Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
от соблюдения двух условий:
2) отыскания соответственных
средств, ведущих к конечной
цели».
Аристотель
Здесь рассматриваются следующие основные вопросы:
До последнего времени, а во многих организациях и в настоящее время реструктуризацию организации и изменение системы менеджмента, в первую очередь, связывают с коррекцией организационной структуры. Более того, часто организационную структуру проектируют под конкретного человека, которого по разным причинам «нельзя обидеть», «нельзя трогать», «нельзя понизить» и т.д. При таком подходе сначала проектируется организационная структура организации и только потом все остальное.
Выход в свет международных стандартов (МС) ISO серии 9000 и активное внедрение в практику управления требований указанных стандартов изменило подходы к проектированию системы менеджмента организации.
Согласно МС ISO серии 9000 «система менеджмента - система для разработки политики и целей, и достижения этих целей». Хотелось бы обратить внимание на исключительную емкость этой формулировки. Логическое раскрытие этой формулировки предполагает необходимость реализации следующих последовательных шагов, направленных на проектирование системы менеджмента организации:
Не сложно заметить, что при таком подходе проектирование организационной структуры не является первым этапом проектирования системы менеджмента.
В лекции «02.04.00. Миссия. Политика. Цели» мы установили, что теория стратегического менеджмента выделяет следующие принципиальные этапы при формировании перспективного развития организации:
Как правило, миссия и видение, если они определены и задокументированы в организации, коррекции не подлежат. Необходимость в коррекции миссии и видения возникает в том случае, если организация радикально меняет профиль деятельности или существенно диверсифицирует (расширяет количество видов бизнеса) свою деятельность.
Работы по коррекции стратегии в последнее время становятся достаточно регулярными, что объясняется все возрастающими скоростями бизнесэволюции. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Выработка стратегии фирмы. Шаги определения стратегии.
Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.
Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции. Диверсифицированность фирмы, общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследoвания и разработки).
Текущее положение организации может быть также определено с использованием рекомендаций, изложенных в лекции «02.07.00. Конкурентный SWOT – анализ».
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса n новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на. выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора cтpaтегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. и это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Разработка политики организации на среднесрочную перспективу, в первую очередь, связана с декомпозицией стратегических целей в среднесрочные. Такой процесс носит название декомпозиции целей во времени.
Эта очень серьезная и ответственная работа. Сформулированные цели должны быть обоснованными. Равно плохо для деятельности компании как завышенные (недостижимые), так и заниженные цели. В первом случае компания вынуждена вкладывать существенно большие ресурсы для достижения завышенных целей, хотя эти цели могут быть не достигнуты, например, по причине нехватки квалифицированного персонала, что не было учтено при установлении таких целей.
Заниженные цели не позволяют полностью раскрыть потенциал компании, что отрицательно сказывается на ее конкурентоспособности.
Для того, чтобы подчеркнуть исключительную важность целеполагания в жизни и бизнесе, позволю себе напомнить один афоризм.
«Если у вас есть цель, то вы должны бежать к ней. Если не можете бежать, то должны идти. Если не можете идти, то ползите к ней. Если не можете ползти, то лягте и смотрите в сторону вашей цели».
После того, как будут утверждены стратегия и политика организации и будут четко зафиксированы стратегические и среднесрочные цели организации, необходимо приступать к проектированию бизнес-процессов, функционирование которых обеспечит достижение поставленных целей.
Моделирование системы бизнес-процессов - абстрактное представление организации как системы взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. На данном этапе разрабатывается модель функционирования системы в целом, при этом учитываются:
модель бизнес-процессов "как есть" («as is») - модель бизнес-процессов, построенная на основе видения существующего в организации потока работ;
модель "как должно быть" («to be») - модель бизнес-процесса, построенная на основе видения перспективной структуры процесса и удовлетворяющая требованиям по целевым значениям показателей эффективности;
Разработанная модель должна соответствовать поставленным компанией целям и содержать ответы на вопросы: КТО, КОГДА и ЧТО должен выполнять в рамках деятельности. “Кто” — это сотрудник, который занимает определенную должность в штате. “Когда” — условия выполнения операции (например, по завершении предыдущей операции, по наступлению конкретного момента времени и т.д.). “Что” — суть элементарной операции в рамках процесса (создание нового документа, обработка уже существующего и т.п.).
Описание бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов предполагает несколько шагов, выполняемых последовательно. При этом в любой момент возможен возврат на несколько шагов назад и повторное выполнение шагов. Схема, определяющая последовательность шагов:
Шаг 1. Описание выполняемых операций.
Термин «операция» имеет очень широкое толкование. Мы будем описывать две группы операций:
I группа — бизнес-операции (также они могут называться «бизнес-процессами»);
II группа — технологические операции (другое их название — «элементарные действия технологического процесса»), которые выполняются одним человеком на одном рабочем месте в ограниченный интервал времени. Примером здесь могут служить прием платежного документа от клиента, выдача наличных денег и т.п.
При описании конкретного бизнес-процесса к I группе операций относят сам бизнес-процесс.
Со II группой дело обстоит сложнее. Здесь необходимо проанализировать несколько бизнес-процессов и разбить каждый из них на составляющие его элементарные технологические операции — столь мелкие, что в двух бизнес-процессах не должно быть двух операций, у которых совокупность составляющих их действий пересекается. Возьмем, например, следующую ситуацию: один бизнес-процесс предполагает прием клиентского платежа и сразу же выполнение проводки, а второй — прием клиентского платежа и передачу его в некую “Картотеку”. Тогда в первом процессе можно выделить две операции: прием платежа и его проводку; во втором же выделяются две такие операции, как прием платежа и его помещение в “Картотеку”.
После того как найдены все технологические действия, составляющие бизнес-процесс, формируется общий список элементарных технологических операций. Операции, входящие в несколько бизнес-процессов, в этом списке должны быть представлены единожды.
Шаг 2. Формирование Альбома форм документов.
Известно, что в работе используется огромное множество документов. Основной задачей составления Альбома форм документов является выделение тех документов, которые реально используются при выполнении операций, описанных в Шаге 1. Необходимо также провести классификацию и группировку таких документов.
Для осуществления этой работы берется список операций, который был получен по исполнении предыдущего шага, и для каждой операции определяется список документов, используемых при ее выполнении. К таковым относятся: входящий документ (инициировавший выполнение операции), а также набор порожденных по завершению операции документов (некоторые из них являются входящими для других операций). Для каждого документа определяется состав его полей и “бумажная” форма представления.
После того как составлены списки документов, для всех операций формируется общий список документов, используемых при выполнении операций. Документы, необходимые при проведении нескольких операций, должны встречаться в нем лишь единожды. В списке документы можно сгруппировать по различным признакам. Например, их можно разбить на бухгалтерские, административные, технологические и т.д.
Шаг 3. Описание цепочек технологических операций.
Это, пожалуй, самый интересный для описания шаг. При выполнении Шага 1 из бизнес-процесса были выделены составляющие его элементарные технологические операции. Теперь же производится обратное действие — из набора операций компонуется технологический процесс. При этом указываются последовательность и условия выполнения операций.
В результате мы получаем граф реализации бизнес-процесса, проанализировав который, можно описать выполнение процесса: исключить лишние (дублирующие друг друга) операции, обеспечить параллельное выполнение операций и т.д.
Шаг 4. В соответствии с разработанными бизнес-процессами создаются положение о подразделениях и должностные инструкции.
Паспорта бизнес-процессов могут быть разработаны с учетом рекомендаций, изложенных в файле «03.08.03. Паспорт процесса».
Только после того, как будет разработана модель бизнес-процессов, только после этого следует проектировать организационную структуру организации. Организационная структура организации должна обеспечивать (поддерживать, помогать и т.д.) функционирование основных и вспомогательных процессов. Результат деятельности организации – это результат функционирования процессов. Именно это первично. Все остальное в организации должно быть направлено на поддержку функционирования процессов организации, в том числе и ее организационная структура.
Идеальной организационной структурой принято считать такую, которая соответствует основным и вспомогательным процессам организации. Проектирование организационной структуры после того, как будут спроектированы процессы организации, исключает появление «ненужных» дирекций, департаментов, блоков, отделов и т.д
После того, как будут спроектированы модель бизнес-процессов и организационная структура организации, появляется возможность осуществить процедуру декомпозиции среднесрочных целей организации во времени и пространстве.
Декомпозиция среднесрочных целей во времени заключается в установлении тактических (на месяц, квартал, полгода и год) и операционных (на день, неделю) целей. Установление таких целей позволяет перейти к разработке плановых заданий для всех уровней организационной структуры и для всех сотрудников организации.
Декомпозиция среднесрочных, тактических и операционных целей организации в пространстве заключается в установлении целей для результатов и ресурсов бизнес-процессов, подпроцессов и операций.
Пример. На российском автосборочном предприятии поставлена цель осуществить через 5 лет выпуск отечественных легковых автомобилей с объемом двигателя 1,7 литра с показателями качества на уровне лучших мировых производителей.
Задача, безусловно, амбициозная, но…невыполнимая. Дело в том, что производство таких автомобилей обеспечивают свыше 3000 поставщиков автокомпонентов. Это означает, что все поставщики должны через 4 года (1 год потребуется для разворачивания производства) начать серийный выпуск автокомпонентов на уровне лучших мировых производителей. А это в свою очередь, требует не только повышения качества производимой продукции, в первую очередь, в части надежности, долговечности, энергоэффективности, экологичности и т.д., но и комплексного переоснащения производства и радикального изменения системы менеджмента. Эти выводы легко доказываются при проведении процедур декомпозиции поставленной цели во времени и пространстве. К сожалению, для реализации этой цели в настоящее время не хватит ни финансовых ресурсов на переоснащение производства, ни времени на изменение менталитета работников, начиная с высшего руководства и заканчивая рядовыми исполнителями.
На основании имеющейся организационной структуры компании осуществляется формальное закрепление в должностной инструкции (ДИ) позиции должности в компании с привязкой ее к конкретному бизнес-процессу. При этом, в обязательном порядке должен соблюдаться принцип определения функционала (что должен делать) и компетентности (может ли это делать), который предполагает четкую формулировку функций для этой должностной позиции и оценку выраженной способности сотрудника применять свои знания и умения для выполнения этих функций, необходимых для выполнения бизнес-процесса компании.
Учитывая изложенное, подход к определению компетентности должен включать, по крайней мере, 5 этапов:
Для придания большей конкретности при описании предлагаемого алгоритма, рассмотрим реализацию алгоритма на примере определения компетентности менеджера отдела энергоэффективности крупной компании, основные технологические процессы которой характеризуются высокими энергозатратами. Выбор этой должностной позиции не случаен. Дело в том, что в 2009 году вышел Закон Российской Федерации «Об энергоэффективности». Одновременно и независимо в Международной организации по стандартизации был утвержден МС ISO 5001 «Системы энергетического менеджмента».
Работа менеджера отдела энергоэффективности такой компании весьма многогранна и для ее успешного выполнения менеджер должен обладать самыми различными компетенциями. Ниже представлен перечень необходимых, но не достаточных компетенций:
Для проверки знаний, умений и навыков специалиста для каждой из указанных выше компетенций были разработаны закрытые вопросы и задачи, а также открытые вопросы и задачи. Для примера в Приложении № 1 представлены вопросы, задачи и ответы для проверки знаний и умений для компетенции №2 «Знания и навыки в области оптимизации и энергосбережения».
Каждый закрытый вопрос содержит 6-7 ответов, среди которых один ответ правильный. Каждый открытый вопрос содержит правильный ответ. Каждая закрытая задача с 3-4 ответами, среди которых один ответ правильный. Каждая открытая задача содержит правильный ответ. Открытые вопросы и задачи д.б. сформулированы таким образом, чтобы ответы на эти задания были лаконичны. В частности, такие ответы могут быть представлены в виде алгоритма действий; перечисления документов, к которым следует обратиться для решения поставленной задачи; перечисления должностных позиций, с которыми следует решать поставленную задачу; указания временных интервалов решения поставленной задачи и т.д.
Тестирование используется для контроля знаний, умений и навыков сотрудника и направлено на выявление степени владения испытуемым конкретными знаниями, умениями и навыками. В процессе тестирования выявляют то, что испытуемым усвоено. Поэтому обязательным и непременным условием является предварительное обучение испытуемого. Она может быть, очной, заочной, с привлечением преподавателей или без их привлечения. Но в любом случае д.б. разработана программа той дисциплины, по которой предполагается проводить контроль знаний, умений и навыков сотрудника. Каждому сотруднику д.б. предоставлены учебно-методические материалы по соответствующей дисциплине, время для освоения содержания дисциплины и все тесты (без ответов), которые будут предложены испытуемому при проведении тестирования.
Не рекомендуется проводить тестирование без проведения обучения. В ряде случаев, такое тестирование допускается, но при условии, что имеется абсолютная уверенность в том, что эта дисциплина в свое время была освоена испытуемым. Такое тестирование проводится для оценки остаточного уровня знаний, умений и навыков сотрудника по истечении определенного времени.
Но, в любом случае, тестируемый должен быть заранее, не менее, чем за 3 дня, предупрежден о предстоящем тестировании.
В определенной степени исключением является тестирование на оценку креативности или творческих способностей личности. При таком тестировании испытуемому м.б. предложены такие задания, которые не рассматривались в процессе обучения. Но и в этом случае слушатели проходят обучение. Такое обучение предполагает освоение эвро-формализованных методов разрешения противоречий различного уровня (физических, технических, организационных и социальных), сочетающих формализованные (алгоритмизированные) стадии работ и творческие (эвристические) способности человека. К этим методам относятся Морфологической метод Ф. Цвики, функционально-стоимостной анализ, Алгоритм и теория решения изобретательских задач Г.С. Альтшуллера и др. Кроме этих методов слушатели в обязательном порядке осваивают эвристические методы поиска новых решений, ориентированных на рационализацию и активизацию индивидуального и коллективного творческого мышления. К этим методам относятся Фундаментальный метод Е. Мэтчетта, Метод мозгового штурма А. Осборна. Метод синектики У. Гордона, Метод причинно – следственных диаграмм или метод Исикавы и др.
При проведении тестирования используются тесты. Тест - совокупность стандартизированных вопросов и задач, имеющих определенную шкалу значений. Вопросы используются для оценки знаний, а задачи – для оценки умений и навыков. Для ответов на вопросы и решение задач тестов устанавливается определенное время.
До сих пор не уточнены соотношения между понятиями «умения» и «навыки». Большинство психологов считают, что умение - более высокая психологическая категория, чем навыки. Педагоги-практики придерживаются обратной точки зрения: навыки представляют более высокую стадию овладения трудовыми действиями, чем умения. Мы придерживаемся второй точки зрения, и эти понятия определяем следующим образом.
Умение - освоенный субъектом (на базе совокупности приобретенных знаний) способ выполнения действия, направленного на выполнение требования с определенным качеством. Умение формируется путем упражнений и создает возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях. Например, сотрудник умеет работать на клавиатуре с постоянным визуальным контролем своей деятельности.
Навыки - это автоматизированные компоненты сознательного действия человека, которые вырабатываются в процессе его выполнения. Навык возникает как сознательно автоматизируемое действие и затем функционирует как автоматизированный способ его выполнения. То, что данное действие стало навыком, означает, что индивид в результате упражнения приобрел возможность осуществлять данную операцию, не делая ее выполнение своей сознательной целью. Например, сотрудник приобрел устойчивый навык работы на клавиатуре «вслепую» со скоростью 200 ударов в минуту, не делая больше 3 ошибок на одном листе.
Поэтому здесь тестовые задачи, в большей степени, будут использоваться для оценки умений сотрудников. И только в тех случаях, когда содержание задачи будет касаться той предметной области, в которой постоянно работает испытуемый, можно будет говорить об оценке навыков. Единственным критерием в данном случае выступает время, за которое испытуемый решает задачи. Если испытуемый G правильно решает задачу в два раза быстрее, чем испытуемый F, то можно говорить, что испытуемый G овладел навыками решения подобных задач, а испытуемый F умеет решать такие задачи (при условии, что он решил эту задачу правильно и уложился в отведенное время на ее решение).
Именно здесь находится переход от оценки компетенций (совокупность знаний, умений, навыков и опыта, которыми обладает сотрудник в различных дисциплинах) сотрудника к оценке его компетентности, которая определяется, как выраженная способность сотрудника применять свои знания, умения и навыки для выполнения требований, необходимых для выполнения бизнес-процесса Компании и зафиксированных в должностной позиции.
Для подготовки ответов на вопросы и решения задач требуется определенное время. В таблице № 1 представлена информация о том, сколько времени нужно испытуемому для ответов на различные виды вопросов и решения задач, а также ориентировочное количество вопросов и задач, которое можно предложить испытуемому для ответов и решений в одну сессию тестирования, продолжительность которой составляет 3 астрономических часа. В таблице №1 представлены результаты расчетов количества закрытых и открытых вопросов и закрытых и открытых задач/ которые могут быть заданы испытуемому за одну сессию.
Таблица №1. Количество закрытых и открытых вопросов и закрытых и открытых задач/ которые могут быть заданы испытуемому за одну сессию
|
№ |
Тип вопроса, задачи |
Время ответа на 1 вопрос, или на решение 1 задачи, мин |
Макс. кол-во вопросов и задач за 180 мин., шт. |
|
|
Закрытый вопрос (ЗВ) |
1,5-2 |
120-90 |
|
|
Открытый вопрос (письменный ответ) (ОВ) |
5-8 |
36-22 |
|
|
Закрытая задача (ЗЗ) |
3-5 |
60-36 |
|
|
Открытая задача (письменный ответ) (ОЗ) |
8-10 |
22-18 |
Естественно, что это ориентировочные средние цифры, которые могут корректироваться как в одну, так и в другую сторону. Эта коррекция определяется сложностью и объемом вопросов и задач тестов. В одну сессию тестирования рекомендуется включать различные типы вопросов и задач (дальше заданий).
Оценке подлежат 8 утвержденных компетенций. Для раскрытия содержания каждой компетенции требуется, как минимум, 11 вопросов и 3 задачи. Для описания содержания всех компетенций д.б. составлено 88 вопросов и 24 задачи. Если принять равное количество закрытых и открытых вопросов и задач, соответственно, то общее время (максимальное) сессии тестирования составит:
Tм=(1,75+6,25)*44 +(4+8,75)*12=352+153=505 мин или 8,4 часа
Это недопустимо большое время для тестирования. В сложившейся ситуации целесообразно проводить 2 сессии тестирования по 3 астрономических часа каждая с перерывом на 20 минут после 1,5 часа работы.
Снижение общего времени тестирования м.б. достигнуто за счет перераспределения между закрытыми и открытыми заданиями в пропорции 3:1. Тогда общее время (компромиссное) сессии тестирования составит:
Тк =1,75*66+6,25*22+4*18+8,75*6=372, 15 мин или 6,28 часа
Окончательное решение по распределению количества вопросов и задач по соответствующим компетенциям будет уточнено после подготовки вопросов и задач и пробного тестирования.
Все сотрудники по одной и той же дисциплине имеют различные знания, умения и навыки. Для фиксации этих различий могут быть использованы различные оценочные шкалы или различные балльные системы оценок. Как вариант предлагается использовать 4-х балльную систему оценок:
5 – полное соответствие.
4 – хорошее соответствие.
3 – удовлетворительное соответствие.
2 – несоответствие.
При постановке той или иной оценки должны соблюдаться следующие требования:
Первое требование реализуется за счет перехода к документированной форме тестирования. Для выполнения второго и третьего требований минимально возможное количество заданий д.б. равно 7. В этом случае за четыре правильно решенных (57,1% от общего числа вопросов) задания ставится оценка 2,5, которая округляется до оценки 3. За пять правильно решенных заданий (71,4% от общего числа вопросов) – оценка 3,5, которая округляется до оценки 4. За шесть правильно решенных заданий (85,7% от общего числа вопросов), соответственно, оценка 4,5, которая округляется до оценки 5.
Эти пропорции рекомендуется распространять и на большее количество поставленных заданий. Процентные барьеры для оценок при большом количестве заданий могут быть установлены на следующих уровнях: 60% - оценка 2,5; 75% - оценка 3,5 и 90% - оценка 4,5. Если процент правильно решенных слушателем заданий находится в интервале оговоренных барьеров, то слушателю ставится дробная оценка Zvдр за ответ на вопрос и дробная оценка Zzдр за решение задачи. Для принятых значений барьеров для определения значения дробных оценок Zдр3, Zдр4 и Zдр5 между 2,5 и 3,5, между 3,5 и 4,5 и между 4,5 и 5,0, соответственно, получим:
Zдр3 = 2,5 + (x-60)/(75-60) (1)
Zдр4 = 3,5 + (y-75)/(90-75) (2)
Zдр5 = 4,5 + 0,5(z-90)/(100-90).. (3)
Где: x, y и z – проценты фактически решенных заданий, численные значения которых лежат в пределах: 60%<x<75%; 75%<y<90%; 90%<z<100%.
Определяемые по известным правилам усредненные оценки рекомендуется подсчитывать раздельно: для решенных вопросов и для задач. Общая оценка Zо за сессию тестирования определяется по формуле
Zо = Kv*Zдрv + Kz*Zдрz (4)
Где: Kv и Kz – весовые коэффициенты для оценок за вопросы и задачи. Обычно задачи «ценятся» дороже вопросов и поэтому Kv = 0,35-0,45 и Kz = 0,65-0,55. При выборе Kv и Kz обязательно должно соблюдаться условие
Kv + Kz = 1,0 (5)
При вынесении окончательной оценки должно учитываться время, которое затратил испытуемый на решение заданий. Не принято повышать оценку за скорость решения заданий больше, чем на 1 балл. Чрезвычайно редко встречаются случаи, когда испытуемый затрачивает на решение заданий менее 2/3 отведенного времени (при условии, что при составлении заданий было корректно оценено необходимое время для их решения и что испытуемый не имеет на руках правильных ответов). Если для решения заданий на сессии тестирования предусмотрено время Т, а испытуемый решил задания за время Т*2/3<Тр<Т и получил общую оценку Zo, то итоговая оценка Zи определяется по следующей формуле
Zи = Zo +3*(Т - Тр)/Т (6)
Поскольку Zo и Zи дробные оценки, то они округляются до принятых целых оценок по известным правилам округления. Если по итогам тестирования испытуемый получает оценку 2,5; 3,5 или 4,5, то в этом случае эта оценка округляется в сторону увеличения (в пользу испытуемого).
При документированной форме тестировании особое внимание следует уделять закрытым вопросам и задачам. Ответов на один вопрос д.б. не менее 6-7 с тем, чтобы снизить вероятность угадывания. Действительно, при двух ответах при случайном выборе ответа вероятность правильного решения задания равна 50%, что близко к пороговой цифре в 57%. При 6 или 7 заданных ответах на одно задание вероятность случайного угадывания снижается до 16,7 и 14.3%, соответственно.
Например, на закрытый вопрос «Сколько в 1 кВт*ч джоулей?» предлагается 7 ответов: 100, 1 000, 10 000, 36 000, 360 000, 3 600 000 и 36 000 000. Если испытуемый не знает правильного ответа, то вероятность угадать, что правильный ответ 3 600 000 не просто.
Ответов на одну задачу также хотелось бы иметь такое же количество. Однако задача (кейс, ролевая ситуация), как правило, существенно больше по объему, чем вопрос. Соответственно, и ответы более громоздки. Испытуемый испытывает серьезные затруднения при анализе 6 или 7 ответов. Поэтому для закрытых задач допускается 3-4 варианта ответа.
При разработке программного обеспечения процесса тестирования по закрытым вопросам и задачам в обязательном порядке должна быть предусмотрена опция общения испытуемого и ПК. Если после анализа возможных ответов на вопрос, рассмотренный выше, испытуемый выбирает решение «36 000» и нажимает на соответствующую клавишу, то на экране ПК должна появиться иконка с вопросом «Вы уверены, что в 1 квт*ч содержится 36 000 дж?» и двумя ответами «Да» и «Нет». Испытуемый должен принять решение. Если принято решение «Нет», то испытуемый вновь возвращается к анализу ответов на поставленный вопрос. Если испытуемый принимает решение «Да», то только это решение испытуемого, подкрепленное его повторным действием, должно учитываться при оценивании.
При документированном контроле для открытых заданий д.б. подготовлены правильные ответы, которые, естественно, не показываются испытуемым. Они будут использованы при оценке выполненных испытуемым открытых заданий.
В процессе обучения желательно разобрать с испытуемыми содержание всех вопросов и всех задач. В данном случае имеются ввиду разбор таких заданий, которые будут аналогичны (подобны) заданиям, предложенным при тестировании, а не их цифровые аналогии. Не рекомендуется на тестировании давать задания, которые в процессе обучения не были рассмотрены. При этом нужно отказаться от иногда применяемой на практике формы «натаскивания» накануне тестирования, которая предусматривает оглашение правильного ответа на тот или иной вопрос или задачу без соответствующего объяснения существа дела. Например, преподаватель или консультант накануне тестирования собирает группу испытуемых и объявляет: «Вопрос №1 – правильный ответ №3, вопрос №2 – правильный ответ №1» и т.д.
Следует помнить, что тестирование – это одна из эффективных форм обучения. Испытуемый активно включается в процесс освоения дисциплины путем использования формально-логических процедур и различных ассоциаций.
Главное при тестировании выявить знания, умения и навыки, которыми обладает испытуемый, а не выявлять незнания, неумения и отсутствие навыков.
При положительных результатах тестирования руководство компании может считать, что этот сотрудник точно знает, как и каким образом нужно делать то, что ему будет поручено.
Теперь руководству компании следует разработать должностную инструкцию (ДИ) для этого сотрудника, ориентированный на достижение целей компании. В этом случае сотрудник будет знать когда, в каком количестве и качестве нужно делать то, что ему поручено.
Должностная инструкция - документ, регламентирующий полномочия (права) и обязанности работника в соответствии с занимаемой им должностной позицией, определенной конкретным бизнес-процессом компании. Главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация в рамках достижения своей стратегической цели.
В общем случае типовая структура должностной инструкции содержит два основных блока:
- Блок 1. Функциональные обязанности;
- Блок 2. Диапазон прав, ответственности и взаимодействий.
Первый блок содержит следующую информацию:
- Наименование и цель должностной позиции, ее место в рамках системы бизнес-процессов и организационной структуры компании.
- Направления деятельности - основные функции, обусловленные выполнением конкретных бизнес-процессов (устойчивый, обособленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие) и вытекающие из этих функций должностные обязанности.
Второй блок описывает баланс прав, ответственности и взаимодействий:
- Права, которые предоставляются сотруднику по должностной позиции.
- Полномочия (особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений).
- Ответственность (конкретизация ответственности за свои действия в рамках зафиксированных обязанностей, прав и полномочий).
- Взаимодействия, которые предписаны для этой должностной позиции конкретными бизнес-процессами. Рассматривая деятельность работника, как процесс, с необходимостью должны быть зафиксировано все то, что получает работник для преобразования в результат своей деятельности, все ресурсы для выполнения предписанной функции, все управляющие воздействия, а также должен быть описан результат его деятельности и куда он этот результат передает.
- Перечень регламентов нормативных документов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности, и указанием мест и способов получения таких документов.
За наличие в организации пакета должностных инструкций обычно отвечает заместитель руководителя организации, отвечающего за развитие персонала, однако это не значит, что на нем лежит обязанность их разработки. Как правило, разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных.
Для того чтобы должностная инструкция приобрела обязательную для сотрудника силу, ее надо сначала утвердить приказом руководителя, а после этого обязательно ознакомить работника с этой инструкцией под роспись. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй у руководителя подразделения, третий у работника.
Должностная инструкция должна быть написана простым и понятным языком. Должностные инструкции должны регулярно пересматриваться и приводиться в соответствии с реальной ситуацией. Корректировка стратегических целей и планов организации, изменения, связанные с коррекцией бизнес-процессов, должны оперативно находить свое отражение в соответствующих должностных инструкциях.
На основе интегрирования содержания должностных инструкций сотрудников подразделения проектируется Положение о подразделении. Следует помнить, что эти документы должны представлять целостную систему.
«Ключевые показатели эффективности» (КПЭ) – измеримые наиболее значимые результаты деятельности сотрудника, которые должны быть достигнуты за определенный период времени, например, за месяц.
Некоторые организации для обозначения таких результатов используют понятие «Ключевые показатели результативности» (КПР). Последний термин является более правильным, поскольку в соответствие с МС ISO 9000:
Крайне редко результаты деятельности сотрудника оцениваются показателями эффективности. Как правило, они оцениваются показателями результативности. Тем не менее, термин КПЭ используется значительно чаще.
Исключительно важным при установлении КПЭ является требование измеримости принятого показателя. Нельзя использовать использовать неизмеримые показатели, такие как «работать еще лучше», «поднять производительность труда на недосягаемую высоту» и т.д. Можно и нужно оперировать измеримыми КПЭ. Например, «сократить количество внеплановых отключений электроэнергии с 25 случаев до 22», «снизить в 2013 году коммерческие потери электроэнергии по сравнению с 2012 годом с 12% до 11%» и т.д.
Итак, КПЭ (или КПР) устанавливаются для сотрудника, но связаны и определяются результатами и целями тех бизнес-процессов, за которые отвечает этот сотрудник.
Актуальность данной темы обусловлена следующим: система стимулирования труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу сотрудников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение интересов работников с целями организации позволяют привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая необходимое количество работников. Всем этим целям служат внутрифирменные системы стимулирования персонала, которые должны разрабатываться в организации в соответствии с предложенной структурой (Приложение № 2).
Эффект стимулирования определяет соотношением постоянной и переменной (стимулирующей) частями оплаты труда. Если постоянная часть в общей оплате труда составляет 90%, то говорить всерьез о наличии действенной системы стимулирования в этой организации не приходится.
Если же для постоянной и переменной частей оплаты труда установлено соотношений 1:1, то для подавляющего числа сотрудников задача достижения установленных КПЭ станет актуальной, поскольку премия в размере оклада будет выплачена в том и только в том случае, если будут достигнуты запланированные КПЭ.
Список использованной литературы
Приложение №1.
Приложение № 2
Приложение №1.
СПИСОК
заданий для оценки профессиональной компетенции персонала по тесту
«Знания и навыки в области оптимизации и энергосбережения»
|
Определение: |
Знания и навыки в области повышения эффективности энергообеспечения с точки зрения отказоустойчивости и потребления. Знания и навыки в области энергосбережения и использования системы менеджмента качества. |
||||
|
Описание: |
Кол-во различных заданий |
ИТОГО |
|||
|
ВЗ |
ВО |
ЗЗ |
ЗО |
||
|
Повышение эффективности энергообеспечения (отказоустойчивость, потребление) Анализирует эксплуатируемое оборудование с точки зрения работоспособности, загруженности, вероятности выхода из строя. Вносит предложения по повышению эффективности работы оборудования |
2 - |
1 - |
- 1 |
- - |
3 1 |
|
В целом по индикатору: |
2 |
1 |
1 |
- |
4 |
|
Энергосбережение Руководствуется законом РФ «Об энергосбережении». Исполняет предписания энергетического аудита. Знает основные принципы и осуществляет мероприятия по эффективному использованию энергопринимающего оборудования и сетей. Анализирует работу действующего фонда оборудования. Оптимизирует удельные нормы расхода электроэнергии (вносит предложения по оптимизации – ремонту, замене оборудования). При модернизации и проектировании новых объектов знает и применяет технологии и оборудование, повышающие энергосбережение. |
2 2 1 1 |
1 1 - - |
- - 1 - |
- - 1 - |
3 3 3 1 |
|
В целом по индикатору: |
6 |
2 |
1 |
1 |
10 |
|
В целом по компетенции |
8 |
3 |
2 |
1 |
14 |
Объем работ. Таким образом, в соответствие с заданием по данной компетенции должно быть разработано 14 заданий, в том числе 8 закрытых вопроса, 3 открытых вопроса, 2 закрытых задачи и 1 открытая задача.
Форма представления материала.
Вся информация по заданиям представлена в таблице.
В столбце №1 указаны номера позиций в структуре теста.
В столбце №2 даны формулировки частных проверяемых компетенций.
В столбце №3 указаны типы заданий (ВЗ – закрытый вопрос, ВО – открытый вопрос, ЗЗ – закрытая задача, ЗЗ – открытая задача).
В столбце №4 даны формулировки заданий.
В столбце №5 приведены формулировки ответов. Правильный ответ выделен полужирным курсивом
В столбце №6 даны ссылки на тот источник информации, где содержится правильный ответ или имеются соответствующие разъяснения, из которых становится понятно, как можно правильно ответить на тот или иной вопрос или решить ту или иную задач.
|
№ п.п. |
Оцениваемый раздел |
Тип задания |
Задание |
Ответы |
Источник информации |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
а. |
Повышение эффективности энергообеспечения (отказоустойчивость, потребление) |
||||
|
а.1. |
Анализирует эксплуатируемое оборудование с точки зрения работоспособности, загруженности, вероятности выхода из строя. |
ВЗ |
Какой уровень производственных возможностей оборудования является оптимальным с точки зрения минимизации затрат на производство при стандартной надежности работы? |
Превышающий производственную нагрузку на 10%, так как такое превышение позволяет снизить риск выхода из строя до минимума. Превышающий производственную нагрузку на 5%, так как такое превышение позволяет снизить риск выхода из строя до минимума. Равный производственной нагрузке. На 5% меньше производственной нагрузки, так как любое оборудование изготовлено с запасом ресурса примерно в 5%. На 10% меньше производственной нагрузки, так как любое оборудование изготовлено с запасом ресурса примерно в 10%. Превышающий производственную нагрузку на 5% и более, так как такое превышение диктуется требованиями надежности. Ни один из приведенных выше вариантов не верен. |
Стандарт организации. Положение о системе технического обслуживания и ремонта электротехнического оборудования ТНК-ВР. Сигео, С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. / Сигео Синго. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. – 312 с. – с. 179 – 186 с. |
|
ВЗ |
Какой из перечисленных ниже наборов мероприятий, обеспечивающих эксплуатацию оборудования, является оптимальным (с точки зрения затрат и уровня надежности) для повышения вероятности его безотказной работы в требуемые промежутки рабочего времени? |
Ревизия и наладка. Плановый ремонт и диагностика. Диагностика. Плановый ремонт. Ревизия, наладка и плановый ремонт. Ревизия и диагностика. Плановый ремонт и наладка. |
Стандарт организации. Положение о системе технического обслуживания и ремонта электротехнического оборудования ТНК-ВР. Сигео, С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. / Сигео Синго. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. – 312 с. – с. 196 – 222 с. |
||
|
ВО |
К минимизации какого временного параметра эксплуатации оборудования необходимо стремиться с целью рациональной минимизации уровня затрат на его эксплуатацию? |
Время внепланового (аварийного) простоя оборудования. |
Стандарт организации. Положение о системе технического обслуживания и ремонта электротехнического оборудования ТНК-ВР. Сигео, С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. / Сигео Синго. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. – 312 с. – с. 196 – 222 с. |
||
|
а.2. |
Вносит предложения по повышению эффективности работы оборудования. |
ЗЗ |
С целью развития производственной системы, снижения затрат и одновременного наращивания объемов производства высшим руководством компании различным структурным подразделениям предприятия была поставлена задача разработать комплексную программу повышения эффективности и развития производства. Один из разделов комплексной программы развития должен был отражать вопрос повышения эффективности эксплуатации оборудования компании: повышение надежности и снижение затрат на эксплуатацию. Внедрение какого из нижеперечисленных наборов методов позволит решить поставленную высшим руководством компании задачу наилучшим образом? |
Дополнительное обучение персонала работе с оборудованием, внедрение прогрессивных статистических методов контроля результатов эксплуатации. Полная замена оборудования, покупка нового диагностического оборудования и внедрение системы диагностики. Внедрение системы быстрой переналадки оборудования, максимальная стандартизация и автоматизация рабочих операций, внедрение системы диагностики, перераспределение высвобожденного эксплуатационного персонала на решение новых задач. Внедрение прогрессивной системы автоматизированного управления технологическими процессами, найм дополнительного эксплуатационного персонала, повышение нагрузки на оборудование. |
Стандарт организации. Положение о системе технического обслуживания и ремонта электротехнического оборудования ТНК-ВР. Руководство по качеству ТНК-ВР. Сигео, С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. / Сигео Синго. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. – 312 с. – с. 196 – 222 с. |
|
b. |
Энергосбережение |
||||
|
b.1. |
Руководствуется законом РФ «Об энергосбережении». Исполняет предписания энергетического аудита. |
ВЗ |
При каком годовом потреблении энергетических ресурсов, организация подлежит обязательному энергетическому обследованию, независимо от организационно-правовой формы и формы собственности? |
1. Если потребление составляет более пяти тысяч тонн условного топлива или более одной тысячи тонн моторного топлива; 2. Если потребление составляет более трех тысяч тонн условного топлива или более двух тысяч тонн моторного топлива; 3. Если потребление составляет более шести тысяч тонн условного топлива или более двух тысяч тонн моторного топлива; 4. Если потребление составляет более шести тысяч тонн условного топлива или более одной тысячи тонн моторного топлива; 5. Если потребление составляет более десяти тысяч тонн условного топлива или более пяти тысяч тонн моторного топлива; 6. Если потребление составляет более трех тысяч тонн условного топлива или более трех тысяч тонн моторного топлива; |
Федеральный закон от 03.04.1996 г. № 28-ФЗ «Об энергосбережении» (в ред. Федерального закона от 18.12.2006 г. № 232-ФЗ) Статья 10. Проведение энергетических обследований организаций |
|
ВЗ |
При какой мощности энергетических установок, вырабатывающих электрическую энергию, разрешено осуществлять их строительство и эксплуатацию без лицензии? |
1. До 50 кВт; 2. До 75 кВт; 3. До 100 кВт; 4. До 150 кВт; 5. До 200 кВт; 6. До 250 кВт. |
Федеральный закон от 03.04.1996 г. № 28-ФЗ «Об энергосбережении» (в ред. Федерального закона от 18.12.2006 г. № 232-ФЗ) Статья 14. Льготы потребителям и производителям энергетических ресурсов |
||
|
ВО |
В каком случае, потребители энергетических ресурсов – юридические лица, освобождаются от возмещения расходов понесенных энергоснабжающими организациями, если фактический объем потребляемых энергетических ресурсов оказался меньше предусмотренного договором? |
Потребители энергетических ресурсов – юридические лица в случае использования энергетических ресурсов не в том объеме, который предусмотрен договорами с энергоснабжающими организациями, освобождаются от возмещения расходов, понесенных указанными энергоснабжающими организациями, если недоиспользование энергетических ресурсов является следствием осуществления мероприятий по энергосбережению. |
Федеральный закон от 03.04.1996 г. № 28-ФЗ «Об энергосбережении» (в ред. Федерального закона от 18.12.2006 г. № 232-ФЗ). Статья 14.Льготы потребителям и производителям энергетических ресурсов |
||
|
b.2. |
Знает основные принципы и осуществляет мероприятия по эффективному использованию энергопринимающего оборудования и сетей. |
ВЗ |
К чему приводит повышение напряжения на зажимах электродвигателей? |
1. К уменьшению потребляемой реактивной мощности и соответствующему уменьшению потерь мощности в распределительной сети; 2. К увеличению потребляемой реактивной мощности и соответствующему увеличению потерь мощности в распределительной сети; 3. Не влияет на потребляемую реактивную мощность; 4. К увеличению потребляемой реактивной мощности и соответствующему уменьшению потерь мощности в распределительной сети. 5. К увеличению потребляемой реактивной мощности, не влияя на потери в распределительной сети. 6. К увеличению потерь мощности в распределительной сети, не влияя на потребляемую мощность электродвигателей. |
Управление качеством электроэнергии/ И.И. Карташев, В.Н. Тульский, Р.Г. Шамонов и др.; под ред. Ю.В. Шарова. – М.: Издательский дом МЭИ, 2006. – 320 с. Раздел 5.3 Стр. 99 |
|
ВЗ |
В чем проявляется основной экономический эффект от применения частотно-регулируемого электропривода? |
1. В прямой экономии электроэнергии за счет уменьшения потерь; 2. В уменьшении времени технического обслуживания электродвигателя. 3. В снижении потребления энергоносителей за счет оптимизации производительности технологического оборудования (насосы, вентиляторы и т.п.); 4. В снижении стоимости устанавливаемого оборудования. 5. В сокращении штата необходимого для обслуживания электропривода. 6. В увеличении межремонтного интервала. |
А.В. Клевцов Средства оптимизации потребления электроэнергии. – М.: СОЛОН-Пресс, 2005. – 240 с. (Серия «Библиотека инженера») |
||
|
ВО |
Как влияет снижение частоты в системе электроснабжения на скорость вращения асинхронного двигателя? |
Ответ: Снижение частоты приводит к снижению скорости вращения асинхронного двигателя. |
Управление качеством электроэнергии/ И.И. Карташев, В.Н. Тульский, Р.Г. Шамонов и др.; под ред. Ю.В. Шарова. – М.: Издательский дом МЭИ, 2006. – 320 с. Раздел 5.2 Стр. 96 |
||
|
b.3 |
Анализирует работу действующего фонда оборудования. Оптимизирует удельные нормы расхода электроэнергии (вносит предложения по оптимизации – ремонту, замене оборудования). |
ВЗ |
В каком случае сокращается удельный расход электроэнергии, потребляемой компрессором для выработки сжатого воздуха? |
1) С повышением температуры всасываемого и нагнетаемого воздуха в цилиндр высокого давления, с увеличением влажности засасываемого воздуха, с повышением давления всасываемого воздуха; 2) С понижением температуры всасываемого и нагнетаемого воздуха в цилиндр высокого давления, с увеличением влажности засасываемого воздуха, с повышением давления всасываемого воздуха; 3) С понижением температуры всасываемого и нагнетаемого воздуха в цилиндр высокого давления, с уменьшением влажности засасываемого воздуха, с понижением давления всасываемого воздуха; 4) С понижением температуры всасываемого и нагнетаемого воздуха в цилиндр высокого давления, с увеличением влажности засасываемого воздуха, с понижением давления всасываемого воздуха; 5) С повышением температуры всасываемого и нагнетаемого воздуха в цилиндр высокого давления, с увеличением влажности засасываемого воздуха, с уменьшением давления всасываемого воздуха; 6) С понижением температуры всасываемого и нагнетаемого воздуха в цилиндр высокого давления, с понижением влажности засасываемого воздуха, с повышением давления всасываемого воздуха; |
Справочник по электропотреблению в промышленности. Под ред. Г.П. Минина и Ю.В. Копытова. 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Энергия, 1978. – 496 |
|
b.4 |
При модернизации и проектировании новых объектов знает и применяет технологии и оборудование, повышающие энергосбережение |
ВЗ |
Что является основным преимуществом внедрения автоматизированных систем контроля и учета электроэнергии (АСКУЭ)? |
1. Дистанционность сбора информации с большого числа приборов учета; 2. Дистанционность сбора информации с большого числа приборов учета, снижение электропотребления отдельными потребителями; 3. Дистанционность сбора информации с большого числа приборов учета, снижение погрешности измерений; 4. Сбор информации с большого числа приборов учета, сокращения уровня технических потерь электроэнергии; 5. Снижение затрат на создание системы учета электрической энергии; 6. Снижения затрат на обслуживание системы учета электрической энергии. |
Соскин Э.А., Киреева Э.А. Автоматизация управления промышленным энергоснабжением. – М.: Энергоатомиздат, 1990. – 384 с. |
Приложение № 2
Структура системы стимулирования
Система стимулирования
Постоянная
часть оплаты труда
Переменная часть оплаты труда
Компенсационный пакет
Нематериальная составляющая
Оклад
Надбавка
Премия
Бонус
Оплата проектной работы
Медстраховка
Ссуды
Служебный автомобиль
….
Доска почета
Грамоты
…