Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Глава 1. Понятие организационных изменений и процесс управления ими
Глава 2. Анализ управления организационными изменениями ООО «Айсберг»
Глава 3. Разработка предложений по организационным изменениям ООО «Айсберг»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность исследования. Ускорение темпов изменения конкурентных условий, усложнение технологий, государственное регулирование, развитие средств коммуникации, повышение общего уровня жизни диктуют производителям новые правила. Состояние сложившегося на сегодняшний день состояния российской экономики неизбежно приводит к выводу о необходимости коренного преобразования методов и технологий управления.
Организационные изменения в форме реструктуризации системы управления хозяйствующего субъекта служит одним из важнейших инструментов повышения эффективности деятельности предприятия в современных условиях хозяйствования, поскольку хорошо организованная система управления создает благоприятные предпосылки для повышения качества управленческих решений, способствующих повышению эффективности производства.
Стремительное возрастание интереса к проведению организационных изменений предприятий и отдельным их направлениям остро ставит проблему оценки экономической эффективности преобразованных элементов системы.
Однако, несмотря на большое количество исследований в области преобразований предприятий, названная проблема сохраняет свою актуальность. Большинство работ в данной области сводится к сочетанию различных способов использования методик анализа хозяйственной деятельности на основе системы коэффициентных показателей. Однако в этих методиках отсутствуют практические рекомендации по проведению комплексных организационных изменений. Для реализации успешной стратегии организационных изменений должны быть поставлены и решены актуальные задачи, позволяющие продемонстрировать экономический смысл эффективности изменений каждого элемента системы, а также получить наиболее полное представление о теоретических методах и практических инструментах и технологиях организационных изменений, приемлемых для современной России.
Эти причины делают постановку проблемы актуальной и вызывают необходимость проведения исследований, ориентированных на углубленное изучение и выявление направлений повышения эффективности проводимых организационных изменений на предприятиях с использованием инновационных инструментов (методологии управления стоимостью). Реализация программ организационных изменений должна привести к повышению стоимости предприятий, и как следствие существенно повысить конкурентоспособность предприятий и привести к преодолению негативных тенденций в экономическом развитии. В качестве главного вопроса и основной проблемы проведения организационных изменений хозяйствующих субъектов необходимо отметить сложность выбора критериев оценки направлений организационных изменений на предприятиях и эффективности предлагаемых мер. Комплексная оценка эффективности проекта организационных изменений на основе методологии управления стоимостью позволит интегрировать экономические показатели функционирования предприятия и показатели, отражающие стратегическое развитие предприятия, а также контролировать внедрение изменений на всех стадиях ее реализации.
Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.
Целью исследования является анализ эффективности организационных изменений на предприятии с использованием инновационных инструментов, включающих в себя обоснование теоретических положений и практических выводов о реализации концепции стоимости.
В соответствии с целью и, исходя из утверждения специфики процесса организационных изменений предприятий, были поставлены следующие задачи:
1. раскрыть содержание организационных изменений в контексте модификации структуры предприятия;
2. рассмотреть совокупность подходов и принципов определения эффективности организационных преобразований предприятий, а также установить взаимосвязь между определением целей, основными экономическими показателями деятельности предприятий и результатами реализации эффективной стратегии организационных изменений;
3. определить механизм и выработать методологические подходы осуществления эффективных организационных изменений;
4. рассмотреть элементы и связи структуры управления; определить её связь структуры с целями, задачами и функциями управления;
5. провести анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности организации;
6. разработать рекомендации по управлению организационным изменениям.
Объектом исследования является ООО «Айсберг».
Предметом исследования является совокупность экономических отношений, складывающихся в процессе организационных изменений, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.
Глава 1. Понятие организационных изменений и процесс управления ими
1.1 Сущность организационных изменений
Несмотря на существование разнообразных концепций управления изменениями и продолжающиеся изыскания в этой области, далеко не все исследователи дают определениеорганизационным изменениям. Поэтому необходимо уточнить это понятие, что позволит более четко установить предмет исследования.
В философском энциклопедическом словаре изменение определяется как «превращение в другое, переход из одного качественно определенного бытия в качественно другое определенное бытие» Губский, Е.Ф Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С.270.
М.Б. Табачникова определяет изменение как «процессы преобразования структуры, функционирования и поведения системы» Табачникова, М.Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня: дисс. ... кандидат экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Теория управления экономическими системами) - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2006 - С.13.
По мнению Л.Д. Гительмана, «понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия - в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях» Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 1999. - С.115. Существенное различие этих определений заключается в том, что в поле зрения М.Б. Табачниковой находится процесс изменений, а Л.Д. Гительман указывает на их результат.
Организационные изменения включают в себя содержательную (что изменилось) и процессную (как менялось) составляющие. Содержание изменения - эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Процесс изменения - последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации.
Так, У. Бриджес разделяет понятия «изменение» и «переходный период» Бриджес, У. Управление компанией в период структурных изменений; пер. с англ. -2-е изд. - М.: Вильямс, 2007. - С.160. По его мнению, изменение характеризует определенную ситуацию, например, переезд на новое место, смена руководства, и т. п. А переходный период - это «процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, которая сложилась в результате изменения» Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями. - СПб.: Издательский дом С-Петербургского государственного университета, 2005. - С.15.
Г.Р. Латфуллин и А.В. Райченко указывают на необходимость отделения организационных изменений, происходящих в результате целенаправленных управленческих воздействий, от процессов относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла Латфуллин, Г.Р. Райченко А.В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - С.34. На наш взгляд, жизненный цикл организации определяется не только процессами самоорганизации, но и формируется осознанными решениями субъекта управления. В то же время мы согласны с этими авторами в том, что следует различать процессы самоорганизации и управляемые организационные изменения.
Самоорганизация - спонтанное регулирование. Ее отличительные свойства - самопроизвольность, отсутствие единого организующего начала. При этом каждый индивид может преследовать свою цель, но процесс, который в итоге возникает, оказывается самосовершающимся Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - С.96.
Понятно, что предметом исследований теории управления изменениями являются управляемые организационные преобразования. Однако менеджмент перемен должен учитывать процессы самоорганизации.
По мнению А.Н. Морозова, в основе концепции управления организационными изменениями лежит идея дифференциации процессов функционирования и развития организации Морозов, А.Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: автореферат дис. ...доктор экономических наук / А.Н. Морозов. - СПб., 2004. - С.22.
Функционирование - это обычная работа, выполнение функций, обязательных для продолжения деятельности, это осуществление стандартных операций в относительно неизменных условиях Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004. - С.94.
Развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры, уровня эффективности и качества работы компании.
Такое деление позволяет более четко очертить предмет исследования, однако оно имеет свои недостатки.
Развитию обычно противопоставляется деградация, регресс. Хотя провести четкую грань между этими процессами в деятельности организации очень трудно. «Развитие - это необратимое, закономерное, целенаправленное изменение, переход от простого к сложному, от низшего к высшему, некий прогресс, поступательное движение по восходящей линии» Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. - С.18. Развитие понимается как процесс позитивных качественных изменений в организации.
Однако представление о позитивности варьируется по-разному. Например, представители классической и эмпирической школ критерием считают эффективность (продуктивность, производительность, прибыль, повышение конкурентоспособности). В школе социальных систем, неоинституциональной модели развития и организационной экологии основой выступает выживание организации. В игровой концепции организации таковым является достижение или сохранение власти одной группы над другой. Наконец, в инновационном и стратегическом подходах критерием позитивности выступает соответствие свойств, достигнутых организацией в результате изменения, исходному проекту Социология и психология управления / Ю.Н. Аксененко, В.Н. Каспарян, С.И. Самыгин, И.О. Суханов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001. - С. 71. Из сказанного следует, что представления о позитивности преобразований носят субъективный и часто идеологизированный характер. Кроме того, управляемые изменения могут повлиять на систему (ее состояние) как положительно, так и отрицательно (вследствие ошибок менеджмента, непредвиденных изменений среды и т. д.).
Поэтому, на наш взгляд, целесообразнее для понимания сущности организационных изменений использовать классификацию периодов жизнедеятельности систем, предложенную Э.М. Коротковым Антикризисное управление / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С.88. Он выделяет стабильные, квазистабильные и переходные периоды. Тогда функционированию компании будут соответствовать квазистабильные периоды (организация как сложная социально-экономическая система не может находиться в стабильном состоянии по данной классификации), а организационным изменениям - переходные.
Под квазистабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда, по крайней мере, одна ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы, таким положением можно пренебречь. Под переходным периодом понимают такой период, когда система или какой-либо ее значимый показатель изменяется качественным образом. Переходный период может повлиять на систему либо отрицательно, либо положительно.
Наиболее полная и содержательная дефиниция предложена Л.А. Малышевой. Она определяет организационные изменения как «совокупность упорядочивающих (как результат) и дезорганизующих (как процесс) действий, сопровождающихся количественным ростом (уменьшением) и проявляющихся в виде преобразований, заметных во внешней среде как результат трансформации (смены юридических лиц) и траектории поведения (совокупности значений наблюдаемых показателей), а также заметных во внутренней среде в виде:
· реформирования, проявляющегося в смене целеполагания;
· реструктуризации, проявляющейся в смене структуры и методов функционирования организации, в областях сбыта, производства, снабжения, финансов, персонала, НИОКР;
· согласования целей индивидов Малышева, Л.А. Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контроллинга: дисс. ... доктор экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности). - Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2005 - С.12.
Однако данное определение не лишено недостатков. На наш взгляд, необоснованным является указание только на количественные последствия изменений. Состояние системы, в первую очередь, определяется ее качественными характеристиками. Не всякий количественный рост (уменьшение) подразумевает качественное преобразование организации. Утверждение, что результат изменений должен быть заметен во внешней и внутренней среде, не является достаточно конкретным и поэтому не может быть использовано в качестве критерия.
Таким образом, проведенный анализ показал, что определение организационных изменений должно включать следующие аспекты:
· процессную и содержательную стороны изменения;
· целенаправленный характер процесса;
· отличие от обычного функционирования, т. е. перевод системы в другое качественное состояние;
· объект изменений - вся система или какой-либо ее значимый элемент.
Итак, под организационным изменением далее понимается целенаправленный процесс перевода социально-экономической системы или какого-либо ее значимого элемента в новое качественное состояние.
В нашем определении, как и во многих других, присутствует указание на нечто новое в состоянии или функционировании организации. В связи с этим следует установить, как соотносятся понятия «инновация» и «организационное изменение».
Существует множество трактовок термина «инновация». Наиболее удачные, на наш взгляд, следующие.
Инновация (нововведение) - это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции либо технологии, практически применимых и способных удовлетворить определенные потребности Сурин, А.В. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.14.
Нововведение есть такое целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию, поселение, общество и т. д.) новые относительно стабильные элементы. Это переход некоторой системы из одного состояния в другое Решетникова, К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2007 № 6 С 8.
По данным определениям, понятия «инновация» и «организационное изменение» очень близки. Однако не всякое нововведение соответствует одному из выделенных нами критериев организационных изменений (перевод всей системы или какого-либо ее значимого элемента в новое качественное состояние). Так, применение новых материалов в производстве, снижающих себестоимость продукции, но не изменяющих ее качества, может считаться инновацией, но качественных характеристик самой организации или ее значимой подсистемы не меняет и к организационным преобразованиям, являющимся предметом данного исследования, не относится, так как не требует использования специальных методов и инструментария управления организационными изменениями. Следует отметить, что приведенный пример является скорее исключением из правила. Большинство инноваций носят комплексный характер и преобразуют организацию или какие-либо ее подсистемы качественным образом.
Целенаправленный перевод социально-экономической системы в новое качественное состояние обычно связан с применением стратегического менеджмента. Как отмечает М. Коленсо, «цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии» Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо ; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. - С.. Таким образом, управление организационными изменениями - методология осуществления стратегии и внедрения нововведений в компании.
Следует отметить, что данное нами определение организационного изменения тождественно современному пониманию стратегических преобразований. Во-первых, стратегическое управление противопоставляется текущему, т.е. управлению функционированием компании. Во-вторых, стратегический менеджмент предполагает действия по достижению целей и видения (желаемого нового состояния) организации. В-третьих, существование различных уровней стратегического управления позволяет утверждать, что перевод какого-либо одного значимого элемента организации в новое качественное состояние также является стратегической переменой, в частности соответствует деловой или функциональной стратегии. Итак, в контексте данной работы будем использовать понятия организационных и стратегических изменений как тождественные.
Ситуационный подход предполагает подбор и использование определенных управленческих методов и инструментов применительно к каждому конкретному набору обстоятельств. Поэтому важное значение приобретает изучение разнообразия организационных изменений, их классификация.
Й. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) использование нового сырья;
4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
5) появление новых рынков сбыта.
Используя классификации Й. Шумпетера и других исследователей, можно выделить следующие объекты организационных изменений: форма собственности, организационно-правовая форма, цели, структура, технологии (производственные, управленческие, маркетинговые и др.), продукция, средства производства, предметы труда, персонал, организационная культура, власть.
К.В. Решетникова выделяет количественные и качественные изменения. Качественные в свою очередь в соответствии с теорией систем делятся на элементарные (происходящие в элементах системы), структурные (перемены в связях между элементами) и функциональные (изменения в функциях элементов). В соответствии с данным нами определением организационных изменений мы будем рассматривать только качественные преобразования Решетникова, К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2007 № 6 - С.10.
На системном подходе основана также типология переходных периодов Э.М. Короткова. Он выделяет три уровня изменений: гомеостатический (преобразуется только поведение системы, ее структура и элементный состав остаются неизменными); инновационный (изменяется структура и элементный состав системы); бифуркационный (значительным образом трансформирует структуру и элементный состав системы).
Анализ многообразия происходящих в современных организациях изменений позволяет объединить и дополнить типологии Э.М. Короткова и К.В. Решетниковой, выделив изменения: в поведении системы, в ее элементах, в структуре, в функциях элементов, в функциональной роли системы в окружающей среде, а также переход системы в другую внешнюю среду.
По причинам проведения можно выделить экзогенные и эндогенные изменения. В свою очередь, экзогенные преобразования могут быть адаптивными (как реакция на произошедшие во внешней среде изменения) и опережающими (изменяющими предпринимательскую среду). Эндогенные преобразования могут быть результатом вскрывшихся возможностей или решением организационных проблем.
В связи с важностью установления временного периода для планирования и организации изменений необходимо их классифицировать по срокам реализации на краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
М. Коленсо выделяет постоянные и дискретные изменения Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо ; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. - С.135. Но такая классификация не оправдана, так как любое преобразование определенного объекта имеет точки начала и завершения. Постоянные перемены могут характеризовать концепцию управления, но не конкретный вид изменений.
По уровню распространения изменения могут носить локальный характер (влиять на отдельные подразделения организации), быть системными (преобразовывать всю компанию) и межорганизационными (затрагивающими более одной организации, например, слияния, поглощения и т. п.).
По степени новизны организационные изменения следует разделить на радикальные (коренным образом преобразующие объекты или процессы) и модифицирующие (в определенной ограниченной мере меняющие объекты или процессы).
Многообразие организационных изменений предопределяет сложности в формировании единой методологии управления ими и обусловливает существование разноплановых концепций менеджмента преобразований.
1.2 Общая характеристика управления изменениями на основе организационного поведения
Возможное дальнейшее движение отечественной экономики по пути выхода из кризиса и успешного решения возникающих проблем требует новой концепции, обосновывающей трансформацию всех сфер жизнедеятельности человека, его воспроизводства. В ее основе находятся системность, целостность, интеграция и совместимость, которые определяют ход развития национального хозяйства в целом и на отраслевом уровне. Осуществление этих требований при проведении экономических, социальных, производственных и др. преобразований предполагает, прежде всего, создание системы управления, адекватной закономерностям современной рыночной экономики и требованиям научно-технического прогресса ко всем областям производства и стадиям воспроизводственного процесса Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг - М.: «Приор», 2009. - С.98.
Возможность формирования управления строительством, отвечающего указанным требованиям, связана с изменением внешних и внутренних условий развития отрасли, которые обусловили значительные организационные преобразования на всех уровнях управления. Это стало одним из важных факторов резкого снижения хозяйственной деятельности и способности выдерживать конкуренцию иностранных строительных фирм, которые вытеснили отечественные строительные предприятия с внутреннего рынка. Устранение сложившегося положения связано, прежде всего, с созданием адекватной новым условиям системы управления строительства, обеспечивающей эффективное функционирования и устойчивое развитие отрасли и всех его звеньев. Вторая половина XX века и начало XXI века характеризуются постоянными технико-технологическими и социально-экономическими изменениями. Эти изменения можно считать важнейшей особенностью современного мира. Они увеличивают производительность, совершенствуют социальное устройство, улучшают быт. Они способствуют интеллектуальному, социальному, и физическому развитию человека. Но есть и трудности. Усложняются межличностные отношения, что связано с необходимым коренным переустройством изживших себя стандартов поведения, умений и привычек. С другой стороны, эти изменения приносят не только комфорт, но и дискомфорт. Поэтому появляется необходимость выработать новые ценности, новые формы поведения во многих сферах социального бытия.
Изменения на производстве и в управлении стали перманентными. Организация как социальный институт, как способ объединения людей для трудовой деятельности становится объектом для специальных научных изысканий. Они сосредоточены на комплексном подходе к конструированию и функционированию организаций. Термины «обучающаяся организация» и «развивающаяся организация» стали важнейшими в деле умножения человеческого капитала и повышения значимости человека в современной экономике. Среди факторов, определяющих экономическое благополучие организаций и общества в целом, главными становятся человеческие ресурсы Акулов В.Б. Финансовый менеджмент.. - М.: Экономика и управление, 2009. - С.48.
Персонал организаций также можно отнести к объектам постоянной модернизации. Появляются новые профессии, изменяется содержание устоявшихся профессий, возрастает значение управленческих процессов. Совершенствуются коллективные технологии, способы обмена результатами труда. Нарастает конкуренция, состязательность, а то и прямо обостряется борьба, связанная с профессионально-должностными позициями. Все это существенно меняет социально-психологическую обстановку в организации.
Даже в условиях сложившейся и стабильно работающей организации социально-психологические факторы могут оказывать заметное влияние на дееспособность персонала.
Это влияние возрастает при модернизации, как производственных структур, так и производственной деятельности. Можно утверждать, что социально-психологическая реконструкция в организациях предшествует любой модернизации и следует за любой модернизацией, в которую вовлечен ее персонал.
В современной литературе в большей степени исследуются изменения, которые обычно называются нововведениями. И это соответствует действительности. Но наряду с нововведениями происходят и другие изменения, которые появляются в организации преднамеренно или спонтанно.
Все подобные изменения создают порою совершенно новую ситуацию в организациях, в том числе изменяют их социально-психологические особенности.
Реконструкция социально-психологической сферы в организациях как следствие положительных и отрицательных изменений прямо или косвенно затрагивает все уровни персонала. Напрямую изменения действуют тогда, когда они относятся к организации в целом. Это чаще всего случается в малых и средних по размерам и численности организациях. Но наряду с этим есть и косвенные влияния, которые действуют резонансно без каких-либо конкретных изменений в определенной группе персонала Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов. - СПб: Питер, 2008. - С.131.
Резонансные влияния на социально-психологические образования и явления в организациях особенно трудно предвидеть. А это необходимо для того, чтобы управлять ими в позитивном направлении.
В процессе прогнозирования результатов нововведений социально-психологические факторы до сих пор почти не принимаются в расчет в качестве факторов влияния. Как свидетельствуют опросы руководителей, для них эти факторы проявляются неожиданно. Что делать с ними, руководители не знают. Обычно на их негативное проявление действуют различного рода административными методами. В результате чего происходит последующая реконструкция социально-психологической среды. Она может повлиять на креативные и самоорганизационные возможности групп персонала организации.
В настоящее время появляются все новые и новые виды преобразований. Стали распространенными явлениями слияние и поглощение организаций. На основе двух и более организаций формируется новая мощная организационно-производственная или финансовая структура. В результате ее формирования кардинально изменяется управление, отношения в организации, нормы, регламенты деятельности, поведение персонала Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 2009. - С.45.
Слияние и поглощение для людей, работающих в организации, носит поистине драматический характер. В социально-психологическом плане на фоне структурных изменений происходят грандиозные преобразования в объединении организаций и межличностных отношениях среди персонала. Особенно это относится к управленческому персоналу, особенно к топ-менеджерам. То есть к верхнему уровню управления организацией.
В этих условиях сохранить лучшее, что было наработано в прежних организационных формах, становится возможным при умелом управлении. Оно должно быть ориентировано на усиление положительного социально-психологического влияния на процессы изменений в организациях.
Вероятно, это является следствием слабости развития социально-психологических познаний, относящихся к организациям и их функционированию. При этом обращает на себя внимание следующий факт: недостаточное знание социальной психологии организаций имеет место, как в отечественной, так и в зарубежной науке. Например, это отмечено в проектах вывода организаций из кризиса, а также в проектах, связанных с формированием интернациональных групп менеджеров при слиянии организаций. Однако, западный менеджмент имеет более высокую квалификацию, в сравнении с отечественным. В отечественном менеджменте решение проблем часто происходит неадекватными методами. У российских менеджеров в сравнении с западными коллегами, нет ни опыта, ни средств. Они не могут осуществить полноценную компенсацию социально-психологических упущений. В наших условиях полезно включить в учебные программы для всех менеджеров теорию и практику в области социально-психологических методов управления изменениями. Это также будет способствовать компетентному подходу в области образования и профессиональной подготовки специалистов сферы управления Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. - М.: ИПУ РАН (научное издание), 2009. - С.72.
Надо отметить, что этот аспект социально-психологических изменений исследовался мало. Даже при различного рода модернизациях социального рода. Достаточно сослаться на результаты приватизации общественной собственности и все следующие за этим экономические, социальные и политические эффекты. Они сопровождаются специфическими социально-психологическими явлениями, которые неизбежно влияют на среду организации.
Значимость социально-психологических факторов, выступающих в качестве изменений, трудно переоценить. Их роль многообразна, их действия имеют разные направления. Результаты этих действий порою требуют серьезнейшего пересмотра планов, целей, технологий, производимых модернизаций.
В той или иной степени социально-психологические проблемы нововведений исследовались в работах, посвященных адаптации разных типов людей. В том числе социально-психологической адаптации вновь поступивших на работу, адаптации к коллективу вновь назначенных руководителей. Заметное место отводилось социально-психологическим проблемам, связанным с внедрением новых технологий, реконструкции рабочих мест и т.п. Так, например, это было актуальным при автоматизации технологических процессов, при внедрении групповых методов труда, при изменении организационных структур. Все это изменило отношения между рядовыми и руководящими работниками. Можно привести и еще ряд интересных фактов, связанных с социально-психологическими явлениями в связи с нововведениями. На данный момент проведено мало исследований, связанных с теоретическим обоснованием социально-психологических явлений, происходящих по причине изменений в организациях.
Изменения могут проводиться в любой ячейке организации и влиять на всю структуру в целом. Это явление подобно своеобразной цепной реакции или принципу домино. При этом одновременно происходят и позитивные, и негативные изменения. Изменения, проводимые в организациях, чрезвычайно многообразны. Тем не менее, их влияния на социально-психологические явления в организациях являются типичными. Они или разрушают социально-психологическую действительность, или развивают, сохраняют, стабилизируют. Изменения могут создавать совершенно новый социально-психологический фон, ранее не имевший место в организации.
Проблема изменений в организациях стала более интенсивно исследоваться в связи с появлением в управленческой науке понятий «развивающаяся» и «обучающаяся» организации Майданчик Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2009. - С.144.
В своей совокупности изменения в организациях можно подразделить на: нововведения, укрепление, восстановление, выделение, устранение. Каждому из названных здесь видов изменений соответствует оригинальное социально-психологическое сопровождение и специфические социально-психологические подвижки в изменениях организации.
По своей объектной принадлежности, изменения, происходящие в организации, подразделяются на: социальные, персональные, трудовые, организационные, структурные, экономические, технические, технологические, изменения в производимой продукции, нештатные.
· Психологические составляющие социальных изменений вытекают из отношений, которые выстраивает организация относительно работающего в ней персонала.
· Персональные изменения относятся к различного рода перемещениям, назначениям или замещениям профессионально-должностных позиций в структурах организации.
· Трудовые изменения относятся к содержанию труда.
· Организационные или административные изменения - это изменения, связанные с коррекцией правил, порядков, регламентов, норм организационного поведения.
· Структурные изменения связаны с различного рода перестройками, ликвидацией, дополнением структурных композиций организаций.
· Экономические изменения связаны обычно с конъюнктурным положением организации и ее финансовым состоянием.
· Технические и технологические изменения относятся к производственному оборудованию и материалам, а также к технологическим процессам.
· Изменения в номенклатуре производимой продукции относятся к диверсификации ее свойств и возможностей. Этот вид изменений ориентирован также на повышение качества и других потребительских свойств продукции, услуг.
· Наконец, всевозможные нештатные изменения, которые могут быть связаны со стихийными бедствиями, непредвиденными отклонениями от норм и стандартов Антикризисное управление: учеб. пособие. В 2 т. / рук. авт. колл. Г.К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2004 - С.60.
Изменения оказывают воздействие на социально-психологическое состояние организации. Его возможно отследить в организационно-структурной композиции организации, состоянии ее профессионально-должностной структуры, в экономическом положении, общественном статусе, социально-гуманистической ориентации организации, а также в ее ориентации на стабильность или развитие.
Социальное состояние внешней среды организации также является фактором, определяющим социально-экономическую композицию организации. Влияние этого фактора отражается, в первую очередь, на способности персонала к сплочению и выработке системы общих значимых интересов. Именно они в совокупности должны быть вектором соединенной, общей деятельности организации Мишин. М.И. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- С.70.
Социально-психологическое состояние организации в большей части проявляет себя в активности различного рода социально-психологических сообществ. Подобные структуры складываются в организации и действуют в ее различных подразделениях. Социально-психологические сообщества организации неразрывно связаны с ее целями и задачами. Они всегда производны от этих целей и задач. Более того, нередко в них вырабатываются стратегии и тактики, технологии достижения целей.
По структуре социально-психологические сообщества могут отличаться от классической архитектоники социально-психологической контактной группы. Такая группа состоит из различных иерархически-функциональных элементов, основывающихся, главным образом, на статусе и отношениях. Социально-психологические сообщества в организациях могут точно повторять в структурном отношении реальное построение организации. И фактически, повторить формальные структуры Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. - М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2008. - С.93.
В стабильно работающей организации социально-психологическая среда отмечается устоявшимися социально-психологическими сообществами и отношениями между ними. Существует своего рода определившаяся социально-психологическая ситуация, которая по своему развитию и изменению внешне прогнозируема. Это не значит, что социально-психологическая среда комфортна для всех условий организации и всех групп персонала. Она может быть конфликтной, изменчивой (прогнозируемая изменчивость). Главное состоит в том, что среда повторяема, монотонна в любых движениях Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом: учебное пособие. - М: Вершина, 2009. - С.160.
Все совершенно меняется при подготовке к изменениям. Именно начало изменений дает сигнал к ревизии социально-психологических условий организации. Подобная ревизия в большей степени касается тех социально-психологических сообществ, которые относятся к более высоким иерархическим уровням управления. Подобное явление наблюдается независимо от того, будут ли изменения касаться только части подразделений или всей организации в целом.
Глава 2. Анализ управления организационными изменениями ООО «Айсберг»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Айсберг»
ООО «Айсберг» - это современная высокотехнологичная развивающаяся компания, специализирующаяся на продаже строительных материалов и ориентированная на решение максимального количества потребностей клиентов.
Продукция компании по соотношению цена/качество превосходит аналогичные материалы большинства российских и зарубежных производителей.
Гибкая система скидок, учитывающая интересы самых разных клиентов - весомый аргумент в пользу доступности и выгодности продукции. Что, в свою очередь, делает решение о сотрудничестве с компанией рациональным и продуманным шагом.
ООО «Айсберг» реализует лакокрасочные материалы для строительных работ. Номенклатура предлагаемых материалов включает в себя:
· краски водно-дисперсионные
· фасадные системы
· шпатлевки
· клеи ПВА
· масляные краски
· эмали
· глифталевые грунтовки
Высокий уровень организации бизнес-процессов в компании на всех стадиях: от разработки проектной документации до сдачи объекта - подтвержден сертификатом стандарта ИСО 9001:2008. Реализация основных принципов системы менеджмента качества оценивается с помощью ежегодных внешних и внутренних аудиторских проверок, что позволяет повышать эффективность производственной деятельности компании. Результативное функционирование системы менеджмента качества достигается за счет согласованной работы персонала, средств и объектов контроля.
Для изучения производственно-хозяйственной деятельности ООО «Айсберг» необходимо проанализировать организационную структуру предприятия, трудовые ресурсы и т.д.
В 2009 году списочная численность работников предприятия составила 258 человек. В целом на предприятии можно выделить две категории работников:
Работники, состоящие в списочном составе предприятия, принятые на постоянную основу - 240 человек;
Персонал, работающий по договорам подряда - 18 человек.
ООО «Айсберг» имеет в своей структуре следующие основные подразделения:
· Торговый участок (в том числе склад);
· Транспортный участок;
· Финансовый блок в составе бухгалтерии, сбытового и юридического отдела;
· Отдел кадров.
Организационная структура ООО является линейно-функциональной, где выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач.
Первое, на что стоит обратить внимание, это на функционирование отдела закупок, транспортного участка и склада как самостоятельных подразделений. Такое разделение целесообразно, однако для четкой координации движения материалов необходима централизованная (для всех трех подразделений) координация информационных потоков.
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Айсберг»
Проанализируем финансовое состояние предприятия в период с 2009 по 2010 год.
Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами Анализ финансовой отчетности /под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. М.: Омега-Л, 2008. - С.121.
Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, о движении капитала, о движении денежных средств и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки М.: ИКЦ «Дис», 2006 - С.76.
Анализ непосредственно по балансу - дело трудоемкое и неэффективное, т.к. слишком большое количество расчетных показателей не позволяет выделить главные тенденции в финансовом состоянии предприятия, поэтому рекомендуется исследовать структуру и динамику финансового состояния при помощи сравнительного аналитического баланса. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путем уплотнения отдельных статей и дополнения его показателями структуры: динамики и структурной динамики.
Таблица 1
Важнейшие характеристики финансового состояния ООО «Айсберг» за 2008 год
|
Характеристика, тыс. руб. |
На начало года |
На конец года |
|
|
Общая стоимость имущества |
1386 |
36738 |
|
|
Стоимость недвижимого имущества (внеоборотных активов) |
711 |
3707 |
|
|
Стоимость мобильных средств (оборотных активов) |
675 |
33031 |
|
|
Стоимость материальных оборотных средств |
- |
8637 |
|
|
Величина собственных средств предприятия |
-2210 |
549 |
|
|
Величина заемных средств предприятия |
3596 |
36189 |
|
|
Величина собственных средств в обороте |
-2921 |
-3158 |
|
|
Рабочий капитал |
-2921 |
-3158 |
|
Как видно из данных за отчетный период имущество предприятия возросло на 35352 тыс. руб., или на 2550,6%, в том числе, за счет увеличения объема основного капитала - на 2996 тыс. руб., или на 8,5%, и прироста оборотного капитала - на 32356 тыс. руб., или 91,5%. Таким образом, за отчетный период в оборотные средства было вложено на 83% более средств, чем в основной капитал. При этом материальные оборотные средства увеличились на 8637 тыс. руб., а денежные средства увеличились на 173 тыс. руб. Из данных колонки 10 таблицы видно, за счет каких средств и в какой мере изменилась стоимость имущества предприятия.
В целом следует отметить, что структура совокупных активов характеризуется значительным превышением в их составе доли оборотных средств, которые составили чуть менее 50% в начале года и чуть менее 90% на конец года, их доля увеличилась в течение года на 41,2%.
Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных источников средств, причем их доля в общем объеме увеличилась в течение года на 160,9%. Доля собственных средств в обороте возросла на 202,2%, что также положительно характеризует деятельность предприятия. Доля кредиторской задолженности уменьшилась на 160,9%.
Из аналитического баланса получаем ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия за 2010 год:
Таблица 2
Характеристики финансового состояния ООО «Айсберг» за 2009 год
|
Характеристика, тыс. руб. |
На начало года |
На конец года |
|
|
Общая стоимость имущества |
36738 |
75301 |
|
|
Стоимость недвижимого имущества (внеоборотных активов) |
3707 |
7380 |
|
|
Стоимость мобильных средств (оборотных активов) |
33031 |
67921 |
|
|
Стоимость материальных оборотных средств |
8637 |
18303 |
|
|
Величина собственных средств предприятия |
549 |
2382 |
|
|
Величина заемных средств предприятия |
36189 |
72919 |
|
|
Величина собственных средств в обороте |
-3158 |
-4998 |
|
|
Рабочий капитал |
-3158 |
-4998 |
|
Как видно из данных, за отчетный период имущество предприятия возросло на 38563 тыс. руб., или на 105%, в том числе за счет увеличения объема основного капитала - на 3673 тыс. руб., или на 9,5% и прироста оборотного капитала - на 34890 тыс. руб., или 90,5%. Таким образом, за отчетный период в оборотные средства было вложено на 81% более средств, чем в основной капитал. При этом материальные оборотные средства увеличились на 9666 тыс. руб. (111,9%), а краткосрочные финансовые вложения увеличились на 6325 тыс. руб., также как и денежные средства - на 6370 тыс. руб. Из данных колонки 10 таблицы видно, за счет каких средств и в какой мере изменилась стоимость имущества предприятия.
В целом следует отметить, что структура совокупных активов характеризуется значительным превышением в их составе доли оборотных средств, которые составили более 80%, их доля увеличилась в течение года на 0,3%.
Пассивная часть баланса характеризуется наличием собственных источников средств, доля которых в общем объеме увеличилась в течение года на 1,7%. Доля собственных средств в обороте увеличилась на 2%, доля кредиторской задолженности уменьшилась на 52,1%.
Таблица 3
Сводка характеристик финансового состояния ООО «Айсберг» за 2010 год
|
Характеристика, тыс. руб. |
На начало года |
На конец года |
|
|
Общая стоимость имущества |
|||
|
Стоимость недвижимого имущества (внеоборотных активов) |
75301 |
190713 |
|
|
Стоимость мобильных средств (оборотных активов) |
67921 |
182138 |
|
|
Стоимость материальных оборотных средств |
18303 |
29195 |
|
|
Величина собственных средств предприятия |
2382 |
2586 |
|
|
Величина заемных средств предприятия |
72919 |
188127 |
|
|
Величина собственных средств в обороте |
-4998 |
-5989 |
|
|
Рабочий капитал |
-4998 |
-5989 |
|
Как видно из данных за отчетный период имущество предприятия возросло на 115412 тыс. руб., или на 153,3%, в том числе за счет увеличения объема основного капитала - на 1195 тыс. руб., или на 1% и прироста оборотного капитала - на 114217 тыс. руб., или 99%. Таким образом, за отчетный период в оборотные средства было вложено на 98% более средств, чем в основной капитал. При этом материальные оборотные средства увеличились на 10892 тыс. руб. (59,5%) а краткосрочные финансовые вложения уменьшились на 1825 тыс. руб., так же как и денежные средства на 6189 тыс. руб. Из данных колонки 10 таблицы видно, за счет каких средств и в какой мере изменилась стоимость имущества предприятия.
В целом следует отметить, что структура совокупных активов характеризуется превышением в их составе доли оборотных средств, которые составили более 90%, их доля увеличилась в течение года на 5,3%.
Пассивная часть баланса характеризуется наличием собственных источников средств, доля которых в общем объеме уменьшилась в течение года на 1,8%. Доля собственных средств в обороте увеличилась на 3,5%, доля кредиторской задолженности увеличилась на 19,7%, что негативно характеризует деятельность предприятия.
Вертикальный анализ баланса - иное представление финансового отчета в виде относительных показателей. Такое представление позволяет увидеть удельный вес каждой статьи баланса в его общем итоге.
Вертикальный анализ позволяет сделать следующие выводы:
За 2009 год - доля собственного капитала увеличилась на 160,9%. На заемный капитал предприятия приходится 98,5% к концу года, и это на 161% меньше, чем в начале года. Доля заемного капитала снизилась, в основном, за счет сокращения доли кредиторской задолженности. В целом же капитал предприятия в 2009 году сформировался на 7,8% за счет собственных источников и на 92,2% - за счет заемных.
За 2009 год - доля собственного капитала увеличилась на 1,7%. На заемный капитал предприятия приходится 96,8% к концу года, и это на 1,7% меньше, чем в начале года. Доля заемного капитала увеличилась по сравнению с предыдущим годом, в основном, за счет увеличения доли краткосрочных кредитов. В целом же капитал предприятия в 2009 году сформировался на 4,8% за счет собственных источников и на 95,2% - за счет заемных.
За 2010 год - доля собственного капитала снизилась на 1,8%. На заемный капитал предприятия приходится 98,6% к концу года, это на 1,8% больше, чем в начале года. Доля заемного капитала возросла, в основном, за счет увеличения доли краткосрочных кредитов и кредиторской задолженности. В целом же капитал предприятия в 2010 году сформировался на 0,2% за счет собственных источников и на 99,8% - за счет заемных.
Горизонтальный анализ баланса предприятия заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Анализируя таблицу 3, можно сделать следующие выводы:
Внеоборотные активы на начало 2008 года по сравнению с 2009 годом увеличились почти в 6,4 раза, оборотные активы - в 52,7 раза, а в целом имущество предприятия увеличилось почти в 29 раз. Собственные средства на начало 2008 года превосходят средства, которыми предприятие располагало на начало 2009 года, почти в 3 раза. Краткосрочные обязательства относительно 2009 года в 2008 году превышают их почти в 12,7 раз.
Расчет и оценка финансовых коэффициентов и ликвидности.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010. - С.54.
В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы:
А1. Наиболее ликвидные активы - все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги):
А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты:
А3. Медленно реализуемые активы - статьи раздела II баланса, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты, и прочие оборотные активы:
А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы:
Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:
П1. Наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность:
П2. Краткосрочные пассивы - краткосрочные заемные средства и прочие краткосрочные пассивы:
П3. Долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства, доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей:
П4. Постоянные пассивы - это статьи III раздела баланса «Капитал и резервы», но если у предприятия есть убытки, они вычитаются :
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: Инфра-М, 2009. - С.80.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения: {А1 П1, А2 П2, А3 П3, А4 П4}.
Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов:
1. Общий показатель ликвидности:
L1 = (А1+0,5А2+0,3А3)/(П1+0,5П2+0,3П3)
Нормальное ограничение L1 1; L1н.г > L1к.г
2. Коэффициент абсолютной ликвидности:
L2 = А1/(П1+П2)
Нормальное ограничение L2 >0,2-0,7
3. Коэффициент «критической оценки»:
L3 = (А1+А2)/(П1+П2)
Нормальное ограничение - допустимое 0,7-0,8; желательно L3 1,5
4. Коэффициент текущей ликвидности:
L4 = (А1+А2+А3)/(П1+П2)
Необходимое значение 1;оптимальное не менее 2,0
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала:
L5 = А3/(А1+А2+А3)-(П1+П2)
Нормальное ограничение: положительный факт - уменьшение в динамики
6. Доля собственных средств в активах:
L6 = (А1+А2+А3)/Б
Нормальное ограничение зависит от отраслевой принадлежности и организации
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:
L7 = (П4-А4)/(А1+А2+А3)
Нормальное ограничение L7 не менее 0,1
Коэффициенты, характеризующие платежеспособность в долях единицы.
Динамика значений общего показателя ликвидности (L1) анализируемого предприятия носит отрицательный характер. Поскольку все значений находятся ниже нормального ограничения, то вкупе с отрицательной динамикой это негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2008.
Рассматривая полученные коэффициенты абсолютной ликвидности (L2), можно сказать, что значения носят отрицательный характер, т.е. у предприятия нет возможности оплатить краткосрочные обязательства.
Коэффициент «критической оценки» (L3) показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов, а за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах и поступлений по расчетам. У анализируемого предприятия значения этого коэффициента близки к критериальному только на конец 2010 года, где предприятие могло немедленно погасить 73%.
Коэффициент текущей ликвидности (L4) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Поскольку значения коэффициента не превышают 1, то можно сделать вывод о том, что предприятие не располагает объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Чем выше коэффициент, тем больше этот объем Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. - М.: Эксмо, 2010. - С.87.
Говоря о коэффициенте маневренности функционирующего капитала (L5), следует заметить, что наблюдается уменьшение показателя в динамике с 0 до 4,65, что на протяжении этого времени является положительным для предприятия, к концу 2010 года имеет место увеличение на 3,84.
Значения коэффициента обеспеченности собственными средствами на протяжении всего времени превышает ограничение 0,1, что является положительным.
Определение характера финансовой устойчивости предприятия. Расчет и оценка финансовых коэффициентов рыночной устойчивости.
Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы определить насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, характеризующие независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, позволяют измерить устойчивость предприятие в финансовом отношении.
На практике следует соблюдать следующее соотношение (тыс. руб.):
Оборотные активы < Собственный капитал * 2 - Внеоборотные активы
2008 год
На начало периода: 675 > (-2210*2) - 711
На конец периода: 33031 > (549*2) -3707
2009 год
На начала периода: 33031 > (549*2) - 3707
На конец периода: 67921 > (2382*2) - 7380
2010 год
На начала периода: 67921 > (2382*2) - 7380
На конец периода: 182138 > (2586*2) - 8575
По балансу за 2009-2010 гг. анализируемого предприятия условие на начало и конец отчетного периода не соблюдается, следовательно, предприятие является финансово зависимым.
Рентабельность - это доходность, прибыльность, показатель экономической эффективности деятельности промышленного предприятия, отражающий конечные результаты хозяйственной деятельности.
В практике работы предприятий применяется ряд показателей рентабельности. При расчете рентабельности в любом случае отражается процентное отношение суммы полученной (ожидаемой) прибыли к одному из следующих показателей6 себестоимость продукции, стоимость основных производственных фондов, оборотных средств, выручка от реализации продукции(объем продаж) и т.д.
Для расчета общей рентабельности используется следующая формула
(1)
где Пб - прибыль балансовая (общий ее размер), млн. р.;
ОФС - среднегодовая стоимость основных фондов, млн. р.;
ОСН - норматив оборотных средств, млн. р. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2007 - С.86
В таблице 4рассмотрим состав и динамику изменения основных производственных фондов исследуемого предприятия за период 2008-2010 гг. Амортизируемое имущество представлено в таблице по первоначальной стоимости.
Таблица 4
Состав основных производственных фондов ООО «Айсберг»
|
Наименование основных средств, млн. р. |
По состоянию на |
||||||
|
01.01.2008 |
01.01.02009 |
01.01.2010 |
|||||
|
знач. |
в % к общей стоим ОС |
знач. |
в % к общей стоим ОС |
знач. |
в % к общей стоим ОС |
||
|
1. Здания и сооружения |
59165 |
26,60 |
79364 |
28,00 |
79578 |
23,62 |
|
|
2. Передаточные устройства и др |
10669 |
4,80 |
10802 |
3,45 |
11367 |
3,67 |
|
|
3. Машины и оборудование |
146287 |
65,80 |
187597 |
66,16 |
238721 |
70,26 |
|
|
4. Транспортные средства |
3460 |
1,50 |
3426 |
1,21 |
4214 |
1,25 |
|
|
5. Вычислительная техника и оргтехника |
2389 |
1,10 |
2884 |
1,02 |
3305 |
1,00 |
|
|
6. Другие виды основных средств |
437 |
0,20 |
458 |
0,16 |
518 |
0,20 |
|
|
Итого |
222407 |
100,00 |
283531 |
100,00 |
337703 |
100,00 |
|
Как видно из табл. 4, ООО «Айсберг» постоянно обновляет свои основные средства. Прирост основных средств в 2009 г. составил 27,5% по отношению к 2008 г., в 2010 г. - 19,1% по отношению к 2009 г. При этом состав основных средств в процентном отношении в течении исследуемого периода практически не изменился, исключение составляют здания и сооружения, стоимость которых в процентном отношении к общей стоимости основных фондов понизилось на 4,38% в 2010 г. по сравнению с 2009 г., при этом произошло увеличение стоимости машин и оборудования на 4,1% к итогу 2009 г. В среднем за исследуемый период ?70% общей стоимости основных средств иммобилизовано в стоимость машин и оборудования.
Далее в таблице 5 рассмотрим динамику изменения нематериальных активов предприятия и доходных вложений в материальные ценности за исследуемый период.
Таблица 5
Структура основных нематериальных активов и доходных вложений в материальные ценности ООО «Айсберг»
|
Наименование нематериальных активов, доходных вложений в материальные ценности, млн. р. |
По состоянию на |
||||||
|
01.01.2008 |
01.01.02009 |
01.01.2010 |
|||||
|
знач. |
в % к общей стоим |
знач. |
в % к общей стоим |
знач. |
в % к общей стоим |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1. Нематериальные активы, т.ч.: |
1035 |
100,0 |
1524 |
100,0 |
2208 |
100,0 |
|
|
1.1 Имущественные права на объекты промышленной собственности |
136 |
13,1 |
6 |
0,4 |
8 |
0,4 |
|
|
1.2 Имущественные права на объекты авторского права и смежных прав |
17 |
1,6 |
- |
- |
- |
- |
|
|
1.3 Имущественные права на программы для ЭВМ и компьютерные базы данных |
4 |
0,4 |
- |
- |
- |
- |
|
|
1.4 Имущественные права на использование объектов интеллектуальной собственности |
34 |
3,3 |
40 |
2,6 |
40 |
1,8 |
|
|
1.3 Имущественные права на пользование природными ресурсами и землей |
3 |
0,3 |
10 |
0,7 |
11 |
0,5 |
|
|
1.4 Прочие имущественные права |
841 |
81,3 |
1468 |
96,3 |
2149 |
97,3 |
|
|
2. Доходные вложения в материальные ценности, в т.ч.: |
150 |
100,0 |
285 |
100,0 |
405 |
100,0 |
|
|
2.1 Предмет проката |
150 |
100,0 |
285 |
100,0 |
405 |
100,0 |
|
Как видно из табл. 5, исследуемое предприятие постоянно увеличивает стоимость нематериальных активов и доходные вложения в материальные ценности: в 2009 г. нематериальные активы - на 47%, а доходные вложения в материальные ценности - на 90% по отношению к 2008 г. В 2010 г. так же наблюдается тенденция увеличения исследуемых показателей по сравнению с 2009 г. ?40%. При этом с 2009 г. предприятие значительно увеличивает прочие нематериальные активы, сокращая стоимость имущественных прав на объекты промышленной собственности, объекты авторского права и смежных прав, права на использование объектов интеллектуальной собственности. Доходные вложения в материальные ценности в течение всего исследуемого периода сосредоточены на 100% в предметы проката.
Далее, для расчета общей рентабельности необходимо рассчитать среднегодовую стоимость основных фондов и норматив оборотных средств.
В табл. 6 приведем расчет среднегодовой стоимости основных фондов.
Таблица 6
Расчет среднегодовой стоимости основных фондов ООО «Айсберг»
|
Показатель, млн. р. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Стоимость основных произв. фондов на начало отчетного периода |
93353 |
126157 |
155427 |
|
|
Стоимость основных произв. фондов на конец отчетного периода |
126157 |
155427 |
195447 |
|
|
Среднегодовая стоимость основных фондов |
109755 |
140792 |
175437 |
|
Как видно из табл. 6, среднегодовая стоимость основных фондов имеет тенденцию к увеличению из года в год пропорционально увеличению первоначальной стоимости основных производственных фондов. В 2009 г. прирост составил 28,3% по отношению к 2008 г., а в 2010 г. - 24,6% по отношению к 2009 г. Такой рост обусловлен за счет постоянной модернизации производства, закупкой нового дорогостоящего оборудования.
Далее рассчитаем норматив оборотных средств. Расчет норматива оборотных средств сведем в табл. 7.
Таблица 7
Расчет норматива оборотных средств ООО «Айсберг»
|
Показатель, млн. р. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Сырье и основные материалы, покупные комплектующие изделий и полуфабрикаты, вспомогательные материалы и другие ценности (принимаются в размере 15-дневного расхода) |
925 |
2200 |
2181 |
|
|
Незавершенное производство (принимаем в размере 1-2-дневного объема продукции цеха) |
1521 |
1659 |
1766 |
|
|
Готовая продукция (принимаем в размере 5-дневного объема произведенной продукции цеха) |
3800 |
4148 |
4415 |
|
|
Норматив оборотных средств |
6246 |
8007 |
8362 |
|
Как видно из табл. 7 норматив оборотных средств в 2009 г. увеличился на 28,2% по сравнению с 2008 г. В 2010 г. увеличение составило 4,4% по сравнению с 2009 г. В состав оборотных средств входят: сырье и основные материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, вспомогательные материалы, незавершенное производство, готовая продукция, прочие материалы: тара, запасные части для текущего ремонта оборудования, малоценный производственный и хозяйственный инвентарь, малоценные и быстроизнашивающиеся инструменты. В связи с общим увеличением производства, увеличиваются и показатели среднедневного объема выпуска продукции цеха, что оказывает существенное влияние на показатели при расчете нормативов оборотных средств Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями:. - М.: ГУ ВШЗ, 2009. - С.200.
Проанализировав изменение показателей среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормативов оборотных средств, по формуле (2) рассчитаем общую рентабельность производства за период 2008-2010 гг. Расчет приведем в табл. 8.
Таблица 8
Расчет общей рентабельности производства ООО «Айсберг»
|
Показатель, млн. р. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Балансовая прибыль |
+9795 |
+3966 |
-1401 |
|
|
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов |
109755 |
140792 |
175437 |
|
|
Норматив оборотных средств |
6246 |
8007 |
8362 |
|
|
Рентабельность производства, % |
8,40 |
2,67 |
--- |
|
Как видно из табл. 8, производство работает нерентабельно, в 2009 г. рентабельность производства снизилась на 68,2% по отношению к 2008 г. Сложившаяся ситуация в 2009 г. объясняется снижением балансовой прибыли на 59,5% и одновременно увеличением стоимости основных производственных фондов на 28,3%. Как уже отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2010 г. имеет отрицательное значение, при этом среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличивается на 24,6%.
Далее рассчитаем значение уровня рентабельности реализованной продукции по формуле
где - прибыль от реализации продукции, млн. р.;
- себестоимость реализованной продукции, млн. р. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - С.169
Расчет уровня рентабельности реализованной продукции проведем по формуле (2), расчет сведем в табл. 9.
Таблица 9
Расчет рентабельности реализованной продукции ООО «Айсберг»
|
Показатель, млн. р. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Прибыль за отчетный период от реализации |
12188 |
6469 |
1609 |
|
|
Себестоимость реализованной продукции |
150154 |
220720 |
166066 |
|
|
Рентабельность реализованной продукции, % |
8,12 |
2,93 |
0,97 |
|
По данным табл. 9 можно сделать следующие выводы: в 2009 г. уровень рентабельности реализованной продукции снизился на 63,92% по сравнению с 2008 г., в 2010 г. - на 66,9% по сравнению с 2009 г. Снижение рассчитываемого показателя в 2009 г. произошло главным образом за счет снижения прибыли от реализации на 46,9% по сравнению с 2008 г. и одновременном увеличении себестоимости реализованной продукции на 46,7%. В 2010 г. одновременно со снижением прибыли от реализации на 75% произошло снижение себестоимости реализованной продукции на 24,8%, однако это не повлияло на общую тенденцию значительного снижения показателя уровня рентабельности реализованной продукции.
Далее рассчитаем значение уровня рентабельности продаж реализованной продукции по формуле
где РП - реализованная продукция, млн. р. Баканов М. Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник. М.: Финансы и статистика, 2008. - С.234
Расчет данного показателя приведем в табл. 10.
Таблица 10
Расчет уровня рентабельности продаж реализованной продукции ООО «Айсберг»
|
Показатель, млн. р. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Прибыль за отчетный период от реализации |
12188 |
6469 |
1609 |
|
|
Реализованная продукция |
163948 |
263381 |
203086 |
|
|
Рентабельность реализованной продукции, % |
7,43 |
2,46 |
0,79 |
|
Как и все рассчитанные выше показатели рентабельности, уровень рентабельности продаж реализованной продукции имеет тенденцию снижения: на 66,9% в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и на 67,89% в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Снижение рассчитываемого показателя в 2009 г. происходит за счет снижения прибыли от реализации на 46,9% при одновременном увеличении реализованной продукции на 60,6%, в 2010 г. происходит снижение прибыли от реализации на 75% при одновременном снижении реализованной продукции на 23%.
Далее рассчитаем уровень рентабельности продаж по формуле
Расчет приведем в форме в табл. 11.
Таблица 11
Расчет уровня рентабельности продаж ООО «Айсберг»
|
Показатель, млн. р. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Балансовая прибыль |
+9795 |
+3966 |
-1401 |
|
|
Реализованная продукция |
163948 |
263381 |
203086 |
|
|
Рентабельность продаж, % |
5,97 |
1,51 |
- |
|
Как видно из табл. 8, значение уровня рентабельности продаж имеет тенденцию снижения: в 2009 г. на 74,7% по сравнению с 2008 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2009 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли на 59,5% при одновременно увеличении реализованной продукции на 60,6%. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2010 г. имеет отрицательное значение, при этом показатель реализованной продукции также снижается на 22,9% по сравнению с 2009 г. Прежде чем приступить к анализу основных показателей рентабельности собственного и заемного капитала, необходимо изучить состав и динамику изменения источников собственных средств, средств бюджетного и внебюджетного финансирования, движение заемных средств, дебиторскую и кредиторскую задолженности.
В табл. 12 рассчитаем рентабельность собственного капитала предприятия за период 2008-2010 гг. по формуле
(5)
где Ксо - среднегодовая стоимость собственного капитала, млн.р./год.
Таблица 12
Расчет рентабельности собственного капитала ООО «Айсберг»
|
Показатель, млн. р. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Балансовая прибыль |
+9795 |
+3966 |
-1401 |
|
|
Среднегодовая стоимость основного капитала |
109755 |
140792 |
175437 |
|
|
Среднегодовая стоимость оборотного капитала |
92400 |
124122 |
128701 |
|
|
Рентабельность собственного капитала, % |
4,85 |
1,50 |
- |
|
Как видно из табл. 12 уровень значения рентабельности собственного капитала имеет тенденцию снижения: в 2009 г. на 69% по сравнению с 2008 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2009 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли на 59,5% при одновременно увеличении среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2010 г. имеет отрицательное значение, при этом значение среднегодовой стоимости основного и оборотного капитала увеличивается на 24,6% и 3,7% соответственно.
В табл. 14 рассчитаем рентабельность перманентного капитала предприятия за период 2008-2010 гг. по формуле
(6)
где Кпе - среднегодовая стоимость перманентного капитала, млн.р./год.
Таблица 13
Расчет рентабельности перманентного капитала ООО «Айсберг»
|
Показатель |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Балансовая прибыль, млн. р. |
+9795 |
+3966 |
-1401 |
|
|
Среднегодовая стоимость основного капитала, млн. р. |
109755 |
140792 |
175437 |
|
|
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, млн. р. |
92400 |
124122 |
128701 |
|
|
Среднегодовая стоимость долгосрочного заемного капитала, млн. р. |
36937 |
43134 |
51742 |
|
|
Рентабельность перманентного капитала, % |
4,1 |
1,3 |
--- |
|
Как видно из табл. 14, уровень значения рентабельности перманентного капитала имеет тенденцию снижения: в 2009 г. на 68,3% по сравнению с 2008 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2009 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли при одновременно увеличении среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно, а так же увеличения среднегодовой стоимости долгосрочного заемного капитала на 16,8%. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2010 г. имеет отрицательное значение, при этом значение среднегодовой стоимости основного и оборотного капитала увеличивается на 24,6% и 3,7% соответственно, а показатель среднегодовой стоимости долгосрочного заемного капитала увеличивается на 20%.
В табл. 14 рассчитаем рентабельность общего инвестированного капитала предприятия за период 2008-2010 гг. по формуле
(7)
где Кин - среднегодовая стоимость общего инвестированного капитала, млн. р./год.
Таблица 14
Расчет рентабельности общего инвестированного капитала ООО «Айсберг»
|
Показатель |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
|
Балансовая прибыль, млн. р. |
+9795 |
+3966 |
-1401 |
|
|
Среднегодовая стоимость основного капитала, млн. р. |
109755 |
140792 |
175437 |
|
|
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, млн. р. |
92400 |
124122 |
128701 |
|
|
Среднегодовая стоимость долгосрочного заемного капитала, млн. р. |
36937 |
43134 |
51742 |
|
|
Среднегодовая стоимость краткосрочного инвестированного капитала, млн. р. |
39226 |
48214 |
50299 |
|
|
Рентабельность общего инвестированного капитала, % |
3,5 |
1,1 |
--- |
|
Как видно из табл. 14, уровень значения рентабельности общего инвестированного капитала имеет тенденцию снижения: в 2009 г. на 68,6% по сравнению с 2008 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2009 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли при одновременно увеличении следующих показателей: среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно, среднегодовой стоимости долгосрочного инвестированного капитала - на 16,8%, краткосрочного инвестированного капитала - на 4,3%. В 2010 г. при отрицательном значении балансовой прибыли происходит увеличение показателей: среднегодовой стоимости основного капитала - на 24,6%, среднегодовой стоимости оборотного капитала - на 3,7%, среднегодовой стоимости долгосрочного инвестированного капитала - 20%, краткосрочного инвестированного капитала - 4,3%.
стратегия организационный преобразование показатель
2.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Айсберг» и диагностика необходимости организационных изменений
Сегодня российские строительные организации находятся в очень непростом положении. Перед субъектами строительного комплекса возникает множество, как старых, так и не существовавших прежде проблем. Необходимо отметить ряд объективных тенденций внешней экономической и политической конъюнктуры, как положительных, так и негативных в контексте развития исследуемой организации на строительном рынке.
К благоприятным факторам конъюнктуры относятся:
высокие входные барьеры в отрасль (лицензирование строительной, проектной деятельности);
рост рынка складской недвижимости за счет развития терминально-складской инфраструктуры и сетей логистических парков.
К основным негативным внешним факторам можно отнести:
недостаток оборотных средств;
финансовая нестабильность - ипотечный кризис в США, и ставший его продолжением мировой финансовый кризис, не обошли стороной и Россию. Многие застройщики, в том числе и исследуемая организация, испытывают трудности с поиском финансирования проектов. Строители замораживают реализацию перспективных проектов до стабилизации ситуации на финансовых рынках.
проблемы платежеспособности и обязательности хозяйственных партнеров;
формирующиеся конкурентные отношения (преимущественно конкуренция со стороны иностранных компаний);
различные аспекты межфирменного сотрудничества и взаимодействия с органами государственного регулирования и многие другие.
Несмотря на сильные стороны ООО подвержено различным угрозам со стороны внешней среды (см. Таблицу 4).
Таблица 15
Благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды
|
№ п/п |
Благоприятные факторы (возможности, opportunities) |
Неблагоприятные факторы(угрозы, threats) |
|
|
1. |
Высокие входные барьеры в отрасль |
Общая экономическая дестабилизация в стране. |
|
|
2. |
Рост рынка складской недвижимости |
Конкуренция со стороны иностранных компаний-застройщиков |
|
|
3. |
Высокий уровень инфляции. |
||
|
4. |
Проблема информационной безопасности бизнеса и законодательная основа в области защиты информации. |
||
Большое количество конкурентов, «размытость» действующего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не позволяют организации работать в полную силу.
Таблица 16
Сильные и слабые стороны организации
|
№ п/п |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. |
Сильная конкурентная позиция на московском рынке |
Недостатки в организации поставок материалов и управлении запасами |
|
|
2. |
Качественное управление строительным процессом |
Отсутствие четкой стратегии ценообразования на строительно-монтажные и ремонтные работы |
|
|
3. |
Устойчивое финансовое положение |
Отсутствие достаточной и надежной управленческой информации |
|
|
4. |
Положительная репутация компании |
Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств |
|
|
5. |
Ориентация на клиента |
Высокие материальные затраты |
|
|
6. |
Высококвалифицированные кадры |
||
Как видно из таблицы 16, неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ООО подтверждено слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные затраты, недостаток или отсутствие надежной управленческой информации и недостаток необходимого количества оборотных средств.
Таблица 17
Возможности и угрозы ООО «Айсберг»
|
№ |
Возможности |
Угрозы |
|
|
Появление новых клиентов |
Высокое налоговое бремя |
||
|
Развитие информационных технологий |
Ухудшение экономической обстановки |
||
|
Переход на сотрудничество с прямыми поставщиками материалов |
Ужесточение законодательства |
||
|
Совершенствование менеджмента |
Изменение уровня цен на закупаемую продукцию |
||
|
Совершенствование технологий строительства |
Активность конкурентов, уменьшающая доходы |
||
|
Рост рынка жилищного строительств, в т.ч. увеличение доли элитной застройки |
«Размытость» экологических требований |
||
|
Активность конкурентов, уменьшающая доходы |
|||
В ООО «Айсберг», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.
Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ООО «Айсберг»:
1. Между работодателями и служащими (внутриличностный) - самый распространенный.
Руководство ООО «Айсберг» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «Айсберг» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.
Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству. Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще - недовольством и скандалом). Директор ООО «Айсберг», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс - выполняете план в течение отчетного периода - выбираете время отпуска, если не выполняете - выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт - неплохой стимул к работе и отличным показателям.
2. Межличностные конфликты:
Как и в любой другой организации, в ООО «Айсберг» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;
3. Между личностью и группой:
Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ООО «Айсберг» существует неписаный закон: «Мой клиент - это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.
Директор ООО «Айсберг» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар - изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.
4. Между подразделениями организации:
Управление конфликтными ситуациями ООО «Айсберг» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам. директора по работе с персоналом).
В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ООО «Айсберг» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.
Разрешение конфликтов в организационной среде является, несомненно, прерогативой руководителя. В работе разрешение руководителем конфликтов рассматривается как его активность по разрешению противоречия, обусловленного противоположно выбранными целями, образами, представлениями, действиями участников, инициируемая и направляемая социальными представлениями о разрешения конфликта.
В осуществлении управляющего воздействия на конфликты в организации раскрываются творческие способы реализации руководителя как субъекта. Руководитель в полной мере реализует себя как субъект, упорядочивая, совершенствуя и развивая группу, общество, преобразуя социальную систему и себя. К важнейшим характеристикам субъекта исследователи относят его интегрирующую функцию, связанную с организацией в целостность своих внутренних условий и их соотнесением с условиями внешними, опосредствующими конкретный способ взаимодействия человека с миром. Специфической формой реализации интегративной функции авторы называют формирование субъектом «индивидуальных концепций» своего труда, синтезирующих результаты теоретического и практического познания специалистом разных аспектов составляющих трудового процесса. У руководителя имеется «индивидуальная концепция управления», содержащая обобщенные образы и понятия личного прошлого опыта, знания об основах управления, непосредственную и опосредованную информацию об объекте и среде функционирования, и реализующаяся в установках на способы решения задач организации Антикризисное управление под ред. Э.М. Короткого. М.: ИНФРА-М, 2007. - С.168.
Исходя из понимания того, что субъект проявляется, созидается и определяется в своих деяниях, в актах своей творческой самодеятельности, можно утверждать, что субъектность руководителя развивается в ходе его управленческой деятельности. С увеличением стажа в руководящей должности необходимо приобретается и опыт управляющего воздействия на конфликты в организации. В ходе своего профессионального развития руководитель как субъект все более выступает фактором своего изменения, преобразования внешнего мира в соответствии с внутренними условиями - индивидуальными особенностями, социальными представлениями. Учитывая установленную исследователями изменчивость представлений субъекта труда в процессе профессионализации, можно предположить динамичность представлений руководителей о разрешении конфликтов по мере увеличения стажа управленческой деятельности.
Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.
Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.
Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2-6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае - болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие.
Глава 3. Разработка предложений по организационным изменениям ООО «Айсберг»
3.1 Теоретические основы совершенствование системы управления ООО «Айсберг»
Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.
Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.
Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2--6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. - М.: Зерцало, 2009. - С.60.
Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 1.
Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.
Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.
Рис. 1. Этапы процесса организационных изменений в условиях кризиса
1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.
2. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.
3. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.
Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.
Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:
1. Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.
2. Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.
3. Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.
Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления Экономика предприятия / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2009. - С.148.
В качестве предлагаемой для ООО «Айсберг» системы антикризисного управления может быть предложена система сетевого управления, применимая для строительных организаций в условиях нестабильности.
Сетевые организационные формы не являются абсолютно новыми. Уже в начале 60-х годов некоторые исследователи стали употреблять понятие «сетевая структура». Именно поэтому мы обратились к исследованиям в области менеджмента, где использование сетевых принципов взаимодействия становится ведущим направлением организационного проектирования. Это обусловлено следующими факторами, в полной мере относящимися и к системе управления:
· постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации организаций к этим изменениям;
· постоянным усложнением деятельности организаций;
· повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);
· низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;
· наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.
Сетевая организация определяется как идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главные усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов), при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений и объединения ресурсов.
В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются моделью координации, называемой «гетерархией» или «демократической иерархией». Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации задач, а на уровне специфических принципов деятельности и ожиданий от действий участников сети.
Если переход к сетевой организации управления является стратегическим выбором, прежде всего, необходимо рассмотреть вопрос о механизме этого перехода являющемся совокупностью проектно - поискового, финансово - экономического, законодательно - нормативного механизмов.
Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур.
Эволюция любой организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов, компонентов и процессов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются решения, касающиеся проектирования. В последнюю очередь учреждение занимается реструктурированием, затрагивающим рабочие процедуры в различных областях деятельности.
Первым этапом движения традиционного ООО «Айсберг» к сетевой структуре должно быть переосмысление концепции организации управления. Модель сетевой организации управления, описывающая взаимосвязи отдельных компонентов системы, должна оказать в этом определенную помощь.
После создания модели возможно проектирование сетевой организации управления. По одному из определений проектирование - это особым образом организованный комплекс работ, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов Рексин А.В. Финансовый менеджмент. - М.: МГИУ, 2009. - С.129.
В данном случае проектирование предполагает изменения, как на уровне организационной структуры, так и на уровне базовых процессов. Учреждения должны проявить новаторский подход, изобретательность для принятия новых по содержанию методов управления и управления образовательным процессом на базе новых технологий. Проектирование сетевой организации управления связано с радикальным пересмотром рабочих процедур (управления и, прежде всего, управления). Проектирование сетевой организационной структуры требует соответствующей адаптации структур организаций - участников сети, обеспечивающей эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Таким образом, можно предположить, что основными проектными позициями сетевой организации управления являются: цели, структура, технологии управления и персонал.
Стратегический подход к переходу к сетевой организации управления предполагает реструктурирование ключевых рабочих процедур по горизонтальной схеме на основе использования финансово-экономического, законодательно-нормативного и аттестационно-диагностического механизмов.
Комплексный подход к вопросам проектирования сетевой организации управления обеспечивается соблюдением ряда основных принципов, соотносимых с сущностными признаками сетевой организации. Такими принципами являются:
· принцип соответствия, соблюдение которого обусловливает согласование модели организации с моделью управления с точки зрения обеспечения адекватного функционирования и развития организации. Организационная модель обладает определенной способностью выполнять основные организационные функции.
· принцип регионализации, соблюдение которого обеспечивает учет особенностей образовательного пространства, экономических и культурных факторов развития региона;
· принцип ресурсного обеспечения, соблюдение которого требует достаточного финансирования проектируемых организационных структур, их кадрового и материально-технического обеспечения;
· принцип целостности, соблюдение которого детерминирует разработку единой нормативно-правовой и нормативно-организационной базы учреждений - участников сети, обеспечение самоуправляемости организационных структур.
Проектирование сетевой организации базируется на методе сетевого моделирования. Преимущества данного метода обусловлены следующими обстоятельствами:
1. Метод сетевого моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организации, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделений и системы в целом.
2. Сетевое моделирование носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблем проектирования, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом, метод сетевого моделирования является наиболее универсальным и соответствующим задачам проектирования сетевой организации управления. В таблице 18 приводится анализ системы управления бизнес-процессами ООО «Айсберг» (максимальная оценка 5 баллов)
Таблица 18
Критерии эффективности системы управления бизнесом ООО «Айсберг»
|
№ |
Критерий |
Содержание критерия |
Xj, балл |
|
|
1 |
Управляемость компании с точки зрения |
а) инвестиционной привлекательности |
3 |
|
|
б) привлекательности со стороны клиентов |
4 |
|||
|
в) контроля за финансовыми потоками |
4 |
|||
|
г) достижимости целей, ориентированности на результаты |
5 |
|||
|
д) обучения и развития персонала компании |
5 |
|||
|
е) управления затратами |
5 |
|||
|
2 |
Структура управления |
а) норма контроля (количество подразделений или количество персонала, находящихся в подчинении одного топ-менеджера, которыми он может эффективно управлять) |
4 |
|
|
б) количество уровней в структуре управления |
4 |
|||
|
в) информационно-коммуникационное обеспечение (информационная поддержка, уровень развития коммуникаций как внутри компании, так и с деловыми партнерами) |
5 |
|||
|
г) деловые (управленческие) взаимоотношения между руководителем и подчиненными (взаимоотношения построены на взаимном доверии или основаны на харизме начальника) |
5 |
|||
|
д) эффективность структуры управления с функциональной точки зрения (с точки зрения соответствия специфике организации деятельности компании) |
4 |
|||
|
3 |
Конкурентоспособность на рынке |
а) доля сегмента на рынке |
4 |
|
|
б) качество сервисного обслуживания |
5 |
|||
|
4 |
Управление бизнес-процессами |
а) с точки зрения новизны операционной системы |
5 |
|
|
б) с точки зрения оптимизации бизнес-процессов |
5 |
|||
|
5 |
Организационные изменения носят |
а) стратегический и глубокий (радикальный) характер (включают реинжиниринг ведущих бизнес-процессов) |
5 |
|
|
б) тактический и поверхностный характер (охватывают незначительные изменения, не затрагивая ведущие бизнес-процессы) |
5 |
|||
|
6 |
Организационная культура ориентирована на |
а) человека |
5 |
|
|
б) задачи (результаты) в) власть |
5 |
|||
|
г) роль |
4 |
|||
|
7 |
Система управления логистикой с точки зрения |
а) оптимальности остатков на складах |
5 |
|
|
б) сбалансированности работы логистики и других отделов компании |
5 |
|||
|
ИТОГО: |
101 |
|||
При максимальном количестве баллов 5 и числе критериев 22 получаем средний балл по критериям 101:22=4,6, т.е. система управления хорошая с тенденцией к отличной.
3.2 Экономическое обоснование организационных изменений ООО «Айсберг»
Совершенствованием организационной структуры управления ООО «Айсберг» будет введение маркетинговой службы вместо отдела сбыта.
В обязанности руководителя отдела сбыта входит:
контроль за своевременной и качественной подготовкой сырьевого цеха и бесперебойной приемкой сырья, качественной подработке и сохранности поступающего сырья;
решает вопросы материально-технического снабжения, реализации продукции;
решает вопросы бесперебойной работы транспорта, в т.ч. эффективного использования железнодорожных вагонов, недопущению сверхнормативного их простоя;
обеспечивает безопасные условия труда работников в подчиненных ему подразделениях;
руководит работой склада.
Как видно из должностной инструкции начальника по сбыту, большая часть его обязанностей не связана с его деятельностью, что влечет за собой трудности в реализации продукции предприятия. Вследствие высокой его загруженности, а также низкого профессионально-квалифицированного уровня, отсутствие стажа работы привели к тому, что завод перестал следить за состоянием своих потребителей. С 2008 г. отдел сбыта не проводил никаких исследований рынков сбыта своей продукции. По этой причине завод имел большие трудности со сбытом, что отразилось на показателях работы. В связи с этим на ООО «Айсберг», естественно, назрела обстановка для образования службы маркетинга.
Задачами маркетинговой службы на заводе будут:
изучение потребителя и его поведения на рынке; - анализ рыночных возможностей;
изучение товара;
анализ форм и каналов сбыта;
исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;
изучение конкурентов.
В конечном счете, вся маркетинговая служба будет направлена на расширение своей деятельности. Руководителем должен быть человек, имеющий соответствующее образование и стаж работы не менее 3-х лет в этой области. Экспертным методом было установлено, что с введением маркетинговой службы рыночная доля ООО «Айсберг» вырастет на 16% и составит 32%, следовательно, возрастет и норма прибыли.
В условиях острой конкуренции увеличение доли рынка заводу будет даваться с большим трудом. Для обеспечения этой задачи мы предлагаем использовать дифференциальный подход к рынку с учетом конкретных его потребителей.
Серьезным препятствием для эффективной деятельности ООО «Айсберг» является отсутствие в организационной структуре маркетинговой службы. Поэтому некоторые функции маркетинга выполняет отдел сбыта и отдел снабжения.
Основными функциями отдела снабжения на ООО «Айсберг» являются:
В планировании - прогнозировании и определении потребностей предприятия в материальных ресурсах; изучение рынка отдельных товаров и определение источников покрытия этой потребности; установление хозяйственных связей с поставщиками.
В оперативно-заготовительной работе - контроль и согласование сроков отгрузки продукции поставщиками в адрес предприятия; получение и организация завода поступающей продукции с железнодорожной станции.
В обеспечении цехов материалами - планирование потребностей и установления лимита на отпуск материалов цехам; организация доставки их в цеха и на рабочие места; контроль расходов в производстве.
В организации складского хозяйства - входной контроль за качеством поступающих материалов, их приемка и надлежащее хранение, подготовка материалов к производственному потреблению, отпуск их цехам.
Основными функциями отдела сбыта ООО «Айсберг» являются:
Планирует, ставит задачи, прогнозирует, разрабатывает стратегию и тактику для получения наибольшего результата на рынке;
Определяет цели сбыта, нанимает, подбирает подходящих работников для сегодняшних и будущих потребностей предприятия;
Инспектирует, контролирует и оценивает результаты сбытовой деятельности;
Организует эффективные управленческие информационные и другие системы обеспечения сбыта;
Добивается выгодных сделок
Таблица 19
Отличие маркетинга от обычной производственно-сбытовой деятельности
|
Маркетинг |
Сбыт |
|
|
Главное внимание обращено |
||
|
На учет вкусов, запросов реальных потенциальных потребителей; |
На возможное снижение себестоимости продукции; |
|
|
Научные исследования направлены: |
||
|
На анализ рынка (потребителей, конкурентов); |
На реализацию продукции по плану; |
|
|
Ценовая политика формируется с учетом: |
||
|
Конъюнктура рынка |
Действующих прейскурантов и себестоимости продукции |
|
|
Разработка новых товаров идет на основе анализа: |
||
|
Потребителей продукции и возможности производства, других рыночных факторов. |
||
|
Производственный процесс: |
||
|
Максимально гибкий |
Как правило жесткий |
|
|
Упаковка рассматривается как средство: |
||
|
Формирование спроса |
Сохранение товаров |
|
|
Конкурентоспособность товара рассматривается через призму: |
||
|
Цены потребления; продажная играет подчиненную роль |
Продажной цены |
|
|
Философия производства и всего коллектива |
||
|
Производить то, что продается, а не продавать то, что производится |
Продавать то, что производится, не обращая внимание на потребителя |
|
Сравнительный анализ в такой форме позволяет с уверенностью сказать, что эти различия существенны по всем перечисленным порциям. Главное в маркетинге - упор на анализ и удовлетворение спросов потребителей товаров и услуг; он адаптирован и к изменениям. Согласно философии маркетинга, продажа средства общения и изучения потребительского спроса. Маркетинг ищет реальное различие во вкусах потребителей и разрабатывает предложения, направленные на их удовлетворение. Он ориентирован на долгосрочную перспективу, его цели отражают общие задачи предприятия, наконец, маркетинг рассматривает запросы потребителей скорее в широком, чем в узком смысле.
Люди потребляют те или иные товары и услуги. Маркетинг позволяет им стать более информированными, избирательными, в свою очередь, влияя на общую культуру производства и образа жизни. В этой связи маркетологи считают, что они просто реагируют на желания людей и изготовляют наилучшее по ценам, которые люди готовы платить. Масштабы маркетинга чрезвычайно широки. Он связан с ценообразованием, складированием, упаковкой, сбытом, транспортированием и многим другим.
На основе производственного анализа можно сказать, что переход производственно сбытовой деятельности на принципах маркетинга имеет два взаимосвязанных последствия.
Во-первых, при ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями с тем, чтобы обеспечить достижения запрограммированных показателей реализации продукции, а также прибыли. Сюда входят: прогнозирование объемов сбыта соответствующих изделий, разработка финансовой сметы сбыта, сегментация рынка, составление и проведение в жизнь планов сбыта и заданий торговым посредникам и фирменным магазинам, организация информационных связей с ними, введение статистических сбытовых операций и статистический анализ продажи продукции конечным потребителям, оценка работы сбытового персонала.
Во-вторых, существенно видоизменяются функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превращается по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технических служб, с одной стороны, и торговых посредников - с другой. В его задачи в этом случае входит, в частности, консультирование последних по вопросам соответствия вырабатываемой продукции с точки зрения потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения эстетических и функциональных параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг. Это особенно важно, когда речь идет о выходе на внешний рынок, где требования покупателей весьма высоки, а конкуренция не оставляет надежды на реализацию «слабой» продукции. В связи с этим предприятие должно рассматривать вопрос, связанный с созданием рациональной организации управления маркетингом.
Создание на ООО «Айсберг» службы маркетинга, которая будет выполнять следующие функции:
· обеспечения выработки рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешнего рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;
· организации деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;
· оказания активного воздействия на производственно-сбытовую деятельность предприятия, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;
· прогнозирования развития рынка и определение объемов производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;
· разработки рыночной стратегии, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения.
Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления. Выше предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Рассчитаем экономический эффект от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 20.
Таблица 20
Исходные данные численности персонала мероприятий по сокращению ООО «Айсберг»
|
Наименование показателей |
Величина |
|
|
1. Численность рабочих и служащих, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел. |
5 |
|
|
2. Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, руб. |
10200 |
|
|
3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного работника, руб. |
3283 |
|
|
4. Расчетная численность промышленно-производственного персонала, чел. |
253 |
|
Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:
1. Экономия по фонду оплаты труда составит
Эфот = 10200 х 5 = 51000 руб.
За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 51000 руб., за год - 612 тыс. руб.
2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды
Эвн.фонды = 3283 х 5 = 16415,2 руб., за год - 196,9 т. руб.
3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды
Эг = 612 т. руб. + 196,9 т. руб. = 808,9 т.руб.
4. Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле:
где Чс - численность работников высвобожденных в результате предложенного мероприятия,
Чппп - расчетная численность промышленно-производственного персонала предприятия.
Из расчета видно, что годовой экономический эффект от высвобождения работников управления составит 808,9 т. руб., однако с введением предлагаемых нами служб он уменьшится на сумму затрат, связанных с принятием новых работников в количестве 3 человек с заработной платой 7600 руб. в месяц, что в год составит 273,6 т. руб. Таким образом, заработная плата работников составит:
Зу.п. = З п(ф) - Ээф. + З,
где З п(ф) - фактическая заработная плата работников управления,
Ээф.- эффект от высвобождения работников аппарата управления,
З - затраты, связанные с принятием новых работников.
5. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования:
ВП = ЧР ГВ
РП = ЧР ГВ ДВ
где ЧР - среднесписочная численность работников предприятия;
ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником;
ДВ - доля реализованной продукции в валовой продукции.
До внедрения предполагаемых мероприятий:
ВП = 258 432 = 111478 (т. руб.)
После внедрения:
ВП = 256 474 = 121464 (т. рублей)
6. Повышение скорости прохождения информации приведет к ускорению оборачиваемости оборотного капитала:
,
где ВП - выручка от продажи;
Сок - среднегодовая стоимость оборотного капитала.
Прямой коэффициент оборачиваемости показывает величину реализованной продукции, приходящуюся на один рубль оборотных средств. Увеличение этого коэффициента означает рост числа оборотов и ведет к тому, что растет объем реализации на каждый вложенный рубль оборотных средств. Введение перечисленных мероприятий позволит ООО «Айсберг» получить дополнительную прибыль, представленную в таблице 21.
Таблица 21
Экономический эффект от предлагаемых мероприятий ООО «Айсберг»
|
№ |
Показатель |
2010 г. |
проект |
Отклонение (+;-) |
|
|
1 |
Выручка от продажи, тыс. руб. |
111478 |
121464 |
+9986 |
|
|
2 |
Численность работников, чел. |
258 |
256 |
- 2 |
|
|
3 |
Фонд заработной платы, тыс. руб. |
23414,0 |
23075,6 |
-338,4 |
|
|
4 |
Коэффициент оборачиваемости |
1,16 |
1,29 |
+0,13 |
|
|
5 |
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. |
56791 |
56856 |
+75 |
|
Анализируя данные таблицы, видно, что за счет повышения производительности труда выручка от продаж увеличилась на 9986 тыс. рублей, за счет сокращения численности работников на 11 человек снизился фонд заработной платы на 338,4 тыс. рублей, за счет повышения скорости прохождения информации коэффициент оборачиваемости возрос на 0,13, прибыль до налогообложения возрастет до 75,0 тыс. рублей. Предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления ООО «Айсберг».
Заключение
Основные выводы по работе:
1. В ряде случаев сетевые формы организации экономики по потенциалу и эффективности управления выше традиционных форм экономических систем. В основе лежит формальный институт, в то время как у сетевой организации - деятельная личность. Прежние институты базируются на формальной иерархии, штатном расписании, устойчивых ролевых функциях, стереотипизации процедур. Сетевые же формы организации экономической деятельности основываются на концептуальном единстве, автономии частей, максимальном и персональном разделении рисков, выраженной креативности. Здесь переплетаются индивидуальные проекты и групповые коалиции их исполнителей.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.
Согласно одной из современных концепций менеджмента, основанной на оценке и максимизации стоимости предприятия, организационные изменения в форме реструктуризации можно считать успешными только тогда, когда они приводят к увеличению стоимости предприятия, при этом стоимость понимается как конкурентное преимущество и рассматривается как важнейший объект управления.
Оценка стоимости предприятия позволяет разрабатывать соответствующий проект организационных преобразований предприятия, а также может использоваться в качестве инструмента управления процессом реструктуризации.
2. Проект создания сетевого управления ООО «Айсберг» сводится к следующему. Основными принципами управления сетевой организацией, снижающими риски являются: сокращение иерархических уровней в структурах деловых организаций; трансформация пирамидальных структур в горизонтальные; ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами организаций в отличие от традиционной функциональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности); переход от компаний, базирующихся на традиционных формах организации, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации; сотрудничество различных организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз могут выстраиваться по-новому на разных этапах реализации проекта; привлечение в новые структуры лучших исполнителей; распространение виртуального управления деятельностью, не требующей физического присутствия исполнителей; применение в бизнесе информационных технологий для ускорения производственных процессов; постоянная генерация новых идей и воплощение их на практике. Возможные достоинства предлагаемого проекта:
· Повышение гибкости. Информационные технологии позволяют получить доступ к исчерпывающей информации о клиентах, прогнозах продаж и ко всем необходимым маркетинговым материалам, которые помогают разработать правильную стратегию сбыта, снизить продолжительность цикла продаж, наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы и принимать обоснованные управленческие решения.
· Изменение содержания труда. Информационная система предоставляет в распоряжение пользователя уже сконфигурированные функции анализа и отчетности для поиска и выбора наилучших бизнес-партнеров, создания долгосрочных прогнозов в потребностях материалов.
· Снижение рисков, уменьшение ошибок. Внедрение новых информационных технологий позволяет автоматизировать работу и усилить контроль качества сразу на нескольких этапах. Прежде всего, информационная технология автоматизирует документооборот. Уменьшение объема данных, вводимых вручную, снижает риск ошибок.
· Интеграция операций и функций. Решения, базирующиеся на новых информационных технологиях, обеспечивают необходимую инфраструктуру.
· Сокращение затрат и увеличение дохода. Решения, основанные на применении новых информационных технологий, создают новые возможности для бизнеса, формируя условия для более высокого уровня инноваций, делая мероприятия по сбыту и маркетингу более эффективными, усиливая способности компаний предвидеть потребности рынка и организуя более четкое и эффективное обслуживание клиентов. Такие решения позволяют компаниям сделать бизнес еще более эффективным и прибыльным
Список использованной литературы
1. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент.. - М.: Экономика и управление, 2009. - 264 с.
2. Анализ финансовой отчетности /под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. М.: Омега-Л, 2008. - 280 с.
3. Антикризисное управление / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.
4. Антикризисное управление под ред. М.В. Мельник. М.: ИНФРА-М, 2007. - 378 с.
5. Антикризисное управление: учеб. пособие. В 2 т. / рук. авт. колл. Г.К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2004 - 279 с.
6. Баканов М. Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник. М.: Финансы и статистика, 2008. - 400 с.
7. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: Инфра - М, 2009. - 240 с.
8. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - 960 с.
9. Бриджес, У. Управление компанией в период структурных изменений; пер. с англ. -2-е изд. - М.: Вильямс, 2007. - 208 с.
10. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 176 с.
11. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
12. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 1999. - 496 с.
13. Губский Е.Ф Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 576 с.
14. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2008 - 288 с.
15. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2007 - 432 с.
16. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен; пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 175 с.
17. Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг - М.: «Приор», 2009. - 486 с.
18. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки М.: ИКЦ «Дис», 2006 - 224 с.
19. Латфуллин, Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - 395 с.
20. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. - М.: Эксмо, 2010. - 768 с.
21. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 498с.
22. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контроллинга: дисс. ... доктор экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности) / Л.А. Малышева. - Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2005.
23. Мишин. М.И. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 527с.
24. Морозов А.Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: автореферат дис. ... доктора экономических наук. - СПб., 2004. - 39 с.
25. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. - М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2008. - 483с.
26. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. - М.: ИПУ РАН (научное издание), 2009. - 436с.
27. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
28. Рексин А.В. Финансовый менеджмент. - М.: МГИУ, 2009. - 224 с.
29. Решетникова, К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов //Менеджмент в России и за рубежом 2007 №6 С. 3 - 14
30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 336 с.
31. Социология и психология управления / Ю.Н. Аксененко, В.Н. Каспарян, С.И. Самыгин, И.О. Суханов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001. - 512 с.
32. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов. - СПб: Питер, 2008. - 625с.
33. Сурин А.В. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. 368 с.
34. Табачникова М.Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня: дисс. ... кандидат экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Теория управления экономическими системами). - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2006.
35. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями:. - М.: ГУ ВШЗ, 2009. - 504 с.
36. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 2009. - 535с.
37. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. - М.: Зерцало, 2009. - 265 с.
38. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом: учебное пособие. - М: Вершина, 2009. - 208с.
39. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. - СПб.: Издательский дом С-Петербургского государственного университета, 2005. - 432 с.
40. Экономика предприятия / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2009. - 608 с.