Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ
Кафедра «менеджмент»
Реферат
на тему:
«Характеристика объективных условий,
в которых осуществляется деятельность менеджера»
выполнила студентка Института страхования, группы С2-3 Симоненко И.А.
Научный руководитель: доцент Чупрякова Л.М.
МОСКВА 1999 г.
ОГЛАВЛЕНИЕ:
|
[0.0.1]
[0.0.2] [0.0.3] 3. Развитие стратегического управления как отражающего фактора условий, в которых осуществляется деятельность менеджера.
[0.0.4] [1] Список литературы |
Проблема объективных условий, в которых осуществляется деятельность менеджера всегда была актуальной. Переход нашей страны к рыночной модели экономики перевернул многое в этом вопросе.
Тема является очень злободневной и острой так как затрагивает практически все сферы экономической жизни современного общества: энергетические кризисы, обвальное падение рубля, фактическая остановка работы нашей промышленности, недосбор налогов, кризис неплатежей и т.д. Но в то же время мы наблюдаем небывалый прогресс в науке и технике, компьютеризацию, автоматизацию и т.п.
Современные компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) в значительной мере все еще базируются на принципах, вытекающих из теории Адама Смита. Напомним, что более 200 лет назад этот экономист создал теорию для систематического описания стихийно сложившихся способов организации производства, которые возникли за несколько столетий до него. В своем фундаментом труде "Благосостояние нации", опубликованном в 1776г., А. Смит сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые оказались по-настоящему революционными для того времени.
Производственный процесс предлагалось разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий. От рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом – достаточно, чтобы он специализировался на одном или на нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низкоквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.
Однако принципы, заложенные А. Смитом, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время перестает быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей; исполнители хорошо образованны, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач: рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной.
Мир, в котором живут современные предприниматели, менеджеры за последние 10 лет существенно изменился в следующих аспектах.
1. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у них имеются. Они больше не допускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы; они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М. Хаммер "больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только "именно этот клиент"1.
2. У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:
– адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы; удовлетворять определенные потребности данного клиента;
– поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;
– поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.
3. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они, находятся.
Наиболее существенными оказались изменения, затронувшие средства производства и технологии, а среди последних прежде всего информационные технологии. Информационные технологии – это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала (или станет в ближайшем будущем) важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок.
Многие фирмы продолжают по инерции держаться за старые идеи в практике управления. Однако чтобы выжить в новом мире, фирмы должны кардинально переосмыслить способы организации своего бизнеса.
Настало время, когда необходимо похоронить старые способы мышления и заменить их принципиально новым подходом, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход – стержень и основа инжиниринга (англ. engineering) бизнеса. В деловом мире реинжиниринг бизнеса, а точнее реинжиниринг бизнес-процессов - БПР, стал "притчей во языцех" 90-х гг., т.к. он оказывает огромное воздействие на любой бизнес.
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.
Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.
В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей:
– внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
– изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.
Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.
Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.
В 60–70 годах этого века был введен термин «стратегическое управление» для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них – И.Ансофф, М.Старр, К.Хаттен и др2.
В условиях радикальных социально-экономических преобразований, происходящих в России, особую значимость приобретает управление проектами. "Самое общее определение управления проектами, – по мнению Б.И. Воропаева и М.В. Шейн6ерга, – это управление изменениями".3 Осуществляемые реформы можно представить как совокупность разнообразных по масштабам и сложности проектов: социальных, организационных, технических, инвестиционных и инновационных,
Проект как способ организации деятельности обусловливает необходимость пересмотра собственно системы управления; возрастающая сложность проектов и особая структура организаций, их реализующих, делает данный процесс особенно актуальным.4 Что для этого нужно? Прежде всего, необходимо выяснить преимущества и недостатки проекта как способа организации деятельности. После этого установить, как трансформируется сама организация, если в ее рамках осуществляется один проект или если она функционирует как система проектов с временными трудовыми коллективами (проектными группами).
В чем же преимущества проектной формы организации, привлекательность ее применения? Прежде чем ответить на этот вопрос, следует подчеркнуть, что данная форма организации деятельности не является панацеей от всех бед. Она годится для выполнения лишь некоторых, хотя их и немало, видов работ.
Исследователи и практики видят привлекательность применения проектов в четкости целей, которые должны быть достигнуты в определенные сроки с определенными затратами и требованиями к качеству, в гибкости организационной структуры. Существенное значение имеет маневренность в привлечении специалистов для участия в рабочей группе. Все это в итоге позволяет организациям, использующим проектные формы работы, быстро реагировать на изменения бизнес-среды, учитывать ускоряющийся темп жизни современных технологических сообществ.
Возрастание роли человеческого фактора в выполнении проектов разной степени сложности поставило перед их руководителями, а также перед всеми заинтересованными сторонами проблему руководства как самим проектом, так и проектной группой. К сожалению, ни в отечественной, ни в зарубежной литературе эта проблема практически не освещена. Внимание специалистов сосредоточено, прежде всего, на технологии управления проектами и на анализе задач, решаемых с их помощью.
Хочется заметить, что у участников семинаров, посвященных руководству временными проектными коллективами, особый интерес вызывает проблема отбора специалистов в проектную группу. В первую очередь их интересовали психологические аспекты темы: кто сможет эффективно работать в условиях, определяемых проектной формой организации деятельности, т.е. во временных ограничениях, во временном трудовом коллективе, а значит, среди малознакомых людей, не достигших на первых порax слаженности в работе? Как участникам проекта вторично адаптироваться к привычной и, как правило, более однообразной жизни в своем отделе после его завершения (в частности, высказывалось опасение, что "бурление" проектного стиля деятельности может негативно повлиять на работу "материнского" коллектива)? Руководители проектных групп задавали вопрос и о соотношении фаз жизненного цикла проекта и развития команды из набранных специалистов.
Все перечисленные выше проблемы предполагают рассмотрение своеобразной роли проекта в жизни организации.
Итак, поскольку "проект" – это особый способ организации деятельности, для выявления специфики (преимуществ и недостатков) необходимо сопоставить его с другими организационными образованиями – "отдельным заданием", "отделом", "организацией".
В проекте учитываются две размерности. Первая – временная. Она может иметь два условных выражения - краткосрочность, когда время выполнения (существования) задано, и долгосрочность, когда оно не фиксируется. Краткосрочность присуща проекту и заданию. Долгосрочность является характеристикой функционирования отдела и организации.
Вторая размерность – форма управления и руководства. Выделим здесь также два условных параметра; известные (или отработанные) и инновационные (новые) формы. Поскольку каждое задание имеет свою технологию выполнения, а при руководстве отделом важно обеспечить стабильность и прогнозируемость функционирования, то к ним применимы известные формы руководства и управления. Разработка и выполнение проекта (если мы говорим о проекте как об осуществлении изменения) наряду с жизнедеятельностью организации (для которой одной из важнейших характеристик является развитие) предполагает новые формы управления и руководства.
Как видно из сказанного, в процессе описания характеристик способов организации деятельности по указанным размерностям и параметрам выделяются наиболее типичные проблемы и предназначение каждого из них.
Для задания такой проблемой является подбор сотрудников с необходимой квалификацией и распределение этапов задания между ними.
Для отдела в качестве главной проблемы выступает поддержание стабильности в работе и благоприятного микроклимата в коллективе.
Для организации проблемой становится обеспечение условий и возможностей развития. При руководстве и управлении разработкой и осуществлением проекта возникают проблемы, связанные с установлением приоритетности решаемых задач и сохранением баланса между ориентациями на качество, ресурсы и время.
Таким образом, мы определили специфику каждого из способов организации работы в зависимости от условного времени существования и применяемых форм руководства и управления.
Однако руководителям важно знать, как строить свою политику в каждом из четырех случаев. Нас же, прежде всего, интересует, в чем специфика этой политики при проектной форме организации деятельности. Для выяснения этого вопроса мы обратились к одной из наиболее популярных в США моделей, к модели, разработанной бизнес-консультантом Стивеном Кови, автором известной книги "The 7 Habits of Highly Effective People"5. Свою модель он назвал "Руководство, ориентированное на истинную причину" ("Principle-Centered Leadership")6 В ней организация рассматривается как система, в которой существует четыре взаимозависимых уровня.
Связь между ними такова, что нельзя достичь успеха (как, впрочем, и потерпеть поражение, неудачу) только на одном из них. Естественно, что в такой ситуации руководителю чрезвычайно важно создавать и поддерживать баланс этих уровней. Какие же уровни выделяет С. Кови?
Первый – центральный уровень – личностный. Именно он обеспечивает надежность всей организации. На этом уровне руководитель должен сосредоточиться на потребностях личности, ее целях и стремлении к развитию, на обеспечении возможностей для творчества. Здесь возникает доверие человека к организации и организации к человеку. С Кови подчеркивает: "Нельзя изучать менеджмент до изучения науки о природе человека, иначе науки о построении организации становятся искусственными"7. Однако упор в стратегии руководства преимущественно на этот уровень может обернуться для организации построением некой психологической утопии, созданием "психотерапевтической" среды.
Второй уровень – межличностный. Основное его предназначение – установление доверия между людьми, работающими в организации. Руководство сосредоточено на формировании команды, развитии навыков общения, создании духа корпоративности, на умениях преодолевать конфликтные ситуации. Необходимо отметить, что если стратегия руководства строится на основе этого уровня, возможна опасность возникновения "семейной" общности людей.
Третий уровень в этой модели – менеджерский. В нем заложена личная ответственность сотрудников. Действия руководителя направлены на обозначение служебных обязанностей, четкое их распределение и делегирование ответственности. Превалирование этой направленности в стратегии руководства грозит бесконечным перераспределением обязанностей, перестановкой сотрудников и усилением контроля за работой.
Четвертый уровень назван организационным. На данном уровне происходит выравнивание или гармонизация миссии организации и ее ценностей со стратегией и структурой всей системы в ответ на изменения, происходящие во внешней среде (запросы клиентов, действия партнеров и конкурентов и т.п.). И если руководство считает, что эффективность работы определяется в основном этим уровнем, то в реальности можно увидеть постоянное переструктурирование организации.
Из сказанного видно, что политика управления (стратегия) во многом обусловливается теми предпочтениями, которые руководитель отдает тому или иному уровню.
Мы предположили, что каждому из рассмотренных выше способов организации деятельности соответствует своя стратегия руководства, определяемая приоритетностью одного из четырех названных уровней.
Прежде всего, руководитель должен найти человека, который может и хочет выполнять это задание. Затем сопоставить его возможности с функциональными обязанностями, при необходимости добиться их уточнения или изменения. Если задание относительно сложное, то требуется создание команды, коллектива. Это особенно важно, если выполнение элементов задания одним человеком связано с выполнением задания другими сотрудниками. Ориентация на организационную структуру или другие макроуправленческие процессы здесь минимальна.
Выбор приоритетов для "отдела" объяснялся двояко, что отражало расхождение взглядов на первую и третью позиции. Первое объяснение: "Для нормальной работы отдела руководителю важно направить свои усилия на создание сплоченного коллектива. Затем, чтобы поддерживать оптимальные отношения, необходимо изучить индивидуальные особенности сотрудников. Далее – расстановка кадров и делегирование ответственности без негативных последствий для дела. И последнее – рассмотрение вклада коллектива отдела в результаты деятельности всей организации".
Второе объяснение: "Прежде всего надо разработать структуру самого отдела, рассмотреть задачи, которые он должен решать. В связи с этим следует составить четкие должностные инструкции. Затем уже можно приступить к подбору персонала. В дальнейшем усилия руководителя должны быть сосредоточены на создании нормального микроклимата. Вопрос о соответствии работы отдела деятельности всей организации при такой линии руководства и управления фактически снимается".
Ориентация на организационный уровень была максимально возможной. Следующий по приоритетности был либо личностный, либо менеджерский уровень. Третье место отведено межличностному уровню.
По данным исследований в области управления, если проект затягивается во времени, он нередко трансформируется в организацию (наиболее часто указываемый максимальный срок существования проекта как формы организации деятельности – от трех до пяти лет). Стоит подчеркнуть важную, на наш взгляд, особенность такой трансформации: проект может стать замечательной стартовой точкой организационного развития.
Для предприятия предпринимательского типа характерны, в первую очередь, гибкая диверсифицированная реакция на изменения внешней среды и непрерывность научно-технического развития производства. Такой тип поведения требует выработки стратегии решения основных проблем развития. К таким проблемам относятся:
выбор направления конверсии деятельности предприятия для достижения успеха на рынке;
формирование стратегии научно-технического развития на уровне организации;
формирование системы научно-технического развития из внутренних и внешних структурных элементов, которая обеспечивала бы реализацию стратегии научно-технического развития;
преодоление опасностей потери позиций на рынке при покупке и продаже технологий;
адаптация приоритетов деятельности предприятия к требованиям рынка;
использование различных источников нововведений, обеспечивающих лидерство в технологии и (или) надежные позиции на рынке;
преодоление неопределенностей внешней среды предприятия при принятии управленческих решений.
В результате выполненного нами реферативного исследования мы можем сделать следующий вывод. В условиях рыночной экономики деятельность менеджера предприятия представляет собой непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения внешней среды и, прежде всего, рынка товаров и технологий. Новшества могут иметь различную степень радикальности: от смены каналов распространения продукции (осуществляемой без изменения технологии производства) до коренного изменения технологической специализации. Наиболее типичными являются стратегия изменения структуры ассортимента продукции и стратегия изменения технологической специализации. Стратегия частичного изменения структуры ассортимента продукции предусматривает создание и включение в ассортимент отдельных новых моделей (проектов) продукции, что, в свою очередь, требует замены или модификации отдельных элементов технологической системы (оборудования, процессов) или реконструкции отдельных производственных участков. Такие изменения носят характер конкурентной реакции и осуществляются в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса. Стратегия полной смены ассортимента реализуется при инновационной реакции.
1 Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М., Финансы и статистика, 1997. С.12.
2 Ансоф И. Стратегическое управление. – М., Экономика, 1989.С.224.
3 Воропаев В.И., Шейнберг М.В. Состояние, перспективы развития и применение управления проектами в России. //Мир управления проектами: основы, методы, организация, применение. М., 1993.,С.87.
4 Шапиро Б.Д. и др. Управление проектами. Сп6.: "ДваТрИ", 1995;
Позняков В. В. Управление проектами: сущность, актуальность и особенности применения. // Мир управления проектами: основы, методы, организация, применение. Пер. с англ. М., 1993.
5 Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People. Published by Simon and Schuster, 1989,р.129.
6 Stephen R. Covey. Principle-Centered Leadership Book Published by Simon and Schuster, 1991,р.275.
7 Stephen R. Covey. Principle-Centered Leadership. An audio program. Tape 1, 1994,р.43.