Параметр, який характеризу-ється

Зміст та особи-вості

Основні відмінності від інших організацій

Законодавча база заснування та функ-ціонування органі-зації

Участь у ЗЕД

1

2

3

4

5

1.Форма підприємства

Мале  підприємс-тво   –   підприєм-ство в якому сере-дньооблікова чи-сельність працю-ючих на звітний (фінансовий) рік не перевищує 50 осіб,  а   обсяг ва-лового доходу від реалізації    про-дукції (робіт, пос-луг) за  цей   пе-ріод не   переви-щує суми, еквіва-лентної   500 тис. євро за середньо-річним курсом Національного   банку України щодо гривні.

На малому  підприємст-ві кількість працюючих  до  50 осіб, на  відміну  від великого    підприє-мства  в  якому кіль-кість працюючих пере-вищує 1000 осіб, до того ж у великому підприє-мстві    обсяг   валового доходу  від  реалізації   продукції за рік переви-щує суму, еквівалентну 5 млн. євро за  середньо-річним курсом Націо-нального банку України, в той час, коли на  мало-му  підприємстві   ця   сума не  більше  500  тис. євро.

1. Господарський ко-декс України (62-71 статті).

2. Кодекс законів про працю України

3. Митний кодекс України

4. Цивільний кодекс України

5. Закон України “Про страхування”

6. Закон України “Про власність”

Як юридична осо-ба, що здійснює  певні  види ЗЕД, є суб’єктом     зовні-ньоекономічної діяльності та може   самостійно у  виз-начених    законо-давством    межах здійснювати ЗЕД, при цьому форма   підприємства доз-воляє бути  його  засновниками  іно-земцям.

2. Профіль

Пошиття одягу

На відміну від інших підприємств продає товари за доступними цінами, а також вся продукція має хорошу якість

Митний кодекс України

Продає виготовле-ні товари на рин-ках іноземних країн

3.Види діяльності

Видами діяльно-сті підприємства є:

- пошиття пості-льної   білизни;

- пошиття   руш-ників;

- пошиття одягу на замовлення.

  У зв’язку із за-планованим роз-ширенням обсягів діяльності підпри-ємства очікується також, що підпри-ємство буде виго-товляти такі това-ри:

- пошиття   піжам;

- пошиття нічних сорочок;

- пошиття уніфо-рми.

Особливістю даного підприємства є пошиття одягу на індивідуальні замовлення

Митний кодекс Ук-раїни

Підприємство здій-снює поставку ви-готовлених товарів до Росії, Білорусії, Польщі

4.Форма власності

Приватна форма  власності – діє на основі приватної власності суб’єкта господарювання

На  відміну  від держав-ної  форми власності,   приватна  заснована  за  рахунок самого    ж    підприємця,  тобто  за його власний кошт чи  на основі  його  капіта-лу, майна. При цьому, власник приватного  підприємства   вільно   розпоряджається своєю власністю.

  На     відміну    від ко-лективної   форми влас-ності,  приватна може бути передана у  спад-щину,    власник має право одноосібно      приймати рішення.

Закон України “Про власність”

Власниками мо-жуть бути іноземці

5. Внутрішнє середовище

1. Цілі:

Довгострокові (5-10р.): створення дочірніх підприємств у різних регіонах України.

Середньострокові (1-5р.): розширення асортименту товарів, які виробляються.

Короткострокові (до 1 року): набір висококваліфікованих кадрів та виконання плану по пошиттю товарів.

2. Структура управління організацією: лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища функціонування, але для досягнення організаційних цілей потребує незначного удосконалення. На сьогодні у підпорядкуванні директора є один заступник, планується ввести ще одну посаду заступника. Фактично існує дві управлінських служби, планується створити ще одну. Фактично працює два виробничих підрозділів, прогнозується необхідність формування третього.

3. Завдання: розміщення оголошень про набір кваліфікованих швачок, здійснення технічного огляду наявних швейних верстатів.

4. Технологія пошиття одягу, потребує використання нових, значно покращених ткацьких машинок.

5. Працівники – особи працездатного віку, які мають вищу чи середню спеціальну освіту, володіють необхідним досвідом праці у цій сфері; всі швачки висококваліфіковані; підвищують рівень своєї кваліфікації щороку. У зв’язку із розширенням підприємства планується взяти на роботу ще певну кількість швачок.

6. Ресурси – з метою забезпечення своєї діяльності в майбутньому кваліфікованими кадрами здійснює оплату за навчання деяких студентів. Слід зауважити, що підприємство максимально використовує наявні організаційні ресурси та потребує  їх залучення ззовні, організовує курси для підвищення кваліфікації працівників.   

6. Зовнішнє  середовище

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:

1. Споживачі. Мають позитивний вплив на організацію. Тому у своїй діяльності товариство орієнтується на забезпечення потреб споживачів і використовує матеріали найкращої якості, працю кваліфікованих спеціалістів, новітню техніку та технологію, що підвищує репутацію даного підприємства серед споживачів. При цьому основними групами споживачів є такі: міське та сільське населення; іноземні організації; індивідуальні замовники; торгові центри; лікарні; перукарні; залізниця; дитячі садочки; готелі.  У зв’язку із  розширенням видів діяльності підприємства планується, що коло споживачів поповниться такими групами: салони краси;  аптеки.

2. Постачальники є неподалік розташовані фабрики та іноземні фабрики, які постачають тканини для виготовлення товарів.

3. Конкуренти є ТзОВ “Промінь”, ПП “Маяк”, швейна фабрика “Гранд”, швейне ательє “Елегант”, ТзОВ “Джерело”, ТзОВ “Ассоль”, ПП “Барвінок”, ТзОВ “Білий лебідь”, ПП “Янтар”

4. Державні органи влади розробляють, формулюють і затверджують засади функціонування підприємства у державі та контролюють виконання необхідних вимог. Підприємство керується у своїй діяльності правовими актами, що розробляються і затверджуються місцевими та всеукраїнськими органами державної влади. Часті перевірки органами державної влади діяльності підприємства негативно впливають на його діяльність.

5. Інфраструктура. При здійсненні перевезень чи транспортуванні продукції територією України інфраструктура негативно впливає на діяльність підприємства через незадовільний стан доріг, що призводить до підвищення рівня небезпеки перевезень. Комунікації теж розвинуті не на високому рівні, що відповідно теж має негативний вплив, проте все ж система навіть таких комунікацій працює, проводиться обмін інформацією.

6. Законодавчі акти безпосередньо впливають на підприємство, оскільки його діяльність базується на засадах таких законів, як Закон України “Про господарські товариства”, Цивільного кодексу України та Господарського кодексу України. Постійні зміни у законодавстві,  часто його суперечливість та неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування.

7. Профспілки, партії та інші громадські організації. На даному підприємстві, профспілки укладають з керівництвом підприємства колективний договір, де обумовлюються всі питання пов’язані з умовами, оплатою та організацією праці. Зокрема дана профспілкова організація має великий вплив на керівників організації, що зумовлює здійснення контролю за дотриманням трудового законодавства, постійне піклування підприємства про безпечні умови праці, соціальний захист, про покращення умов праці, охорону здоров’я та відпочинку. Партії беруть безпосередню участь у законодавчому процесі, результати якого впливають на організацію.

8. Система економічних відносин має досить вагомий вплив. На сьогодні підприємство функціонує в ринкових умовах, тобто на засадах попиту і пропозиції, враховує діяльність конкурентів.

9. Організації-сусіди мають помітний вплив, оскільки працюють на одних площах, використовують спільні комунікації.

Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:

1. Міжнародні події мають значний вплив на організацію, оскільки вона функціонує на міжнародному ринку.

2. Міжнародне оточення впливає через споживачів, конкурентів, постачальників порівняно позитивно.

3. Науково-технічний прогрес має значний вплив, оскільки використання на підприємстві нової техніки підвищує продуктивність виробництва товарів, а також їхню якість. При цьому вплив відбувається через постачальників, конкурентів та інфраструктуру.

4. Політичні обставини на організацію впливають дуже негативно, оскільки фінансово-економічна криза зумовлює зменшення попиту на товари, які виготовляє підприємство. Вплив фактора на організацію відбувається через споживачів.

5. Соціально-культурні обставини. Їх вплив є негативним через невисокі доходи населення і відсутність високого рівня культури. Впливають через споживачів, конкурентів, , законодавство.

6. Рівень техніки та технології. Високий рівень техніки та технології на міжнародних ринках зумовлює покращення обладнання підприємства. Вплив фактора є поміркованим, оскільки підприємство постійно слідкує за покращенням обладнання підприємства.

7. Особливості міжнародних економічних відносин. Впливають на організацію дещо негативним чином, оскільки підприємство повинно дотримуватися певних вимого при перевезенні товару.

8. Стан економіки дуже негативно впливає на підприємство, особливо через фінансово-економічну кризу, яка охопила країну, а також через загальний рівень розвитку економіки, що не дуже приваблює іноземних партнерів.

Фактори

Середня експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Споживачі

+5

0,1

+0,5

Постачальники

+4

0,1

+0,4

Конкуренти

-2

0,1

-0,2

Державні органи влади

-3

0,04

-0.12

Інфраструктура

-3

0,1

-0,3

Законодавчі акти

-1

0,07

-0,07

Профспілки, партії та інші громадські організації

+1

0,05

+0,05

Система економічних відносин у державі

+4

0,05

+0,2

Організації-сусіди

-3

0,03

-0,09

Міжнародні події

0

0,05

0

Міжнародне оточення

+1

0,05

+0.05

Науково-технічний прогрес

+4

0,08

+0.32

Політичні обставини

-2

0,01

-0,02

Соціально-культурні обставини

+2

0,08

+0,16

Рівень техніки та технології

+1

0,04

0,04

Особливості міжнародних економічних відносин

-1

0,02

-0,01

Стан економіки

-4

0,03

-0,12

Фактори

Середня експертна оцінка, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Цілі

+5

0,09

+0,45

Структура

+3

0,12

+0,36

Завдання

+4

0,08

+0,24

Технологія

+3

0,2

+0,6

Працівники

+5

0,31

+1,55

Ресурси

+3

0,2

+0,8

Види цент-рів відпові-дальності

Підрозділи організації, що належать до конкре-тних центрів відповіда-льності

Функціональна характеристика центрів відповідальності

Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету

Центри вартості

Розкрійний цех, швей-ний цех.

Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід – вихід”, оскільки можливо підрахувати всі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.

Розширення товарів, які виготовляє підприємство

Центри видатків

Планово-економічний відділ, господарський відділ, відділ заробітної плати

Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критерія-ми. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.

Удосконалення технології виробництва

Центри інвестицій

Директор, головний бу-хгалтер, заступник з ви-робництва, планово-економічний відділ

Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські слу-жби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.

Залучення інвестицій для реалізації проектів

Посади  працівників

Кількість

Функції  ( види діяльності

працівників )

Відповідальність

Факт.

Раціон

1

2

3

4

5

Директор

1

1

Визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства. Визначає напрямки розвитку підприємства у формуванні фінансової, цінової, кредитно-банківської, податкової та зовнішньоекономічної діяльності.

Несе відповідальність за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності

Головний бухгалтер

1

1

У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економіч-ного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності, також він керує відділом заробітної плати і планово-економічним відділом

Відповідає перед президентом за фінансове планування, вчасне формування та подання  податко-вих звітів, контролювання фінан-сової діяльності організації.

Після реорганізації підприємства  головний бухгалтер також буде очолювати відділ реклами та реалізації товару

Начальник відділу заробітної плати

1

1

Наукова організація нарахування зарплати, вибір і визначення ефективності форм оплати праці.

Відповідає перед  головним бухгалтером за результати наукової організації зарплати, дослідження ефективної форми оплати праці та її реалізація.

Працівники відділу заробітної плати

2

3

Вивчення і впровадження високо-продуктивних методів праці, аналіз використання робочого часу і використання фонду зарплати.

Відповідають перед  начальником відділу зарплати за результати ан-налізу використання робочого часу і використання фонду зарплати та пропозиції щодо їхнього реорга-нізування.

Начальник планово-економічного відділу

1

1

Керує процесами розробки і обґру-нтування перспективних та поточних планів, координації розробки прог-ресивної технології і нової техніки, аналізу господарської діяльності.

Відповідає перед головним бухгалтером за розробку і обґрунтування перспективних та поточних планів.

Працівники планово-економічного відділу

3

4

Розробка і обгрунтування перс-пективних та поточних планів, координація розробки прогресивної технології і нової техніки, аналіз господарської діяльності. Ведення обліку всіх матеріальних цінностей, контроль витрат матеріальних, фіна-нсових і людських ресурсів, органі-зація виплати зарплати, складання поточних, річних звітів та балансів, визначення потреби підприємства у фінансових ресурсах, складання фінансово-кредитних планів.

Відповідає перед начальником планово-економічного відділу за розробку і обгрунтування персе-ктивних та поточних планів. Відповідають перед  головним бух-галтером за ведення бухгалтер-рського, статистичного та управлі-нського обліку, вчасне подання річних звітів та балансів, виз-начення кількості необхідних для підприємства фінансових ресурсах, правильне складання та вчасне на-дання фінансово-кредитних планів

Начальник виробничого цеху

1

-

Здійснює контроль за технологією пошиття

Відповідає перед заступником з виробництва за якість виготовлених товарів

Працівники виробничого цеху

27

-

Безпосередньо займаються розкроєм та пошиттям товарів.

Відповідають перед начальником виробничого цеху за правильний розкрій та якісне пошиття товарів, а також за їх естетичний вигляд.

Із розширенням діяльності підприємства планується цей відділ розділити на розкрійний цех та швейний цех

Майстри

1

2

Слідкують за тим, як проходить робота у виробничому цеху, при необхідності допомагають працівник-кам вирішити певні виробничі проблеми

Відповідають перед начальником виробничого відділу за хід роботи у цеху, за виконання планів по виробництву

Начальник господарського відділу

1

1

Слідкує за правильним обліком товарів на складі, а також координує роботу працівників складу

Відповідає перед заступником з виробництва за цілісність товарів на складі

Працівники господарського відділу

6

8

Здійснюють облік товарно-матеріальних цінностей на складі, виконують вантажні роботи.

Відповідають перед начальником складу за зберігання товарів та їх складування

Начальник відділу реклами та реалізації товару

-

1

Проводять рекламу товару, а також гуртову і роздрібну торгівлю продукції підприємства.

Несе відповідальність за реалізацію продукції і її обсяги, а також за розповсюдження товару

Працівники відділу реклами та реалізації товару

-

5

Виконують процеси дослідження ринків, пошуку постачальників, споживачів, посередників, а також займаються рекламою товару

Відповідають перед начальником відділу за надійність постачальників та збутовиків.

Заступник з   виробництва

-

1

Шукає нові джерела сировини, вивчає досягнення НТП, вирішує питання, пов’язані з виробничим процесом, розробляє технологію, слідкує за якісним та кількісним складом облад-нання тощо.

Повинен звітуватись директору з економічних питань, відповідає за якість, кількість продукції, усуває недоліки виробничого процесу тощо.

Начальник швейного цеху

-

1

Слідкує за процесом пошиття товарів

Відповідає перед заступником з виробництва за якісне пошиття товарів

Працівники швейного цеху

-

18

Здійснюють пошиття товарів

Відповідають перед начальником цеху за правильне пошиття товарів та його естетичний вигляд

Начальник розкрійного цеху

-

1

Здійснює нагляд за роботою працівників відділу, дає їм настанови

Відповідає перед начальником виробництва за роботу відділу

Працівники розкрійного цеху

-

18

Безпосередньо займаються розкроєм тканин

Відповідають перед начальником відділу за правильний розкрій тканин

ВСЬОГО

45

67

Теорії мотивування

Короткий зміст та особливості застосування

Обґрунтування можливостей застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія

1

2

3

4

Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)

Теорія потреб Туган-Барановського

1. Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, аль-труїстичні потреби і потреби практичного характеру.

2. Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральні і релігійні погляди.

Цю теорію можна засто-совувати на ПП “Оріон” до усіх працівників. Також теорія сприятиме успішній діяльності ПП на міжна-родному ринку, оскільки враховує міжнаціональні особивості.

Матеріальні стимули сприя-ють якіснішому задоволенню фізіологічних потреб та потреб практичного харак-теру. При цьому створю-ються умови для задоволення альтруїстичних потреб, ство-рення сім’ї та ін..

Ієрархія потреб А. Маслоу

1. Потреби діляться на первинні і вторинні.

2. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку.

3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється.

Дана теорія застосовується  в організації для задоволення первинних потреб, а потім вторинних. Якщо керівниц-тво не створить умови для забезпечення первинних пот-реб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціати-вності, творчості та повної віддачі

Можливості для задово-лення первинних потреб ПП створює заробітна плата, цінні подарунки. При цьому чим вища посада працівника, тим більші можливості з матеріальної точки зору відкриваються перед ним.

Теорія потреб Д. Мак-Клелланда

1. Три потреби, які моти-вують людину: влада, успіх, причетність.

2. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку уже задоволені.

Цю теорію доцільно засто-совувати тоді, коли керую-ча система уже на достат-ньому рівні задовольнила первинні потреби, і увага вже акцентується на вто-ринних потребах.

Влада, успіх та причетність передбачають збільшення меж повноважень та відпові-дальності, що зумовлює зро-стання рівня оплати праці та більше визнання з боку ото-чуючи

Дво факторна теорія Герцберга

1. Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори.

2. Гігієнічні фактори (нижній порядок) не дають з’явитись незадоволенню роботою.

3. Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку.

Дану теорію можна засто-сувати на ПП  “Оріон”  до усіх без  винятку праці-вників, оскільки кожен працівник повинен працю-вати у відповідних умовах (гігієнічні фактори), а для підвищення продуктивно-сті його праці, формува-ння ініціативності необ-хідно застосовувати моти-ваційні фактори.

Успішніше  досягнення  як організаційних, так і  осо-бистих цілей знаходиться у мотиваційних факторах у вигляді матеріальних сти-мулів (розміру заробітної плати, надбавок, доплат, премій, дивідендів тощо).

Теорія  потреб К. Аьдерфера

1. Основними групами потреб, які мотивують людину  вража-ються потреби існування, зв’язку, зростання.

2. За неможливості задо-волення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня.

Теорія ґрунтується на тому щоб налагодити зв’язок з працівником і показати можливості їхнього розвитку в організації.

Для забезпечення ефективної дії в організації цієї теорії впроваджують принцип мате-ріального стимулювання, як забезпечення зростання зар-плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допоможе водночас задоволь-нити первинні потреби і потреби зростання.

Теорія потреб Д. Мак-Грегора

1. Теорія  “Х” передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання ви-користовують контроль та пог-рози.

2. Теорія “Y” апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, само-вираженні, автономії.

3. Працівники більш схильні до теорії  “Y”, але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір теорії “Х”

Якщо в організації можна поділити працівників на схильних до уникнення виконання завдань та схиль-них до добровільного, вико-нання і перевиконання зав-дань, то теорію можна застосовувати, базуючись на дієвості механізмів спо-нукання щодо конкретних працівників. Дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки праців-ників у конкретних си-туаціях

У теорії “Х” застосовують матеріальні стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками  теорії “Y” використовують  підви-щення зарплати за вико-нання престижних робіт і за допомогою цього задоволь-няють потреби вищого порядку.

Теорія потреб У. Оучі

1. Теорія “Z” визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі.

2. Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємо-підтримка, повна узгодженість дій.

Доцільно застосовувати в організаціях, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі, культивується кор-поративний дух, за без-печується прозорість та взаємоузгодженість дій.

Вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядній, комісійній формах оплати праці, встановлення доплат та премій.

Процесійні теорії (відображають процес мотивування)

Теорія очікувань В. Врума

1. Передбачає такі очікування: “затрачені зусилля – очіку-вання певного рівня резуль-татів”, “отримані результати – очікувавння певної винагоро-ди”, “очікування цінної вина-городи, яка здатна задо-вольнити потреби”.

Створює значні мотиваційні можливості у будь-якій організації

Передбачає використання усієї розгалуженої системи матеріальних стимулів для найкращого врахування очікувань працівників, фо-рмування мотивуючих ме-ханізмів, одночасно вигі-дних для ПП “Оріон” та його працівників.

Теорія справедливості

С.Адамса

1. Дотримування принципів справедливості та об’єкти-вності при установленні та розподілі винагород.

2. Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.

Є необхідною умовою формування системи сти-мулювання у ПП “Оріон”. Неврахування теорії спра-ведливості може призвести до падіння ефективності діяльності організації за рахунок зменшення відда-чі працівників.

Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференті-йованих розмірів основної та додаткової заробітної плати за групами пра-цівників залежно від осві-ти, стажу, досвіду, спеціа-льних вмінь та знань тощо.

Теорія партисипативно-го управління

1. Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефектив-ності діяльності організації.

2. Орієнтація на процес задоволення потреб вищого порядку.

Застосовується у підпри-ємствах, де використову-ються демократичні стилі керівництва та їх похідні.

Передбачає надання матеріа-льних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різних мето-дів.

Теорія результативної валентності  Дж. Аткінсона

1. Стверджує, що будь-яка людина прагне досягти успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал.

2. Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Передбачає вивчення праг-нень працівників, диферен-ціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо форму-вання необхідних мотивів.

Необхідно забезпечити у ПП “Оріон” можливість підвищення заробітної плати за виконання прести-жних робіт, що виклика-тиме бажання досягнути успіху.

Комплексна процесійна теорія Л. Портера і Е. Лоулера

1. Комплексна теорія, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справе-дливості.

2. Передбачає задоволення чи незадоволення працівника вна-слідок отриманої винагороди за рівень досягнутих результатів при виконанні конкретних завдань

Теорію доцільно застосову-вати у будь-якій організації, у т.ч. у ПП “Оріон”, оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чинників, що визначають рівень затрачених працівник-ком зусиль, досягнення пев-них результатів та отримання задоволення від наданих винагород.

У  теорії обґрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівни-ків, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня результативності.

Теорія морального стимулювання

1. Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (виз-нання, причетності, поваги).

2. Базується на використанні моральних стимулів (грамоти, медалі, ордени, подяки).

Доцільно застосовувати у кожній організації, але обов’язково як доповнення до  матеріального стимулю-вання.

Не передбачає.

Теорія матеріального стимулювання

1. Передбачає формування та використання систем матеріа-льних стимулів та розподіл зарплати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.

2. Базується на використанні матеріальних стимулів.

3. Є найдієвішою з позицій мотивування

Є обов’язковою для зас-тосування у будь-якій організації, оскільки матеріа-льне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб праців-ників.

Передбачає використання різноманітних форм та систем оплати праці, премії, надбавок, доплат, подарунків тощо.

Посадові особи

Чисельність, чол.

Посадовий оклад, грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної зарплати одного працівника, грн.

Характер

Вели-чина,

грн.

Характер

Величи-на,грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

1380

За високі досягнення у справі

276 (20%)

За перевико-нання плану по виробниц-тву та збуту товару

414 (30%)

2070

Головний бухгалтер

1

1292

-

-

За економію фінансових ресурсів під-приємства

323(25%)

1615

Начальник відділу заробітної плати

1

1144

-

-

За швидку і якісну робо-ту відділу

286 (25%)

1430

Працівники відділу заробітної плати

2

1036

-

-

За внесення нових пропо-зицій щодо розрахунку зарплати

259 (25%)

1295

Начальник планово-економічного відділу

1

1144

За розробку нових пріори-тетних планів

114,4(10%)

Економія фінансових ресурсів

171,6 (15%)

1430

Працівники планово-економічного відділу

3

1016

-

-

За перевико-нання плану роботи

254 (25%)

1270

Начальник виробничого цеху

1

1144

-

-

За перевико-нання плану

286 (25%)

1430

Майстри

1

1096

-

-

За перевико-нання плану

274 (25%)

1370

Працівники виробничого цеху

27

1040

Стаж роботи

104 (10%)

За перевико-нання плану

156 (15%)

1300

Начальник господарського відділу

1

1144

Робота в понад нормо-вий час

286 (25%)

-

-

1430

Працівники господарського відділу

6

1000

Робота нічний час

150 (15%)

-

-

1150

Місячний ФОП, грн.

59175

Середня заробітна плата, грн.

1315

Посадові особи

Чисель-ність, чол.

Посадовий оклад, грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.

Характер

Вели-чина, грн.

Характер

Вели-чина, грн..

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

2000

За високі досягнення у справі

200 (10%)

За перевико-нання плану по виробниц-тву та збуту товару

300 (15%)

2500

Головний бухгалтер

1

1760

-

-

За економію фінансових ресурсів під-приємства

440 (25%)

2200

Начальник відділу заробітної плати

1

1640

-

-

За швидку і якісну робо-ту відділу

410 (25%)

2050

Працівники відділу заробітної плати

3

1540

-

-

За внесення нових пропо-зицій щодо розрахунку зарплати

385 (25%)

1925

Начальник планово-економічного відділу

1

1640

За розробку нових пріори-тетних планів

164 (10%)

Економія фінансових ресурсів

246 (15%)

2050

Працівники планово-економічного відділу

4

1580

-

-

За перевико-нання плану

395 (25%)

1975

Начальник відділу реклами та реалізації товару

1

1640

-

-

За перевико-нання плану по збуту

410 (25%)

2050

Працівники відділу реклами та реалізації товару

5

1512

Робота в понад нормо-вий час

378 (25%)

-

-

1890

Заступник з виробництва

1

1760

За нові перс-пективні ідеї

264 (15%)

За перевико-нання плану

176 (10%)

2200

Начальник розкрійного цеху

1

1640

-

-

За перевико-нання плану

420 (25%)

2050

Працівники розкрійного цеху

18

1504

Висока про-фесійність

225,6 (15%)

За перевико-нання плану

150,4 (10%)

1880

Начальник швейного цеху

1

1640

-

-

За перевико-нання плану

410 (25%)

2050

Працівники швейного цеху

18

1504

Висока про-фесійність

150,4 (10%)

За перевико-нання плану

225,6 (15%)

1880

Майстри

2

1560

-

-

За перевико-нання плану

400 (25%)

1950

Начальник господарського відділу

1

1640

Робота в понаднор-мовий час

410 (25%)

-

-

2050

Працівники господарського відділу

8

1500

Робота в нічний час

300 (20%)

-

-

1800

Місячний ФОП, грн.

128305

Середня заробітна плата, грн.

1915

Види контролю та ресурсів

Характеристика процесу контролю

Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації

Служби і посадові особи, які відповідають за процеси контролю

1

2

3

4

Попередній контроль

Трудові

При наймі на роботу претендентів оцінюють відповідно до певних критеріїв: освіта, досвід роботи, навички, кваліфікація, риси особистого характеру.

Висококваліфікований пер-сонал сприяє виконанню усіх поставлених завдань, досягненню цілей організа-ції та прийняттю правиль-них рішень.

Директор, заступник плано-во-економічного відділу, заступник з виробництва.                                                                       

Інфор-маційні

Зовнішня та внутрішня інформація, яка надходить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряться на достовірність та об’єктивність, формується система збору, обробки та перевірки інформації.

Формує інформаційне забезпечення організації, дає змогу реагувати на позитивні і негативні зміни на підприємстві.

Директор, начальник планово-економічного відділу, головний бухгалтер

Фінан-сові

Перевіряються усі грошові надхо-дження та видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документа-ції, терміни надходження чи виплат.

Забезпечує формування і використання фінансових ресурсів.

Директор, заступник з економічних питань, голов-ний бухгалтер, працівники бухгалтерії.

Мате-ріальні

Перевіряється якість та кількість отриманих від постачальників необ-хідних матеріальних ресурсів відпо-відно до укладених договорів та критеріїв, що у них зазначені.

Формує базу для здійснення видів діяльності усіма цехами підприємства

Начальник планово-економічного відділу, начальник складу.

Поточний контроль

Трудові

Здійснюються у процесі виробничо-господарської діяльності у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, що виникають у процесі роботи, періодичні атестації працівників тощо.

Забезпечує підтримання тру-дової дисципліни, запобі-ганню прогулів, неякісному виконанню робіт, поганій взаємодії, уникнення поми-лок та браку.

Усі керівники підприємства

 Інфор-маційні

Перевіряється система обробки інформації,  її класифікації, групу-вання, виділення першочергової та другорядної, термінової та нетер-мінової інформації.

Формує якісну систему передавання інформації в межах організації, раціона-лізує структуру комуніка-ційних процесів.

Усі працівники підприє-мства.

Фінан-сові

Передбачає перевірку поточної ро-боти фінансових структур організації, використання фінансових надхо-джень організації, формування видат-ків, відповідності фінансової доку-ментації та фінансових операцій підприємства нормам чинного зако-нодавства.

Здійснюють розподіл та перерозподіл наявних ресурсів, їх правильний облік, запобігання крадіжок фінансових ресурсів.

Директор, заступник з економічних питань, головний бухгалтер, бухгалтерія.

Мате-ріальні

Перевіряється ефективність викори-стання наявних матеріальних ресу-рсів, контролюються норми використання ресурсів, виявляються відхилення та встановлюються їх причини.

Забезпечує цільове викори-стання обмежених матеріа-льних організаційних ресу-рсів, уникнення крадіжок, необгрунтоване використа-ння матеріальних ресурсів.

Начальник планово-економічного відділу, склад, відділ збуту.

Завершальний контроль

Трудові

Перевіряється відповідність квалі-фікації працівників посаді, їх про-дуктивність, здатність до постійного удосконалення професійних навичок.

Такий контроль очолений для заохочення і застосування санкцій до працівників.

Усі керівники підприємства.

Інфор-маційні

Перевіряється повнота і достовір-ність, об’єктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань.

Забезпечення усіх праців-ників достовірною, повною необхідною інформацією.

Усі працівники підприє-мства.

Фінан-сові

Перевіряються фактичні фінан-ові результати та порівнюються із запланованими.

Формує інформацію щодо прийняття подальших упра-влінських рішень, які сто-суються розподілу і пере-розподілу фінансових ресур-сів.

Директор, заступник з економічних питань

Мате-ріальні

Перевіряються обсяги використання нормованих матеріальних ресурсів, залишки на складі.

Формується інформаційна база щодо запасів матеріа-льних ресурсів і потреби у їх поповненні.

Директор, начальник плано-во-економічного відділу, відділ реклами та реалізації продукції, склад.

Види ко-нтролю та ресурсів

Виявлені у процесі контролю недоліки відхилення та збої

Прийняття відповідних управ-лінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень та збоїв

Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

1

2

3

4

Попередній контроль

Трудові

Виявлено, що робітниця з розкрійного не з’явилася на роботу

Заступник директора з  вироб-ництва встановлює причину неявки, директор виписує догану та попередження робітникові.

Забезпечує дисципліну на підприємстві.

Інформа-ційні

Чутки про зміну керів-ництва

Директор з’ясовує причини, джерело та шляхи усунення, щоб це не призвело до конфліктної ситуації на підприємстві.

Краще ознайомлення із внутрішніми проблемами та можливість до самореалізації через вирішення проблеми.

Фінансові

Виявлено низький рівень заробітку підприємства.

Директор разом з заступником з економічних питань знаходять причини цього (проводять нараду).

Стимул до більшої співпраці.

Матеріа-льні

Погіршується якість това-рів

Директор і заступники вводять нову лінію продукції, яка принесе очікувані прибутки.

Працівники змушені будуть ефективніше працювати.

Поточний контроль

Трудові

Скарга працівників щодо зміни тривалості та початку  робочого дня.

Директор збирає нараду, знаходить спільну мову з працівниками і приймає компроміс.

Має позитивний характер, оскільки підвищує продукти-вність і ефективність роботи працівників  всього вироб-ничого персоналу.

Інформа-ційні

Вяивлено, що начальник складу не повідомив начальника відділу реклами та реалізації продукції про кількість товарів, які є на складі, що призвело до збитків підприємству.

Директор викликає начальника складу і з’ясовує причини, чому він не повідомив начальника відділу збуту про кількість товарів

Має позитивний вплив, оскільки запобігає зниженню трудової дисципліни.

Фінансові

Несанкціоноване викори-стання коштів заступником з економічних питань.

Директор висуває догану працівнику і можливе звільне-ння.

Має позитивний характер, оскільки підвищує дисципліну працівника.

Матеріа-льні

Деяке обладнання пот-рібно замінити (моральне старіння) та відремон-тувати.

Пошуки нового обладнання та майстрів для ремонту старого.

Має позитивний характер, покращення праці робітників у наступних періодах, бережне ставлення до обладнання.

Завершальний контроль

Трудові

Звільнення працівника, який не виконує плану

Директор звертається до кадрової агенції з оголошенням про вакантну посаду, але висококваліфіковану особу.

Є значним стимулом  щодо якісного виконання робіт працівниками та кар’єрного росту.

Інформа-ційні

Можливість  застосування нової системи матеріа-льного стимулювання для основних заступників.

Директор подає інформацію основним робітникам про нову систему оплати праці та матеріального стимулювання праці на підприємстві.

Більше стимулювання свідчить про підвищення продуктивно-сті праці.

Фінансові

Виявлено, що фактична собівартість товарів пере-вищує заплановану.

Головний бухгалтер із заступ-ником з виробництва формують заходи щодо зменшення собівартості товарів.

Сприяє підвищенню конкурен-тоспроможності товарів за рахунок зменшення їх собівартості.

Матеріа-льні

Поломка  обладнання (недотримання певних норм ).

Догана робітникам і вимагання відшкодування на потрібну суму.

Має позитивний характер, оскільки є приклад на майбутнє

Групи методів менедж-менту

Види мето-дів мене-джменту

Приклади застосування конкретних методів в організації

Характеристика взаємо-зв’язку функцій і мето-дів менеджменту в організації

Характеристика механі-змів взаємодії різних методів менеджменту в організації

1

2

3

4

5

Еконо-мічні

Економічні плани

Сформований фінансовими службами підприємства бю-джет організації, який визна-чає джерела формування та напрямки використання фі-нансових ресурсів

Формується в результаті конкретної функції мене-джменту “Управління ви-робничо-господарською діяльністю”, а саме на етапі планування

Бюджетні показники від-повідають показникам фі-нансового, виробничого планів підприємства. Бю-джет повинен бути затве-рджений наказом директо-ра

Матеріальні стимули

Розміри заробітної плати, надання премій, надбавок, доплат, компенсаційних ви-плат. Стимулює працівників якісно виконувати свої фу-нкціональні обов’язки, вияв-ляти ініціативу

Формується в результаті функції “Управління виро-бничо-господарською дія-льністю” на етапі моти-вування.

Затверджуються відпові-дними положеннями про форми та системи оплати праці, преміювання. Роз-мір витрат на мотивування фіксується у бюджеті організації.

Техно-логічні

Технологічні докуме-нти

Зміст інструкцій щодо щоденного огляду верстатів та іншого устаткування перед початком роботи передбачає здійснення певного переліку процедур визначення технічного стану устаткування

Формується у результаті реалізації конкретної фун-кції менеджменту “Управ-ління технічною підготов-кою підприємства”, а саме, на етапі планування

У інструкції враховуються норми часу на здійснення щоденного технічного ог-ляду устаткування, прави-ла безпечної експлуатації устаткування, відповідаль-ність працівників за резу-льтати технічного огляду

Конструк-торські документи

Ремонтники при здійсненні ремонтних робіт використо-вують конструкторські схеми устаткування

Формуються у результаті реалізації конкретної фун-кції менеджменту “Управ-ління технічною підготов-кою підприємства”, а са-ме, на етапі планування.

Креслення та інші схеми, які описують принцип роботи обладнання та норми експлуатації.

Соціа-льно-психо-логічні

Соціальні плани

Сформований план покра-щення праці робітників у цехах передбачає захист від шуму та вібрації, встано-влення системи кондиціону-вання, пило збору

Формується в результаті конкретної функції мене-джменту “Управління ви-робничо-господарською діяльністю”, а саме на етапі планування

Витрати на заходи, пере-дбачені у плані покра-щення умов праці, фік-суються у бюджеті орга-нізації, цей план підля-гатиме реалізації після того, як його затвердить у наказі директор

Моральні стимули

Винесення подяки та винагородження грамотами працівників, які ефективно працюють на підприємстві 5 і більше років

Формується у результаті конкретної функції мене-джменту „Управління ви-робничо-господарською діяльністю”, а саме на етапі мотивування.

Реалізуються внаслідок видачі наказу на нагоро-дження працівників

Методи фо-рмування колективів та соціаль-но-психоло-гічного клі-мату у ко-лективі

Формування колективів проводиться за такими вимогами, як стаж, вік, освіта, психологічна сумі-сність. Проводиться розта-шування їх на відповідних робочих місцях.

Формується у результаті конкретної функції мене-джменту „Управління ви-робничо-господарською діяльністю”, а саме на етапі організування.

Їх матеріальне заохочення фіксується у бюджеті організації.

Адмі-ністра-тивні

Організаці-йні методи

Норми витрат тканин при розкрої визначають обсяги формування запасів та їх розподілу

Формується у результаті конкретної функції мене-джменту „Управління ви-робничо-господарською діяльністю”, а саме на етапі планування.

Враховуються при формуванні витрат на тканини, вартість яких зазначається у бюджеті.

Розпорядчі методи

Наказ директора на створення та укомплекту-вання кадрами відділу реклами та реалізації товару

Формуються у результаті конкретної функції мене-джменту “Управління кад-рами”, а саме на етапі організування

Передбачає формування посадових інструкцій для працівників відділу збуту, розробку положення про оплату праці цих праців-ників

Дисцип-лінарні методи

Головний бухгалтер виніс догану працівникам бухгал-терії за несвоєчасне склада-ння звітів

Формується у результаті конкретної функції мене-джменту „Управління ви-робничо-господарською діяльністю”, а саме на етапі організування.

Догана бухгалтерам може супроводжуватись мате-ріальними санкціями

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

1

2

Види управлінських рішень:

1. За сферою охоплення:

- загальні рішення

Директор підприємства затверджує наказ про надання працівникам додаткових відпусток

- часткові рішення

Директор надає премію заступнику з економічних питань

2. За тривалістю дії:

- перспективні рішення

Директор затверджує план на півріччя по виробництву товарів

- поточні рішення

Рішення директора про закупівлю нових тканин

- оперативні рішення

Заступник з виробництва дає вказівку щодо здійснення ремонту зламаного верстату

3. За рівнем прийняття

- рішення на вищому рівні управління

Директор приймає рішення про створення нової управлінської служби, у зв’язку із розширенням підприємства

- рішення на середньому рівні управління

Начальник розкрійного цеху видає розпорядження про зміну робочого плану на поточний тиждень

- рішення на нижчому рівні управління

Майстер дає вказівки швачкам щодо дотримування при пошитті нової технології

4. За характером вирішуваних організацією завдань:

- організаційні запрогра-мовані рішення

Головний бухгалтер віддає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо узагальнення всієї облікової інформації за рік

- організаційні незапро-грамовані рішення

Директор приймає рішення про реорганізацію підприємства шляхом формування нових відділів (відділ реклами та розповсюдження продукції, розкрійний цех, швейний цех)

- компромісні рішення

Директор видає наказ  про підвищення  середньої заробітної плати працівникам на 31% у відповідь на їхню вимогу підвищити заробітну плату на 50%

5. За способом обґрунтування:

- інтуїтивні рішення

Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу про прийняття на роботу Коваленко М. О. на посаду заступника директора з виробництва, при цьому вибір відбувався між двома претендентами, які є одного віку, мають однаковий стаж роботи, кваліфікацію та досвід.

- рішення, які базуються на судженнях

Заступник директора з економічних питань видає розпорядження про закупівлю додаткового обсягу тканин, базуючись на інформації про потенційне підвищення цін на тканини

- раціональні рішення

Директор приймає рішення про надання додаткових відпусток тим працівникам, які цього найбільше потребують

6. За способом прийняття:

- одноособові рішення

Начальник відділу реклами та реалізації товару видає розпорядження працівникам відділу шукати нових партнерів для співпраці

- колегіальні рішення

Група найманих конструкторів спільно із бухгалтерією розробляють план щодо закупівлі нового обладнання, які затверджуються директором та його заступниками

- колективні рішення

Працівники підприємства на зборах приймають рішення про затвердження колективного договору

7. За характером:

- економічні рішення

Директор разом із заступниками вирішують розширити своє фінансування за рахунок отримання кредиту

- технологічні рішення

Заступник директора з виробництва приймає рішення щодо оновлення устаткування

- соціально-психологічні рішення

Заступник директора з виробництва приймає рішення про покращення умов праці на підприємстві

- адміністративні ріше-ння

Директор підписує наказ про призначення на посаду заступника з виробництва Коваленко М. О.

Умови прийняття управлінських рішень:

1. Право прийняття

Загальні рішення можуть приймати лише директор, заступник з економічних питань та заступник з виробництва

2. Повноваження

Начальники розкрійного та швейного цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов’язками може приймати тільки директор

3. Обов’язковість

Рішення про певні заохочення працівників, які викликані швидкою плинністю кадрів

4. Компетентність

Начальник планово-економічного відділу повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях прийняття поточних планів, організації виробничої діяльності.

5. Відповідальність

При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах своїх повноважень, відносно них можуть застосовуватися адміністративні та матеріальні санкції

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

1. Особисті якості менеджера

Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією

2. Поведінка менеджера

Пасивність начальника відділу реклами та реалізації продукції при прийнятті рішень може призвести до аналогічного ставлення працівників відділу

3. Середовище прийняття рішень

Прийняття директором рішення про створення дочірніх підприємств є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати чи будуть вони прибутковими

4. Інформаційні обмеження

Заступник директора з економічних питань аналізує чи окуплять себе витрати на проведення моніторингу на ринку постачальників тканин відносно отриманих переваг внаслідок укладання договорів з постачальниками дешевших тканин

5. Взаємозалежність рішень

Рішення про збільшення заробітної плати вимагає прийняття рішень щодо збільшення фонду оплати праці

6. Очікування можливих негативних наслідків

При прийнятті будь-якого управлінського рішення менеджери повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови, щоб їх запобігти

7. Можливість застосу-вання сучасних технічних засобів

Завдяки використанню новітніх технологій управлінські рішення стають більш раціональними та мобільними

8. Наявність ефективних комунікацій

Якщо комунікаційні процеси в організації є неузгодженими та недосконалими, то відбувається неефективне передання розпоряджень, наказів, вказівок, що в свою чергу призводить до невчасної передачі інформації, при цьому може бути присутня передача недостовірної та неповної інформації, що погіршує якість прийняття управлінських рішень

9. Відповідність організа-ційної структури управлі-ння цілям і місії організації

Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації, то це дуже ускладнює процес прийняття раціональних управлінських рішень

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

1. Науковий метод

У процесі прийняття рішення щодо надання додаткових відпусток працівникам підприємства на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратись інформація про дану проблему, на другому – здійснюватись її аналіз, на третьому – формування гіпотези щодо надання додаткових відпусток тим працівникам, яким це дуже необхідно. На четвертому етапі – здійснюватиметься перевірка гіпотези шляхом проведення розмов із працівниками, які претендують на додаткові відпустки. Якщо буде вирішено, що даному працівнику насправді необхідна додаткова відпустка через певні поважні причини, то на п’ятому етапі приймається рішення щодо підписання наказу про надання додаткової відпустки конкретному працівникові. Якщо гіпотеза виявиться неправильною відбувається повернення на один із попередніх етапів

2. Системна орієнтація

Рішення про забезпечення кращих умов праці та заохочення працівників приймаються на основі інформації щодо фінансового стану підприємства та переваг, отриманих внаслідок того, що працівники і надалі будуть працювати на підприємстві

3. Використання моделей

За допомогою використання підприємством такого методу моделювання, як теорія ігор, можна певним чином вплинути на сусідів, які є конкурентами підприємства

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні  комунікацій

1) За сферою охоплення:

1. Між організацією та зовнішнім середовищем

Здійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою

Шляхом реклами інформує споживачів про нові види товарів, через звіти про діяльність організації відбувається обмін інформацією з державою

Відбувається  передача інформації усно, у формі звітів тощо.

2.Організаційні

- від вищих рівнів управління до нижчих

Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення.

Начальник швейного цеху оголошує підлеглим план роботи на наступний тиждень

Передається у вигляді службової записки.

- від нижчих рівнів управління до вищих

Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації

Звіти надходять від працівників бухгалтерії головному бухгалтеру

Передається у вигляді звітів

- між різними підрозділами

Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничого господарського процесу

Інформація про впровадження нової  технології.

Може передаватися усно або письмово.

- між менеджером  і його підлеглими (робочою групою)

Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника, зміну технологічної роботи групи очікувані зміни у структурі групи.

Головний бухгалтер повідомляє своїх підлеглих про податкову перевірку

Головний бух-галтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки усіх бухгалтер-рських докуме-нтів

3. Міжособис-тісні

Передається службова виробничо-господарська  спеціалізована, фінансова інформація між різними працівниками в межах організації

Інформація про потужність і ефективність  нового підприємства-конкурента.

Поширюється в усній формі при спілкуванні працівників.

2) За способом виникнення:

- формальні

Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організації

Директор видав розпорядження відділу збуту знайти нових клієнтів

Поширюється в усній чи письмовій формі

- неформальні

Передається  інформація між працівниками організації неофіційно

Директор радиться з заступниками про кандидата на вакантну посаду

Приватна розмова

3) За способом здійснення:

- вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення

Заступник директора з економіки  повідомив про розроблені плани підприємства на майбутнє

-

- невербальні

Несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів

Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення стосовно плану заступника з економічних питань

-

Характеристика груп працівни-ків

Види формальних груп

Командна група

Цільова група

Цільова група

Бюджетний комітет

Цільова група

Склад

Директор, голо-вний бухгалтер

Начальник від-ділу заробітної плати і працівн-ики цього від-ділу

Працівники роз-крійного цеху

Директор, голо-вний бухгалтер, працівники пла-ново-економіч-ного відділу, працівники відділу зарплати

Працівники швейного цеху

Чисельність

2

4

18

9

18

Характеристика зв’язків

Горизонтальні і вертикальні

Горизонтальні і вертикальні

Горизонтальні

Вертикальні та горизонтальні

Горизонтальні

Мотиви виникнення

Спільне виріше-ння питань, що стосуються дія-льності всього підприємства

Здійснення роз-рахунку заробі-тної плати для всіх працівників підприємства

Забезпечують розкрій тканини для подальшого виготовлення товарів

Формування бюджетів на підприємстві, складання різ-номанітних ви-робничих планів

Забезпечення якісного поши-ття товарів, які потім підуть на продаж

Заходи з підвищення ефективності

Кабінет для на-рад, використа-ння сучасних ін-формаційних те-хнологій, спіль-ний відпочинок

Використання сучасних техно-логій, а також доступ до пра-вової бази

Справність устаткування, застосування різних стимулів

Створення якіс-ної системи ко-мунікацій, нада-ння доплат пра-цівникам бю-джетного комі-тету

Матеріальне стимулювання за роботу

Характеристика груп працівник-ків

Види неформальних груп

Група любите-лів серіалів

Група любите-лів фігурного катання

Група книголюбів

Група співаків

Група любителів в’язання

Склад

Головний бух-галтер, еконо-місти

Працівники розкрійного цеху

Працівники господарського відділу

Працівники швейного цеху

Працівники від-ділу реклами та реалізації това-ру

Чисельність

3

9

5

11

4

Характеристика зв’язків

Неформальні

Мотиви виникнення

За спільними ін-тересами щодо перегляду різно-манітних серіа-лів

За спільними інтересами що-до перегляду фі-гурного катання

За спільними інтересами що-до літературних уподобань

Участь у хорі

За спільним зацікавленням щодо в’язання

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення працівників різ-номанітними га-зетами та жур-налами

Забезпечення квитками на фігурне катання

Створення бібліотеки на підприємстві

Надання праці-вникам можли-вості репетиру-вати

Забезпечення працівників різ-ними журнала-ми з в’язання

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Директор

Головний бухгалтер

Заступник директора з виробництва

1. Форми влади

- примусу

Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різно-манітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).

+

+

+

- винагороди

Базується на формуванні керів-ником необхідної поведінки підле-глих на засадах застосувуння системи  матеріального та мораль-ного стимулювання.

-

+

+

- законна

Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.

-

+

+

- еталонна

Базується на силі особистих якостей, рис, здібностей керівника, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.

-

-

+

- експертна

Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавці.

-

+

+

- дисципліна-рна

Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів,критеріїв, інструкцій, методик, наказів.

+

+

+

- інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації

-

+

+

2. Стилі керівництва:

- на засадах системи Р. Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівни-цтва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуата-торсько-авторитарна, добротичли-во-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.

-

-

-

- через структуру та увагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особли-вості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.

-

-

-

- на засадах управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутон

Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів працівників та виробни-цтва: збіднене управління, влада- підпорядкування, організаційне уп-равління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.

-

-

-

- на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера

Виділено 7  стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що форму-ються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість зав-дання та посадові повноваження керівника.

-

-

+

- “шлях-ціль” Т. Мітчела і Р.Хауса.

Базується на спрямуванні керів-ником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз’яснення підлегло-му завдань, підтримка дій підле-глих, наставництво. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху

+

+

+

- на засадах врахування життєвого циклу П.Херсі та К.Блашара

Виділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від «зрілості» виконавців.

-

+

+

- на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Йеттона

Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих

+

-

-

- узгоджене керівництво

Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.

-

-

-

- трансформа-ційне керівни-цтво

Базується на створенні умов для творчого та самостійного викори-стання завдань підлеглими, факти-чно відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.

-

-

-

- керівництво на засадах по-парних верти-кальних зв’яз-ків Гріна

Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих

+

-

-

Фактори, які відобра-жають професійні яко-сті працівників

Директор

Головний бухгалтер

Заступник з виробництва

1. Твердість

5

3

4

2. Гнучкість

4

3

4

3. Рішучість

5

4

4

4. Принциповість

3

4

4

5. Професійна підготов-ка

5

5

5

6. Досвід роботи

4

5

4

7. Комунікабельність

4

3

3

8. Авторитет

5

4

4

9. Віковий ценз

4

4

4

10. Компетентність

5

5

5

11. Організаторські здібності

5

4

4

Всього

48

44

45