Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
20
PAGE 20
Доля на рынке
Высокая
Низкая
Высокие
Темпы роста спроса
Низкие
Низкая
Привлекательность рынка
ысокая
Слабое
Сильное
Стратегическое положение
Низкая
Привлекательность рынка
Высокая
Слабое
Сильное
Стратегическое положение
Новые
Рынки
Существующие
Новые
товары
Существующие товары
Продукция
Низкие
Темпы роста спроса
Высокие
Низкая
Высокая
Доля на рынке
Сходные области
Область
деятельности
Новые области
Интеграция
Диверсификация
Тип стратегии
Слабый
Эффект дифференциации товаров
Сильный
Низкий
Высокий
Эффект издержки/объем
Узкая
Область конкуренции
Широкая
Дифференциация продукции
Снижение издержек
Конкурентное преимущество
Важнейшими целями любой компании являются: получение прибыли, обеспечение постоянного роста оборота и занятие лучшего конкурентного положения на рынке. Эти цели по-разному трансформируются в деятельности каждого функционального подразделения компании. В маркетинге — это рост продаж, увеличение доли рынка, повышение лояльности потребителей. Причем все эти цели разрабатываются не в обобщенных показателях, а детализировано по отдельным рынкам, ассортименту, каналам распределения и т.д.
Именно на высшем уровне управления компанией закладываются основы правильной маркетинговой политики, поскольку каждое конкретное маркетинговое решение должно рассматриваться как детализация стратегических решений компании, направленных на достижение общекорпоративных целей. В частности:
Эти и другие маркетинговые решения, принимаемые высшим руководством компании, определяют на последующих этапах развитие конкретных продуктов и рынков, всю систему маркетинговых мероприятий, их затраты и эффективность.
Стратегические маркетинговые решения — способ действия (технология) по достижению маркетинговых целей.
Различают маркетинговые решения, принимаемые предприятием на трех уровнях:
1) корпоративном;
2) функциональном;
3) инструментальном.
Корпоративные маркетинговые решения — стратегии (способы) взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями.
Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка.
Группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.
Функциональные маркетинговые решения — основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.
Группы маркетинговых решений на функциональном уровне.
Инструментальные решения маркетинга — выбор способов наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.
Группы маркетинговых решений на инструментальном уровне.
Портфель — совокупность, как правило, не зависимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.
Портфельный анализ — представляет в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц.
рост производства — развитие спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции, также рост связан с этапами жизненного цикла товаров на рынке.
прибыльность —занимаемая предприятием долей рынка.
Портфельные стратегии — способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ростом осуществляется с помощью:
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с помощью:
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (хозяйственных подразделений).
Матрица БКГ
Матрица БКГ — используется для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения).
Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), представляет собой частное проявление общего портфельного подхода.
Маркетинговые возможности роста — показатели темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка.
Внутренний потенциал — как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (рис. 1).
Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка.
Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.
Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка.
Для оси «доля рынка» линия раздела, равная 1, проходит через середину. Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 — то доля предприятия высокая.
|
«Звезды» |
«Трудные дети» |
|
«Дойные коровы» |
«Собаки» |
Рис.1. Матрица БКГ
Каждая стратегия требует отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны следующие стратегии:
Задача — обеспечение стратегического равновесия портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» — возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.
«+»
«-»
Матрица Мак-Кинзи
Матрица Мак-Кинзи — оценка привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.
Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет матрица Мак-Кинзи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») (рис.2).
|
«Оптимизировать» |
«Усилить или удержать» |
|
«Извлекать полную выгоду» |
«Уходить» |
Рис.2. Матрица Мак-Кинзи
Показатели «привлекательность рынка» (хозяйственного направления)
Количественная оценка привлекательности рынка по методике И. Ансоффа рассчитывается следующим образом:
Перспектива роста х
Привлекательность рынка = Перспектива рентабельности х
Перспектива стабильности.
Перспектива будущего роста —
Оценка — PEST-анализ и другие условия для тех рынков, которые интересуют предприятие.
Методика —прогнозирование: моделей, сценариев и т.п.
Объект прогнозирования — рыночный спрос.
Перспектива будущей рентабельности (норма прибыли) — характеризуется такими показателями, как агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др.
Норма прибыли —отношение годовой прибыли к авансированному на ее получение капиталу (норма прибыли на активы, инвестиции) или к затратам, понадобившимся для ее получения (норма рентабельности). Принято считать, что норма прибыли (рентабельность) до 50% вполне приемлема, а свыше 100% относится к сверхприбыли. При этом следует иметь в виду, что авансируемый капитал способен приносить прибыль в течение ряда лет.
Перспективы будущей стабильности/нестабильности — анализ степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.
Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:
Количественная оценка этого показателя исчисляется по формуле
Инвестиционная позиция х
Стратегическое положение = Рыночная позиция х
Состояние потенциала.
Инвестиционную позицию — отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.).
Рыночная позиция — отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.
Состояние потенциала предприятия — отношение реального его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.
Если каждый из трех указанных показателей окажется равным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.
Многомерная матрица Мак-Кинзи.
В многомерной матрица Мак-Кинзи выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия (рис.3).
Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:
|
«Инвестиции для роста» |
«Инвестиции для роста» |
«Поддерживать развитие» |
|
«Инвестиции для роста» |
«Поддерживать развитие» |
«Отказ от инвестиций» |
|
«Поддерживать развитие» |
«Отказ от инвестиций» |
«Отказ от инвестиций» |
Рис.3. Многомерная матрица Мак-Кинзи
Наступательная стратегия
Действия:
Оборонительная стратегия
Действия:
Стратегии деинвестирования
Действия:
«+»
«-»
определение факторов модели требует большого количества информации и с ними достаточно трудно оперировать.
Вывод:
Таким образом, «портфельный подход» к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на:
Рост предприятия — проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на трех возможностях роста.
Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.
Управление ростом осуществляется с помощью:
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа — инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рис.4).
|
«Проникновение на рынок» |
«Развитие продукции» |
|
«Развитие рынка» |
«Диверсификация» |
Рис.4. Матрица Ансоффа
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятности ее достижения. Поэтому при выборе стратегии опираются на расчеты по формуле
Потенциальный объем продаж
Прогноз продаж = х
Величина вероятности достижения
потенциального объема продаж.
Потенциальный объем продаж — емкость данного сегмента рынка.
Величина вероятности его достижения (выраженная в процентах) устанавливается экспертным путем.
Прогноз продаж
Маркетинговая привлекательность стратегии = х
Величина ожидаемых затрат
на реализацию данной стратегии.
Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:
Действия:
Действия:
Действия:
Действия:
Матрица внешних приобретений
Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») — определяет место предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис.5).
Позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста.
Диверсификация — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п.
Имеет смысл, если производственная цепь, в которой находится предприятие, представляет мало возможностей для роста.
|
«Дивергентные приобретения» |
«Вертикальная интеграция» |
|
«Конвергентные приобретения» |
«Горизонтальная интеграция» |
Рис.5. Матрица внешних приобретений
Различают диверсификацию:
Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация)
Действия:
Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.
Например, крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства для развития прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.
Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация)
Действия:
Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка.
Например, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начинают выпускать новую для себя продукцию. Так, предприятие, производившее порох, осваивает выпуск лекарственных таблеток для населения. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и др.
Политика маркетинга в рамках диверсификации направлена на:
Главная привлекательность диверсификации — это достижение эффекта синергизма (системного эффекта).
Преимущества диверсификации состоят в следующем:
Интеграция — установление взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.
Имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи.
Различают интеграцию
Действия:
Действия:
Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста:
Новая матрица БКГ
Новая матрица БКГ — рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом показателей эффекта издержки/объем производства товара и эффекта дифференциации товара. (рис.6):
Специализированная деятельность — строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Ситуация присуща монополистической конкуренции, где потребители получают полезности, за которые они готовы платить больше.
Действия:
Например, ведущих компаний автомобилестроения: максимальная стандартизация основных механизмов и дифференциация внешнего оформления.
|
«Специализированная деятельность» |
«Фрагментарная деятельность» |
|
«Концентрированная деятельность» |
«Бесперспективная деятельность» |
Рис.6. Новая матрица БКГ
Стратегия концентрированной деятельности — учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.
Действия:
Стратегия фрагментарной деятельности — учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях:
Вместе с тем трудно добиться длительного преимущества из-за появления сильной конкуренции. В качестве примера можно указать на «индивидуальный характер» консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства и т.д.
Консалтинг — вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.
Инжиниринг — инженерно-консультационные услуги исследовательского, проектно-конструкторского, расчётно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, то есть комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов.
Бесперспективная деятельность, где оба эффекта низкие.
Действия:
У конкурентов можно найти множество видимых и невидимых преимуществ. Изучение соперников по бизнесу позволяет обнаружить риски, которые следует учитывать. Понимая поведение конкурента, можно оценить свое место на рынке и лучше узнать своих покупателей. Общая цель изучения конкурентов состоит в достижении конкурентных преимуществ и получении большего дохода.
Одним из методических подходов проведения такой работы является бенчмаркинг — процесс поиска лучшей практики для своего бизнеса. На практике чаще всего используются конкурентный бенчмаркинг с целью сопоставления основных процессов и компетенций. Он может проводиться как собственными силами, так и с помощью независимых экспертов. Сама процедура бенчмаркинга представляет собой в значительной мере своего рода творческий процесс, включающий поиск необходимых данных о конкурентах, анализ полученной информации, оценку возможностей использования опыта конкурентов и др.
Конкуренция (от лат. concurrere — сталкиваться) — соперничество на каком-либо поприще между отдельными субъектами рынка (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.
Конкурентный анализ — анализ конкурентной ситуации и оценка степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке.
Задача заключается в том, чтобы установить, какого преимущества может достигнуть предприятие или его продукция, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.
Конкурентное преимущество — характеристики рыночной деятельности предприятия, создающие определенное превосходство над конкурентами.
Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов.
Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов.
Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.
Для правильного определения конкурентного положения предприятия на рынке важно также четко представлять:
Конкуренция может проявляться на уровне:
Конкурентные ситуации, формируемые типом рынка, определяют рыночную силу компании.
Рыночная сила — это способность компании заставить рынок принять цену, более высокую, чем у конкурентов.
Одной из мер этой способности может служить эластичность спроса по цене для дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар. Отсюда вытекает задача для маркетинга: предоставить рынку товар с большей полезностью, обеспечив высокий уровень его приобретения даже при повышении цены, т.е. сделать свой товар максимально неэластичным.
Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих задач:
Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используются:
Общая конкурентная матрица
Общая конкурентная матрица Майкла Портера — определение путей обеспечения конкурентных преимуществ фирмы на рынке (рис.7).
|
«Ценовое лидерство» |
«Продуктовое лидерство» |
|
«Лидерство в нише» |
Рис.7. Общая конкурентная матрица М. Портера
Продуктовое лидерство — основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей), где доминирующую роль играет маркетинг.
Действия:
Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.
Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке.
Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.
Риски:
Ценовое лидерство — обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя), где доминирующую роль играет производство.
Действия:
Снижение издержек базируется на использовании «законе опыта». (снижение затрат на производство единицы продукции на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается).
Риски:
Лидерство в нише — фокусирование продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. При этом выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса или крупными компаниями.
Действия:
Риски:
Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, — это фирма, «застрявшая на полпути».
Модель конкурентных сил
Модель конкурентных сил Майкла Портера — изучение возможностей по достижению конкурентного преимущества на основе анализа конкурентных сил (рис.8).
Данная матрица позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. действовать лучше, чем это делают конкуренты.
|
Угроза появления новых конкурентов |
||
|
Угроза потребителей |
Конкуренция среди действующих компаний |
Угроза поставщиков |
|
Угроза появления новых товаров-конкурентов |
Рис.8. Модель конкурентных сил
Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке.
Действия:
Степень взаимозависимости конкурентов в значительной степени зависит от конкретного типа рынка. Различают чистую конкуренцию, олигополию (гомогенную и гетерогенную), монополистическую конкуренцию и монополию
Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров.
Действия:
Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов).
Действия:
Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др.
Действия:
Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов.
Действия:
Матрица конкурентных преимуществ
Матрица конкурентных преимуществ Ф. Котлера — возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке (рис.9).
Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.
|
Позиция на рынке |
Упреждающие стратегии |
Пассивные стратегии |
|
Лидеры рынка |
«Захват» «Защита» «Блокировка» |
«Перехват» |
|
Преследователи лидеров рынка |
«Атака в лоб» «Прорыв» «Окружение» |
«Следование по курсу» |
|
Предприятия, избегающие прямой конкуренции |
«Сосредоточение сил на выгодных участках» «Обход» |
«Сохранение позиций» |
Рис.9. Матрица конкурентных преимуществ
Лидер рынка — предприятие занимающее доминирующее положение на рынке, располагает значительными стратегическими возможностями, вносит наибольший вклад в его развитие.
Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают или избегают.
Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии для обеспечения своих конкурентных преимуществ.
Действия:
Действия:
Действия:
Действия:
Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.
Действия:
Действия:
Действия:
Действия:
Избегающими прямой конкуренции — предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке.
Действия:
Действия:
Действия:
Тезаурус.