индивидуалистский. Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами – на управленцах. Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не лежит сугубо в компетенции отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс линейных менеджеров
Вопрос 3. Определите приоритетные направления деятельности службы управления персоналом на стадии устойчивого функционирования организации.
Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.
Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?
1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов — остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.
2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.
Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в посвященной вопросам поддержания работоспособности организации.
3. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).
Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.
Вопрос 4. Опишите особенности построения системы управления персоналом на среднем предприятии.
Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
|
Организационно-правовая форма организации |
Особенности организационной структуры |
Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации |
|
1 |
2 |
3 |
|
Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество |
Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация) |
Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п. |
|
|
Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы |
Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала). |
Тема 2.
Вопрос 1. На каких российских предприятиях, по вашему мнению, эффективна разработка политики управления персоналом на основе экономической концепции управления персоналом?
Можно выделить такие компании, как ГазПром, СберБанк и KillFish (федеральная сеть баров России). Так как выполняют след. требования: а) обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника; б) соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; в) Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; г) обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; д) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому нужно приложить все усилия для того чтобы максимально обеспечить их доход; е) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий; ж) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленность и честолюбивы.
Вопрос 2.
Должность: заведующий архива.
Обязанности:
контроль правильности формирования и оформления дел в текущем делопроизводстве;
осуществление приема документов на хранение, их обработка;
выдача документов из архива;
пополнение учетно-справочного аппарата к хранящимся в архиве делам;
проведение экспертизы ценности документов;
отбор документов с истекающими сроками хранения для уничтожения;
Требования:
образование высшее;
опыт работы в архиве банка от 2-х лет;
знание специфики банковской документации, положений, распоряжений, нормативных документов, касающихся деятельности архивного дела РФ;
ПК: уверенный пользователь.
Условия:
трудоустройство согласно ТК РФ;
график работы: 5/2, 9.00-18.00;
место работы: деловой центр "ЛеФорт
Тип занятости:
Полная занятость, полный день
Тема 3.
Вопрос 1.
Вопрос 2. Текучесть персонала на предприятиях составляет 2 % . Как этот показатель, на ваш взгляд, характеризует работу СУП?
Ответ:
Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Рассмотрим показатель текучести от срока работы на предприятии. Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
полгода -- для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
год -- для большинства компаний;
три года -- для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.
Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.
Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью кадров и др. причинами.
Отнесем сюда естественную текучесть кадров: пенсия, декретный отпуск; переход на другое юридическое лицо, сокращение производства и т.п. Если показатель 2 % вызван данными факторами, то работу СУП можно охарактеризовать, как отличную.
Спонтанные процессы - это часть увольнений работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.
Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.
Основные причины текучести кадров:
1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);
2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);
3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).
Факторы, способствующие уходу персонала:
возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
Если основной причиной стали перечисленные выше факторы, то работу СУП можно охарактеризовать ,как не качественную.
Методы управления и минимизации текучести персонала.
1. Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. Ведение статистики увольнений;
3. Разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
4. Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;
5. Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
6. Создание временных групп сотрудников для работы над проектами;
7. Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
8. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
9. Отслеживание за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
10. Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров.