Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Розділ 4
ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА
Рушійними силами ринкової економіки є конкуренція між суб’єктами господарювання.
Конкуренція — суперництво між товаровиробниками за найсприятливіші, економічно найвигідніші умови виробництва та реалізації продукції.
За змістом, механізмами впливу на ринок в цілому та окремих конкурентів розрізняють такі види конкуренції: чисту, монополіс тичну, олігополістичну, функціональну, видову, предметну, цінову, приховану цінову, недобросовісну тощо.
Найбільше на діяльність підприємства впливає міжгалузева та внутрішньогалузева конкуренція (див. підрозд. 3.3), яка ведеться на основі ключових факторів успіху або конкурентних переваг. Визначення механізмів та прийомів конкурентної боротьби дозволяє організації з’ясувати можливості поліпшення власної позиції у середовищі, розробити заходи з формування ключових факторів успіху у виробничому потенціалі, які б відповідали вимогам галузевих конкурентних переваг.
4.1. Сутність категорії
«конкурентоспроможність»
М. Портер вважає, що конкурентоспроможність відбиває продуктивність використання окремих матеріальних та нематеріальних ресурсів[74]. У розглядуваному випадку йдеться про наявність орієнтації на поліпшення використання виробничо-збутово го потенціалу організації. Однак не завжди навіть найкраще використання наявних ресурсів дозволяє перемогти у конкурентній боротьбі. Основне тут — конкурентоспроможність організації, її здатність до ведення конкурентної боротьби.
Найбільш складним у теорії та практиці менеджменту є визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху.
Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.
У боротьбі за споживача ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.
Ключові фактори успіху мають більш-менш стабільні класифікаційні ознаки і, як правило, базуються на належному науково-технічному рівні виробництва та продукту; високорозвиненому маркетингу та менеджменту; високому організаційно-технічному рівні виробничих процесів; належному фінансово-економічному забезпеченні діяльності підприємства; високому рівні кваліфікації персоналу тощо.
Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі. Однак відомо, що конкурен тоспроможність, базована на одному ключовому факторі успіху, ненадійна. Це повинен пам’ятати кожен менеджер.
Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.
М. Портер велику увагу приділив впливу «детермінант національного ромба» на формування конкурентоспроможності галузей, регіонів, окремих підприємств (рис. 4.1). Він сформулював перелік запитань, відповіді на які дозволяють визначити рівень конкурентоспроможності галузі певної країни [74].
Рис. 4.1. Детермінанти «національного ромба»
У блоці «стратегія фірм, їхня структура та суперництво»:
У блоці «параметри факторів виробництва»:
У блоці «параметри попиту»:
У блоці «аналіз споріднених і підтримувальних галузей»:
Відповіді на поставлені запитання потребують глибокого аналізу ситуації у країні, стосовно якої ведуться дослідження, Для цього залучається увесь арсенал підходів і методів аналізу сере довища, про які йшлося раніше (див. розд. 3).
Детермінанти «національного ромба» характеризують фактори що формують конкурентне середовище, де діють всі організації країни — об’єкта аналізу. Усі складові перебувають у взаємодії і посилюють або послаблюють конкурентні переваги фірм, що працюють в межах певної економіки. Можна відстежити і зворот ній зв’язок: підвищення КФУ і випуск конкурентоспроможної продукції, вибір конкурентних стратегій, розвиток, як окремих підприємств, так і окремих галузей, створюють умови для зростання конкурентоспроможності держави.
У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:
1) конкурентоспроможність товару (продукції)1, тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.
2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
4.2. Конкурентоспроможність продукції
Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє.
Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності Кт товару визначається формулою:
Кт = Е/В max, (4.1)
де Е — корисний ефект від споживання товару;
В — витрати на купівлю та використання товару.
Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем «виграє», тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.
Для визначення конкурентоспроможності товару здійснюються такі кроки:
Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфеля підприємства» (докладніше це питання розглянемо в розд. 8), базується на визначенні конкурентоспроможності продукції.
Наприклад, у разі використання моделі «життєвого циклу» товару враховується, що кожний з його етапів має специфічні харак теристики конкурентоспроможності. Так, на перших етапах — «зародження» та «вихід на ринок» — ними можуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі (етапи «зростання», «зрілість») на перший план виходять показники рентабель ності, продуктивності тощо.
Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об’єктивні та суб’єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.
Потрібно розрізняти параметри та показники конкуренто-
спроможності.
Параметри конкурентоспроможності — це кількісні харак теристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.
Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).
Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що їх визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.
Економічні параметри визначають рівень витрат на виробницт во та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.
Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, установленим законодавством та іншими нормативними документами.
Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.
Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Послідовність робіт з визначення конкурентоспроможності товару з урахуванням наведених щойно параметрів конкурентоспроможності подано на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Оцінювання конкурентоспроможності товару2
Для порівняння автоматичних контрóлерів фірма «Хьюлетт-Паккард» використовує, наприклад, такі показники:
Порівняння можна проводити в табличній формі, показники обирають залежно від типу продукту (у табл. 4.1 наведено найпоширеніші). Щоб прийняти рішення про те, конкурувати чи ні з тієї чи іншої продукції, можна скористатися підходом, який запропонував К. Омаї у праці «Стратегічне мислення» [71] (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Модель конкурентних рішень К. Омаї
Свої ідеї щодо формування та використання ключових факторів успіху К. Омаї сформулював як побажання:
|
Продукти фірм-конкурентів |
Значущість показника dj |
Фірми-конкуренти* |
|||||||||
|
А |
Б |
... |
Я |
||||||||
|
Показники |
Відповідна одиниця вимірювання |
Експертна оцінка oj |
Оцінка oj |
Відповідна одиниця вимірювання |
Експертна оцінка oj |
Оцінка ojdj |
… |
Відповідна одиниця |
Експертна оцінка oj |
Оцінка ojdj |
|
|
Ціна |
|||||||||||
|
Витрати |
|||||||||||
|
Прибутковість |
|||||||||||
|
Потужність |
|||||||||||
|
Технічні характеристики |
|||||||||||
|
----- |
|||||||||||
|
----- |
|||||||||||
|
----- |
|||||||||||
|
тощо |
|||||||||||
|
Сумарна оцінка |
… |
* Оцінки для порівняння зі специфічними для окремих показників одиниць переводяться в бальні оцінки або в розрахунку на 100 чи 1000 грошових одиниць.
Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й має створювати та підтримувати попит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть формуватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Усе це підвищує якість споживання. Аргументи стосовно уникнення конкуренції з продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурентів і прим хи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості іс-
нування конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої уподобання.
Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету — ситуації, коли два або більше конкурентів досягли у своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони».
4.3. Конкурентоспроможність підприємства
Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефек тивно використовувати та розвивати. Важливим є розуміння то-
го, що конкурентоспроможність підприємства залежить від його внутрішнього стану, а також зовнішнього положення організації.
Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це — комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунто вана належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішення, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу «із самим собою», тоді як потрібно скористатися прийомами й методами стратегічного аналізу та управління.
Автори методу SPACE-аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднан ня у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали (табл. 4.2, рис. 4.4 і 4.5).
У SPACE-аналізі виокремлюють чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:
Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираз у відповідних показниках.
Економічний потенціал вимірюється за такими показниками:
Конкурентні преваги вимірюються за показниками, що характеризують:
Привабливість галузі вимірюється за показниками, що характеризують:
Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують:
Наведені як приклад критерії не вичерпують перелік складових, що використовуються для побудови матриці SPACE-аналізу. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою (табл. 4.2). Це може бути 10- або 5-бальна шкала. «Вага» визначає значущість кожного критерію щодо всієї сукупності критеріїв та міститься в діапазоні від 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1. Після обчислення значень оцінок за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу»), визначається сумарна оцінка за кожною групою.
Таблиця 4.2
Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу
|
Внутрішня стратегічна позиція |
Зовнішня стратегічна позиція |
||||||||
|
Економічний потенціал (ЕР) |
Стабільність середовища (ES) |
||||||||
|
Фактори |
Показник |
Оцінка |
Вага |
∑ оцінки |
Фактори |
Показник |
Оцінка |
Вага |
∑ оцінки |
|
1. 2. n. |
1. 2. n |
||||||||
|
Усього |
Усього |
||||||||
|
Конкурентні переваги (СА) |
Привабливість галузі (IS) |
||||||||
|
Фактори |
Показник |
Оцінка |
Вага |
∑ оцінки |
Фактори |
Показник |
Оцінка |
Вага |
∑ оцінки |
|
1. 2. n. |
1. 2. n |
Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (рис. 4.4 і 4.5). Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.
Рис. 4.4. Матриця SPACE-аналізу
(з визначенням стандартних стратегічних рішень)
Рис. 4.5. Приклад побудови матриці SPACE-аналізу
Щоб дістати обґрунтовані результати за допомогою SPACE-аналізу, необхідно пройти кілька етапів:
Зауважимо, що аналогічний перелік етапів робіт необхідно здійснити і в разі використання інших методів оцінювання конкурентоспроможності організацій (підприємств).
Проте остаточну оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства можна дістати тільки в результаті порівняння його параметрів з відповідними параметрами підприємства-конкурента.
Аналіз конкурентоспроможності підприємства — це аналіз, в якому внутрішні характеристики порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих, підприємств-конкурентів.
Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внут рішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати доволі тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення. Зрештою остаточне визначення рівня наявного виробничо-збутового потенціалу можливе тільки в порівнянні з підприємствами-конкурентами. Результати аналізу дають змогу визначити напрямки його розвитку або доцільність подальшої підтримки.
Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.
М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:
Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. З огляду на це можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єк та порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінювання конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.
В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.
Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є характеристики «портфеля продук ції» з його різноманітними техніко-економічними показниками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДПКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.
М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [73]:
А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]:
Наведені показники демонструють, що різні автори роблять акценти або на джерела конкурентних переваг (М. Портер), або на більш чітких показниках, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).
Однак зіставлення об’єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента.
Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, проте це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.
Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
4.4. Стратегічні групи конкурентів
Підприємства дуже різноманітні, оскільки навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різ ні модифікації продукції, що виготовляється, рівень якості, групи споживачів, їх локалізація тощо, навіть у межах однієї галузі — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів.
Теорія та практика визначення конкурентоспроможності пропонує досить великий перелік моделей та методів визначення типів конкурентів (див., наприклад, модель К. Омаї — рис. 4.6). На рис 4.4 наведено один із підходів, що дозволяють підприємству оцінити, з якими саме конкурентами воно має справу.
Рис. 4.6. Типи конкурентів
Кожен із цих типів конкурентів має різний механізм впливу на підприємство — об’єкт дослідження. Найбільшу загрозу мають прямі конкуренти, найнижчу — неявні конкуренти. Однак тільки за товарами та споживачами важко визначати рівень конкурентоспроможності підприємства. Треба проводити більш глибокий аналіз конкуренції та конкурентів.
Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог [78]:
Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.
Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.
Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:
Примітка. Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.
Рис. 4.7. Карта стратегічних груп конкурентів
Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:
Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «ноу-хау», тощо (див. підрозд. 8.3).
Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.
Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близь кі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої гру пи потребує перегляду стратегічного балансу (див. підрозд. 5.1), цілей та стратегій підприємства (див. розд. 7 та 8). Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.
Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть виявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.
Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Велике значення при цьому має рівень та профіль виробничого потенціалу (див. підрозд. 3.4).
Так, успішне поєднання організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспря мованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, зокрема організаційних, якими є досконалі організаційні структури управління (ОСУ).
Спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі наведено на рис. 4.8. Відповіді на ці запитання можна дістати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, які опинилися всередині однієї «стратегічної групи».
Рис. 4.8. Схема аналізу профілю конкурента
Аналіз конкурентів можна здійснювати як в табличній формі (табл. 4.3) [40], так і представляти графічно (табл. 4.4).
|
Ключові |
Оцінка |
Підприємство «А» |
Підприємство «Б» |
Підприємство «В» |
|||
|
Рейтинг |
Загальна оцінка |
Рейтинг |
Загальна оцінка |
Рейтинг |
Загальна оцінка |
||
|
1. Частка ринку |
0,15 |
4 |
0,6 |
3 |
0,45 |
1 |
0,15 |
|
2. Можливість цінового маневрування |
0,20 |
1 |
0,2 |
1 |
0,2 |
1 |
0,2 |
|
3. Фінансові можливості підприємства |
0,10 |
1 |
0,1 |
3 |
0,3 |
2 |
0,2 |
|
4. Якість продукції |
0,40 |
4 |
1,6 |
3 |
1,2 |
3 |
1,2 |
|
5. Дисципліна поставок |
0,15 |
1 |
0,15 |
1 |
0,15 |
1 |
0,15 |
|
Усього |
1,0 |
2,65 |
2,30 |
1,90 |
Таблиця 4.4
Профіль конкурентних переваг (недоліків)
Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них наведено в табл. 4.5).
№ п\п |
Параметри |
Характеристика та оцінка фактич ного стану |
Прогноз |
|
1 |
Основні конкуренти: за кожним сегментом за окремими найважливішими параметрами конкурентоспроможності |
||
|
2 |
Методи конкурентної боротьби, що їх використовують основні конкуренти |
||
|
3 |
Частка ринку кожного конкурента |
||
|
4 |
Перспективи розвитку (зменшення конкуренції) |
Закінчення табл. 4.5
№ п\п |
Параметри |
Характеристика та оцінка фактич ного стану |
Прогноз |
|
5 |
Характеристика у основних конкурентів: рівня цін цінової політики рівня якості упаковки |
||
|
6 |
Сильні та слабкі сторони кожного конкурента |
||
|
7 |
Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів: споживчі властивості типорозміри вага розфасовка зручність/вигідність використання колір смак запах надійність тощо |
||
|
8 |
Можлива реакція конкурента на виведення нового товару на ринок: зміна ціни |
||
|
9 |
Стратегії ФОПСТИЗ у конкурентів |
||
|
10 |
Стратегії НДПКР у конкурентів |
||
|
11 |
Технологічний рівень виробництва у конкурентів |
||
|
12 |
Патентний захист товарів у конкурентів |
||
|
13 |
Офіційні прибутки/збитки у конкурентів |
||
|
14 |
Кількість персоналу в кожного з конкурентів і рівень його кваліфікації |
||
|
15 |
Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності |
||
|
16 |
Особливості залучення кадрів високої кваліфікації (зокрема менеджерів) |
||
|
17 |
Особливості постачання МТР |
||
|
18 |
Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках |
||
|
19 |
Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у основних конкурентів |
Визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства останніми роками заклало основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking).
Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.
Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу:
Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.
Залежно від об’єкта дослідження (продукт, підсистема, організація в цілому) — вивчаються окремі параметри конкурентоспро можності, представлені показниками, про які йшлося раніше. Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 4.9.
Застосування бенчмаркінгу пропагується нині на численних семінарах та курсах підвищення кваліфікації. Однак опанування його потребує різнобічної підготовки та залучення фахівців різних спеціальностей.
Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та у «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).
Рис. 4.9. Етапи проведення бенчмаркінгу
Висновки до розділу 4
Питання до розділу 4
Розділ 5
Методи аналізу та прогнозування
розвитку середовища організації
Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз щодо рівня конкурентоспроможності підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їх груп. Для цього всі розглядувані фактори потрібно віднести до таких, що діють позитивно чи негативно, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз щодо зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства стосовно внутрішнього середовища (табл. 5.1 і 5.2).
Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитив ні чи негативні наслідки, тому кожний із факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різ ному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж існує: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв’язку та взаємозалежності.
5.1. Складання стратегічного балансу
та сутність SWOT-аналізу
Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівни ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.
До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.
Складання стратегічного балансу — дуже поширений вид діяль ності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного балансу щонайменше двічі на рік [74].
Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:
1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять силь ні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;
2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);
3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.
Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів. У розд. 3 та 4 ми розглядали зміст та форми PEST та SPACE-аналізу. Тепер приділимо більше уваги SWOT-аналізу.
Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:
Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурент ної переваги.
Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.
Можливості (opportunities) — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернати ви, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).
Загрози (threats) — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.
Ці складові об’єктивно існують у середовищі та суб’єктивно оцінюються керівниками організації.
Таблиця 5.1
ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН
ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ
|
Потенційні внутрішні переваги |
Потенційні внутрішні недоліки |
|
Використання переваг організаційно-пра вової форми організації бізнесу Наявні конкурентні переваги (унікаль ність) Найважливіші відмінності в компетен ції щодо певної діяльності, інноваційність Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи) Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір» Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояль ності Вища за середню обізнаність про стан ринку Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку Диференціація виробів. Обґрунтована диверсифікація Увага до зниження витрат Вища за середню рентабельність і Достатні фінансові ресурси Вищі за середні маркетингові навички Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції); Творчий, підприємницький менеджмент Добре вивчений ринок, потреби покупців Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу Імідж надійного партнера Ефективні зв’язки у зовнішньому середовищі |
Незнання переваг організаційно-пра вових форм організації бізнесу. Відсутність реальних конкурентних Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується) Втрата конкурентної позиції, внаслідок... Нижчі за середні темпи зростання Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість Втрата репутації у споживачів «Аутсайдери» у розвитку продукції, Вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність) Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР Брак дій для пом’якшення конкурентного тиску Слабка система розподілу Виробництво з високими витратами, старіння потужностей Розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається «хвороба великих компаній» Відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів «Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено Погано обрані та недостатньо обґрунтовані стратегічні дії (зокрема з переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами |
Таблиця 5.2
ЗАГАЛЬНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ
ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ
|
Потенційні зовнішні можливості |
Потенційні зовнішні загрози |
|
Розвиток економіки країни Соціально-політична стабільність Обґрунтоване законодавство Доступність інвестицій та кредитів Обслуговування додаткових груп споживачів Входження в нові ринки (сегменти) Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів Споріднена диверсифікація Товари з доповненнями (неспорідне на диверсифікація), що закуповуються Вертикальна інтеграція Зовнішні мережеві структури Можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп Самозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки Розвинуті ринки know how |
Високі темпи інфляції Велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних) Зростання збуту товарів-замінників Уповільнений темп зростання ринку або його спад «Ворожі дії» з боку держави (обмеження) Зростання тиску конкурентів Тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу Технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції Виникнення труднощів під час укладання договорів із постачальниками та споживачами Зміни в потребах і смаках споживачів Негативні демографічні зміни Негативна егологічна ситуація Соціально-політична нестабільність |
Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.
Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.
Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Принципова схема врахування залежних
і незалежних факторів
SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.
Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш нього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 5.2).
|
Зовнішнє середовище |
|||
|
Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін. Рішення: використо вувати? |
Загрози 1. 2. і т. ін. Рішення: пом’якши ти? |
||
|
Внутрішнє середовище |
Сильні сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: підтриму вати? розвивати? |
Поле СіМ Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів) |
Поле СіЗ Рішення: «трима ти удар»? чи є «сили»? (перелік заходів) |
|
Слабкі сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: ліквідува ти? що саме? в яко му порядку? |
Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів) |
Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів) |
Рис. 5.2. Матриця SWOT-аналізу
На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:
Зауважимо що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певний їх поділ на коротко- та довгострокові дії (табл. 5.3).
Таблиця 5.3
ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ
|
Фактори |
Оцінка середовища |
Оцінка підприємства |
||||||
|
Можливості |
Загрози |
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
|||||
|
коротко- |
довго- |
коротко- |
довго- |
коротко- |
довго- |
коротко- |
довго- |
|
|
І. Залежні від діяльності підприємства 1.1 1.2 . 1.n |
||||||||
|
ІІ. Незалежні 2.1 2.2 . 2.m |
Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 5.4).
Таблиця 5.4
ОСНОВНІ ЕТАПИ ЗАСТОСУВАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ
|
Аналіз поточної ситуації (діагноз) |
Аналіз майбутнього (прогноз) |
|
1. Аналіз критичних внутріш ніх та зовнішніх факторів |
|
|
2. Оцінювання зовнішніх факторів (експертиза) |
5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора |
|
3. Оцінювання внутрішніх факторів (експертиза) |
6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів |
|
4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)? («діагноз») |
7. Якими ми бажаємо та можемо бути? (бачення) |
|
8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності |
Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв’язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.
5.2. Прогнозування в системі
стратегічного управління
У розд. 1 розглядалися питання щодо визначення ролі передбачення тенденцій розвитку майбутнього в діяльності організацій. На різних фазах (табл. 1.2) прогнозування існу-
вало в різних формах, створювалися, використовувалися різні моделі та методи.
Прогноз — це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об’єкта або явища.
У залежності від сприйняття можливості передбачення майбутнього розвитку процесів та явищ керівники можуть по-різному оцінювати необхідність та можливість прогнозування (табл. 5.5).
Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого суд ження) або наукового (раціоналістичного) типу.
Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті уперед ження та забобони; «пастки» минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо.
Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповняльних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.
Головна мета прогнозів — виявити процеси розвитку явищ та передбачити розвиток подій у майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього так й внутрішнього).
У моделі відбивається складний комплекс соціальних, економічних, науково-технічних, політико-правових факторів зовнішнього середовища та характеристики об’єкта прогнозування. Остан німи роками поширення набули:
Особливості прогнозів, складених за найновішими методиками, полягають в тому, що вони містять як бажані так і можливі, але небажані характеристики стану зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища підприємства, а також позитивні та негативні тенденції у взаємовпливі факторів цих трьох складових середовища.
Прогнози — це інструменти визначення цілей, але цілі — явище складніше за просте визначення та констатація напрямку розвитку будь-якої сфери, системи чи підсистеми. Виходячи з цього, треба ретельно досліджувати не тільки способи встановлення цілей та відповідних стратегій, а й сутність самого явища — «мета», оскільки від цього залежить зміст концепції та окремих складових системи стратегічного управління (обґрунтування цілей розглядатиметься у розд. 6 і 7).
Таблиця 5.5
ВАРІАНТИ ВИКОРИСТАННЯ ПРОГНОЗІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
|
Роль прогнозу |
Уявлення про |
Наслідки |
|
Відсутність прогнозів (вони не потрібні) |
Немає |
Рішення приймаються без оцінки наслідків. Результат — криза та можливий крах організації |
|
Відсутність прогнозів (вони неможливі) |
«Фатум» |
Нічого не можна змінити, тому не треба намагатись передбачити май бутнє; усе, що діється — неспo діванка. Результат — такий підхід призводить до кризи та можливого краху організації |
|
Відсутність прогнозів (досить «славного |
«Розвиток» минулого |
Зміна умов діяльності робить ефек тивні в минулому рішення непридатними до поточної ситуації. Результат — такий підхід призводить до кризи та можливого краху організації |
|
Екстраполяція |
Майбутнє схоже на минуле |
Рівень розвитку підприємства буде вищим, але принципово нічого не зміниться, може бути втрачено конкурентну позицію внаслідок прорахунків з інноваціями |
|
Часткове прогнозування (прогнозування критичних точок) |
Очікування кризи |
Усе підпорядковано ліквідації кризових явищ, а не їх запобіганню; не завжди вдається вийти з кризи |
|
Інтуїтивні прогнози |
Майбутнє можливо передбачити |
Відсутність використання раціоналістичних методів робить прогнози ненадійними, нерідко ці прогнози є неправильними або некорисними. Можливість кризи |
|
Система варіантних прогнозів |
Те саме |
Основа системи планів, осмислення можливостей впливу на обставини (середовище). Результат — довгострокове існування організації |
Кожний бізнес, хоч би яким малим він був, завжди має прогноз для обґрунтування мети у своїй діяльності, що, у свою чергу, створює підґрунтя для свідомого розвитку підприємства.
Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного планування такі:
Рис. 5.3. Зв’язок прогнозів із цілями та стратегіями підприємства
Прогнозування є також необхідною основою для стратегічного планування. Наявність прогнозів підвищує обґрунтованість планів, дає можливість отримувати альтернативні плани (див. частину ІV). У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах. Це може бути:
Проте деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, оскільки навіть ті зміни в середовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство не готове для пов ної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або зазнає краху під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.
Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.
Завдяки використанню системи варіантних прогнозів створюються умови для перевірки результатів, здобутих за допомогою різних методів прогнозування, тобто підвищується їх ймовірність. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.
Основними класами методів прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні (табл. 5.6), є методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання з різноманітними класифікаційними групуванням моделей.
ОСНОВНІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ, ЩО
|
МЕТОДИ |
|||
|
КЛАСИ |
1. Методи екстраполяції |
||
|
ВИДИ |
1.1. Екстраполяція даних про розміри об’єк тів прогнозування |
1.2. Екстраполяція оціночних функціональних характеристик об’єктів прогнозування |
1.3. Екстраполяція системних і структур них характеристик об’єктів прогнозування |
|
ГРУПИ |
1.1.1. Екстраполяція кількісних параметрів технічних засобів виробництва |
1.2.1. Екстраполяція даних про результативність діяльності си стеми та її окремих елементів |
1.3.1. Екстраполяція характеристик структурних елементів у досліджуваних систе мах |
|
1.1.2. Екстраполяція кількісних параметрів науково-технічного потенціалу |
1.2.2. Екстраполяція оцінок якості функціонування систем різних типів |
1.3.2. Екстраполяція оцінок якості функціонування систем різних типів |
|
|
груПИ |
1.1.3. Екстраполяція кількісних параметрів окремих видів ресурсів |
||
|
1.1.4. Екстраполяція кількісних параметрів ресурсного потенціалу і т. ін. |
|||
|
1.1.5. Екстраполяція окремих характеристик систем та їх елементів, що вивчаються у процесі SWOT-аналізу |
Таблиця 5.6
ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ У СТРАТЕГІЧНОМУ ПЛАНУВАННІ
|
ПРОГНОЗУВАННЯ |
||||
|
2. Експертні методи |
3. Методи моделювання |
|||
|
2.1. Індивіду- |
2.2. Колектив ні експертні оцінки |
3.1. Логічні мо делі-образи |
3.2. Матема- |
3.3. Інформа- |
|
2.1.1. Оцінки типу «інтер в’ю» |
2.2.1. «Метод комісії» |
3.1.1. Історичні аналоги |
3.2.1. Статис- |
3.3.1. Інфор маційні моделі на базі патент ної інформації |
|
2.1.2. Аналі- |
2.2.2. Метод віднесеної оцінки |
3.1.2. Метод сценарію |
3.2.2. Економіко-матема тичні моделі |
3.3.2. Моделі на основі ви вчення пото ків науково-методичних матеріалів |
|
2.2.3. Метод «Дельфі» |
3.2.3. Функціо нально-ієрар хічні моделі |
3.3.3. Інфор- |
||
У системі стратегічного управління найпоширенішими є методи прогнозування, представлені у табл. 5.6. Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [7]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.
Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.
В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [13].
Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору ( 3) експертів ( 2) та можливос тей визначення для них індивідуальних профілів переваг.
Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.
Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповід ні за альтернативами ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).
Умова 4. Наявність незалежності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» їм товариством ступеня переваг.
Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта-лідера, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).
Найпоширенішим експертним методом є метод Дельфі, який за більш, ніж 40-річну історію набув різних інтерпретацій та сфер застосування, зокрема й для розробки прогнозів (рис. 5.4).
Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю — мають на меті побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (у межах можливості) їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.
Рис 5.4. Принципова схема використання методу
Дельфі при розробці сценарію розвитку подій
Технологічний оптимізм 1960-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп’ютеру задля необхідної щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відіграють інформаційні технології взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.
Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів однаково хибних реакцій:
1) відмови від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебіль шення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду». Зазначена реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на вивченні серії типових ситуацій, на таких думках і судженнях, що переважають у даний момент. Але усе це — також клас моделей, але моделей певного типу, в яких насправді екстраполюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжним;
2) побудови складної системи взаємозв’язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об’єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, зарекомендували себе погано, оскільки потребували знач них витрат часу, а отже, і коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, у разі імовірнісного характеру отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволікання, з прийняттям необхідних рішень» за «незабезпечення гарантованого 100 % успіху».
Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише ком бінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього розвитку макро- та мікросистем.
5.3. Методи сценарного прогнозування
У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії, з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому доведеться приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) на наше реальне майбутнє» [75].
Метод побудови сценарію — один із методів прогнозування, що ґрунтується на встановленні послідовності станів об’єкта прогнозування за різних прогнозів зміни фону, на якому перебуває об’єкт.
Отже, треба розрізняти два аспекти в характеристиці сценаріїв:
1) визначення та оцінювання головних параметрів розвитку об’єктів сценарного прогнозування;
2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.
Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийнят тя стратегічних рішень керівники різних організацій отримують із сценаріїв, що розробляються як окремими фахівцями, так і консалтинговими та аналітичними фірмами.
Процес підготовки сценарію складається з розглянутих далі етапів.
1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дає змогу ідентифікувати систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (зокрема, географічного розташування), інтересів угруповань, які стосуються функціонування системи (особливо — акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, закономірності, правила та обмеження функціону вання системи, що є об’єктом досліджень.
2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінювання та вибір початкового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися.
3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політичних, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).
4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його використання конкретними замовниками в певних умовах.
5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки.
6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стратегічних проблем, що визначаються.
7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та рішень, які приймаються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним підходом для підприємства може бути меха нізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансування, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу під час обрання того чи іншого шляху змін, можливі реакції системи на порушення балан су і дії щодо запобігання такій ситуації.
8. Розробка сценарію чи сценаріїв, зокрема й альтернативних.
Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв [74].
1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про мож ливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі дістав назву «наявного», оскільки він не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстра ординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, призводить до надвитрат.
2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.
Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати цілі (наявні стратегії) організацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств — постачальників обладнання для переробної промис ловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.
3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають реструктуризувати систему. Критичним полем може бути щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, на які треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.
4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60 % ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, оскільки стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було передбачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголосили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, посилаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.
5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод досить довго використовувався як додаток до інших методів розробки сценаріїв. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на визначенні загальних факторів розвитку процесу або явища.
Далі цей метод знайшов конкретизацію в розробках окремих авторів, які спромоглися зробити його самостійним.
Серед них достатньо поширеним став «метод Сааті», який під час розробки сценаріїв рекомендує застосовувати технологічні прийоми неструктурованого процесу прийняття рішень (Non-structured. Decision Making). Особливістю цього методу є необхідність додержання умови фокусування (зосередження) різноманітних уявлень експертів стосовно досліджуваного процесу на основі «причинної» перспективи процесів, які закладаються у сценарій. Таке «зосередження» досягається за допомогою використання ієрархічних мереж для кожного зі сценаріїв.
Загальну схему структури ієрархічної мережі за «методом Сааті» наведено на рис. 5.5. Експерти, що використовують цей метод, «вибудовують» логіку можливого розвитку подій, користуючись своїми власними знаннями та уявленнями, а також запро понованими класифікаційними ознаками факторів, яких вимагає запропонований метод. Як показує досвід застосування «методу Сааті», він дозволяє побудувати досить імовірні сценарії за рахунок уникнення широкого «розкиду» оцінок експертів, які ввійшли до групи опитування. Ітераційне проходження за кожним із п’яти рівнів моделі кожним експертом з урахуванням інформації про результати побудови сценаріїв іншими експертами призводить до балансування окремих складових та змісту сценарію загалом.
Рис. 5.5. Структура ієрархічної мережі в разі побудови
сценаріїв за «методом Сааті»
«Метод Сааті» використовується в різних модифікаціях як для досягнення фокусування в окремому сценарії, так і для сукупності сценаріїв розвитку подій, а також наслідків розв’язання (або відсутності розв’язання) проблем.
6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко у сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки, які б характеризували майбутнє на певному проміжку часу.
Використання зазначеного методу передбачає проходження деяких етапів:
Розглянемо умовний приклад.
На розвиток певного об’єкта, наприклад, впливають чотири події (П1 ÷ П4), причому:
П1 впливає на П3;
П2 впливає на П4, у свою чергу, П4 впливає на П2.
Тоді «матриця перехресного впливу подій» матиме такий вигляд (табл. 5.7).
Таблиця 5.7
Матриця перехресного впливу (умовний приклад)
|
Події |
Результати впливу |
|||
|
П1 |
П2 |
П3 |
П4 |
|
|
П1 |
— |
! |
— |
|
|
П2 |
— |
! |
||
|
П3 |
— |
|||
|
П4 |
— |
! |
Далі має проводиться оцінка імовірності здійснення подій, тобто Р(Пі). Для цього може використовуватися широкий спектр моделей та методів (імітаційне та стохастичне моделювання, експертні методи тощо). Отримані результати закладаються в основу розробки сценаріїв.
У табл. 5.8 наведено приклад сценарію енерговиробництва (постачання) та енергоспоживання у США у 1999 р., складений
у 1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій» [74]. Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США.
7. «Метод Байєса» для розробки сценаріїв. На відміну від «матриці перехресного впливу подій», цей метод використовується для альтернативних варіантів розвитку і дозволяє зорієнтувати експертів на їх максимально реалістичну оцінку.
Метод передбачає проходження таких послідовних кроків:
а) альтернативні сценарії мають взаємно виключати один одного (здійснення одного сценарію «відкидає» решту);
б) альтернативні сценарії повинні передбачати ввесь можливий спектр розвитку подій (тобто сукупність їх має бути вичерпною).
Таблиця 5.8
МАТРИЦЯ ПЕРЕХРЕСНОГО ВПЛИВУ ПОДІЙ [74]
|
Події |
Імовірність у 1999 р |
Експертні оцінки одночасного впливу подій |
Тенденції |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Виробництво |
Споживання нафти |
||
|
1. Послаблення ОРЕК |
0,4 |
— |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
1,5 |
0,5 |
— |
— |
1,05 |
|
2. Виробництво електроенергії |
0,5 |
1,1 |
— |
0,8 |
0,9 |
0,8 |
1,2 |
0,9 |
— |
0,99 |
0,95 |
|
3. Синтез палива з вугілля |
0,7 |
1,1 |
0,9 |
— |
0,9 |
— |
1,05 |
0,9 |
— |
0,99 |
0,95 |
|
4. Розширення використання вугілля |
0,8 |
1,1 |
0,9 |
— |
— |
— |
1,1 |
0,9 |
— |
0,99 |
0,9 |
|
5. Використання сланців і дьогтю |
0,6 |
1,1 |
0,9 |
— |
0,9 |
— |
1,05 |
0,9 |
— |
0,99 |
0,95 |
|
6. Біосинтез |
0,2 |
0,8 |
1,2 |
1,2 |
1,2 |
2,0 |
1,2 |
— |
1,2 |
1,01 |
1,02 |
|
7. Раціональне використання бензину |
0,55 |
1,2 |
1,2 |
2,0 |
1,2 |
2,0 |
0,8 |
— |
— |
1,02 |
0,9 |
|
8. Видобуток нафти з шельфу в США |
0,2/на рік |
1,05 |
0,98 |
0,98 |
0,98 |
0,98 |
1,05 |
— |
1,1 |
1,01 |
На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розробки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визначається за такими критеріями:
1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресивних (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій складається), як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни у своїй структурі та механізмах діяльнос ті з метою використання нових можливостей та пом’якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретичних роботах дістав назву діалектичного, оскільки базується на твердженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, у свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища.
2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок має бути обґрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє.
3. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії. Розрізняють песимістичні, оптимістичні та сценарій з найбільш імовірним (з погляду експерта) розвитком подій.
Застосування обґрунтованих прогнозів дає змогу створити уявлення про оптимістичний та песимістичний варіанти розвитку подій, зосередивши увагу на факторах, що сприяють або перешкоджають позитивним тенденціям (рис. 5.8).
Рис. 5.8. Стратегічний прогноз оптимістичного
та песимістичного варіанту розвитку середовища
На цій основі кожна організація може обрати власну поведінку щодо врахування (або ні) цих змін — радикальні або поступові перетворення свого потенціалу або нехтування ними (рис. 5.9).
Рис. 5.9. Типи адаптаційних змін потенціалу
організації під впливом оточення:
а — нульові зміни; б — поступові зміни; в — радикальні перетворення
Стратегічний аналіз та прогнозування сприяє зменшенню невизначеності середовища, дозволяє зорієнтуватися в оточенні і перейти до вибору варіантів дій у певній стратегічній перспективі.
Висновки до розділу 5
Питання до розділу 5
1 Товар — це продукт, що вироблений для продажу.
2 Докладніше це питання буде розглянуто під час визначення загальних конкурентних та продуктово-товар них стратегій підприємства (підрозд. 8.3—8.4).
3 Товар — це продукт, що вироблений для продажу.