Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Инновационные тенденции развития менеджмента
Горбунова Алла Юрьевна
Зачет
Тема 1: Особенности современного менеджмента
1. Характеристика экономических систем при переходе к постиндустриальному обществу конкурентоопределяющие факторы компании.
Современная экономика характеризуется переходом к постиндустриальной стадии.
Таблица «Сравнительная характеристика индустриального (раннего и позднего) и постиндустриального производства»
|
Фактор |
Раннее индустриальное производство |
Позднее индустриальное производство |
Постиндустриальное производство |
|
1. Степень разделения труда |
Собственник и менеджер – одно лицо |
Собственник, менеджер, изготовитель – разные лица. Менеджер и изготовитель на разных уровнях организации |
Собственник, менеджер, изготовитель – разные лица, менеджер и изготовитель – члены одной команды |
|
2. Квалификация рабочей силы |
Высокая (один специалист делает все) |
Низкая (узкая специализация) |
Высокая (знать процесс от начала до конца) |
|
3.Организационная структура |
Плоская Гибкая Децентрализованная |
Вертикальная Жесткая Централизованная (массовое производство) |
Горизонтальная Гибкая Командная (мелкие заказы) |
|
4. Адаптивная способность |
Высокая |
Низкая |
Высокая |
|
5. Использование ресурсов |
Рациональное |
Нерациональное |
Рациональное |
|
6. Оборудование |
Низкопроизводительное общего назначения для всех операций |
Высокопроизводительное узкоспециализированное труднопереналаживаемое |
Высокопроизводительное широкоспециализированное легкопереналаживаемое |
|
7. Отношение к потребителю |
Изготавливает именно то, что нужно потребителю |
Изготавливает то, что может, уговаривает потребителя, что это именно то, что ему нужно (реклама) |
Изготавливает именно то, что нужно потребителю |
Отказ от чисто индивидуальных методов производства и реализации продукции выражается в следующем:
В этих условиях конкурентная борьба резко ужесточается, принимает иные формы, требует от управляющего иных способов влияния на организацию и акцент на иные подсистемы.
В начале 20 в. главным конкурентообразующим фактором была цена, поэтому менеджеры стремились снизить себестоимость с помощью повышения производительности труда и внедрения новых технологий.
В середине 20 в. помимо цены выступали такие факторы как маркетинг, качество товара, обслуживание.
Сейчас к этим подсистемам прибавляются инновации и персонал.
2. Современные требования к системе менеджмента.
Новые условия, в которых работают организации, представляют особые требования к управлению ими:
Потребность в познании
Потребность в гармонии и красоте
Самовыражение
Уважение
Социальная
Безопасность
Физиологическая
Самореализующийся человек
Социальный человек
Экономический человек
Пирамида потребностей человека (Абрахам Маслоу)
Современное управление основывается на системном ситуационном подходе, реинжиниринге бизнеспроцессов, инкрементализме и проектном управлении.
Тема 2: Характеристика рационально подхода применяемого в менеджменте.
В эпоху относительной стабильности практически все направления менеджмента базировались на рациональном подходе, этот же подход использовался и на основных стадиях управления:
- Разработка стратегии организации
- Составление плана
- Создание организационного и мотивационного механизма
- Принятие решений их реализации
- Осуществление функций обратной связи
Согласно рационального подхода менеджмент - это процесс последовательного планомерного поиска оптимального решения проблемы, имеющий четкий, жестко формализованный алгоритм.
Рациональный подход называют линейный, синатический, дедуктивный.
Рациональный подход основывается на следующих методологических принципах:
- поведение предпринимателей и работников определяется исключительно рациональными соображениями (человек экономический в большей степени, а не социальный и самореализация);
- рациональный подход направлен на снижение неопределенности, превращение более сложных проблем в менее сложные, использование системных моделей.
АЛОРИТМ ПРИМЕНЕНИЯ рационального подхода:
1. Установление цели для разных организационных уровней, объединение их. Дерево цели и целеполагание - они обеспечивают единый подход к принятию и реализации решений, являются критерием оценки принимаемых решений на всех уровнях.
2. Понимание ситуации, в которой находится организация через систему анализа, изучается внутренняя и внешняя среда, и не только ее настоящее положение, но и намечающие тенденции развития, т.е. моделируется их будущее положение. Применяются все методы изучения внешней и внутренней среды.
3. Разрабатываются варианты достижения поставленной цели. Их нужно как можно больше, поэтому используются все методы, в том числе экспертных оценок.
4. Оценка каждого варианта и выбор оптимального, для этого нужно разработать критерии оценки, продолжительность, качество, эффективность, взаимосвязь со стратегическими целями. Методы оценки экспертные и математические.
5. Разработка плана реализации выбранного варианта действий, этот план охватывает все уровни организации от общего и от противного до каждого цеха отдельно.
6. Реализация плана
6.1 Реализация плана предполагает проведение необходимых изменений (в организационной структуре, коммуникациях, осуществление каких-либо функций)
6.2 Преодоление сопротивления работника, если оно возникает
6.3 Непосредственная реализация плана
7. Осуществление координации деятельности на основе хорошо налаженной обратной связи (управленческая связь).
Привлекательность применения рациональной модели в менеджменте:
1. Модель понятна большинству сотрудников или воспринимается ими, поэтому сопротивление решениям, принятым рациональных способом минимальное.
2. Модели реализуются на всех уровнях от генерального директора до мастера.
3. На каждом этапе идет анализ соответствующих факторов, т.е. тщательно исследуется существующее и будущее положение системы, ничего не принимается на веру, все логически объясняется.
4. На каждом этапе есть возможность вернуться к любому предыдущему этапу
Недостатки рационально подхода:
1. мотивы людей могут быть не только рациональны, люди могут принимать решения исходя из традиций, привычек, прошлого опыта, конформизма настроения, капризов и т.д.
2. рациональный подход определяет склонность менеджеров к консерватизму, охранительному менеджменту с акцентом на функции контроля.
3. явные предпочтения анализу существующей информации по сравнению с поиском новой.
4. демогуманизированный подход к менеджеру, экономические показатели имеют первостепенное значение по сравнению с мотивацией, удовлетворением от работы. Это определяет первостепенный анализ внешней среды, недооценку изменения во внутренней среде, боязнь внутриорганизационной конкуренции.
5. минимизация рисков, поэтому опасные варианты решений, касающиеся как внешней, так и внутренней среды, отклоняются, хотя они могут быть единственно возможным выходом из тяжелой ситуации.
Самая большая проблема рационального подхода в том, что он построен на основе анализа.
Анализ - декомпозиция и изучение каждой составляющей в отдельности не может заменить синтеза, т.е. создание нового, анализ может предшествовать синтезу, следовать за ним, но не заменять. Особенно это актуально сейчас, когда организации находятся в состоянии неопределенности, нет четких циклов изменения в самих компаниях и во внешней среде.
Несмотря на всю логичность рационально подхода практикующие менеджеры интуитивно чувствуют его недостатки, поэтому в своей работе они чаще всего действуют вопреки требованиям этого подхода, пренебрегают его правилами, игнорируют глубокий анализ, оставляют его специалистам. Менеджеры пытаются синтезировать качественно новые решения.
Тема 3: ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ - методологический подход современного менеджмента.
1 Нелогический ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ
ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ понятие.
Характеристики ИНКРЕМЕНТАЛИЗМА, его недостатки и преимущества.
2.Логический ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ.
1. Нелогический ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ.
В современных условиях, когда проблемы стоящие перед организациями во многом усложнились, соподчиненность и взаимосвязь подсистем менеджмента должна быть пересмотрена.
Подсистемы, обеспечивающие достижение цели, становятся более важными, менее управляемыми и критически значимыми для самого существования предприятия.
Планирование все в большей степени привязано к данностям рынка, что приводит к почти полному отказу от долгосрочных стратегических планов, от организационных структур, чтобы они были пригодными для выполнения непредсказуемых задач вместо твердо поставленных целей, т е были гибкими, ориентированными на критические факторы внешней среды (рынки, потребители, конкуренты, поставщики, инновации), а также способствовали раскрытию возможностей персонала.
Персонал зачастую оказывается узким стратегическим местом, расшивка которого рассматривается как прямое конкурентное преимущество, что предполагает весьма крупные инвестиции с непредсказуемыми последствиями для прибыли.
Все эти наблюдения указывают на то, что представление о цели, как однозначном и основополагающем пункте менеджмента, частично замещается более сложным видением проблемы, заключающемся в сохранении или выживании системы. По мере усложнения ведения бизнеса применение упрощенной схемы (цели- средства) оказывается все более ограниченным, попытка решить противоречия между целями и средствами через введение понятий ассоциативная организация, органическая система проблемы не решают.
Логика требует, чтобы цели и средства изменялись совместно, чтобы изменение средств вело к изменению цели.
1.1 Понятие ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ
ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ - в переводе с англ (Стратегию постепенности в осуществлении желаемых результатов основателем ЛИНДБЛОМ в 1960 –х сформулировал методологические принципы этой концепции статья (Наука кое-как довести дело до конца )
ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ-это методология, применяемая в менеджменте, когда изменения осуществляются, ориентируясь не на перспективные, а не существующие проблемы, и примерные решения, связанные с их изменением, при этом изменение осуществляется не большими шагами превращениями (инкрементами).
ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ предпочитает широкому шагу серию мелких шагов, поэтому он еще называется метом раздельных приращений, фрагментарным коррективным процессам.
ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ не предполагает:
Разработку стратегии организации
Ясные перспективы
Четкие алгоритмы реализации намеченных изменений
Он менее привлекательный для управленцев, чем подходы. Но управленцы широко на практике его применяют. Объясняется это тем, что разработанные на основе рационального похода стратеги планы не выполняются.
Суть этого метода заключается в следующем:
- Менеджеры вместо целей (заданных в пространстве, во времени и количественно) определяют целевые направления (желаемые тенденции развития системы), выбор целевых направлений вызван не глубоким анализом существующего и будущего положения, а текущими проблемами, которые кажутся наиболее актуальными.
- Определяя пути развития организации, менеджеры намечают мелкие приростные изменения, рассчитанные на короткие промежутки времени. При этом показатели четко неопределены, и отличить прирост от неприроста сложно.
Выбор примерных целей и средств их достижения осуществляется одновременно. Разрушается жесткая логика рационального подхода: цели – средства. При применении инкрементализма значительно сокращается аналитическая функция: при выборе цели и алгоритмов их достижения не проводится глубокий анализ внешней и внутренней среды, последствий потенциальных решений, альтернативных решений. Этим анализом пренебрегают по причине «малого шага», небольшого приращения. Считается, что при допущении ошибки ее можно легко будет исправить.
Для уменьшения сопротивления переменам чаще выбирают тот алгоритм, который готовы выполнять работники, который ими одобряется.
Теория инкрементализма характеризуется:
Ориентацией на средства,
Упрощением проблемы,
Изучением только тех областей, в которых последствия очевидны.
При выборе решений изучается только ограниченное количество вариантов. Отдаленные или не поддающиеся учету последствия остаются вне рассмотрения, даже если они важны.
Инкрементальные изменения делают возможными пробы и ошибки. При осуществлении какого-либо изменения менеджеры видят положительные и отрицательные его последствия. Следующий инкремент (приращение) будет учитывать опыт предыдущего. Изменяются цели, пересматривается информация, заново составляются планы, изменяются оценки их выполнения. И цель этих изменений непрерывна.
1.2. Характеристики инкрементализма. Его недостатки и преимущества.
Инкрементализм имеет две основные характеристики:
Фрагментарность проявляется в следующем:
Решаемые проблемы логически не связаны друг с другом. Менеджеры стараются ослабить «болевые точки», которые могут возникать в разных местах.
Воздействие на различные подсистемы не координируется высшим руководством.
Изменения локальные не существенны, они могут начинаться на любом уровне управления, в любой подсистеме организации, курироваться и отслеживаться менеджерами соответствующего уровня.
Отсутствие четкого алгоритма - инкрементализм – это упрощенный чисто рабочий метод управления, поэтому он выполняется так, как удобно соответствующему руководителю соответствующей подсистемы.
Недостатки инкрементализма:
Отсутствие системности – изменение локальны, несвязанны друг с другом, друг друга не поддерживают, могут даже противоречить друг другу.
Перспективные цели не ставятся, изменения инициируются, не ориентируясь на идеал, а исходя из имеющихся проблем. Поэтому проблемы решаются редко, в лучшем случае они облегчаются, в худшем насаждаются новые проблемы.
Положительные свойства инкрементализма:
Подход применим в условиях неопределенности, так как предполагает устранение только очевидных недостатков с помощью небольших изменений, при этом выбираются такие алгоритмы действия, которые приветствуются исполнителями.
Метод исключает большие риски. Если сделанное приращение оказалось ошибочным, то действия корректируются, не принося больших ущербов. Корректировка действий идет постоянно.
Частые и мелкие изменения можно применять и при проведении радикальных изменений. Эффективность использования мелких шагов определяется тем, что мелкие изменения ясны для исполнителей, не вызывают их сопротивления. Небольшие изменения могут привести к цели быстрее чем крупные.
Инициирование изменений может начаться в любой подсистеме организации на любом ее уровне. Необязательно ждать импульса сверху. Каждая подсистема, каждый элемент самостоятельно ищет пути приспособления к меняющейся внешней среде. Это приводит к достаточно разнообразному поведению системы, к увеличению гибкости и адаптивности организации в целом.
2. Логический инкрементализм
Недостатки нелогического инкрементализма отчасти устраняются логическим инкрементализмом. (Дж. Квинн). Эта концепция так же как и предыдущая направлена на управление предприятием в условиях неопределенности, но она вводит элементы системности, берет некоторые моменты из рационального подхода, предполагает примерный алгоритм осуществления ее на практике.
Согласно этому подходу управление осуществляется путем малых, но не независимых приращений. Высшие менеджеры должны обеспечить движение организации в нужном направлении и согласовывать действия ее подсистем.
Выбор цели и воздействие на систему не может быть таким жестким, как при рациональном подходе, так как организация находится в условиях неопределенности.
Предлагаемый алгоритм примерный, считается, что менеджер может переходить от этапа к этапу непоследовательно, могут быть множественные возвраты к более ранним стадиям, все зависит от тех изменений, которые непредсказуемо появляются во внешней и внутренней среде.
Этапы применения логического инкрементализма:
1. Этап начинается с ощущения чего-то неправильного в деятельности организации, каких-то аномальных изменений во внешней среде. Причиной беспокойства может быть информация, полученная из любого источника, то есть импульс к изменениям может дать любая подсистема.
На пером этапе нужно как можно больше сведений получить о том, что волнует менеджера, для того чтобы правильно выявить путь движения организации, поставить целевое направление. Для получения достоверных сведений помимо формальной нужно использовать и неформальную информацию, постараться обойти все фильтры, высшие руководители обычно в этих случаях не доверяют докладам и отчетам, а непосредственно беседуют с исполнителями, низшим руководством.
Цель первого этапа – выявление целевого направления, то есть какой-либо проблемы, которую необходимо решать, или каких-либо улучшений, которых надо достичь, при этом четкая цель, как в рациональном подходе, не ставится.
2. Этап связан с углублением понимания ситуации, то есть нужно получить дополнительные данные по проблеме, набрать широкий спектр альтернатив, но на этом этапе никакие решения не принимаются, все предложения носят строго регламентированный характер.
Проблема обсуждается на всех уровнях, поощряются качественно новые идеи. Здесь очень важно добиться того, чтобы мнение начальника не доминировало. С помощью обсуждений не только появляются интересные варианты действий, но руководитель добивается поддержки нововведений со стороны коллектива, которая в будущем поможет преодолеть сопротивление со стороны консервативных работников.
Когда основные вопросы ясны, варианты выбора ограничены, руководители переходят к обсуждению планов действий сначала с ближайшими коллегами, затем более широкой аудиторией. При необходимости заказываются специальные исследования с целью прояснения возникающих альтернатив, трудностей или возможностей. До принятия решения нужно заручиться поддержкой большинства руководителей и только после этого переходить к третьему этапу.
3. Третий этап предполагает выбор варианта действия. В отличие от рационального подхода вариант решения представляет собой не жесткий план действия, а примерный аморфный план, состоящий из небольших, непродолжительных во времени действий (инкрементов-приращений), причем эти решения не носят необратимого характера. На этом этапе возникает проблема, как довести до исполнителей решимость руководителей действовать.
В крупных организациях убедительным моментом становятся реальные действия по реализации проекта: организация отдела, дивизиона, сокращение выпуска традиционного товара, запуск в мелкую серию нового товара.
На этой стадии руководители могут иметь уже довольно подробное представление об основных направлениях движения, но решения принимаются как пробные, экспериментальные. Эти незначительные введения новшества приспосабливаются к организации, оттачиваются, уточняются. Небольшие действия вызывают небольшие сопротивления, которые легче преодолеть и привлечь исполнителей на свою сторону.
На этой стадии идет обучение как самой организации новым моделям поведения, так и ее руководителей новым способам решения проблемы, причем на небольших пилотных проектах можно обучаться, не рискуя жизнеспособностью всего предприятия. Зачастую этот период специально затягивается, так как при реализации пилотных проектов частично снимается неопределенность, становится видно, какие факторы и как взаимосвязаны друг с другом.
На этом же этапе создается необходимая официальная поддержка нововведений, это специальные группы, комиссии, комитеты, задача их – координировать действия по плановому введению новшеств и обеспечивать согласованность персонала, которая не только дает возможным введение новшеств, но и улучшает сами решения. Здесь же проводятся дисциплинарные шаги, связанные с персоналом.
4 Этап связан с непосредственным внедрением решения. К этому времени от первоначальных проектов могут остаться только их части, не всегда складывающиеся в одну программу. Принятые решения нужно четко сформулировать:
При применении модели логического инкрементализма нужно иметь ввиду, что это не линейный процесс и главное не в логической строгости разработки и внедрения решения, а в способности в непредсказуемых ситуациях уметь овладеть инициативой, адекватно действовать в непредвиденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы и использовать новые появившиеся возможности.
Для использования метода инкрементализма (логического и нелогического) необходимо иметь соответствующую организацию, способную быстро меняться.
Для придания организации гибкости необходимо:
Тема 4: Применение свойства эквифинальности в менеджменте.
Свойство эквифинальности было выявлено еще в 60 гг 20 в. основателем теории систем Л. Берталанфи.
Свойство эквифинальности присуще открытым сложным системам, существующим в нестабильной среде (открытая – обмен ресурсами, сложная – наличие противоречивых целей).
Сложные открытые системы с одной стороны должны меняться, приспосабливаясь к внешней среде, с другой стороны они имеют возможность изменяться или самообучаться.
Эквифинальность определяется как стремление системы к определенному устойчивому состоянию, которое может быть:
1. Достигнуто из различных начальных условий.
2. Различными путями.
3. При этом система сопротивляется возмущениям, уводящим ее от устойчивых состояний.
Эквифинальность не использовалась в менеджменте, так как это свойство противоречит рациональному подходу. Современное внимание к эквифинальности управленцев определяется усилившейся неопределенностью, в которой работают организации. При постоянно меняющейся внутренней и внутренней среде достижения целей организации может быть достигнуто разными способами.
По причине существующей и будущей неопределенности нельзя сказать заранее, какой способ достижения цели будет оптимальным, а именно на поиск этой оптимальности направлен рациональный подход.
Учитывая эквифинальность, как свойство организации менеджер должен понимать:
1. У него всегда есть выбор варианта достижения цели.
2. Оптимального варианта нет, а есть субоптимальный, то есть почти оптимальный, причем таких вариантов может быть сразу несколько.
3. В связи с быстрым изменением событий предпочтительность от одного варианта быстро переходит к другому.
В условиях неопределенности менеджеры предпочитают использовать метод инкрементализма, так как небольшие изменения позволяют оценить эффективность выбранного варианта и при необходимости быстро переориентироваться на другой, если он окажется предпочтительнее.
При этом организация должна иметь возможности для такого маневра. С позиции средств это ресурсные буферы. С позиции менеджмента это гибкая система управления.
2. Ситуации эквифинальности и особенности менеджмента.
Одна из сложностей современного менеджмента это противоречивость целей, стоящих перед организацией. Такая противоречивость приводит к конфликту функций.
Если, выполняя функции по достижению одной цели, предприятие идет в прямо противоположном направлении относительно другой цели, то эти цели высоко конфликтные.
Если достижение одной цели сопутствует достижению другой, то конфликтность между ними низкая, конфликтность все равно существует, так как управленцы и исполнители могут в большей степени работать над достижением одной цели в ущерб другой.
В зависимости от конфликтности задач управленец должен выбирать соответствующий менеджмент, чтобы обеспечить необходимую работу и гибкость организации.
Этот выбор менеджера небесконечен. Он ограничивается возможностями предприятия:
1. Возможности определяются объемами свободных ресурсов.
2. Возможности определяются степенью консервативности менеджмента.
Большая гибкость системы управления обычно бывает в крупных компаниях, обладающих большими ресурсами, и в молодых компаниях, потому что меньше штампов, негласных правил.
В зависимости от степени противоречивости целей и гибкости системы управления возникают следующие ситуации эквифинальности.
|
Уровень противоречивости целей (задач) |
Степень гибкости |
|
|
низкая |
высокая |
|
|
Высокий |
Ситуация 2 |
Ситуация 4 |
|
низкий |
Ситуация 1 |
Ситуация 3 |
Ситуация 1 (низкий уровень противоречивости, низкая степень гибкости) – организация сталкивается с единственным или доминирующим требованием со стороны внешней среды и имеет в распоряжении незначительное количество ресурсов, менеджмент организации консервативен. Такая ситуация очень сковывает действия управленца, а выживание и эффективность организации полностью зависит от достижения главной цели. В этом случае эквивинальность не предполагается. Для управленца это самая легкая ситуация – добиться цели единственным путем. Такая легкая ситуация на практике встречается крайне редко. 1. Внешняя среда предъявляет разноплановые требования к организации. 2. Внутренняя среда динамична и не полностью консервативна.
Ситуация 2 (высокая противоречивость целей, причем выбрать основную цель (доминирующую) без ущерба для организации нельзя, низкая гибкость) Количество вариантов достижения этих целей небольшое.
В такой ситуации возникает эквифинальность, либо менеджеры пытаются достичь все цели, но это получается с минимальным качеством. Если выбирается этот вариант, то лучше использовать инкременталистские адаптивные методы управления, что создает дополнительные условия для эквифинальности. Либо менеджеры признают какую-либо задачу или группу сочетающихся задач важнейшей и нацеливают организацию на их решение. Чаще всего это достигается путем пересмотра критериев оценки деятельности сотрудников, ориентируя их на доминирующие задачи. Повышается эффективность достижения главной цели. При этом конфликтующие цели и задачи не решаются (риск выбора правильной цели). Это ведет к высокому риску, связанному с выбором не тех задач.
Ситуация 3 (уровень противоречивости низкий, гибкость высокая) здесь так же как в первой ситуации перед организацией стоит одна или группа неконфликтных целей. Вариантов их достижений множество. Возникает высокий уровень эквифинальности. Управленцы могут по-разному использовать имеющиеся у них ресурсы, менять внутреннюю среду организации, при этом менеджеры стараются найти как можно больше альтернатив достижения поставленных целей. Не только потому, что нужно выбрать из них оптимальные как при рациональном подходе, но в большей степени по тому, что в условиях неопределенности эффективный на сегодня вариант может завтра оказаться неэффективным, нужно будет переходить к другому и хорошо было бы, чтобы он был в базе данных. Принимая решение, управленцы должны представлять, что оно не является абсолютно оптимальным, оно субоптимальное. Менеджеры должны быть готовы перейти от одного способа решения задачи к другому. Вторая причина наработки большого …. Тогда выбор варианта осуществляется на основе личных предпочтений менеджера. В условиях большой эквифинальности и непротиворечивости задач можно добиться высокоэффективного менеджмента.
Ситуация 4 (высокий уровень противоречивости, высокая гибкость) это самая сложная ситуация для менеджмента, так как задач много и они противоречивые, и ни одна их задач не является безусловно доминирующей. Вариантов решения также много. Существует высокая эквифинальность, при этом конфликтуют друг с другом и задачи и алгоритмы их решений. В этой ситуации организация будет работать неэффективно, пока не откажется от части целей в пользу других целей, то есть не перейдет в ситуацию 3. Выбирая цели, менеджеры сразу же определяют и средства их достижения, здесь приемлема количественная оценка переменных, построение диаграмм, графиков, таблиц. Такой анализ и наглядность позволяют отчасти снять неопределенность и снизить риск выбора целей. Второй сценарий развития ситуации – это достижение наиболее близких, легких целей, применяя метод инкрементализма, в последующем цели пересматриваются и опять достигаются наиболее близкие. Выбор этого сценария чреват тем, что организация может потерять основное направление развития, свою рыночную нишу, отойти от своей миссии. На практике чаще всего первый сценарий выполняется на фоне второго, пока организация ищет доминирующие цели, она решает текущие легкие проблемы, при этом снимается некоторая неопределенность. Выбор сценариев развития чаще всего основывается на интуитивном поведении менеджера.
Определение ситуации помогает менеджеру выбрать правильные методы управления, но вне зависимости оттого, в какую ситуацию с точки зрения эквифинальности попадает организация, существуют две основные тенденции развития менеджмента:
1. стремление к большей гибкости организации (наличие ресурсных буферов и гибкая система управления, кот определяется типом орг. структуры (матричные, проектные, сетевые, необх отказаться от жестких структур – линейная…).
2. менеджеры все в большей степени втягиваются в напряженную среду компромиссов, то есть субоптимальности, альтернативности решения сложных управленческих проблем.