З курсу менеджменту відомо що всі функції управління мають дві загальні характеристики- всі вони потре

Работа добавлена на сайт samzan.net:

ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.  Зміст та види управлінських рішень
2.  Процес прийняття рішень
3.  Моделі та методи прийняття рішень
4.  Методи прийняття рішень
5.  Методи прогнозування
6.  Вимоги до управлінських рішень
7.  Організація та контроль виконання рішень.

1. Зміст та види управлінських рішень

Кожен з нас щодня приймає десятки, а протягом життя тисячі рішень. З курсу менеджменту відомо, що всі функції управління мають дві загальні характеристики:

1.  всі вони потребують прийняття рішень;
2.  для їх здійснення необхідна комунікація. Прийняття рішень - це серія правильних рішень з кількох альтернативних можливостей, які обирає керівник для цієї організації в цей час, в цьому місці, тобто як планувати, організувати, мотивувати, контролювати. Прийняття рішень становить основний зміст діяльності керівника. Одначе для менеджера прийняття рішень - це постійна і досить відповідальна робота. Необхідність прийняття рішень присутня в роботі керівника будь-якого рівня під час формування цілі та досягнення її.

Одним з показників діяльності менеджера є його здібність приймати правильні рішення з усіх функцій управління (планування, організація, мотивація, контроль).

Кожна управлінська функція пов'язана з декількома загальними, життєво важливими рішеннями, які потребують втілення в життя. Рішення, які є типовими для функцій управління:

Планування.

1.  Яка природа бізнесу (сфера діяльності)?
2.  Якими повинні бути наші цілі?
3.  Які зміни відбуваються в зовнішньому середовищі і як вони впливатимуть на організацію?
4.  Яку стратегію та тактику слід обирати, щоб досягти поставлених цілей?

Організація діяльності.

1. Яким чином слід структурувати роботу організації'? Як доцільно збільшити блоки в структурі організації?

1.  Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно відбулося гармонійно без протиріч?
2.  Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керівникам?
3.  Чи слід змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому середовищі?

Мотивація.

1. Що потребують мої підлеглі?

2. Якою мірою задовольняються їхні потреби ід час діяльності, що спрямована на досягнення цілей організації?

1.  Якщо задоволення роботою та продуктивність праці твоїх підлеглих підвищились, то за рахунок чого це сталося?
2.  Що може зробити керівник, щоб підтримати рівень задоволення працею та продуктивність праці підлеглих?

Контроль.

1.  Як ми повинні вимірювати результати праці?
2.  Як часто слід давати оцінку результатам праці?
3.  Яких успіхів досягли підлеглі в досягненні поставлених цілей?
4.  Якщо ми недостатньо просунулися в досягненні поставлених цілей, то чому це сталося та які корективи потрібні?

Прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників, який включає такі стадії:

- постановка цілі;

- вивчення проблеми;

- вибір та обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

- розгляд варіантів рішень;

- вибір та кінцеве формування рішення;

- прийняття рішення;

- доведення рішень до виконавців;

- контроль за виконанням рішень.

Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих та логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських задач.

Підходи до прийняття рішень

Під час розгляду процесу прийняття рішень треба враховувати два моменти:

1) приймати рішення, як правило, легко, але хороше рішення прийняти важко;

2) прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (заснований на судженнях) або раціональний характер.

Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.

Рішення, засноване на судженнях, - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.

2. Процес прийняття рішень

Процес прийняття рішень складний та багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій та операцій. Кількість та якість прийняття рішень залежить від керівника, ситуації, стиля керівництва, культури організації. Важливо, щоб кожний керівник, враховуючи ситуацію та свій стиль управління, міг прийняти найбільш ефективне рішення.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у виконанні певної процедури та виконанні обов'язкових дій:

1. Діагностика проблеми

Задача керівника на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, вивченні справи та цілі, попередньому формуванні критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень та визначення альтернатив

Причиною проблеми можуть бути чинники, які знаходяться за межами організації, які керівник не в змозі змінити. Такі обмеження звужують прийняття оптимальних рішень. Тому потрібно визначити джерело та суть обмежень та визначити альтернативи, тобто з'ясувати всі можливі дії, які усунуть причини проблеми.

3. Прийняття рішення

На цій стадії розглядаються альтернативні рішення, вибираються ті, які матимуть найбільш сприятливі наслідки рішення.

4. Реалізація рішення

На стадії реалізації приймаються міри до конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване (здійснене).

5. Контроль за виконанням рішення

У процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється зворотний зв'язок між системою, що керує, та системою, якою керують.

3. Моделі та методи прийняття рішень

1. Метод наукових досліджень

Ефективне прийняття рішень необхідне для виконання управлінських функцій.

Наука управління намагається підвищити ефективність організації шляхом підвищення здібності керівництва до прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях виключної складності за допомогою моделей та кількісних методів.

Сьогодні моделі та методи науки управління використовують для розв'язання таких задач: регулювання транспортних потоків у містах, опти-мізація графіка руху в аеропортах, складання графіків занять в класах та аудиторіях університетів, управління запасами в супермаркетах та універмагах і ін.

«Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «дослідження операцій» - ці терміни використовуються як майже синоніми, бо вони взаємо замінні.

Фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження є метод, який складається з таких кроків:

1.  Спостереження. Мова йде про об'єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Приклад: якщо розглядається залежність між потребою у виробах та рівнем запасів, керівник повинен оцінити, як змінюється рівень запасів в залежності від попиту.
2.  Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє альтернативи - варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який базується на цих спостереженнях. Ціль - встановлення взаємозв'язку між компонентами проблеми.

Наприклад: спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом місяця збільшиться більш ніж на 10% . Керівник може розглядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину дозволить їх скоротити в ситуації збільшення попиту.

3. Верифікація. На третьому кроці - верифікації, або підтвердження достовірності гіпотези, дослідник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення. В нашому прикладі: якщо керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються
надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції із збільшенням попиту або запаси збільшуються настільки, о витрати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовірною. В цьому випадку керівник повинен повернутися до 1-го кроку, додати до відомої інформації ту, що була зібрана на кроці перевірки гіпотези, після чого сформулювати нову гіпотезу.

2. Моделювання

Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоча деякі моделі інколи досить складні і без допомоги комп'ютера їх важко застосувати, концепція моделювання досить проста.

За визначенням Шеннона: «Модель - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності». Схема організації - модель, яка представляє її структуру.

Головна характеристика моделі - спрощення реальної ситуації в житті, до якої вона застосовується.

Необхідність моделювання. Існує ряд причин, через які обґрунтовують доцільність застосування моделі, а саме:

• істотна складність багатьох організаційних ситуацій, які неможливо здійснити (відтворити) в реальному житті.

Реальний світ організації дуже складний, і фактичне число змінних, які відносяться до конкретної проблеми, значно перевищує можливості будь-якої людини, тому вирішення проблеми можливе, лише спростивши реальну ситуацію за допомогою моделювання;

• експериментування дозволяє перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми. Виготовляють взірець, перевіряють його в реальних умовах і після цього роблять висновки щодо подальшої його долі. Але пряме експериментування досить дороге і вимагає багато часу, а інколи взагалі неможливо провести експеримент у реальному житті. Моделювання - єдиний на сьогодні систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати. Розглянемо типи моделей:

1.  фізичні;
2.  аналогові;
3.  математичні.

Фізична модель являє собою об'єкт, що досліджується за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи. М. Шеннон: «Характерною рисою фізичної (портретної) моделі є те, що вона виглядає як цілісність, яку моделюємо». Приклад: креслення завода - його зменшена фактична модель у зменшеному розмірі. Можна уявити, як розташувати обладнання.

Аналогова модель — являє собою аналог досліджуваного об'єкту, який поводить себе, як реальний об'єкт, але не виглядає, як він. Організаційна схема дає можливість уявити та прослідкувати ланцюг команд та формальну залежність між індивідами та діяльністю.

Математична модель (символічна) - використовує символи для опису якостей або характеристик об'єкта, або явища.

Математичні моделі найчастіше використовуються для прийняття організаційних рішень.

4. Методи прийняття рішень

Практично будь-який метод прийняття рішень, який застосовується в управлінні, можна розглядати як різновид моделювання. Але за традицією термін «модель» відноситься лише до методів загального характеру.

Методи, які ми розглянемо, дозволяють керівнику обрати один із кількох варіантів альтернативних рішень.

Платіжна матриця. Суть кожного рішення, яке приймає керівник, - вибір найкращого з кількох альтернатив за встановленими раніше критеріями. Платіжна матриця - один із методів статистичної теорії рішень, який корисний тоді, коли керівник повинен встановити, яка стратегія найбільше буде сприяти досягненню цілей.

Вчені дійшли висновку, що цей метод можна узагальнити: «Платіж подається як грошова винагорода або користь, яка є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі подати як таблицю (або матрицю), ми отримуємо платіжну матрицю».

У самому загальному випадку матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично відбуваються. Якщо така подія не відбувається насправді, то платіж буде іншим.

Платіжна матриця корисна, якщо:

1.  Є обмежена кількість альтернатив, або варіантів стратегії для вибору між ними.
2.  Те, що може відбутися достеменно, не відомо.
3.  Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива та які саме події відбуваються.

Майже в усіх випадках прийняття рішення керівник повинен оцінювати імовірність або можливість події.

Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення - центральної концепції платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії - це сума можливих значень, помножених на відповідні імовірності.

Вирахувавши очікуване значення кожної альтернативи та розмістивши результати у вигляді матриці, керівник може легко визначити, яку альтернативу обрати за цих умов.

Дослідження показують, якщо встановлені точні значення імовірності, методи «дерево рішень» та «платіжна матриця» забезпечують найбільш якісне рішення.

Дерево рішень - популярний метод науки управління для вибору найкращого напряму дій з кількох варіантів.

«Дерево рішень» - схематичне зображення проблеми прийняття рішень. Як і «платіжна матриця», «дерево рішень» дає керівнику можливість врахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, зкоректувати їх відповідно приписаною їм імовірністю, а потім порівняти альтернативи.

Методом «дерево рішень» можна користуватись у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.

Наприклад: керівник організації, яка виробляє косарки, має вирішити, які виробляти косарки: електричні чи ручні (рис. 11.5).

Виробництво обох видів косарок вимагає розширення виробництва. Для прийняття рішення керівник зібрав релевантну інформацію про очікувані прибутки та імовірності відповідних подій.

5. Вимоги до управлінських рішень

1.  Ефективність.
2.  Економічність.
3.  Своєчастність.
4.  Обгрунтованість.
5.  Реальність.
6.  Ефективне рішення повинно найбільш повно забезпечувати досягнення поставленої організацією мети.
7.  Економічне рішення повинно забезпечувати досягнення поставленої мети з найменшими витратами.
8.  Своєчасність рішення та досягнення цілей. Коли вирішуються проблеми, події розвиваються. Може статися так, що прекрасна ідея (альтернатива) старіє і втрачає сенс у майбутньому. Вона (ідея) була актуальна у минулому.
9.  Обгрунтованість рішення. Виконавці повинні бути переконані, що рішення обгрунтоване, тому не можна плутати фактичну обгрунтованість та її сприймання виконавцями.

• Реальність виконання рішення повинна відповідати силам колективу та його ресурсам.

Рішення повинно бути таким, яке можна реально здійснити, тобто не можна приймати рішень, які не реальні, абстрактні.

Прийняття рішення повинно бути ефективним та відповідати силам та можливостям колективу, який його виконує.

Для досягнення ефективності рішень особливого значення набувають методи доведення прийнятих рішень до виконавців. Доведення рішень до виконавців починається з розчленування альтернатив на групові та індивідуальні завдання та підбору виконавців. Кожний співробітник отримує персонально конкретне завдання, яке відповідає його службовим обов'язкам та залежить від об'єктивних та суб'єктивних чинників.

Тому виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

1.  якщо рішення було недостатньо чітко сформульоване керівником;
2.  якщо рішення було ясно та чітко сформульоване, але виконавець його недостатньо усвідомив;
3.  рішення чітко сформульоване, виконавець його добре усвідомив, але він не мав достатньо необхідних умов та можливостей для його виконання;
4.  рішення було грамотно сформульоване, виконавець його добре усвідомив, мав достатньо ресурсів для його виконання, але він сам не мав внутрішньої згоди з варіантом рішення, яке було запропоноване керівником. Виконавець в даному випадку може мати свій більш ефективний, на його думку, варіант рішення цієї проблеми.

Таким чином, можна зробити висновок, що ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, але й від того, як це рішення доведено до виконавців та особистих якостей керівників та виконавців.

Перші враження про роботу, яку потрібно виконати, формуються у виконавця під час отримання та усвідомлення завдання. Після цього ідея (модель завдання) уточнюється, збагачується через адаптацію до реальних та об'єктивних умов внутрішнього та зовнішнього середовища. На цій основі розробляється технологія виконання рішення (ідеальна модель діяльності виконавця з виконання завдання керівника).

Для того щоб модель діяльності виконавця була виконана точно із завданням керівника, до неї пред'являють ряд вимог:

1.  Повнота моделі рішення описує її відповідність задуму керівника, його рішенню та поставленим керівником завданням, а також змісту, структурі та умовам виконавської діяльності. Добре було б, якщо б модель була така, щоб виконавець подумки міг уявити всі деталі майбутньої роботи.
2.  Мотивація моделі рішення повинна спонукати активну діяльність виконавця, спонукати внутрішні потреби для виконання завдання.
3.  Стійкість до стресу та витривалість моделі передбачає здатність виконавця чітко реалізувати план дій, який склався в його свідомості, за будь-яких складних обставин.
4.  Глибина відображення первісної ідеї характеризує оперативну модель діяльності з точки зору розвитку динаміки майбутньої діяльності.
5.  Узгодженість моделі рішення потрібна тому, що часто виконавець діє один, тому його дії з питань часу, місця і ін. повинні бути узгоджені з діями інших виконавців, що вирішують інші завдання.
6.  Точність моделі потрібна тому, що якщо ідея абстрактна, то може бути виконана або формально, або зовсім невиконана.
7.  Гнучкість моделі — критерій, який ніби протистоїть попереднім чинникам. Але в природі не існує незмінних структур, які є абсолютно жорсткими. Тому проблема полягає в тому, щоб вибрати оптимальне співвідношення між стабільністю (нерухомістю) та гнучкістю моделі.

6. Організація та контроль виконання рішень

Організувати виконання рішення - важке завдання, яке вимагає знання людей, їх можливостей, методів виконання.

Організація виконання рішень - специфічна діяльність керівника, яка завершує цикл управління.

Якщо на етапі підготовки та прийняття рішень керівник оперує уявними поняттями, то під час виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка дуже часто відрізняється від ідеальної. Завжди треба враховувати, що керівник організовує не свою діяльність, а працю інших людей (а організацію виконання рішення теж треба організувати).

Проблема полягає в тому, щоб збудувати оптимальну структуру комунікацій керівників та виконавців. Структури таких комунікаційних мереж можуть бути різними, а зв'язки між стороною, яка передає інформацію, та стороною, яка приймає інформацію, можуть здійснюватися по-різному.

Можна виділити такі структури комунікацій, які найбільш часто застосовуються:

1.  ланцюгова;
2.  багатозв'язкова;
3.  зіркова;
4.  ієрархічна.
5.  У ланцюговій системі комунікацій рішення, яке передається з одного кінця ланцюга на інший кінець ланцюга, стає відомим усім виконавцям та всіма обговорюється. Всі зв'язки в такій комунікації однакові, відсутній командний стиль керівництва. Якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації, то така структура розпадається (рис. 11.7.).
6.  У багатозв'язковій структурі комунікацій всі її участники пов'язані між собою (рис. 11.8.).

Цю структуру відрізняють:

1.  швидкість передачі інформації;
2.  стійкість, витривалість.

Відносини командування добре виражені. Ці комунікації характерні на рівні первинного колективу.

1.  У зірковій структурі комунікації досить виділяється керівник, через якого передаються всі завдання. Всі зв'язки замикаються на ньому (рис. 11.9.).
2.  Для ієрархічної структури комунікацій характерні яскраві командні відносини (рис. 11.10.).

Проміжні щаблі одночасно є і підлеглими, і командними.

Організаційно-управлінські рішення можуть виглядати як наказ або розпорядження, після цього вони набувають силу закону. Багато рішень в організації буває у вигляді усних вказівок, завдань, побажань, керівних директив. Головна задача керівника полягає в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію та контроль виконання.

Контроль виконання рішень є кінцевою стадією

управління. Він набуває форму зворотного зв'язку, за допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягнення організацією поставлених цілей.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдання, сформульовані в рішенні, але й визначають причини цих відхилень. Можна виділити і інші функції, які вирішуються за допомогою контролю виконання:

1. Діагностична функція - головна, провідна функція контролю. Спочатку треба уявити собі істинний стан справ, тобто поставити діагноз.

1.  Функція зворотного зв'язку допомагає керівнику впливати на хід робіт.
2.  Орієнтовна функція контролю дозволяє керівнику спрямовувати зусилля на об'єкти підвищеної уваги керівника. Ті питання, які випадають з поля зору керівника, не вирішуються підлеглими.
3.  Стимулююча функція контролю близька до орієнтовної функції, але вона націлена на виконання та залучення до процесу праці всіх невикористаних резервів, у перше чергу резервів людського фактора.
4.  Коректувальна функція. Керівник вважає, що він перевіряє роботу підлеглого, а насправді підлеглий вже перевірив на практиці ефективність рішення керівника.
5.  Педагогічна функція. Виконавець буде сумлінно працювати, якщо контроль побудований ефективно, грамотно, вправно.

Контроль є об'єктивною необхідністю тому, що найоптимальніші плани не можуть бути реалізованими, якщо вони не будуть доведені до виконавців та за їх виконанням не буде налагоджений об'єктивний та постійний контроль.

1. . ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНСТИТУЦИИ
2. Лекция 4 22
3. Понятие административноправового статуса коммерческих организаций4 2
4. накопителя Возможность прерваться на неотложные дела поставив изображение на паузу отмотать н
5. Тема проекта работы Указать тему в соответствии с заданием
6. Организация фестивальной деятельности в новых экономических условиях
7. Тема 300 Выберите правильный ответ
8. к в графическом виде результаты становятся более наглядными и понятными
9. Различные виды обработки металлов давлением Оборудование и специальная технологическая оснастка для листовой штамповки
10. Новые признаки лидерства в меняющемся мире
11. 3 В соответствии с требованиями ст
12. допускал колебания
13. Зависимость моральнопсихологического климата от особенностей личности и
14. О бухучете и фин
15. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата філософських наук.html
16. Укооспілка ВСТУП АБ
17. Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия
18. За что Как он мог так поступить
19. на тему- Автоматизация кадастровых работ Выполнил- студент группы ЗК1101 А
20. Афармленне Версальска-Вашынгтонскай сістэмы і Беларусь

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе