Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВПО «ВГТУ», ВГТУ)
Инженерно-экономический факультет
Кафедра экономики и управления на предприятии машиностроения
Курсовая работа
по дисциплине «Маркетинг»
на тему: «Исследование конкурентов и выбор конкурентной стратегии»
Выполнила: студентка группы МП-101 Звягинцева Наталия Вячеславовна
Руководитель: к.э.н., доцент Кретова Наталия Николаевна
Оценка: __________________________________________
Воронеж 2012
Замечания руководителя
ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ
Инженерно-экономический факультет
Кафедра экономики и управлении на предприятии машиностроения
Студент группы ___________________________________________________________
(индекс группы)
___________________________________________________________
(фамилия, и.о.)
Задание на курсовую работу
3. Исходные данные___________________________________________________
|
Раздел |
Процент, % |
Срок |
Процент выполнения, % |
Подпись руководителя |
Руководитель______________________________
5. Курсовая работа закончена “ “ ______________200__г._____________
(подпись студента)
Назначить защиту на “ ” __________________________200___г.
Оценка руководителя _____________________________________
Руководитель ____________________________________________
Cодержание
|
Введение |
5 |
|
1 Теоретические основы исследования конкурентов и выбора стратегии конкуренции |
7 |
|
1.1 Сущность, основные виды и формы конкуренции |
7 |
|
1.2 Основные направления исследования конкурентов |
14 |
|
1.3 Виды стратегий конкуренции, классификация по М. Портеру |
15 |
|
2 Анализ конкурентов ОАО МКФ «Красный Октябрь» |
22 |
|
2.1 Характеристика предприятия ОАО МКФ «Красный Октябрь» 2.2 Анализ конкурентной среды предприятия ОАО МКФ «Красный Октябрь» |
22 26 |
|
2.3 Анализ эффективности ОАО МКФ "Красный Октябрь" по сравнению с конкурентами |
30 |
|
3 Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности, выбор стратегии конкуренции. |
34 |
|
3.1 Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности ОАО «Красный Октябрь» на основе проведенных исследований конкурентов |
34 |
|
3.2 Определение текущего метода конкуренции ОАО МКФ «Красный Октябрь» |
39 |
|
3.3 Рекомендации по выбору стратегии конкуренции ОАО МКФ «Красный Октябрь» |
41 |
|
Заключение |
44 |
|
Список использованной литературы |
45 |
|
Приложение 1 |
46 |
Введение
Для современного рынка свойственна очень высокая конкуренция, многочисленные фирмы и предприятия, осуществляющие на нем свою деятельность должны иметь высокие конкурентные преимущества, чтобы их работа была эффективной и прибыльной.
Позиционирование предприятия на рынке, заполненном большим количеством конкурентов, должно обязательно предполагать анализ внешней среды и конкурентный анализ, производимые с целью выявления что из себя представляют основные конкуренты, сделать анализ конкурентов и определить в итоге свои показатели конкурентоспособности. Анализ конкуренции в своем сегменте рынка и оценка конкурентов, выпускающих подобный товар или оказывающих аналогичный тип услуг, предполагающий обязательный анализ цен конкурентов и качество их продукции или услуг, дает возможность правильно построить свою деятельность исходя из имеющихся условий конкуренции.
Деятельность любого предприятия может быть неэффективной и связанной с определенными трудностями, производимый товар может не продаваться и не пользоваться спросом, если не было осуществлено исследование конкурентов, имеющихся на рынке, и не был сделан анализ деятельности конкурентов, предлагающих подобную продукцию или услугу.
Конкурентная разведка, производимая сегодня многими предприятиями в своем сегменте рынка, направлена на выявление и изучение конкурентов, их конкурентных преимуществ и конкурентных возможностей. Если известен рынок конкурентов, выявлены их возможности и основные преимущества, предприятию или фирме значительно легче строить свою работу, скорректированную по основным вопросам с учетом того, какие результаты дала бизнес разведка и маркетинговые исследования конкурентов.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ и практического опыта исследования конкурентов, а также выбора стратегии конкуренции.
Задачами, которые необходимо решить для достижения указанной цели, являются: рассмотрение сущности конкуренции; рассмотрение теоретических направлений и практического опыта исследования конкурентов; формирование рекомендаций по совершенствованию и выбору стратегии конкуренции.
Предметом исследования данной работы является конкурентная стратегия и конкуренты предприятия. Объектом исследования является предприятие ОАО Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь».
1 Теоретические основы исследования конкурентов и выбора стратегии конкуренции
Теоретические основы конкуренции начали закладываться еще в период докапиталистических формаций. Однако первые наиболее целостные теоретические положения о конкурентной борьбе и ее движущих силах появились только в середине XVIII века. Огромная заслуга в этом принадлежит представителям классической политической экономии А. Смиту, Д. Рикардо. В последующие периоды значительное развитие теория конкуренции получила благодаря трудам А. Маршалла, Дж. Кейнса, В. Леонтьева, Й. Шумпетера, П. Сраффы, М. Портера и др.
Конкуренция – широко известная фундаментальная экономическая категория. Тем не менее сам термин «конкуренция» часто понимается экономистами в различных смыслах (таблица 1).
Таблица 1
Подходы к определению конкуренции
|
Автор |
Понятие конкуренции |
|
1 |
2 |
|
Адам Смит [1] |
Связывал конкуренцию с честным, без сговора соперничеством, ведущимся между субъектами рынка за наиболее выгодные условия продажи и покупки товаров. Основным методом конкурентной борьбы ему виделось изменение цен. При этом он замечал, что рыночная экономика, не управляемая коллективной волей, не подчиненная единому замыслу, тем не менее, следует строгим правилам поведения на рынке. В соответствии с этими правилами свободная конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Таким образом, конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования. Вместе с тем, конкуренция – механизм регулирования пропорций общественного производства, поскольку благодаря конкуренции происходит перераспределение капиталов между отраслями. Конкуренция – та самая «невидимая рука», которая координирует деятельность участников рынка. Продолжение таблицы 1 |
|
А. Маршалл [2] |
Связывает конкуренцию с борьбой за редкие экономические блага и, разумеется, за деньги потребителя, на которые их можно приобрести. Логика этого подхода состоит в том, что большинство благ (товаров, услуг, ресурсов) является редким в том смысле, что их количество меньше потенциальной потребности общества. Поэтому владельцы благ имеют возможность распределять их, руководствуясь своей выгодой. Они выставляют условия или критерии (требуемый уровень цен, качества и т.п.) и в зависимости от исполнения этих условий решают, кому предоставить блага, а кому – нет. |
|
Й. Шумпетер [3] |
В рамках своей теории экономического развития определял конкуренцию как соперничество старого с новым. Нововведения скептически принимаются рынком, но если новатору удается их осуществить, механизм конкуренции Продолжение таблицы 1 вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии. |
|
Ф. Хайек [4] |
Рассматривал конкуренцию как «процедуру открытия». По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным. Скажем, в условиях типичного для реального рынка недостатка информации первоначально одинаково привлекательными могут казаться несколько возможных линий поведения предприятия. И только конкуренция «открывает», какая из них на самом деле верна, а какая ведет в тупик. |
В целом, при рассмотрении данных определений можно сделать вывод, что подходы и формулировки различны, однако, можно сформулировать наиболее полное определение конкуренции.
Конкуренция (от лат. сoncurre – сталкиваться) – это борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за «кошелек» потребителя. Конкуренция предполагает борьбу товаропроизводителей и поставщиков за наиболее выгодные условия производства, сферы приложения капитала, источники сырья, рынки сбыта. Конкуренция является «невидимой рукой», которая регулирует все общественное хозяйство. Конкуренция служат одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.
Конкуренция в РФ - состязательность хозяйствующих субъектов, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товаром рынке. [5]
Рассматривая конкуренцию необходимо показать ее как положительные стороны, так и отрицательные.
Положительные стороны конкуренции:
1. конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;
2. конкуренция требует совершенствовать технику и технологии;
3. конкуренция стимулирует повышение качества товара;
4. конкуренция заставляет снижать затраты (и цены);
5. конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;
6. конкуренция ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса;
7. конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав);
8. конкуренция вводит новые формы управления.
Отрицательные стороны конкуренции:
1. при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;
2. многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы. [6]
Любой товар или услуга в большей или меньшей степени конкурентоспособна. На конкурентоспособность влияют следующие факторы:
a) при его производстве:
• производительность труда;
• уровень налогообложения;
• внедрение научно-технических разработок;
• размеры прибыли предприятия;
• величина оплаты труда.
б) при его потреблении:
• продажная цена товара;
• качество;
• новизна;
• послепродажное обслуживание;
• уровень предпродажной подготовки. [6]
Существует шесть видов конкуренции:
1. функциональная конкуренция – базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
2. видовая конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;
3. предметная конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;
4. ценовая конкуренция – снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;
5. скрытая ценовая конкуренция: бывает двух видов
• продажа личного товара по цене конкурента
• снижение цены потребления товара
6. незаконные методы:
• антиреклама товаров конкурентов;
• производство товаров имитаторов (подделка). [7]
Так же, для объективности анализа взаимодействия соперничающих фирм на рынке, необходимо выделить формы конкуренции из нижеперечисленных.
Активная конкуренция — форма конкурентной борьбы, при которой применяются целенаправленные действия, мощный прессинг с одной задачей — победить конкурента.
Пассивная конкуренция предполагает сосредоточение усилий на внимательном, профессиональном изучении положения конкурента на рынке.
Целенаправленная конкуренция — форма, предполагающая проведение предварительной работы перед непосредственным включением в конкурентную борьбу.
Хаотическая конкуренция случается, когда соперник не подготовлен к борьбе.
Временная конкуренция проявляется от случая к случаю, обычно под влиянием сезонных особенностей спроса или погодных условий.
Постоянная — непрекращающаяся конкуренция. Однако интенсивность соперничества может меняться. При такой форме конкуренции различают фазу активности, фазу ожидания, фазу покоя, фазу столкновения и другие.
Реальная конкуренция — форма, которая вызвана действительными событиями и действиями, происходящими на рынке.
Мнимая — конкуренция, при которой происходит имитация каких-либо действий без применения реальных, практических шагов в направлении потенциальных конкурентов.
Ценовая (финансовая) конкуренция — форма конкурентной борьбы, в ходе которой применяются в основном стоимостные инструменты давления на конкурента: цена, процент, зарплата, размер комиссии, налоги, курсовое соотношение валют, неустойка, аренда и ряд других. Такая форма конкуренции наиболее ощутимо влияет на спрос и предложение, на поведение клиентов при потреблении услуг или товаров, на отношения с постоянными деловыми партнерами.
Неценовая — форма конкуренции, связанная с подрывом деловых отношений и сформировавшихся связей соперничающей фирмы, оказанием существенного влияния на менеджмент этой компании в ходе принятия им решений и дискредитацией конкурента.
В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:
- фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;
- для проникновения на рынки с новыми товарами;
- для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.
При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.
К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой.
- Монопрофильная (одновидовая) конкуренция проявляется только по одному виду услуг или товаров.
- Полипрофильная, соответственно, — по нескольким товарам или услугам, по нескольким направлениям деятельности.
- Внутриотраслевая (внутригрупповая) конкуренция — форма, которая проявляется преимущественно в рамках одной отрасли, либо между участниками одной группы, союза, объединения или ассоциации.
- Межотраслевая (межгрупповая) — форма конкуренции, проявляющаяся между отраслями экономики, хозяйственными субъектами как представителями разных отраслей.
- Межрегиональная — компании могут соперничать в своем или чужом регионе; на нейтральной территории; в регионе, где интересы конкурентов присутствуют или отсутствуют; в регионе, где интересы конкурентов различны или даже противоположны. [5]
1.2 Основные направления исследования конкурентов
На первом этапе необходимо, прежде всего, выявить как действующих, так и возможных конкурентов. При этом выясняется, какие конкретно субъекты бизнеса являются основными конкурентами, кто из конкурентов занимает наиболее сильные позиции на рынке. Важно выяснить и какова доля каждого из конкурентов на рынке.
В ходе изучения ценообразования у конкурирующих структур, выясняется, прежде всего, цена на товары или услуги, предлагаемые конкурентами на рынке. Анализируется их политика в области предоставления бонусов, скидок и т.п.
При мониторинге политики конкурентов в продвижении товаров и услуг, акцентируется внимание на рекламные акции. Изучается периодичность рекламы конкурирующей организации, определяется, как и что рекламируется. Важно проанализировать отклики покупателей товаров и услуг на проводимые конкурентами рекламные акции.
При проведении анализа политики в области сбыта и дистрибьюции товаров и услуг, выясняются и изучаются каналы сбыта услуг или товаров у конкурентов.
Аудит работы сервисной политики, позволяет выявить дополнительные услуги у конкурирующих структур. Производится работа по систематизации всех слабых и сильных сторон конкурентов с позиции покупателей товаров или услуг.
Кроме того, выполняется так называемый SWOT-анализ. Это зачастую самый распространенный метод изучения деятельности конкурентов. В ходе работы выявляются все плюсы и минусы торговых марок конкурентов, а также возможные опасности для них. При этом изучается весь массив информации о бренде конкурентов, обо всех косвенных факторах, влияющих на торговую марку, а также о предпочтениях и поведениях покупателей в отношении брендов конкурирующих организаций. Собранные данные объединяются и анализируются все плюсы и минусы торговой марки конкурентов, происходит изучение данных с целью выработки собственной тактики и стратегии.
Работа по анализу деятельности и исследованию конкурентов должна носить системный характер. Мониторинг всех колебаний на рынке в области ценообразования, развития дистрибьюции, объемов сбыта, части на рынке у конкурентов должен производиться регулярно с отчетами за конкретные временные отрезки. [8]
1.3 Виды стратегий конкуренции, классификация по М. Портеру
Существует множество видов и классификаций стратегий конкуренции, среди которых: классификация по Дж. Трауту и Э. Райсу; классификация по Кеничи Омае - модель 3К (3C); классификация по Ф.Котлеру; стратегии голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн); классификация по М. Портеру; другие альтернативные стратегии.
В данной курсовой работе мы рассмотрим более подробно одну из вышеперечисленных стратегий – стратегию М.Портера.
Основными ее элементами являются:
- Минимизация издержек.
- Дифференциация.
- Концентрация.
Стратегия минимизации издержек
В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества".
Преимущества данной стратегии:
Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.
Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.
Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.
Стратегия дифференциации
В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.
В чем преимущество этой стратегии для фирмы?
Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.
Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.
Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Стратегия концентрации
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
Позиция "застрявших посередине"
Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует выбрать одну из трех стратегий. [9]
Также, можно привести набор альтернативных подходов к разработке стратегии. К ним относятся:
2 Анализ конкурентов ОАО МКФ «Красный Октябрь»
2.1 Характеристика предприятия ОАО МКФ «Красный Октябрь»
ОАО «Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» - один из крупнейших производителей кондитерской продукции в России. Основанная в 1867 году, фабрика обладает мощностями для производства более 60 тыс. т продукции - карамели, конфет, шоколада, ириса, какао-порошка, орешков, шоколадных полуфабрикатов. Ассортимент продукции, выпускаемой предприятием, насчитывает более 700 наименований кондитерских изделий, при этом под фирменной маркой производится около 30% кондитерской продукции в московском регионе и около 5% по всей России.
За последние десять лет инвестиции в предприятие составили около 100 млн долларов, причем вложения шли исключительно в оборудование. Поэтому на сегодняшний день это одна из самых современных фабрик не только в России, но и в Европе.
Компания производит 20% всего российского шоколада, 10% всей российской карамели, около 10% всех глазированных конфет, около 25% всего отечественного ириса.
"Красный Октябрь" использует только натуральные продукты, обходясь без синтетических консервантов и заменителей. Общая номенклатура потребляемого сырья насчитывает около ста наименований. Так, массовые какао-бобы, используемые в производстве, имеют африканское происхождение – из Кот-Д’Ивуар и Ганы, а сортовые бобы, идущие для составления вкусового "букета" лучших десертных сортов шоколада, закупаются в Эквадоре, на Яве, Тринидаде и Тобаго, в Гренаде. Лучшие виды орехов покупаются в США, Турции, Индии, Китае. Из закупаемых материалов наибольший объем составляют упаковочные. В 2001 и 2002 гг. упаковочные материалы в основном закупались у Московского картонажного комбината и у других российских производителей, имели место также поставки из Италии, Германии и Турции.
Компания постоянно участвует в специализированных отраслевых выставках. Так, на проходившей в феврале 2003 г. «ПродЭкспо-2003» единый стенд "Объединенных кондитеров" получил высшую награду – Гран-При "Лучший стенд".
Высокую оценку жюри и Золотые медали конкурса "Лучший продукт на российском рынке" получили известные бренды компании:
• шоколадные конфеты и карамель "Мишка косолапый";
• элитные шоколадные конфеты "Столичные" с комбинированной помадномолочной и ликерной начинкой;
• серия пористого горького и белого шоколада "Слава";
• набор шоколадных конфет "Ассорти" с разнообразными сочными фруктовыми, нежными сливочными, ароматными пралиновыми и классическими шоколадными начинками в молочном и темном шоколаде.
Акционеры ОАО МКФ "Красный Октябрь" на внеочередном собрании 16 февраля 2003 г. приняли решение о передаче функций единоличного исполнительного органа (президента ОАО) управляющей компании ООО "Объединенные кондитеры". До июня 2003 года на всех региональных кондитерских фабриках группы "Красный Октябрь" функции единоличного исполнительного органа будут переданы "Объединенным кондитерам". Созданное в декабре 2002 г. ООО "Объединенные кондитеры" начнет реализацию концепции создания единого менеджмента шоколадных фабрик "Красный Октябрь" и "Рот Фронт", принадлежащих "Госинкор-Холдингу". ФИА "Госинкор-Холдинг" объединяет около 100 компаний, направления деятельности которых связаны с банковским делом, страхованием, инвестициями, лесной, текстильной и кондитерской промышленностью, девелопментом, туризмом, медициной. "Госинкор-Холдинг" приобрел ОАО МКФ "Красный Октябрь" летом 2002 года. ООО "Объединенные кондитеры" будет формировать единую производственную, сбытовую и маркетинговую политику для "Красного Октября" и "Рот Фронта".
На сегодняшний день "Красный Октябрь" владеет контрольными пакетами акций или долей следующих кондитерских фабрик: Биробиджанской кондитерской фабрики (100%), Кондитерской фабрики им. К. Самойловой ("Красный Октябрь", Санкт-Петербург, 99,88%), Пензенской кондитерской фабрики (61,1%), Железногорской кондитерской фабрики "Красный Октябрь" (56,64%), ОАО ТКФ "Ясная поляна" (50,95%), Йошкар-Олинской кондитерской фабрики (50,12%). [11]
Основные методы в области управления и обеспечения качества выпускаемой продукции:
1) Определение стратегий и тактики предприятия в оформлении целей и задач в области обеспечения качества для каждого структурного подразделения, каждого сотрудника и создания условий для их реализации.
2) Осуществления общего руководства системой управления качеством руководителя предприятия.
3) Создания единой команды профессионалов - участников трудового процесса, задача и цель которой - изготовление продукции только высокого качества.
4) Организация обучения всех категорий персонала способам и методом улучшения качества кондитерских изделий.
5) Проведение маркетинговых исследований по изучению и прогнозированию потребностей и запасов потребителей.
6) Организация материально-технического обеспечения.
7) Обеспечение входного контроля сырья и вспомогательных материалов на соответствие требованиям нормативных документов.
8) Организация и совершенствование технологического процесса приготовления кондитерских изделий с использованием новейших разработок и современных технологий.
9) Осуществление контроля, за соблюдением технологической дисциплины.
10) Совершенствование культуры производства.
11) Создание системы планово - предупредительного ремонта, качественного межремонтного обслуживания.
12) Обеспечение метрологических средств, своевременной проверке средств, измерений и контроля.
13) Осуществление систематического контроля за качеством готовой продукции.
14) Проведение внутренних проверок, оценка покупателей качества.
15) Проведение анализа покупателей качества кондитерских изделий, анализа дефектов, претензий потребителей.
16) Разработка мероприятий, оперативных корректирующих действий по снижению дефектов, претензий потребителей.
17) Совершенствование предупреждающих действий, направленных
на соблюдение установленных требований по качеству (НД и ТД).
18) Обеспечение соблюдения разработанных действующих стандартов предприятия, технологических инструкций и постоянное совершенствование их.
19) Совершенствование методов контроля. Нормирование требований качеству и безопасности продукции.
20) Обеспечение фонда нормативной, технической, организационной методической документации. Организация информационного обеспечения. Постоянное сотрудничество с Госстандартом России, ВЕЕИС, ВНИНКП территориальными и федеральными органами государственного надзора.
21) Планирование повышения качества.
22) Стимулирование повышения качества.
23) Правовое обеспечение высокого качества продукции, ее безопасности и конкурентоспособности .
24) Обеспечение внедрения и совершенствования системы ХАССП, позволяющей обеспечить безопасность продукции в процессе её производства, определить опасные факторы и оперативно предотвратить их возникновение.
Основой политики руководства и коллектива является понимание высокой ответственности за создаваемый продукт, за удовлетворение ожиданий каждого потребителя.
Определяющие векторы стратегии и тактики - повышения качества кондитерских изделий, соблюдая единые правила ГОСТ, ИСО, ЕС, национальных систем других высокоразвитых стран, используя опыт авторитетных и зарубежных компаний. Главная цель - обеспечение высокого качества и безопасности продукции. [17]
2.2 Анализ конкурентной среды предприятия ОАО МКФ «Красный Октябрь»
В рамках исследования основных конкурентов, следует провести анализ конкурентов по их доле, занимаемой на отечественном рынке, стоимости производимой продукции, маркетинговой деятельности, а так же корпоративной культуры отдельно взятых компаний.
В первую очередь следует выявить основных конкурентов Московской кондитерской фабрики, а если быть точнее, то холдинга «Объединенные кондитеры» (по отношению к нему и будут рассматриваться конкуренты, в пределах данного пункта), в который она входит, так как основная конкуренция и борьба за рынок идет на уровне производственных объединений. Таковыми являются: Mars (Snickers, Bounty, Mars, Twix), Nestle (Kit Kat, Nesquik, Nuts) Cadbury (Picnik), Ferrero (Duplo, Kinder Bueno, Kinder Country). ООО «Крафт Фудс Россия», ОАО "Кондитерское объединение "СладКо", Orkla, ООО «Дирол Кэдбер», ООО «Кондитерская фабрика „Волшебница“», а также ООО «Кондитерская фабрика „Победа“», ООО «Одинцовская кондитерская фабрика», группа «Рошен».
Российский рынок кондитерских изделий представлен на рисунке 1.
Рисунок 1
Диаграмма рынка российских кондитерских изделий
Общая доля на рынке кондитерских изделий компании «Объединенные кондитеры», в состав которой входит фабрика «Красный Октябрь», составляет 23 %.
В прошлом году компания произвела около 60 тыс. тонн продукции. С учетом того, что в 2009г. производство Холдинга “Объединенные кондитеры” составило 287 тыс. тонн, можно сделать вывод, что доля «Красного Октября» в структуре холдинга – 20,9%.
В плане цен на продукцию, по более низким торгуют концерн «Nestle», региональные фабрики «Объединенных кондитеров» - Московская и Пензенская фабрики и «Южуралкондитер» (Челябинск) и самостоятельные «Красная Заря» (Казань), «Заря» (Иваново). Во всех случаях это объясняется более низкими затратами на сырье, логистическими издержками, а в у «Nestle» – также экономией за счет больших объемов производства. Цены на кондитерские изделия различных фабрик представлены в приложение 1.
Что касается рекламной деятельности, вся пятерка производителей преуспела. Их продукция достаточно популярна среди потребителей, легко узнаваема. Примером может являться знакомая нам всем реклама шоколада «Alpen Gold», шоколада «Milka», шоколада «Вдохновение», реклама шоколадного батончика «Snickers».
Однако лидером в данной сфере является бесспорно ООО «Марс». Их реклама наиболее широко транслируется по телеканалам, проводятся мероприятия, сильно стимулирующие интерес к данному продукту. В качестве примера можно привести ежегодный молодежный фестиваль Snickers Урбания.
Достаточно эффективно построена и рекламные компании Nestle, следом за которой уже идут все остальные производители.
В качестве анализа корпоративной культуры, возьмем особенности компании Mars, деятельность которой очень успешна на данный момент. Mars обладает уникальной корпоративной культурой, созданной Форестом Марсом. Он нанимал самых талантливых сотрудников, которых только мог найти, и давал им возможность работать вместе, в открытом офисном пространстве без кабинетов, расположенном на территории самой фабрики. Не было зарезервированных мест парковки, отдельной столовой для руководства, все сотрудники самостоятельно отвечали на звонки и обрабатывали собственную корреспонденцию. В компании поощрялось независимое мышление и не приветствовались ненужные меморандумы и заседания: если вам необходимо что-то кому-то сказать, просто подходите и говорите.
Эти подходы к ведению бизнеса оказались настолько эффективными, что сегодня, спустя более полувека после того, как они были использованы для организации небольшого предприятия в 30-х годах в Англии, та же самая модель выводит глобальную компанию в 21-й век. В современных офисах компании также нет кабинетов (все сотрудники, включая высшее руководство, работают в одном открытом помещении). В компании принят демократичный принцип общения - на "ты". Особенно ценится новаторское мышление сотрудников. Все это создает благоприятную почву для эффективного ведения бизнеса.
Так же, следует выделить стратегию, цели, принципы предприятий.
«Объединенные кондитеры» : в рамках реализации стратегии развития брендов, входящих в портфель «Объединенных кондитеров» для каждого из них разработано свое позиционирование, которое максимально учитывает мнение лояльных потребителей и в то же время стало символом обновления имиджа марок. Традиционные торговые марки приобрели яркие узнаваемые современные черты, стали динамичны и легко читаемы даже на мелкой упаковке. Одновременно сохранены основные элементы и цветовая гамма, привычные для потребителей. В рамках реализации среднесрочной Стратегии развития Холдинга в 2005 году была утверждена инвестиционная программа, предусматривающая вложение свыше 360 миллионов долларов США в техническое переоснащение и модернизацию региональных и московских производственных площадок Холдинга «Объединенные кондитеры».
Nestle: коммерческой целью компании НЕСТЛЕ, ее руководства и работников на всех уровнях являются производство и сбыт продукции компании в целях обеспечения долгосрочных выгод для акционеров, работников, потребителей, деловых партнеров и экономик тех стран, в которых работает компания; компания не стремится к получению краткосрочной прибыли, а также прибыли, полученной в ущерб успешному долгосрочному развитию, однако признает необходимость ежегодного получения регулярной прибыли в интересах акционеров, стабильности финансовых рынков и для осуществления необходимых инвестиций; [12]
"Крафт Фудс Рус": Высшим предназначением деятельности компании является девиз: "Сделай вкусным каждый день!" Следуя этому лозунгу, они продвигают существующие бренды и предлагаем новые, выстраивают отношение с окружающими людьми и работниками компании. Помимо видения, в каждодневной работе они преследуем реализацию определенной цели – стать бесспорным мировым лидером в пищевой отрасли. [13]
ОАО «СладкО»: Во главу угла работы поставлен Потребитель, удовлетворение его запросов в части вкусной, качественной и безопасной кондитерской продукции. Усилия компании сконцентрированы на создании «качественных и инновационных продуктов». Миссия отражает приоритеты в работе Компании, ее сотрудников и определяет вектор развития. [14]
2.3 Анализ эффективности ОАО МКФ "Красный Октябрь" по сравнению с конкурентами
Мощность ОАО МКФ «Красный Октябрь» составляет до 240 тыс. тонн различных кондитерских изделий в год. Ассортимент продукции, выпускаемой предприятиями, входящими в состав холдинга, насчитывает более 700 наименований кондитерских изделий, при этом под фирменной маркой производится около 30% кондитерской продукции в московском регионе и около 5% от всей России. Выручка предприятия в 2009 году составила 6,28 млрд рублей. Московский завод 32% своей продукции оставляет в Москве, 53% продается в соседних областях, 15% расходится по стране (диаграмма 2). Сейчас доля московской фабрики на отечественном рынке – 24%.
Современный кондитерский рынок России представлен огромным количеством продуктовых позиций, исчисляющихся тысячами наименований (табл. 2). Он информационно перенасыщен, так как даже небольшая часть зарегистрированных и незарегистрированных торговых марок многократно превышает количество, которым могут реально оперировать покупатели в своем выборе.
Таблица 2
Количество продуктовых позиций в прайс-листах ряда кондитерских фабрик России
Рисунок 2
Диаграмма распределения продукции ОАО МКФ «Красный Октябрь»
Московская кондитерская фабрика пользуется достаточно большим спросом на общероссийском рынке, как за счет качества выпускаемой продукции, так и за счет того, что объем этой продукции на рынке достаточно велик.
Сравнивая ОАО МКФ «Красный Октябрь» с конкурентами, можно сделать вывод:
- На московском предприятии достаточно велика номенклатура выпускаемой продукции, что естественно является большим плюсом;
- Цены на продукцию не столь велики, что так же может склонить покупателя к выбору именно продукции;
- Приемлемое качество продукции;
- Доступность продукции;
- Известность торговой марки в пределах московской, воронежской области и других областях Российской Федерации;
- Современные технологии производства.
Но следует отметить и те моменты, в которых предприятие проигрывает своим конкурентам:
- Слаборазвитая маркетинговая деятельность предприятия (по сравнению с компаниями Mars, Nestle, Ferrero);
- Отставания в плане корпоративной культуры, отсутствие инновационных подходов;
- Малые объемы производства для выхода на более высокий уровень;
- Не достаточно высокие темпы введения новых видов продукции;
- Устаревшая технологическая и производственная база.
Таким образом, не смотря на все плюсы, минусы очень существенны. Решение данных проблем не следует откладывать или игнорировать. Такие действия могут привести к очень негативным последствиям для предприятия. Необходимо постоянное совершенствование, развитие. Конкуренты не стоят на месте, поэтому нужно проводить регулярный мониторинг, учитывать требования потребителя, идти «в ногу со временем», а так же использовать такой прием, как бенчмаркинг.
3 Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности, выбор стратегии конкуренции
3.1 Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности ОАО «Красный Октябрь» на основе проведенных исследований конкурентов
В ходе анализа конкурентов предприятия, был выявлен ряд недостатков. Чтобы усовершенствовать работу, ОАО МКФ «Красный Октябрь» необходимо осуществлять свою деятельность в нескольких направлениях:
1) Развитие системы маркетинга. В качестве примера в данном направлении, можно создать такое рекламное сообщение, которое пробуждало бы или усиливало потребность, а представленный в нем товар служил бы средством для удовлетворения возникшей потребности. Наибольший эффект при разработке рекламы достигается в следующих случаях:
- когда в рекламе определен основной оптический центр (центр внимания);
- в иллюстрации товар показан в действии;
- заголовок или иллюстрация привлекает оригинальностью;
- изображена семейная группа, указаны имена (такое сообщение привлекает на треть больше внимания читателей, чем объявления с безымянными людьми);
- даны иллюстрации, графика высокого художественного уровня (это увеличивает число прочитавших на 50%).
2) Совершенствование корпоративной культуры. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре; необходимо разработать единый корпоративный стиль; необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности; разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными. Так же необходима разработка инновационных методов управления и формирования культуры. (например, как это сделала компания «Mars»)
3) Разработка принципиально новых видов продукции.
4) Замена существующего оборудования на более современное. На данный момент, фабрика использует порядком устаревшее оборудование. Его замена может существенно повысить производительность предприятия( снижение процента брака, увеличение объемов выпуска и т.д.), и как следствие, повысить конкурентоспособность. Однако, нужно рационально подойти к данной проблеме. Возможна такая ситуация, в которой замена оборудования приведет к перепроизводству. Повышение производительности обязательно должно быть подкреплено ростом спроса. А для этого необходимо совершенствования системы сбыта продукции.
5) Проведения регулярного мониторинга. Мониторинг позволит фабрике не только не потерять свое текущее положение, но повысить конкурентоспособность, путем выработки дальнейшего курса действий. Для этих целей можно использовать такую программу, как Monitor CRM. С помощью Monitor CRM можно вести подробное досье на конкурентов, мониторить их цены, анализировать влияние их деятельности на объемы продаж и лояльность своих клиентов.
Рисунок 3
Исследование влияния рекламы на продажи конкурентов
Рисунок 4
Определение структуры продаж конкурента
Рисунок 5
Расчет динамики продаж товарных групп
Рисунок 6
Заполнение информации о конкуренте
Рисунок 7
Мониторинг цен конкурентов на различные товары
Рисунок 8
Мониторинг продаж конкурентов
В качестве математического метода при мониторинге, можно использовать метод факторного анализа. Это метод, применяемый для изучения взаимосвязей между значениями переменных.
Привлечение информации о взаимосвязях переменных (корреляционной матрицы) позволяет достигнуть лучших результатов кластеризации и объяснить семантику выделяемых кластеров/сегментов. Факторный анализ позволяет объяснить смысл взаимосвязей между параметрами восприятия товаров. Это позволяет применить факторный анализ для построения карт восприятия товаров / карт позиционирования товара на сегментах рынка как нашей компании, так и конкурентов.
Факторный анализ позволяет выделить обобщенные критерии (факторы), каждый из которых содержит в себе свойства сразу нескольких переменных. Фактор "сжимает" информацию о многих переменных.
Один из методов факторного анализа - метод главных компонентов - основан на том, что обобщенные факторы независимы между собой. Таким образом, модель метода главных компонент определяется формулой:
(1)
, где zj - j-ая исходная переменная,
F1, F2, ..., Fm - общие факторы, влияющие на значения исходных переменных,
aj1, aj2, ..., ajm - факторные нагрузки, характеризующие степень влияния каждого фактора. [15]
3.2 Определение текущего метода конкуренции ОАО МКФ «Красный Октябрь»
Рассмотрим текущую стратегию ОАО МКФ «Красный Октябрь». Если проводить внутриотраслевой структурный анализ в соответствии с методологией М. Портера, то производителей можно разделить на 8 стратегических групп, представленных в табл. 3.
Таблица 3
Стратегические конкурентные группы на ранке развесных шоколадных конфет России
|
Показатели |
Методы конкуренции |
|||
|
Ценовая конкуренция |
Совмещение методов (в основном цена+бренд) |
Неценовая конкуренция (качество и/или бренд) |
||
|
Сбытовая сеть |
Общероссийская (продажи в «родном» регионе минимум в 2 раза меньше сбыта за его пределами) |
1. «РОШЕН», КД Восток |
2. Nestle, СладКо |
3. «Красный Октябрь», «Рот Фронт», КК Бабаевский, «Рузанна», «А.Коркунов» |
|
Переходная |
4. КФ им. Крупской, «Красная Заря» |
5. «Акконд», «Ламзурь», «Южуралкондитер» |
6. Сормовская КФ, Новосибирская ШФ, Пермская КФ |
|
|
Региональная (продажи в «родном» регионе минимум в 2 раза превышают сбыт за его пределами) |
7. Сарапульская КФ, «Заря» |
8. Воронежская КФ, Пензенская КФ |
Выделение групп в таблице носит несколько условный характер, особенно по признаку масштаба сбытовой сети: как правило, объемы продаж по регионам на каждом предприятии являются «коммерческой тайной за семью печатями», которая бережется как «зеница ока». Несколько более определенное деление компаний отрасли по методу конкуренции: массовый потребитель все более сегментируется по данному признаку и, скорее всего, в ближайшие годы конкуренция на общероссийском уровне (пока это происходит в основном на уровне отдельных регионов) будет происходить именно внутри двух групп – «дешевой» и «качественной» продукции.
Сбытовую сеть ОАО МКФ «Красный Октябрь» можно отнести к «межобластной», так как продукция распространяются в московской области и за ее пределами. Методом конкуренции является совмещенный, т.к. фабрика достигает конкурентных преимуществ как за счет снижения цены, так и за счет бренда на российском рынке. Оба этих показателя очень важны. Цены привлекают множество покупателей. Бренд Московской кондитерской фабрики узнаваем и отложился в сознании потребителей российского рынка. Предприятие зарекомендовало себя с лучшей стороны.
Итак, в плане метода конкуренции нет нареканий. Данный метод совмещает в себе все преимущества как ценового, так и неценового. Но что касается сбытовой сети, то фабрика ориентирована в основном на российский рынок. И как отмечалось ранее, ее доля на общероссийском рынке составляет около 23%. Для выхода продукции МКФ «Красный Октябрь» на мировой уровень, следует, данному аспекту уделить повышенное внимание.
3.3 Рекомендации по выбору стратегии конкуренции ОАО МКФ «Красный Октябрь»
В теоретической части были изучены классификации стратегий по М.Портеру: минимизация издержек, дифференциация и концентрация. Рассмотрим каждую из них, выбирая наиболее предпочтительную для ОАО МКФ «Красный Октябрь».
Стратегия концентрации в данном случае кардинально не подходит для фабрики. Она ориентирована на ведение конкуренции в какой-то определенной «нише», а не при столь массовом охвате, какой характерен для рынка кондитерских изделий.
Стратегия дифференциации могла бы стать основной для фабрики, если бы не некоторые аспекты. Московская кондитерская фабрика занимает недостаточно большой объем общероссийского рынка кондитерских изделий, и применение данной стратегии может привести к тому, что мы не только можем потерять долю на российском рынке, в силу увеличения издержек и повышения стоимости, но и к тому, что нашу хоть и обладающую уникальными характеристиками продукцию попросту вообще не заметят. Реализацию данной стратегии была бы возможна, если фабрика серьезно увеличила объемы поставки на мировой рынок и увеличила бы маркетинговую активность.
Таким образом, для Московской кондитерской фабрики наиболее оптимальной стратегией на сегодняшний день будет являться стратегия минимизации издержек. Данная стратегия позволит еще более снизить цену, тем самым достигнуть повышения спроса и максимального увеличения доли российского рынка. Минимизация издержек так же подходит для фабрики по той причине, что охват потребителей в области достаточно велик, компания является лидером.
Итак, по отношению к прямым отраслевым конкурентам Московская кондитерская фабрика, выбравшая минимальные издержки, имела бы более высокую рентабельность продаж, чем у конкурентов.
По отношению к покупателям фабрика также имела бы сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не смог бы предложить сравнительно низкие цены в долгосрочном периоде.
Также, если доля фабрики значительно превзойдет таковые других отраслевых организаций, она сможет до определенной степени диктовать поставщикам свои условия, что будет достаточно выгодно.
По отношению к потенциальным конкурентам, фабрика имела бы сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.
Огромное внимание нужно уделить тщательному отслеживанию изменений в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, нужно быть готовым в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу. Ведь конкуренты не стоят на месте. Происходит постоянное изменение и совершенствование деятельности. В данной сфере, присутствует серьезная борьба за потребителя, и если в этой борьбе хотя бы на какое то время уступить, то последствия могут быть непредсказуемыми и, возможно, очень негативными для фабрики.
Потребитель должен стоять на первом месте. Необходим учет и адаптация к его постоянно меняющимся требованиям. Это должно осознавать как руководство, так и рядовые работники предприятия. Понимание миссии фабрики всеми ее членами - один из залогов успеха. Это может повлиять как на непосредственно производительность, так и на качество продукции, снизит брак, повысит приверженность работников к своему труду.
Только следование всем вышеперечисленным аспектам в совокупности, сможет максимально увеличить успешность и производительность предприятия. Его конкурентоспособность.
Заключение
Актуальность и важность проблемы изучения конкурентов достаточно велика. Это является таким условием маркетинговой деятельности, когда успех коммерческого предприятия зависит в первую очередь от детального знания рынка, а именно от изучения конкурентов. Правильное и достаточное исследование конкурентов позволит сформировать верную стратегию и превзойти конкурентов. Необходимость исходить из собственных требований и требований рынка, при организации маркетинга определяет логику исследований, предопределяет эффективность коммерческой деятельности.
Знание конкурентов позволяет определить их позиции на рынке, их сильные и слабые стороны, сопоставить их возможности со своими. В свою очередь, при необходимости это позволит увеличить конкурентоспособность предприятия.
Исходя из данной курсовой работы, можно сделать вывод, что анализ конкурентов действительно может помочь выявить как слабые, так и сильные стороны нашего предприятия. Исследования способствуют определению дальнейшей ориентации предприятия, тому, как наиболее успешно выбрать стратегию, учитывая активность и деятельность конкурентов на отдельно взятом рынке.
Итогом данной курсовой работы можно считать определение рекомендаций, по совершенствованию деятельности ОАО «Красный Октябрь», составленных на основе выявленных недостатков при исследовании конкурентов. А так же, были даны рекомендации по выбору дальнейшей стратегии предприятия. На мой взгляд, следование данным рекомендациям позволило бы существенно увеличить эффективность предприятия и «завоевать сердца» новых потребителей.
Список использованной литературы
1. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народа. Петрозаводск: Петроком, 1993. – 320 с.
2. Маршалл А. Принципы экономической науки. М.: Издательская группа «Прогресс», 1993. – 310 с.
3. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс,1982. – 298 с.
4. Хайек Ф. Индивидуализм и экономический порядок. М.: Изограф: Начала-Фонд, 2000. – 255 с.
5. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
6. Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспет, 2005. – 256 с.
7. Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках: Курс лекций. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. – 256 с.
8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — 3-е издание. — М.: Финпресс, 2003. – 496 с.
9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
10. Сайт «Энциклопедия маркетинга» http://www.marketing.spb.ru/
11. Сайт предприятия «Красный Октябрь» http://www.redok.ru/
12. Сайт компании «Nestle» http://www.nestle.ru/
13. Сайт компании «Марс» http://www.mars.com/cis/ru/index.aspx
14. Сайт компании «СладкО» http://www.sladco.ru/
15. Сайт «SWOT анализ» http://www.swot-analysis.ru/
Приложение 1
Сравнение цен на развесные конфеты стандартных рецептур («советских брендов») различных кондитерских фабрик
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Стандартное наименование |
Наименование, данное производителем |
Фабрика-производитель |
Отношение к цене Московской КФ, % |
|
Буревестник |
Парящий буревестник |
Nestle |
85,52 |
|
Буревестник |
Пермская |
90,95 |
|
|
Песня о буревестнике |
Заря |
90,60 |
|
|
Буревестник |
Им. Крупской |
96,03 |
|
|
Буревестник |
КИО |
101,59 |
|
|
Буревестник |
КК Бабаевский |
120,79 |
|
|
Буревестник |
Красная Заря |
89,05 |
|
|
Буревестник |
Новосибирская ШФ |
106,35 |
|
|
Буревестник |
Пензенская |
91,90 |
|
|
Буревестник |
Воронежская |
100,00 |
|
|
Буревестник |
Приморский кондитер |
104,76 |
|
|
Буревестник |
Южуралкондитер |
87,46 |
|
|
Весна |
Весна |
Пермская |
96,86 |
|
Весна |
КИО |
104,40 |
|
|
Весна |
КК Бабаевский |
118,62 |
|
|
Весна |
Новосибирская ШФ |
103,53 |
|
|
Весна |
Пензенская |
101,60 |
|
|
Весна |
Воронежская |
100,00 |
|
|
Весна |
Приморский кондитер |
107,04 |
|
|
Кара-Кум |
Кара-Кум |
Пермская |
96,68 |
|
Кара-Кум |
Заря |
83,34 |
|
|
Кара-Кум |
Новосибирская ШФ |
97,23 |
|
|
Кара-Кум |
Пензенская |
107,88 |
|
|
Вечный Кара-Кум |
Воронежская |
100,00 |
|
|
Кара-Кум |
Приморский кондитер |
93,16 |
|
|
Кара-Кум |
Южуралкондитер |
95,38 |
|
|
Ласточка |
Городская ласточка |
Nestle |
85,52 |
|
Милая ласточка |
Пермская |
90,95 |
|
|
Небесные ласточки |
Заря |
95,24 |
|
|
Ласточка |
Им. Крупской |
96,03 |
|
|
Ласточка |
КИО |
100,00 |
|
|
Ласточка |
КК Бабаевский |
119,05 |
|
|
Ласточка |
Красная Заря |
94,29 |
|
|
Ласточка |
Новосибирская ШФ |
98,41 |
|
|
Ласточка |
Пензенская |
93,65 |
|
|
Ласточка – вестница весны |
Воронежская |
100,00 |
|
|
Ласточка |
Приморский кондитер |
106,35 |
|
|
Маска 1 |
Маска невидимка |
Nestle |
97,26 |
|
Озорная маска |
Пермская |
82,60 |
|
|
Маска |
Заря |
67,72 |
|
|
Маска |
КК Бабаевский |
100,31 |
|
|
Маска |
Новосибирская ШФ |
83,85 |
|
|
Маска |
Пензенская |
84,48 |
|
|
Маска |
Воронежская |
100,00 |
|
|
Маска |
Приморский кондитер |
81,25 |
|
|
2 |
3 |
4 |
|
|
Морские |
Морские чудеса |
Nestle |
89,86 |
|
Морские |
Воронежская |
100,00 |
|
|
Морские |
КИО |
100,00 |
|
|
Морские |
КК Бабаевский |
110,32 |
|
|
Морские сокровища |
Красная Заря |
93,97 |
|
|
Морские |
Новосибирская ШФ |
97,62 |
|
|
Морской бриз |
Пензенская |
91,90 |
|
|
Морские сказки |
Пермская |
90,95 |
|
|
Морские |
Приморский кондитер |
98,41 |
|
|
Морские |
Южуралкондитер |
88,25 |
|
|
Пилот |
Пилот |
Воронежская |
100,00 |
|
Пилот |
КИО |
95,24 |
|
|
Пилот |
КК Бабаевский |
103,49 |
|
|
Пилот |
Пензенская |
85,08 |
|
|
Пилот |
Пермская |
80,79 |
|
|
Пилот |
Южуралкондитер |
81,75 |
|
|
Ромашка |
Скромница ромашка |
Nestle |
93,10 |
|
Ромашковый луг |
Воронежская |
100,00 |
|
|
Белая ромашка |
Им. Крупской |
102,19 |
|
|
Ромашка |
КИО |
95,67 |
|
|
Ромашка |
Красная Заря |
92,48 |
|
|
Ромашка |
Новосибирская ШФ |
105,09 |
|
|
Ромашка |
Пензенская |
93,35 |
|
|
Ромашки подружки |
Пермская |
92,62 |
|
|
Ромашка |
Приморский кондитер |
113,06 |
|
|
Ромашка |
Южуралкондитер |
87,11 |