Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
22
МЕНЕДЖМЕНТ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА.
1. Современные условия и управление организацией.
Быстрые и трудно предсказуемые перемены, новые возможности и угрозы. Выживание и устойчивая деятельность обеспечиваются успешным управлением. Учет возможностей и ослабление негативных воздействий изменений, происходящих во внешней среде.
2. Содержание (сущность) менеджмента.
"умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей";
"процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации";
"особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу";
"умение побуждать людей работать лучше";
"искусство мотивации персонала".
3. Задачи менеджмента.
- управление персоналом организации: работа с людьми; создание настроя на производительную и качественную работу; творческая обстановка; культура деловых отношений; качество трудовой жизни; устранение страха перед новизной; ликвидация отчужденности от результатов труда; индивидуализация льгот и услуг; создание условий для чувства удовлетворенности;
- вид деятельности: работа с информацией; выполнение работы в установленные сроки при высоком качестве; работа на потребителя;
- система управления: задачи для персонала как необходимый вклад в достижение целей организации; поиск выгодного способа достижения целей; успех и устойчивое положение организации.
ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА.
1. Школа научного управления: конец Х1Х века; Фридерик У. Тейлор; технико-организационные нововведения не должны быть самоцелью; хронометраж, инструкционные карточки, переобучение рабочих, система дисциплинарных санкций и стимулирования труда; точное и детальное определение стандартов времени, движений; смысл работы – получение денег.
2. Классическая (административная) школа управления: начало ХХ в.; А. Файоль; функции управления: планирование, организация, координация, контроль; общие принципы управления: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинение личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива.
3. Школа человеческих отношений: 20-30-е годы ХХ в.; Элтон Мэйо, Мери Паркер Фолетт; переход к интенсивным методам хозяйствования; партнерство между рабочими и предпринимателями; главное не работа, а социальное положение рабочего; проблемы производства и управления решаются с позиции человеческих отношений; социальные и психологические мотивы деятельности; удовлетворенность работой не сводится к получению высокой заработной платы; новые средства повышения производительности труда; важная роль неформальной структуры; неофициальные правила, ценности, убеждения; важность социально-психологических методов в управлении.
4. Школа поведенческих наук: с 50-х годов ХХ в.; Ч. Барнард, Р. Лайкер, Ф.Херцберг, А.Маслоу, Д.Мак Грегор, Г. Минцберг и др.; изучение поведения человека; поведение - реакция на стимул; повторение положительных стимулов - устойчивое поведение; мотивационное управление: добровольное, активное подключение рабочих к задачам организации; три уровня мотивации: потребности, цели, вознаграждения; теории «X» и «Y».
5. Школа науки управления: с 50-х годов ХХ в.; количественные и статистические методы анализа, моделирование; менеджер должен обладать широкими знаниями; менеджмент основывается на положениях многих наук: экономика, социология, психология, математика, теория систем, информационные технологии и др. Главное в деятельности менеджера - принятие решений.
ОРГАНИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Сущность организации: общество – система организаций; организации и их деятельность пронизывают все стороны жизни человека; искусственное объединение людей, вид деятельности, упорядочение действия какого-либо объекта; коллектив; общая цель (цели); желание совместно трудиться для достижения общей цели (целей); сознательная координация действий.
2. Виды организаций: формальные и неформальные; деловые, общественные, ассоциированные; деловые организации: первичные организации (хозяйственные организации: производственные, торговые, обслуживающие; учреждения (финансовые, общеобразовательные, культурные, лечебные, социального обеспечения, научные); корпоративные организации (корпорация, ведомство, …).
3. Структура организации: горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации; подразделения организации; линейная, функциональная; линейно-функциональная; программно-целевая; дивизиональная (диверсификация деятельности); матричная; конгломератная.
ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА
1. Инфраструктура: среда; выделение переменных, которыми определяется влияние различных факторов и условий; переменные и интенсивность их влияния изменяются.
2. Внутренняя среда: коллектив; цели и задачи; структура; технология; техника; культура организации.
3. Внешняя среда: неопределенность; объем доступной информации относительно внешней среды; точность информации; преобладание в выживании организации; прямое влияние: поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, законы, государственные органы, потребители, конкуренты; косвенное влияние: технология, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, отношения с местным населением.
4. Имидж организации: итог взаимодействия организации с ее средой; впечатление, которое создается через сотрудников, клиентов, общественное мнение (внутренний, вне организации; удачный имидж способствует привлечению нужных работников); статистический метод: известность, привлекательность.
КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Сущность и процесс коммуникации: обмен информацией; модель процесса коммуникации (обобщенный вариант): отбор информации; формулирование идеи; кодирование информации; формирование сообщения; выбор канала связи; передача сообщения; декодирование сообщения; восприятие информации; интерпретация сообщения; принятие решения; обратная связь. Адекватность восприятия сообщения может варьировать от нуля до ста процентов.
2. Виды коммуникаций. Внешние коммуникации: источник или получатель за пределами организации; хорошее знания внешней среды. Внутренние коммуникации. Вертикальные (межуровневые, руководитель – подчиненный). Горизонтальные. Неформальные. Вербальные. Невербальные. Информация в процессе коммуникации: словами - 7%, характером звучания и интонацией — 38%, невербальными средствами — 55% (жесты, мимика, состояние говорящего, свидетельствуют об искренности говорящего и его натуре).
3. Эффективность коммуникационного процесса: обмен информацией –условие для выполнения всех функций менеджмента; от 50 до 90 % времени руководители всех уровней тратят на коммуникации; эффективность управления в целом и работы отдельного руководителя зависит от коммуникационного процесса: умение вести личную беседу, телефонный разговор, составлять деловые записки, письма, отчеты, проводить совещания. Эффективно работающие руководители, прежде всего, эффективны в своих коммуникациях. Неэффективные коммуникации – одна из главных причин возникновения проблем в организации.
4. Повышение эффективности коммуникационного процесса и совершенствование искусства общения: предупреждение искажения информации и перегрузки информационных потоков; регулирование информационных потоков; совершенствование системы сбора предложений; использование достижений информационных технологий и информационного менеджмента; совершенствование организационной структуры; пояснение идей перед началом передачи; восприимчивость к потенциально возможным семантическим барьерам; контроль вербального и невербального поведения; эмпатия (внимание к чувствам других людей); открытость; установление обратной связи; умение задавать вопросы.
5. Барьеры коммуникационного процесса: снижают эффективность коммуникационного процесса; психологические различия восприятия информации; одна и та же информация может интерпретироваться по-разному; характер взаимоотношений; атмосфера доверия; навыки делового общения и организационное поведение. Основные барьеры коммуникационного процесса: обусловленные восприятием; семантические; невербальные; плохая обратная связь; неумение слушать; недостаток надежной информации; предубеждения; эмоциональность; нечеткость и нереалистичность требований; непредсказуемые реакции.
Правила эффективного слушания: перестаньте говорить; помощь говорящему раскрепоститься; готовность слушать (показать говорящему); устранение раздражающих моментов; сопереживание; терпение; сдерживание характера; недопущение споров и критики; умение задавать вопросы; перестаньте говорить.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1. Предпосылки: рыночная самостоятельность бизнеса; прогноз параметров внешней среды, как ориентира для принятия решений о вариантах развития; потери и банкротство предприятий, выбравших неправильные пути развития; обострение конкуренции; возрастание влияния различных рисков; быстрые изменения и неопределенность во внешней среде; глобализация бизнеса.
2. Сущность: а) процесс принятия и осуществления стратегических решений для осуществления стратегического выбора, основанного на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешней среды; б) установление связи с внешним окружением для достижения желаемого состояния посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно действовать организации и ее подразделениям; в) управление, ориентированное на конкурентные преимущества организации и их сохранение в долгосрочной перспективе.
3. Стратегия: а) генеральная программа действий, устанавливающая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели; б) связующее звено между целями организации и линией ее поведения, выбранной для достижения целей; в) обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации усилий и распределения ресурсов.
4. Конкурентные преимущества: свойственные самому товару (услуге): дешевый товар; более дешевый товар при аналогичных потребительских свойствах; существенное отличие от других товаров; лучшие показатели качества; монополизация рынка или его части: закрепление покупателя; создание условий для достижение монопольного положения; естественные монополии; престижность товара (услуги): фирма, марка, товарный знак; товары (услуги) с вымышленными преимуществами; патенты, ноу-хау, секретность; доступ к источникам сырья, коммуникациям.
5. Анализ стратегических факторов внешней среды и управленческий анализ внутренней среды рассматриваются в теме «инфраструктура менеджмента».
6. Методы реагирования на изменения внешней среды: реактивный стиль (по факту, «борьба с огнем»); диверсификация (расширение сферы деятельности); совершенствование организационной структуры управления (центры прибыли); повышение гибкости (стратегические единицы бизнеса, виртуальные организации); стратегическое управление (ориентированное на будущее).
7. Миссия организации: А) сущность: философия бизнеса (ценности, убеждения, принципы); смысл существования организации; стиль поведения и способ действия; Б) формулировка: целевые ориентиры организации; сфера деятельности; имидж организации; В) необходимость: устанавливаются направления функционирования и общие ориентиры деятельности организации.
8. Цели: цель – конкретное конечное состояние и желаемый результат, которые стремится достичь организация, подразделение, человек; значение: целеполагание – фиксирование намечаемых и получаемых результатов в каждый конкретный момент времени; условие координации усилий персонала организации; ориентир для системы мотивирования персонала.
9. Выработка стратегии организации: к одной цели можно двигаться различными путями; стратегия: каким способом, как идти, с какими средствами; детерминированный подход на основе централизованного управления (точное исполнение при полном согласовании возможных отклонений); гибкий подход на основе децентрализации управления и делегировании полномочий (свобода выбора с учетом возможных отклонений); три основных этапа: А) уяснение текущей стратегии (анализ внешних и внутренних факторов); Б) анализ портфеля продукции и услуг (построение и анализ портфельных матриц, возможные изменения портфельных матриц, желаемый портфель бизнеса); В) выбор и оценка стратегии осуществляется на основе полного учета ключевых факторов (состояние рынка, позиции организации на рынке, цели организации, интересы организации, финансовые ресурсы, квалификация персонала, обязательства организации, зависимость организации от внешней среды, временной фактор).
|
Рост рынка |
Быстрый |
1. Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция 3. Слияние 4. Сокращение 5. Ликвидация |
1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Централизованная диверсификация |
|
Медленный |
1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация |
1. Централизованная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области |
|
|
слабая |
сильная |
||
|
Конкурентная позиция |
|||
|
Матрица Томпсона и Стрикланда |
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Определение и значение функций менеджмента: обособленный вид деятельности в процессе управления; объективная необходимость для достижения целей организации; решающая роль в системе производственных отношений на всех уровнях организации; влияют на формирование структуры управления. Выделение функций: многообразие деятельности в процессе управления; связь с объектом управления и системой управления; определенные стадии управления.
2. Состав функций: планирование (прогнозирование), организация (реорганизация), координация, контроль, маркетинг, учет, анализ, исследование, стратегическое управление, оперативное управление, управление персоналом, мотивация, руководство, регулирование.
3. Планирование: начало и основа управленческой деятельности; рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации, постановка реальных задач на будущее. Принципы: экономическая обоснованность - достижение конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов; реальность; гибкость. Стратегическое планирование: создание и поддержание соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями; разработка целей и программы фирмы, план развития входящих в состав фирмы производств, стратегия роста фирмы. Оперативное планирование: на любой стадии процесса планирования; учет внутренних и внешних условий и их постоянного изменения.
4. Контроль: функция менеджмента, обеспечивающая достижение организацией поставленных целей путем установления несоответствия фактических результатов предварительно установленным показателям и проведения корректировок в случае существенных различий; виды контроля по времени проведения: предварительный (регламентация правил и установление целесообразных показателей); текущий (исключение нецелесообразных отклонений от планов и инструкций; хорошая обратная связь); заключительный (информация для планирования аналогичных работ; мотивация персонала по результатам их деятельности); принятие корректирующих действий (ничего не предпринимать; устранить нецелесообразные отклонения; пересмотреть показатели и стандарты); поведенческие аспекты персонала (сильное влияние на поведение людей; стимулирование определенных типов поведения; избегать чрезмерного контроля); характеристика эффективного контроля (стратегическая направленность; ориентация на результаты; соответствие делу; своевременность; гибкость; простота; экономичность). Принципы контроля: заблаговременность; объективность; экономичность; открытость контроля; на всех участках; не должен быть средством карательного отношения; индивидуальный подход к подчиненным.
РЕШЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Сущность: выбор альтернативы; во всех сферах деятельности человека; относительная простота и сложность; проблема – правильный выбор; ответственность за решение: личные проблемы, проблемы организации; организационные решения: выбор, который делает руководитель, коллектив, руководство.
2. Классификация решений: по различным критериям; длительность действия и характер целей (стратегические, тактические и оперативные); содержание задачи принятия решения (экономические, организационные, технические, политические и другие); количество целей (одноцелевые и многоцелевые решения); и т. д.
3. Требования к решению.
Важнейшие: обоснованность (научная); отражение объективных закономерностей объекта; компетентность; достоверная, хорошо изученная информация; полномочность (работник, имеющий право принимать это решение; условие обеспечения директивности; ответственность за последствия); директивность (обязательность исполнения); непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями; непоследовательность – снижение эффективности управления); своевременность (оперативность; не должно произойти необратимых явлений, делающих его ненужным); точность; ясность (лаконичность формулировки; исключение разночтения); эффективность; оптимальность; комплексность (учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов; использование логического мышления, интуиции, математических методов и вычислительной техники).
4. Принятие решения.
Запрограммированные (алгоритм, повторяемость, простота, структурированные ситуации, определенность вопроса (проблемы), правильность и желательность процедуры).
Незапрограммированные решения (новизна, сложность, неструктурированные ситуации, неопределенность).
Адаптационное решение: поиск нового решения известной проблемы; отказ от привычного, но устаревшего подхода; творческое решение; личная инициатива и способности.
Инновационное решение: наибольшая сложность; способность анализировать неожиданные и непредсказуемые проблемы; новые представления и методы; нетрадиционное мышление; творческое решение проблем; умение использовать идеи других специалистов.
Интуитивные: интуиция, интуитивное мышление, сложность перехода в коллективное решение, власть эксперта или влияние основанное на разумной вере, учет новизны ситуации.
Основанные на обобщении: умение правильно взвешивать все «за» и «против»; смещение в сторону прошлого опыта, "закон результата", возможность перехода в коллективное решение, возможны затруднения (кратковременные) при адаптации к новому, боязнь новых сфер может закончиться катастрофой.
Рациональные: диагноз проблемы или задачи; предварительная постановка цели; сбор необходимой информации; анализ информации; формирование ограничений и критериев; уточнение цели и ее формулировки; построение модели ситуации; выявление альтернатив; оценка альтернатив; экономическое обоснование и выбор альтернативы; согласование решения; оформление и утверждение решения; организация выполнения решения и его корректировка на основе обратной связи; мотивация персонала на повышение качества, экономии и соблюдения сроков.
МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Мотивация - предпосылка, процесс и итог побуждения себя и других для достижения личных, коллективных целей и целей организации. Внешние мотиваторы: потребности (ощущение недостатка чего-либо); циклический характер. Внутренние мотиваторы: интерес; реальная причина социальных действий, лежащая в основе непосредственных побуждений; отношение к объекту с позиции ценности, привлекательности. Эффективность мотивационного воздействия основана на совпадении внешних и внутренних мотиваторов.
2. Концепции, теории мотивации: изучение человеческого поведения и механизмов побуждения.
3. Первоначальные концепции мотивации: метод кнута и пряника; использование методов психологии.
4. Содержательные теории мотивации: в основу положены потребности - физическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо; первичные и вторичные потребности; "закон результата"; сложность мотивации через потребности.
Иерархия потребностей Маслоу: физиологические (первичные); безопасность: безопасная и здоровая физическая и эмоциональная атмосфера; отсутствие реальных угроз; социальные потребности (принадлежности, причастности); уважение; самовыражении (самореализации, самоактуализации).
Теория потребностей МакКлеланда: потребности определенных типов приобретаются человеком в течение его жизни; потребность причастности (социальная работа; способны установить позитивные рабочие отношения с другими); потребность успеха - достижения (обычно становятся предпринимателями); потребность власти (энергичные люди; не боятся конфронтации); различные типы руководителей проявляются в зависимости от преобладания какой-либо потребности.
Двухфакторная теория Герцберга: гигиенические факторы (физиологические потребности; потребности безопасности; социальные потребности); мотивация (уважение; самореализация).
Сравнение теорий Маслоу и Герцберга: ориентация теории (ко всем людям/к «белым воротничкам» и специалистам); влияние потребностей на поведение (все потребности/некоторые потребности могут мотивировать); роль финансового вознаграждения (мотивирует/не является ключом мотивации); перспектива (ко всем людям, на все моменты жизни/на работающих; тип теории (описание: как есть/предписание: как должно быть).
5. Процессуальные теории мотивации: описывают процесс мотивации; основаны на интересах.
Теория ожидания Врума.
Ожидание: надежда (избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности). Сила мотивации: зависит от ожиданий; «закон результата»; зависит от опыта; субъективная оценка вероятности достижения цели; совершенно новые ситуации - мотивация будет наименьшей.
(от У к Р) х (от Р к В) х Вал = М,
где: У – затраты усилий;
Р – получаемый результат;
В – вознаграждение;
Вал – валентность (степень относительного удовлетворения или неудовлетворения).
М – мотивация.
Теория справедливости.
Справедливость: обобщенная нравственная оценка; один из основных общечеловеческих социальных идеалов.
У/В работника : У/В других людей = Кс
где: У – усилия (затраты труда);
В – вознаграждение;
Кс – коэффициент справедливости.
Модель Портера-Лоулера.
Учет: затраченных усилий, восприятия своей роли, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.
МЕНЕДЖЕР И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1. Работа менеджера:
- профессиональный управляющий, как правило, со специальной подготовкой;
- четыре роли: предприниматель, исправление нарушений, распределение ресурсов, достижение согласия;
- уровни управления: высшее звено (институциональный уровень); среднее звено (управленческий уровень); низовое звено (технический уровень);
- рабочее время: запланированные заседания, встречи 59%; незапланированные встречи 10%; работа с бумагами 22%; разговоры по телефону 6%; поездки, осмотры 3%;
- особенности управленческой деятельности: насыщенность очень большим числом действий, преимущественно кратковременных; частые вмешательства извне; широкая сеть контактов; преобладание речевых коммуникаций; незаконченность многих контактов; быстрый темп переключения от одних «мелких дел» к другим; совмещение во времени двух или более действий; прерывания начатых дел; решение возникающих вопросов занимает 5-10 минут (физическое и нервное напряжение руководителя; снижается качество принимаемых решений);
- организация труда руководителя: нехватка времени и напряженное состояние руководителя – следствие неправильной организации труда; большое значение имеет научная организация труда менеджера (продуманная система работы, внимание на резервы использования рабочего времени, повышение качества управления); обоснованное соотношение между различными категориями управленческого персонала, уточнение функций и компетенции каждого работника; принцип "не делай того, что с успехом может сделать подчиненный"; правильный подбор заместителей и секретаря (продуманные полномочия; профессиональные достоинства и личностные характеристики; мера ответственности с учетом психологической совместимости; вторжение работников в компетенцию друг друга, дублирование функции); ежедневный анализ рабочего дня (что удалось сегодня и почему? как можно использовать достигнутое? что не удалось и почему? что нужно сделать завтра для более рационального использования рабочего времени?); самоанализ и самоконтроль жесткого соблюдения установленного распорядка дня; умелое планирование рабочего времени;
- планирование рабочего дня руководителя: бюджет рабочего времени по основным направлениям (вышестоящее руководство, партнеры, подчиненные); содержание задач и временя, необходимое для их решения; согласование планируемого объема работы с бюджетом личного времени (пересмотр и сокращения вопросов, ужесточение режима работы); планирование каждого рабочего дня с записью всех текущих дел (работать в определенном режиме); особое внимание приему посетителей (не нарушать время, относиться уважительно, принимать конкретное решение);
2. КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА:
- личность менеджера: способность, интеллект, темперамент, характер, эмоциональность, сила воли, побудительные мотивы к труду, морально-политический облик, направленность интересов, способность к адаптации и интеграции;
психология менеджера: взаимоотношения с подчиненными; психология контактов; формальные и неформальные отношения;
- культура менеджера как совокупность материальных и духовных качеств: личная культура, культура работы, культура содержания рабочего места, культура проведения массовых мероприятий, культура приема посетителей, правовая культура, культура составления и оформления документов;
- характеристики и навыки, которые необходимы руководителям для достижения успеха: эффективно управлять собой и своим временем; определенность личных ценностей; определение целей (своих, подразделения, работы, организации); поддерживать собственный рост и развитие; быстро и эффективно решать проблемы (все более важная часть управленческих навыков); изобретательность; гибко реагировать на изменения ситуации; умение влиять на окружающих; применение новых современных управленческих приемов; умело использовать людские ресурсы; помощь подчиненным в изучении новых методов и освоении практических навыков; навыки создавать и совершенствовать группы.
3. Стиль менеджмента:
- привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным для оказания на них влияния и побуждения к достижению целей организации;
- подход с позиции личных качеств: уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, экономическое и социальное образование, высокая степень уверенности в себе, надежность, ответственность, активность, социальное участие, социально-экономический статус;
- поведенческий подход: отношение руководителя к подчиненным и выполняемым задачам; А) автократичный стиль; предпосылка – теория Х (люди изначально не хотят трудиться; стараются избавиться от ответственности; стремятся к защищенности; чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания); автократ: централизует полномочия; формирует большое количество правил; структурирует работу подчиненных; сводит к минимуму свободу подчиненных; использует психологическое давление, включая угрозы); Б) демократичный стиль: предпосылка – теория У (труд – процесс естественный; при благоприятных условиях люди принимают на себя ответственность; приобщаясь к целям организации, люди используют самодисциплину, самоконтроль и самоуправление); демократ: децентрализует полномочия; оценивает результаты после выполнения работы; согласовывает цели подчиненных с целями организации; создает условия для самомотивации персонала; поддерживает атмосферу открытости и доверия; В) либеральный стиль: предоставление почти полной свободы подчиненным в определении целей и контроле своей работы; профессиональные организации; Г) управленческая решетка;
- ситуационный подход: учет особенностей различных ситуаций в каждом конкретном случае; А) ситуационная модель руководства Фидлера: руководители, работающие более эффективно при ориентации (мотивации) на работу (задачу) или человеческие отношения; характеристики конкретной ситуации: хорошие или плохие отношения между руководителем и подчиненными; структурированная или неструктурированная задача; большие или малые должностные полномочия руководителя; Б) подход «путь-цель» Митчела-Хауса: влияние поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность, производитель и качество труда подчиненных; поведение руководителя: разъяснение ожидаемых от подчиненных поведения и результатов; поддержка и наставничество; устранение помех в работе; ориентация усилий подчиненных на достижение цели; формирование у подчиненных потребностей, удовлетворение которых зависит от руководителя; удовлетворение потребностей при достижении цели; В) теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшар): оценка «зрелости» подчиненных; стили: указание (для подчиненных с низкой степенью «зрелости» М1); продажа (для подчиненных с умеренной степенью «зрелости» М2); участие (для подчиненных с умеренной степенью «зрелости» М3); делегирование (для подчиненных с высокой степенью «зрелости» М4).
4. Эффективный руководитель: одна из основных целей менеджмента; творческий подход; постепенный процесс; сложность и опасность упрощения ситуации и пренебрежение малозначительными на первый взгляд факторами; эффективность в коммуникациях; направленность внимания: на человека, на задачу; умение использовать все стили руководства; ориентация на реальность; системный подход.
1. Ориентация на перспективу как проявление инновационного поведения:
- изменения в деятельности любой организации неизбежны: невозможно уклониться от давления перемен; изменения и перспективы в деятельности организации взаимосвязаны; незначительные (новые навыки, традиционные методы обучения); существенные (новый производственный процесс; изменение организационной структуры; освоение новой);
- восприятие нового: формирование постоянной потребности в инновациях и являться самостоятельным стимулом для производственных и управленческих нововведений; формирование в организации атмосферы восприятия новины;
- инновационные программы: могут быть успешными на основе формирования нового мышления; устранение всех видов барьеров между работниками; любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями (не только по команде или в специально отведенные часы приема); каждый работник должен иметь возможность принимать решения в отношении всего того, что происходит на его рабочем месте, на участке или в сфере компетенции его команды;
- барьеры на пути инновационных программ: старое мышление: мы уже пробовали это делать, но этот подход не работает; ощущение потерь; классический пример: опыт внедрения программно-целевого подхода без радикального изменения бюрократических принципов организации управления (недостаток полномочий у членов команды или отсутствие ресурсов выдавались за изначальную порочность самого подхода).
2. Этапы инновационной программы:
- первый этап: поиск новой идеи и ее оценка; следует ориентироваться на определение потребностей людей и организаций; удовлетворения потребностей лучше, чем другие; беспристрастно определить ценность, перспективность, экономическую выгодность и практическую применимость идеи; защита авторских прав;
- второй этап: разрабатывается и оформляется бизнес-план; основные разделы бизнес плана; анализ товара иди услуги (достоинства, отличие от конкурентов, предполагаемая цена, затраты, прибыль); рынок сбыта (клиенты, покупатели, устойчивость спроса); конкуренция (конкуренты, особенности их товара, цена, объем продаж); стратегия маркетинга (распространение товаров, ценообразование, реклама, стимулирование продаж); производственный план (оборудование, сырье, технология, поставщики, издержки, качество); организационный план (квалификация и численность персонала, зарплата, полномочия, ответственность); юридический план (форма собственности, правовой статус, юридическое оформление); риск (возможные риски, источник, меры по сокращению риска); финансовый план (баланс расходов и поступлений, доходов и затрат, прогноз объемов реализации, баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности); стратегия финансирования (затраты для реализации проекта, в какой форме и когда, когда полное возвращение вложенных средств и получение инвесторами доходов);
- третий этап: поиск необходимых ресурсов и/или создание предприятия; оценка имеющихся ресурсов; покупка или аренда; потенциальные инвесторы и деловые партнеры (их запросы и интересы);
- четвертый этап: внедрение разработок; текущий процесс управления; решение проблем растущего предприятия; выработка стиля руководства; создание организационной структуры, системы контроля; своевременное выявление слабых мест (преодоление); реорганизация бизнеса.
3. Поведение человека в период перемен: определяется многими обстоятельствами; сопротивление: от молчаливого несогласия и сомнения в успехе намечаемых мероприятий до противодействия и сдерживания движения фирмы в выбранном направлении; основные причины сопротивления переменам: неопределенность; несовпадение интересов; ощущение потерь; убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут; отношения внутри подразделений фирмы и между ними; неблагоприятные условия; уменьшение и полное устранения сопротивления: информация (убеждение в необходимости перемен); привлечение к разработке и внедрению мероприятий; поддержка (облегчение); переговоры; кооптация (предоставление ведущей роли); маневрирование; принуждение (угроза); поощрение.
4. Управление изменениями: сложный процесс, включающий организационные, экономические, социальные, психологические, технические составляющие; должны быть установлены ключевые виды деятельности, которые предопределяют достижение поставленных перед организацией целей и осуществление которых необходимо для успешного осуществления изменений; концепция: "видение настоящего"; "видение будущего"; ступенчатое движение: вовлечены все уровни организации; план действий для достижения намеченного уровня; параллельная разработка новых видов изделий (услуг, технологий).
5. Реорганизация: содержание, необходимость, целевая направленность (переход от игрока или даже лидера в своей области к уровню конкурента мирового класса); грандиозные результаты (драматические изменения); комплексное выполнение процессов (удовлетворение потребностей потребителя, клиента, смежных участков производства); аналитическая работа (позволяет коренным образом изменять существующие методы и технологию: переосмысление традиционных функций; внедрение современных информационных технологий, обеспечение доступности информации и экспертизы - в любом месте и в любое время; повышение качества продукции и услуг; сокращение затрат и длительности производственного цикла); изменение традиционного мышления (поиск новых путей организации работы; расширение сферы деятельности; параллельность выполнения работ; смещение выполняемых операций как по направлению к поставщику, так и по направлению к потребителю; упрощение процессов; включение основных потребителей в схему производственной системы); изменение организационной структуры организации (делегирование и децентрализация; уменьшение влияния функциональных подразделений; предоставление больших полномочий производственным подразделениям в планировании, организации и улучшении их деятельности, направленной на более полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов); формирование программ реорганизации (программы улучшения деятельности, ориентированной на потребителя; установление агрегированных целей; привлечение лучших сотрудников; увеличение полномочий многофункциональных групп и бригад; улучшение коммуникационного процесса; обучение и повышение квалификации персонала); организация деятельности по реорганизации (формирование четырех и более органов: исполнительный руководящий комитет, группа руководителей оперативного управления изменениями, группа оценки, анализа и выработки рекомендаций, группа консультантов); исполнительный руководящий комитет (поддержка решений по реорганизации; установление целей; выбор исходного процесса для групп оценки; поддержание высокого уровня потребности в изменениях; поддержка процесса перемен; управление процессом достижения результатов и содействие прогрессивным изменениям; устранение возникающих барьеров и сопротивления переменам; интеграция с другими инициативами); группа руководителей оперативного управления изменениями (участие в работе семинаров и совещаний; помощь в установлении ценностей и ожиданий потребителей; распределение ресурсов между проектами; перераспределение ресурсов); группа оценки (проведение анализа основных процессов; формирование мероприятий; совершенствование процесса формирования целей и оценки результатов; управление процессом изменений; поддержание непрерывного процесса активности; оценка хода процесса реорганизации; оценка деятельности персонала); группа консультантов (помощь в установлении целей; обеспечение поддержки и содействия в повышении квалификации; тренировка групп и бригад; функциональная экспертиза принимаемых решений; содействие проведению семинаров и совещаний в группах и бригадах; помощь в управлении процессом изменений и поддержании его в состоянии непрерывного осуществления); этапы процесса реорганизации (установление основного направления; оценка исходного пункта; формирование смелой концепции; проектирование улучшений - изменений; обеспечение непрерывности процесса формирования и оценки улучшений (изменений); осуществление изменений.
6. Эффективность организационных изменений: необходимое условие любой целенаправленной деятельности; процесс более трудный, чем можно себе представить; некоторые организационные изменения могут оцениваться по их реальной эффективности: повышение производительности труда, снижение издержек, рост прибыли и/или рентабельности, увеличение объема продаж и/или доли на рынке и др.; учет составляющих, которые могут быть определены ориентировочно, например ущерб и издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды; учет неопределенных и изменчивых показателей: конкурентоспособность; престиж в деловом мире, в глазах общественности; расширение рынка; увеличение доли на рынке; проблемы морального характера у подчиненных могут возникать; возможный ущерб для организации; выживание организации является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности и зависит от ее способности адаптироваться к требованиям окружающей среды; адаптивность проявляется в том, что организация может реагировать на изменения, происходящие внутри и вне, и является способностью чувствовать происходящие перемены и осуществлять необходимые действия; уровень эффективности, при котором организация не может адаптироваться, является предельной границей для угрозы выживанию.
1. Риск: отклонение от испытанного пути решения вопроса; правомерное создание опасности для достижения поставленной цели; неизбежный элемент любого предпринимательства; неизбежное свойство любых решений и действий; условие, вносящее неопределенность в решение хозяйственных вопросов (колебания рыночной конъюнктуры); различная степень (вероятность получения намеченного результата); может быть любым (положительным, отрицательным); неопределенность результата;
2. Классификация рисков: источник (хозяйственный; человеческий фактор; природные факторы; внешняя среда); причина (неопределенность будущего; непредсказуемости поведения участников; недостаток информации);
3. Право на риск: предприимчивость - индивидуальное качество человека; проявление в рискованных управленческих решениях; рыночные условия (предприимчивость менеджера; предприимчивость сопряжена с риском; принятие рискованных решений; право на ошибку); рискованное решение (не возможно однозначно прогнозировать получение предполагаемого результата; терпимое отношение к неудачам); риск в условиях неопределенности (возможность получить дополнительный эффект; условие для принятия рискованного решения; информации, как правило, недостаточно, чтобы все предусмотреть; влияние множества факторов на разработку и реализацию решения; невозможно все предусмотреть с необходимой точностью; изменения в общественных потребностях, потребительского спроса, научно-технического прогресса, природных явлений и т. д.); наибольший доход соответствует, как правило, самым рискованным решениям (риск вселяет надежду на успех; на более рискованные решения возлагаются и большие надежды);
4. Готовность руководителя пойти на риск: необходимое качество (включая потребность независимости и стремление к лидерству); условие в управлении, которое может обеспечить экономический выигрыш; испытанные пути достижения цели (исключение рискованных решений; риск застоя в организации и утрата позиций на рынке); выдвижение, разработка и анализ альтернативных решений (неопределенность среды; степень риска); деловые качества руководителя (предупреждение неудачи, ориентация на успех); предупреждение неудачи (вариант решения с возможно меньшими потерями при неблагоприятном исходе; минимизируют риск руководители консервативного типа);
5. Управление в условиях риска: уменьшение степени риска: анализ конъюнктуры рынка; корректировка принятых решений; своевременное маневрирование ресурсами; страхование; страховые резервы; фонды риска: целесообразно создавать всем организациям; возмещение убытков; средства для устранения отрицательных последствий рискованных решений (в случае неудачи; ассигнования не возвращаются); возвращение средств в случае успеха (возможно с дополнительной прибылью); инновационные фонды (наукоемкие проекты).
Условия успешного управления в условиях риска: нет простых ответов (нет универсальных путей и средств для достижения успеха; успешный метод в прошлом может оказаться неэффективным в будущем; ориентация на конкретные цели; достижение конкретных целей – свидетельство успешного управления; составляющие успеха: выживание, результативность и эффективность, производительность, практическая реализация; принципы успешного управления: обобщение, ситуационный подход, интегрированный подход); «нет абсолютно правильных ответов» (динамичность, неопределенность, взаимодействие переменных, намеренные жертвы для достижения конечных целей; циклы в социально-экономическом развитии, особенности управления на различных этапах; устойчивость и кризисы в развитии социально-экономических систем; кризис, уровень жизни; риск).
ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ. ПАБЛИК РИЛЕЙШЕНЗ
1. Взаимодействие общения и этики: многогранно; охватывает структурные, функциональные и другие стороны этики (науки о морали) и общения (процесса установления и развития контактов между людьми); моральные чувства и представления о должном поведении возникают благодаря общению; психологические механизмы процесса общения: подражание, заражение, внушение, убеждение (вносят этические мысли и идеи в сознание людей).
Нравы и обычаи: устойчиво проявляющиеся в поступках людей нормы поведения; соответствие требованиям определенного общества; традиционный порядок для людей данного общества, данного класса; характерные для данного народа особенности его быта (национальная кухня, жилище, приветствия и одежда, праздники и многое другое); за ними стоит могущественная сила традиций; при неприемлемости для новых условий изживаются они очень медленно; общество относит к области нравственности те нравы и обычаи, в которых выражаются его интересы и требования к поступкам людей.
Природа норм общения: а) вносятся моралью, б) являются выражением технологии общения; тип общения - объект моральной оценки и регуляции; социально-экономические факторы воздействуют на общение через духовную культуру и мораль; отношения социального неравенства воздвигают нравственно-психологические преграды в процессе общения (влияние на все отношения, включая интимные).
2. Деловой этикет: в 1709 г. Петр I издал указ, о наказании каждого нарушающего этикет; важнейшая сторона морали профессионального поведения; срыв множества выгодных сделок из-за незнания правил делового этикета (влияние консультантов, секретарей); одежда, манеры поведения; основа предпринимательского успеха; есть стандартные ситуации, которых невозможно избежать (формы и правила поведения); набор правил составляет этикет делового общения (правила поведения в бизнесе, внешняя сторона делового общения); установление торговых связей со средневековой Японией (купец представлялся императору; от двери приемной залы иноземец полз на коленях к отведенному для него месту, а после приема, пятясь как рак, скрывался за дверью).
Правила делового этикета: единство двух его сторон: морально-этической и эстетической; первая – выражение нравственной нормы: предупредительной заботы, уважения, защиты и т.д.; вторая - свидетельствует о красоте, изяществе форм поведения; при приветствии используются не только вербальные, но и невербальными средства; жестами: поклоном, кивком, взмахом руки и т.п.; упоминание имени; обращение без имени - обращение формальное, по имени - обращение к личности; люди не рождаются с ними: воспитание, а затем привычка; англичане (чтобы стать джентльменом, надо иметь в семье три университетских диплома: деда, отца и сына); помогают сближению экономических и финансовых интересов бизнесменов; прибыль остается выше всех различий национального характера, вероисповедания, социального положения, психологических особенностей; различия подчинялись этикету страны, представляющей интерес бизнесмена; основа для успеха сделки.
Культура поведения: соблюдение правил вербального (словесного, речевого) этикета; словарный запас; стиль речи; исторически наработанные стереотипы речевого общения; чувство внутреннего дискомфорта, когда не знают, как обратиться друг к другу; обращение "господин" имеет право на жизнь (свободны и независимы в своих действиях).
Внешний вид, одежда: важно соблюдать определенные правила; необязательно надевать сверхмодный костюм (приличное состояние, не висел мешком); костюм должен быть к месту и ко времени (в дневное время подойдет светлый костюм; брюки и пиджак могут быть различных цветов; вечером костюм должен быть темным); элегантность делового человека определяют рубашка, галстук и ботинки, а не количество костюмов (свежая глаженая рубашка, не кричащий галстук, вычищенные ботинки);
3. Паблик рилейшенз (ПР): связь с общественностью; принципы (решение проблем на уровне высшего руководства; право давать информацию, которая считается целесообразной; информировать общественность можно только объективно); подотчетность высшему руководству организации (политика, философия, корпоративная стратегия формируются высшим уровнем управления организации; личный пример коммуникативного поведения и этики деловых отношений; включение в какую-либо функцию управления влечет потерю независимости, доверия публики; автономность ПР сочетается с отношениями с другими функциональными подразделениями); персонал ПР (менеджеры; профессионалы ПР: связь с общественностью вне организации, работа с персоналом в пределах организации); собственный специалист или подразделение ПР (статус самостоятельного подразделения; менее дорогостоящий вариант; владеют техникой коммуникаций: умения писать, редактировать, размещать статьи, производить печатные и видеоматериалы; являются менеджерами; повседневные контакты - потенциальные возможности в коммуникациях; информационные контакты менее формальны; облегчается участие в принятии управленческих решений).
Деятельность ПР: деятельность ПР (в прошлом - реакция на внезапные потрясения; в настоящее время - планируемая и научно-обоснованная деятельность организации; вытекает из целей и стратегии организации; реализуется в тактических решениях; имеет свой бюджет, график и схему размещения ресурсов) ; направлена на достижение стратегических целей организации; координация с другими функциональными направлениями; оценка среды и целей деятельности организации; стратегическая значимость ПР как управленческой функции; стратегический подход к планированию ПР (среда; миссия/цели организации; цели/стратегии ПР; программы ПР); разные подразделения организации используют ПР в той или иной форме (высшее руководство - корпоративные связи; управление финансами - отношения с инвесторами, привлечение специальных консультантов; управление персоналом – коммуникации внутри организации, привлечение новых работников, разрешение трудовых конфликтов; маркетинг - продвижение товаров, услуг, участие в выставках, защита марки, проблемы доверия общественности, предубеждение).
Управление организацией и ПР: "пограничная" функция в организации (непосредственное взаимодействие с внешней и внутренней общественностью); помощь персоналу осуществлять коммуникации как внутри, так и вне организации; системные менеджеры (компетентные для работы в сложной сети отношений); знание содержания и характера отношений организации (взаимодействие, взаимопомощь, конфликты); умение управлять восприятием событий, общественным мнением; стратегическое мышление (знание миссии, целей и стратегии организации; система организационных интересов; значимость упоминания имени компании в утренней газете).
КОНФЛИКТ, КОМПРОМИСС И СТРЕСС
В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Конфликт: отсутствие согласия между двумя и более сторонами (несоответствие стратегии и тактики поведения; антагонистическое взаимодействие, в процессе которого одна сторона пытается подорвать намерения и цели другой; процесс, характеризующийся раздражением, недовольством по отношению к другому человеку или группе людей в связи с тем, что затрагиваются важные интересы); ассоциация (агрессивность, спор, враждебность, угрозы...); нежелательность (школы научного управления и классическая; концепция бюрократии); возможен (неизбежный продукт производственной, организационной деятельности; противоречия между целями как признак неэффективного управления; школа человеческих отношений); может быть желателен (повышение эффективности принятия решений; современная точка зрения в американском менеджменте; столкновение мнений, а не интересов; форма обоснования целесообразности конкретного варианта развития или поведения; активизация мышления; отличие конкуренции (соревнования) от конфликта; в случае правильного управления конфликт обладает определённым положительным потенциалом).
Причины конфликтов: несовместимые различия между сторонами, приводящими к трениям или к противостоянию; структурные факторы; факторы личного поведения; коммуникативные факторы; распределение ресурсов, взаимосвязь задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, различия в жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации; нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы; конфликты, обусловленные трудностями обеспечения согласованной работы, выявления действительного вклада каждого участника группы в общие результаты.
Виды конфликтов: организационные; внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой; дисфункциональный, функциональный.
Последствия конфликтов: функциональный (приемлемое решение для всех сторон; расположение к большему сотрудничеству; уменьшение синдрома покорности и группового мышления; улучшение качества процесса принятия решений; проработка возможных проблем; выявление дополнительных альтернатив); дисфункциональный (неудовлетворенность, плохое состояние духа, снижение производительности труда, рост текучести кадров, меньшая степень сотрудничества в будущем; усиление преданности своей группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами; отрицательное отношение к целям других сторон; сворачивание взаимоотношения; смещение акцента в сторону придания большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы; устранение или создание причин для последующих конфликтов).
Управление конфликтной ситуацией: три обстоятельства (неизбежная реальность; слишком низкий уровень конфликтов может оказывать негативное влияние на производительность, как и слишком высокий уровень конфликтов; нет единого способа разрешения конфликтов); способы: структурные, межличностные; структурные (разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление комплексных целей, использование системы вознаграждения); межличностные (уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы); выбор межличностного стиля поведения при решении конфликта; стиль (стратегия) управления конфликтами в организации: силовой (соперничество, конфликтный, настраивающий друг против друга); сотрудничества (разрешающий проблемы, интегрирующий, лицом к лицу); компромисса (разделение, уступки, примирение разногласий); избегающий (движение в противоположные стороны, потеря-уход, отказ); примиренческий, уступчивый, сговорчивый (дружеская помощь, встречное движение);
2. Компромисс: работники (партнеры) добиваются принятия альтернатив, которым отдается предпочтение; идут на уступки, добавляя некоторые изменения; менее эффективно, так как компромисс не стимулирует поиска новых альтернатив.
Концепция компромиссов: основа решения как процесса выбора альтернативы; противоречивость ценностей, целей, критериев; решение с любой точки зрения хуже оптимального; наличие недостатков при любом решении; необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки; соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, а их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.
Качества, необходимые для принятия компромиссного решения: способность приблизиться к позиции партнера; умение "поколебать" партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей; терпение; соответствующая мотивация.
3. Стресс: неотъемлемая часть жизни человека; от англ. - давление, напряжение; широкий круг состояний повышенной напряженности (ответ на разнообразные экстремальные воздействия - стрессоры); сильное и, как правило, негативное влияние на управленческую деятельность; резкое отклонение в состоянии человека, как правило, на эмоционально-психологической основе; последствие реакции на действие или какую-либо ситуацию, оказывающее определенное физическое (физиологическое) или психологическое давление (стрессоры) на человека; проявление (раздражительность, потеря аппетита, депрессия, пониженный интерес к межличностным отношениям...); стресс снижает качество трудовой жизни.
Виды стрессов: положительный и отрицательный; слабый, допустимый, чрезмерный, шоковое состояние; чрезмерный стресс (утрата контроля над чувствами; утрата защитных функций; потеря сознания; паралич; болезни; шок; смерть); внешние и внутренние.
Причины стресса: взаимодействие человека и окружающей его среды; стрессоры: физическое (физиологическое) или психологическое давление окружающей среды, вызывающее стресс; личные факторы (жизненные стрессоры); факторы, связанные с работой и деятельностью организации (производственный стресс: стресс на рабочем месте; пере- или недогрузка, беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь, конфликт ролей - противоречивые требования; неопределенность ролей и требований; неинтересная работа; плохие условия трудовой жизни).
Состояние человека в условиях стресса: организм отвечает обычно однотипными реакциями (стадия тревоги, повышенной сопротивляемости организма, стадия истощения); стадия тревоги состоит из двух фаз: шока - общее понижение функций; противошока - общее повышение функций до уровня выше исходного; стадия повышенной сопротивляемости (может длиться от нескольких минут до нескольких часов); стадия истощения, (нарушения в организме под действием избытка гормонов; спазм сосудов, головные боли, повышение давления, инфаркты, инсульты, язвы желудка и другие проявления); у каждого человека свой уровень строесоустойчивости, превысив который, человек приобретает острые, хронические и нервные заболевания, вплоть до смертельного исхода.
Поведение в условиях стресса: две формы: контроль страха и контроль опасности; контроль страха (характерно для личностной ориентации «на себя»; человек ищет способы обезопаситься, уменьшить последствия, в большей мере теряет контроль за ситуацией; в итоге «бросает» конструктивные попытки организации деятельности); контроль опасности (дольше сохраняется контроль за ситуацией; обеспечение личной безопасности строится как попытка конструктивного преодоления ситуации, а через это — и устранения последствий для себя).
Средства борьбы со стрессами: рационализировать свой рабочий день; планировать работу по своим возможностям; чередовать тактику выполнения работы; разгружать себя, делегируя полномочия; никогда не брать работу на дом; не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других; всегда быть готовым к неожиданностям; бросить курить; уделять внимание спорту и физкультуре; находить новые увлечения; ходить на работу пешком; чаще покидать свой кабинет; делать паузы в работе; активно отдыхать в выходные дни; научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.
Системы управления стрессами в организации: цель - уменьшения вредного воздействия стресса; методы: 1) распознавание и последующее видоизменение или устранение производственных стрессов, 2) оказание помощи сотрудникам в изменении их отношения и понимания ими производственных стрессов, 3) оказание помощи сотрудникам в плане более эффективного преодоления последствий стресса.
Способы выхода из стрессовых ситуаций: активные и пассивные; активный: 1) интенсификация конструктивных действий по организации деятельности и отражает адекватное течение фазы мобилизации; 2) «внешняя бурная реакция», человек «разряжается» на других, выплескивает свои эмоции не столько в конструктивной деятельности, сколько в вымещении эмоций - «нагоняи», «взбучки», «придирки» и т.п.; пассивный; человек «мирится с ситуацией», подавляет напряжение и «загоняет стресс внутрь», не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям; реакция торможения - часто бывает полезной, поскольку позволяет избежать импульсивных необдуманных действий.
МЕНЕДЖМЕНТ ВО ВНЕШНИХ СВЯЗЯХ: ВОЗМОЖНОСТИ,
НАЛАЖИВАНИЕ ВЗАИМОВЫГОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
1. Деловая среда и деловые отношения.
Мультинациональные деловые коммуникации становятся все более значимой сферой в деловой среде: глобализация; культурные проблемы часто служат более серьезным препятствием успеха международных коммуникаций, чем технологические или финансовые.
Правила поведения: множество в каждой стране; нельзя ожидать от бизнесменов запоминания всех правил; современные руководства, составленные по географическим регионам; можно проконсультироваться.
Пунктуальность: существенные различия - может быть путаница; бизнесмен из США может счесть невежливым то, что латиноамериканский менеджер не соблюдает назначенного времени, а латиноамериканцы могут посчитать невежливостью прибытие деловых людей из США на обед вовремя.
Работа: Япония: «если я вернусь домой рано, люди в моем доме будут думать, что я не достаточно хороший работник»; работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества; работа - просто жизнь; работа скорее моральный, нежели инструментальный акт; сотрудники, не работающие должным образом, просто аморальны; нравственный человек счастлив; японцы создают условия для счастья; если американец останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, то японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком; менеджеры подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства; снижение усилий означает спад лояльности, что соответственно снижает благосклонность лорда и "блаженства" отношений "хозяин-слуга"; японском языке есть слово - смерть от чрезмерной работы; традиция использования сверхурочной работы; Сони, не поощряет полного подчинения: напоминают взять отпуск; другие компании, озабоченные порядком и авторитетом, неявно дают понять, что отпуска нежелательны и сверхурочные даже без оплаты - ритуал послушания; очередной отпуск для поправки здоровья, а не больничный в рабочее время; средний японец проводит около 225 часов в год сверхурочно на рабочем месте и значительно менее продуктивен, чем американец; тяжкий труд - акт проявления человеческой сущности; работа - человечна; работа как ритуал подчинения управленческой власти; США: работа как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни; работа выполняется нередко лишь для обретения досуга; склонны видеть работу отвлеченной от человечности; работа как игра; некоторое неудобство.
"Организация": Япония: сообщество людей с общей судьбой; заключение, что прожили здесь хорошую жизнь; связи людей более значимы: взаимные обязательства; в лучших компаниях: в обмен на лояльность получают высокую оценку в форме выплат, признания и развития карьеры; в менее удачных компаниях: низкопоклонное подчинение менеджерам, которые отвечают патерналистской заботой; кто владеет компанией в Японии: общество; "общество" - персонал, затем потребители и поставщики; японских фирм владеют акциями друг друга, особенно своих потребителей и поставщиков; США: удобный инструмент служения интересам собственников; стремление увеличить выплаты по дивидендам, соответственно увеличивая персональный доход как можно быстрее; компания - набор требований собственников к генерирующему благосостояние потенциалу организации; машина генерирующую благосостояние для владельцев
Экономическая жизнь: Япония: продолжающийся процесс; полезность - процесс "делания", а не достигнутый результат; японская компания производит продукты; сильнее в производстве, чем в маркетинге (продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов); США: набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами "полезность"; американская фирма производит прибыли.
Управление и контроль: Япония: менеджмент - благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии; управляющие могут злоупотреблять властью, но её основная функция - создание целесообразного контроля и общественного благосостояния; максимизация порядка; использование силы теми, кто наверху над теми, кто внизу было характерным для японского общества на протяжении всей его истории; стажировка менеджеров среднего уровня в военно-морской академии для тренировки самодисциплины, лидерства, выносливости и кооперации; режим военного стиля: управленческая власть обретает наибольший эффект; отбора кадров: мучение множеством тестов, интервью, практическими испытаниями, интервью с супругами и т.д.; Японский менеджмент: постоянное воздействие власти и поддержание контроля для установления порядка, в котором работа может быть выполнена эффективно без бесконечных переговоров между начальниками и подчиненными; США: максимизация прибыли; американский акцент на успехе как на общественном благе; результат достижений бизнеса: деньги могут быть использованы для улучшения общества (Рокфеллер); дорога к прогрессу, основывается на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве; управление - бихевиористский процесс "стимул-реакция".
2. Переговоры в международном бизнесе.
Северная Америка: эмоциональную восприимчивость оценивает не очень высоко; действует прямолинейно или безличностно; ориентируется больше на закон, нежели на достижение согласия; не чувствует преданности работодателю, при необходимости готов порвать с кем угодно любые связи; считает, что рабочая группа помогает лицу, ответственному за принятие решений; решения принимает на основе анализа издержек и прибыли; признает, что на принятие решений влияют особые интересы, но часто их нельзя назвать этически безупречными; склонен спорить, когда прав и когда не прав, но не связывает свою позицию с личным отношением; огромное значение придает документации как очевидному доказательству; старается не смешивать официальные и личные отношения, не допускать столкновения личных интересов.
Япония: высоко оценивает эмоциональную восприимчивость; скрывает эмоции; использует тонкую игру, сторонник достижения согласия; лоялен к работодателю, поскольку тот заботится о своих работниках; сторонник принятия групповых решении на основе согласия; при принятии решения опасается, чтобы кто-то не оказался в неудобном положении; не склонен оспорить; то, что зафиксировано письменно, должно быть точным и достоверным; предпочитает постепенное, шаг за шагом, приближение к принятию решения; основывается на том, что конечной целью является благо группы; является сторонником создания дружественной и эмоционально благоприятной атмосферы для принятия решений; старается узнать участников переговоров получше.
Латинская Америка: ценит эмоциональную восприимчивость; открыто проявляет сильные эмоции; использует факторы силового давления, играет на слабостях партнеров; лоялен к работодателю, который часто является членом семьи участника переговоров; считает, что все решения исходят от одного лица и спускаются сверху вниз; склонен споришь страстно, когда прав и когда не прав; безразличен к документации, в которой видит препятствие к пониманию общих принципов; полагается на импульсивное, спонтанное принятие решении; считает, что хорошо для группы, то хорошо и для индивида; считает, что полное личное взаимопонимание обязательно для принятия хороших решении.
3. Иностранный партнер: неукоснительное соблюдение при переговорах правил поведения страны-партнера; образ и стиль жизни, национальные обычаи и традиции ("в чужой монастырь со своим уставом не ходят"); бизнесмены из США, подчеркивая свое расположение, дружески хлопают по плечу и охотно принимают такой жест, но похлопав по плечу японца или попытавшись дружески обнять китайца или вьетнамца, вы можете сорвать сделку; не удивляйтесь употреблению сверхвежливых оборотов речи при общении с японцами (сверхвежливость по отношению к партнеру и "приниженность" собственного "Я"; усыпляют бдительность партнера); японец заранее скрупулезно просчитывает самые невероятные варианты предстоящей сделки и расставляет различные ловушки партнеру; не демонстрировать итальянцам своего неприятия громкой, чрезмерно оживленной речи, горячности обсуждения даже несущественного вопроса; для поездки за границу достаточно иметь три комплекта одежды: темный и светлый костюмы, приличную куртку и свитер для прогулок; страны Востока: женщинам не следует надевать брюки, они не должны появляться в общественных местах без чулок или колготок (особенно в странах, исповедующих ислам), а мужчины в ярких галстуках; одежда, поведение - визитная карточка.
ЛИТЕРАТУРА
Менеджмент
Раздаточный материал