Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
10
Раздел 3. Антикризисное управление
Лекция 8. Человеческий фактор в антикризисном управлении
3. Кадровая политика в условиях кризиса
4. Антикризисный менеджер, его команда, роли и модели действий
Возможность антикризисного управления определяется деятельностью людей, их пониманием ситуации и способностями управлять ее изменениями. Человек может искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентриро вать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт, приспосабливаться к возникающим ситуаци ям. Знание закономерностей развития социально-экономических систем позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним и намечать способы их преодоления, используя челове ческий фактор
Исходя из этого, особую группу проблем в антикризисном управлении представляет разрешение конфликтов в коллективе и антикризисное управление персоналом.
Поэтому сразу перейдем к рассмотрению специфики разрешения конфликтов применительно к кризисным ситуациям.
В антикризисном управлении выделяют две основные стратегии управления конфликтами: предупреждение конфликтов и разрешение конфликтов.
1.1. Стратегия предупреждения конфликтов имеет целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфлик тов сведены к минимуму.
-проведение организационных и разъяснитель ных мероприятий;
-улучшение условий труда и быта;
-создание рациональной структуры управления;
-разработка и применение обос нованных систем вознаграждения за результативный труд;
-соблю дение правил внутреннего трудового распорядка;
-формирование корпоративной культуры;
-поддержание обратной связи с членами коллектива работников;
-установление миссии и общих целей предприятия, форми рование корпоративной культуры;
-и самое главное – определение оперативно-тактических и стратегических целей, обеспечение целенаправленной работы по их достижению. Если коллектив увлечен конкретной созидательной работой, знает, куда идет и чем будет отмечено движение вперед, то это объединяет работников, создает сплоченный коллектив, снижает вероятность развития конфликтов.
1.2. Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем.
Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу возникших конфликтов и определению методов их разрешения.
Используют организационно-структурные, административные, межличностные, а также методы управления конфликтами через сотрудничество, посредством решения проблемы.
1.2.1.) Организационно-структурные методы включают:
-рационализа цию структуры предприятия;
-перераспределение и разъяснение работникам их задач, обязанностей, прав и ответственности т.е. установ ление иерархии полномочий;
-увязка целей подразделений и предприятия в целом;
-информирование сотрудников о политике, стратегии и пер спективах развития организации и задачах подразделений;
-под держание обратной связи с подразделениями и работниками;
- разработка системы групповой и индивидуальной мотивации, исклю чающей столкновение интересов работников и подраз делений.
1.2.2.) Административные методы управления конфликтом предполага ют жесткое волевое вмешательство руководства в процесс его разви тия.
Для разъединения конфликтующих подразделений применяется разведение по целям, средствам, ре сурсам.
А для разъединения конфликтующих сотрудников — перемещение их в различ ные подразделения, перевод на иную должность, увольнение.
1.2.3.) К межличностным методам управления конфликтом относятся: уклонение, уход от конфликта; противоборство, конкуренция, попытка заставить принять свою точку зрения; приспособление; компромисс. Вы эти методы уже изучили. Они имеют свои плюсы и минусы.
1.2.4. Разрешение конфликта через сотрудничество, посредством решения проблемы.
Сложность управления предприятием в кризисной ситуации проявляется в том, что,
во-первых, ставятся специфические зада чи преодоления кризиса, во-вторых, оно должно осуществляться в условиях обострения многих проблем порождающих усугубление протекания конфликтов.
В этой ситуации разрешение конфликта через сотрудничество, решение про блемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Пре имущество подхода заключается в том, что улучшаются взаимоот ношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последст вий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.
В настоящее время стиль разрешения конфликта посредством решения проблемы признан наилучшим, выработана методика его использования, представленная на рисунке
рактика упПрактика управления в кризисной ситуации показывает, что примерно пятая часть рабочего времени руководителя, антикри зисного управляющего уходит на решение конфликтных вопро сов. Участники конфликта часто способствуют углублению имеющихся противоречий, игнорируют точки соприкосновения, по-разному оценивают одни и те же факты.
Самая большая ошибка, которую может совершить руководи тель в кризисной ситуации, — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Среди других ошибок - чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интере сов работников, предъявление претензий.
В этих обстоятельствах необходимо проявлять интерес к сотрудникам и заботу о них, ни когда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество.
Управление предприятием в период кризиса — это, прежде всего, управление людьми, персоналом, направленное на достижение поставленных целей и задач антикризисных программ
Основополагающим в концепции антикризисного управления является положение о том, что без надлежащим образом отобран ных, расставленных и профессионально подготовленных кадров ни одно предприятие не сможет достичь не только поставленных целей развития, но и выжить.
Управляя персоналом надо изучать и учитывать индивидуальное отношение к делу работников и их морально-психологическую настроенность. Можно встретиться с ситуацией, когда:
-сотрудники хотят и способны работать в новых условиях;
-сотрудники хотят, но недостаточно подготовлены к работе в новых условиях;
-сотрудники не хотят работать в новых условиях, хотя до статочно профессионально подготовлены;
-сотрудники не хотят и не способны работать в новых услови ях.
Готовых рецептов быть не может, как и в какой ситуации действовать. Продумайте ваши решения и выскажите их на практическом занятии.
Но не вызывает сомнений, что в антикризисном управлении необходимо:
2.1. Использовать интеллектуальный потенциал коллектива
В настоящее время преобладает подход, рассматривающий персонал предприятия не просто как рабочую силу, а как челове ческий капитал (П. Друкер и др.).
Особая роль в современных условиях отводится работникам умственного труда, управленцам и специалистам предприятия.
Поэтому непрерывная инновационная деятельность должна стать не отъемлемой частью антикризисного управления персоналом.
Исходя из этого и должна строиться система антикризисного управления персоналом (хотя П. Друкер предлагает отказаться от термина «управление персоналом»: людьми не надо «управлять»; задача — направлять людей).
Любая антикризисная программа предполагает осуществление изменений, часто весьма радикальных и болезненных, чего так не любят люди. Очевидно, что в процессе таких изменений должен из меняться и его персонал (количество, состав, структура), а также са ми люди: их способности, отношение к работе и предприятию, по ведение.
Следовательно, одной из важнейших проблем антикризис ного управления является ориентация сотрудников на осуществле ние изменений.
3. Кадровая политика в условиях кризиса
Управление персоналом реализуется посредством проведения кадровой политики — системы научно обоснованных целей, задач, принципов и методов, определяющих содержание и формы управ ления персоналом на различных этапах развития предприятия.
3.1) Типы кадровой политики в условиях кризиса предприятия.
1) Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персо нала, в условиях кризиса деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации его негативных последствий. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. Отсутствует анализ кадровых проблем и при чин их возникновения.
2) Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (воз никновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно ква лифицированных работников, а также мотивации к высокопро дуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризи са. Кадровые службы предприятия располагают средствами диа гностики, существующие кадровые проблемы выделяются и рас сматриваются, намечаются возможные пути их решения.
3) Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период, прогноз составлен.
4) Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диа гностики и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и дол госрочный периоды, имеется программа работы с кадрами.
3.2) Конкретные направления работы с кадрами
-концен трация усилий на стратегических направлениях работы;
♦ постоянное повышение квалификации и переподготовка сотрудников в связи с переходом на новые рынки, продукты, тех нологии;
♦ омоложение кадров путем привлечения молодых специалис тов и стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих новым требованиям после передачи имеющихся у них знаний и опыта, сохраняя ядро кадрового потенциала предприятия;
♦ предложение вариантов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;
♦ более широкое привлечение работников к участию в управ лении производственными процессами и предприятием;
♦ осуществление кадрового маркетинга путем отбора перспек тивных студентов, выплаты стипендий за счет предприятия, органи зации прохождения производственной практики, сотрудничества с государственной службой занятости и рекрутинговыми фирмами;
♦ формирование прогрессивной организационной культуры предприятия.
4.Антикризисный менеджер, его команда, роли и модели действий
В данной теме мы будем рассматривать антикризисного ме неджера в широком смысле, т.е. не только как антикризисного уп равляющего, но и как специалиста (консультанта), в услугах кото рого нуждается практически каждое предприятие.
4.1) Требования к антикризисному ме неджеру:
-высокие моральные, дело вые и профессиональные качества;
-свободная адаптация в постоянно меняю щихся условиях кризисной (или приближающейся к кризисной) ситуации;
-инициативность, способность самостоятельно принимать необходимые решения в сложной ситуации;
-обладание волевыми качествами, решитель ностью, готовность брать на себя ответственность за принимаемые решения;
-аналитический склад ума, рационализмом мышления, устойчивость к стрессам и перегрузкам, коммуникабельность;
-обладание специальной подготовкой, знаниями и умениями в области менеджмента и маркетинга, права, управления финансами и бухгалтерского учета;
-способность завоевать авторитет во внутренней и внешней среде, сформировать необходимый имидж и престиж в общественном мнении.
Авторитет — это мера того, насколько сотрудники считаются с мнением менеджера, его советами и указаниями, стремятся их ис полнить. Престиж — это мера признания превосходства способ ностей, знаний, заслуг человека. Высокие авторитет, имидж и престиж яв ляются инструментами эффективного управления.
4.2) Антикризисная команда
Даже самому лучшему менеджеру практически невозможно в одиночку решать все проблемы по предотвра щению или выводу предприятия из кризиса. В этой связи возникает необходимость создания команды для управления антикризисной деятельнос тью.
Команда — это коллектив единомышленников, объединенных общей идеей и целью, которой присуще:
♦ наличие лидера и его способность определять поведение других;
♦ высокая степень сотрудничества и общее стремление к результативности работы;
♦ взаимодополняемость состава ко манды;
♦ высокая степень автономности;
♦ способность быстро решать возникающие проблемы и обу чаться;
♦ мотивация на достижение конечных резуль татов.
Сплоченная команда отличается сильным чувством общности и живет собственной деловой и эмоциональной жизнью, она предоставляет своим членам ряд материальных и психологических преимуществ, воспринимается окружающими как сильная обще ственная структура, превосходящая по влиянию отдельную лич ность.
Очевидно, что члены антикризисной команды должны зани мать ключевые позиции в структуре управления и контролировать все важнейшие участки деятельности предприятия.
4.3) Роли антикризисного менеджера
Выделяют четыре основные группы ролей1:
♦ организационные, связанные с реализацией отношений под чиненности, полномочий и ответственности в организации, — ру ководитель, дипломат, лидер, наставник;
♦ инфраструктурные (восстановление платежеспо собности, реорганизация, реструктуризация предприятия и биз неса);
♦ экономические – обеспечение рационального использова ния ресурсов и максимизации прибыли, — инноватор, финан сист, предприниматель;
♦ информационные – сбор, обработка, переда ча информации, — исследователь-прогнозист и информацион ный центр.
В процессе своей деятельности антикризисный менеджер стал кивается с многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все они неразрывно связаны меж ду собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.
Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует нали чия соответствующих личностных качеств, устанавливает этиче ские рамки.
1 Классификация и характеристика ролей приводится по кн.: Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 355-360.
3.4) Основные роли антикризисно го менеджера.
В качестве основных, характерных для антикризисно го менеджера ролей можно выделить следующие:
Руководитель — одна из главных ролей в антикризисном управлении, когда менеджер руководит предприятием, определяет его стратегию (стратег), устанавливает основные задачи реоргани зационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор), часто при этом выступая в роли экс перта по постановке задач. Руководитель принимает участие в уре гулировании конфликтов, т.е. выступает в роли арбитра при раз решении споров и устранении напряженности в коллективе, а ос новными принципами его поведения должны быть интересы дела и справедливость.
Лидер. Антикризисный менеджер обязательно должен быть ли дером, чтобы добиться результатов, пользуясь поддержкой всего коллектива. Он должен создать сплоченную команду единомыш ленников, благоприятную морально-психологическую атмосферу для работников.
Наставник. Отличительным признаком данной роли является то, что в этом качестве менеджер должен обладать максимальным потенциалом знаний, быть компетентным. Поручая какое-либо
задание, он должен выступать и в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы решения проблемы, и в роли контролера, который направляет работу, оценивает результаты по качеству и количеству.
Дипломат. В этой роли антикризисный менеджер выполняет функции психолога, специалиста по связям с общественностью и представителя предприятия.
Предприниматель. Роль предпринимателя предусматривает вы полнение комплекса функций, в том числе поставщика, маркето лога, торговца, финансиста.
Инноватор. Антикризисный менеджер должен иметь иннова ционный склад мышления, чтобы определить необходимость пе ремен и обеспечить внедрение новых продуктов, технологий и техники, методов организации производства, труда и управления, переход на новые рынки, использование нового сырья.
Аналитик и прогнозист. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого опреде ления причин негативных явлений, умения адекватно оценивать и предвидеть последствия принимаемых решений.
Информационный центр. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют реша ющую роль в кризисной ситуации. Антикризисный менеджер ста новится центром пересечения разнообразных каналов информа ционных потоков. Ему приходится работать с большими массива ми данных, характеризующими деятельность предприятия. Ре зультаты их оценки составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе реализации решений информационный по ток меняет направление — менеджер становится распространите лем информации. Его задача — отправить информацию в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях соб ственных подразделений и внешних структур.
Контрольные вопросы
1. Что такое конфликт? Назовите типы конфликтов. Приведи те несколько примеров конфликтов разных типов в известной вам организации.
2. Что может привести к возникновению конфликтов? Каковы, по вашему мнению, причины тех конфликтов, которые были названы в ответе на предыдущий вопрос?
3. Находится взятая вами для примера организация в устойчи вом или нестабильном состоянии? Могут ли названные вами кон фликты привести к кризису в этой организации? Почему?
4. Назовите методы управления конфликтами. Использовались ни какие-то из них во взятой вами для примера организации? К каким результатам это привело? Почему?
5. Можно ли было бы, по вашему мнению, предотвратить ука занные конфликты? Каким образом?
6. Какие, на ваш взгляд, методы управления конфликтами яв ляются наилучшими? Поясните свой ответ.
7. Что вы понимаете под антикризисным управлением персо налом?
8. Какое отношение имеют изменения к антикризисному управлению и деятельности людей на предприятии?
9. Какие методы помогают преодолеть сопротивление людей изменениям?
10. Назовите 6—7 характеристик эффективного антикризисного управления персоналом. Почему эти действия считаются эффек тивными?
11. Назовите основные роли антикризисного менеджера и дайте их характеристику.
12. Каковы характеристики и значение антикризисной коман ды? Можете ли вы привести конкретные примеры таких команд?
Литература
Антикризисное управление: учебник для вузов по экон. спец. / Под ред. ).М. Короткова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006.
Анцупов А.Я., Шишлов А.И. Конфликтология: учебник. М.: ЮНИТИ, 1999.
Беляцкий Н.П., Велесько Е.И., Ройш П. Управление персоналом: учеб. по собие. Минск: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.
Барите В А. Антикризисное управление: учеб. пособие. М: ФБК-ПРЕСС, 2002.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! Новосибирск: Наука, 2002.
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2000. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильяме», 2004.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильяме», 2006.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие орга низации. М., 1997,
Мескон М.Х, Альберт Л/., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. 3-е изд. М.: Изд. дом «Вильяме», 2007.
Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров: Пер. с англ. М.: ЛОРИ, 2004.