Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
39.Сущность стратегического управления
Предпосылки применения и сущность стратегического управления, стратегический процесс. Понятие стратегии. 5«П» Минцберга. Подходы к формулированию стратегии по Томпсону, Стрикленду. Типы стратегий по уровням управления. Понятие бизнес-модели. Основные стратегические дилеммы.
Стратегическое управление – поиск, идентификация и реализация долгосрочных преимуществ компании.
Предпосылки: - турбулентность - возрастание неопределенности внешней среды; обострение конкуренции; интеграционные процессы – слияния и поглощения; рост числа потребностей и способов их удовлетворения; увеличение самостоятельности компаний в принятии решений
Процесс стратегического управления (этапы): - анализ среды - определение миссии и целей - альтернативные варианты, выбор стратегии - реализация стратегии - оценка и контроль выполнения.
Понятие стратегии: искусство ведения боя (четко сформулированные цели; поддержка инициативы; концентрация; скоординированное и ответственное руководство; неожиданность для конкурентов, направлена на защиту) и современный подход.
5«П» Минцберга: план (набор абитуриентов); прием (apple выпустил замануху с инновацией); позиция (пластиковые окна барс, ирбис); принцип поведения (высокое искусство стратегии); перспектива (способ восприятия организации, корпоративная культура, идеология – стратегия направлена на развитие людей. Гугл.)
Подходы к формулированию стратегии по Томпсону, Стрикленду: подход главного архитектора (ikea), делегирование полномочий, групповой метод (нокиа), привлечение внутренних резервов.
Бизнес-модель показывает насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение «доходы-издержки-прибыль», обеспечивает жизнеспособность всего предприятия (Microsoft и linux)
Стратегические дилеммы: система стратегического мышления (интуитивный/рациональный); система формулирования стратегии (свободный подход-стратегич. планирование/вынужденный-инкрементализм); система реализации (неконтролируемый-саморазвивающиеся организации паскаль/контролируемый)
40.Формирование миссии и целей компании
Стратегическое видение, его составляющие. Понятие миссии организации. Факторы выработки миссии, цели ее формулирования. Типы миссий. Цели организации. Классификация целей. Области установления целей. Требования к целям. Методы разработки миссии и целей: «целевой портрет» и «дерево целей», метод «GAP-анализ».
Vision – прообраз компании в будущем, ее интуитивная модель, включающие в себя следующие составляющие:1.стержневые компетенции компании. Хемел, Прахалад. У каждой организации есть своя компетенция, свои преимущества, свой сервис и т.д. Ключевая компетенция есть только у лидеров. Она не поддается копированию. 2.основные направления развития компании. 3.большая амбициозная цель.
Mission – суть деятельности компании, определяющая специфику ее бизнеса, а также все то, что отличает компанию от других в данной отрасли.
Факторы выработки миссии: История развития компании; Стиль поведения и способ действия персонала и собственников; Внешняя среда; Внутренняя среда (ресурсы компании, отличительные особенности компании).
Составляющие миссии: целевые ориентиры организации (газпром-стать лидером); сфера деятельности (в области банковских услуг); философия (мы делаем жизнь проще); способы осуществления (выдавая кредиты под низкий процент)
Цели формулирования миссии: для потребителя, для персонала (корпоративная культура); для акционеров (куда стремимся).
Виды миссии: на продукте, на потребности
Цели – желаемый конечный результат к которому стремится организация.
Классификация целей: по характеру интересов (внутренние/внешние); по степени приближения к желаемому результату (конечные/промежуточные); по организационной иерархии (корпоративные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные); по горизонту планирования (краткосрочные до 1 года, среднесрочные 1-5, долгосрочные от 5)
Области установления целей.
1.прибыльность (размер прибыли, рентабельность, доход на акцию(купонный подход))
2.положение на рынке целевые показатели(абсолютная доля рынка(выражается в натуральном выражении);относительная доля рынка (в %);доля отдельных продуктов в общем объеме продаж)
3.производительность. количество произведенной продукции в единицу времени; материялоемкость; материалоотдача.
4.финансовые ресурсы. Структура капитала соотношение собственного и заемного; оборачиваемость; величина оборотного капитала
5.НИОКР. срок вывода новинок в продажу; бюджет НИОКР
6.работа с покупателями. Количество жалоб - качество обслуживание; скорость обслуживания клиента;
7.человеческие ресурсы. Уровень квалификации, уровень текучести кадров
S.M.A.R.T. принцип – требования к целям.
S. –specific специфик. Цели должны быть конкретными
M.-Мeasurable. Измеряемость.
A. –agreed согласованность целей. Цели не должны быть противоречивыми
R. –realistic. Цели должны быть реалистичными.
T. – time – related. Ориентация во времени.
«Целевой портрет»: коммерческие цели (изучение спроса и закупка товара); экономические цели (з/п, планирование основных показателей, учет итогов хозяйственной деятельности); социальные цели (планирование и подбор персонала, обучение, обеспечение необходимого количества персонала); хозяйственные цели (развитие материально-технической базы, тех. Обслуживание, ремонт)
Дерево целей: миссия организации, цели: производство, маркетинг, персонал, НИР, финансы, общее управление.
Метод «Gap- анализ»: Этапы проведения GAP-анализа
Цель Gap- анализа: определить, существует ли разрыв между целями организации и её возможностями, если существует то, установить как его заполнить. Если разрыв 1 год – болезни роста по Пригожину, если более – патологии. План нужно соблюдать, потому что в него уже заложены затраты.
41.Внешняя среда организации
Понятие внешней среды, ее составляющие. Модель «5+» М. Портера. Оценка рыночной власти поставщиков и покупателей. Входные барьеры. Движущие силы конкуренции. Методы анализа внешней среды: SWOT-анализ, PEST-анализ, метод карт стратегических групп, модель жизненного цикла отрасли.
Модели внешней среды (по Майкла Мескона): - среда прямого воздействия (поставщики, конкуренты, потребители, законы и законодательные акты (лоббирование), профсоюзы)- среда косвенного воздействия (политический фактор, экономический фактор, социально-культурные факторы, научно-технический фактор, экологический фактор). У Акмаевой добавляются потребители второго порядка.
Модель «5+» М. Портера.1.внутриотраслевая конкуренция (количество компаний; издержки переподключения); объем покупок (электричество) 2.поставщики (количество, объем продаж, издержки переподключения; если на продукцию компании приходится значительная часть издержек производства производителя; если покупка обходится дешевле, чем собственное производство) 3.потребители (издержки переподключения, уровень информированности, реальная угроза интеграции назад, возможность выбирать время и место покупки) 4.новые игроки (входные барьеры в отрасль, невозможность экономии на эффекте масштаба, нет кривой обучаемости; приверженность бренду; отсутствие технологии; недоступность каналов сбыта, действия контролирующих органов) 5.товары субституты (цена, качество, приверженность торговой марке, издержки переподключения).
Суть модели 5Р – применяется для разработки конкурентной стратегии, состоящей в минимизации рыночной власти других участников рынка и максимизации собственной рыночной власти
Движущие силы конкуренции - глобальные факторы, одинаково воздействующие на все компании мира:
1.интернет и электронная торговля. 2.растущая глобализация.3.изменение в составе потребителей. Ушли бэби бумеры и на их место пришли растратчики.4.внедрение новых товаров.(Wi-Fi) 5.маркетинговые инновации «я жду тебя Христофор» 6.распространение прогрессивных ноу-хау – Sony 7.изменение в издержках и прибыли. 8.рост спроса на персонализируемые, либо стандартизированные товары. 9.изменение в законодательстве в рамках глобального мира. Акты, законы, которые действуют на всех одновременно, а не на отдельные страны типа ООН, НАТО, МЕГАТЕ, ВТО 10.изменение общественных ценностей и образа жизни. Детство: если ребенок хочет заниматься спортом он идет в спорт школу, различные секции, когда он вырастает он идет в фитнес. Ценности: Интернетомания в Америке. 11.снижение неопределенности для бизнеса.
Методы анализа внешней среды:
SWOT-анализ - исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз.
PEST-анализ - стратегический анализ макроокружения фирмы,
Карта стратегических групп (методика анализа внешней среды) для сравнения с конкурентами.
42.Внутренняя среда предприятия
Понятие внутренней среды организации, ее составляющие. Классификация технологий по Вудворд и Томпсону. Компетенции компании, ключевые компетенции Хэмела, Прахалада. Оценка конкурентной силы компании. Цепочка ценности М. Портера. SNW-анализ, ABC-анализ, функционально-стоимостной анализ.
Понятие внутренней среды организации, ее составляющие.
Внутренняя среда организации – совокупность факторов внутреннего воздействия ()
Модель внутренней среды Майкла Мескона
Составляющие:
1.кадры (персонал)
2.орг.структура
3.цель
4.задачи
5.технология
Все составляющие взаимодействуют между собой.
Классификация технологий Джоан Вудворд:
1.единичная мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Пример: товары роскаши, английская булавка, пошив одежды
2.массовое или крупно серийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. автомобили
3.непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинаковых стандартизированных изделий в больших объемах.нефтемаш
Классификация технологий по Томсону:
1.многозвенная технология характеризуется серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Конвейер
2.посреднические технологии. Характеризуется встречами групп людей например таких как покупатели и продавцы, которые хотят быть взаимозависимы. Агентство недвижимости, страховые компании, магазин, банки,
3.интенсивная технология. Характеризуется применением специальных приемов навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в исходном материале поступающих в производство. Из древесины бумага
Компетенции компании, ключевые компетенции Хэмела, Прахалада.
Компетенции – это знания, умения, профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигается в итоге длительного обучения и накопления опыта.
Компетенция не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием в итоге длительной и эффективной работы непременное условие которой отбор персонала с необходимыми знаниями и организация коллективного труда для достижения высокой эффективности.
Стержневые компетенции – это «форма существования», результат коллективного опыта организации в целом. Это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ.
Стержневые компетенции
– обеспечивают доступ к различным рынкам
- определяют отличительные достоинства конечного продукта
- практически не воспроизводимы конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.
Стержневая продукция – это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров.
СК по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются в отличии от компетенций, но они нуждаются в подпитке и защите. Культивирование СК не означают какие-либо затраты на развитие и исследование.
Развитие СК не предполагают также особого распределения затрат, когда две или более стратегические единицы совместно испытывают общие возможности (производство, сервисная или торговая сеть) или уже общие компоненты.
СК компании могут быть идентифицированы 3 способами:
Конкуренты могут приобрести некие технологии входящие в состав СК, но доступ к схемам взаимодействия и внутренней координации, а также к опыту компании им закрыт.
Минус построения организации на основе стратегических бизнес единиц (дивизиональная структура построения – самостоятельные, автономные филиалы)
Минусы стратегических бизнес единиц (СБЕ)
- недостаточные инвестиции (невозможность обосновать инвестиции необходимые для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых компетенциях)
- замороженные ресурсы (невозможность заимствования идей перемещения кадров, финансов, технологий)
- связанные инновации (используются лишь те инновационные концепции, которые лежат на поверхности, гибридные возможности менеджер замечает когда избавится от ограничений СБЕ)
Стратегическая архитектура – карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями. Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников фирмы. Она задает определенный шаблон для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря, стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на которых она оперирует.
Последовательность распределения ресурсов и развитие административной инфраструктуры вдыхает жизнь стратегическую архитектуру и создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность делиться ресурсами. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать стратегическую архитектуру.
Оценка конкурентной силы компании.
Оценка конкурентной силы компании применяется для определения прочности конкурентной позиции компании.
|
КФУ |
Вес 0-10 |
Синема парк |
Дом кино |
Сан синема |
|
Качество |
0,2 |
9 (1,8) |
7 (1,4) |
6 (1,2) |
|
Репутация (имидж) |
0,06 |
10 (0,6) |
8 0,48 |
5 0,3 |
|
Производственные возможности |
0,1 |
10 (1) |
7 0,7 |
5 0,5 |
|
Использование технологий |
0,06 |
9 (0,54) |
6 0,36 |
6 0,36 |
|
Дилерская сеть |
0,07 |
10 0,7 |
5 0,35 |
7 0,49 |
|
Инновации |
0,06 |
9 0,54 |
5 0,3 |
50,3 |
|
Финансовые ресурсы |
0,05 |
10 0,5 |
10 0,5 |
70,35 |
|
Относительные издержки (цена в сравнении с конкурентами) |
0,3 |
4 1,2 |
10 3 |
5 1,5 |
|
Обслуживание клиентов |
0,05 |
8 0,4 |
6 0,3 |
6 0,3 |
|
После продажное обслуживание |
0,05 |
8 0,4 |
7 0,35 |
7 0,35-баль |
|
Итого |
1 |
87 7,68 |
71 7,74 |
59 5,65-взвешенная оценка |
Цепочка ценности М. Портера
Цепочка ценностей компании – это основные и вспомогательные виды деятельности по создании. Потребительской ценности. Цепочка ценностей компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренние операции, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности компании.
Стратегический анализ издержек – это сравнение компаний с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности, для выявления тех или иных, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.
Причины различий в издержках компании: -различие в ценах на сырье -различие технологий и оборудовании
-различие в производственных издержках -различие в зависимости фирм от макроэкономических показателей (инфляция, обменный курс валюты и т.д.) -различие в затратах на маркетинг -различие в затратах на транспортировку
-различие а затратах на сбытовую сеть.
Цепочка ценностей портера основана на функционально-стоимостном анализе
Стоимостной анализ выражается в затратах на производство единицы продукции.
Решение проблем неэффективности любого звена:
1.если причина носит объективный характер, т.е.высокие затраты в звене не поддаются оптимизации, то проблема не решается
2.если высокие издержки в звене вызваны субъективными причинами, т.е. неэффективным управлением, некорректным подбором поставщиков, нерациональной логистикой, то необходимо устранить данную неэффективность.
Цепочка ценностей Портера – это цепочка ценностей компании производителя.
Отраслевая цепочка ценностей Майкла Портера состоит из 4 частей
1.цепочка ценностей поставщика
2.цепочка ценностей производителя – классическая цепочка ценностей
3.цепочка ценностей посредников
4.цепочка ценностей потребителя
Пути снижения издержек в первом звене отраслевой цепочки ценностей (поставщика):
-попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах
-наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе материалов, чтобы снизить издержки и соответственно цены
-перейти на более дешевый товар заменитель
-наладить сотрудничество с поставщиками по системе точно в срок
-интегрироваться назад, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых комплектующих
-снижение издержек, компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения издержек других звеньев
Пути снижения издержек во втором звене цепи:
1.внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности издержки по которым превышают уровень конкурентов.
2.исключить затраты на виды деятельности модифицируя цепочку ценностей.
3.переместить высоко-затратные виды деятельности в географические регионы с более дешевой рабочей силой.
4.выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле.
5.инвестировать средства в высокотехнологичные либо высокопроизводительные и экономичные технологии
6.упростить конструкцию товара сделать его более экономичным в исполнении
7.конмпенсировать высокие издержки в цене путем снижения издержек в других звеньях
Пути снижения издержек в третьем звене:
1.заставить оптовых и розничных торговцев снизить цены на реализуемый товар. путем рекомендованной цены
2.наладить тесный контакт с операторами каналов для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Покупка ананасового сока, покупка ананасов в стране выращивания не выгодна. Соответственно компания пытается минимизировать затраты. Компания делает концентраты, либо выжимается в стране производителя. Конфеты: ранее шоколад доставляли в виде клубов в фальге. Шоколад доставляют в жидком виде.
3.перейти к более экономичной стратегии распространения или интегрироваться вперед. Покупаем компанию продавца.
4.конмпенсировать высокие издержки в цене путем снижения издержек в других звеньях
Пути снижения издержек в рамках четвертого звена (потребитель):
Нет путей снижения.
Основные и вспомогательные виды деятельности.
Основные виды деятельности:
- материально-техническое обеспечение (сырье и логистика поставок). Действия, издержки и активы связаннее с приобретением топлива, энергии, сырья, вспомогательных компонентов, а также приемка товара, хранение и сортировка, контроль запасов, управление запасами.
- производство. Действия, издержки и активы связанные с преобразованием исходных материалов в конечный продукт, т.е. производство так таковое – сборка, упаковка, эксплуатация оборудования, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, экология товара.
- распространение. Действия, издержки и активы связаны с физической доставкой товара покупателю: складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказов, отгрузка, транспортировка, создание сети дилерских центров.
- продажа и маркетинг. Действия, издержки и активы связаны с функциями торгового персонала с рекламой, продвижением товара на рынок, маркетинговыми исследованиями, планированием в рамках маркетинга, поддержка дилеров и дистрибьюторов.
- обслуживание. Действие, издержки и активы связаны с обеспечением помощи покупателям установки, доставки зап.частей, обслуживания и ремонте, техническое сопровождение товара, а также информирование покупателей и рассмотрение жалоб.
Вспомогательные виды деятельности:
- НИОКР. Действия, издержки и активы связаны с исследованием и конструкторскими работами по созданию и совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологию проектирования, необходимого оборудования, программного обеспечения систем, телекоммуникаций, баз данных и т.н. компьютерных сетей поддержки производства.
- управление персоналом. Действия, издержки и активы связаны с наймом и подготовкой работников, развитием и соц. Обеспечением персонала, трудовыми отношениями, развитием навыков и опыта, повышение квалификации.
- общее управление/администрирование. Действие, издержки и активы связаны с общим руководством, бухгалтерией, финансами, юр. поддержкой, безопасностью, информационной системой управления, с заключением стратегических союзов и развитию партнерских отношений.
Методы анализа внутренней среды организации:
SNW-анализ,
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Вострецов (из лекции):
При SNW анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций; каждая позиция получает одну из трех оценок: сильная, нейтральная и слабая.
Главная задача SNW анализа – это выявление актива (S) и пассива (W) компании. Применяется для разработки стратегии развития на основе анализа внутренней среды:
- использование актива для нейтрализации и устранения пассива компании, причем по степени ранга.
Элементы внутренней среды для SNW анализа:
- Общая стратегия
- Бизнес стратегии
- Оргструктура
- Финансы
- Конкурентность продуктов
- Дистрибуция
- Информационные технологии
- Лидерство
- Уровень производства
- Уровень маркетинга
- Торговая марка
- Персонал
- Репутация на рынке
- Отношения с Органами государственной власти
- Инновации
- Послепродажное обслуживание
- Степень вертикальной интеграции
- Корпоративная культура
- Стратегические альянсы
Пример SNW анализа.
Применяется для оптимизации товарного ассортимента компании. Заключается в разбиении любой выборки данных на 3 категории по степени важности, ориентируясь на какой либо показатель:
- ABC анализ позволяет выделить, какой продукт и в каком сегменте рынка имеет наибольшее значение для компании;
- позволяет выявить относительную важность товаров, определив так называемый «защитный товар».
Группа А – наиболее доходные, важные товары компании. Работе с ними должно уделяться наибольшее внимание. (75% от общего объема продаж)
Группа В – среднее внимание руководства и более слабый анализ товаров. Необходимо следить за группой С (верхним потолком) – они могут перейти в группу В. (20% от общего объема продаж)
Группа С – группа товаров, от которой в случае сложной ситуации можно отказаться. (5% от общего объема продаж)
! Существует так же «Защитный товар» - не приносит прибыль, но отказываться от него нельзя (например, соль в продуктовой лавке).
Итоги проведения ABC анализа:
1. Группа А. Определена стратегическая группа клиентов, работе с ними предприятие должно уделять особое внимание, постоянно использовать процедуры контроля, мониторинга и планирования. Небольшие изменения показателей рентабельности, оборачиваемости, изменения условий оплаты для этой группы могут привести к значительным изменениям в деятельности предприятия и его финансового положения.
2. Группа В. Это клиенты предприятия, которые характеризуются средними показателями продаж. Лидеры в этой группе в зависимости от оборота и по степени важности для компании могут быть определены как возможные кандидаты в группу А с соответствующими условиями контроля. Остальные предприятия этой группы можно отнести к клиентам среднего класса с обычными процедурами контроля.
3. Группа С. Обычно самая многочисленная группа клиентов предприятия, которая характеризуется небольшими объемами продаж. При невысокой рентабельности продаж операционные затраты по некоторым клиентам в этой группе могут оказаться слишком высокими, поэтому от них можно отказаться. Для этой группы важными показателями являются: средний и минимальный уровень продаж. Используются упрощенные процедуры контроля.
Функционально-стоимостной анализ.
ФСА (функционально-стоимостной анализ) — метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (функций, ещё воспринимаемым как качество) и затратами на достижения этих свойств. Метод разработал конструктор Пермского телефонного завода Ю. М. Соболев.
Используется как методология непрерывного совершенствования продукции, услуг, производственных технологий, организационных структур.
Метод ФСА.
Суть метода — поэлементная отработка конструкции. Ю. М. Соболев предложил рассматривать каждый элемент конструкции в отдельности, разделив элементы по принципу функционирования на основные и вспомогательные. Из анализа становилось ясно, где «спрятаны» излишние затраты. Соболев применил свой метод на узле крепления микротелефона и ему удалось сократить перечень применяемых деталей на 70 %.
Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат. Классический ФСА имеет три англоязычных названия-синонима — Value Engineering, Value Management, Value Analysis. Не следует путать метод ФСА, как это имеет место у некоторых авторов, с методом ABC (Activity Based Costing).
Сегодня в экономически развитых странах практически каждое предприятие или компания используют методологию функционально-стоимостного анализа как практическую часть системы менеджмента качества, наиболее полно удовлетворяющую принципам стандартов серии ИСО 9000.
4 Этапа анализа
1)разбиваем деятельность на функции: основные и вспомогательные
2)стоимостной анализ функции (стоимость функции/итого * 100% = …%)
|
функции |
директор |
Менеджеры-3 |
бухгалтер |
Кладовщик (WS) |
Водители-2 |
Грузчики-4 |
Итого |
|
|
Зарплата |
40000 |
25000 |
9000 |
35000 |
15000 |
12000 |
||
|
О.ф. 1.1.1. |
+20% 15000 |
15000 |
6,33 |
|||||
|
О.ф. 1.1.2 |
+25% 10000 |
+45%33750 |
+80%7200 |
50950 |
21,5 |
|||
|
ОФ 1.1.3. |
+5%3750 |
3750 |
1,58 |
|||||
|
ОФ 1.2.1. |
+ 60% 24000 |
+5%1750 |
25750 |
10,86 |
||||
|
ОФ 1.2.2. |
+20%7000 |
7000 |
2,95 |
|||||
|
ОФ 1.2.3. |
+30%10500 |
10500 |
4,43 |
|||||
|
ОФ 1.2.4. |
+5%1750 |
+10%4800 |
6550 |
2,76 |
||||
|
ОФ 1.2.5 |
+ 10%7500 |
+10%900 |
+10%3500 |
11900 |
5,02 |
|||
|
ОФ 1.3.1 |
+5%3750 |
3750 |
1,58 |
|||||
|
ОФ 2.1. |
+15% 6000 |
+10%7500 |
+5%450 |
13950 |
5,89 |
|||
|
ВФ1 |
+5%3750 |
3750 |
1,58 |
|||||
|
ВФ2 |
+4%1400 |
1400 |
0,59 |
|||||
|
ВФ3 |
+15%7200 |
7200 |
3,04 |
|||||
|
ВФ4 |
+40%12000 |
12000 |
5,06 |
|||||
|
ВФ5 |
+4%1400 |
+40%12000 |
+70%33600 |
47000 |
19,83 |
|||
|
ВФ6 |
+5%450 |
+4%1400 |
1850 |
0,78 |
||||
|
ВФ7 |
+4%1400 |
+20%6000 |
+5%2400 |
9800 |
4,14 |
|||
|
ВФ8 |
+10%3500 |
3500 |
1,48 |
|||||
|
ВФ9 |
+4% 1400 |
1400 |
0,59 |
|||||
|
237000 |
100 |
3). Значимость функций в организации.
Если функция в строке важнее чем функция в столбце ставим 2
Если функции равны 1
Если функция в столбце важнее то 0
4) Итоги функционально-стоимостного анализа
Если доля стоимости меньше доли значимости то эффективное использование функции и наоборот
43.Разработка стратегии: формулирование и формирование
Формулирование стратегии и подходы к нему. Стратегическое позиционирование Минцберга. Стержневые компетенции Прахалада и Хэмела. Формирование стратегии и подходы к нему. Логический инкрементализм Куинна. Стратегия как искусство Минцберга. Матрица Ансоффа. Матрица Томпсона и Стрикленда, жизненный цикл организации.
Формулирование стратегии– представление стратегии в голове стратега. идея
Формирование стратегии – фиксирование стратегии на бумаге и представление стратегии в виде конкретных мероприятий.
Подходы к формулированию стратегий по Томпсону, Стрикленду:
1.подход главного архитектора. Директор сам решает, какие цели ставить перед организацией и сам контролирует их выполнение. Преобладают мелкие предприятия.
2.делегирование. передача полномочий по формулированию стратегий менеджерам среднего и высшего звена.
3.совместный подход(коллективный). Для формулирования стратегий привлекаются сотрудники со всех уровней управления вплоть до чернорабочих.
4.формулирование стратегии. привлечение внутренних резервов. Организация организовывает прием идей, связанных с совершенствованием продукции и направлений деятельности. Группы лиц, которые предложили наилучшие идеи, получают все необходимые для этого финансовые, людские и управленческие ресурсы
Стратегическое позиционирование Минцберга.
1)организация ракета-носитель. Состоит из частей: дизайн, производство, обеспечение и администрирование, снабжение и источники ресурсов
Каждая компания должна стремится к аутсорсингу, избавляться от жирка. Самая главная составляющая дизайн.
2)товар (боеголовка). На данном этапе рассматриваются стратегии товаров. Рассматриваются 2 классификации.
Генерические стратегии Портера:
1.минимизация издержек
2.дифференциация:
-стратегия дифференцирования имиджа товара (привлекательная упаковка)
-стратегия дифференцирования обеспечения товара (обеспечение послепродажного обслуживания)
-стратегия дифференцирования качества товара (например, производство более долговечных, надежных, функциональных товаров мебель IKEA,).
-стратегия дифференцирования дизайна (появление новых функций).
Стратегии усложнения:
-стратегия проникновения (последовательное, все более интенсивное предложение одних и тех же товаров одному и тому же рынку, например посредством нарастающей рекламной кампании). Продажа мороженного , продажа не пошла, вступает реклама.
-стратегия развития продукта (предложение новых товаров на том же самом рынке).
-стратегия развития рынка (один и тот же продукт предлагается новым рынкам).
-стратегия пакетирования (два продукта продаются вместе, как, например, компьютерные программы и более совершенные компоненты компьютеров).
-стратегия диверсификации (разные продукты ориентируются на различные рынки),
3)конкуренция.
Стратегии:
Чистая конкуренция – на рынке существуют равнозначные компании
Олигополия –действует несколько крупных продавцов. Сотовая связь
Монополия – на рынке один крупный продавец. Газпром
4)рынок (цели).
Классификация рынков по размеру и делимости:
-массовый (гомогенный). Однородность. На рынке продается огромное количество стандартизированного товара (например молоко)
-фрагментированный. Множество более мелких ниш. Ремонт обуви.
-сегментированный рынок (состоит из предъявляющих различный спрос сегментов).
-вялый рынок (небольшое число случайных покупателей, как, например, на рынке ядерных реакторов).маленькое количество сделок за большой промежуток времени. Люксовые курорты, полеты в космос
-географические рынки (новые, представляющиеся перспективными рынки).
Классификация по стадиям ЖЦ:
-развивающийся рынок. молодой, пока не определившийся
-установившийся (зрелый), четко определенный
-разрушающийся. Рынок на стадии упадка.
-взрывающийся рынок (на рынке происходят дестабилизирующие его изменения). Рынок на стадии полного упадка, либо смерти.
5)стратегическая позиция. Встреча товара с рынком.намеченная цель.
Стратегии соответствия товара рынку:
-стратегия стандартизированного товара, когда на массовый рынок выбрасывается единственный продукт.
-стратегия сегментирования учитывает разделение рынка на различные сектора, когда фирма выпускает спектр продуктов, предназначенных особым группам потребителей.
-стратегия ниши предполагает освоение небольших изолированных сегментов рынка при помощи специально ориентированных на них товаров.
-стратегия кастомизации (крайний вариант стратегии подстраивания сегментирования или ниши) предусматривает значительную адаптацию каждого товара к определенным потребностям покупателя (так, например, поступает архитектор при проектировании частного дома).
Стратегия подкрепления. Возникает, когда товар не соответствует рынку.:
-стратегия норы. Нарастание рекламных компаний, рекламных акций
-стратегия уплотнения. Усиление продаж при помощи таких способов как послепродажное обслуживание.
-стратегия фортификации. Укрепление. Стратегия защиты компании за счет патентов.
-стратегия обучения. Подстраивание товара под рынок.
Стержневые компетенции Прахалада и Хэмела
Стержневые компетенции – это «форма существования», результат коллективного опыта организации в целом. Это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ.
Стержневые компетенции
– обеспечивают доступ к различным рынкам
- определяют отличительные достоинства конечного продукта
- практически не воспроизводимы конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.
Стержневая продукция – это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров.
СК по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются в отличии от компетенций, но они нуждаются в подпитке и защите. Культивирование СК не означают какие-либо затраты на развитие и исследование.
Развитие СК не предполагают также особого распределения затрат, когда две или более стратегические единицы совместно испытывают общие возможности (производство, сервисная или торговая сеть) или уже общие компоненты.
СК компании могут быть идентифицированы 3 способами:
Конкуренты могут приобрести некие технологии входящие в состав СК, но доступ к схемам взаимодействия и внутренней координации, а также к опыту компании им закрыт.
Минус построения организации на основе стратегических бизнес единиц (дивизиональная структура построения – самостоятельные, автономные филиалы)
Минусы стратегических бизнес единиц (СБЕ)
- недостаточные инвестиции (невозможность обосновать инвестиции необходимые для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых компетенциях)
- замороженные ресурсы (невозможность заимствования идей перемещения кадров, финансов, технологий)
- связанные инновации (используются лишь те инновационные концепции, которые лежат на поверхности, гибридные возможности менеджер замечает когда избавится от ограничений СБЕ)
Стратегическая архитектура – карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями. Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников фирмы. Она задает определенный шаблон для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря, стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на которых она оперирует.
Последовательность распределения ресурсов и развитие административной инфраструктуры вдыхает жизнь стратегическую архитектуру и создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность делиться ресурсами. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать стратегическую архитектуру.
логический инкрементализм Куинна
Логический инкрементализм – это процесс изменения стратегии в хорошо организованной компании. он носит, эволюционный и интуитивный характер. Эволюция реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних событий. Широкомасштабные организационные изменения могут оказать негативное воздействие на политику компании и ее социальную структуру.
Логический инкрементализм позволяет свести это отрицательное влияние к минимуму. Если организация движется вперед небольшими шагами, то у нее появляется возможность использовать новые роли и индивидуальные реакции включенных в процесс людей. Логический инкрементализм позволяет участникам событий по мере накопления новой информации вносить изменения в общую идею реорганизации. Логический инкрементализм предполагает сознательный, целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ, политику организаций, индивидуальные особенности служащих, а также сориентировать организацию на решение новых задач.
Инкрементальные методы управления.
- Хороший менеджер воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость перемен задолго до того, как о ней сообщается по формальным каналам.
- На ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по возможности избегать необратимых решений.
- Такие символы используются для того, чтобы известить организацию в целом о грядущих переменах, даже если менеджмент пока не принял никаких конкретных решений. Символические акции привлекут внимание большого числа сотрудников компании, а слухи усилят и донесут эти сигналы до каждого и укоренят в сознании идею близости преобразований. Такие акции часто подкрепляют новую стратегию, которая получает так необходимый на первых порах кредит доверия.
- Возможность отложить на более поздний срок принятие окончательных решений позволяет организации продолжить обсуждение спорных вопросов, искать новые решения и работать над улучшением информационной базы. Иногда первоначально встреченные в штыки стратегические идеи находят понимание и одобрение только лишь потому, что прошло определенное время и открылись новые факты. Многие высшие руководители и менеджеры сознательно предусматривают подобный "инкубационный период".
- Тактические корректировки или серии небольших программ обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации грандиозных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые управленческие и производственные методы.
- Различные комитеты и специальные комиссии - важный механизм осуществления стратегических намерений. Правильный выбор председателя такого комитета, его членов, а также времени и формы подачи вопроса могут оказать большое влияние на скорость продвижения и предопределить общий успех или фиаско начинания.
- мы поручаем сомневающимся менеджерам реализацию тех частей проекта, с которыми согласны большинство заинтересованных сторон.
- Руководство компании может запускать своего рода "пробные шары", как, например, "супер-ящик" того же У. Спура (курица), предназначенный для привлечения внимания и получения конкретных предложений. Такая тактика позволяет менеджменту стимулировать творческий дух организации до принятия окончательного решения.
- Разработка и реализация небольших проектов позволяет протестировать тот или иной вариант решения, отработать необходимые навыки.
- На ранних этапах разработки стратегии задачи организации достаточно расплывчаты, но по мере того, как администрация получает дополнительную информацию и добивается общего согласия по выбранным направлениям движения, она, используя свою власть и престиж, должна добиться более четкой формулировки целей.
- Если организация достигла согласия относительно перспектив развития, принятые решения, как правило, объявляются публично; одновременно формируются соответствующие программы и бюджеты, а также системы контроля и поощрения.
- процесс носит, скорее, континуальный характер, а потому определить точное время, когда осуществляется переход от одной стадии к другой, достаточно трудно. Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы.
- Хороший менеджер должен постоянно держать руку на пульсе организации, знать ее возможности и потребности в условиях изменяющейся среды.
- Грамотный менеджер должен определить небольшое число приоритетных направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы организации. Такой подход обеспечивает фокусировку и последовательность стратегических действий, а также позволяет контролировать их соответствие выбранным направлениям развития.
- Руководство компании, как правило, испытывает на себе давление со стороны различных заинтересованных групп. Обычно представители таких групп объединяются в коалиции, а потому перед менеджментом фирмы стоит задача создания собственных дружественных им объединений. Тщательное выстраивание взаимоотношений с различными коалициями заинтересованных групп составляет один из важнейших рычагов воздействия руководства компании на координацию и осуществление стратегии.
Сила стратегии состоит в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы
Стратегия как искусство Минцберга
. На практике любая стратегия основывается на двух вещах:
- сознательность - спонтанность
1 - планы на будущее учитывают прошлый опыт
- стратегия может возникать сама собой
- стратегическое обучение – пока стратегия окончательно не сформулирована, происходит непрерывное обучение.
2 – идеи работников – это «сорная трава» - начальство обычно все отклоняет
3 – принцип голова и руки – голова – руководство, руки – персонал) голова и руки должны иметь взаимосвязь, голова работает с руками
- нужно создать сбор идей от работников и отбирать лучшие.
На основе 3 этих составляющих возникают квантовые скачки – координально резкое изменение в организации (пр.супермаркет переходит на самообслуживание)
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОЗНАЧАЕТ УМЕЛОЕ СОЧЕТАНИЕ МЫСЛИ И ДЕЙСТВИЙ, КОНТРОЛЯ И ОБУЧЕНИЯ, СТАБИЛЬНОСТИ И ПЕРЕМЕН
- Настоящее же стратегическое искусство требуется для того, чтобы вовремя идентифицировать те незначительные нарушения последовательности развития событий, которые могут представлять собой угрозу для бизнеса в будущем.
- Работа менеджера состоит не только в том, чтобы заранее разрабатывать те или иные стратегии, но и в том, чтобы вовремя идентифицировать те из них, которые спонтанно возникают в тех или иных областях деятельности организации, и уметь соответствующим образом их использовать. Стратегии возникающие как сорняки – распознать стоящие не отклоняя их сразу.
- И наконец, менеджеры, которые обдумывают какой-либо радикальный поворот, должны помнить о квантовой теории перемен. Вспомните Экклезиаста - есть "время сажать и есть время вырывать посаженное". менеджеры должны проживать стратегии в будущее, но анализировать их сквозь призму прошлого.
Матрица Ансоффа
Методы разработки стратегии: матрица Ансоффа. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
|
Вид рынка |
Старый рынок |
Новый рынок |
|
Старый товар |
1.Совершенствование деятельности |
3.Стратегия развития рынка |
|
Новый товар |
2.Товарная экспансия |
4.диверсификация |
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Матрица Томпсона и Стрикленда
По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.
Считаются факторы – идентифицируется стратегии и выбирается одна лучшая из определенного квадрата (из свот анализа)
Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия.
Жизненный цикл отрасли.
различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.
КРАТКО:
Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.
Рождение Отрасль, находящаяся на этой стадии, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
Рост На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
Зрелость На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.
Старость На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.
44.Корпоративная стратегия
Понятие корпоративной стратегии компании. Виды корпоративных стратегий. Стратегическое соответствие. Синергия и ее виды. Портфельные методы анализа: матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), многофакторная матрица "МакКинси" (7S), матрица General Electric, модель Hofer/Schendel, матрица ADL-LC, модель Shell/DPM.
Корпоративная стратегия – стратегия определяющая с какими продуктами и на каких рынках организации функционировать
Виды корпоративных стратегий:
Стратегия концентрации – концентрация усилий организации на одном направлении деятельности.
Стратегия концентрации не предполагает отсутствие роста компании. Компании, преследующие стратегию концентрации могут иметь две возможности роста:
- внутреннее развитие (развитие рынка, продукта, обычно в эмбрионной стадии или стадии роста отрасли)
- поглощение других компаний (или слияние с ними) в той же сфере бизнеса (обычно на стадии зрелости и спада отрасли).
Стратегия вертикальной интеграции – построение полной производственной цепочки какого-либо бизнеса или товара.
Цепочка добавленной стоимости отрасли:
- добыча сырья (руда)
- первичная обработка (металл)
- окончательная обработка (строительные инструменты)
- оптовая продажа
- розничная продажа
Стратегия диверсификации – развитие нескольких направлений бизнеса.
Стратегическое соответствие – совпадение/похожесть деятельности компании при объединении
Стратегическое соответствие – наличие схожих этапов или элементов (производственных активов, оборудования) производственного процесса 2-х компаний, позволяющих им при объединении добиваться синергии.
Используется при слиянии либо для концернов
Оцениваем соответствие направлений
0 – отсутствует
1 – слабое
2 – сильное
Или - Оргструктура должна соответствовать выбранной стратегии
|
|
Стратегия |
Структура |
|
Концентрация |
Минимизация издержек |
Функциональная |
|
Дифференциация |
Продуктовая или матричная |
|
|
Фокусирование |
Функциональная |
|
|
Диверсификация Вертикальная интеграция |
Дивизиональная |
Синергия - увеличение эффективности деятельности объединенной фирмы сверх того, что две фирмы уже могут или должны выполнять как независимые (М. Сироуэр, один из наиболее известных исследователей синергетических эффектов, автор книги «Западня синергии»).
Синергия - эффект слияния компаний, состоящий в том, что продукт слияния превосходит по стоимости первоначальную сумму образовавших его элементов (Дж. Ван Хорн).
Виды синергии:
- операционная - выгоды и преимущества, позволяющие компаниям увеличить свой операционный доход и повысить темпы роста. Операционная синергия проявляется в виде двух форм – увеличении доходов и сокращении расходов.
К основным формам проявления операционной синергии в рамках слияний и поглощений относятся следующие эффекты:
- экономия за счет эффекта масштаба;
- экономия от охвата;
- экономия за счет вертикальной интеграции;
- наличие взаимодополняющих ресурсов;
- объединение различных функциональных сил;
- ускоренный рост на новых или существующих рынках, связанный с объединением двух компаний.
- финансовая - преимущества , состоят либо в увеличении денежных потоков компании, либо снижении стоимости заемного капитала и могут проявляться в виде одной из трех возможных ситуаций:
1. Объединение компаний с избыточной наличностью или пассивными денежными средствами (и ограниченными проектными возможностями) и компаний с высокодоходными проектами (и ограниченными денежными средствами) может создать выгоду в виде более высокой ценности объединенной компании. Рост дополнительной ценности в данном случае (финансовая синергия) проистекает из проектов, реализуемых с помощью избыточных денег, которые иначе не были бы реализованы.
2. Налоговые льготы (налоговые «щиты») возникают либо в случае приобретения, создающего выгоды с точки зрения налогового законодательства (Сниж. ставки, послабления, льготы), либо от использования чистых операционных убытков для прикрытия доходов.
3. Слияния и поглощения приводят к снижению стоимости заемного капитала для новой компании вследствие стабилизации ее прибыли и денежных потоков, а также увеличившегося размера: ответственность за невозвращение кредита ложится в данном случае на акционеров обеих компаний.
- инвестиционная - возникает при поглощении целевой компании по цене ниже ее справедливой стоимости. Возникать такая ситуация может вследствие воздействия разных факторов: неэффективное управление, устаревание отрасли, отсутствие необходимого административного ресурса. Зачастую стоимость приобретения компании составляет меньшую величину, чем ее ликвидационная стоимость: в данном случае компания может быть продана по частям со значительной премией.
- стратегическая синергия - Выгоды и преимущества стратегической синергии связаны с увеличением размера компании: лучшее конкурентное положение, гарантии качества и надежности для инвесторов. Следующим составляющим стратегической синергии является мотив монополии (устранения угроз в области сбыта).
Портфельные методы анализа: матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)
Для проведения портфельного анализа с помощью этого метода, используется 2 показателя: 1.Относительная доля рынка
2.Темпы роста рынка
|
Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка) |
|||
|
Высокие (выше, чем в целом в экономике) |
Знак вопроса |
Звезда |
|
|
Низкие (ниже, чем в целом в экономике) |
Собака |
Дойная корова |
|
|
Низкий (<1) |
Высокий (>1) |
Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка) |
Относительная доля рынка- доля рынка бизнес единицы нашей компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, которая генерирует положительно денежные потоки. Она может быть меньше единицы и больше 1. конкурент определяется по совокупности экономическим показателям.
Темп роста рынка. Основан на прогнозах продаж продукции. В отраслях с высоким темпом роста необходимые существенные вложения в исследование, разработку новой продукции и в рекламу.
Каждая бизнес – единица на матрице изображается в виде кружка, диаметр которой пропорционален доходу от продаж
Расположение кружка на матрице соответствует 2-м показателям.
Результаты анализа матрицы увязывают с этапом жизненного цикла товара.
4 стадии жизненного цикла товара:
Оптимальное соотношение СЕБ: -все 4 стадии должны быть -2-3 коровы -1-2 звезды -несколько вопросов ( как задел на будущее) -небольшое число собак
Суть портфельного анализа ВCG заключается в определении того у каких подразделений можно изъять ресурсы ( у коровы) и кому их передать (звездам и вопросам).
многофакторная матрица "МакКинси" (7S)
Название модели 7S происходит от 7 англ. слов: стратегия, навыки, разделяемая ценность, структура, система, персонал, стиль действий. Организация должна ценить свое положение по каждому из 7 факторов, исходя из 3-х возможных уровней т.е. низкий, средний, высокий.
На основе анализа выставляется положение компании в одном из квандрантов матрицы.
|
Привлекательность рынка |
||||
|
Высокая |
Инвестировать (расти) |
Инвестировать (расти) |
Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) |
|
|
Средняя |
Инвестировать (расти) |
Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) |
Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) |
|
|
Низкая |
Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) |
Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) |
Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) |
|
|
Хорошее |
Среднее |
Низкое |
Стратегическое положение |
Оценка показателей привлекательности:
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение |
|
Характеристика рынка |
|
|
- размер рынка (количество продаж, выраженное в натуральных единицах и денежном измерении) - размер ключевых сегментов - диверсификация рынка - чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - склонность к цикличности - воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок |
- доля рынка компании - охват ключевых сегментов компании - оценка степени участия в диверсификации рынка - оценка общего влияния компании на рынок - характер отношений с поставщиками (именно нашей компании) - воздействие на потребителя |
|
Факторы конкуренции |
|
|
- типы конкурентов - уровень конкуренции - сегменты рынка, которые конкуренты освоили или покинули - чувствительность к товарам-субститутам - степень и типы интеграции фирм на рынке |
- приспособленность компании к конкуренции в виде выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания, рынков, производительные силы, качество управления - сегменты которые освоены или оставлены нашей компанией - уязвимость компании со стороны новых технологий - наш опыт и его интеграция с другими компаниями.
|
|
Финансово-экономические факторы |
|
|
- пределы капиталовложений в данный рынок - барьеры входа-выхода - степень использования производственных мощностей |
- возможностей инвестирования нашей компании - барьеры, представляющие наибольшую сложность для нашей компании - уровень использования мощностей нашей компании и уровень доходности |
|
Социально-психологические факторы |
|
|
- социальная среда - юридические ограничения |
- имидж вашей кампании - фирменная культура и этика компании |
Для построения матрицы МакКинси рекомендуется произвести следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли выполнив следующие процедуры:
- выбрать существенные критерии оценки
- присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов = 1)
- дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев (от 1 – непривлекательный, до 5 – очень привлекательный)
- умножение балла на вес, т.е. нахождение итоговой оценки.
Рейтинги привлекательности рынка ранжируются от 1 до 3 (низкая привлекательность, конкурентные позиции слабые), от 3 до 5 (высокая привлекательность и сильная конкурентная позиция) и 3 – средняя привлекательность.
2. Оценить силу конкурентной позиции компании с использованием аналогичной методики, в итоге получается взвешенная оценка, стратегического положения компании.
3. Все составляющие корпоративного портфеля проранжированные на предыдущих этапах, вносятся в матрицу, при этом применяем аналогичную структуру при матрице БКГ, т.е. 1) составляющие бизнес-портфеля представляются в виде окружностей 2) центры окружностей лежат на пересечении координат 3) размеры окружностей показывают долю данного бизнес-портфеля в его структуре
матрица General Electric
Используется на этапе разработки и выбора стратегии для анализа портфеля бизнесов (продукции). Является разновидностью портфельной матрицы МакКинси и получившая название «экран бизнеса». Была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. В основе данной модели лежат идеи матрицы МакКинси. Она также состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса
Данная модель определяет конкретные виды стратегий.
0
Низкая
Средняя
Высокая
Привлекательность отрасли
Низкая
Средняя
Высокая
Конкурентоспособность
100
100
|
В Селективный рост |
С Агрессивный рост |
|
|
А Деинвестирование |
D Низкая активность |
зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;
в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";
зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия — селективный рост;
в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".
- Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
- Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
- Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества
Критерии привлекательности рынка
- доступность рынка
- темп роста
- длительность цикла жизни
- острота конкуренции
Критерии конкурентоспособности
- относит доля рынка
- издержки
-отличительные свойства
- метод продаж
- освоение технологии
БАЛЬНАЯ ОЦЕНКА – опред диапазон для конкретного товара
Выбор стратегии осуществляется
по следующим стратегическим альтернативам:
- Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
- Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности,
- Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
- Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
- Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества
модель Hofer/Schendel
Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. В шиpоком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или пpодажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его pынка и его эффективностью относительно конкуpентов. В зависимости от стадии pазвития pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные стpатегии.
В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:
Набоp pоста может включать много видов бизнеса, чей pынок находится на pанних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы пpибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может пpивести к кpатковpеменным пpоблемам с денежной наличностью.
Набоp пpибыли, как пpавило, состоит из таких видов бизнеса, чей pынок находится на высокой стадии pазвития. Эти виды бизнеса поpождают значительную массу пpибыли, и если ее не использовать для pеинвестиций, то могут возникнуть пpоблемы тогда, когда начнется падение объемов pеализации.
В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на “молодые” и “зpелые” pынки.
В стpуктуpе модели по оси У отобpажаются стадии pазвития pынка. Может pассматpиваться до 5 основных стадий: pазвитие pынка, pост, вытеснение с pынка стаpого пpодукта, зpелость, насыщение. Стадия насыщения делится на тpи части – насыщение, спад и застой.
На оси Х отобpажается относительная конкуpентная позиция вида бизнеса в pамках отpасли. Она делится на 3 категоpии: сильная, сpедняя, слабая. Пеpвоначальная модель включала четвеpтую категоpию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя стадия подpазумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стpатегического планиpования.
Таким обpазом, матpица модели имеет pазмеpность 553. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стpатегия. Pисунок 1 показывает такие обобщенные стpатегии. Можно видеть: одна обобщенная стpатегия накpывает область из нескольких ячеек матpицы.
матрица ADL-LC
Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС) Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life-Cycle (жизненный цикл).Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.
Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна: Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
модель Shell/DPM.
Эта модель по сравнению с МакКинзи, сделан упор на анализ в перспективе. данная модель берет во внимание показатели долгосрочного планирования. В данной модели могут рассматриваться виды бизнеса находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
1. лидер бизнеса Отрасль является привлекательной, продукт имеет сильные позиции (или предприятие). Потенциальный рынок большой. Темпы роста высокие. Предприятие или продукт не имеют слабых сторон. Стратегия – продолжение инвестирования для защиты конкурентного положения текущих позиций; инвестировать все свободные средства в бизнес и ожидание будущих доходов.
2. позиция роста. Отрасль характеризуется средней привлекательностью, а компания является одним из лидеров. Зрелый рынок. Рост – средний. Стратегия – сохранение занимаемых позиций. Данная позиция близка к позиции дойная корова и перенаправление свободных денежных средств.
3. генерация денежной наличности Предприятие занимает сильные позиции, является одним из лидеров, однако отрасль является не привлекательной. Стадия жизненного цикла – зрелость, либо упадок. Стратегия – перенаправление прибыли, и минимизация собственных расходов.
4. стратегия укрепления конкурентных позиций. Компания занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Доля рынка – высокая. Качество продукции – высокое. Имидж, репутация хорошее. Предприятие может стать лидером. Стратегия – стратегия инвестирования. Инвестируем в случае перспективности отрасли. Чтобы стать лидером необходимы значительные инвестиции, превышающие прибыль предприятия.
5. позиция осторожности Предприятие занимает средние позиции. Ссыльных сторон не имеет. Стадия жизненного цикла – умеренная. Темп роста – низкий. Стратегия – селективное инвестирование.
6. стратегия частичного свертывания Отрасль не привлекательна. Предприятие не имеет сильных сторон. Стратегия – продажа непрофильных активов для привлечения денежной массы.
7. стратегия звезды или удвоения объемов производства. Отрасль достаточно привлекательна. Позиции компании слабые. Стратегия – рискованных инвестиций
8. стратегия ликвидации. Позиции слабые.
45.Стратегия и конкурентное преимущество
Понятие конкурентной стратегии и конкурентного преимущества. Виды конкурентных стратегий по Мескону, Портеру и Юданову. Анализ факторов конкурентного преимущества по Портеру. Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену. Деловой анализ PIMS.
1.Понятие конкурентной стратегии и конкурентного преимущества
Конкурентная стратегия – стратегия конкуренции, применяемая компанией на каждом конкретном рынке. конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Конкурентное преимущество – совокупность факторов, определяющих уникальное положение компании, дающих ей определенное превосходство над конкурентами. Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Общие стратегии по Мескону.
Стратегия ограниченного роста (характерно установление целей от достигнутого скорректированного с учетом усилий инфляции)
Стратегия роста (осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года)
Стратегия сокращения (уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых в предыдущем году. Крайняя форма этой стратегии: стратегия ликвидации и отсечения лишнего)
Стратегия сочетания (сочетание условий предыдущих 3-х стратегий).
Виды роста.
Способы внутреннего роста: -Проникновение на рынок (увеличение доли рынка за счет активного продвижения продукта, услуги) -Развитие рынка (идентификация новых рыночных сегментов или нового применения существующего продукта, услуги) -Развитие продукта, услуги (модификация существующих продуктов или разработка новых для настоящих или потенциальных потребителей)
Способы внешнего роста: -Горизонтальная интеграция (покупка компании в той же сфере бизнеса) -Стратегические альянсы (создание альянсов для лучшего рыночного позиционирования, развития продукта или процесса производства) (формы альянсов - тресты, картели, холдинги, союзы
Виды конкурентных стратегий М. Портера.
Фокусирование подразделяется на 2 направления:
а) фокусирование на издержках (стратегия при, которой компания работая в своем целевом сегменте, пытается минимизировать издержки)
б) фокусирование на дифференциации (компания осуществляет поиск уникальных свойств товара в выбранном целевом сегменте)
Типовые стратегии Юданова.
1.виолентная (силовая) стратегия (Характеристики: -профиль производства – массовое -размер компании – крупные -устойчивость компании – высокая -факторы силы в конкурентной борьбе – высокая производительность)
2.патиентная (нишевая) стратегия (Характеристики: -профиль производства – специализированное -размер компании – мелкие, средние, крупные -устойчивость компании – высокая -факторы силы в конкурентной борьбе – приспособленность к особому рынку)
3.коммутантная (приспособленческая) стратегия (Характеристики: -профиль производства – универсальное, мелкое -размер компании – мелкие -устойчивость компании – низкая -факторы силы в конкурентной борьбе – гибкость, многочисленность )
4.эксплерентная (пионерская) стратегия (Характеристики: -профиль производства – экспериментальное -размер компании – средние, мелкие -устойчивость компании – низкая -факторы силы в конкурентной борьбе – опережение в нововведениях)
Анализ факторов конкурентного преимущества по Портеру.
В рамках страны детерминанты конкурентного преимущества:
1. Стратегия фирм, их структура и соперничество на внутреннем рынке
2. Параметры спроса на внутреннем рынке
3. Родственные и поддерживающие отрасли, конкурентоспособные на м/н рынке
4. Параметры факторов производства (ресурсы и инфраструктура)
5. Правительство.
6.Случай.
Шесть составляющих конкурентных преимуществ в рамках страны
- чем ваши конкуренты слабее, тем вы сильнее
- чем выше спрос на внутреннем рынке, тем преимущества лучше
- чем лучше качество поддерживающих отраслей (товар поставщиков), тем мы сильнее
- чем развитей инфраструктура (города, региона, страны), тем преимущества сильней (факторы – дороги, сырье, близость потребителей/поставщиков, цена транспортировки)
- если правительство оказывает поддержку, то преимущества повышаются
- случай – удачное географическое положение, удачные факты.
Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену,
Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. При этом самый опасный конкурент называется приоритетным.
Конкурентное преимущество может быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее преимущество увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое "ноу-хау" фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.
Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее преимущество — это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Деловой анализ PIMS.
Моделью, способной дать конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ PIMS. Метод PIMS– метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании «General Electric». PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Модель PIMS выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество товара, относительная доля рынка, производительность труда. Модель PIMS позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели PIMS носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса.
Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рис. Эти факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак « - » означает неблагоприятный эффект.
46.Функциональные стратегии предприятия
Понятие функциональных стратегий. Виды функциональных стратегий. Взаимосвязь общей стратегии и функциональных стратегий компании. Стратегии производства: TQM, модель шести сигм (Six Sigma), система «точно-в-срок». Стратегия маркетинга. Финансовая стратегия. Стратегия управления персоналом. Стратегия инноваций.
Функциональные стратегии – стратегии функциональных подразделений компании.
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать корпоративной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена.
Виды функциональных стратегий. - стратегия маркетинга; - финансовая стратегия; - стратегия инноваций; - стратегия производства; - стратегия организационных изменений и кадровая.
Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.
Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основные черты стратегии управления персоналом:
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией; для отдельных сфер деятельности (бизнес).
Стратегия инноваций. Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Стратегия организационных изменений (развития) – многоуровневая система преобразований нацеленных на средне и долгосрочную перспективу и предусмотренных изменений организационной структуры, методов работы и корпоративной культуры.
Стратегии производства:
TQM Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству. TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основой системы комплексного управления качеством является гарантированное обеспечение пригодности к использованию как полуфабрикатов (поступающих на очередную стадию технологического процесса), так и готовой продукции.
Основная философия TQM базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – ноль дефектов, к затратам – ноль непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах.
Модель шести сигм (Six Sigma),
Six Sigma - это методология, которая использует статистическую информацию и анализ для измерения и повышения операционной производительности компании через определение и выявление "дефектов" в процессах производства или предоставления услуг. Понимание и трактовка этого названия возможна на трех уровнях: как метрика, методология и философия. Часто под Six Sigma понимают просто меру качества, применяемую для уменьшения количества дефектов в процессе производства или доставки продуктов и услуг. Буквально 6 Сигм означает 3,4 дефекта из миллиона возможных.
Суть методологии Six Sigma - во внедрении стратегии улучшения процессов и снижения за счет этого отклонений. Достигается это за счет применения двух "дочерних" методологий: DMAIC и DMADV (define, measure, analyze, design, verify). Процесс DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение, контроль) - это система для поэтапного улучшения существующих процессов. Процесс DMADV (определение, измерение, анализ, разработка, проверка) - система внедрения новых процессов или продуктов в соответствии с уровнями качества Six Sigma, также применяемая, когда существующий процесс требует кардинального улучшения.
Система «точно-в-срок».
Система «точно в срок» – полная синхронизация поставок с процессами производства и реализации: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.
Основные преимущества системы «точно в срок»:
короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов.
Резко сокращаются затраты на хранение запасов, что позволяет использовать освободившиеся средства на другие цели компании.
Освободившиеся складские помещения могут быть использованы с большей эффективностью.
Всесторонний контроль качества снижает брак до минимума, иногда полностью его исключая.
Производительность труда рабочих возрастает, а время на наладку машин сокращается. Это способствует стабильности производственного процесса и сокращению сроков производства.
Основные недостатки системы «точно в срок»:
сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
значительный риск срыва производства и реализации продукции.
47.Стратегия внешнеэкономической деятельности
Стратегии вхождения и конкуренции на внешних рынках. Стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов. Факторы, способствующие глобализации (схема Ипа). Глобальные родовые стратегии Портера. Тотальная глобальная стратегия, этапы тотальной глобальной стратегии по Ипу.
Стратегии вхождения и конкуренции на внешних рынках:
Стратегия экспорта – создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж, как через собственные каналы (прямой экспорт), так и через каналы конкурентов (косвенный).
Применение стратегии способствует
- снижению риска и потребности в капитале – организация может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах.
- достижению конкурентоспособного уровня издержек путем создания заводов – гигантов во одном месте за счет достижения эффекта масштаба и обучаемости.
Стратегия лицензирования
Лицензирование позволяет компаниям пользоваться выгодами технического опыта материнской компании, предоставившей лицензию. На основании лицензионного соглашения материнская компания предоставляет другой фирме за рубежом право на производство и/или продажу продукта и в рамках этого соглашения осуществляет техническую поддержку лицензиата — компании—покупателя лицензии. А та в свою очередь платит лицензиару компенсацию за пользование лицензией. В рамках лицензионной деятельности имеются свои преимущества и недостатки для компании, приобретающей лицензию, и для компании, продающей ее.
Для компании-лицензиата выгода лицензионного соглашения состоит в возможности освоить или использовать технологию, разработанную компанией-лицензиаром. Следовательно, компания-лицензиар не должна предоставлять другим фирмам лицензию на технологии, относящиеся к ее уникальным компетенциям
Стратегия франчайзинга
Франшиза — это система распространения, которая дает возможность поставщику договориться с дистрибьютором о продаже своего продукта или услуги на заранее оговоренных и согласованных условиях. В рамках стратегии франчайзинга компания, предоставляющая франшизу (франчайзер), дает покупателю франшизы (франчайзи) право на осуществление предусмотренных в соглашении видов деятельности. Как правило, франчайзер предоставляет свой бренд и услуги по обучению персонала, а компания—держатель франшизы платит процент с оборота за право пользования франшизой. Самый яркий пример франшизы — рестораны McDonald's. Для предприятий малого бизнеса преимущества и недостатки стратегии франчайзинга заключаются в следующем.
Преимущества:
• франшиза позволяет получать выгоду от известности имени бренда;
• франчайзи пользуется услугами франчайзера по обучению своего персонала;
• франчайзи имеет возможность получить финансовую поддержку франчайзера;
• прежде чем заключить договор франшизы, МСП может ознакомиться с достижениями других франчайзи, подтверждающими целесообразность ее приобретения.
Недостатки:
• плата за пользование франшизой;
• контроль со стороны франчайзера;
• опасность того, что некоторые франчайзеры могут не выполнить своих обещаний.
Мультинациональная стратегия – характеризуется применением в разных странах специфических стратегических подходов, адаптированных к местным условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.
Глобальная стратегия – предполагает единообразие стратегических действий на всех м/н рынках (один и тот же товар во всех концах света).
Стратегия совместного предприятия, союза – представляет собой заключение соглашений о сотрудничестве между компаниями, выходящего за рамки обычных договоров, но не простирающегося до слияния либо создания совместного предприятия.
Союзы выгодны, если компании, благодаря партнерским отношениям, приобретают ценные ресурсы и возможности, которые не могут получить другими способами.
Союзы создаются для решения следующих задач:
- разработка новых товаров.
- устранение пробелов в технологических или производственных навыках и опыте.
- реализация эффекта масштаба в производстве или масштабе.
- выход на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов.
(по данным исследований около 60% союзов распались или не дали желаемого эффекта).
Недолговечность союзов обусловлена следующими факторами: расхождение в целях и приоритетах участников; неспособностью организовать эффективное взаимодействие; конкуренцией между участниками, нежелание делится своими технологиями.
Для успеха союзов необходимы следующие условия: высокая заинтересованность в совместной деятельности; желание обмениваться опытом; постоянное тесное взаимодействие между компаниями.
Стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов.
В условиях, когда крупные финансово мощные компании ищут возможности проникновения на рынки развивающихся стран, какими должны быть стратегии местных компаний, желающих выжить в конкурентной борьбе с транснациональными гигантами? Как показывает опыт, перспективы выживания местных компаний в такой ситуации достаточно сомнительны. Их поведение определяется возможностью применения их конкурентных ресурсов на глобальном уровне и мощностью отраслевых факторов, побуждающих компанию к участию в глобальной конкуренции. Четыре варианта стратегии для этой ситуации представлены
1Защита за счет преимуществ "своего поля" - наши ресурсы подходят только нам на нашей территории (на нашем рынке). «Дома стены помогают» - защищаются от конкурентов хорошим знанием рынка.
Если конкурентное давление со стороны глобальных компаний относительно невелико, а местная компания располагает конкурентными преимуществами, отвечающими требованиям местного рынка, то целесообразно избрать стратегию опоры на преимущества, которые компания имеет на местном рынке, на приверженность потребителей товарам местного производства и спокойно относиться к переключению части потребителей на всемирно известные марки. Компания может творчески использовать свое положение — знание предпочтений местных потребителей, навыки и опыт в производстве традиционных для региона товаров, устоявшиеся отношения с потребителями. Часто местная компания имеет преимущество по издержкам перед глобальными конкурентами (благодаря более простому дизайну, низким операционным и накладным расходам), что позволяет ей активно конкурировать по цене. Глобальные конкуренты часто позиционируют свои товары как предназначенные для самых обеспеченных слоев городских потребителей или среднего класса, которые стремятся следовать за модой, склонны экспериментировать с новыми товарами и поэтому отдают предпочтение всемирно известным торговым маркам.
2 Перенос опыта и навыков компании на рынки других стран – ресурсы подходят для других стран, давление низкое (открытие филиалов). Компания уходит на рынки других стран - стратегия направлена на будущее (она знает, что скоро на своем рынке ее задавят.
3 Уклонение от конкуренции - Если компания не может избежать участия в глобальной конкуренции, то ей стоит рассмотреть следующие стратегические подходы: концентрация бизнеса на том звене цепочки ценности, где у нее богатый опыт и конкурентные преимущества; создание совместного предприятия с компанией, ведущей операции в глобальном масштабе; продажа своего бизнеса (включение на условиях поглощения) глобальной компании, которой такое приобретение требуется для проникновения на местный рынок1*. Когда Microsoft выходила на китайский рынок, местные разработчики программного обеспечения переключились с копирования продуктов системы Windows на разработку приложений к ней с учетом специфики китайского рынка.
4 Выход на глобальный уровень – остаемся на своем рынке, но идем и на другие (стандартизированные ресурсы подходят и для других стран)
Факторы, способствующие глобализации (схема Ипа).
Как утверждал Ип вопрос не в том, глобальны или неглобальны какие-то отрасли, а скорее в том, насколько они глобальны. Он предложил схему, позволяющую определить, какие аспекты отрасли глобальны, а какие - локальны. Эта схема важна при определении глобальной стратегии компании.
Ип выделяет четыре фактора которые определяют природу и степень глобализации отрасли. К ним относятся:
|
Рыночные факторы глобализации |
Затратные факторы глобализации |
|
• Сходные потребительские запросы |
• Глобальная экономия от масштаба |
|
• Запросы простых потребителей |
• Эффект кривой обучаемости |
|
• Глобальные потребители |
• Эффективность ресурсообеспечения |
|
• Глобальные каналы распространения |
• Благоприятная логистика |
|
• Техники трансфертное рынков |
• Национальные различия в расходах (включая курс обмена валют) |
|
• Присутствие в ведущих странах |
• Высокая затратность на развитие продукиии |
|
• Быстроменяющиеся технологии |
|
|
Госуларственные факторы глобализации |
Конкурентные факторы глобализации |
|
• Благоприятная торговая политика |
• Высокий уровень экспорта и импорта |
|
• Сопоставимые технические стандарты |
• Наличие конкурентов с других континентов |
|
• Обшие правила маркетинга |
• Взаимозависимость разных стран |
|
• Наличие конкурентов и потребителей в государственном секторе |
• Глобализованные конкуренты |
|
• Интересы принимающей страны |
- Если факторы глобальные (подходят и для других стран) – то стратегия глобальная
- если фактор является не глобальным – то стратегия уже не такая глобальная.
Глобальные родовые стратегии Портера.
Рассмотрим пять стратегических моделей.
Тотальная глобальная стратегия, этапы тотальной глобальной стратегии по Ипу.
Тотальная глобальная стратегия компании может быть сочетанием стандартизации и локальной адаптации - в зависимости от рыночных и отраслевых характеристик.
Ип выделяет три стадии в развитии тотальной глобальной стратегии.
3. Глобализация интернациональной стратегии. Этот этап основан на координации и интеграции стержневых компетенций и стратегии в глобальном масштабе. На этом этапе также принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизированными), а какие - адаптированными к местным условиям с учетом факторов глобализации в данных отрасли и рынке.
48.Реализация стратегии
Бюджетирование. Выработка политик и процедур. Организационная структура, типы структур. Организационная культура и корпоративный дух. Стратегические изменения. Необходимость изменений, инерция как барьер для изменений. Трехступенчатая модель изменений К. Левина. Бенчмаркинг.
1.Бюджетирование.
Бюджет - это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств. Бюджетирование - это планирование финансовой деятельности организации на основе принимаемых бюджетов.
Основными целями Бюджетирования являются: • Эффективная организация процесса управления Компании
• Децентрализация финансового управления • Обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью Компании • Максимально эффективное использование всех ресурсов предприятия
Основными задачами Бюджетирования являются:
• Планирование. Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов. • Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.
• Координация. Процесс формирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.
• Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.
• Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.
2.Выработка политик и процедур.
3.Организационная структура, типы структур.
Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организационная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Бригадная (командная) организационная структура управления
Разновидностью гибкого типа организационных структур является бригадная, или командная структура, основанная на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.
Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.
При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности – в основном используются не промежуточный контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад (в американской компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли представители рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.
4.Организационная культура и корпоративный дух.
Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих.
Корпоративный дух – это своеобразный «духовный цемент», который крепко соединяет в одно целое активную организационную жизнь. Корпоративный дух – это душа и вера организации, это ее религия и идеология.
Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
Общепринятые на данном предприятии ценности, или "доминирующие убеждения", определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д. Мифы, легенды, фальклор.
5.Стратегические изменения.
Если говорить об изменениях, то стратегия - это и есть изменение. Стратегические изменения более координальны и связаны с коренным перестроением стратегии и деятельности организации. Критерием координальности является изменение выручки 20-50%.
Разные организации демонстрируют различные подходы к изменениям. Здесь можно провести параллель с людьми. Одни из них очень консервативны и организуют свою жизнь так, чтобы свести изменения в ней до минимума. Такие люди, как правило, боятся изменений и сопротивляются им. Другим быстро все надоедает, и они ищут новые интересные проблемы, новую работу и т.п. В организациях существует тот же спектр отношений. Здесь мы введем понятие «инерция».
Инерция - статичность объекта, мешающая приложенной на объект силы.
6.Необходимость изменений, инерция как барьер для изменений.
Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.
Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.
Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.
Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:
1) достичь принятия этого изменения;
2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.
Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.
Инерция - термин, заимствованный из физики1. К телу необходимо приложить силу, чтобы преодолеть его статичность и заставить двигаться. При этом размер и форма тела будут играть важную роль. Точно так же различные организации имеют менеджмент с различной степенью инерции. Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде).
Сопротивление изменениям со стороны работников организации может определяться одним или несколькими из следующих факторов. Во-первых, у тех, кого изменения могут коснуться, отсутствует четкое понимание деталей. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как эти изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко преодолен руководством, которое должно принять необходимые меры для заполнения информационных пробелов. Во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству. В-третьих, инерция подчиненных может быть вызвана страхом либо за свое положение, пост, либо за свой социальный статус. Тех, кого данные изменения касаются, могут опасаться того, что эти изменения отрицательно повлияют на их место и статус в организации.
И наконец, в какой-то степени инерцию можно объяснить неуверенностью в будущем. Реакция на неопределенность в будущем может быть различной: одни демонстрируют более негативное отношение, чем другие.
7.Трехступенчатая модель изменений К. Левина.
К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель, которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».
«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и «размораживание» необходимо как фаза встряски. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия, например, свидетельствуют о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.
Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьировать. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.
«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.
8.Бенчмаркинг.
Бенчмаркинг - внутрифирменная стандартизация качества, процедура установления собственных стандартов работы компании в соответствии с концепцией всеобщего контроля качества, основанная на знании состояния дел в лучших компаниях отрасли, к которой принадлежит компания, а также в передовых компаниях в смежных отраслях во всемирном масштабе. В управлении бенчмаркинг нацелен на выявление и использование лучшего опыта в производстве товаров и услуг.
В основе бенчмаркинга лежит концепция постоянного совершенствования деятельности, предусматривающая непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.
Бенчмаркинг осуществляется по следующему алгоритму
1.Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности.
2.Выбор показателя сравнения.
3.Выделение в качестве эталона для анализа и сравнения реального или потенциального конкурента.
4.Сбор и анализ необходимой информации.
5.Разработка программы действий:
- Превзойти в эффективности. - Повысить качество деятельности. - Скопировать. - Изменить правила игры.
6.Мониторинг и оценка результатов.
Кратко: анализ сильных слабых сторон компаний конкурентов с целью заимствования передовых достижений для улучшений собственной конкурентной позиции
49.Корпоративная культура и лидерство
Понятие корпоративной культуры и ее составляющие. Формирование корпоративной культуры. Взаимосвязь стратегии и корпоративной культуры. Типология культур Майлза и Сноу. Достижение соответствия между стратегией и культурой.
1.Понятие корпоративной культуры и ее составляющие.
Корпоративная культура - это некое собрание неких правил, норм, которые соблюдаются сотрудниками определенной компании, эти правила определяются, прежде всего, исходя из стратегии фирмы, её "миссии".
Корпоративная культура включает в себя определенные ценности, социальные нормы, которые по умолчанию должны соблюдать все сотрудники компании.
Формальная – прописана, закреплена.
Неформальная - поведение сотрудников между собой.
Составляющие:
Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д.
Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.
Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.
Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам.
Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Субкультура – объединение людей по интересам.
2.Формирование корпоративной культуры.
Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.
По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов).
Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место.
Остановим внимание на основных этапах формирования корпоративной культуры. Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Многие воспринимают формулировку "сотрудники компании должны обладать высоким уровнем внутренней культуры» как прописную банальность или даже отголосок времен социализма.
К главным принципам формирования корпоративной культуры относится следующие:
- комплексности сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;
- определения ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;
- соблюдения традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;
- отрицания силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;
- комплексной оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.
Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов.
3.Взаимосвязь стратегии и корпоративной культуры.
4.Типология культур Майлза и Сноу.
Варианты культур по Майлзу и Сноу
Культуры-защитники существуют в организациях, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке, и их главной стратегической задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Для организации с такой культурой нежелательно развивать новые рынки
Культуры-разведчики -ищут возможности для новых товаров и рынков и, как следствие, часто создают нестабильность и неопределенность. Эти культуры в большей степени способны к созданию новых рынков и новых товаров.
Культуры-аналитики -демонстрируют черты культур - разведчиков и защитников.
У реактивных культур -часто отсутствует четко сформулированная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы. Они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.
5.Достижение соответствия между стратегией и культурой.
Достижение наибольшего соотвествия между стратегией и культуройдостигается эффективным руководством, которое должно личным участием менеджеров всех уровней, их реальными и символическими действиями формировать ценностные ориентиры.
Менеджеры должны использовать люьую возможность, чтобы поддержать систему ценностей. Например, это возможно посредством личного участия в проведении церемоний и награждений, отмечания работников, достигших высоких показателей в работе, участие в образовательных программах для сотрудников с целью выделения стратегических приоритетов, ценностей, этических принципов и культурных норм. Все эти реальные действия менеджеров ориентированы на поддержание изменений , способствующих реализации стратегии.
Символические действия высшего руководства могут быть связаны с определенными решениями, которые должны рассматриваться как образца для подражания. Например, на ориентацию на деловую стратегию минимизации издержек провести сокращение доплат руководителям. Следует также обращать внимание на соблюдение символьного соответствия. Интерьер не должен быть слишком претенциозен (супер дорогая мебель, ковры и т.д.), сотрудники должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам относительно цен.
Другой категорией символических действий является «создание своих героев» , т.е. группы работников, отличающихся эталонным поведением, достигших особых успехов и действующих в едином духе организации.
Отличительной особенностью великих компаний – симбиоз структуры и корпоративной культуры. В будущем эффективными станут те компании , которым удастся создать долговременные конкурентные преимущества благодаря организационной культуре.