Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 11. Планирование, организация и контроль маркетинга
В.1 Стратегическое планирование маркетинга
Характеристики производственной системы предприятия не могут быть изменены в течение короткого периода времени, поэтому по мере ускорения изменений во внешней среде возникла потребность в стратегическом планировании и управлении.
Стратегия – доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.
Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набора правил, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегическое планирование - это управленческий процесс со здания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Оно является фундаментом для остальных видов планирования в компании.
Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании.
Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические цели, стратегический аудит, анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время, разработка стратегий роста.
Миссия фирмы. Это главная цель фирмы в рыночной среде.
С ростом организации и появлением у нее новых товаров и рын ков миссия фирмы может меняться. Ее руководство должно гибко реагировать на изменения внешней среды, вести поиск целей и корректировать их, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценят наши клиенты? Ка ким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Миссия фирмы может расширяться по мере роста организации. Напри мер, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию.
Стратегические цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения.
Перед каждым должны быть по ставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Например, для увеличения доли внутрен него рынка фирма должна обеспечить доступность товара для по требителя и интенсивное стимулирование сбыта. Для выхода на новые зарубежные рынки она должна снизить цены, сосредото чить усилия на удовлетворении запросов крупных потребителей. Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует ро ста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Стра тегические цели надо подкрепить конкретными задачами. Напри мер, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15%».
Стратегический аудит охватывает сбор важной информации, включающей сведения, используемые при разработке конкретных целей и стратегии. Внешний аудит состоит из двух основных частей: внутреннего аудита (оценка эффективности и надежности применяемой компанией структуры «стоимостной цепочки») и внешнего аудита (детализированного исследования рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация).
В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:
1) SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT образована от английских слов: сила, слабость, возможности, угроза.
Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии предприятия.
Сила (Strength) - это то, в чем компания преуспела, или ка кая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные воз можности. К потенциально сильным сторонам компании можно отне сти наличие финансовых ресурсов, необходимых для достиже ния поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потреби телей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собствен ности; лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновле ния продукции и т.п.
Слабость (Weakness) - это отсутствие чего-то важ ного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими), или нечто, ставящее ее в неблаго приятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сде лать компанию уязвимой, а может не иметь отрицательного влияния. К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощ ности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбы та, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, уз кую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в об ласти маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п.
Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли воз можности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).
Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека тельность, необходимо помнить, что интересы отрасли и инте ресы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все су ществующие в отрасли возможности, — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некото рые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные сто роны компании, а также ее способность конкурировать позво ляют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности от расли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие кон курентные преимущества, а также те, которые являются прием лемыми для компании в финансовом отношении.
К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность об служивать дополнительные группы клиентов или выходить на но вые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, ис пользовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекатель ных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.
Угрозы (Threats). Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весь ма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности; возможность поглощения более круп ной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; не благоприятные изменения курсов иностранных валют; политиче ские перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и по купателей, замедление темпов роста рынка и т.п.
При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.
После установления всех характеристик наступает этап установления связи между ними. Для этого составляется матрица, которая имеет вид
|
O |
T |
|
|
S |
SO |
ST |
|
W |
WO |
WT |
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны из поля SO следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле WO стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (или как и при каких условиях усиление слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?).
ST – как сильные стороны могут нивелировать угрозу (за счет чего можно снизить угрозы)
WT – как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны (самые большие опасности, насколько слабые стороны препятствуют возможности избежать угроз).
2) Матрица Бостонской консультационной группы (матрица рост/доля рынка) – метод планирования бизнес-портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.
Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.
Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – направление деятельности компании, имеющее отдельную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.
Данная матрица использует 2 критерия классификации, имеющихся и возможных критериев товарных стратегий фирмы:
|
«Звезды» |
«Вопросительные знаки.» |
|
«Дойные коровы» |
«Собаки» |
Доля рынка фирмы / Доля рынка конкурента
Нанесенные на матрицу круги показывают положение продукта на осях «рост/доля выпуска». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Данная матрица основана на 2-х предположениях:
Таким образом, все СЭБ можно разделить на:
3) Модель воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS) – основывается на построении взаимосвязей между важнейшими факторами на основе статистического анализа реальных данных.
В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно связаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния в качестве переменных на целевую функцию.
В настоящее время базу данных модели составляет около 3000 предприятий. Все они представляют информацию, а взамен получают расчетные модельные данные.В модели PIMS целевой функцией является рентабельность инвестиций, определяемая отношением дохода после вычета корпоративных затрат к сумме оборотного и основного капитала и потока наличности.
При исследовании определяют влияние на целевую функцию более 30 факторов, которые делятся на 3 группы:
Таким образом, предприятие получает информацию о влиянии того или иного фактора на прибыль в среднем по отрасли.
Разработка стратегий организации
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы.
На рис. приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).
Рынки
Существующие Новые
|
I.Стратегия проникновения на рынок |
II. Стратегия развития рынка |
|
III. Стратегия разработки новых продуктов |
IV. Стратегия диверсификации |
Существу-
ющие
Товары
Новые
Рис. Матрица возможностей по товарам-рынкам И.Ансоффа
Данная матрица предусматривает использование 4-стратегий для сохранения или увеличения рынка. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.
Первая стратегия направлена на сокращение издержек и эффективна тогда, когда рынок растет или еще не насыщен.
Вторая стратегия предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
Третья стратегия предполагает разработку новых или модификацию существующих товаров для освоенных рынков. Реализация такой стратегии предполагает прежде всего, наличие развитой НИОК базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых продуктов для новых рынков, но она связана с высоким риском. Применяется, если предприятие хочет избежать чрезмерной зависимости от существующего набора товаров, или если существующие рынки находятся в состоянии застоя.
При выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование 2-х размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, - используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (Модель Портера)
.
|
I. Лидерство за счет экономии на издержках |
II. Стратегия получения дифференциального преимущества |
|
III. Сфокусированные издержки |
IV.Сфокусированная дифференциация |
широкий
Диапазон
рын.деят-ти
узкий
Меньшие Дифференциация
издержки
Конкурентные преимущества
Рис. Общая стратегическая модель Портера
1-ая составляющая стратегического выбора при этой модели – конкурентные преимущества, которые состоят из 2-х видов:
1) более низкие издержки
2) дифференциация товара.
Под дифференциацией понимают способность обеспечить покупателя большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
2-ая составляющая стратегического выбора – диапазон рыночной деятельности. Фирма может конкурировать на всех сегментах рынка или концентрироваться только на одном из них.
Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продукта по ценам ниже конкурентов.
В случае узкого диапазон рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.
Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона цен рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.
Кроме того, стратегия маркетинга должна быть представлена в виде стратегий по каждому инструменту комплекса маркетинга. Выделяют: стратегию продукта, стратегию каналов распределения, стратегию продвижения товаров, стратегию ценообразования
В.2. План маркетинга. Программа маркетинга
План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.
1. Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
2. Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем.
Включает следующие подразделы:
- описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов),
- обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности),
- конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения),
- распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).
3. Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.
4. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
5. Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
6. Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).
7. Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
8. Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Наряду с разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные программы. Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем, например, на организацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Таким программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.
Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.
В.3. Разработка бюджета маркетинга
При управлении маркетинговой деятельностью менеджер сталкивается с большим количеством возможных решений, поэтому для выбора оптимальных действий широкое применение на предприятиях получила разработка бюджетов маркетинга.
Функция бюджетирования позволяет менеджеру достичь следующих преимуществ:
При составлении бюджета маркетинга наиболее часто используются два метода: планирование на основе показателей целевой прибыли и планирование на основе оптимизации прибыли.
Планирование на основе показателей целевой прибыли предполагает, что прогнозируемый объем сбыта возможен при цене, обеспечивающей установленный размер прибыли. При этом в состав издержек включаются определенные затраты на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования. Состоит из 9 этапов:
Планирование бюджета маркетинга на основе оптимизации прибыли предполагает построение функции реакции сбыта. Функция реакции сбыта представляет собой прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. При построении функции реакции сбыта могут использоваться:
Затем строятся функции издержек, затрат на маркетинг, валовой прибыли, чистой прибыли. Угол прямой линии затрат на маркетинг к оси ОХ определяется отношением одного рубля маркетинговых затрат к 10 рублям вертикальной оси.
Затраты на маркетинг – совокупность расходов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий по воспроизводству спроса на товары и услуги. Основные составляющие затрат на маркетинг – управленческие расходы, заработная плата персонала службы маркетинга, амортизационные отчисления, материалы и ресурсы для нормального функционирования службы маркетинга и соответственно затраты по разработке товарной, ценовой, коммуникативной, сбытовой и дистрибутивной политики. (Багиев, Тарасевич)
Рис. 1. Взаимосвязь между объемами сбыта, уровнем затрат на маркетинг им прибылью
После этого определяется максимальное значение чистой прибыли и соответствующее значение затрат на маркетинг.
В.4. Контроль маркетинга
Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей.
Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.
Задачами маркетингового контроля являются повышение эффективности деятельности предприятия и учет показателей, характеризующих развитие рынков.
Выделяют три типа маркетингового контроля:
1) контроль за выполнением годовых планов;
2) контроль прибыльности;
3) стратегический контроль.
1) Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.
Анализ продаж направлен на выяснение причин отклонений от плановых показателей.
Статистика сбыта не учитывает положения предприятия относительно конкурентов. Руководители предприятия должны постоянно следить за показателями доли рынка предприятия. Анализ доли рынка направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам.
Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги.
Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.
2) Контроль прибыльности – оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Такие сведения позволяют руководителям предприятия решить, следует ли расширять, сокращать или сворачивать производство и реализацию товаров. На первом этапе выясняют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению документов. После этого происходит определение финансовых затрат, приходящихся на каждый объект сбыта. Затем определяется прибыльность или убыточность каждого объекта, и предпринимаются корректирующие действия.
3) Стратегический контроль маркетинга. Так как внешняя среда предприятия нестабильна, то необходим периодический пересмотр маркетинговой стратегии предприятия. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности.
При этом обычно используют 2 инструмента:
Аудит маркетинга – всеобъемлющая, систематическая независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке пла на повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Аудит охватывает все главные виды маркетинговой дея тельности и не ограничивается анализом только отдельных критических мо ментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функцио нальный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией то вара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или пло хой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения.
Процесс аудита обычно ассоциируется с финансовой стороной производственно-хозяйственной деятельности. В этом случае он осуществляется в соот ветствии с определенными стандартами, которые хорошо документированы, легко понимаемы и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита.
Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга, эффективности маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга.
В.5. Организационные структуры управления маркетингом
Различия в характере решаемых маркетинговыми подразделениями задач предопределяют множественность применяемых организационных структур. Выделяют следующие подходы к формированию организационных структур управления маркетингом:
Как правило, в реальной деятельности при формировании оргструктур применяются сразу несколько подходов, например, при региональной организации выделяются отдельные подразделения, ответственные за маркетинг конкретных продуктов и т.п. Вместе с тем следует помнить, что управление любой сферой деятельности представляет из себя прежде всего процесс сбора, анализа, обработки и передачи информации. Поэтому как правило, на передовых предприятиях специалисты делятся на две категории:
1-ая группа работает на проектной основе, решая стратегические задачи и формируя методики управления маркетингом, представляющие собой набор действий по работе с информацией, в том числе, и с использованием информационных технологий. Кроме того, данная группа выступает в качестве консультантов при возникновении сложных и нестандартных ситуаций, которые не могут быть решены существующими методиками по управлению маркетингом.
2-ая группа специалистов используется для решения стандартных задач, как правило, не требующих высокой квалификации. Данные работники могут объединяться в группы из специалистов в различных областях знаний, как правило, для обеспечения работы конкретного производственного процесса или процесса обслуживания, либо действовать самостоятельно, если существуют программные продукты, обеспечивающие принятие решений по техническим вопросам, находящимся за пределами имеющихся у них знаний.
Также следует учитывать, что нынешние технологии позволяют вести учет не только по отдельным целевым группам клиентов, но и по конкретным потребителям, что создает предпосылки для повышения роли информационной структуры управления, то есть характеристик потоков информации, а не взаимоотношения должностных обязанностей, как это имеет место в традиционной бюрократической организации.
PAGE 1
Суммарная прибыль после вычета немаркетинговых затрат
Объем продаж
Чистая прибыль
Маркетинговые затраты
Затраты на маркетинг
МН
М
МВ
Объем продаж / прибыль
20
10
0
Введение на рынок
Уход с рынка
1
0,1