Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 5. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях
1.Теоретичні основи прийняття управлінських рішень.
2. Етапи та особливості прийняття управлінських рішень.
Реферати: 1.Чинники, що впливають на прийняття управлінських рішень.
1.Теоретичні основи прийняття управлінських рішень.
Процес прийняття управлінських рішень є основою менеджменту. Планування, організація діяльності, мотивація і контроль – всі ці функції вимагають прийняття рішень. Їх розробка є основоположною переумовою забезпечення конкурентоспроможності продукції компанії на ринку. Процес прийняття рішень лежить в основі стратегічного, тактичного та оперативного планування.
Управлінське рішення - це результат аналізу суб’єктом управління (особою чи групою осіб) інформації про стан системи та визначення сукупності дій, необхідних для ефективного розв’язання або уникнення проблеми з конкретною метою.
Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.
Процес прийняття рішень в загальному розумінні складається з ідентифікації проблем (можливостей) та вибору оптимального рішення щодо їх подолання (використання).
Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.
Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.
Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.
Проблемою вважається ситуація, коли не досягається поставлена мета. Наприклад, обсяг продаж структурного підрозділу є меншим за нормативний; витрати на виробництво одиниці продукції вищі за затрати конкурентів і т.д. Необхідність прийняття рішення для усунення проблеми є очевидною.
Можливість – це ситуація, коли існує потенціал перевищення результатів діяльності, які закладені в цілях організації.
Розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні рішення.
Стратегічні рішення – це рішення, спрямовані на переведення організації з одного стану в інший. Вони можуть стосуватись як внутрішніх, так зовнішніх процесів. Але найчастіше стратегічні рішення в міжнародних корпораціях пов’язані з їх зовнішніми проблемами, зокрема з рішенням про номенклатуру продукції, що виробляється, та з вибором сегментів ринку, тобто з проблемою вибору сфери діяльності й пошуку нових напрямів розвитку. До стратегічних питань належать такі питання: якими є цілі та завдання корпорації? Як оптимізувати виробничий процес?
Американські спеціалісти у сфері управління У.Кінг і Д.Кліланд вважають стратегічними такі рішення, що:
Об’єктом стратегічних рішень в міжнародних корпораціях в більшості випадків є рішення стосовно вибору технології, зміни організаційної структури, методів управління та ін. Розроблена стратегія міжнародної корпорації є основою для тактичних та оперативних рішень.
Оперативні рішення приймаються найчастіше і займають найбільше часу співробітників. Основна мета оперативних рішень полягає в збільшенні ефективності використання ресурсів, тобто максимізації прибутку від поточних напрямів діяльності корпорації.
Управлінські рішення поділяють на дві групи: запрограмовані та незапрограмовані.
2. Етапи та особливості прийняття управлінських рішень.
Процес прийняття рішень у міжнародних корпораціях складається із взаємопов’язаних етапів:
а)виявлення проблеми. Для виявлення проблем збирається та аналізується внутрішня та зовнішня інформація, яка має безпосереднє значення до даного питання. З існуючих проблем спочатку відбирають базові, кардинальні, визначають стратегічні напрями вирішення з попередньою ресурсною оцінкою.
б)аналіз інформації. Інформація повинна бути своєчасною, достовірною, повною та точною. Крім того, інформація має бути релевативною, тобто мати безпосереднє відношення до проблеми, яка розглядається.
в) визначення цілей вирішення проблеми. При цьому використовують такі способи: простий перелік цілей; метод парних порівнянь, структуризація цілей (на основі побудови дерева цілей).
а)виявлення обмежень. Існують обмеження загального характеру, серед яких: неадекватність засобів виконання рішення, недостатність фінансових або трудових ресурсів, потреба у спеціальних технологіях, правові та культурні обмеження.
б) формування альтернатив. Занадто велика кількість альтернатив, навіть якщо вони є реалістичними, часто ускладнюють прийняття рішення. Для генерації альтернатив використовують методи «мозкового штурму», методи аналогій та ін.
в) аналіз та оцінка варіантів. Визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, а також їх можливі наслідки.
г) вибір одного варіанту. Вибір одного варіанту здійснюється за допомогою статистичних та експертних методів.
а) виділення ресурсів; Виконання рішення необхідно забезпечити всіма видами ресурсів. Слід врахувати такі типи ресурсів: вхідні ресурси, споруди та обладнання, кадри, гроші. Встановлюються та корегуються графіки постачань.
б) доведення до виконавців передбачає призначення відповідальних за виконання рішення та строків виконання, вибору раціональних методів роботи, роз’яснення виконавцям цілей рішення, а також їх безпосередньої ролі в його реалізації.
в) контроль та оцінка результатів. Проводиться вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів із запланованими.
Прийняття рішень у міжнародних корпораціях має ряд особливостей:
Ключовою проблемою прийняття рішення у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентралізацією.
Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні варто приймати рішення з таких різноманітних питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих.
Рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а прийняті на більш високих рівнях - централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування.
Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.
Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:
Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю.
Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І):
|
Збалансований стиль |
Логічний стиль |
Прагматичний стиль |
Інтуїтивний стиль |
Рис. 1. Трикутники прийняття рішень
У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє врахувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, аніж на фактах та інформації.
Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Кассандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис.2.
Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації
Матриця розроблена Є.Г. Панченком на основі ідеї Вана Гунстерна про інформацію «Кассандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само як троянці зігнорували застереження Кассандри – донька царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватися видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати приховану інформацію. Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.
Доцільно звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. Визначаючи методи прийняття рішень, по-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень; по-друге важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.
У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей.
Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв’язання проблем і лише потім організацію переконують у користі на необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.
У цьому зв’язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій:
США – переважно централізоване прийняття рішень у сфері ЗЕД; необхідність контролю за розвитком світових стратегій.
Японія – прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень. Вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів; нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.
Великобританія – більшість організацій є досить децентралізованими. Менеджери вищого рівня не розуміються у технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішення униз; найвищі менеджери (топ-менеджмент) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.
Франція – використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації. Вищі менеджери – випускники престижних навчальних закладів – не мають довіри до середніх менеджерів.
Німеччина – переважно централізація, автократія, ієрархія. Специфічна правова система потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами; менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими; менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.
Скандинавські країни – децентралізація та участь. Правова система подібна до німецької; головна увага менеджерів – якість трудового життя; важливість індивідуальності в організації.
Італія – використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень. Повага до історії і традицій країни; світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.
Єгипет – повільне і розважливе прийняття рішень. Час цінується не так дорого як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям «Все боїться часу, а час боїться пірамід».
Індія – рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати. Велика дистанція влади; значне прагнення уникнути невизначеності.
PAGE 1