Иерархия маркетинговых стратегических решени

Работа добавлена на сайт samzan.net:

20

PAGE  20

Доля на рынке

Высокая

Низкая

Высокие

Темпы роста спроса

Низкие

Низкая

Привлекательность рынка

ысокая

Слабое

Сильное

Стратегическое положение

Низкая

Привлекательность рынка

Высокая

Слабое

Сильное

Стратегическое положение

Новые

Рынки

Существующие

Новые

товары

Существующие товары

Продукция

Низкие

Темпы роста спроса

Высокие

Низкая

Высокая

Доля на рынке

Сходные области

Область

деятельности

Новые области

Интеграция

Диверсификация

Тип стратегии

Слабый

Эффект дифференциации товаров

Сильный

Низкий

Высокий

Эффект издержки/объем

Узкая

Область конкуренции

Широкая

Дифференциация продукции

Снижение издержек

Конкурентное преимущество

1.  

1.  Иерархия маркетинговых стратегических решений.

Важнейшими целями любой компании являются: получение прибыли, обеспечение постоянного роста оборота и занятие лучшего конкурентного положения на рынке. Эти цели по-разному трансформируются в деятельности каждого функционального подразделения компании. В маркетинге — это рост продаж, увеличение доли рынка, повышение лояльности потребителей. Причем все эти цели разрабатываются не в обобщенных показателях, а детализировано по отдельным рынкам, ассортименту, каналам распределения и т.д.

Именно на высшем уровне управления компанией закладываются основы правильной маркетинговой политики, поскольку каждое конкретное маркетинговое решение должно рассматриваться как детализация стратегических решений компании, направленных на достижение общекорпоративных целей. В частности:

1.  определение развития основных стратегических зон хозяйствования;
2.  выбор направлений дальнейшего роста;
3.  формирование конкурентных преимуществ.

Эти и другие маркетинговые решения, принимаемые высшим руководством компании, определяют на последующих этапах развитие конкретных продуктов и рынков, всю систему маркетинговых мероприятий, их затраты и эффективность.

Стратегические маркетинговые решения — способ действия (технология) по достижению маркетинговых целей.

Различают маркетинговые решения, принимаемые предприятием на трех уровнях:

1) корпоративном;

2) функциональном;

3) инструментальном.

Корпоративные маркетинговые решения — стратегии (способы) взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями.

Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

1.  Портфельные стратегии — стратегии, решающие вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2.  Стратегии роста — стратегии, определяющие направления развития предприятия, для лучшего соответствия требованиям рынка и достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
3.  Конкурентные стратегии — стратегии, определяющие, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные маркетинговые решения — основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Группы маркетинговых решений на функциональном уровне.

1.  Стратегии сегментации рынка — выбирают для предприятия участки рынка, сегментированные по различным признакам.
2.  Стратегии позиционирования — поиск привлекательного положения продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
3.  Стратегии комплекса маркетинга — формируют комплекс маркетинга, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные решения маркетинга — выбор способов наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.

Группы маркетинговых решений на инструментальном уровне.

1.  Продуктовые стратегии — обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.
   1.  Ценовые стратегии — позволяют донести ценность продукта до потребителей.
   2.  Стратегии распределения — дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».
   3.  Стратегии продвижения — доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
   4.  Стратегии формирования партнерских отношений — позволяют повышать лояльность, удерживать старых и привлекать новых клиентов.

1.  Маркетинговые решения по развитию структуры бизнеса (портфельные стратегии).

Портфель — совокупность, как правило, не зависимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.

Портфельный анализ — представляет в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц.

рост производства — развитие спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции, также рост связан с этапами жизненного цикла товаров на рынке.

прибыльность —занимаемая предприятием долей рынка.

Портфельные стратегии — способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ростом осуществляется с помощью:

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с помощью:

•  матрица БКГ (темпы роста спроса/доля компании на рынке);
•  матрица Мак-Кинзи (привлекательность рынка/стратегическое положение компании на рынке);
•  расширенная матрица Мак-Кинзи (привлекательность рынка/стратегическое положение компании на рынке).

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (хозяйственных подразделений).

Матрица БКГ

Матрица БКГ — используется для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения).

Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), представляет собой частное проявление общего портфельного подхода.

Маркетинговые возможности роста — показатели темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка.

Внутренний потенциал — как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (рис. 1).

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка.

Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка.

Для оси «доля рынка» линия раздела, равная 1, проходит через середину. Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 — то доля предприятия высокая.

«Звезды»	«Трудные дети»
«Дойные коровы»	«Собаки»

Рис.1. Матрица БКГ

Каждая стратегия требует отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны следующие стратегии:

•  «Звезды» — сохранение лидерства;
•  «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;
•  «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;
•  «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача — обеспечение стратегического равновесия портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» — возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.

«+»

•  позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля;
•  структурировать проблемы;
•  генерировать перспективные стратегии;
•  можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли;
•  использует количественно измеряемые показатели и является наглядной и выразительной.

«-»

•  дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития;
•  выводы дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений;
•  за пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Матрица Мак-Кинзи

Матрица Мак-Кинзи — оценка привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет матрица Мак-Кинзи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») (рис.2).

«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»

Рис.2. Матрица Мак-Кинзи

Показатели «привлекательность рынка» (хозяйственного направления)

•  размер рынка и возможности его роста;
•  норма прибыли;
•  уровень цен;
•  состояние конкуренции;
•  барьеры выхода на рынок;
•  социальная роль;
•  правовые ограничения и др.

Количественная оценка привлекательности рынка по методике И. Ансоффа рассчитывается следующим образом:

Перспектива роста х

Привлекательность рынка = Перспектива рентабельности х

Перспектива стабильности.

Перспектива будущего роста —

Оценка — PEST-анализ и другие условия для тех рынков, которые интересуют предприятие.

Методика —прогнозирование: моделей, сценариев и т.п.

Объект прогнозирования — рыночный спрос.

Перспектива будущей рентабельности (норма прибыли) — характеризуется такими показателями, как агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др.

Норма прибыли —отношение годовой прибыли к авансированному на ее получение капиталу (норма прибыли на активы, инвестиции) или к затратам, понадобившимся для ее получения (норма рентабельности). Принято считать, что норма прибыли (рентабельность) до 50% вполне приемлема, а свыше 100% относится к сверхприбыли. При этом следует иметь в виду, что авансируемый капитал способен приносить прибыль в течение ряда лет.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности — анализ степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

•  чистый доход;
•  возможности производства;
•  финансовое положение;
•  эффективность продаж;
•  конкурентоспособность цены;
•  образ на рынке;
•  культура предприятия;
•  стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисляется по формуле

Инвестиционная позиция х

Стратегическое положение = Рыночная позиция х

Состояние потенциала.

Инвестиционную позицию — отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.).

Рыночная позиция — отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.

Состояние потенциала предприятия — отношение реального его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.

Если каждый из трех указанных показателей окажется равным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Многомерная матрица Мак-Кинзи.

В многомерной матрица Мак-Кинзи выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия (рис.3).

Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1.  наступательная стратегия (инвестирование для роста);
   1.  оборонительная стратегия (сохранение, поддерживание позиций);
      1.  стратегия деинвестирования (отказ от инвестиций, уход, ликвидация).

«Инвестиции для роста»	«Инвестиции для роста»	«Поддерживать развитие»
«Инвестиции для роста»	«Поддерживать развитие»	«Отказ от инвестиций»
«Поддерживать развитие»	«Отказ от инвестиций»	«Отказ от инвестиций»

Рис.3. Многомерная матрица Мак-Кинзи

Наступательная стратегия

Действия:

•  постоянное исследование потребностей рынка,
•  активное продвижение товаров,
•  обновление ассортимента,
•  формирование новых каналов распределения,
•  подготовка торгового персонала,
•  создание положительного образа и т.д.

Оборонительная стратегия

Действия:

•  замена нерентабельной продукции,
•  создание стимулирующих цен,
•  сокращение сроков доставки товаров,
•  формирование новых рыночных ниш и т.д.

Стратегии деинвестирования

Действия:

•  сокращение производства товаров,
•  свертывание связей со средствами массовой информации,
•  отказом от стимулирования продаж и т.д.

«+»

•  позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка

«-»

определение факторов модели требует большого количества информации и с ними достаточно трудно оперировать.

Вывод:

Таким образом, «портфельный подход» к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на:

•  четкой структуризации направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам и товарам;
•  выработке конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
•  матричном представлении результатов стратегического мышления.

1.  Маркетинговые решения, ориентированные на рост компании (стратегии роста).

Рост предприятия — проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на трех возможностях роста.

1.  органический рост — интенсивное развитие за счет своих собственных ресурсов, накопленных в результате его хозяйственной деятельности;
2.  приобретение других предприятий или интегрированное развитие — обеспечение более быстрого роста путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса с помощью вертикальной и горизонтальной интеграции;
3.  диверсификация — уход в новые более привлекательны сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом осуществляется с помощью:

•  матрицы Игоря Ансоффа («продукция/рынок»);
•  матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»);
•  новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа — инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рис.4).

«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
«Развитие рынка»	«Диверсификация»

Рис.4. Матрица Ансоффа

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятности ее достижения. Поэтому при выборе стратегии опираются на расчеты по формуле

Потенциальный объем продаж  

Прогноз продаж = х

Величина вероятности достижения

потенциального объема продаж.

Потенциальный объем продаж — емкость данного сегмента рынка.

Величина вероятности его достижения (выраженная в процентах) устанавливается экспертным путем.

Прогноз продаж

Маркетинговая привлекательность стратегии = х

Величина ожидаемых затрат

на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1.  Стратегия проникновения на рынок

Действия:

•  стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.);
  •  увеличение доли рынка;
  •  привлечение покупателей от конкурентов;
  •  привлечение новых потребителей;
  •  поиск новых возможностей пользования.

1.  Стратегия развития рынка

Действия:

•  выход на новые потребительские сегменты;
  •  выход на новые территориальные рынки;
  •  выход на новые сбытовые сети.

1.  Стратегия развития продукта

Действия:

•  инновации;
  •  новая марка;
  •  модификация ассортимента;
  •  совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.

1.  Стратегия диверсификации

Действия:

•  новая продукция для новых рынков.

Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») — определяет место предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис.5).

Позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. 

Диверсификация — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п.

Имеет смысл, если производственная цепь, в которой находится предприятие, представляет мало возможностей для роста.

«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»

Рис.5. Матрица внешних приобретений

Различают диверсификацию:

1.  связанную (с основным бизнесом, общими технологическими процессами) — дивергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация)

Действия:

•  выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.

Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.

Например, крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства для развития прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.

1.  несвязанную (конгломерат, основанный на разных активах, технологиях, процессах) — конвергентные приобретения.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация)

Действия:

•  поиск новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало;
•  поиск новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал.

Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка.

Например, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начинают выпускать новую для себя продукцию. Так, предприятие, производившее порох, осваивает выпуск лекарственных таблеток для населения. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и др.

Политика маркетинга в рамках диверсификации направлена на:

•  максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;
  •  существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Главная привлекательность диверсификации — это достижение эффекта синергизма (системного эффекта).

Преимущества диверсификации состоят в следующем:

•  расширение масштабов и сбалансированности бизнеса;
  •  обеспечение устойчивости (структура бизнеса);
  •  загрузка имеющихся мощностей;
  •  использование имеющихся ноу-хау.

Интеграция — установление взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи.

Различают интеграцию

1.  Вертикальные приобретения — покупка и осуществление контроля над направлениями предшествующей или последующей стадии производственной.

Действия:

•  принятие на себя руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др;
  •  интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.

1.  Горизонтальные приобретения — осуществление контроля или поглощение конкурентов

Действия:

•  установление контроля или поглощение определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста:

•  обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;
  •  развитие продукта с использованием новых технологий;
  •  использование современных методов распределения;
  •  гибкая политика цен;
  •  активная реклама и стимулирование.

Новая матрица БКГ

Новая матрица БКГ — рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом показателей эффекта издержки/объем производства товара и эффекта дифференциации товара. (рис.6):

1.  эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);
2.  эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Специализированная деятельность — строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Ситуация присуща монополистической конкуренции, где потребители получают полезности, за которые они готовы платить больше.

Действия:

•  увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно за счет дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Например, ведущих компаний автомобилестроения: максимальная стандартизация основных механизмов и дифференциация внешнего оформления.

«Специализированная деятельность»	«Фрагментарная деятельность»
«Концентрированная деятельность»	«Бесперспективная деятельность»

Рис.6. Новая матрица БКГ

Стратегия концентрированной деятельности — учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.

Действия:

•  дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;
  •  переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Стратегия фрагментарной деятельности — учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях:

•  начальный уровень производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.);
  •  заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

Вместе с тем трудно добиться длительного преимущества из-за появления сильной конкуренции. В качестве примера можно указать на «индивидуальный характер» консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства и т.д.

Консалтинг — вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

Инжиниринг — инженерно-консультационные услуги исследовательского, проектно-конструкторского, расчётно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, то есть комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов.

Бесперспективная деятельность, где оба эффекта низкие.

Действия:

•  изменение характера деятельности самого предприятия;
  •  освоения новых направлений.

1.  Маркетинговые решения по обеспечению конкурентных преимуществ (конкурентные стратегии).

У конкурентов можно найти множество видимых и невидимых преимуществ. Изучение соперников по бизнесу позволяет обнаружить риски, которые следует учитывать. Понимая поведение конкурента, можно оценить свое место на рынке и лучше узнать своих покупателей. Общая цель изучения конкурентов состоит в достижении конкурентных преимуществ и получении большего дохода.

Одним из методических подходов проведения такой работы является бенчмаркинг — процесс поиска лучшей практики для своего бизнеса. На практике чаще всего используются конкурентный бенчмаркинг с целью сопоставления основных процессов и компетенций. Он может проводиться как собственными силами, так и с помощью независимых экспертов. Сама процедура бенчмаркинга представляет собой в значительной мере своего рода творческий процесс, включающий поиск необходимых данных о конкурентах, анализ полученной информации, оценку возможностей использования опыта конкурентов и др.

Конкуренция (от лат. concurrere — сталкиваться) — соперничество на каком-либо поприще между отдельными субъектами рынка (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Конкурентный анализ — анализ конкурентной ситуации и оценка степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке.

Задача заключается в том, чтобы установить, какого преимущества может достигнуть предприятие или его продукция, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество — характеристики рыночной деятельности предприятия, создающие определенное превосходство над конкурентами.

Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов.

Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Для правильного определения конкурентного положения предприятия на рынке важно также четко представлять:

1.  уровни, на которых проявляется конкуренция;

Конкуренция может проявляться на уровне:

•  нужды (развлечение, информация и др.);
  •  рода или класса продукта (телевизор, радиоприемник, компьютер);
  •  вида или разновидности продукта (телевизор цветного изображения, телевизор по размеру экрана и др.);
  •   товарной марки («Рекорд», «Горизонт», «Витязь»).
  1.  конкурентные ситуации, определяемые типом рынка.

Конкурентные ситуации, формируемые типом рынка, определяют рыночную силу компании.

Рыночная сила — это способность компании заставить рынок принять цену, более высокую, чем у конкурентов.

Одной из мер этой способности может служить эластичность спроса по цене для дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар. Отсюда вытекает задача для маркетинга: предоставить рынку товар с большей полезностью, обеспечив высокий уровень его приобретения даже при повышении цены, т.е. сделать свой товар максимально неэластичным.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих задач:

1.  Определение путей получения конкурентного преимущества.
2.  Способы определения маркетинговых возможностей по достижению конкурентного преимущества.
3.  Определение возможных стратегий по достижению конкурентного преимущества.
4.  Способы оценки ответных действий конкурентов.

Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используются:

1.  общая конкурентная матрица М Портера;
2.  модель конкурентных сил М Портера;
3.  матрица конкурентных преимуществ Ф. Котлера;
4.  модель реакции конкурентов М Портера. (см. тему МИ конкурентов)

Общая конкурентная матрица

Общая конкурентная матрица Майкла Портера — определение путей обеспечения конкурентных преимуществ фирмы на рынке (рис.7).

«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
«Лидерство в нише»

Рис.7. Общая конкурентная матрица М. Портера

Продуктовое лидерство — основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей), где доминирующую роль играет маркетинг.

Действия:

•  совершенствование товаров;
  •  придание им большей потребительской полезности;
  •  развитие марочной продукции;
  •  дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание;
  •  формирование привлекательного имиджа и др.

Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке.

Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Риски:

•  конкуренты могут существенно сократить издержки (по отношению к предприятию) и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;
  •  может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции;
  •  конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство — обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя), где доминирующую роль играет производство.

Действия:

•  стабильность инвестиций;
  •  стандартизирование товаров;
  •  строгое управление издержками;
  •  внедрение рациональных технологий;
  •  контроль расходов и т.п.

Снижение издержек базируется на использовании «законе опыта». (снижение затрат на производство единицы продукции на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается).

Риски:

•  появление новых технологических возможностей и снижение ценности ранее произведенных инвестиций в существующие технологии;
  •  неспособность уловить новые потребности, требующие улучшения ассортимента;
  •  инфляционные процессы, приводящие к необходимости роста цен.

Лидерство в нише — фокусирование продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. При этом выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса или крупными компаниями.

Действия:

•  выделение узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.).

Риски:

•  существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;
  •  возможно сокращение разрыва в дифференцированной продукции для узкой целевой группы и общим рынком;
  •  конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, — это фирма, «застрявшая на полпути».

Модель конкурентных сил

Модель конкурентных сил Майкла Портера — изучение возможностей по достижению конкурентного преимущества на основе анализа конкурентных сил (рис.8).

Данная матрица позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. действовать лучше, чем это делают конкуренты.

	Угроза появления новых конкурентов
Угроза потребителей	Конкуренция среди действующих компаний	Угроза поставщиков
	Угроза появления новых товаров-конкурентов

Рис.8. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке.

Действия:

•  наблюдение за традиционными действиями конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования и др.);
  •  учет возможных изменений в интенсивности конкуренции, связанных с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Степень взаимозависимости конкурентов в значительной степени зависит от конкретного типа рынка. Различают чистую конкуренцию, олигополию (гомогенную и гетерогенную), монополистическую конкуренцию и монополию

Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров.

Действия:

•  сокращение издержек по мере роста объемов производства;
  •  дифференциация продукции;
  •  формирование приверженности потребителей к торговой марке;
  •  стимулирование посредников;
  •  использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов).

Действия:

•  противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны»;
  •  использование новых технологий;
  •  развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др.

Действия:

•  постоянное проведение работ по изучению их поведения,
  •  готовность к быстрому реагированию на новые нужды,
  •  умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов.

Действия:

•  постоянно следить за действиями поставщиков,
  •  вести поиск новых партнеров,
  •  привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

Матрица конкурентных преимуществ

Матрица конкурентных преимуществ Ф. Котлера — возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке (рис.9).

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	«Захват» «Защита» «Блокировка»	«Перехват»
Преследователи лидеров рынка	«Атака в лоб» «Прорыв» «Окружение»	«Следование по курсу»
Предприятия, избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на выгодных участках» «Обход»	«Сохранение позиций»

Рис.9. Матрица конкурентных преимуществ

Лидер рынка — предприятие занимающее доминирующее положение на рынке, располагает значительными стратегическими возможностями, вносит наибольший вклад в его развитие.

Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают или избегают.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии для обеспечения своих конкурентных преимуществ.

1.  «Захват рынка»

Действия:

•  расширение глобального спроса на продукцию предприятия за счет использования продуктового или ценового лидерства;
  •  поиск новых потребителей;
  •  увеличение интенсивности потребления и др.

1.  «Защита рынка»

Действия:

•  воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

1.  «Блокировка рынка»

Действия:

•  не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

1.  «Перехват»

Действия:

•  реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

1.  «Атака в лоб» («Фронтальная атака»)

Действия:

•  использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

1.  «Прорыв» («Фланговая атака»)

Действия:

•  использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

1.  «Окружение»

Действия:

•  постепенное накопление преимуществ перед лидером путем изучения его слабых мест;
  •  обход конкурента с разных сторон.

1.  «Следование по курсу»

Действия:

•  минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике,

Избегающими прямой конкуренции — предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке.

1.  «Сосредоточение сил на выгодных участках»

Действия:

•  выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

1.  «Обход»

Действия:

•  избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса;
  •  использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

1.  «Сохранение позиций»

Действия:

•  поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

Тезаурус.

1.  Стратегические маркетинговые решения — способ действия (технология) по достижению маркетинговых целей.
2.  Корпоративные маркетинговые решения — стратегии (способы) взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями.
3.  Портфельные стратегии — стратегии, решающие вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
4.  Стратегии роста — стратегии, определяющие направления развития предприятия, для лучшего соответствия требованиям рынка и достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
5.  Конкурентные стратегии — стратегии, определяющие, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
6.  Функциональные маркетинговые решения — основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.
7.  Стратегии сегментации рынка — выбирают для предприятия участки рынка, сегментированные по различным признакам.
8.  Стратегии позиционирования — поиск привлекательного положения продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
9.  Стратегии комплекса маркетинга — формируют комплекс маркетинга, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.
10.  Инструментальные решения маркетинга — выбор способов наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.
11.  Продуктовые стратегии — обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.
12.  Ценовые стратегии — позволяют донести ценность продукта до потребителей.
13.  Стратегии распределения — дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».
14.  Стратегии продвижения — доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
15.  Стратегии формирования партнерских отношений — позволяют повышать лояльность, удерживать старых и привлекать новых клиентов.
16.  Портфель — совокупность, как правило, не зависимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.
17.  Портфельный анализ — представление в матричном виде результатов исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц.
18.  Портфельные стратегии — способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
19.  Матрица БКГ — оценка выбора стратегических зон развития предприятия и оценка потребности в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения).
20.  Матрица Мак-Кинзи — оценка привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.
21.  Рост предприятия — проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на трех возможностях роста.
22.  Матрица Ансоффа — инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок.
23.  Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») — определяет место предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.
24.  Диверсификация — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п.
25.  Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) — выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с его прошлой коммерческой и технологической деятельностью.
26.  Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) — поиск новых видов или направлений деятельности компании, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал.
27.  Интеграция — установление взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.
28.  Вертикальные приобретения — покупка и осуществление контроля над направлениями предшествующей или последующей стадии производственной цепи.
29.  Горизонтальные приобретения — осуществление контроля или поглощение конкурентов.
30.  Новая матрица БКГ — рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом показателей эффекта издержки/объем производства товара и эффекта дифференциации товара.
31.  Консалтинг — вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса.
32.  Инжиниринг — комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов.
33.  Конкуренция — соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.
34.  Конкурентный анализ — анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке.
35.  Конкурентное преимущество — характеристики рыночной деятельности предприятия, создающие определенное превосходство над конкурентами.
36.  Конкурентные стратегии — обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов.
37.  Рыночная сила — это способность компании заставить рынок принять цену, более высокую, чем у конкурентов.
38.  Общая конкурентная матрица М. Портера — определение путей обеспечения конкурентных преимуществ фирмы на рынке.
39.  Модель конкурентных сил М. Портера — изучение возможностей по достижению конкурентного преимущества на основе анализа конкурентных сил.
40.  Матрица конкурентных преимуществ Ф. Котлера — возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке.

1. Дневник Алисы был издан тиражом более четырех миллионов экземпляров в одной лишь Америке и уже давно стал с
2. С потребителя включает в свой состав- продукт цена место продвижение; товар цена продвижение ры
3. тематика 5 авторы ~ Н
4. Содержание и технология метода мозгового штурма
5. Фразеологизмы, содержащие названия предметов одежды и обуви
6. Маркетинговые исследования товарной политики
7. тематические методы и прикладные модели Выполнила- Преподаватель-
8. Проблемы взаимодействия общества и природы в современных условиях
9. лицей ldquo; ~ызыл ~ыр~ынrdquo; ~~рбандары
10. __ __________ 2013г. Перечень вопросов к экзамену по общей физике для студентов 2 курса 3 семестр специально
11. Классификация текстильных товаров и металлопродукции
12. Продуктивність праці персоналу підприємства
13. а о сущности и развитии человеческого общества социальная философия и философия истории учение о человеке
14. Его влияние сохранилось до настоящего времени
15. кваліфікаційного рівня спеціалістrdquo; денної та заочної форми навчання
16. ФУТБОЛ ДЛЯ ФАНАТОВ Клуб болельщиков Динамо
17. Уважай правила дорожного движения Классный час
18. тематический факультет Кафедра математического анализа ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
19. Финансовое планирование в организации
20. по теме Неопределенный интеграл Вариант 1 Найдите интеграл fx22 sin x3exdx используя следующие

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе