Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 8. Организационные взаимодействия и полномочия
8.1. Понятия делегирование, полномочия и ответственность
8.2. Линейные и штабные полномочия
8.3. Централизация и децентрализация управления
8.4. Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки.
8.1.Понятия делегирование, полномочия и ответственность
Для реализации стратегии, эффективного достижения целей необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией. Это одна из основных функций управления. При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности.
Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач.
Делегирование – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».
Делегирование линейных (властных) полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.
Цели делегирования:
· разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;
· повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.
Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:
· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
· установление ответственности за выполнение задач.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.
Рис. 1. Классическая концепция организационных полномочий
Требования к рациональному делегированию и ответственности:
· принцип единоначалия – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;
· принцип соответствия – поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;
· принцип достаточности – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
· принцип мотивированности – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно. Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Определены ряд причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к усилению недоверия к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Практикующее упражнение. Задание 1. Попытайтесь конкретизировать понятия «делегирование» (кому какая задачи делегирована) и « ответственность» (какие сотрудники несут ответственность и какие действия предприняты после обнаружения ошибок в работе) в следующих проблемных ситуациях:
Ситуация 1. Сотрудник принят на работу по монтажу печатных плат видеомагнитофонов. В процессе контроля готовой продукции обнаружен брак монтажа печатных плат.
Ситуация 2. Врач-хирург поручил медицинской сестре в ходе процесса проводимой операции перелить кровь больному. Пациент умер из-за неправильно выбранной медицинской сестрой группы крови для переливания.
Ситуация 3. В результате ошибки инженера не заказаны комплектующие для производства подъемных механизмов, поэтому обязательства завода по отгрузке готовой продукции не выполнены в срок.
8.2. Линейные и штабные полномочия
Рис. 2. Виды организационных полномочий
Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному (рис. 18). Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью (рис. 3).
Рис. 3. Скалярная цепь
Штабные полномочия – это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.
Административный или штабной аппарат может быть трех видов:
1.Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).
2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).
3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.
Рис. 4. Виды штабных полномочий
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.
Функциональные полномочия широко распространены в таких областях как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Руководителям также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.
8.3. Централизация и децентрализация управления
Организационные отношения в фирме во многом определяются степенью централизации и децентрализации управления, обусловленной рядом факторов: спецификой деятельности и отрасли, размером предприятия, стилем управления менеджеров высшего ранга. Централизация управления – сосредоточение власти и полномочий у высшего уровня руководства. Децентрализация управления связана с делегированием части полномочий нижестоящему уровню управления.
Степень централизации определяется следующими характеристиками:
1. количеством решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
2. важностью этих решений;
3. последствиями решений;
4. количеством контроля за работой подчиненных.
Высшее руководство не делегирует общие цели и задачи, стратегическое планирование, формулирование политики, коллективные договоры с профсоюзами, разработку финансовой и бухгалтерской системы, контроль расходов и стратегических планов своих отделений.
Тенденция к децентрализации происходит в сильно диверсифицированных фирмах при расширении номенклатуры продукции, при освоении нового бизнеса, при выходе на международный рынок. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных, оценка деятельности происходит на основе суммарных результатов, уровня прибыльности и роста организации. Решения делегируются по определению цен, разработке видов продукции, маркетингу.
Табл. 1.
При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать норму управляемости. Норма управляемости – допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Норма управляемости зависит от типа производства, сложности продукции и уровня управления (табл. 2).
Табл. 2.
В российской практике сложились следующие показатели нормы управляемости:
· для руководителей организаций и их замов: не более 10-12 чел.;
· для функциональных отделов: не менее 7-10 чел.;
· для функциональных бюро: не менее 4-6 чел.;
· для конструкторских и технологических отделов: не менее 15-20 чел.;
· для конструкторских бюро: не менее 7-10.
При превышении нормы управляемости в 1,5 раза вводится должность заместителя.
8.4. Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки.
Департаментализация – процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс построения организационной структуры. Деление и построение организации может происходить по различным признакам:
· функциям и виду деятельности;
· производимой продукции;
· группам потребителей;
· этапам производства;
· рабочим сменам;
· географическому положению.
Организационная структура – конструкция организации, логическое соотношение уровней управления и функциональных областей. В мировой практике сложились следующие виды организационных структур, характерных для разного типа организаций в зависимости от размеров, отраслевой принадлежности и применяемых технологий (рис 21- 26).
Область применения: малый бизнес
Достоинства:
· четкое разграничение ответственности и компетенции;
· простой контроль;
· быстрые формы принятия решений;
· простые иерархические коммуникации;
· персонифицированная ответственность.
Недостатки:
· высокие профессиональные требования к руководителям;
· сложные коммуникации между исполнителями;
· низкий уровень специализации руководителей;
· авторитарный стиль руководства и перегрузка руководителей.
Достоинства:
· снижение загрузки линейных руководителей;
· повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
· улучшение горизонтальной координации;
· баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки:
· увеличение штатов;
· опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
· сложность вертикальных коммуникаций;
· нечеткость процедур принятия решений.
Достоинства:
· высокий профессиональный уровень подготовки решений;
· быстрые коммуникации;
· разгрузка высшего руководства;
· профессиональная специализация руководителей.
Недостатки:
· сложность подготовки и согласования решений;
· отсутствие единого руководства;
· дублирование распоряжений и коммуникации.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. Линейные полномочия руководителя организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия широко распространены в таких областях как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Руководителям также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.
Область применения:
· однопродуктовые предприятия;
· предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
· средние узкоспециализированные предприятия;
· научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;
· крупные специализированные предприятия.
Достоинства:
· профессиональная специализация руководителей подразделений;
· снижение риска ошибочных решений;
· высокие возможности координации деятельности.
Недостатки:
· отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам;
· снижение персональной ответственности за конечный результат;
· сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
· размытость ответственности и границ компетенции;
· сложность коммуникации;
· возможность конфликта между функциональными областями.