Эффективное управление информационными системами предприятия

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Эффективное управление информационными системами предприятия

Украина, Симферополь

Содержание

Введение
Раздел 1. Информационная система предприятия как объект управления
Глава 1. Сущность информационной системы предприятия
Глава 2. Бизнес-процессы и информационные системы
Глава 3. Информационно-сервисные системы и информационные сервисы предприятия
Раздел 2. Проектные методы управления информационными системами предприятия
Глава 4. Особенности проектных методов управления
Глава 5. Экономико-математические модели проектных методов управления
Раздел 3. Затратные методы управления
Глава 6. Основные принципы затратных методов управления
Глава 7. Экономико-математические модели затратных методов управления
Раздел 4. Ценностные методы управления
Глава 8. Концепция капитала знаний в управлении эффективностью информационных систем предприятия
Глава 9. Сбалансированная система показателей
Глава 10. Концепция экономической добавленной стоимости в управлении эффективностью информационных систем предприятия
Раздел 4. Эффективное управление информационными сервисами предприятия
Глава 11. Типовая структура информационной службы предприятия
Глава 12. Соглашение об уровне сервиса
Глава 13. Экономико-математические модели оценки эффективности информационного сервиса предприятия
Глава 14. Модели оценки и управления экономическим риском информационного сервиса предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Данная работа является результатом многолетних исследований в области эффективной организации функционирования информационных систем предприятий. Большинство глав данной работы являются авторскими разработками, которые были положены в основу диссертационной работы.

Данная монография построена таким образом, чтобы сформировать комплексное, целостное представление об исследуемой области.

Объектом исследования данной монографии является информационная система предприятия как самостоятельный тип информационных систем, обладающий своими особенностями, целями, задачами, организационными и технологическими решениями. Предметом исследования является эффективное управление развитием и функционированием информационной системы предприятия.

В целом вопрос эффективности функционирования информационных систем предприятия является многогранным и может быть рассмотрен с разных точек зрения. Данная работа направлена, в первую очередь, на студентов специальности экономическая кибернетика, однако может быть интересна и студентам других специальностей и направлений подготовки, включая информатика, информационный менеджмент, экономика предприятия, учет и аудит.

Логика построения работы состоит в том, что делаются два основных акцента: исследование сущности информационных систем предприятий как инструмента принятия решений, как фактора повышения конкурентных преимуществ предприятия, с одной стороны, и рассмотрение экономико-математических моделей оценки эффективности функционирования информационных систем предприятий. В данной работе не рассматриваются технологические вопросы организации и функционирования информационных систем — этот вопрос выходит за границы данного исследования.

В основе предлагаемых авторских решений и экономико-математических моделей лежат концепции процессного управления и сервисного управления. По мнению автора, данные концепции в настоящее время наиболее адекватно описывают существующие тенденции в функционировании информационных систем, помогают раскрыть сущность и сформировать концепцию эффективного управления.

Раздел 1. Информационная система предприятия как объект управления

Глава 1. Сущность информационной системы предприятия

1.1. Определение информационной системы предприятия

В широком смысле информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией. (wikipedia)

Информационные системы — системы хранения, обработки, преобразования, передачи, обновления информации с использованием компьютерной техники. (Словарь «Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М. : Книжный мир, 2003. — 895 с.)

Автоматизированные информационные системы — системы для сбора, накопления, хранения, поиска, передачи, обработки информации с использованием вычислительной техники, компьютерных информационных сетей, средств и каналов связи. (Словарь «Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М. : Книжный мир, 2003. — 895 с.)

Автоматизированные информационные системы — человекомашинные системы для поиска, сбора, накопления, хранения, передачи, обработки информации с использованием вычислительной техники, компьютерных информационных сетей, средств и каналов связи.( Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. / Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. — М. : ИНФРА-М, 2007. — 495 с. — (Б-ка словарей "ИНФРА-М")

Aвтоматизированные системы управления (АСУ) — термин, впервые появившийся в СССР в 1960-е гг. в связи с применением компьютеров и информационных технологий в управлении экономическими объектами и процессами, что дало возможность повысить эффективность производства, лучше использовать ресурсы, избавить управленцев от выполнения нетворческих рутинных операций. В настоящее время в мировой практике для обозначения полнофункциональных интегрированных АСУ, используемых фирмами, применяют названия система управления ресурсами (англ. management resource planning, MRP) и управление ресурсами предприятия (англ. enterprise resource planning, ERP). Такие системы позволяют информационно поддерживать, обеспечивать все направления управленческой деятельности предприятия. (Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. / Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. — М. : ИНФРА-М, 2007. — 495 с. — (Б-ка словарей "ИНФРА-М")

Экономическая информационная система (ЭИС) представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации, предназначенной для выполнения функций управления.

Экономическая информационная система (ЭИС) – совокупность  внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессах сбора, хранения и обработки экономической информации, а также выработке управленческих решений.

Рис. 1.1. Место экономической информационной системы в системе управления предприятием.

Место ЭИС в контуре системы управления экономическими объектами

Для управления экономическими системами всегда нужна была достоверная, специально подготовленная информация. Возрастание объёмов информации, циркулирующей в экономической системе, усложнение ее обработки привело к появлению нового структурного подразделения предприятия. Единственной функцией которого стало обеспечение процесса управления всей необходимой и достоверной информацией.

Задачи решаемые при помощи ЭИС (функции):

1. Обработка  данных - обеспечение обычно рутинной обработки и хранения экономической информации с целью выдачи (регулярной, либо по запросам пользователей) сводной информации необходимой для управления.
2. Автоматизация конторских работ - ведение картотек, обработка текстовой информации, электронная почта и связь.
3. Поисковая- поиск нужной информации.
4. Поддержка принятия решений - обоснование и принятие управленческих решений, на основе на моделировании действий специальных предприятий.

В ЭИС принято выделять следующие подсистемы (компоненты):

1. Обеспечивающая часть:

1. Информационное обеспечение - информационная база, состоящая из внешних и внутренних источников данных, являющаяся основой получения сводной информации и принятия решений.
2. Техническое обеспечение - компьютеры, средства коммуникаций (связи) и оргтехника.
3. Программное обеспечение - совокупность программ и программных документов, необходимых для их эксплуатации.
4. Организационное обеспечение - юридические и правовые нормы, регламентирующие работу персонала в условиях ЭИС.
5. Правовое обеспечение - совокупность нормативных актов, устанавливающих и закрепляющих организацию ЭИС, её цели, задачи и правовой статус.

2. Функциональная часть - совокупность функций, выполняемых ЭИС в соответствии с её назначением.

Еще на заре развития ИС выдающимся отечественным ученым Глушковым В.М. были сформулированы принципы, на основе которых должны создаваться и функционировать ИС. К этим принципам относятся:

1. Принцип новых заданий.

2. Принцип системного подхода.

3. Принцип первого руководителя.

4. Принцип максимально умной типизации проектных решений.

5. Принцип непрерывного развития системы.

6. Принцип минимизации введения-вывода информации.

При этом Глушков дает такое определение ИС: «информационная система — это система по переработке информации». Это общее определение, которое раскрывается только в общем рассмотрении принципов построения и использования ИС. Однако развитие ИС и ИТ вызывало выделение отдельных видов информации, раскрыло многообразие и многогранность информации как явления. Это в свою очередь определило новую область применения ИС, новые задания, которые могут решаться при помощи ИС, что привело к поиску новых подходов к определению ИС.

Так, по мнению авторов, «под компьютерной информационной системой понимается аппаратно-программный комплекс, предназначенный для сбора, хранения, передачи, оперативного поиска, переработки и анализа информации, с выдачей результатов в доступной для человека форме или в виде управляющих влияний машине и механизмам». При этом сама «ИС — это организационно упорядоченная, объединенная в систему совокупность информационных активов, технических средств и людей, предназначенные для сбора, накопления, поиска, обработки, хранения и передачи информации».

Как видно из вышеприведенных определений ИС представляются совокупностью трех элементов: информационной базы, технических средств и людей. При этом управляющей основой выступает компьютерная ИС, которая является аппаратно-программным комплексом. Таким образом, при таком подходе роль человека как части ИС растет, поскольку менеджеры освобождаются «от выполнения рутинной работы и обеспечиваются возможностью сосредоточить свое внимание на решении принципиальных проблем».

Береза А.М. рассматривает экономические ИС и также указывает на определяющую роль человека в ИС, давая такое определение ИС: «Экономическая информационная система — это человеко-машинная система, которая собирает, накапливает, хранит, обрабатывает и выдает по запросу или заказу информацию в виде данных и знаний, необходимых для управления экономическим объектом».

Научные исследования в области использования ИС и ИТ в последнее время направлены на анализ информационного обеспечения ИС, решение задач оценки эффективности информационно-интеллектуальных технологии, а также вопросом управления ИС как вспомогательным бизнес-процессам.

Одной из основных составляющей любой ИС является ее информационное обеспечение. Необходимость детального анализа информационного обеспечения объясняется Смирновий В.В. таким способом: «одним из условий стабильного функционирования и эффективной реализации направлений развития предприятия является использование в его деятельности принципов и инструментария информационного обеспечения.». Смирнова В.В. считает, что «под информационным обеспечением деятельности предприятия понимается совокупность формы, методов и инструментов управления информационными ресурсами, необходимых и пригодных для реализации аналитической и управленческой процедуры, которая обеспечивает стабильное функционирование предприятия, его устойчивое перспективное развитие», то есть фактически информационное обеспечение определяет информационное наполнение ИС. Основной особенностью информационных ресурсов как основы информационного обеспечения является «необходимость и возможность» реализации управленческой процедуры, которая непосредственно и определяет результаты деятельности всего предприятия. Иначе говоря, основными потребителями информационных ресурсов как проявлению результата функционирования ИС являются менеджеры предприятия, непосредственно принимающие решения.

Бандориной Л.М. было «уточнено понятие информационно-интеллектуальных технологий как сформированного, постоянно модифицирующего комплекса технического, методического, информационного и программного обеспечения, который на основе инструментов и методов интеллектуальной обработки информации реализует мониторинг, анализ, прогнозирование, идентификацию, мотивацию, стимулирование и процесс принятия решений.».

Однако рассмотрение отдельно частей ИС таких как информационное обеспечение и информационная технология не позволяют в полной мере раскрыть эффективность использования ИС, поскольку при таком подходе теряется такой важный аспект функционирования ИС как социально-экономические отношения, которые возникают в процессе использования ИС на предприятиях.

На важность учета социально-экономических отношений, которые формируются в процессе функционирования ИС, указывают отечественные ученые.

Профессор, д.э.н. Ткачук М.В. обнаружил «три группы обобщенных факторов влияния, которые являются критически важными для их (информационной системы — прим. автора) развития: (I) — концептуально модельные, (II) — технологические, (III) — социально-экономические.». Такое разделение факторов влияния на развитие ИС позволяет определить стратегическую концепцию развития информационной инфраструктуры предприятия, технологическую основу ИС, а также социально-экономические последствия использования ИС для достижения поставленной цели.

Исследования профессора, д.э.н. Олифирова А.В. показали, что «теоретические аспекты управления ресурсами информационных систем и технологий как отдельным вспомогательным бизнес-процессом». Такой подход позволяет учесть такую особенность ИС как присутствие в процессе ее функционирования человека, то есть социального фактора. Если функционирование ИС представить как бизнес-процесс, с одной стороны, это позволяет рассматривать обслуживающий персонал как часть ИС, а с другой стороны, позволяет рассматривать пользователей ИС как часть самой системы.

Как видно из рассмотренных результатов исследований, все большее внимание уделяется вопросам взаимодействия ИС с подразделениями предприятия, которое осуществляется через непосредственных менеджеров. Другими словами, можно сказать, что важным объектом исследования является социальное влияние ИС на менеджеров предприятия и экономические последствия такого влияния. Это позволяет рассматривать ИС как технико-социально-экономическую подсистему экономического объекта. При таком рассмотрении ИС выступает «зеркалом», в котором отражается вся деятельность предприятия как социально-экономической системы в форме информационных потоков.

Итак, в рамках данного курса под информационной системой предприятия будем понимать технико-социально-экономические системы, основанные на использовании современных информационных технологий обработки, передачи, хранения информации с целью выработки обоснованных управленческих решений на всех уровнях управления предприятием.

1.2. Технический и социальный подходы к определению понятия «информационная система предприятия»

Широкие перспективы, которые открываются при использовании информационных систем, доказывают, что их изучение — это область, где пересекается множество различных дисциплин. Единой доминирующей теории здесь не существует. На рис. 1.2 представлены основные дисциплины, знание которых необходимо для полноценного изучения информационных систем. Если не вдаваться в подробности, следует сказать, что возможен или технический подход к информационным системам, или «поведенческий». Информационные системы представляют собой социально-технологические (или, как иногда говорят, — «социотехнические») структуры. Хотя они и состоят из компьютеров, различных устройств и основаны на чисто «физических» технологиях, для работы с ними необходимо использовать социальные, организационные и интеллектуальные ресурсы.

Технический подход

При техническом подходе к информационным системам для их изучения используют математические модели, которые также помогают в освоении технических возможностей таких систем. Сюда входят такие отрасли знания, как теория вычислительных машин и систем, наука о методах управления и операционный анализ. Теория вычислительных машин включает в себя теории вычислений, методы вычислений и технологии эффективного хранения и доступа к данным. Наука об управлении придает особое значение моделированию различных ситуаций, требующих принятия управленческих решений. Операционный анализ, в свою очередь, акцентирует внимание на математических методах оптимизации отдельных процедур, таких как перевозка грузов, управление запасами и снижение стоимости транзакций.

Анализ информационных систем на поведенческом уровне

Важной частью изучения информационных систем является анализ их поведения при долгосрочной работе с ними. Такие сферы деятельности, как стратегическая бизнес-интеграция, разработка, внедрение, использование и управление, не могут осуществляться только при помощи технического подхода. Поведенческий анализ предоставляет в наше распоряжение новые важные концепции и методики. Например, социологи изучают информационные системы с точки зрения того, как отдельные группы и организации подходят к разработке и внедрению таких систем, и того, какое влияние последние оказывают на отдельных людей, группы и организации. Психологи больше интересуются тем, как сотрудники, принимающие решения, воспринимают и используют получаемую ими в ходе работы информацию. Экономисты же исследуют влияние информационных систем на объем расходов, необходимых для осуществления контроля над организацией и продвижения ее на рынке.

Рис. 1.2. Современный подход к информационным системам.

Изучение информационных систем требует знакомства с техническими и «поведенческими» дисциплинами

Поведенческий подход отнюдь не игнорирует технологию. На самом деле множество проблем, кажущихся чисто «поведенческими», напрямую связано с технологией. Однако в большинстве случаев такой подход все же не предполагает технических решений. Вместо этого используются изменения в управленческой и организационной политике и в способах работы с системой.

Изучение управленческих или информационных систем управления (ИСУ) началось в 1970-х гг., основным объектом исследования тогда были компьютерные информационные системы, предназначенные для менеджеров. ИСУ-системы объединяют в себе теоретические наработки, касающиеся вычислительных систем, управленческих методик и операционного анализа и практики построения систем и создания программных приложений для них. Серьезное внимание при этом уделяется социологическим, экономическим и психологическим аспектам.

Благодаря большому теоретическому опыту и практике работы с информационными системами напрашивается вывод о том, что невозможно полностью осветить вопросы создания и функционирования таких систем, если рассматривать их только в одном ракурсе. Проблемы, возникающие при работе с информационными системами, и применяемые при этом решения редко являются чисто техническими или поведенческими. Самый лучший совет, который можно дать студентам, — это применять в своей учебе знания, относящиеся к различным отраслям науки, поскольку невозможно выработать единый подход к современным компьютерным информационным системам.

Применение знаний о социотехнических системах позволяет избежать чисто технического подхода к информационным системам. К примеру, факт резкого снижения «себестоимости» информации и рост мощи информационных систем не так-то просто напрямую связать с ростом эффективности работы компании или снижением итоговой стоимости продукции.

Рис. 1.3. Социотехнические информационные системы. Оптимизация производительности системы заключается во внесении необходимых изменений как в технологическую, так и организационную структуру компании.

Необходимо делать акцент на необходимости оптимизации производительности системы в целом. При этом внимание нужно уделять как техническим, так и социальным аспектам ее функционирования. На практике это означает, что технология должна «подстраиваться» под организационные и индивидуальные потребности пользователей. Иногда ради этого приходится даже жертвовать производительностью системы. Организации и индивидуальные пользователи информационных систем также «меняются» путем обучения, освоения новых приемов работы и изменения организационной структуры компаний. На рис. 1.3 показан процесс «взаимной настройки» социотехнической системы и пользователей, работающих с ней.

1.3. Классификация современных информационных систем предприятия

Основные информационные системы, используемые в организациях

Поскольку в каждой организации существуют ряд отделов, в которых работают сотрудники различных специальностей, и разные организационные уровни, то для управления ими требуются несколько различных типов информационных систем. Ни одна отдельная система не сможет аккумулировать в себе всю информацию, необходимую для функционирования организации в целом. Рисунок 1.4 иллюстрирует один из способов отображения всех систем, использующихся в отдельной организации. Здесь показаны стратегический, управленческий, профессиональный и операционный уровни, которые, в свою очередь, подразделяются на функциональные области: маркетинг и продажи, производство, бухгалтерия, управление персоналом. Информационные системы строятся таким образом, чтобы охватывать все сферы деятельности организации.

Рис. 1.4. Типы информационных систем.

В организациях существуют стратегический, управленческий, профессиональный и операционный уровни, подразделяемые на пять функциональных областей: торговля и маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия и управление персоналом. Информационные системы используются на всех этих уровнях и во всех областях

Различные виды информационных систем

Для работы на различных организационных уровнях предназначены четыре основные вида информационных систем: системы операционного уровня, системы для профессиональной работы с данными (знаниями), управленческие системы стратегические системы (системы стратегического планирования). Системы операционного уровня помогают менеджерам-операционистам контролировать все элементарные действия и транзакции внутри организации, такие как продажи, денежные поступления, депозиты, платежные ведомости, кредитные истории и поступление сырья в производство. Основными целями использования систем этого уровня являются решение рутинных задач и мониторинг всех транзакций внутри компании. Сколько запасных частей имеется в наличии? Что случилось с чеком мистера Вильямса? Для быстрого получения ответов на подобные вопросы информация должна быть легкодоступной, свежей и точной. Примеры систем данного типа включают использование банковских автоматов и автоматических кассовых аппаратов для работы с вкладами и автоматических систем учета рабочего времени сотрудников.

Системы для работы со знаниями поддерживают знания организаций и использование их сотрудниками. Назначением таких систем является интеграция новых данных и знаний и помощь сотрудникам в работе со всевозможной документацией. Подобные информационные системы, особенно установленные на рабочих станциях и офисных компьютерах, являются наиболее распространенными программами, используемыми в настоящее время во всех сферах бизнеса.

Системы управленческого уровня служат для мониторинга, контроля, помощи в принятии решений, а также выполнения административных функций менеджерами среднего звена. Такие системы предназначены для ответа на простой вопрос: все ли работает как надо? Системы управленческого уровня могут предоставлять периодические отчеты о состоянии дел и информацию по отдельным операциям. Примером может служить система, обрабатывающая информацию о местах проживания сотрудников, найме квартир и арендной плате, действующая в масштабе всей корпорации и следящая за бюджетом, выделяемым на эти нужды.

Некоторые системы управленческого уровня помогают в принятии нестандартных решений. Они могут быть полезны при необходимости принятия «неструктурированного» решения, исходные предпосылки для которого не всегда ясны.

Такие системы отвечают на вопросы типа «что, если...». Как повлияет на производственный план резкий рост продаж в декабре? Что произойдет с прибылью на инвестированный капитал, если пуск завода будет отложен на шесть месяцев? Ответы на эти и другие вопросы часто требуют новых данных, которые нельзя получить внутри самой организации, и данных, которые нелегко запросить во внутренних системах операционного уровня.

Стратегические системы (системы стратегического планирования) помогают сотрудникам верхних уровней управления решать вопросы стратегии и заниматься долгосрочным планированием, учитывая при этом кроме данных о самой компании реалии внешнего мира. Основным их предназначением является согласование деятельности организации с внешней средой. Каким будет уровень занятости в ближайшие пять лет? Стоит ли вкладывать средства в долгосрочные инвестиции и в какой области фирма может рассчитывать на максимальную прибыль? Какие продукты мы будем производить в следующие пять лет?

Информационные системы также служат для реализации основных бизнес-функций, таких как сбыт продукции и маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия и контроль трудовых ресурсов. В типичной организации существуют системы различных уровней для каждой функциональной области. Например, торговый отдел обычно имеет собственную систему операционного уровня для записи данных по дневным продажам и обработки заказов. Системы управления знаниями помогают разрабатывать планы по продвижению товаров фирмы. Система управленческого уровня, в свою очередь, отслеживает месячные объемы продаж в различных регионах и сообщает об их изменениях. Прогнозирование продаж на пятилетний период является прерогативой системы стратегического планирования.

Вначале опишем отдельные категории систем, работающие на каждом организационном уровне, и их роль в деятельности организации. Затем покажем, как организации используют эти системы для поддержки основных бизнес-процессов.

Классификация информационных систем по сфере использования

В табл. 1.1 показаны основные типы информационных систем, которые предназначены для конкретных организационных уровней. Организация использует системы поддержки принятия решений (СППР) на стратегическом уровне, управленческие системы (УИС) и системы поддержки принятия стратегических решений (СППСР) на управленческом уровне; системы работы с данными (СРСЗ) и офисные системы на уровне знаний; системы обработки транзакций (СОТ) на операционном уровне. На каждом уровне информационные системы обслуживают определенную функциональную область. Таким образом, типичные системы, работающие в организациях, предназначены для помощи рабочим и менеджерам на каждом уровне в выполнении маркетинговых, производственных, финансовых и других функций.

Таблица 1.1

Основные типы информационных систем

	Маркетинг и продажи	Производство	Финансы	Кадры	Бухгалтерский учет
Системы стратегического уровня
Системы поддержки принятия решений (СППР)	5-летний прогноз уровня продаж	5-летний оператив-ный план	5-летний бюджет-ный план	Планирование деятель-ности персонала	5-летний прогноз по прибыли
Системы уровня менеджмента
Управленческие информационные системы (УИС)	Управление продажа-ми	Контроль запасов	Годовое планирование бюджета	Анализ перемеще-ний по отделам	Анализ капитальных инвестиций
Системы поддержки принятия решений (СППР)	Анализ продаж по регионам	Календар. планирование производ-ства	Анализ затрат	Анализ затрат по контрак-там	Анализ затраты/прибыль
Системы уровня знаний
Системы работы со знаниями (СРСЗ)	Инженерные рабочие станции	Графические рабочие станции	Управленческие рабочие станции
Офисные системы	Обработка текстов	Представление докумен-тов	Электронные календари

Продолжение табл. 1.1.

Системы операционного уровня
Системы обработки транзакций (СОТ)		Машинный контроль	Защита торговых операций	Зарплата	Компенсации
Отслеживание заказов	Календарное планирование	Управле-ние наличны-ми денежны-ми средствами	Учет кредито-ров	Обучение
Обработка заказов	Контроль перемещ. материалов		Учет дебиторов	Поддержка записей о сотрудниках

В табл. 1.1 описаны возможности всех шести типов информационных систем. Следует отметить, что каждая из них может включать в себя компоненты, используемые на организационных уровнях, для которых не предназначена вся система в целом. Секретарь пользуется, например, информацией из управленческой системы, а менеджер среднего звена может обратиться за справкой к системе обработки транзакций.

Системы обработки транзакций

Системы обработки транзакций (СОТ) являются основными бизнес-системами, работающими на операционном уровне. Это компьютерные системы, выполняющие и регистрирующие все текущие рутинные операции, необходимые для нормальной жизнедеятельности организации. Примерами могут служить система обработки заказов на покупки, системы бронирования номеров в отелях, компьютерная обработка платежных ведомостей, системы учета кадров и управления морскими перевозками.

Таблица 1.2

Характеристики систем обработки информации

Типы систем	Ввод информации	Обработка информации	Вывод информации	Пользователи
СППСР	Агрегированные данные, внешние и внутренние данные	Графика, моделирование, интерактивность	Проекции, обработка запросов	Руководство

Продолжение табл. 1.2

СППР	Большие объемы данных из баз данных, оптимизированные с целью анализа, аналитические модели и инструменты анализа данных	Интерактивность, моделирование, анализ	Специальные решения, анализ решений, обработка запросов	Ведущие специалисты, инженеры, кадровая служба
УИС	Данные суммарных транзакций, большие объемы данных, простые модели	Процедурные отчеты, простые модели, низкоуровневый анализ	Сводные и аналитические отчеты	Менеджеры среднего звена
СРСЗ	Спецификации проекта, базы знаний	Моделирование, имитаций	Модели, графика	Ведущие специалисты, инженеры, технический персонал
Офисные системы	Документы, календарные планы	Управление документами, календарное планирование, делопроизводство	Документы, календарные планы, почта	Клерки
СОТ	Транзакции, события	Сортировка, вывод списка, обобщение информации	Детализированные отчеты, списки, сводки	Операционный персонал, администраторы

На операционном уровне все цели, задачи и ресурсы предопределены заранее и четко структурированы. Например, решение о предоставлении заказчику кредита, принимаемое инспектором, основывается на заранее установленных критериях. Сотрудник просто проводит проверку соответствия условиям всех указанных критериев.

Другие типичные системы обработки транзакций представлены в табл. 1.3. (реализованы в виде популярных приложений). На иллюстрации видно, что такие системы подразделяются на пять функциональных категорий: торговля/маркетинг, производство, финансы/бухгалтерия, трудовые ресурсы и другие типы систем, предназначенные для использования в специфических случаях/условиях.

Таблица 1.3.

Основные функции систем обработки транзакций

Системы маркетинга/продаж	Производственные системы	Бухгалтерские/финансовые системы	Системы управления персоналом	Другие системы (университет)
Управление продажами, Исследование рынка, продвижение, Ценообразование, новые товары	Календарное планирование, поставки/получение материалов операционный контроль	Составление бюджета, ведение главной книги, учет затрат	Записи о сотрудниках, компенсации учет надбавок и взысканий, обучение	Прием студентов, регистрация оценок учет переводов

Системы обработки транзакций зачастую являются стержневыми структурами компаний, поскольку малейший сбой в их работе может привести к серьезным нарушениям в деятельности организации (и связанных с ней фирм). Как смогут функционировать авиакомпании без систем резервирования мест в самолетах? Менеджеры нуждаются в информационных системах данного типа для мониторинга статуса операций внутри фирмы и работы с партнерами. Системы обработки транзакций также являются основными поставщиками информации для других информационных систем. Например, система обработки платежных ведомостей, совместно с бухгалтерской системой обработки транзакций поставляет данные для общей бухгалтерской книги, где содержатся записи о доходах и расходах компании. Эта книга также используется для создания отчетов, таких как декларации о доходах и балансовые отчеты.

Системы работы со знаниями и офисные системы служат для работы с информацией на уровне данных. Такие системы предназначены для помощи работникам умственного труда, тогда как офисные системы используются преимущественно офисными сотрудниками (хотя работники умственного труда также часто работают с ними).

Вообще говоря, работники умственного труда — это сотрудники с университетскими дипломами, зачастую имеющие определенную профессию (например, инженеры, доктора, юристы или ученые). Их работа в основном заключается в создании новых информации и знаний. Системы работы со знаниями (СРСЗ), рабочие станции для научного или технического проектирования позволяют создавать новые знания и данные, а также проводить всесторонние технические экспертизы. Сотрудники, работающие с данными, как правило, обладают менее весомыми научными степенями и больше работают с готовой информацией, не создавая новой. В эту категорию входят секретари, бухгалтеры, клерки или менеджеры, чья работа заключается в использовании, обработке и распространении информации. Офисные системы представляют собой приложения, предназначенные для повышения эффективности работы сотрудников путем координирования и обмена информацией в пределах офиса. Такие системы координируют работу различных сотрудников в различных географических и функциональных областях. Они также помогают осуществлять связь с потребителями, поставщиками и другими организациями и служат своеобразными «расчетными палатами» для информации.

Типичные офисные системы предназначены для обработки документов (текстовые редакторы, издательские системы, системы графического представления документов и электронные картотеки), составления календарных графиков (электронные календари и органайзеры), а также осуществления коммуникаций (системы электронной и голосовой почты, видеоконференции). Электронная обработка текстов осуществляется при помощи программ и оборудования, позволяющих создавать, редактировать, форматировать, сохранять и распечатывать различные документы. Системы, предназначенные для обработки текстов, как правило, представлены в виде отдельного приложения или системы, обеспечивающих совместимость форматов документов в различных офисах. Настольные издательские системы позволяют создавать профессиональные документы полиграфического качества путем совмещения данных, полученных от систем обработки текстов, с элементами графики, дизайна и специальными функциями верстки.

В настоящее время большинство компаний публикует документы в виде web-страниц для упрощения доступа к данным и их распространения.

Системы графической обработки документов (системы распознавания) — новая категория широко используемых приложений.

Такие системы конвертируют документы и изображения в цифровой формат, что позволяет впоследствии работать с ними на компьютере.

Управленческие информационные системы

Термин управленческая информационная система (УИС) также определяет специфическую категорию информационных систем, которые работают на управленческом уровне организации. Управленческие информационные системы (УИС) оказывают помощь менеджерам при составлении отчетов, предоставляя им постоянный доступ к информации о текущем состоянии дел компании. Обычно они обрабатывают информацию о внутренних, а не внешних событиях. Эти системы в основном выполняют функции планирования, контроля и принятия решений на управленческом уровне. При этом они получают данные от систем обработки транзакций.

Рис. 1.6. Каким образом управленческие информационные системы получают данные от систем обработки транзакций.

В системе, изображенной на рисунке, три СОТ-системы по окончании определенного периода передают информацию об операциях управленческой системе, генерирующей отчеты, которые используют в своей работе менеджеры

Управленческие информационные системы концентрируют всю информацию об основных операциях компании, обеспечивая получение различных отчетов. Данные об основных операциях (предоставляемые системами обработки транзакций) являются сжатыми и обычно используются в регулярных отчетах о состоянии дел.

Большинство управленческих информационных систем использует в своей работе простые процедуры, такие как суммирование или сравнение, в отличие от сложных математических моделей и статистических методов.

Системы поддержки принятия решений

Системы поддержки принятия решений (СППР) также функционируют на управленческом уровне организации. Они помогают менеджерам принимать решения в исключительных, быстро изменяющихся и непредсказуемых ситуациях. Такие системы изначально предназначены для помощи в решении проблем, которые нельзя определить заблаговременно. Хотя СППР-системы используют в своей работе «внутреннюю» информацию, получаемую от управленческих систем и систем обработки транзакций, зачастую для получения дополнительных сведений используются внешние источники, такие как текущие биржевые курсы или цены на продукцию конкурентов.

Очевидно, что системы поддержки принятия решений обладают большими аналитическими возможностями, чем любые другие системы. В них встроено множество моделей анализа данных, к тому же они могут концентрировать значительное количество информации и придавать им форму, удобную для использования сотрудниками, ответственными за принятие решений. Эти системы спроектированы таким образом, чтобы пользователи могли работать с ними «напрямую» с помощью дружественного интерфейса. Системы СППР являются интерактивными; при работе с ними пользователь может произвольно изменять исходные условия. Задавать новые вопросы и добавлять в систему новые данные.

Информационная система, обеспечивающая расчет стоимости рейсов, функционирует в одной из дочерних компаний крупной американской металлургической корпорации, которая занимается перевозкой угля, масел, руды и готовой продукции основной фирмы. Компания владеет несколькими судами, еще несколько арендует, а также участвует на открытом рынке в тендерах на перевозку различных грузов. Информационная система компании обрабатывает финансовые и технические аспекты таких грузоперевозок. Финансовые расчеты включают в себя стоимость эксплуатации судна (топливо, трудовые ресурсы, капитал), грузовые тарифы (фрахтовые ставки) на перевозку различных видов продуктов и портовые сборы. Технические детали включают множество самых различных фактов, таких как грузоподъемность судна, скорость, расстояния между портами, потребление топлива и воды и схемы загрузки (расположение груза в различных портах). Система может отвечать на вопросы следующих типов. Зная график заказчика и принятые грузовые тарифы, какое судно следует использовать для перевозок, чтобы прибыль была максимальной? Какая скорость судна является оптимальной с точки зрения прибыли и графика поставок? Какая схема загрузки подойдет для корабля, направляющегося из Малайзии на Западное побережье США? Для ее функционирования используется мощный персональный компьютер, интерфейс состоит из отдельных меню, что позволяет пользователям без труда вносить новые данные или запрашивать интересующую их информацию.

Системы поддержки принятия стратегических решений

Менеджеры верхних эшелонов используют в своей работе системы поддержки принятия стратегических решений (СППСР), помогающие им принимать решения стратегического масштаба. Подобные системы отлично справляются с нестандартными проблемами, требующими точных суждений, оценок и определенных интуиции и проницательности, поскольку стандартной процедуры их решения не существует. СППСР-системы формируют общую компьютерную вычислительную и коммуникационную среду, гораздо более богатую возможностями, чем любое отдельное приложение. Системы поддержки принятия стратегических решений разрабатываются таким образом, чтобы они могли группировать данные обо всех внешних событиях (изменения в налоговом законодательстве или появление новых конкурентов) и получать данные от внутренних систем организации (управленческих информационных систем и систем поддержки принятия решений). Они отфильтровывают, концентрируют и отслеживают все «критические» значения данных, позволяя сократить усилия и время для получения информации, полезной для руководителей. СППСР-системы используют в своей работе наиболее совершенные графические программы и могут предоставлять графики, диаграммы и схемы из различных источников непосредственно в офисы высшего руководства компании или прямо в зал заседаний совета директоров.

В отличие от других типов информационных систем системы поддержки принятия стратегических решений не проектируются «под» решение каких-либо определенных проблем. Вместо этого такие системы предоставляют в распоряжение пользователей вычислительные и коммуникационные инструменты и мощности, которые могут быть использованы для ответов на множество различных вопросов. В отличие от систем поддержки принятия решений, которые обладают серьезными аналитическими возможностями, СППСР-системы не содержат в себе сложных процедур анализа информации.

Системы поддержки принятия стратегических решений могут отвечать на вопросы следующих типов: в каком состоянии находится наш бизнес; чем занимаются конкуренты; что может защитить вас от постоянных изменении конъюнктуры рынка; какие подразделения и дочерние фирмы можно продать, чтобы получить средства для новых приобретений? Модель типичной системы поддержки принятия стратегических решений состоит из отдельных рабочих станций, отображающих меню, интерактивные графические элементы и коммуникационные приложения, используя которые пользователи могут печать ретроспективные и сравнительные данные из внутренних корпоративных систем и «внешних» баз данных, таких как Dow Jones News и Gallup Pol. Поскольку пользователями СППСР-систем являются в основном представители высшего управленческого звена, которые не всегда имеют опыт работы на компьютере, системы обладают простым и дружественным к пользователю интерфейсом.

Очевидно, что необходимо обеспечить некоторую интеграцию (рис. 1.8) между различными информационными системами организации, дабы информация могла беспрепятственно распространяться между всеми службами и подразделениями компании. Однако подобная интеграция обходится недешево, при этом объединение множества различных систем может оказаться крайне сложным и отнять много времени. Каждая организация должна четко взвесить все «за» и «против», прежде чем приступать к такой широкомасштабной информационной интеграции.

Различные типы систем обладают взаимозависимостью внутри организации. Системы обработки транзакций являются основными поставщиками информации для других систем, которые, в свою очередь, также могут передавать информацию следующим компьютерным приложениям. В большинстве организаций информационные системы различных типов слабо связаны между собой

Рис. 1.8. Взаимосвязь различных информационных систем.

Классификация по областям применения ИС на предприятии:

1. ИС, в области управления материальными ресурсами предприятия.

- ИС управление запасами – SIC;

- ИС автоматизация управления производственными процессами – CRP;

2. ИС в области управления сбытом товаров.

- ИС управление маркетингом и рекламой;

- ИС управление клиентами – CSRP.

3. ИС в области управления финансами предприятия.

- ИС бюджетирование – FRP;

- бухгалтерские ИС;

- ИС из управления финансовыми активами.

4. ИС комплексного управления предприятием.

- ИС комплексного управления материально-производственной сферой — MRP;

- ИС комплексного управления производственно-финансовой сферой — MRP II;

- ИС комплексного управления финансово-сбытовой сферой и работа с клиентами — CRM.

Другие виды классификаций ИС

По выполняемым функциям:

- системы автоматического оформления текстовой и графической документации;

- системы автоматизированного проектирования (САПР);

- системы управления базами данных (СУБД);

- системы управления технологическими процессами (АСУТП);

- системы автоматизированного управления предприятиями (АСУП);

- системы обработки экономической информации;

- системы выполнения сложных экономических расчетов.

По масштабам использования:

- ИС, которые используются отдельными работниками (АРМ конструктора, технолога, бухгалтера, и тому подобное);

- ИС структурных подразделений предприятия (бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел материально-технических средств);

- ИС предприятия.

По уровню автоматизации выполняемой работы:

- механизированные ИС, в которых автоматизированы в основном самые простые, рутинные операции;

- автоматизированные ИС, в которых автоматизированы формальные виды работы, а неформальные положены на человека;

- автоматические ИС, в которых практически все виды работ осуществляются без участия человека.

По способу решения поставленных задач:

- ИС, которые действуют в соответствии с заложенными в их процедурами решения поставленных заданий;

- интеллектуальные ИС, которые решают задачи, ранее доступные лишь человеку, то есть задание, процедуры решения которых в явном виде не заданы.

По возможности использования:

- коммерческие, то есть используемые на условиях платности;

- некоммерческие.

По способу использования вычислительных ресурсов:

- локальные;

- сетевые.

По степени автоматизации можно выделить:

- неавтоматизированные ИС. К неавтоматизированным ИС относятся ИС, в которых информационные процессы, связанные с формированием, передачей, хранением, превращением информации, не автоматизированы. Другими словами информационные процессы функционируют без использования информационной технологии;

- частично автоматизированные ИС. Частично автоматизированным ИС характерна автоматизация или некоторые информационные процессы, или автоматизация некоторых информационных потоков или заданий управления. К числу предприятий, которые имеют частично автоматизированные ИС, относятся практически все предприятия;

- полностью автоматизированные ИС. В полностью автоматизированных ИС все информационные процессы всех задач управления автоматизированы, то есть основанные на использовании ИТ. К предприятиям с полностью автоматизированными ИС относятся виртуальные предприятия, организация деятельности которых осуществляется в рамках глобальной сети Internet, а также ряд предприятий, степень автоматизации ИС которых близкая к абсолютной, например, Microsoft.

По степени формализации:

- неформализованные или слабоформализованные ИС. Неформализованные или слабоформализованные ИС не используют какие-либо формальные правила создания, передачи, хранения, превращения информации. К их числу можно отнести ИС таких специфических экономических субъектов как частные предприниматели, вся информационная деятельность которых заключается в одном лице;

- ИС с высоким уровнем формализации. ИС с высоким уровнем формализации характеризуются развитой системой бюрократии со свойственными ей формальными правилами создания, хранения, передачи и превращения информации, и свойственные для средних и больших предприятий;

- полностью формализованные ИС. Полностью формализованные ИС допускают формализацию всех информационных процессов и информационных потоков вплоть до таких специфических как слухи, то есть ИС, что полностью исключают неформальное информационное взаимодействие. Такие ИС характерные для виртуальных предприятий и организации, где любое информационное взаимодействие регламентировано строго определенными протоколами и интерфейсами ИС.

По степени интеграции информационных потоков предприятия:

- децентрализованные ИС. Децентрализованные ИС характеризуются отсутствием информационно-логической целостности, то есть состоят из отдельных, не связанных между собой ни логично, ни информационно, частей в виде программных или программно-аппаратных комплексов;

- централизованные ИС. Для централизованных ИС характерно наличие единственного информационно-логического ядра в виде единой базы данных или банка данных, а также вспомогательных программных или программно-аппаратных комплексов, которые не связаны логично и информационно с единой базой данных. Такие ИС характерные для большинства средних и больших предприятий;

- полностью интегрированные ИС. Полностью интегрированные ИС являют собой ИС, в которых все информационные потоки и процессы объединены единственной информационно-логической связкой. В таких ИС ИТ, информационная база и стандартизованные правила взаимодействия с пользователями (интерфейс) разработаны и интегрированы для всех функциональных подразделов предприятия. Такие ИС характерные для больших предприятий, которые используют интегрированные корпоративные информационные комплексы, а также для виртуальных предприятий, основа существования которых является информационно-логическим единством.

Глава 2. Бизнес-процессы и информационные системы

2.1. Понятие бизнес-процесса предприятия

Рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов. Для этой цели используем простейшую классификацию:

1. По отношению к клиентам процессов:

1.1. Внешние;

1.2. Внутренние.

2. По отношению к получению добавленной ценности:

1. Основные (добавляющие ценность);
2. Вспомогательные (добавляющие стоимость).

3. По уровню подробности рассмотрения:

1. Верхнего уровня;
2. Детальные;
3. Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления, что мы сделаем ниже. Но для начала рассмотрим различные понимания определения «процесс».

Наивно было бы полагать, что все процессы организации можно классифицировать. Во-первых, такая классификация лишена смысла, так как не имеет практической цели. Во-вторых, эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла практически важных результатов. Для прояснения ситуации рассмотрим примеры процессов для каждой группы классификатора.

На рис. 2.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).

Рис. 2.1. Классификация процессов по отношению к клиентам.

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 2.1. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения (далее по тексту — подразделения) — исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт-процесс» является наиболее практически важным.

Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 2.2.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

Рис. 2.2. Основные и вспомогательные процессы.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.

На рис. 2.3 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания, как показано на рис. 2.4.

Рис. 2.3. Процессы верхнего уровня. Декомпозиция одной из функций на детальный процесс.

Рис. 2.4. Степень детальности описания процесса.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Следует обратить внимание, что количество объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (3-12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

1. плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
2. контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;
3. передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Рис. 2.5. Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации.

На рис. 2.5 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами.

Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

На рис. 2.5 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаще всего называют бизнес-процессами организации. Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 2.6.

Так должен проходить бизнес-процесс:

Рис. 2.6. Процессы в иерархической функциональной структуре.

Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности. На рис. 2.6 видно, что поток работ в организации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей результат и ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне исполнителей. Тем не менее, поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каждого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т.д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководители. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы, оборудование, среда, программное обеспечение и т.д. Поэтому определение процесса как некоторой последовательности операций (работ, функций) не является удовлетворительным с тонки зрения управления.

На рис. 2.6 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отношении процессного подхода, а именно: представление процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов организации (см. рис. 2.6, надпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состояние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например на промышленном предприятии, процесс «плоским» быть не может.

Из-за того что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных российских и международных компаний. Можно провести в любой организации следующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее определить функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах, как показано на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Измерение длительности выполнения работы.

Множество согласований (часто ненужных), отсутствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при передаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество задействованных ресурсов (в первую очередь, человеческих) приводит к неоправданному росту затрат и снижению эффективности.

Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков. В первую очередь следует отметить:

1. большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;
2. ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);
3. узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений;
4. слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм);
5. снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера, согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. Суть этого принципа состоит в следующем. Человек, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность человек может не соответствовать занимаемой должности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т.д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказаться некомпетентные сотрудники. Таким образом, функциональная иерархия начинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводительных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итогом такого развития событий является прекращение деятельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т.п. На наш взгляд, внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание.

Еще одним из недостатков функциональной иерархии является слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь, согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т.д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере роста сложности функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.

Подводя итоги, следует отметить, что основным принципом управления в функциональных иерархиях является принцип управления «сверху-вниз» внутри в значительной степени изолированных друг от друга функциональных структур.

Отрицательную роль указанных недостатков функциональной структуры можно заметно уменьшить при правильной организации работ и взаимодействия подразделений. Посмотрите внимательно, проанализируйте количество согласований документов. Например, если Вы, как руководитель, подписываете документ автоматически после проверки этого документа Вашим подчиненным, то найдите в себе смелость дать право подписи таких документов этому подчиненному.

Почему важен комплексный подход к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации? Это связано, в первую очередь с тем, что:

1. только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее;
2. реальная деятельность представляет собой процессы;
3. необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем (снижение вариаций процессов — новая философия управления);
4. большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов.

Возвращаясь к классификации бизнес-процессов, рассмотрим рис. 2.8.

Рис. 2.8. Пример описания потока документов в рамках процесса.

Здесь приведена схема прохождения потока документов между операциями процесса. Такая схема могла бы быть использована при создании и автоматизации системы документооборота организации. В зависимости от задач при помощи различных объектов модели на схемах могут быть отражены:

1. управление бизнес-процессом;
2. потоки работ;
3. потоки информации (документов);
4. потоки материальных ресурсов.

Следует отметить, что указанная схема не может называться процессом, а только способом отображения некоторых потоков (информации, ресурсов) в рамках процесса. Поэтому классификация процессов, приведенная в начале параграфа, является отчасти некорректной.

Опыт показывает, что не существует какого-то одного, определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации, хотя «продвинутые» сотрудники многих организаций постоянно делают попытки его изобрести. Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовой, табличный, графический. Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего — другие), во-вторых, от поставленных целей. Примеры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от задач приводятся в табл. 2.5.

Таблица 2.5.

Способы описания процессов в зависимости от поставленных задач

№ п.п.	Поставленные задачи	Используемые типы моделей процессов организации
1	Разработка системы документооборота в организации	1. Модель потока документов (описаны функции процесса и поток документов между ними) 2. Табличное описание документов (например, репозиторий и альбом документов)
2	Описание материальных потоков при работе склада готовой продукции	1. Модель потока информации и материальных ресурсов (описаны функции процесса, потоки информации и материальных объектов) 2. Табличное описание материальных потоков в виде перечня со ссылками на спецификации
3	Описание процессов бюджетирования	1. Модель процесса управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления) 2. Модель потока информации 3. Модель данных системы бюджетирования 4. Табличное описание (перечень документов, альбом документов) 5. Текстовое описание методики бюджетирования
4	Комплексное описание деятельности организации с целью внедрения автоматизированной системы (например, класса ERP)	1. Модели процессов управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления, например, в IDEFO, IDEF3) 2. Модель потока информации (например, в DFD) 3. Модель материальных потоков (например, в DFD) 4. Модель данных (например, в IDEF1X1) 5. Модели работы системы автоматизации (например, в спецификации UML)

Следует подчеркнуть, что описание процессов должно иметь четко определенную цель. Например, подробное описание деятельности при помощи моделей в ARIS или IDEF0 может обеспечить понимание этой деятельности сотрудниками группы, разработавшей модель. Но какую дополнительную информацию о процессе получит руководитель из этой модели, как он воспользуется толстыми пачками бумаги с графическими схемами в реальной работе? Если руководитель смог организовать процесс, обеспечить получение заданного результата, то это означает, что он имеет достаточно информации о своем процессе. Что он, как заказчик, получит в виде результата моделирования процесса? Прежде чем заниматься подробным описанием процесса, на этот вопрос нужно дать однозначный ответ.

При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей, планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений.

Классификация процессов по видам деятельности представлена на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Классификация процессов по составу работ.

Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса.

Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д.

Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, — это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т.п.

Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.

Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по отклонениям и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т.д.), решения о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе. Группа функций управления сложно формализуется в виде моделей вследствие трудностей формализации деятельности руководителей по принятию решений.

Важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, например, что в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен.

Деятельность осуществляется организацией в целом, отдельным подразделением, группой подразделений, отдельным исполнителем. Поэтому определять и рассматривать процессы можно на различном уровне детализации, но для целей управления организацией целесообразно определять процессы, начиная с верхнего уровня. Процессы следует группировать следующим образом:

1. основные процессы;
2. вспомогательные процессы;
3. процессы управления.

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в МС ИСО 9000:2000: «Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». МС ИСО 9000:2000, определяющий требования к системе менеджмента качества, можно рассматривать как руководство для построения эффективной системы менеджмента любой организации.

Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выполняемая подразделениями организации. Важно понимать, что бизнес-процесс является объектом управления и его представление в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением.

Пример графической схемы бизнес-процесса «Управлять поставкой товара» приведен на рис. 2.10. Данный процесс включает шесть процедур, начиная с «Обработать заявку потребителя», заканчивая «Управлять платежами». Стрелками показаны потоки данных и документов, а также управляющие воздействия (стрелки, входящие в функции сверху), персонал и инфраструктура (стрелки, входящие в функции снизу). В данном случае схема бизнес-процесса составлена с учетом требований нотации IDEF0. Существуют и другие нотации и методологии, которые предназначены для формирования моделей бизнес-процессов.

2.2. Связь бизнес-процессов и сервисных информационных систем

Большую пользу с точки зрения координирования своей деятельности организациям приносит объединение информационных систем в пределах отдельных корпораций даже в масштабах целой отрасли.

Бизнес-процессы и информационные системы

Информационные системы, описанные выше, помогают в поддержке бизнес-процессов. Бизнес-процессы имеют отношение к способам организации работы предприятия, системе координирования и направлены на получение максимально «ценного» продукта или услуги. С одной стороны, бизнес-процессы представляют собой конкретные технологические процессы, использующие сырье, материалы и информационные активы компании. С другой стороны, бизнес-процессы — это способы, при помощи которых организация координирует всю свою деятельность, информационные потоки, а также методы управления, которые применяют главные менеджеры фирмы. В табл. 2.6 представлены некоторые типичные бизнес-процессы для каждой функциональной области.

Таблица 2.6

Примеры бизнес-процессов

Функциональная область	Бизнес-процесс
Производство	Производство товара Проверка качества Создание перечня используемых материалов
Продажи и маркетинг	Идентификация заказчиков Распространение информации среди заказчиков Продажа товаров
Бухгалтерия и финансы	Создание финансовых транзакций Управление наличными средствами
Кадровый учет	Прием на работу сотрудников Оценка производительности сотрудников

 

Рис. 2.10. Пример бизнес-процесса управления поставкой товара торговой организацией (нотация IDEF0).

Хотя каждая из основных бизнес-функций обладает собственным набором бизнес-процессов, многие такие процессы являются «кросс-функциональными» (общими для нескольких разных функций), использующимися в системах сбыта, маркетинга, производства и бухгалтерии. Такие процессы несколько противоречат стандартной организационной структуре, объединяя в себе сотрудников различных специальностей для выполнения определенной работы. Например, процесс исполнения заказа во многих компаниях требует кооперации между отделом продаж (прием и обработка заказа), бухгалтерией (проверка кредита и выписывание счета), производственным и транспортным отделами (компоновка заказа и доставка). На рис. 2.11 показано, как может функционировать подобный кросс-функциональный процесс. Информационные системы поддерживают как такие процессы, так и обычные (для отдельных бизнес-функций).

Информационные системы могут содействовать организациям в повышении эффективности отдельных элементов бизнес-процессов путем их пересмотра и рационализации.

Однако перестройка бизнес-процессов требует вдумчивого анализа и планирования. При использовании неправильной или неполной бизнес-модели результат может оказаться обратным. Поэтому одним из важнейших решений, принимаемых руководством компании, является не выбор способов модернизации бизнес-процессов, а правильный отбор самих процессов, нуждающихся в ней.

Рис. 2.11. Процесс исполнения заказа. Многоступенчатая процедура, использующая торговые, производственные и финансовые активы

Управление взаимоотношениями с клиентами и цепочками поставок

Электронная коммерция, глобализация, появление и развитие киберкорпораций привели к необходимости для руководства компаний стратегического переосмысления процессов, связанных со взаимоотношениями с клиентами и организацией управления цепочками поставок. В настоящее время потребители могут использовать Интернет для получения информации о ценах и продукции конкурентов.

Чтобы выжить, компании должны искать новые пути повышения качества и снижения стоимости своей продукции. Многие полагают, что решение проблемы лежит в области работы с заказчиками и организации корректных систем сбыта и управления поставками.

Управление взаимоотношениями с клиентами (УВК)

Вместо того чтобы рассматривать клиентов как простые источники дохода, современные бизнесмены предпочитают видеть в них объект долгосрочных вложений («выращивание» и «воспитание» собственных клиентов), для чего и используется система «Управление взаимоотношениями с клиентами» (УВК). Управление взаимоотношениями с клиентами (УВК) нацелено на управление всеми аспектами взаимодействия между компанией и клиентом. Система УВК — одновременно деловая и техническая дисциплина, которая использует информационные системы для координации всех бизнес-процессов, связанных со взаимодействием фирмы с клиентами в области торговли, маркетинга и сервиса. Идеальная УВК-система предполагает полный сквозной контроль над всеми аспектами деловых отношений с заказчиком — от принятия заказа до отгрузки ему товара.

Ранее все бизнес-процессы предприятий были отделены друг от друга и почти не пользовались общими данными о потребителях. Некоторая информация о заказчике могла храниться в его персональной учетной записи. Другие данные о нем могли находиться в отделе продаж (приобретаемые клиентом товары). Не было никакой возможности собрать всю эту информацию воедино, чтобы воссоздать «образ» конкретного клиента. Инструменты по управлению взаимоотношениями с клиентами позволяют решить эту проблему путем интеграции всех бизнес-процессов, связанных с заказчиком, и концентрации информации из различных коммуникационных каналов (телефон, электронная почта, беспроводные устройства связи и Интернет). Подобная структура изображена на рис. 2.12.

Хорошо продуманные системы данного типа объединяют в себе данные о заказчиках, получаемые из множества источников, и предоставляют в распоряжение пользователя мощные аналитические инструменты, что позволяет отвечать на такие вопросы: какую ценность представляет собой тот или иной заказчик для компании (сколько он «стоит»); кто являются нашими постоянными заказчиками (расходы на продажу товара новому клиенту превышают расходы на сбыт того же продукта старому клиенту в среднем в шесть раз); какие заказчики являются самыми выгодными (как правило, 80-90% прибыли фирмы формируют 10-20% клиентов); какие товары и услуги приобретаются наиболее крупными заказчиками. Полученные ответы могут использоваться при привлечении новых клиентов, повышении качества сервиса, точном определении пожеланий заказчиков, а также при удержании самых выгодных клиентов.

Рис. 2.12. Управление взаимоотношениями с клиентами использует информационные технологии для многогранной оценки клиентов

В УВК применяется набор интегрированных приложений, охватывающих все аспекты взаимоотношений с потребителями, включая службы поддержки, сбыта и маркетинга

Управление цепочками поставок

Чтобы доставить заказчику товар максимально быстро и с минимальными затратами, фирмы стараются рационализировать свои бизнес-процессы, касающиеся вопросов поставки и снабжения. Управление цепочками поставок тесно связано с закупками сырья, производством и перевозкой товаров. В нем задействованы системы логистики поставщика, дистрибьютора и заказчика, участвующие в едином процессе, что позволяет сэкономить время, труд и деньги (рис. 2.13). Цепь поставок — это технологическая сеть, включающая доставку сырья, его обработку и доставку конечного продукта заказчикам. В ней участвуют заводы-изготовители, оптовые базы, транспортные средства, розничные торговые точки, ответственные сотрудники и информационные ресурсы, касающиеся всех указанных выше элементов. Товары или услуги вначале представляют собой «сырье», которое после прохождения через системы производства и логистики достигает потребителей в виде готовых товаров. В целях лучшего управления и контроля всей цепочки компании стараются удалить лишние этапы, задержки и используемое количество ресурсов.

Компании, умело выстраивающие свои цепочки поставок, обеспечивают нужных клиентов необходимыми товарами с минимальными затратами времени и по самой низкой цене. Информационные системы позволяют управлять этим процессом более эффективно путем помощи в координировании и контроле снабжения, производства, инвентаризации и доставке конечных продуктов и услуг заказчикам. Информационные системы делают возможной интеграцию систем прогнозирования спроса, производства, затрат материалов, обработки заказов, размещения инвентаря, выполнения заказов, транспортных служб, счетов и платежей. Рассмотрим, какую выгоду может получить компания от внедрения подобной системы:

1.  Помощь в принятии решения о том, когда и что производить, хранить и перемещать.
2.  Быстрая передача заказов.
3.  Отслеживание состояния заказов.
4.  Проверка доступности и отслеживание уровня запасов.
5.  Отслеживание поставок.
6.  Планирование производства на основе реальных потребностей рынка Быстрое внедрение изменений в дизайне товара Поддержка спецификаций товара.
7.  Распространение сведений о частоте дефектов и возврата.

Рис. 2.13. Управление цепочками поставок

Его основой является использование информационного потока, что позволяет координировать процессы закупки, производства и доставки продукта

Системы управления цепочками поставок могут создаваться с использованием внутренних (корпоративных) и внешних (экстранет) локальных сетей или специализированного программного обеспечения. В «Организационном окне» показано, какие преимущества получила компания Hewlett-Packard от внедрения системы управления сбытом на основе Интернет-технологий.

Информационные корпоративные системы

Большая организация, как правило, обладает множеством информационных систем разного рода, которые выполняют всевозможные функции и функционируют на различных организационных уровнях, обслуживая отдельные бизнес-процессы. Большая часть этих систем никак не связана друг с другом, поэтому менеджерам нелегко собрать все данные, необходимые для получения целостной картины состояния предприятия. Например, сотрудники службы сбыта не могут при оформлении заказа сразу сказать, имеется ли нужный товар на складе, клиенты лишены возможности отслеживать процесс выполнения заказа, а производственный отдел — согласовывать свою деятельность с финансовым департаментом. Такое разделение общего потока информации на сотни отдельных систем и баз данных может отрицательно влиять на эффективность работы всей компании. На рис. 2.14 показана стандартная ситуация, складывающаяся на многих предприятиях, обладающих несколькими информационными системами.

Системы управления взаимоотношениями с клиентами и системы управления цепочками поставок дают ключ к решению множества проблем. Многие организации также создают информационные корпоративные системы, иначе называемые системами планирования корпоративных ресурсов (СПКР), обеспечивающие интеграцию всех процессов внутри компании. Такие системы могут моделировать и автоматизировать множество бизнес-процессов предприятия, включая выполнение заказов, составление расписания грузоперевозок. При этом вся информация доступна сотрудникам компании, причем отпадает нужда в дорогостоящих способах связи между компьютерными системами в различных областях бизнеса. Отдельные бизнес-процессы, связанные со сбытом, производством, финансами и логистикой могут быть интегрированы в несколько общих процедур, оперирующих сразу во всех областях и на всех организационных уровнях. На рис. 2.15 показаны, такие системы.

Информационные системы

Рис. 2.14. Традиционная точка зрения на информационные системы

Система планирования корпоративных ресурсов получает данные из всех ключевых бизнес-процессов, где они могут использоваться при работе в других областях. Менеджеры нуждаются в точной и своевременной информации, для того чтобы координировать все операции в течение дня и быть в курсе состояния дел предприятия.

Например, когда торговый представитель компании в Брюсселе оформляет заказ, данные автоматически передаются всем заинтересованным сотрудникам. Завод в Гонконге также получает этот заказ и приступает к производству. На складе отслеживается весь процесс производства и заблаговременно составляется график грузоперевозок. При этом возможна проверка наличия на складе необходимых комплектующих и заказ недостающих частей. Система планирования ресурсов сохраняет всю информацию о заказе, позволяя отслеживать весь пошаговый процесс его выполнения. Новые данные автоматически передаются в бухгалтерию. Система передает информацию, необходимую для расчета комиссионных, положенных торговому представителю. Система также обновляет балансовый отчет компании, дебиторскую задолженность и сумму выплат, счета в бюро калькуляции и сумму наличных. Штаб-квартира, расположенная в Лондоне, всегда обладает свежей информацией, касающейся сбыта, производства, текущих заказов и прочих аспектов деятельности корпорации.

Рис. 2.15. Промышленные информационные системы

Такие системы могут интегрировать ключевые бизнес-процессы в масштабах всего предприятия внутри одного компьютерного приложения, позволяющего данным свободно распространяться по всей компании. В эти данные может входить информация по операциям с клиентами и поставщиками

Достоинства и недостатки корпоративных информационных систем

Информационные корпоративные системы позволяют интегрировать все ключевые бизнес-процессы в одном компьютерном приложении, однако при этом возникает немало сложностей.

Преимущества, обеспечиваемые корпоративными информационными системами

Использование корпоративных информационных систем позволяет добиться серьезных улучшений в четырех основных «измерениях» бизнеса: структуре фирмы, процессе управления, технологической платформе и в эффективности работы.

Структура фирмы. Компании могут использовать корпоративные информационные системы для поддержки существующих организационных структур или для создания новых, более эффективных. Например, они могут использовать информационные системы для интегрирования всех бизнес-процессов организации вне зависимости от географического расположения ее отделений и филиалов и выполняемых ими функций. При этом будет достигнута своеобразная унификация основных процессов и методов обмена информацией. Сотрудники различных отделов будут решать одинаковые задачи сходным путем, даже если они находятся по разные стороны земного шара, и владеть общей информацией.

Управление бизнес-процессами при помощи баз знаний. В дополнение к автоматизации множества важных операций, таких как прием заказов, оплата поставщиков и начисление зарплаты сотрудникам, информационные системы могут существенно повысить качество работы менеджеров и облегчить им процесс принятия решений (особенно в нестандартных ситуациях). Информация, касающаяся всех бизнес-процессов, хранится в системе и доступна в любой момент.

Например, система может помочь в определении того, какие продукты приносят максимальную и минимальную прибыль. К тому же благодаря внедрению информационных систем менеджерам больше не приходится принимать важные решения на основании неполных данных (полученных только из собственного отдела).

Технология: единая платформа. Промышленные информационные системы подразумевают использование предприятием одной унифицированной технологи платформы и однотипного оборудования. Данные, получаемые ото всех ключевых бизнес-процессов, сохраняются в общем архиве с использованием общего стандартного формата, принятого во всей организации.

Бизнес: эффективные операции и процессы, контролируемые клиентом. Промышленные информационные системы могут служить основой структуры, в которой учитываются все пожелания заказчиков и тенденции рынка. Благодаря интеграции отдельных бизнес-процессов, таких как сбыт, производство, финансы и логистика, организация может эффективно реагировать на запросы клиентов, планировать выпуск новых продуктов и создавать дешевые и эффективные цепочки доставки. Появляется возможность производить только те товары, которые пользуются спросом, причем сразу в нужном количестве, не прибегая к длительному хранению комплектующих и сырья на складах. При использовании информационных систем для обработки данных о ценах на товары и их качестве компании могут повысить спрос на свои продукты и услуги.

Сложности при работе с корпоративными информационными системами

Хотя информационные системы могут улучшить координирование деятельности всей организации, повысить эффективность ее работы и помочь в принятии важных решений, их проектирование и внедрение порой оказываются крайне сложным делом. Они требуют не только значительных инвестиций в новые технологии, но и приводят к фундаментальным изменениям в большинстве бизнес-операций. Компаниям приходится кардинально пересматривать подход к методам ведения бизнеса, дабы обеспечить беспрепятственное распространение информации. Сотрудники должны привыкнуть к выполнению новых обязанностей и принятию новой ответственности. При этом им потребуется освоение новых сложных программ, требующих затрат времени и труда. Таким образом, использование новых информационных систем ставит перед предприятиями сложные задачи: длительный дорогостоящий процесс внедрения, внесение изменений в привычные бизнес-процессы и проведение анализа достоинств и недостатков новых методов ведения дел.

Сложности при внедрении. Внедрение систем планирования корпоративных ресурсов приводит к серьезным изменениям в деятельности любой компании. Речь идет не только о технических нововведениях, но и о новом подходе ко всем основным операциям. Кроме того, организационная структура компании также не остается неизменной. Фирмы, внедряющие такие системы, должны быть готовы к стандартизации данных, переобучению тысяч сотрудников и перестройке основных бизнес-процессов, причем все это должно производиться параллельно текущей работе. Процесс внедрения новой системы в крупной компании может занять от трех до пяти лет. Организации, имеющие неверное представление о предстоящих трудовых и материальных затратах, могут столкнуться с проблемами при внедрении системы планирования ресурсов или допустить ошибки при ее создании и настройке, что, в свою очередь, не позволит им добиться желаемых результатов.

Высокие предварительные затраты и будущие преимущества. Стоимость внедрения промышленных информационных систем высока, но при этом она рассчитывается заранее, хотя и не всегда цифры предстоящих расходов оказываются точными. При этом будущие преимущества от использования таких систем не всегда ясны, особенно в начале процесса их создания, потому что не все выгоды проявляются сразу — пока система не заработает «в полную силу» и сотрудники не пройдут обучение и не научатся применять полученные знания на практике.

Отсутствие гибкости. Программное обеспечение информационных систем, как правило, очень сложно, и научиться работать с ним далеко не просто, особенно в условиях нехватки квалифицированных специалистов на предприятии, умеющих инсталлировать и настраивать его. Эти программы тесно связаны с корпоративными бизнес-процессами. При малейшем изменении в программном обеспечении зачастую приходится перестраивать всю систему — из-за высокой интеграции практически невозможно изменить только элементы, обслуживающие отдельные процессы. Информационные системы нового поколения обладают достаточно жесткой структурой в отличие от старых, которые можно перестраивать по своему вкусу, поэтому предварительному анализу и расчетам необходимо уделять большое внимание.

Реализация стратегического потенциала. Компании могут не справиться с достижением поставленных стратегических целей в том случае, если интеграция бизнес-процессов с использованием обобщенных моделей, поддерживаемых стандартными программами планирования корпоративных ресурсов, не даст возможности создать новые оригинальные методики ведения бизнеса, которые позволяют получить превосходство над конкурентами. Если информационная системе будет совместима с основными принципами ведения бизнеса компании, то вряд ли удастся получить планируемые выгоды от ее внедрения. Информационные системы предприятий подразумевают централизацию управления и служб, ответственных за принятие решений, что может быть неудобным для некоторых фирм. Существуют компании, не нуждающиеся в высоком уровне интеграции информационных систем.

Расширенные корпоративные и промышленные сети

В некоторых отраслях промышленности компании расширяют свои информационные системы за пределы собственных фирм, для обмена информацией с другими предприятиями отрасли. Промышленные сети, которые иногда называют расширенными корпорациями, связывают между собой информационные системы компаний в масштабах целой отрасли (рис. 2.16). Например, компания Procter and Gamble (P&G), один из крупнейших производителей товаров народного потребления разработала систему, которая координирует работу информационных систем розничной торговли, оптовых складов, собственных производственных предприятий, транспортных служб и поставщиков сырья. Данная система помогает компании вести непрерывный мониторинг всего бизнеса компании — от поступления сырья на заводы до продажи конечного продукта в магазине. Компания использует в своей работе данные, получаемые из магазинов, для управления грузоперевозками и предотвращения явлений дефицита товаров в различных торговых точках и на складах.

Рис. 2.16. Промышленные компьютерные сети

Промышленные сети связывают между собой информационные системы предприятий в масштабах целой отрасли. Горизонтальные сети связывают фирмы в пределах одной отрасли, вертикальные — связывают сети предприятий с их поставщиками

Электронная связь с поставщиками позволяет компании заказывать новые партии сырья тогда, когда на заводах оно подходит к концу, компьютерная система помогла фирме сократить объем продукции, хранящейся на складах, благодаря зависимости объемов производства от спроса на рынке. Компания P&G разработала собственную систему Ultimate Supply System, использующую Интернет-технологии для связи информационных систем розничных торговцев и поставщиков со своей собственной корпоративной локальной сетью. Благодаря этому удалось вдвое сократить время хранения готовой продукции и сэкономить средства на складских помещениях и системах, их обслуживающих.

Существуют две разновидности промышленных компьютерных сетей. Вертикальные промышленные сети объединяют операции фирмы и ее работу с поставщиками и могут использоваться для управления системой снабжения. Горизонтальные промышленные сети связывают между собой фирмы в пределах одной отрасли, включая и конкурентов. Примером может служить OASIS, объединяющая коммунальные предприятия и использующая Интернет для продажи избытков электроэнергии. Некоторые промышленные сети координируют действия конкурентов, чьи интересы лежат в одной области. К примеру, компании Yamaha Europe, Honda, Aprilia и Piaggio — производители моторных скутеров  теперь работают с поставщиками комплектующих вместе, используя общую систему. Они рассчитывают резко сократить общее число фирм-поставщиков, что позволит повысить эффективность работы оставшихся, таким образом, это сотрудничество будет взаимовыгодным. В настоящее время большинство сетей являются вертикальными и не объединяют в себе конкурентов, работающих в одной отрасли промышленности.

Многие промышленные сети сегодня специализируются на поддержке систем снабжения предприятий. Системы планирования ресурсов в основном направлены на помощь в организации внутренних процессов производства, финансового учета и работы с персоналом и изначально в них не были заложены функции связи с поставщиками и клиентами. Однако производители программного обеспечения развивают свои продукты, чтобы их клиенты могли использовать все преимущества электронной связи с поставщиками сырья, другими производителями, оптовыми и розничными торговцами.

Информационные корпоративные системы могут объединять в себе все внутренние процессы, связанные с системой снабжения компании, такие как сбыт, инвентаризация и производство, что упрощает процесс координирования действий фирмы с работой партнеров и заказчиков. Производственный отдел может получать точную информацию о том, что и сколько он должен изготовить, — данные основываются на объеме заказов, что позволяет сократить объем готовой продукции на складе. Если все участники цепочки снабжения используют сходные информационные системы, то они могут обмениваться данными в автоматическом режиме. Компании также могут пользоваться Интернет-технологиями для создания промышленных сетей, поскольку это позволяет создать общую базу для свободного обмена информацией между всеми участниками рынка.

Глава 3. Информационно-сервисные системы и информационные сервисы предприятия

3.1. Централизованные и сервисные информационные системы 

(По материалам монографии д.э.н., профессора Иванова Н.Н. «Информационно-сервисные системы сложного экономического объекта» [4])

Информационно-сервисные системы представляют собой весьма большой состав бизнес-операций, процессов и услуг, базирующихся на применении новых информационных и коммуникационных технологий, в первую очередь сетевых, принципах процессного управления и концепции информационного сервиса.

Процесс обновления затронул все без исключения политические, экономические и социальные институты. В период перехода страны к рыночной экономике, когда многие производственные предприятия, объединения, крупные промышленные комплексы и другие организации стали независимыми, нормальное их функционирование в подобных экономических условиях невозможно без комплексного подхода в разработке концептуальной модели построения информационно-сервисных систем управления сложными экономическими объектами.

Рис. 3.1. Иерархическая взаимозависимость принципов построения ИСС и субъектов экономической деятельности.

Кроме того, современная экономика открывает новые направления, использующие достижения информационных технологий, что требует дополнительного аналитического обзора, учитывающего перспективы развития информационных систем в экономике. Это объясняется тем, что информационно-сервисные системы представляют собой новую уникальную среду, где сами системы могут выступать в качестве субъектов экономической деятельности, расширять круг потребителей, быстро реагировать на конъюнктуру рынка, учитывать индивидуальные особенности потребителя, использовать электронные платежные системы и другие.

Из этого следует, что информационно-сервисные системы базируются на применении новых информационных и коммуникационных технологий в сети Интернет с использованием новых экономико-математических моделей, которые охватывают широкий спектр бизнес-операций сложного экономического объекта.

Неустойчивость внешней среды и как следствие изменение экономических показателей требуют определения стратегии и тенденции развития информационно-сервисных систем в управлении сложными экономическими объектами. Поэтому важной составной частью комплекса мероприятий по разработке концептуальных подходов к построению информационно-сервисных систем является разработка концепции реинжиниринга информационно-сервисных систем и концептуальной модели организации информационно-сервисных систем управления сложными экономическими объектами. Сложные экономические объекты и небольшие предприятия должны эффективно использовать различные информационные средства для продвижения своего товара или услуги как на внутренний, так и на мировой рынок, используя современные технологии (Интернет).

Применение экономическими объектами современных информационных технологий определяет необходимость поиска эффективных механизмов управления, основанных на экономико-математических моделях, решающих задачи прогнозирования, оптимизации и принятия управленческих решений. Эффективность принимаемых управленческих решений в полной мере зависит от адекватности экономико-математических моделей, которые используются в информационно-сервисных системах.

Стратегия и тенденции развития информационно-сервисных систем основываются на базовых принципах организации и аналитическом обзоре современных информационно-аналитических систем.

Принципы организации и механизмов управления для систем на разных уровнях иерархии не должны противоречить друг другу.

С учетом как отечественного, так и зарубежного опыта целесообразно рекомендовать следующий состав основополагающих принципов создания и функционирования информационно-сервисных систем.

Принцип законности. Участвующие стороны не вправе ставить под сомнение законность и действительность совершенной коммерческой сделки только на том основании, что она совершена электронным способом. Операции в информационно-сервисных системах необходимо осуществлять с учетом действующего отечественного законодательства, которое должно учитывать соответствующие международные правовые нормы.

Принцип глобальности. Системы информационно-сервисных систем должны создаваться с учетом потребностей не только отечественного рынка, но и мирового. Иначе говоря, система должна быть открытой и интегрированной согласно требованиям стран с рыночной экономикой и ВТО.

Принцип непрерывности. Создаваемые информационно-сервисные системы должны базироваться на соблюдении непрерывного режима функционирования (режима работы в реальном масштабе времени), что способствует достижению эффективного управления сложным экономическим объектом.

Принцип стандартности. При проектировании информационно-сервисных систем необходимо руководствоваться системой единых международных стандартов ISO 10303 (STEP), ISO 13584 (P_LIB) и другими.

ISO 10303 — это международный стандарт для компьютерного представления и обмена данными о продукте. ISO 13584 представляет собой информацию о библиотеке изделий вместе с необходимыми механизмами и определениями, обеспечивающими обмен, использование и корректировку данных библиотек изделий.

Принцип интерактивности. Он призван характеризовать информационно-сервисную систему как способную к немедленному реагированию на любые обращения (запросы) руководящего звена, работников, поставщиков, потребителей (клиентов информационно-сервисной системы).

Принцип равноправия (открытости). К открытым ресурсам информационно-сервисной системы должны иметь практически одинаковый доступ как руководящее звено, так и все физические и юридические лица.

Принцип безопасности. Информация о финансовых и торговых операциях не должна становиться достоянием посторонних лиц. Это является одним из условий для успешности и отсутствия возможности нанесения экономического или финансового ущерба сложному экономическому объекту. Безопасность транзакции обеспечивается путем применения специальной платежной системы.

Принцип дружественности интерфейса. Предоставляемые информационно-сервисной системой возможности использования сетевых технологий, необходимого программного обеспечения должны быть предельно просты, удобны и доступны широкому кругу потенциальных пользователей.

Экономически обоснованная и эффективно функционирующая информационно-сервисная система предполагает выбор основных элементов, соответствующих конкретным условиям.

Основные элементы информационно-сервисной системы целесообразно разделить на две большие и вместе с тем достаточно самостоятельные группы. Первую группу элементов представляют все экономико-математические модели и методы информационно-сервисной системы, а вторую группу — информационная поддержка и современные технологии.

К основным элементам первой группы относятся те, которые составляют аналитическую основу инфраструктуры информационно-сервисной системы. Вторая группа определяет эффективность обработки данных в процессе управления сложным экономическим объектом.

Использование информационно-сервисных систем в управлении сложным экономическим объектом обусловило необходимость разработки новых моделей, ранее не применяемых в традиционной экономике.

Основными элементами инфраструктуры информационно-сервисных систем являются:

1.  специальное программное обеспечение;
2.  система управления базами данных и приложениями;
3.  телекоммуникация и связь;
4.  система, обеспечивающая безопасность актов купли-продажи товаров и услуг;
5.  юридическое, правовое обеспечение;
6.  виртуальная банковская система;
7.  специальные платежные системы;
8.  автоматизированное складское хозяйство;
9.  система доставки товаров и оказания услуг;
10.  система налогообложения и таможенных тарифов;
11.  служба маркетинга, включающая в себя баннерную рекламу, отдел продаж, отдел дизайна web-страниц, web-серверов, отдел ценообразования.

Специальное программное обеспечение — языки программирования (Java, HTML, ХМL и другие); шаблоны для ввода и вывода данных; поддержка многоязычности текстов; дизайн и способы изготовления web-страниц; специальное программное обеспечение и другие.

HTML (HyperText Markup Language) — стандартный набор кодов, который используется для создания web-документов; установленный на компьютере браузер пользователя при помощи HTML определяет, в каком виде выводить на экран текст, графику и прочие элементы мультимедиа.

Программный комплекс управления информационно-сервисной системой — это программное обеспечение, позволяющее разрабатывать и поддерживать сложный экономический объект, работающий в реальном режиме времени.

Системы управления web-контентом — это программное обеспечение, позволяющее разрабатывать и поддерживать динамические информационные web-сайты.

Система, обеспечивающая безопасность актов купли-продажи — обеспечение эффективного, недорогого и, самое главное, безопасного средства проведения платежей является одним из наиболее важных условий для эффективного использования системы электронной коммерции.

Юридическое обеспечение — организация информационно-сервисных систем должна, во-первых, базироваться на использовании традиционных юридических норм и правил, а во-вторых, предусматривать разработку новых специализированных правовых институтов и процедур. Кроме того, актуальными являются унификация законодательства, а также упрощение правил и процедур, применяемых в разных странах. Это предполагает тесное сотрудничество бизнеса и соответствующих структур государственной власти не только в пределах одной страны, но и в мире.

Специальные платежные системы — проведение платежей через Интернет с использованием различных технологий. С этой целью плательщик указывает номер своей платежной карточки, а получатель электронного платежа выставляет на карточный счет плательщика платежное требование. Однако данная технология сравнительно уязвима. Дело в том, что сеть Интернет не является защищенной. Поэтому существует вероятность перехвата номера платежной карточки, что может использоваться для хищения денежных средств со счета. В свою очередь, плательщик не в состоянии контролировать сумму, выставленную на его счет, что также не исключает возможности обмана. Поэтому карточная технология, как слабо защищенная, не может удовлетворять всем необходимым требованиям. Кроме того, к карточному счету плательщика имеет доступ получатель платежа. Для устранения этих недостатков в настоящее время разрабатываются новые технологии электронных платежей, которые позволили бы осуществлять платежи через Интернет более эффективно. В настоящее время известно несколько десятков различных платежных систем. Все их разнообразие можно разделить на четыре основные группы:

— протоколы сеанса связи, обеспечивающие безопасную передачу данных;

— системы, основывающиеся на использовании пластиковых карт;

— платежные системы, ориентированные на применение смарт-карт;

— электронные деньги.

Служба маркетинга — основными отделами, на которые возложено решение главных задач маркетинга, являются отделы продаж, ценообразования, рекламы и дизайна собственных web-страниц. Маркетинговую деятельность в сети Интернет можно разделить на два основных вида в зависимости от степени участия в реализации самой среды. Интернет может быть эффективно использован для проведения различного рода маркетинговых исследований электронного рынка. Он дает возможность проводить как первичные маркетинговые исследования, основанные непосредственно на первичных данных, получаемых в рамках проводимых фирмой маркетинговых исследований в Сети, так и вторичные маркетинговые исследования, базирующиеся на данных, опубликованных в Интернете. Сеть Интернет может использоваться для исследования товарных рынков, для изучения их структуры или для изучения состава реальных и потенциальных групп покупателей.

Особенностью рекламы в Интернете является то, что ее главным элементом является web-сервер сложного экономического объекта. На его основе строится весь комплекс рекламных мероприятий. Важная основополагающая задача владельца web-сервера заключается в том, чтобы провести его рекламирование. Наиболее широко тиражируемым элементом рекламы в Интернете являются баннеры. Баннерная реклама является одним из наиболее популярных и эффективных способов привлечения посетителей на web-страницу или web-сервер. Она является также мощным инструментом проведения имиджевой рекламы. Баннер обычно помещается на web-странице издателя и имеет гиперссылку на сервер рекламодателя.

Таким образом, на основании предложенных принципов организации информационно-сервисных систем управления сложным экономическим объектом уточнены требования к информационному обеспечению, что позволяет провести аналитический обзор и определить тенденции развития современных информационных технологий.

Следует отметить, что информационно-сервисная система сложного экономического объекта не ограничивается только накоплением и представлением информации. Специализированные алгоритмы, реализованные отдельными подсистемами (модулями) программного обеспечения, позволяют решать задачи моделирования в реальном масштабе времени.

Проведенный анализ стандартов управления предприятием показывает, что на сегодняшний день не разработано такой системы для сложного экономического объекта.

Основополагающим является стандарт MRP (1965—1974 годов), который обеспечивает планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу и включает упорядочение производственной программы и ее контроль на уровне структурных подразделений.

Вторым стандартом является MRPI1 (1975—1980 года), который применяется для планирования производственных ресурсов (на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведения прогнозирования, планирования и контроля производства).

Для планирования ресурсов предприятия и их распределения применяется стандарт ERP (1986—1990 года), стандарт ISO 9001:2000 (1997—2000 года) используется для интеграции покупателя и подразделов, планирования заказов потребителей, покрытия всего жизненного цикла продукта в информационно-сервисных системах.

Мировой рынок информационных систем MRPII существует уже более 17 лет (по данным Advanced Manufacturing Research, его объем в 2004 году достиг 7 млрд. долларов США) и включает несколько десятков больших и несколько сотен средних и мелких программных систем. Их назначение — это автоматизация управления производственно-экономической деятельностью предприятия, экономического объекта в современных условиях конкуренции. Обработка большого объема информации, оперативность принятия решения вносят весомый вклад в развитие предприятия или экономического объекта.

По оценкам зарубежных специалистов (Гартнер Групп. Инк.), можно сделать вывод, что в следующие пять лет рынок MRPII увеличится на 19 %. При этом часть прибылей от услуг на этом рынке значительно растет по сравнению с прибылями от собственно программного обеспечения информационных систем.

По прогнозам, на рынке MRPII ожидается, что за следующие пять лет потребность в UNIX (LINUX), Windows 2003-системах на рынке вырастет более чем на 40 %. Очень важным вопросом является вопрос организации сохранения, обработки и доступа к данным в системах управления базами данных (СУБД). По прогнозу, особенным спросом будут пользоваться добавления для открытых систем, что реализует принцип открытости и независимости от конкретных СУБД, а также системы, которые поддерживают архитектуру клиент/ сервер. Данная архитектура применяется сетевой экономикой .

Система ERP отличается от типичной системы MRPII техническими характеристиками, ее концепция содержит в себе: все функции MRPII; совокупность всех финансовых функций; предоставление всей необходимой отчетности; автоматизацию продаж; функции управления качеством; функции предоставления сервиса; функции управления персоналом; инженерные функции; функции распространения и логистики.

Развитие Интернет-технологий создало весомый вклад в технологии разработки информационных систем. За короткий период в мировой практике произошел качественный скачок от появления автоматизированных рабочих мест к созданию современных корпоративных систем. На смену известным интегрированным системам MPR (Material Reguiremets Planning) и ERP (Enterprise Resource Planning), которые оперировали перемещением ресурсов, материалов и финансов предприятия для достижения соответствующей прибыли, пришли так называемые программные добавления управления эффективным бизнесом BMP (Business Performance Management). BPM-добавления ориентированы на решение задач по управлению производством, охватывают функции бюджетного и финансового планирования, календарного управления и контроля. В некоторой степени разработчики, которые создали системы е. Planning, Hyperion Pillar, Oracle Financial Analyzer, наделили их бизнес-логикой за счет использования OLAP-добавлений (On-Line Analytical Processing).

Поэтому сама система оперативного анализа информации не является аналитической системой, она лишь позволяет получать разнообразные срезы многомерных баз данных и анализировать различные сценарии процессов на производстве.

Следующим звеном в цепи проектирования корпоративной системы управления бизнесом является использование уже известных технологий Data Mining и OLAP совместимо с Интернет-технологиями.

Data Mining (добывание данных) — процесс выделения неявных зависимостей. Соответственно, средства Data Mining — это средства поиска, предоставляющие возможность для обнаружение тех взаимосвязей между данными, которые неочевидны при первичном анализе. Таким образом, средства Data mining являются противоположностью обычных средств поиска, которые требуют от пользователя полной информации о предмете поиска. В процессе «добывания» могут быть выявлены косвенные зависимости между данными. Как правило, в основе средств Data mining лежат системы искусственного интеллекта.

В отличие от средств Data Mining технологии OLAP (On-Line Analytical Processing) не обладают возможностью высказывания гипотез. Они, напротив, являются средствами проверки гипотез. Согласно формальному определению, OLAP является технологией, позволяющей потребителям сформировать свой взгляд на существующие данные. При работе с OLAP-средствами данные представляются в виде многомерных кубов или метакубов. При этом каждый потребитель информации может иметь свой «взгляд» на куб, выбирая удобную ему «точку зрения». Средства OLAP предоставляют пользователю следующие возможности:

— вычисления на основе многомерных кубов (агрегирование данных по различным измерениям куба);

— анализ зависимостей между данными;

— формирование «срезов» многомерного представления для просмотра на экране компьютера или бумаге;

1.    «вращение» многомерных представлений;
2.    организация данных в иерархической структуре.

Таким образом, OLAP-средства служат для проведения анализа и оценки гипотез, в то время как средства Data mining служат для генерации, высказывания гипотез.

В свою очередь, принятие решения можно разделить на несколько групп:

1.   личная, состоящая из данных моделирования экономических показателей, личных документов, встреч, контактов, задач, почты;
2.   групповая, включающая информацию, общую для той группы, к которой относится администрация.

Такая информация содержит общие для группы документы, общий календарь событий и встреч, проекты, дискуссии, конференции;

— корпоративная, включающая информацию, общую для корпорации, в которую входит рабочая группа. Это информация, доступная в Интранет, корпоративные документы, данные, хранящиеся в корпоративных базах данных, таких как, например, Microsoft SQL сервер, обработанная информация, поступающая от OLAP Services;

—- общая, включает информацию, которая поступает из Интернета. Значение этой группы информации в последнее время возрастает. К ней относится информация серверов Новостей, Финансовых серверов, общедоступная или поступающая информация по специальной подписке.

Сайт портала также дает возможность доступа к информации, находящейся внутри и вне организации, что позволяет пользователям обмениваться информацией независимо от ее формата и их местонахождения. Страницы портала могут быть изменены для отображения новостей организации или другой важной информации.

Лидерами по созданию корпоративных аналитических систем являются: SAP (R/3); SAS Institute и другие. На отечественном рынке также представлены системы БОСС, Галактика, БЭСТ-ПРО, 1С Предприятие, X-Door и другие.

Современные информационно-аналитические системы управления производством SAP R/3, Галактика и другие не нашли широкого внедрения на предприятиях Украины, поскольку они не имеют гибких и мощных аналитических средств для моделирования и принятия управленческих решений. Аналитические процедуры финансового анализа, прогнозирование и принятие решений при решении разнообразных экономических задач пока еще не широко воплощены в существующих информационных технологиях. Кроме того, они требуют доработки под новые операционные системы и адаптации к особенностям сложных экономических объектов.

Таким образом, аналитический обзор информационных систем показал необходимость разработки информационно-сервисных систем управления сложными экономическими объектами для решения оперативного и стратегического управления на основе моделирования экономических показателей и принятия решения. Что также подтверждает актуальность данной проблемы.

Следовательно, создание информационно-сервисной системы управления сложным экономическим объектом, в которой главным направлением деятельности является нахождение новых экономических знаний о среде, в которой функционирует субъект хозяйственной деятельности, нуждается в современных математических моделях и методах для формирования принятия решения.

Во-первых, должны быть разработаны концепции, экономико-математические модели сложного экономического объекта, которые учитывают взаимосвязи всех субъектов хозяйственной деятельности. Отмеченные модели должны описывать поступление информации из подсистем и обеспечивать взаимосвязь целевых показателей сложного экономического объекта. Основой связи является система управления базами данных, в которой накапливается информация, с определенной последовательностью формируя при этом исторические слои данных.

Во-вторых, сама информационно-сервисная система (второй уровень декомпозиции системы — стандарт и эталонная модель ERP), получив изложенную выше информацию, может выполнять анализ экономического положения сложного экономического объекта. А это уже решение задач моделирования, планирования и управления производством, формирование прототипов принятия решения для создания базы знаний с соответствующими шагами принятия решений.

В-третьих, при моделировании оперативного управления, которое направлено на повышение или на стабилизацию экономических показателей и основывается на теории корпоративных финансов, должны быть использованы модели оценки нестабильности экономических показателей, управления финансовыми потоками, инвестиционной привлекательности сложного экономического объекта, персоналом и другие. Результатом такого моделирования является информационно-сервисная система сложного экономического объекта.

Некоторые модели менеджмента, а также соответствующие бизнес-процессы и функции информационно-сервисных систем, их реализующие, могут являться типовыми для различных предприятий различных отраслей (управление персоналом, управление запасами, финансовый менеджмент и другие).

Для определения набора компонентов информационно-сервисных систем в управлении сложными экономическими объектами применен метод системного анализа, который позволяет проанализировать механизмы взаимодействия экономического объекта с окружающей средой (рис. 2.6).

Стандартные или типовые компоненты соответствуют бизнес-процессам сложного экономического объекта. Решение об использовании компонент информационно-сервисных систем принимается на основе укрупненного анализа степени соответствия бизнес-процессов в сложном экономическом объекте. Такой подход сочетает в себе преимущества принципа использования типовых подсистем АСУП, процессного подхода создания информационных систем экономического объекта.

В качестве методики системного анализа были используются подходы SADT и инструмент IDEF0.

Концептуальная модель организации информационно-сервисных систем сложного экономического объекта представлена на рис. 3.2.

Концептуальная модель системы компонентов информационно-сервисной системы может рассматриваться одновременно в качестве общей схемы функционирования предприятия (сложного экономического объекта).

Цикл функционирования сложного экономического объекта начинается с выполнения функций компонента МАРКЕТИНГ «Информационно-маркетинговая система», которая формирует данные: какой товар должны производить или закупать и в каких объемах, области и регионы продажи товара и их объем, учитывая и ценовую политику.

После принятия маркетинговых решений и определения стратегического направления развития («Система поддержки принятия решений») выполняются операции планирования бюджета в «Информационно-бюджетной системе». На основании выработанных оперативных и стратегических решений формируются компоненты: БЮДЖЕТ, ПЕРСОНАЛ, СЫРЬЁ, ТОВАР.

Информационно-сервисная система

Управляющие механизмы внешней среды

Ресурсы экономического объекта

Потребности рынка

Законодательство

Международные стандарты качества

Стандарты предприятия

Реинвестиции

Персонал

Основные фонды

Информационные технологии

материалы

инвестиции

продукция

затраты

отчетность

информация

Рис. 3.2. Схема взаимодействия экономического объекта.

Компонент ТОВАР формирует свойства (информационное наполнение) выпускаемого или продаваемого продукта (система «Производство»). Если продуктом является машиностроительное изделие, то на выходе компонента формируются конструкторские и производственные спецификации, конструкторские чертежи, технологические маршруты и операционные карты, карты наладки инструмента и оснастки, управляющие программы для станков с числовым программным обеспечением, материальные, трудовые нормативы и нормативы использования производственных мощностей.

На основе информации компонентов МАРКЕТИНГ и ТОВАР выполняется формирование финансовых и операционных бюджетов в компоненте БЮДЖЕТ «Информационно-бюджетная система». Бюджеты рассчитываются для всех операционных компонентов. Полный цикл бюджетирования (с анализом «план-факт-процент», прогнозами выполнения бюджетов, оперативным пересчетом бюджетов и принятием управленческих решений) выполняется при участии компонентов АНАЛИЗ и ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.

Формирование бюджетов составляет первый уровень (верхний) планирования для операционных компонентов.

Операционные компоненты, к которым относятся ФИНАНСЫ, ПЕРСОНАЛ, ПРОИЗВОДСТВО, КАЧЕСТВО, ОБОРУДОВАНИЕ, СБЫТ, ЗАПАСЫ, ТРАНСПОРТ, ЭНЕРГИЯ, ЭКОЛОГИЯ, выполняют финансовые и производственно-хозяйственные операции, соответствующие профилю сложного экономического объекта. Структура операционных компонентов однотипна. Они реализуют следующие два уровня планирования (среднесрочное и оперативно-календарное), уровень оперативного учета, анализ и принятие решений на компонентном уровне, а также расчетные процедуры, повышающие уровень «интеллекта» системы. К расчетным процедурам относятся расчет сменно-суточного производственного задания в соответствии с методиками MRP или MRP II, расчет производственных балансов использования материалов, расчет графиков финансовых платежей, прогнозирование и анализ производственных запасов, реализация основной и дополнительной моделей управления запасами и другие.

Кроме того, в системе «Система бюджетирования» осуществляется управление финансовыми потоками сложного экономического объекта.

Результаты функционирования операционных компонентов отражаются в ГЛАВНОЙ КНИГЕ, которая представляет собой структуру данных, соответствующей журналу операций. Главная книга ведется на платформе единой базы данных в реальном времени, с детальной степенью аналитики и предназначена не только для получения бухгалтерской отчетности, но и для выработки управленческих решений.

Компонент ОТЧЕТНОСТЬ формирует все виды отчетности, предназначенные для налоговой инспекции, внебюджетных фондов, акционеров, банков, инвесторов и других органов, контролирующих деятельность предприятий и организаций.

Компонент ИЗДЕРЖКИ предназначен для управления издержками на основе информации главной книги. Издержки анализируются по центрам затрат, объектам затрат, проектам и процессам.

Компонент АНАЛИЗ выполняет контроль исполнения бюджетов, осуществляет коэффициентный анализ деятельности предприятия, расчет прогнозов, а также использует аппарат OLAP.

Управление потоками компонентов ТОВАР выполняется «Информационно-логистической системой». В данной системе также определяются основные направления, прогнозирование и эффективность поставок товара.

внешняя среда функционирования

экономического объекта

ИСС экономического объекта

Банки

госОрганы

Рынок

Система поддержки принятия решения

информационно-маркетинговая система

информационно-логистическая система

Система электронного документооборота

Система управления персоналом

информационно-бюджетная система

производство

информационно-инвестиционная система

Рис. 3.3. Концептуальная модель организации ИСС экономического объекта.

Компонент ПЕРСОНАЛ формируется и управляется «Системой управления персоналом», которая обеспечивает:

—выбор и управление персоналом в соответствии с планами производства;

1.  контроль эффективности работы персонала;
2.  повышение квалификации (обучение, стажировка и другие).

Взаимодействие информационно-сервисных систем, а также взаимодействие с внешней средой осуществляется системами «Экономический портал» и «Система электронного документооборота».

Разработанная концептуальная модель организации информационно-сервисной системы сложного экономического объекта (рис. 3.3) позволила сформулировать следующую аксиоматику процессов:

1. В информационно-сервисной системе все функциональные модули, соответствующие компонентам менеджмента, являются равноценными с точки зрения общего подхода функционирования, не существует «ядра» системы. При традиционном подходе система представляет собой тяжеловесное программное ядро с «навешенными» функциональными модулями, которые практически неотделимы от всей системы. Настройка системы осуществляется посредством выбора значений параметров, которые включают те или иные варианты функций. Количество настраиваемых параметров может достигать нескольких тысяч, и настройка требует участия высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов. Экономический объект (предприятие), использующее информационные системы, делается «заложником» держателя ядра системы.

2. Простое формирование и настройка отраслевых решений информационно-сервисной системой. В информационно-сервисной системе сложного экономического объекта или учебного заведения будут различаться лишь компоненты ПРОИЗВОДСТВО, ПРОДУКТ или СБЫТ.

3. Возможность построения информационно-сервисных систем из функционально-независимых программных модулей (информационных систем).

4. Реальная возможность использования в качестве аппарата настройки системы и генерирования конкретной реализации информационно-сервисных систем моделирования и прогнозирования экономических процессов.

3.2. Понятия информационного сервиса

В настоящее время практически для всех основных областей менеджмента — финансов, логистики, исследований и разработок и т.д. — предусмотрены типовые модели управления. Они включают в себя шаблоны организационных структур, бизнес-процессов и правил бизнеса (типовых правил принятия решений в соответствующей области). Эти модели заложены в современные системы управления масштаба предприятия - MRP II и ERP. В определенном смысле наличие типовых моделей является признаком зрелости соответствующей области менеджмента. Между тем в области управления ИТ они были разработаны сравнительно недавно.

До середины 1980-х годов перед менеджерами крупных компаний (исключение — фирмы, действующие с сфере ИТ) не стояла задача управления ИТ. Компании — производители оборудования, как правило, производили все системное ПО и значительную часть приложений для своих систем. В результате сложилось понятие платформы — замкнутого комплекса аппаратных и программных средств, выпускаемых одним производителем и несовместимых с аппаратным и программным обеспечением любого другого производителя. Среди наиболее известных разработчиков платформ того времени — IBM, Burroughs, CDC, DEC. Таким образом, покупатель обычно стоял перед выбором той или иной платформы и последующим выбором необходимой ему модели (моделей) в рамках этой платформы. Мало того, оборудование обычно не продавалось клиенту в собственность, а сдавалось в лизинг, причем в договор лизинга входили и обязательства производительности по технической поддержке.

Как следствие, проблема управления ИТ для предприятия-клиента была сравнительно проста: она состояла в выборе наиболее дешевого решения среди тех, которые соответствовали поставленным перед ИС задачам. Конечно, «дешевое решение» предполагало не только низкие текущие затраты, но и дешевизну наращивания вычислительной мощности и будущем, что несколько усложняло проблему выбора.

Факторы, определившие необходимость управления ИС и ИТ:

♦ небольшое число четко ограниченных, несовместимых друг с другом платформ было заменено возросшим числом ограниченно совместимых решений. В вопросе совместимости на смену четкому «да/нет» эпохи платформ пришла ограниченная совместимость, характерная, например, для различных диалектов ОС UNIX;

♦ удешевление вычислительной техники в расчете на единицу мощности привело к расширению круга решаемых задач. Для новых задач, например офисной автоматизации, эффект был не столь очевиден и требовал специального экономического обоснования;

♦ единые комплексы аппаратных и программных средств (большие универсальные ЭВМ), произведенные и установленные у заказчика одним и тем же поставщиком, были дополнены более дешевыми системами меньшего масштаба, построенными на другой технической базе, даже если они были произведены тем же самым поставщиком. Программное обеспечение, сетевое и периферийное оборудование для таких систем, как правило, поставляли независимые производители. Хотя эти изменения вели к резкому удешевлению информационных систем, их побочным результатом стал переход ответственности за работоспособность информационной инфраструктуры предприятия в целом от одного к нескольким производителям. Каждый такой производитель отвечал за один или несколько компонентов информационной инфраструктуры, однако ответственность за работоспособность системы в целом перешла к информационной службе заказчика;

♦ преимущественной формой сбыта систем промежуточного класса и персональных компьютеров стала продажа в собственность, а не лизинг, бывший основной формой реализации универсальных систем. В результате расходы не только снизились, но и перешли в разряд инвестиционных, что поставило на повестку дня вопрос об окупаемости таких инвестиций;

♦ снизился уровень принятия решений о закупке информационных систем. Решение о лизинге или закупке универсальной ЭВМ ценой от сотен тысяч до миллионов долларов, как правило, принималось на уровне высшего руководства, причем сразу на ближайшие несколько лет. Решение о закупке систем промежуточного класса ценой несколько десятков тысяч долларов или персональных компьютеров ценой 1000-5000 долларов принимались на гораздо более низком уровне, а частота принятия таких решений резко возросла. Между тем каждое такое решение по-прежнему в большей или меньшей степени влияло на общую информационную инфраструктуру предприятия. Более того, описанная выше множественность поставщиков и стандартов вела к тому, что это влияние оказывалось все менее предсказуемым. В результате возникла потребность разработки правил и политик, позволяющих сохранить контроль за информационной инфраструктурой предприятия при децентрализованном принятии решений.

Для преодоления кризиса был предложен целый спектр решений, сводимых в общем к двум основным направлениям. Первое из них, которое можно охарактеризовать как «техническое», было представлено попытками найти технический компромисс между большими универсальными ЭВМ и персональными компьютерами. Первым отводилась роль координации шагов бизнес-процесса на основе единой корпоративной базы данных, вторым — роль дружественного интерфейса доступа к такой базе данных. Многочисленные попытки подобного компромисса, известные под названиями «разукрупнения» (downsizing), укрупнения (upsizing), балансировки (rightsizing) и т.д.

Второе направление, которое можно охарактеризовать как «реинжиниринговое», было направлено на поиск новой модели бизнеса, позволяющей в полной мере использовать преимущества новых информационных технологий. Результатом явилась концепция реинжиниринга бизнес-процессов. Однако, реинжиниринг бизнес-процессов, с одной стороны, дал бизнесу новую модель, позволяющую преодолеть кризис отдачи от вложений в ИТ, с другой — показал слабые места принятых в то время процессов управления ИТ.

В 1990-е годы под эгидой правительства Великобритании был начат широкомасштабный сбор и анализ передовой практики организации бизнес-процессов ИТ. Этот проект получил название ITIL — IT Infrastructure Library. Принципиально важный момент проекта состоял в отборе успешных практических решений по управлению ИТ — вне зависимости от их соответствия той или иной теоретической концепции, развиваемой в то время. Первоначально данный проект охватывал ряд компаний Великобритании, хотя со временем к нему присоединились компании других стран. Результаты анализа издаются в виде постоянно обновляемой библиотеки работ (в настоящее время включает в себя 10 основных и 30 вспомогательных томов [7]), которая охватывает основные бизнес-процессы ИТ, поддающиеся обобщению.

Не пытаясь подменить или пересказать результаты данного проекта, отметим среди полученных результатов некоторые наиболее универсальные:

1. Основная задача информационной службы предприятия — сопровождение существующей ИТ-инфраструктуры. Этот вывод может показаться тривиальным, однако на деле не является таковым. Широкое распространение персональных компьютеров породило представление о простоте разработки программ для них. В результате в 1080-о годы на Западе и зачастую до сих пор в России основной задачей (или, по крайней мере, одной из основных задач) ИС представлялось немедленное удовлетворение потребностей пользователем"! посредством разработки решений на основе офисных приложений - от dBase до офисного пакета Word/Excel/Access. Практика показала, что полученные таким образом продукты могут быть использованы в лучшем случае как прототипы решений. Приложения, автоматизирующие процессы компании, должны основываться на промышленных — и, как правило, покупных — решениях2.

1. В рамках задач сопровождения ИТ-инфраструктуры ИС обслуживает  бизнес-подразделения, удовлетворяя  потребности  бизнеса
   предприятия. Сам по себе этот вывод очевиден, однако же реальные ИС далеко не всегда учитывают его достаточно последовательно.
2. Бизнес-подразделения потребляют не информационные системы, а услуги ИТ, то есть решение задач бизнеса средствами ИТ. Это решение бизнес оценивает не только по предоставляемой функциональности, но и по качеству обслуживания. Наибольшую эффективность процесса обеспечивает придание взаимодействию бизнес-подразделений и ИС рыночного или квазирыночного1 характера. В этом случае объем  услуг, оказанных ИС  бизнес-подразделениями, фиксируется в стоимостной форме, а расчет за услуги проводится из бюджетов бизнес-подразделений.
3. Приведенные результаты при всей их внешней очевидности означают серьезное изменение модели управления информационной службы. Столкнувшись в середине 1980-х годов с необходимостью обеспечения совместной работы разнородных систем, ИС сосредотачивала свои усилия именно на построении оптимальной архитектуры информационной среды компании. Объектом управления в этом случае становились информационные системы, а целью управления — обеспечение технической возможности их совместного использования. В результате цели поддержки бизнеса были подменены техническими целями, что и привело к падению отдачи от вложений в ИТ.
4. Передовая практика ITIL возвращает управление ИТ к его изначальной цели — информационному обслуживанию бизнеса. Это не отменяет деятельность ИС по организации технического взаимодействия разнородных систем, напротив, придает ей целенаправленный характер. Одновременно на повестку дня ставятся и другие задачи, направленные на улучшение обслуживания бизнеса. Наконец, решение всех задач ИC укладывается в рамки единой непротиворечивой модели бизнес-процессов. Эта модель, как и решаемые ею задачи, будет рассмотрена в следующем разделе. Подробное изложение проблем, решаемых ITIL, и развитых в ней подходов приведено в [8].

Итак, основными объектами управления в новой модели бизнес-процессов ИС являются сервисы ИТ. Под сервисом ИТ здесь и далее понимается услуга, оказываемая ИС бизнес-подразделению с использованием ИТ. Сервис ИТ характеризуется следующими параметрами:

1. ♦ содержанием (или функциональностью), то есть составом решаемых задач и набором средств для их решения;
2. ♦ доступностью — периодом времени, в течение которого ИС поддерживает данный сервис, то есть оперативно устраняет проблемы1, возникающие при его использовании. Например, доступность 24x7 означает, что ИС поддерживает данный сервис 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Доступность 8x5 означает, что ИС поддерживает сервис 5 дней в неделю по рабочим дням по 8 часов в день, то есть в течение рабочего дня;
3. ♦ уровнем, то есть периодом времени, в течение которого гарантируется исправление возникшей проблемы. Уровень сервиса всегда определяется для определенной категории проблем — время на устранение затора бумаги в принтере не может совпадать с временем, необходимым для замены сервера, пострадавшего от пожара;
4. ♦ производительностью, то есть объемом операций определенной категории в единицу времени;
5. ♦ ценой сервиса для бизнес-подразделений. При условии полного аутсорсинга речь идет о реальной цене услуг, в противном случае — о внутренних расчетных ценах на предприятии.

Раздел 2. Проектные методы управления информационными системами предприятия

Глава 4. Особенности проектных методов управления

Проектные методы оценки эффективности являются наиболее изученными с точки зрения теории и зарекомендовали себя в практическом приложении. При использовании данного метода оценки эффективности процесс внедрения и использования ИС на предприятиях представляется как инвестиционный проект. При этом используются стандартные подходы для получения показателей экономической эффективности: приведенной текущей стоимости (NPV), внутренней нормы прибыльности (IRR), возвращения инвестиции (ROI), срок окупаемости [25, с. 305].

По мнению Мельника Л.Г., Ильяшенко С.Н., и Касьяненко В.А. «основным критерием целесообразности внедрения ИС является» [25, c. 307]

 ,  (4.1)

где Рi — результаты, полученные в і-м периоде;

Зi — расходы, полученные в і-м периоде;

р — норма дисконта;

n — количество лет жизненного цикла информационной системы.

К особенностям расчета приведенной текущей стоимости для инвестиционных проектов ИС можно отнести то, что расчет данного показателя начинается с нулевого периода. Это необходимо для того, чтобы учесть расходы, сделанные в доексплуатационный период, то есть расходы на проектирование, внедрения, учеба персонала, и тому подобное

Наибольший интерес вызывает определение результатов, которые получает предприятие от использования ИС. По мнению Мельника Л.Г., Ильяшенко С.Н., и Касьяненко В.А. [25, с. 306] «результаты от внедрения ИС в і-м периоде проявляются в виде прироста дохода (прибыли) предприятия за период ее жизненного цикла в результате снижения себестоимости продукции (изделий или услуги) и (или) увеличении объемов ее реализации, реализации ненужного имущества, которое не используется, и др.:

 ,  (4.2)

где Оi — объем сбыта в і-м периоде;

Цi — цена единицы продукции в і-м периоде;

Врi — выручка от ликвидации имущества в і-м периоде».

В предложенной методике оценки результатов от внедрения и использования ИС предусматривается, что внедрение и использование ИС приводит к изменению себестоимости продукции (товаров, работы, услуги) и (или) к изменению объемов реализации. Но, поскольку ИС являются инфраструктурными составляющими предприятия, то сами ИС непосредственно не создают стоимость и соответственно не могут непосредственно изменять себестоимость продукции (товаров, работ, услуг). Непрямое влияние внедрения и использование ИС может осуществляться через улучшение качества принятых управленческих решений, которое может вызывать улучшение качества продукции, уменьшение дефицита, увеличение объемов реализованной продукции.

В свою очередь Скрипкин [109, с. 4-6] предлагает использовать в качестве критерия оценки экономической эффективности ИС сумму двух NPV: «поток расходов на разработку или эксплуатацию и поток доходов (позитивных или негативных) от эксплуатации внедренной системы»:

 ,  (4.3)

где ΔFCF — оценка приведенной стоимости денежного потока, связанного с использованием ИС в течение ее жизненного цикла;

ps — вероятность успешного завершения проекта;

R — оценка денежного потока доходов, связанных с эксплуатацией ИС, включая как расходы, так и доходы;

р — вероятностная характеристика расходов на проект;

С — инвестиционные расходы на проект внедрения ИС в случае его успешного завершения;

d — коэффициент дисконтирования.

В отличие от рассмотренного ранее представления числителя  NPV (4.1) в первом произведении R содержит разницу затрат на эксплуатацию до и после завершения рассмотренного проекта, разница явных затрат на осуществление бизнес-процессов до и после внедрение проекта, разница дохода предприятия на рынке до и после внедрение проекта и разница денежной оценки рисков до и после завершение проекта. Таким образом, при таком подходе использования NPV в большей мере учитывается специфическая особенность реализации инвестиционных проектов, связанных с внедрением и использованием ИС как инфраструктурной составной деятельности предприятия.

Стоит также обратить внимание на то, что данный подход предусматривает такой показатель как возможность неудачного внедрения проекта и вероятностный характер расходов, связанный с эксплуатацией ИС. Это придает особенную ценность данному подходу, поскольку предусматриваются не только общие инвестиционные риски, которые отражаются в ставке дисконтирования d, но и специфические риски, которые учитываются в p, ps.

Такой подход, не снижая значения расчета эффективности методом NPV, предусматривает возможность использовать адекватные практические методы  оценки расходов и результата от внедрения и использования ИС.

Следующим показателем в группе проектных методов является ставка внутренней нормы доходности IRR, которая тесно связанная с NPV и фактически является ставкой дисконта, при какой NPV равняется нулю.

В отличие от NPV, который является абсолютным показателем, IRR является относительным показателем. Это дает значительное преимущество для практического применения IRR, поскольку дает возможность проводить сравнение конкретного инвестиционного проекта по внедрению ИС не только с аналогичными проектами, что трудно через значительную уникальность каждого проекта, но и с такими экономическими показателями как инфляция или процентная ставка по депозитам.

Однако, невзирая на такую популярность в использовании и наличие открытой и общедоступной информационной базы для проведения сравнения, а, следовательно, и принятия обоснованного решения, IRR, как и все критерии эффективности внедрения и использования ИС, основанные на концепции оценки инвестиционного проекта, не всегда дает адекватные результаты. Причина такой неадекватности кроется в том, что подход к проекту внедрения и использования ИС как к проекту реального инвестирования в производственную сферу или любую другую, которая непосредственно создает потребительскую стоимость, не отвечает той особенности, которую налагает инфраструктурность самих ИС. Эта особенность порождает специфические риски, учитывать которые необходимо для получения адекватной оценки экономической эффективности, а значит и принятию адекватных управленческих решений по управлению ИС на предприятии.

Этот подход разрабатывался для оценки инвестиций на промышленных предприятиях в период расцвета индустриального этапа развития экономики. Поэтому для оценки реальных проектов данный метод является адекватным отражением потребности своего времени. Необходимо отметить тот факт, что ИС и ИТ того времени также использовались для достижения одной цели — оптимизации промышленного производства. Поскольку доминирующей формой организации больших промышленных предприятий были комбинаты, тресты и консорциумы, основанные на принципах специализации и кооперирования, и как следствие межотраслевых связях со значительной территориальной разобщенностью организации, то использование ИС и ИТ для решения задач оптимизации плана производства, складирования, транспортировки узлов, полуфабрикатов и готовой продукции, на основе математических методов оптимизации, математического программирования и исследования операции дало колоссальный экономический эффект. Таким образом, стоимость инвестиции в ИС и ИТ покрывалась экономией на расходах, связанных с оптимизацией непосредственно производства, а также складированием, транспортировкой, и тому подобное. В итоге эффективность использования ИС была очевидной и не требовала дополнительного экономического обоснования.

Когда стали понятно, что высокую вычислительную производительность и скорость передачи данных можно использовать и в других секторах экономики, таких как финансовый сектор и сектор услуги, встал вопрос об оценке эффективности ИС в этих секторах. Проблема заключается в том, что при использовании ИС в управлении услугой или финансами эффект не может быть получен за счет сокращения расходов на осуществление финансовой операции или предоставлении услуги, поскольку и то и другое не имеет характерных для материального производства расходов, основной эффект в сокращении которых и давали ИС и ИТ. В результате поиска решения этой проблемы ИС выделились как самостоятельный объект инвестирования и, соответственно, оценки инвестирования, а как основные методы оценки были избраны проектные методы оценки эффективности инвестиционных проектов [1, 2, 105, 124, 125].

Оценка эффективности внедрения и использования ИС методом ROI является наиболее популярной среди специалистов, которые занимаются данными вопросами. Так, по данным исследования CIO Magazine 41% специалистов используют именно эту методику. Активное применение данного показателя объясняется тем, что, во-первых, он является показателем оценки инвестиционного проекта, который отвечает концепции подхода к проектам внедрения и использования ИС, а во-вторых, данный показатель не использует денежные потоки во времени, а опирается на текущие данные о финансовом состоянии реализации проекта.

Следует отметить, что, невзирая на простоту в использовании и порожденную этим популярность, данный метод не может претендовать на адекватность получаемой оценки, а только лишь как первое приближение в необходимой оценке экономической эффективности проектов по внедрению и использованию ИС.

Срок окупаемости инвестиционного проекта является одним из основных показателей результативности инвестиционного проекта. Однако в случае оценки эффективности инвестиционных проектов по внедрению и использованию ИС существует ряд проблемы, которые затрудняют использование этого показателя.

Как известно, срок окупаемости является временным интервалом, в течение которого совокупные доходы от реализации инвестиционного проекта превосходят совокупные расходы на его реализацию. Существует ряд причин, которые затрудняют получение такой оценки. Причина этих трудностей связана с понятием жизненного цикла ИС. Как указывается в [109, с. 5] жизненный цикл ИС содержит в себе две основных стадии:

1.  разработка собственной ИС или внедрение уже существующей, закупленной у внешнего поставщика;
2.  эксплуатация разработанной или внедренной ИС.

В добавление к основной двум фазам Скрипкин расширяет жизненный цикл ИС еще одной фазой — фазой выведения из эксплуатации с тем лишь предостережением, что мероприятия по выведению старой ИС осуществляются на этапе разработки или внедрения новой ИС и расходы на выведение предыдущей ИС, соответственно, включаются в фазу разработки новой ИС.

Мельник Л.Г., Ильяшенко С.Н. и Касьяненко В.А. также связывают срок окупаемости инвестиционного проекта по внедрению и использованию ИС с жизненным циклом ИС. Авторы в [25, с. 309] определяют следующий критерий оценки эффективности ИС: «период окупаемости должен быть не больше периода жизненного цикла ИС» и предлагают следующий подход к определению срока окупаемости инвестиционного проекта [25, c. 312]:

 ,  (4.4)

где Рi — результаты, полученные в і-м периоде;

Зi — расходы, полученные в і-м периоде;

р — норма дисконта;

n — количество лет жизненного цикла информационной системы;

m — номер расчетного года;

Тж.ц. — период жизненного цикла ИС.

Таким образом, в случае, если срок окупаемости больше периода жизненного цикла, то инвестиционный проект признается неэффективным. Существенная проблема данного подхода в том, что на стадии принятия решения о реализации инвестиционного проекта необходимо иметь оцененные значения денежных потоков, порождаемых инвестиционным проектом, а также значения периода жизненного цикла, ИС, что достаточно сложно в современных условиях при существующих темпах научно-технического прогресса.

При расчете любых показателей эффективности внедрения и использования ИС как инвестиционного проекта необходимо учитывать инфраструктурность ИС и их всеобъемлющее влияние на все бизнес-подразделения и бизнес-процессы предприятия. Однако в явном виде практически ни в одной из методики данное влияние не учитывается.

Глава 5. Экономико-математические модели проектных методов управления

Финансовые методы

Оценка экономической эффективности ИТ-проекта является обязательной составляющей его технико-экономического обоснования. И, хотя, конкретный будущий экономический эффект оценить непросто, тем не менее, это обязательно надо пытаться сделать.

В целом, можно выделить три основные группы методов, позволяющих определить эффект от внедрения: финансовые (они же количественные), качественные и вероятностные. У каждого метода, финансового или не финансового, есть свои минусы. Понятно, что автоматизация - тонкий процесс, и далеко не в каждом бизнес-процессе можно оценить финансовую составляющую эффекта от нее. Именно поэтому, чтобы более полно проиллюстрировать конечный эффект от внедрения ИТ-систем, помимо финансовых методов необходимо использовать методы нефинансового анализа. И применение всех трех групп методов в конце концов приводит нас к верной оценке эффективности ИТ-систем.

В этой части цикла мы сосредоточимся на финансовых методах. Их много, но чаще всего применяются три основных финансовых метода определения инвестиций в ИТ:

1.  NPV (Net present value) - чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, это зависит от формулировки.
2.  IRR (Internal rate of return) - внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности, это тоже зависит от формулировки.
3.  Payback - срок окупаемости инвестиций.

Дисконтирование и денежный поток

Прежде всего, надо сказать, что абсолютно все финансовые методы основаны на принципе дисконтирования. Сами по себе формулы для расчета этих показателей достаточно понятны, главное — понимать смысл дисконтирования. После этого расчет экономической эффективности не представит большой сложности.

Смысл дисконтирования — привести будущие денежные потоки к настоящему времени. Потому что прекрасно понятно, что доллар, полученный сегодня, и доллар, полученный нами через год, в реальности являются абсолютно разными денежными величинами, хотя и понимаются нами в соответствии со своим номиналом. Стоимость денег меняется со временем. Доллар, полученный через год, будет стоить 90-95 центов в сегодняшних деньгах. И смысл дисконтирования — привести тот доллар, который должен быть получен через год, к сегодняшней стоимости денег, чтобы наш расчет содержал реальную информацию, на основе которой мы могли бы аргументированно представлять свою точку зрения перед финансовыми менеджерами компании. При этом важно отметить, что когда у нас идет ИТ-проект, есть потоки расходов и потоки доходов, то ставку дисконтирования надо обязательно применять к обоим потокам. Классический расчет дисконтирования приведен в формуле Pv:

Pv = P/(1 + rt)

где Pv - приведенная сумма;

P - не приведенная сумма;

r - ставка дисконтирования;

t - время, когда ожидается сумма.

К сожалению, ставки дисконтирования при оценке экономической эффективности ИТ-проектов определяются авторитарно. То есть финансовый директор говорит: ставка дисконтирования будет такая-то. Такое подход  ничего общего не имеющее с финансовыми методами оценки эффективности вложений в ИТ.

При определении ставки дисконтирования надо пользоваться следующим методом. Во-первых, сначала определяется средневзвешенная стоимость капитала:

WACC = Re (E/V) + Rd (D/V) (1 - Tc)

где WACC - средневзвешенная стоимость капитала;

Re - ставка доходности собственного капитала;

Rd - ставка доходности заемного капитала;

E - рыночная стоимость собственного капитала;

D - рыночная заемного собственного капитала;

V - суммарная стоимость капитала (V = E + D);

Tc - ставка налога на прибыль.

Суть этой формулы проста: доли рыночной стоимости капитала в суммарной стоимости капитала складываются друг с другом с коэффициентами, соответствующими ставками доходности капиталов обоего типа. И таким образом получаем средневзвешенную стоимость капитала.

Поправка на коэффициент налога на прибыль может применяться или нет, это зависит от методики расчета, выбранной на данный конкретный момент. Дело в том, что можно уже при расчете денежных потоков проекта учитывать налоговую поправку. Если же этого не требуется или точность финансового показателя по проекту не является критической величиной, то можно не использовать эту ставку и налоговую поправку не делать. 

Во-вторых, это непосредственно сама ставка дисконтирования. Для определения ставки дисконтирования рекомендуется пользоваться моделью CAPM (Capital assets pricing model). В этой модели ставка дисконтирования определяется как безрисковая ставка дохода, увеличенная на разность между средневзвешенной и безрисковой ставкой доходности, взятую с коэффициентом эластичности:

Re = Rf + K (Rm - Rf)

где Re - ставка дисконтирования;

Rm - средневзвешенная рыночная ставка доходности;

Rf - безрисковая ставка дохода;

К - коэффициент эластичности доходности к рынку.

Проблема здесь в том, что под безрисковой ставкой доходов можно понимать совершенно разные вещи: ставку доходов за определенный промежуток времени при вложении денежных средств на фондовом рынке в голубые фишки, а можно и вложение в депозит или вложение в государственные облигации. Определение безрисковой ставки дохода — это скорее политический шаг, а не финансовый, здесь допустим волюнтаризм. Обычно безрисковую ставку дохода определяет топ-менеджер компании, которому финансовые менеджеры дают расчеты: что для компании является безрисковой ставкой, какого уровня риски в компании считаются приемлемыми.

Еще один критерий — коэффициент эластичности доходности к рынку. Его суть проще проиллюстрировать на примере. Допустим, что акции компании Х котируются на бирже. Например, по сегменту рынка происходит рост на одну условную единицу, на один пункт. Если акции компании Х растут вместе с сегментом на тот же один пункт, то коэффициент эластичности доходности к рынку равен единице. Если же при росте сегмента рынка на один пункт акции компании Х растут на пункт двадцать, то соответственно коэффициент эластичности доходности к рынку составляет 1,2 .

Последним методом оценки инвестиций в ИТ является денежный поток. К сожалению, существует очень много практик определения денежного потока. Чаще всего под денежным потоком имеется в виду так называемый gross cash flow (GCF), который определяется как сумма прибыли и неденежных доходов. Однако для целей оценки эффективности это неудобно, и при расчетах в технико-экономическом обосновании инвестиций в ИТ-проект рекомендуется использовать так называемый чистый денежный поток (free cash flow, FCF или еще одно обозначение - NCF). Суть его в том, чтобы привести денежный поток именно к тому виду, который может корректно пользоваться при расчетах финансовой окупаемости:

GCF = чистая прибыль + неденежные доходы;

NCF = GCF + NWC (net working capital) + Inv (изменение инвестиций во внеоборотные активы).

Финансовые методы

Чаще всего встречающийся финансовый метод - это NPV (Net present value), то есть чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость. Как раз слово "приведенная" и показывает, что в ней доход от ИТ-проекта приведен на данный момент, а не на суммы когда-то в будущем. NPV определяется по классической формуле дисконтирования:

где NCFi - чистый денежный поток на i-том интервале планирования;

Re - ставка дисконтирования.

Формула проста, поэтому необходимо выяснить: что показывает чистый приведенный доход. Он показывает наличие экономической прибыли. Абсолютно понятно, что финансовые методы надо применять только вместе со всеми остальными. Соответственно NPV позволяет принять решение по проекту. Если полученный показатель NPV больше нуля, значит реализация проекта является экономически выгодной. Он отвечает на один из главных вопросов - насколько будущие поступления оправдают сегодняшние затраты на ИТ-проект. Именно потому, что решение приходится принимать сегодня, все будущие денежные поступления приводятся на сегодняшний момент. NPV показывает, стоит ли вообще задумываться об этом проекте. Если NPV меньше нуля, то это значит, что экономическая прибыль от проекта отсутствует, проект следует отклонить, а деньги инвестировать в другой проект или положить в банк.

Однако в формуле NPV абсолютно не происходит анализа рисков. Поэтому после положительного NPV обязательно должна следовать стадия анализа рисков ИТ-проекта. Соответственно далее, сопоставляя величину рисков, можно принять решение запустить или отклонить проект. Кроме того, NPV очень хорошо работает для обоснования принятия одного проекта. Для обоснования выбора между двумя, тремя проектами NPV уже подходит плохо, требует корректировки, приведения проектов к общему бюджету, чтобы была возможность сравнить бюджеты.

Второй финансовый показатель — это IRR (Internal rate of return), то есть внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности. Иногда ее называют внутренней ставкой возвращения инвестиций или ставкой доходности проекта. Это значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю. NPV — приведенная на данный момент прибыль от проекта, которая получается в результате проекта, то внутренняя ставка доходности — это та ставка банковского процента, при которой не формируются убытки. Если построить зависимость NPV от ставки дисконтирования, то очевидно, что прибыль от проекта будет падать с ростом ставки дисконтирования (рис. 5.1.). И в некий момент NPV станет равен нулю. И если проект будет безубыточным (но и бесприбыльным) при ставке банковского процента, равной 68% годовых, то по этому проекту получается 68% годовых. Когда, например, проект полностью финансируется за счет ссуды банка, а средняя безрисковая ставка банковского процента - 12%, то проект выгоден.

IRR определяет процентную ставку от реализации проекта, а потом сравнивает эту ставку со ставкой окупаемости с учетом рисков. Если рассчитанная окупаемость превышает окупаемость с учетом рисков, то инвестиции имеют смысл. IRR определяет верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки.

Рис. 5.1. График изменения NPV.

Наконец, третий финансовый показатель — это payback, срок окупаемости проекта. Это анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений. Сегодня уже достаточно часто в компаниях устанавливается максимальный срок окупаемости любых проектов. Допустим, в компании он составляет 30 месяцев. Инвестируются 300 тыс. долл. с ежегодной ставкой окупаемости 100 тыс. долл. В этом случае срок окупаемости три года превышает максимальный срок окупаемости установленный в компании.

Каждый из этих методов не свободен от недостатков. Потому только расчет всех трех показателей вместе дает полное понимание о деньгах проекта, о прибыли и экономическом эффекте, которые получаются от ИТ-проекта. Качественные и вероятностные методы

Нетрудно заметить, что показатели NPV и IRR дополняют друг друга, и поэтому большинство компаний используют их только вместе. Показатель payback period используется гораздо реже.

Идентификация будущего денежного потока

К сожалению, NPV и IRR будущего ИТ-проекта считается не во всех случаях. Как правило, причин тому две. Иногда приходится сталкиваться с позицией, что это все похоже на «шаманство» и не имеет отношения к ИТ. Эта точка зрения связана с тем, что ИТ-проект всегда запускается, чтобы закрыть какие-то важные проблемные места, часто в ситуации, когда это принципиально необходимо. И ИТ-директора ошибочно считают, что решение данных проблем компании через ИТ-проект — само по себе достаточное основание для запуска этого проекта. ИТ-проект закроет какие-то проблемные бизнес-процессы, устранит пробелы. Но все равно рано или поздно ИТ-проект принесет компании деньги. И топ-менеджеру, и финансисту нужно показывать именно будущую прибыль от ИТ-проекта. Они ведь настороженно относятся к технологиям, но к деньгам чаще всего положительно.

И вторая причина — финансовые расчеты, как правило, носят приблизительный характер, несмотря на математическую четкость соответствующих формул. То есть, когда делается расчет финансовой окупаемости проекта, надо оговаривать погрешности и допуски. Причина этих погрешностей — трудности в идентификации будущего денежного потока от ИТ-проекта. И это вторая причина, по которой ИТ-менеджеры не применяют показатели NPV и IRR.

Как же определяется этот будущий денежный поток? Здесь зависит от области, в которой применяется ИТ-система. Вопреки распространенному мнению, во многих областях этот будущий денежный поток определить можно. Например, при автоматизации логистических операций это просчитывается достаточно легко: увеличение производительности работы склада или же выигрыш по количеству сэкономленной площади переводятся в деньги достаточно просто. Если в ходе ИТ-проекта происходит оптимизация бизнес-процессов, которые влияют на управление, активы предприятий, активы, связанные с балансом предприятия, то тут тоже нет принципиальных проблем, хотя есть трудоемкая и кропотливая работа. В целом, как показывает практика, примерно от 60 до 75% функционального объема проекта можно перевести в будущий денежный поток. И от 25 до 40% остается на качественную и вероятностную оценку эффекта.

Бояться такой ситуации совершенно не следует. На практике нет ни одного ИТ-проекта, который бы на 100% мог идентифицировать будущие прибыли. Но при этом во всех проектах будущий денежный поток определялся с тем или иным допущением. И это абсолютно нормально воспринимается топ-менеджерами. Технико-экономическое обоснование на то и есть технико-экономическое, поскольку оно содержит не только денежные потоки, но и качественные оценки.

Качественные методы оценки

Этих методов также несколько, но все они базируются на одной идее — целей, приоритетов и показателей по ним. Первый метод, который можно упомянуть, получил название информационной экономики (Information Economics). Его идея в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-служба организуют некую систему координат: определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев еще до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям. Все звучит несколько абстрактно, но на самом деле это достаточно легкий метод, которым очень часто пользуются компании. Его положительные стороны в том, что ожидаемый качественный эффект от проекта сравнивается с желаемыми эффектами. Эти приоритеты по этим эффектам и критерии составляет именно ИТ-директор, конечно, под неусыпным оком топ-менеджмента.

Чтобы несколько уменьшить уровень абстракции, этот метод часто объединяют с управлением портфелем проектов, когда эти эффекты рассматриваются по всему портфелю ИТ-проектов в целом.

Еще больше конкретности в этот подход вносит метод, получивший название IT Scorecard. Его идея состоит в том, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Как и в традиционном BSC, в IT Scorecard выбираются четыре более-менее сбалансированных направления (перспективы в терминологии BSC) влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие: помощи в развитии бизнеса компании, повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), повышение качества принятия решений и повышение производительности труда. Заметим, что как сами направления, так и их количество могут быть любыми, которые важны для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, другими словами ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела (именно так можно трактовать перспективы) будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям. И наконец, как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Единственное отличие от BSC, которое здесь есть, — это несколько другие показатели приближения к цели.

Метод информационной экономики страдает субъективизмом, особенно в части анализа рисков проекта, с другой стороны, IT Scorecard, как и BSC, требует наличия формализованной бизнес-стратегии. Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно.

Вероятностные методы

Наконец, последняя группа методов оценки экономического эффекта от ИТ-проекта - вероятностные. Их, в общем-то, два: прикладная информационная экономика (Applied Information Economics) и справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV).

Метод прикладной информационной экономики достаточно тривиален, это немного модифицированный качественный метод информационной экономики. Его идея в том, чтобы для каждой из заявленных целей ИТ-проекта определить вероятность ее достижения и далее из нее вывести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании. Например, позволяет ли проект по созданию корпоративного портала улучшить доступ к информации и принимать решения быстрее? Насколько увеличится скорость принятия решения? В какой степени это ускорит заключение сделки? Отсюда мы выводим увеличение вероятности заключения сделки.

Метод справедливой цены опциона сам по себе достаточно труден (за его разработку недавно была получена Нобелевская премия). Рассмотрим его вариант, адаптированный к нуждам ИТ. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько можно влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее влияние на эти параметры, то есть снижение расходов или сложность проекта, тем выше оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен.

Например, имеется два ИТ-проекта. У одного стоимость поддержки решения четко расписана по годам, зафиксирована в контракте на поддержку с поставщиком соответствующих услуг, и не возможно ее уменьшить в ближайшие несколько лет. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое-то время он станет менее критичен для компании. Если так, то хотелось бы снизить затраты на его поддержку. Это как раз и есть фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу ROV. Аналогично анализируется каждый ИТ-проект по четырем оставшимся параметрам. Естественно, у каждой компании свои критерий и шкала оценки степени влияния на эти параметры проекта. Здесь какие-то общие рекомендации дать невозможно.

Надо сказать, что вероятностные методы нечасто используются для оценки будущего эффекта от ИТ-проекта. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен и вообще мало похож на конкретную методику. Метод справедливой цены опциона, напротив, очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа.

Среднестатистические мировые показатели эффекта от внедрения
ИТ-систем

Показатель	Средние внедрения	Лучшие внедрения
Снижение количества задержек при поставках продукции заказчикам	90%	97%
Уменьшение неснижаемых остатков на складах материалов	30%	45%
Повышение оборачиваемости запасов	20%	30%
Сокращение НЗП	17%	25%
Повышение оборачиваемости средств в области реализации готовой продукции	12%	21%
Повышение производительности работников и оборудования	10%	17%
Снижение затрат на закупку материалов и комплектующих	4%	6%

Статистический метод

К вероятностным методам оценки экономического эффекта от ИТ-проекта близко примыкает статистический метод (некоторые относят его именно к вероятностным, поскольку эффект, который возможен, по статистике совсем не обязателен). Количество внедрений различных ИТ-технологий за рубежом, а также то, что ведется довольно внятная и четкая статистика, позволяет сделать некоторые качественные выводы. В таблице приведены не все, но наиболее часто встречающиеся и актуальные показатели. Надо сказать, что отнюдь не все топ-менеджеры компаний воспринимают обоснования будущего эффекта от ИТ-проектов, базирующиеся на этих данных. Понятно, что если девять из десяти пациентов выздоравливают, это еще не дает абсолютной уверенности в положительном результате. А ведь рисковать не хочется. Поэтому ИТ-директора вынуждены пользоваться другими методами, о которых мы и рассказали.

Как правило, компании не используют какой-то один конкретный метод оценки экономического эффекта от ИТ-проекта, которому они очень доверяют. Опыт показывает, что в разных ситуациях ближе к истине оказываются разные методы. Часто компании используют сразу четыре метода - два финансовых и два нефинансовых. Именно на основании таких оценок экономической эффективности уже можно принять оптимальное решение, запускать ИТ-проект или нет и определиться, какой из ИТ-проектов компании более выгоден.

Раздел 3. Затратные методы управления

Глава 6. Основные принципы затратных методов управления

В группе затратных методов оценки эффективности внедрения и использования ИС особое место занимают два метода: расчет совокупной стоимости владения и функционально-стоимостный анализ.

Совокупная стоимость владения (ССВ) является методикой экономического анализа ИС. Как показывают исследования CIO Magazine 23% специалистов в области оценки экономической эффективности пользуются именно методом ССВ [114]. Само понятие совокупной стоимости владения, и соответственно и методика, возникла в 1988 году, и была разработана специалистами Gartner Group. Данная методика относится к затратной методике, поскольку является методом оценки расходов, связанных с использованием ИС.

Данный метод является не однозначным по некоторым причинам. К числу таких причин Скрипкин относит, во-первых, то, что «ряд категорий расходов, которые учитываются в модели, достаточно трудно поддаются определению», и во-вторых, «далеко не однозначен выбор объекта затрат в модели — разные методики в рамках объекта затрат предлагают ИС, рабочее место и сервис информационной службы» [109, с. 10].

Невзирая на перечисленные выше трудности, связанные с применением метода расчета ССВ, важность данного метода для проведения экономического анализа определяется Алехиним в том, что данная методика учитывает «соотношение первоначальных и эксплуатационных расходов» при том, что за последние десятилетия четко сформировалась тенденция того, что «годовая сумма эксплуатационных расходов значительно превышает первоначальные вложения» [126].

Преимущества данного метода в том, что в отличие от рассмотренных выше методов оценки, данный метод исследует совокупные затраты, которые несет предприятие в связи с использованием ИС. Это дает возможность получить более точную оценку, основанную на исторической стоимости, зафиксированной в первичной финансовой документации. При этом особую ценность данной модели дает то, что расходы, которые рассматриваются, делятся на две основные категории: прямые и непрямые [109, с. 12-13; 127].

Представление всех расходов в виде двух категории позволяет более полно отразить эффективность работы информационной службы предприятия, а, соответственно, и эффективность функционирования самой ИС. Введение категории непрямых расходов дает возможность определить эффективность работы ИС для конечного пользователя, то есть для конкретного сотрудника бизнес-подразделения предприятия. А, в конечном итоге, повышение эффективности работы бизнес-подразделений приводит к повышению финансового результата работы всего предприятия. Таким образом, по словам Кухаренко, под ССВ можно понимать «полностью учтенные ежегодные расходы предприятия (а не только его ИT-отдела), связанные с приобретением и, что особенно важно, использованием информационных технологий в бизнесе» [111].

Однако сам по себе показатель ССВ не дает информации, которая определяет эффективность использования ИС. Эффективность ИС, определенная через показатель ССВ, раскрывается в сравнении с аналогичными показателями других ИС. Так, среди сравнительных методик можно выделить следующие:

1.  Бенчмаркинг — сопоставление ССВ предприятия из ССВ подобных предприятий данной отрасли, страны, и так далее.
2.  Выбор альтернативных проектов ИС. Выбор проводится на основе расчета ССВ всех альтернативных проектов и их сравнения.
3.  Выбор между закупкой и разработкой программного обеспечения.
4.  Выбор между полным или частичным аутсорсингом ИС предприятия. При этом можно оценивать предложения разных аутсорсеров, рассчитывая ССВ услуги каждого из их.

В целом данный метод является приемлемой альтернативой методов оценки эффективности внедрения и использования ИС как инвестиционного проекта. Несмотря на свою практичность, метод определения ССВ ИС предприятия имеет ряд недостатков, к числу которых можно отнести сложность в получении статистической информации, необходимой для проведения расчетов, особенно непрямых расходов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является тем инструментом, который позволяет определить, какое влияние оказывает использование ИС на конечный результат деятельности всего предприятия. Применение ФСА допускает построение ФСА модели предприятия или какого-то отдельно взятого бизнес-процесса, в отношении которого и необходимо определить влияние ИС или построение ФСА модели всех бизнес-процессов предприятия, то есть ФСА модели всего предприятия.

Скрипкин дает следующее определение методологии ФСА: «в рамках этой методологии функция — вид производственной или управленческой деятельности, для которой определен единственный количественный измеритель интенсивности, с одной стороны, и количественные показатели расходов ресурсов — из другой» [109, с. 40-41]. А такое определение дается объекту затрат, ресурсу и функции Кокингсом, Страттоном и Хелблингом:

- объект затрат — конечный продукт или услуга, расходы на которую анализируются в модели;

- ресурс — любой фактор производства, используемый предприятием (труд, материалы, сырье, внешняя или внутренняя услуга, и так далее);

- функция — процедура, которая осуществляется людьми или машиной для получения объекта затрат;

- фактор затрат — измеритель интенсивности потребления функции или ресурса. Фактор затрат, который измеряет интенсивность потребления ресурса, называется фактором затрат ресурсов. Фактор затрат, который измеряет потребление функции, называется фактором интенсивности функции [128, с. 23].

Данная модель, также как и модель ССВ, является общей моделью экономического анализа предприятия. Однако ФСА дает достаточно мощный инструмент исследования вопросов эффективности ИС. Относительно вопросов по эффективности ИС, с одной стороны, модель ФСА может использоваться для описания функционирования ИС как функция в терминах модели ФСА, как ресурсы оборудование, ПО, труд, а как объекты затрат услуги, предоставленные информационной службой бизнес-подразделениям предприятия. С другой стороны, результат деятельности информационной службы может выступать как ресурс бизнес-процесса.

Сформулированная модель ФСА дает необходимую информацию для проведения детального анализа эффективности функционирования ИС. И, в первую очередь, данная информация необходима для расчета ССВ отдельных бизнес-процессов и ССВ ИС в целом.

Таким образом, методы и модели, основанные на затратном подходе, имеют достаточно развитую методологическую базу при этом основываются на исторической информации, что значительно облегчает процесс проведения оценки эффективности. К недостаткам данной методики можно отнести сложность в построении самой модели, поскольку такая модель в своем построении опирается на процессный подход в организационном управлении, а не функциональный.

Одним из самых перспективных и передовых методов оценки экономической эффективности является метод определения ССВ. Особенность этого метода оценки заключается в том, что данный метод является затратным. Это во многом определяет ту специфику, которая связана с его использованием.

Как считает Скрипкин «ССВ по праву является одним из основных инструментов в экономическом анализе ИТ» [109, с. 49]. Само понятие совокупной стоимости владения было разработано безотносительно к ИТ и применено к любому активу — зданиям, сооружениям, оборудованию, и так далее. Для ИС важность понятия ССВ определяет соотношение первичных и эксплуатационных расходов, поскольку сумма эксплуатационных расходов значительно превышает первичные вложения в каждом периоде [126]. Вместе с этим ряд категорий расходов, которые учитываются в рамках модели ССВ, трудно поддаются исчислению, а результаты расчетов сильно различаются в зависимости от методики. В конечном итоге, далеко не однозначный выбор объекта расходов в модели — разные методики расчета ССВ предлагают информационную систему, рабочее место или сервис информационной службы. Все эти факторы обязывают считать модель ССВ весьма дискуссионной и неоднозначной.

Для разрешения таких внутренних противоречий метода расчета ССВ предлагается определиться с понятием ИС как объекта оценки. Если ИС рассматривать как комплекс аппаратно-программного обеспечения, квалифицированный персонал, обслуживающий этот комплекс, а также администрацию ИС, взяты вместе, то вопрос будет сводиться к оценке ССВ такой ИС. Другими словами, автором предлагается проводить оценку ИС как технико-социально-экономической системы. Однако прежде чем перейти к рассмотрению методики оценки ССВ ИС нужно сделать некоторые замечания.

Во-первых, при указанном максимально широком понимании ИС необходимо определиться с элементами расходов, которые выделяются в рамках указанного понятия ИС. В качетсве таких элементов можно выделить автоматизированные рабочие места, которые составляют непосредственно ту часть информационной инфраструктуры, через которую осуществляется взаимодействие пользователей ИС между собой и самой ИС. Однако при этом остается неучтенной общая техническая и технологическая информационная инфраструктура, которая непосредственно не относится ни к одному автоматизированному рабочему месту, но является неотъемлемой частью дорогой ИС. Для решения проблемы учета этой общей технологической системной части ИС, предлагается ее рассматривать как отдельный объект оценки ССВ, включив в нее все административные составляющие по управлению ИС. Как будет показано ниже, это позволит в полной мере использовать все преимущества оценки ССВ.

Во-вторых, как отмечает Скрипкин «объектом оценки ССВ может быть сервис ИС» [109, с. 63-65], но рассматривать оценку ССВ сервиса ИС возможно, но только как вспомогательный метод оценки. Сервисный подход в управлении ИС позволяет оценить эффективность принятых решений в рамках использования ИС. Поэтому использование метода оценки ССВ сервиса не является целесообразным с точки зрения оценки эффективности использования ИС в рамках сервисного подхода, поскольку все преимущества многокритериальной оценки эффективности для конкретного предприятия могут быть сведены на нет применением оценки затратными методами, эффективность которых сводится к сравнению с подобными сервисами других предприятий, известному как бенчмаркинг.

Как отмечает Скрипкин «основное преимущество модели ССВ заключается в выявлении и анализе скрытых расходов» [109, с.58].

В модели ССВ расходы распределяются по двум основным категориям [41, с. 107; 126] (рис. 2.1):

Виды затрат модели
совокупной стоимости владения ИС

Прямые затраты

Непрямые затраты

капитальные затраты на приобретение оборудования

затраты на управление информационной службой

затраты на услуги аутсорсинга

затраты на покупку расходных материалов

обучение персонала и сотрудников ИС

потери от простоев пользователей

затраты, связанные с самоподдержкой пользователей

затраты, связанные с взаимоподдержкой пользователей

Рис. 6.1. Виды расходов модели совокупной стоимости владения ИС

Непрямые расходы фактически измеряют эффективность капитала и менеджмента ИС в предоставлении ожидаемой услуги для конечных пользователей. Если менеджмент и решения ИСл эффективны, пользователи с меньшей достоверностью обременены само- и взаимоподдержкой, равно как и простоями рабочих мест. Если менеджмент и решение ИСл неэффективны, пользователи, как правило, тратят больше времени на само- и взаимоподдержку, а простои рабочих мест растут.

На это также обращает внимание Олифиров А.В., который определяет такую зависимость между бюджетом, который тратиться на ИС, и соотношением прямых и непрямых расходов. «Модель совокупной стоимости владения информационной системой позволяет разобраться в структуре этих расходов и открывает возможность их уменьшения. При анализе структуры расходов часто упускают из виду тот факт, что рост расходов на информационно-технологические ресурсы ведет к пропорциональному повышению эффективности работы персонала, а избыточная экономия (например, на учебе), напротив — к увеличению времени простоев и количества обращений за технической поддержкой» [99, с.117]. Анализ расходов на ИС, с учетом мирового опыта организации и использования ИС приведено, например, в [144-147].

Методика расчета ССВ предусматривает использование терминологии и походов управленческого учета. При этом отличительной особенностью скрытых расходов является их неуправляемость. В общей величине расходов они обычно фигурируют, однако «неудачное» отнесение к объекту расходов разрывает связь между действиями менеджмента и величиной расходов, сводя тем самым на нет финансовый контроль за деятельностью ИС [109, с.45-46].

Глава 7. Экономико-математические модели затратных методов управления

В рамках введенных определений можно сказать, что под ССВ понимаются «полностью учтенные ежегодные расходы предприятия (а не только его ИT-отдела), связанные с приобретением и, что особенно важно, использованием информационной технологии в бизнесе» [111]. Таким образом «понятие ССВ относится, прежде всего, к ИТ-инфраструктуре предприятия в целом. ССВ ИТ-инфраструктуры состоит из суммы ССВ ее элементов. В традиционной модели ССВ элементами ИТ-инфраструктуры являются рабочие места пользователей, распределенные информационные системы и совместно используемые инфраструктурные объекты»  [109, с.46].

Дадим определение понятий ССВ рабочего места, ССВ общей информационной инфраструктуры. Под ССВ рабочего места пользователя понимаются «расходы, связанные с использованием стандартного офисного рабочего места. ССВ общей информационной инфраструктуры представляет собой сумму расходов, связанных с эксплуатацией рабочих мест, в ИС, и расходов, связанных с использованием ИС в целом. К последним относятся расходы на серверную систему, базу данных, простой системы, в целом и так далее, тем самым ССВ ИТ-инфраструктуры рассчитывается как» [109, с. 48]:

 ССВ  =  А  +  N  х  В  (7.1)

где А — ССВ централизованного оборудования и программное обеспечение, обслуживающего группу рабочих мест или все рабочие места предприятия, а также расходы, связанные с содержанием административного аппарата ИС;

В — ССВ одного рабочего места;

N — число рабочих мест.

С точки зрения использования ССВ как инструмента оценки эффективности использования ИС Скрипкин указывает на следующее [109, с. 54]: «ССВ, рассчитанная как сумма вышеперечисленных расходов, используется для решения следующих задач управления ИС предприятия»:

1.   бенчмаркинг (benchmarking) — сопоставление ССВ предприятия из ССВ похожих предприятий данной отрасли, страны, и так далее. Процедура проводится на основе показателя ССВ рабочего места. Сначала он рассчитался как частное от распределения ССВ предприятия на число рабочих мест. В настоящее время в этой области используются два расширения модели ССВ, а именно типизация рабочих мест пользователей и статистическая модель, которая описывает зависимость ССВ рабочего места от показателей предприятия и совокупности его ИС [148]. По результатам бенчмаркинга определяется область, в которой предприятие отстает от конкурентов и/или от лучших мировых показателей;
2.  оценка достаточности мощности службы технической поддержки. Такая оценка проводится путем сопоставления расходов на техническую поддержку и потерь от оплачиваемых простоев пользователей;
3.  сопоставление альтернативных проектов ИС. Проводится путем сопоставления ССВ данной системы;
4.   выбор между разработкой и закупкой (make or buy decision), обычно относительно программного обеспечения. Хотя эта проблема представляет собой разновидность предыдущей, ее широкое распространение в практике управления позволяет рассматривать ее отдельно. Распространенная в прошлом преимущественно собственные программные разработки покупным программным продуктам нередко весло к повышенным эксплуатационным расходам. Модель ССВ позволяет сопоставить как первичные расходы на закупку или разработку программного продукта, так и на его эксплуатацию, обеспечивая тем самым базу для объективного сопоставления;
5.   принятие решения о полном или частичном аутсорсинге использования ИС, а также выбор поставщика услуги аутсорсинга. Под аутсорсингом понимается передача управления ИС сторонней организации, которая берет на себя обязательства по развитию и сопровождению тех или иных элементов ИС. Модель ССВ позволяет сопоставить расценку поставщика услуги аутсорсинга с ССВ собственной информационной службы предприятия, а также цены и условия разных поставщиков услуги аутсорсинга;
6.  but not least - бюджетирование ИС. Правильно построенная модель ССВ позволяет на основании портфеля проектов по развитию ИС спрогнозировать эксплуатационные расходы на информационную инфраструктуру предприятия.

Одним из направлений модификации модели ССВ для ИС стало использование развернутой классификации автоматизированных рабочих мест. По мере развития информационных технологий, средств телекоммуникаций, программного и аппаратного обеспечения, появилась возможность собирать такие рабочие комплексы, которые наиболее адекватно отвечали функциональной потребности работников. С ростом производительности компьютеров, с развитием новых информационных требований к функциональным задачам сотрудников, автоматизированные рабочие места стали существенно отличаться друг от друга своей функциональной возможностью, а соответственно и стоимостью. В результате развития данной тенденции функциональные и стоимостные отличия в автоматизированных рабочих местах стали критическим показателем для определения ССВ.

Для последующего решения этой проблемы в модели была развита классификация пользователей. Модель с классификацией автоматизированных рабочих мест разработали специалисты Gartner Group, которые выделяют следующие типы рабочих мест:

- высокопродуктивный работник. Использует ИТ для создания продукта. Выполняемая работа тесно связана с ИТ. Добавляет значительный объем стоимости к продукту с использованием технологии. Может быть ориентирован как на проект, так и на процесс. Типичные высокоспециализированные дополнения, высокая производительность и потери от простоев, а также высокие капитальные расходы (примеры: инженеры, художники, в сфере компьютерной графики, брокеры и так далее);

- работники сферы обработки знаний. Использует ИТ для сбора данных из многих источников, превращения ее в информацию и последующей передачи, в процессе поддержки принятия решений. Обычно ориентированы на проект. Рабочее место совмещает специализированное программное обеспечение, повышая индивидуальную производительность. Работа, которая выполняется, умеренно связана с ИТ. Умеренные капитальные расходы. Умеренная цена простоя для индивидуума и низкая цена простоя для бизнеса (менеджмент, исследователи, финансовые аналитики, консультанты, репортеры). Для данных рабочих мест особенно важная регламентация использования технологической возможности для выполнения должностной обязанности, иначе их требования к технологии будут сильно завышены;

- мобильный работник. В типичном случае это работник сферы обработки знаний, не привязанный к определенному рабочему месту. Тогда выше капитальные расходы и непрямые расходы в части самоподдержки. Характерная умеренная личная производительность и высокая стоимость простоя для бизнеса (пример: работник сферы сбыта);

- работник, ориентированный на процесс. Использует ИТ для добавки стоимости в рамках определенного бизнес-процесса. Рабочее место совмещает программное обеспечение, которое повышает индивидуальную производительность, и программное обеспечение масштаба предприятия. Интеграция должностных обязанностей и ИТ от умеренной к высокой. Потеря от простоя с точки зрения бизнеса — от умеренной до высокой (пример: представитель по обслуживанию клиентов, обработке рекламации, обработке кредитов);

- работник сферы введения данных. Использует ИТ для переноса данных с одних носителей на другие. Типичная тесная интеграция должностной обязанности и ИТ. Низкие капитальные расходы. Низкая потеря от простоев, с точки зрения индивидуума, и высокие — с точки зрения бизнеса в целом (пример: бронирование авиабилетов, введения заказов, состав товаров в магазине и так далее).

Как видно из приведенной классификации, рабочие места классифицированы так, чтобы отобразить основные параметры, какие существенны для значения ССВ ИС. Для практического использования данной классификации специалисты Gartner Group рекомендуют проводить классификацию не по аппаратным средствам, а по функциональным задачам, которые выполняются на аппаратных средствах [148]. Это позволяет решить такую проблему при классификации, как использование одного рабочего места несколькими специалистами, исполняющих разную функциональную задачу, хотя, необходимо отметить, что и для отечественных предприятий это является редкостью. Также бывает ситуация, когда на одного работника полагаются несколько функциональной обязанности и существует необходимость использовать одно рабочее место по нескольким функциональным задачам. В этом случае необходимо провести логическую разбивку такого рабочего места на несколько рабочих мест по числу функциональной задачи.

С целью формализации модели оценки ССВ ИС с использованием классификации автоматизированных рабочих мест, предлагается изменить общую формулу расчета ССВ ИС (7.1). Предварительно следует отметить основные недостатки, свойственные общей формуле расчета ССВ (7.1).

Представление формулы расчета ССВ в виде (7.1) дает только количественную оценку ССВ. Но ИС представляет собой не только физическое и логическое объединение рабочих мест на предприятии, а также включает администрирование, поддержку и другие составные управления, ИС и расходы на использование общего сетевого оборудования, системного программного и аппаратного обеспечения, то есть все то, что включено согласно (7.1) в величину А. Поэтому необходимо модифицировать (7.1) с учетом описанных выше замечаний. Для этого необходимо обратиться к модели ФСА.

Предварительно представим (7.1) в следующем виде:

   (7.2)

где ТСО — совокупная стоимость владения;

А — ССВ централизованного оборудования и программного обеспечения (ПО), обслуживающего рабочие места предприятия;

Вi — ССВ рабочих мест функционального подразделения;

n — число функциональных подразделений.

Таким образом, ССВ функционального подразделения можно определить по следующей формуле:

    (7.3)

где TCOi — ССВ функционального і-го подразделения;

А — ССВ централизованного оборудования и программного обеспечения (ПО), обслуживающего рабочие места предприятия;

Вi — ССВ рабочих мест і-го функционального подразделения;

n — число функциональных подразделений.

Поскольку Bi представляет собой ССВ рабочих мест і-го функционального подразделения, то следовательно Bi можно представить в соответствии с приведенными принципами разделения затрат на прямые и скрытые и классификацией рабочих мест Gartner Group, в следующем виде:

  (7.4)

где Bi — ССВ рабочих мест і-го функционального подразделения;

Kl — количество автоматизированных рабочих мест, которые относятся к l-й группе в соответствии с классификацией;

АРМkl — стоимость l-го автоматизированного рабочего места, которое относится к к-й классификационной группе;

HСkl — скрытые затраты l-го автоматизированного рабочего места, которое относится к к-й классификационной группе.

С учетом (7.4) можно (7.3) представить в следующем виде:

  (7.5)

где TCOi — ССВ і-го функционального подразделения;

А — ССВ централизованного оборудования и ПО, обслуживающего рабочие места предприятия;

Kl — количество автоматизированных рабочих мест, которые относятся к l-й группе в соответствии с классификацией;

АРМkl — стоимость l-го автоматизированного рабочего места, которое относится к к-й классификационной группе;

HСkl — скрытые затраты l-го автоматизированного рабочего места, которое относится к к-й классификационной группе;

n — число функциональных подразделений.

Расчет ССВ функционального подразделения по формуле (7.5) дает усредненную оценку ССВ. В действительности расходы на каждое конкретное функциональное подразделение централизованного оборудования и ПО различны и определяются самой функциональной обязанностью подразделений, которые требуют разной интенсивности использования тех или других технических и программных средств информационной инфраструктуры.

В рамках методологии функционально-стоимостного анализа под функцией понимается вид производственной или управленческой деятельности, для которой определенные единственный количественный измеритель интенсивности, с одной стороны, и количественные показатели расходов ресурсов — с другой. Таким образом, определенная функция оказывается своего рода «посредником» между расходами ресурсов и выпуском конечной продукции, поскольку измеряются, во-первых, интенсивность использования функции на выпуск единицы продукта, и, во-вторых, расходы ресурсов, на единицу показателя интенсивности.

Следует отметить, что в рамках такого подхода одновременно представляются как прямые, так и косвенные затраты. Таким образом, методология ФСА является обобщением метода прямых затрат, что позволяет одновременно учитывать все виды расходов предприятия.

Таким образом «в рамках модели ФСА определяется интенсивность потребления функции в расчете на каждый объект расходов, с одной стороны, и интенсивность потребления ресурсов функцией, с другой, что, в частности, имеет по цель определение факторов расходов для всей функции» [128, с.  23].

Сам процесс построения ФСА модели можно представить в виде выполнения следующих этапов [109, с. 140], а также [149, 150]:

1.  Определение цели проекта и его пределов.

На данной стадии отражается цель проекта (например, анализ бизнес-процессов, расчет себестоимости продукции, и так далее). Разные цели для одной и той же организации приводят, вообще говоря, к разным моделям ФСА. Также задаются пределы проекта, например компания в целом или отдельный завод или подразделение.

2.  Определение функций.

Проводится инвентаризация видов деятельности в пределах, установленных на шаге 1. В результате работы определяются:

- функции и их взаимодействие друг с другом, ресурсами и объектами затрат (в терминах входа, выхода, механизма и управления);

- соответствующие иерархии функций, ресурсов и объектов затрат.

3.  Построение модели функции в формате IDEF0 и первичной модели ФСА.

На данной стадии в пределах проекта создается функциональная модель (обычно в формате IDEF0), которая документирует результаты, полученные на этапе 2. Результатом является функциональный срез модели ФСА, которая обеспечивает данные о функциях, ресурсах и объектах затрат, но не содержит данных собственно о затратах.

4.  Уточнение модели ФСА.

Первичная функциональная модель перегруппировывается, исходя из конечной цели проекта.

5. Определение факторов затрат.

Фактор затрат играет двойную роль в модели ФСА, с одной стороны, он представляет причину, по которой в бизнес-процессе, собственно, происходят расходы, с другой стороны — натуральный измеритель расходов. Для каждой функции определяется единственный фактор использования, для каждого ресурса  — единственный фактор затрат. Если это невозможно, то проводят последующую декомпозицию функций. При условии, что единственной целью проекта является определение затрат, декомпозиция функции завершается в тот момент, когда каждой функции присваивается фактор использования и каждому ресурсу  — фактор затрат. Факторы затрат для разных функций и ресурсов могут, вообще говоря, совпадать, однако существенно установление соответствия «функция — фактор использования» и «ресурс — фактор затрат».

6. Определение пути соответствия.

В модели ФСА, в сущности, расходы перераспределяются с начальных счетов на объекты затрат. Путь от начального счета к объекту затрат называется путем соответствия. При этом с каждым путем соответствия должен быть связанный фактор затрат, который задает механизм распределения первичного счета расходов на промежуточные или окончательные объекты затрат. Механизм может представлять собой определенное процентное соотношение или критерий, построенный на каком-то натуральном показателе.

7. Определение количественных соотношений факторов затрат.

На данном этапе факторам затрат, которые распределены по нескольким путям соответствия, присваиваются вес для каждого из них.

8. Сбор данных о расходах.

К началу работы по сбору данных необходимо зафиксировать период анализа ФСА. За этот период должна быть доступная необходимая информация о затратах.

9. Результат: определение затрат для разных объектов затрат.

На этом этапе сформированная ранее структура функций и затрат вносится в расчетную систему.

Приведенное описание метода построения модели ФСА и те принципы, которые заложены в саму концепцию ФСА, дают возможность определить основные направления в использовании методологии ФСА для оценки эффективности использования ИС. Например, Скрипкин [109, с. 136] выделяет такие возможные пути использования ФСА модели для оценки эффективности использования ИС или оценки действия ИТ-проекта на предприятии.

Во-первых, модель ФСА позволяет оценить расходы, связанные с отдельными бизнес-процессами предприятия. Таким образом, открывается возможность сравнительно достоверной оценки влияния ИТ-проекта на изменение расходов по тем или иным бизнес-процессам. При этом сопоставление модели ФСА для существующих и предлагаемых в рамках ИТ-проекта бизнес-процессов определяет денежный поток от реализации ИТ-проекта (положительный или отрицательный). Задача, следовательно, заключается в сопоставлении ФСА-оценок существующих и проектируемых бизнес-процессов.

Проблема заключается в построении модели ФСА для проектируемых бизнес-процессов. При этом нужно помнить о невозможности использовать при определении расходов методов исторических данных, наблюдения и измерения, интервью и оценки, то есть большинства методов построения модели ФСА. Исходя из предпосылки эволюционного развития бизнес-процессов предприятия, можно определить некоторые допущения, которые позволяют провести процедуру построения ФСА модели проектируемого бизнес-процессу:

- набор объектов расходов остается неизменным;

- набор ресурсов остается неизменным, не учитывая появления нового ресурса — ИС или информационных ресурсов — и исключения старой ИС (при ее наличии) из состава ресурсов, а также возможного сокращения численности сотрудников;

- набор факторов расходов за исключением факторов расходов, связанных с ИС, остается неизменным.

В рамках этих допущений применения модели ФСА для определения денежного потока от ІТ-проекта сводится к оценке изменений функциональной модели и ее ресурсоемкости, то есть просто к перегруппировке операции бизнес-процесса, изменения расходов на некоторые из их, появления новых операций и удаления тех, которые оказались лишними. Для оценки финансовых последствий изменений бизнес-процессов определяется общая модель изменения расходов на бизнес-процессы в рамках ІТ-проекта и описываются действия, необходимые для приспособления такой модели к реальному проекту.

Моделирование действия ІТ-проекта на бизнес-процесс заключается в выделении факторов, содействующих снижению и росту расходов. Последующее приспособление модели к конкретному проекту будет заключаться в оценке значимости выделенных факторов в данном проекте.

По мнению автора, модель ФСА представляет собой не что иное, как экономическую модель бизнес-процессов, существующих на предприятии. Эта модель основана на системе натуральных измерителей — факторов затрат и путей соответствия, привязанных к функциям (составляющих бизнес-процессов). Результатами такого моделирования являются затраты ресурсов, использованных в бизнес-процессе (потребление ресурсов в натуральном выражении умножаются на цену ресурсов).

Кроме непосредственной оценки затрат бизнес-процессов модель ФСА позволяет построить ресурсную модель, которая охватывает также натуральные показатели «информационности» бизнес-процесса.

Представим процесс построения ФСА-модели в следующем виде.

Обозначим через вектор-строку R = (r1, r2 ., rn) — ресурсы, используемые на предприятии, через вектор-строку  F = (f1, f2 ., fm) — функции, которые выполняются на предприятии, через вектор-строку С = (с1, с2 ., cl) — объекты затрат предприятия.

Определим матрицу А = (аij), i = 1, 2 ,..., n, j = 1, 2 ,..., m, значений факторов потребления j-й функцией і-го ресурса и матрицу В = (bjk), j = 1, 2 ,…, m, к = 1, 2 ., l, значений факторов потребления к-м объектом затрат j-й функции.

С экономической точки зрения элементы вектора R являются ресурсами, которые используются функциональными подразделами для выполнения своих функциональных обязанностей. С учетом объекта исследования, то есть ИС предприятия, к таким ресурсам можно отнести  непосредственно  компьютеры, установленные на рабочих местах пользователей, при этом необходимо учитывать их стоимость, распределенную на срок службы, то есть амортизацию. Также к ресурсам относятся расходные материалы, используемые при работе компьютерной техники, такие как бумага, чернила, заправка картриджей. Как ресурсы также выступают расходы на сопровождение техники и общее администрирование. С одной стороны это прямые расходы на содержание техники и текущий ремонт, а с другой стороны, зарплата обслуживающего персонала и руководителей структурных подразделений информационной службы.

При построении модели функции будут иметь стоимостное выражение. При этом полученная оценка представляет собой стоимость функции, то есть видов деятельности, которые выполняются в функциональном подразделении.

Сами объекты расходов, которые представлены элементами вектора расходов С, представляют собой результаты деятельности функциональных подразделений. Особенность объектов затрат в том, что они имеют количественную оценку и выражаются в натуральных показателях. Таким образом, модель ФСА связывает результаты деятельности функционального подразделения, определенных в натуральных показателях, с их стоимостной оценкой.

Значение элементов матрицы А представляют собой показатели интенсивности потребления ресурсов функциями. Особенностью их определения является то, что все показатели потребления ресурсов должны быть приведенные к одной единице измерения. По своей сути элементы матрицы А является скоростью потребления ресурсов. Поскольку в экономико-математической модели вектора R, F, С определены в стоимостном выражении, то необходимо определить период, для которого будет определяться модель. Длительность такого периода и определит единицу измерения интенсивности потребления ресурсов. Эти же замечания относятся и к элементам матрицы В. Таким образом, интенсивность потребления будет измеряться, например, в д.е. в день (д.е./день) или д.е. в месяц (д.е./мес).

При заданных R, А и В имеем

  (7.6)

и

 . (7.7)

Использование описанной модели ФСА при оценке ССВ ИС предприятия, нужно предопределить некоторыми замечаниями о таких элементах модели как векторе ресурсов R, векторе функции F и вектор объектов затрат С.

Принципиальная схема объединения модели ФСА и ССВ может быть представлена следующей схемой (рис. 7.2).

Ресурсы

Функции

Объекты затрат

Материаль-ные

Трудо-вые

Финансо-вые

Ресурсы модели ССВ

Про-стои

Взаимо-поддержка

Самоподдержка

Производство

Маркетинг

Продажи

Учет

Товар А

Товар Б

Товар В

Товар Г

Рис. 7.2. Принципиальная схема сочетания модели ФСА и ССВ

Вектор ресурсов R должен включать все те ресурсы, которые определяют использование ИС в конкретном функциональном подразделении. Кроме непосредственно используемых автоматизированных рабочих мест как ресурсы должна выступать работа технического персонала информационной службы, амортизация централизованного оборудования и ПО, обслуживающего группу рабочих мест функционального подразделения, ремонт и техническая поддержка всей ИС, оплата труда руководства ИСл. Также непрямые расходы, связанные с использованием ИС, определены в модели ССВ, — простои, само-поддержка, и взаимоподдержка пользователей.

Элементы вектора функции F представляют собой те виды деятельности, которые выполняются в функциональных подразделениях. К таким функциям можно отнести введение данных в ИС, использование базы данных предприятия, подготовка и печать отчетов.

Вектор объектов расходов С будет определяться для каждого функционального подразделения. Это объясняется тем, что результаты деятельности каждого функционального подразделения предприятия разные и во многом уникальные, имеют свою единицу измерения.

Для приведения элементов матрицы А и В к одним единицам измерения показателей интенсивности потребления ресурсов и функции соответственно, необходимо ввести корректирующую диагональную матрицу К для вектора ресурсов R. Элементы матрицы К выступают как нормирующие коэффициенты, которые приводят стоимостную оценку расходов на ресурсов к общим временным периодам, например, день или месяц. Для сохранения общности модели модифицируем ее с учетом введения корректирующей матрицы К. Тогда имеем

 , (7.8)

где R —  вектор ресурсов;

K — матрица нормирующих коэффициентов;

А — матрица интенсивности потребления ресурсов функцией;

F — вектор функций.

Нужно сделать некоторые замечания относительно значений элементов матрицы А и В — матриц интенсивности потребления ресурсов и функции соответственно.

Значение элементов этих матриц являются части потребления ресурсов и функций на каждую функцию (объект затрат). Сами значения частей определяется на основании опыта сотрудников или на основании других субъективных факторов. Однако такой подход полностью распределяет каждый вид ресурса по функциям, а функции по объектам затрат. При неправильном (неполном) определении перечня ресурсов и функций может возникнуть ситуация, при которой будет происходить «подгонка» показателей частей распределения, что, в свою очередь, порождает полную потерю всех преимуществ метода ССВ, то есть определение расходов на прости, само- и взаимоподдержку.

Второй возможный вариант определения значений элементов матрицы интенсивности потребления заключается в определении натуральных показателей интенсивности потребления, выраженных в единицах ресурса (функция) на единицу времени. При этом сумма потребления ресурса может отличаться от определенных затрат ресурсов, что означало бы всевозможные виды недостачи по каждому из ресурсов: по материальных ресурсам — это натуральная недостача, по времени — простои и другие непрямые затраты, по финансовым ресурсам — финансовая недостача. При этом подходе сами значения интенсивности потребления в натуральных показателях носят объективных характер, потому что могут основываться на основании документальных фактов.

По мнению автора представление ФСА-модели в виде (7.6)-(7.8) позволяет совместить два затратных метода: расчет ССВ ИС и построение ФСА-модели. В результате такого объединения методов можно получить следующие результаты.

Во-первых, полученные значения элементов вектора функций F есть не что иное, как стоимость использования различных функций ИС для каждого конкретного функционального подразделения, то есть фактически ССВ ИС для конкретного функционального подразделения. Таким образом, ССВ ИС для функционального подразделения будет определяться по следующей формуле

 , (7.9)

где ТСОj  — ССВ ИС j-го функционального подразделения;

fij — элементы вектора функции F в j-м функциональном подразделении;

n — число функции ИС, используемых в j-м функциональном подразделении;

m — число функциональных подразделений.

Тогда ССВ ИС всего предприятия будет определяться по формуле

 , (7.10)

где ТСО  — ССВ ИС предприятия;

fij — элементы вектора функций F в j-м функциональном подразделении.

Во-вторых, стоимостная оценка объектов затрат в рассмотренной модели представляет собой стоимость использования ИС для получения конечного результата деятельности каждого функционального подразделения. В том случае, если для функционального подразделения известна полная стоимость результата его деятельности, то, используя результаты модели ФСА ИС, можно рассчитать показатель «информационности» результатов деятельности или интенсивности использования ИС предприятия.

Раздел 4. Ценностные методы управления

Глава 8. Концепция капитала знаний в управлении эффективностью информационных систем предприятия

В третью группу ценностных моделей оценки эффективности функционирования ИС входит модель, которая описывает процесс создания стоимости на предприятии. Это модель построения сбалансированной системы показателей и определение ключевых показателей деятельности или ключевой точки роста (Balanced ScoreCard, KPI — «ключевая точка роста»).

Модель, которая основывается на ценностной оценке, появилась в результате того, что существующие модели, в частности, описанные выше, не могли дать описание некоторым процессам, которые происходят на предприятии при внедрении и использовании ИС. Так, например, как отмечает Скрипкин [109, с. 53], модель ССВ и ФСА позволяет оценить финансовый результат в следующих случаях:

- снижение ССВ ИС в рамках существующих бизнес-требований;

- снижение расходов на осуществление определенных бизнес-процессов;

- обеспечение бизнес-проектов, связанных с увеличением информационных потоков, например расширением бизнеса или обработкой специфических данных.

При этом существует ряд вопросов, на которые рассмотренные модели не дают ответы. К таким вопросам можно отнести вопросы, связанные с ускорением бизнес-процессов в результате внедрения и использования ИС, снижение рисков бизнес-процессов, повышение производительности производственной мощности и тому подобное. Для решения данных вопросов используется система сбалансированных показателей, вопросами разработки и развития которой занимались такие исследователи как Каплан и Нортон [21, 22], а также концепция капитала знаний, предложенная Страссманом в [129, 130]. Под капиталом знаний Страссман понимает стоимость, добавленную менеджментом, деленную на средневзвешенную стоимость капитала. При этом каптал знаний подразумевает результат приобретения знаний работниками компании, выраженный в денежной форме. По оценке Страссмана, на предприятиях с интенсивной информационной деятельностью более 25% заработной платы идет на расходы, связанные с информационной деятельностью, то есть входит в состав накладных расходов на менеджмент. Такие расходы и составляют инвестицию в капитал знаний [109, с. 54].

Оценка Капитала Знания предоставляет возможность оценить стоимость тех накопленных знаний об организации, которыми обладают ее сотрудники. Эти индивиды, которые каждый вечер оставляют cвои рабочие места (и может быть никогда не возвращаются), сохраняя в своих головах ноу-хау, оплачиваемые при получении заработной платы. Их мозг это архивы знания, накопленного в течение всего времени проведенного за взаимным общением с заказчиками при реализации любых товаров или предоставления услуг.

Умы служащих, и накопленная информация, которой они управляют, представляют собой долю капитала знания компании. В этой связи можно утверждать, что каждый служащий в определенной мере представляет собой владельца наиболее важных активов фирмы, хотя эти активы никогда не отражаются ни в каких финансовых отчетах.

Для определения разницы отметим, что процедуры ведения учета и отчетности об использовании финансовых активов всегда и везде строго регламентируется различными постановлениями и инструкциями. В течение многих лет, в данную четко разработанную сферу вовлекались бухгалтеры, аудиторы, которые соблюдая выполнение стандартов под правительственным надзором, еще больше усовершенствовали систему учета и отчетности финансовых активов. Наиболее важными сейчас являются активы, находящиеся в форме корпоративного знания. Однако стандартов учета и отчетности для этих активов не существует, так же как и не существует документов, регламентирующих официальное оформление прав на них.

Стоимость знаний фирмы Abbot Labs.

Оцениваемые годы	Чистый доход (в тыс. долл.)	Финансовый капитал (в тыс. долл.)	Ставка процента	Капитал Знаний(в тыс. долл.)
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998	1,088,745 1,239,057 1,399,126 1,516,683 1,688,700 1,882,033 2,094,462 2,333,231	3,202,987 3,347,641 3,674,929 4,049,400 4,396,847 4,820,182 4,998,677 5,713,661	9,54% 5,16% 4,72% 4,69% 4,68% 4,12% 4,95% 5,16%	8,209,434 20,665,092 25,967,571 28,289,257 31,686,486 40,860,231 37,313,687 39,503,994

Финансовая деятельность уже показала свое сильно выраженное нежелание оценивать в денежном выражении то, что, по мнению многих, является неосязаемым. Однако, в связи с повышением важности активов знания, настало время для того, чтобы управление ими было внесено в список основных видов деятельности исполнительных менеджеров, специалистов в области финансов и акционеров. В месте с тем необходимо начаться развитие и разработку независимо поддающейся проверке системы количественного определения стоимости активов знания.

Капитал знания должен оцениваться количественно потому, что он в большей степени оказывает влияние прибыль фирмы. Объективно определить соотношения вкладов капитала знания и финансового капитала в прибыли возможно, признав финансовый капитал в виде товара, готового быть доступным по цене, отражающей процентную ставку, выплачиваемую фирмой за ее заимствование. Однако, финансовый капитал, который за определенную цену может получить кто угодно, отнюдь не является основным средством процветания компании. В настоящее время эта роль по праву принадлежит эффективности использования капитал знания. Результативность использования капитала знания за конкретный период, может быть определена путем вычитания из прибыли суммы, уплаченной по процентам за пользование финансовым капиталом.

«Добавочная стоимость информации» наилучшим образом учитывается все то, что не отражается в обычном балансовом отчете. Выделяя вклад финансового капитала в отчетной прибыли, оставляют тот остаток прибыли, который полностью отражает результат, полученный за счет капитала знаний. Другими словами, добавочная стоимость знания это ежегодный доход, который фирма получает, в виде результата от использования своих активов капитала знания. Для определения стоимости капитала знания фирмы необходимо разделиться значение добавочной стоимости знания на затраты, связанные с формированием этого этим капитала.

Сложной проблемой является определение соответствующей стоимости капитала, значение которой нужно использовать в оценке добавочной стоимости знания. Это тот самый вопрос, который дал повод ученым разрабатывать сложные теории, к которым относится и наиболее популярный подход "ценовая модель основного капитал".

Анализ данных, предоставленных фирмой, позволяет сделать некоторые важные выводы. Во-первых, в результате проведенного анализа выявлено, что стоимость капитала знания значительно превышает стоимость финансового капитала. Во вторых, отмечено, что процентная ставка постоянно изменяется из года в год. В-третьих, установлено, что капитал знания растет намного быстрее чем чистый доход или финансовый капитал.

Понятия производительности информации и капитала знаний были введены П. Страссманом в [5] с целью оценки результативности внедрения информационных систем. Продемонстрировав отсутствие взаимосвязи между затратами на ИТ и прибыли для 468 крупнейших фирм США, Европы и Канады, автор пришел к выводу о необходимости другого измерителя отдачи от затрат на ИТ.

В качестве основного измерителя отдачи от вложения в ИТ Страссман предложил «отдачу от менеджмента». Данный показатель измеряется как отношение стоимости, добавленной менеджментом, и затрат на менеджмент. Соответственно под стоимостью, добавленной менеджментом, понимается остаток от всех расходов, то есть разность между прибылью после уплаты налогов и стоимостью капитала с поправкой на страновые различия в налоговом законодательстве. Под затратами на менеджмент понимаются все косвенные расходы, получаемые как разность между общими и прямыми затратами. Отдача от менеджмента понимается автором как отдача от использования информации предприятием, а затраты на менеджмент – как затраты на ее получение. Поэтому «отдача от менеджмента» отражает эффективность использования информации на предприятии. Для приближенной оценки отдачи от менеджмента П. Страссман вводит понятие производительности информации, где в знаменателе косвенные затраты, не наблюдаемые статистически, заменены на общие, сбытовые и административные расходы, данные о которых содержатся в отчетах зарубежных компаний.

Далее вводится понятие капитала знаний. Под таковым понимается стоимость, добавленная менеджментом, деленная на средневзвешенную стоимость капитала. Вот самая простая интерпретация данного соотношения: капитал знаний представляет собой оценку капитализации факторов, приводящих к получению стоимости, добавленной менеджментом, и приближенно описываемой показателем производительности информации. Если рассматривать капитал знаний более детально, можно сказать, что он описывает результат приобретения знаний работниками компании, выраженный в денежной форме. В этом случае под понятие «вложений в капитал знаний» подпадают все формы обучения сотрудников предприятия – как формальные, так и неформальные. Первые очевидны; ко вторым относятся приобретение производственного или управленческого опыта и навыков, участие в совещаниях, консультирование и т.д. По оценке автора, на предприятиях с интенсивной информационной деятельностью более 25% заработной платы (а в правительственных учреждениях – многим более 50%) идет на расходы, связанные с информационной деятельностью, то есть входит в состав накладных расходов на менеджмент. Все эти расходы составляют инвестиции в капитал знаний.

В качестве основного фактора, определяющего динамику капитала знаний, автор относит эффективность конверсии накладных расходов в знания предприятия, измеряемую соответствующим коэффициентом. Коэффициент представляет собой отношение прироста капитала знаний за определенный период времени к общему объему накладных расходов за тот же период. Экономически данная величина представляет собой долю накладных расходов, затраченную продуктивно (другими словами, инвестированную в капитал знаний). Анализ динамики капитала знаний в компаниях США, по расчетам автора, обнаруживает следующие свойства:

•  высокую корреляцию с рыночной стоимостью компании;

•  устойчивый рост отношения капитала знаний к акционерному капиталу у успешных компаний;

•  большой разброс значений коэффициента конверсии накладных расходов в активы, в том числе и в область отрицательных значений.

Ряд признаков, в частности высокий уровень корреляции с рыночной капитализацией компании, позволяет рассматривать капитал знаний как показатель, близкий к акционерной стоимости. В дальнейшем [6] автор отказывается от понятия стоимости, добавленной менеджментом, и заменяет его уже рассмотренным выше показателем экономической добавленной стоимости, совпадающим по смыслу с акционерной стоимостью предприятия, оставляя в силе остальную аргументацию.

Отношение прироста стоимости, добавленной менеджментом, к средневзвешенной стоимости капитала.

Существенным является рассмотрение программного обеспечения с позиции капитала знаний. П. Страссман обращает внимание на то, что в настоящее время 40% бюджетов ИС расходуется на поддержку аппаратного и программного обеспечения и лишь около 10% – на новые проекты, причем во многих случаях важнейшим основанием разработки нового ПО является снижение затрат на техническую поддержку. Подход к ПО как к быстро обесценивающемуся активу, по мнению исследователя, не учитывает тот факт, что ПО становится одним из важнейших хранилищ знаний современного предприятия. При этом приобретение передового ПО, предназначенного для управления предприятием, позволяет фактически приобрести составляющие его основу знания за незначительную часть цены их накопления. Тем самым эволюционное совершенствование ПО становится сейчас, а еще более – в перспективе одним из важнейших средств управления знаниями.

Развитием данной концепции является выделение среди затрат на ИТ собственно затрат и вложений в капитал знаний. Хотя в цитированных работах перенос концепции капитала знаний на операционный уровень, то есть на уровень отдельных бизнес-процессов, не производился, необходимо сформулировать некоторые замечания относительно такого переноса. Передовые бизнес-процессы, отмеченные П. Страссманом, безусловно повышают устойчивость предприятия и его способность к созданию стоимости. Однако для управления описанным Страссманом процессом накопления капитала знаний необходимо оценить вклад отдельных бизнес-процессов в капитал знаний предприятия.

Для анализа процесса накопления капитала знаний целесообразно выделить в бизнес-процессе две составляющих: собственно бизнес-процесс, который будет рассматриваться как процесс документооборота, и связанную с ним систему правил бизнеса. Под правилами бизнеса (бизнес-правилами) понимается формализованная, обычно документированная система правил принятия решений либо иных действий операционного и более низкого уровня, принятая на данном предприятии для типовых ситуаций бизнеса. В качестве примеров бизнес-правил назовем правила выдачи кредита в банке, правила выбора цены в зависимости от условий заказа, правила определения ставки страховых премий и т.д. В современных условиях подавляющий объем бизнес-правил реализован в форме алгоритмов промышленных или собственных систем масштаба предприятия.

Особую роль правилам бизнеса придает американский специалист по реинжинирингу бизнес-процессов Д. Васкевич [3]. Согласно его исследованию, можно выделить три основные группы правил бизнеса:

•  правила принятия типовых решений. Каждое такое правило представляет собой некоторое «дерево решения». Его роль – единообразное принятие решений, типовых для данного бизнеса. Примеры – правила выдачи потребительского кредита банком или правила определения срока исполнения заказа промышленным (торговым) предприятием;

•  правила управления ресурсами. Каждое такое правило представляет собой один или несколько запросов на наличие ресурсов и, при условии наличия таковых, бронирование необходимых ресурсов. Его роль – динамическое поддержание баланса между потребностями и ресурсами компании в целом. Примеры – функции контроля наличия материалов на складе или проверка лимита кредитования контрагента;

•  правила поддержания целостности корпоративных данных. Каждое такое правило представляет собой набор действий, выполняемых при создании, изменении или удалении записи в справочниках и иных централизованных базах данных корпоративной информационной системы (систем). Роль правила – поддержание целостности данных при работе с ними. Примеры – обязательные действия при сохранении/ удалении контрагента или документа из базы данных.

В своей совокупности набор правил бизнеса, реализованный в автоматизированной системе, обеспечивает целостность информационной среды предприятия и соответствие принимаемых решений стратегическим и оперативным установкам руководства.

Эффективность набора бизнес-правил с позиции акционерной стоимости предприятия определяется экономической оценкой ущерба от ошибок первого и второго рода, возникающих при применении данного набора. Рассмотрим такой подход на примере решения о выдаче кредита. Ошибку первого рода представляет выдача кредита, оказывающегося впоследствии проблемным; ошибку второго рода – отказ в выдаче кредита добросовестному заемщику. Соответственно эффективность набора бизнес-правил определяется суммой математического ожидания потерь от тех и других ошибок.

Усовершенствование набора бизнес-правил может, например, состоять в использовании более полного алгоритма отслеживания кредитной истории, который разделяет факты просрочки выплат по кредиту на форс-мажорные и обусловленные неаккуратностью пользователя, учитывающие объем просроченных платежей и т.д. Другим направлением совершенствования может быть подключение внешних баз данных по кредитной истории предприятий и частных лиц и т.д. Экономическая оценка результата таких усовершенствований будет состоять в сопоставлении достигнутого снижения математического ожидания потерь и дополнительных затрат на бизнес-процесс.
Нетрудно заметить, что в современных условиях изменение набора бизнес-правил обычно требует внедрения новой информационной системы или модернизации существующей. Если на предприятии уже существует регулярный менеджмент, изменение набора бизнес-правил требует изменения регламента информационных потоков на предприятии. Следовательно, если этот регламент уже реализован в виде информационной системы (а в противном случае само понятие бизнес-правил теряет смысл), последняя должна быть модифицирована или заменена.

Приведенный метод непосредственного определения финансового результата весьма трудоемок и требует, помимо прочего, значительных затрат времени на получение соответствующих статистических данных. Но главный его недостаток заключается в невозможности получения достоверных априорных оценок финансового результата, поскольку в рамках старого набора бизнес-правил соответствующая статистика обычно не собирается. Поэтому такого рода исследования целесообразны исключительно в рамках крупномасштабных изменений набора бизнес-правил, например в ходе реинжиниринга бизнес-процессов. Более распространенные проекты эволюционных изменений требуют иных, более дешевых методов экономической оценки, пригодных, в частности, для прогнозирования финансового результата проекта.

Глава 9. Сбалансированная система показателей

Balanced Scorecard (BSC), или сбалансированная система показателей (ССП) — система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Сбалансированная система показателей создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики на основе исследований американских компаний.

Система сбалансированных показателей — сравнительно новая технология. Она разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутации, в общей стоимости компаний. Международные стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA (Economic value added – экономическая добавленная стоимость), EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization —объём прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов, и начисленной амортизации), TSR (Total Shareholder Return – полный возврат акционера), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

Как развивались показатели эффективности деятельности компании

1920-е годы 1970-е годы 1980-е годы 1990-е годы Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI) Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E) Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток (Cash Flow) Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard -BSC); Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других.

Основные идеи BSC

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие менеджеру, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

1. финансы (Каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);
2. клиенты (Какой компанию видят покупатели ее продуктов?);
3. бизнес-процессы (Какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);
4. обучение и рост (Какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

1. карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
2. непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
3. целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
4. «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

«Приборная панель» менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы – показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. 

Причины провалов в реализации стратегий.

Согласно данным исследования Harvard Business School среди 937 мировых компаний из перечня Global-1000.

1. Неправильная реализация стратегических целей компании. 97% случаев проваленных или стратегических планов и целей - их неправильная реализация.
2. Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью. 93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании.
3. Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании. Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями предприятия.
4. Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели. Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей
5. Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей. Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании.
6. Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании. Только 18% внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании.

Balanced Scorecard — система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

1. насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (блок "Финансы").
2. чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? (блок "Рынок/клиенты").
3. какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок "Бизнес-процессы").
4. за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества? (блок "Обучение/развитие").

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

1. карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
2. непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
3. целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
4. «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Типовой проект разработки Balanced Scorecard включает следующие этапы:

1.Формализовать цели.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».

Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года.

2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

Следующий этап — определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей «индивидуальности» проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например методом Процессной системы сбалансированных показателей BKG.

Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».

3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции «Финансы» основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:

1. Рост доходов компании.
2. Минимизация издержек.
3. Эффективное использование инвестиций.

4.Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

Пример. На реализацию задачи «Рост продаж» оказывают влияние такие задачи как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Известность бренда». В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т.д.

5.Определить измерители целей.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

Пример. В проекции «Клиенты» необходимо установить показатели и их нормативные значения:

1. Развитие текущего рынка. Основной показатель — доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).
2. Повышение стоимости бренда. Основной показатель — величина брендовой премии (нормативный показатель — доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).

6.Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

1. Выявляются «проблемные места» в цепочке стратегических задач;
2. Поиск стратегических инициатив;
3. Определение приоритетов и отбор целевых программ;
4. Организация и контроль выполнения целевых программ.

Пример. Предположим, одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции — один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.

В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) — расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрировать BSC в систему управления.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Пример. Например, показатель «затраты на доставку продукции» оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.

8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.
2. Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: «Наша цель — в том-то и в том-то», не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.
3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Глава 10. Концепция экономической добавленной стоимости в управлении эффективностью информационных систем предприятия

Экономическая добавленная стоимость (EVA) становится все более и более широко применяемым менеджерами отечественных компаний, инструментом позволяющим нацеливать корпоративные задачи и процесс принятия решений на интересы акционеров. EVA измеряет разницу между рентабельностью активов, созданных с помощью привлеченного извне капитала, и стоимостью капитала. Основная идея и экономический смысл показателя EVA заключается в том, что капитал компании должен работать с такой эффективностью, чтобы обеспечить норму доходности, требуемую инвестором, акционером или другим собственником на вложенный капитал.

Норма доходности инвестора — установленная инвестором (акционером, собственником) барьерная ставка дохода, требуемая на вложенный капитал с учетом соответствующего инвестиционного риска компании. Именно такую ставку доходности смог бы заработать инвестор, если бы он использовал предоставленный капитал в альтернативных областях бизнеса, но с тем же уровнем риска.

Целью управления стоимостью компании на основе показателя EVA является создание такой стоимости компании для инвестора, когда операционная прибыль превышает средневзвешенную стоимость использованного капитала в денежном выражении. Другими словами, добавленная стоимость возникает в том случае, если рентабельность активов компании превышает средневзвешенные затраты на капитал. Таким образом, основная идея, обосновывающая целесообразность использования EVA состоит в том, что инвесторы или собственники компании должны получить норму возврата за принятый риск. Если этого не происходит, то отсутствует реальная прибыль акционеров, собственников или инвесторов компании и они не видят в этом случае выгоды от инвестиционной деятельности компании.

Экономическая добавленная стоимость отражает величину используемого капитала и абсолютный денежный прирост богатства акционеров. Она равна разности между рентабельностью капитала и затратами на капитал, умноженной на величину инвестированного капитала.

Экономическая добавленная стоимость обладает явными преимуществами перед бухгалтерской прибылью в качестве критерия оценки результатов деятельности. Предприятия, создающие много экономической добавленной стоимости должны приносить хорошее вознаграждение своим менеджерам. Показатель EVA является постоянным индикатором для менеджеров: инвестируйте только тогда, когда прироста прибыли от капиталовложений достаточно для возмещения затрат на капитал. Показатель EVA поощряет менеджеров к принятию обоснованных и здравых инвестиционных решений. Использование EVA наделяет менеджеров властью и ответственностью для увеличения этого показателя, которое возможно двумя путями: повысив прибыль или уменьшив задействованный капитал.

Существенным недостатком экономической добавленной стоимости является то, что она не отражает прогноз будущих денежных потоков. Показатель EVA определяется прибылью текущего год, что побуждает менеджеров к осуществлению проектов с быстрой отдачей и окупаемоcтью и не благоприятствует проектам, которые начинают давать отдачу позднее. Модель экономической добавленной стоимости имеет следующее выражение:

EVA = NOPAT - Capital = NOPAT - WACC * CE ,

где EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость;

NOPAT (Net Operationg Profit After Tax) — чистая прибыль, полученная после уплаты налога на прибыль и за вычетом суммы процентов, уплаченных за пользование заемным капиталом, то есть это чистая прибыль по данным финансовой отчетности;

Capital (Cost Of Capital) — совокупная стоимость капитала компании (состоит из собственного и заемного капитала, измеряется в абсолютных единицах);

WACC (Weight Average Cost Of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала (измеряется в относительных величинах - в %), это стоимость совокупного капитала (собственного и заемного). Основная трудность при расчете WACC связана со стоимостью собственного капитала, являющейся нормой доходности, удовлетворяющей требованиям акционеров.

CE (Capital Employed) — инвестированный капитал. Представляет собой капитал, определяемый с учетом стоимости ресурсов, не включенных в баланс.

Оценка результатов методом экономической добавленной стоимости позволяет ответить на вопрос об эффективности использования капитала и увеличении стоимости компании.

Рассмотрим следующие три варианта взаимоотношений значения показателя EVA с поведением собственников:

1) Если EVA>0, рассматриваемая компания или ее подразделение зарабатывает больше, чем ее средневзвешенная стоимость капитала, и следовательно, происходит создание стоимости. Положительная величина EVA характеризует эффективное использование капитала и свидетельствует об увеличении стоимости компании.

2) Если EVA=0, рассматриваемая компания или ее подразделение зарабатывает ровно стоимость капитала, то есть компания стоит ровно столько, сколько в нее изначально было вложено. Это характеризует определенного рода достижение, так как собственники капитала компании фактически получили норму возврата, компенсирующую риск.

3) Если EVA<0, рассматриваемая компания или ее подразделение не зарабатывает стоимости капитала. Поставщики капитала могли бы получить больший доход в другом месте при том же уровне риска. Отрицательная величина EVA характеризует неэффективное использование капитала и говорит о снижении стоимости компании.

Рис.10.1. Признаки экономической добавленной стоимости

Процесс управления стоимостью, согласно данному подходу, предполагает не просто расчет стоимости компании и величины экономической добавленной стоимости, а управление изменением стоимости. На результаты деятельности компании оказывают влияние огромное множество различных факторов. Многообразие различных факторов, влияющих на принятие стратегических решений на основе стоимостного анализа можно классифицировать как факторы внешней и внутренней среды (то есть макро- и микроэкономические факторы). Сбалансированная система показателей деятельности интегрированных образований является ключевым аспектом взаимосвязи между экономической добавленной стоимости и различными вариантами стратегий.

Список литературы

1. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. — М.: ЗАО Издательский дом «Питер», 2004.
2. Эшуорт Г.,Джеймс П. Менеджмент, основанный на ценности. — М.:Инфра-М, 2006.
3. БрейлиР.,Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
4. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. — М.: Альфа-Пресс, 2009.

Саму по себе экономическую добавленную стоимость используют в бизнесе как инструмент принятия решения о самом проекте. При помощи EVA можно сравнивать бизнес как есть и как будет при внедрении инновационного проекта с остановкой производственного процесса или нет. Помимо этого, он также является инструментом управления Value Drivers, то есть теми показателями, которые в наибольшей степени влияют на рыночную капитализацию и которыми можно варьировать для получения большей отдачи от проекта.

Модель EVA является одним из главных показателей, при помощи которого можно оптимизировать процессы управления при реализации стратегии внутреннего использования. При этом данная модель эффективно рассчитывать в рамках и внутреннего венчура, и внешнего венчура, и при создании отдельного предприятия под высоко рискованный проект.

Существует несколько вариантов расчета показателя экономической добавленной стоимости, в связи с огромным количеством модификаций. Рассмотрим три основных модификации.

Первая модификация модели предполагает расчет стоимости «как есть», то есть без добавочных инвестиций. Здесь подразумевается, что предприятие продолжит свою стандартную коммерческую деятельность с имеющимися уже активами.

,

,

К* — рыночная стоимость предприятия (имущественная комплекса компании или всего инвестированного в него капитала);

∑Акт — суммарная рыночная стоимость имеющихся на предприятии активов;

PV (EVA) — текущая стоимость ожидаемых экономических прибылей;

NOPLAT — чистый операционный доход за минусом налогового бремени

WACCакт — фактическая  средневзвешенная стоимость капитала на момент оценки;

WACC* — долгосрочная средневзвешенная стоимость капитала, основанная на его оптимальной структуре (20 % заемного капитала, 80% - собственного), а также на допущении о том, что стоимость заемных средств достигнет прогнозного значения, базирующегося, на предполагаемом темпе инфляции и средней марже банков .

WACC — это средневзвешенная стоимость капитала.

Экономический смысл средневзвешенной стоимости капитала состоит в том, что организация может принимать любые решения (в том числе инвестиционные), если уровень их рентабельности не ниже текущего значения показателя средневзвешенной стоимости капитала. WACC характеризует стоимость капитала, авансированного в деятельность организации.

Фактически WACC характеризует альтернативную стоимость инвестирования, тот уровень доходности, который может быть получен компанией при вложении не в новый проект, а уже в существующий. WACC рассчитывается по следующей формуле:

WACC = Ks * Ws + Kd * Wd * (1 - T)

где Ks — стоимость собственного капитала (%);

Ws — доля собственного капитала (в % (по балансу);

Kd — стоимость заемного капитала (%);

Wd — доля заемного капитала (в % (по балансу);

T — ставка налога на прибыль (в %).

WACC выражается процентной величиной.

Стоимость капитала показывает уровень рентабельности инвестированного капитала, необходимого для обеспечения максимальной рыночной стоимости компании. Показатель средневзвешенная стоимость капитала организации интегрирует в себе информацию о конкретном составе элементов сформированного (формируемого) капитала, их индивидуальной стоимости и значимости в общей сумме капитала. Он определяет относительный уровень расходов (в форме процентных платежей, дивидендов, вознаграждений и т.п.) за пользование вложенных в деятельность предприятия финансовыми ресурсами.

WACC обычно формируется на основании предположения о том, что капитал компании состоит из: заемных средств; привилегированного акционерного капитала; обыкновенного акционерного капитала.

Основная сложность при расчетах показателя WACC заключается в исчислении цены единицы капитала, полученного из конкретного источника средств, так как от этого зависит точность расчета WACC. Для некоторых источников ее можно вычислить достаточно легко и точно (например, стоимость банковского кредита); для ряда других источников это сделать достаточно сложно, причем точное исчисление в принципе невозможно. Тем не менее, даже приблизительные оценки WACC приемлемы для аналитических целей (полезны как для сравнительного анализа эффективности авансирования средств в организацию, так и для обоснования инвестиционной политики организации).

Вторая модификация модели EVA позволяет увидеть изменение на рыночной стоимости предприятия влияния проекта по коммерциализации, но при этом не требуется остановка предприятия для модернизации производственных фондов под новый проект. В данном случае модель учитывает вложение значительных инвестиций, которые и видоизменяют формулу ожидаемой среднегодовой экономической прибыли:

EVA = Iпл* (ROIC - WACCпл),  

где Iпл — плановые инвестиции в проект по коммерциализации, не требующей остановки производства;

ROIC — среднегодовая планируемая рентабельность инвестированного капитала;

WACCпл. — средневзвешенная плановая стоимость капитала, привлекаемого в проект по коммерциализации.

Показатель рентабельности инвестированного капитала можно определить по формуле:

;

Из данной формулы видно, что чем ценней проект, тем меньше в него потребуется новых инвестиций и тем эффективнее будут дополнительные инвестиции, что увеличит показатель ROIC и ожидаемую среднегодовую экономическую прибыль.

Сущность концепции EVA заключается в том, что ставка доходности на вложенный капитал должна покрывать все риски предприятия, связанные с инвестированием в инновационный проект.

1.  EVA=0 или ROIC=WACC – в этом случае рентабельность инвестированного капитала равна стоимости привлечения этого капитала и данный проект не способствовал увеличению стоимости компании.
2.  EVA>0 или ROIC>WACC – превышение рентабельности инвестиций стоимости их финансирования за счет эффективной коммерциализации проекта под РИД.
3.  EVA<0 или ROIC<WACC – данный инновационный проект экономически не оправдан.

Третья модификация предполагает внедрение более серьезных проектов по коммерциализации, где разработка обычно является пионерской для самого предприятия, а также предусматривается остановка производства. При этом собственники ожидают более высокий показатель рентабельности инвестиций, в отличие от предыдущих моделей.

,

где 

В течение срока Т (срок остановки производства и срок внесения поэтапных инвестиций) никаких протоков денежных средств от коммерциализации не будет, а будут лишь оттоки.

В связи со спецификой оценки справедливой стоимости бизнеса, стоит также учитывать в формуле нематериальные активы и транзакционные издержки, возникающие в процессе управления:

,

Поскольку подготовительный этап коммерциализации, куда включена разработка документации, проведение НИОКР, маркетинговые исследования, время на выдачу патента, обычно является бесприбыльным и значительно распределен во времени, то при планировании стратегии коммерциализации планируемые инвестиции стоит дисконтировать по ставке, равной средневзвешенной стоимости капитала, привлекаемого для их финансирования.

Факторы, которые непосредственно влияют на добавленную экономическую стоимость:

1.  Стоимость результата интеллектуальной деятельности. На стоимость разработки влияют научно-технический потенциал, степень завершенности разработки, предполагаемый срок жизни, рыночный потенциал, научный задел, степень защищенности прав на проект и др. Очевидно, что чем выше рыночная стоимость проекта на момент оценки, тем меньший объем инвестиций требуется вложить в его доработку и подготовку к непосредственному коммерческому использованию.
2.  Размер планируемых инвестиций является залогом успешности проекта по коммерциализации, поскольку предоставляет все необходимые материальные и трудовые ресурсы для доведения разработки до стадии завершенности. Также для максимизации EVA необходимо удовлетворение потребности в основных и оборотных средствах для эффективности производственного процесса.
3.  Соотношение заемных и собственных источников финансового капитала. Стоит отметить, что при минимизации средневзвешенной стоимости капитала увеличивается экономическая добавленная стоимость. Поэтому компании следует наиболее оптимально определить соотношение долей заемного и собственного капитала, исследовав специфики каждого конкретного проекта.

В итоге, можно сделать вывод, что в процессе коммерциализации (который часто связан с дополнительными инвестициями и приостановкой бизнеса) управление показателем EVA сводится:

1. к максимизации показателя чистого операционного дохода за вычетом расчетных налоговых платежей NOPLAT;
2. к максимизации рентабельности инвестированного капитала;
3. к управлению продолжительностью бесприбыльного периода, в котором имеют место только инвестиционные вложения и отсутствует прибыль;
4. к минимизации инновационных рисков;
5. к минимизации стоимости используемого капитала». 

Несмотря на то, что показатель экономической добавленной стоимости более просто прогнозировать и рассчитать, он имеет несколько преимуществ перед чистым текущим доходом. Одним преимуществом расчета EVA можно отметить возможность проведения анализа по каждому (любому) отдельному периоду функционирования предприятия без дополнительного учета минувших событий и детального прогнозирования будущих. Традиционный же NPV предполагает точное определение времени и объема денежных потоков. Еще одно преимущество – несложность переоценки активов в рамках бухгалтерского учета. Например, если в процессе коммерциализации проекта, изменилась стоимость, то при применении EVA переоценка ИС происходит автоматически, а при применении NPV необходимо делать новые перерасчеты показателей путем изменения в прогнозной величины ликвидационной стоимости.

Для полноценной оценки эффективности в рамках стратегического планирования процесса по коммерциализации необходимо использовать комплексный подход, рассчитывая и сопоставляя чистый текущий доход, внутреннюю норму рентабельности, период окупаемости, экономическую добавленную стоимость, рентабельность проекта, адаптируя их к внутрифирменным возможностям и конкретной рыночной ситуации. При этом стоить максимизировать эти показатели для оптимизации управления проектом в рамках стратегии внутреннего использования, тем самым увеличивая прямую капитализацию доходов и стоимость компании.

Раздел 4. Эффективное управление информационными сервисами предприятия

Глава 11. Типовая структура информационной службы предприятия

Одной из главных трудностей управления ИТ вообще и построения типовых моделей такого управления в частности является относительно «молодой возраст» самой задачи. Действительно, как ни странно это звучит сегодня, до середины 1980-х годов перед менеджерами крупных компаний (исключение — фирмы, действующие с сфере ИТ) не стояла задача управления ИТ. Компании — производители оборудования, как правило, производили все системное ПО и значительную часть приложений для своих систем. В результате сложилось понятие платформы — замкнутого комплекса аппаратных и программных средств, выпускаемых одним производителем и несовместимых с аппаратным и программным обеспечением любого другого производителя. Среди наиболее известных разработчиков платформ того времени — IBM, Burroughs, CDC, DEC. Ведущей в этом списке была IBM, причем ее популярность была столь высока, что уже в 1970-е годы возник рынок IBM-совместимых процессоров, оперативной памяти и периферийных устройств. Таким образом, покупатель обычно стоял перед выбором той или иной платформы и последующим выбором необходимой ему модели (моделей) в рамках этой платформы. Мало того, оборудование обычно не продавалось клиенту в собственность, а сдавалось в лизинг, причем в договор лизинга входили и обязательства производительности по технической поддержке.

Как следствие, проблема управления ИТ для предприятия-клиента была сравнительно проста: она состояла в выборе наиболее дешевого решения среди тех, которые соответствовали поставленным перед ИС задачам. Конечно, «дешевое решение» предполагало не только низкие текущие затраты, но и дешевизну наращивания вычислительной мощности и будущем, что несколько усложняло проблему выбора. Тем не менее управление в данной области значительно упрощалось благодаря следующим обстоятельствам:

♦ число поставщиков, а также несовместимых или ограниченно совместимых стандартов было невелико;

♦ высокая цена вычислительной техники ограничивала ее применение лишь наиболее очевидными областями, связанными, как правило, с оперативным доступом к базам данных большого объема (в качестве примера приведем бронирование авиабилетов или мест в гостиницах). Это позволяло избежать прогнозов экономической эффективности внедрения;

♦ поставщик нес ответственность за конечный результат — работоспособность информационной системы в целом, включая аппаратные и программные средства, периферийные устройства и т.д.;

♦ благодаря широкому распространению лизинга удельный вес инвестиционных затрат был небольшим, что снимало остроту проблемы оценки отдачи от инвестиций и упрощало расчет финансового результата применения вычислительной техники.

Эта в целом благоприятная для менеджмента ИТ ситуация быстро сошла на нет с распространением систем промежуточного класса (midrange) на основе RISC-процессоров под управлением операционной системы UNIX, а затем и персональных компьютеров. В результате факторы, упрощающие управление в данной области, в короткий срок утратили значение:

♦ небольшое число четко ограниченных, несовместимых друг с другом платформ было заменено возросшим числом ограниченно совместимых решений. В вопросе совместимости на смену четкому «да/нет» эпохи платформ пришла ограниченная совместимость, характерная, например, для различных диалектов ОС UNIX;

♦ удешевление вычислительной техники в расчете на единицу мощности привело к расширению круга решаемых задач. Для новых задач, например офисной автоматизации, эффект был не столь очевиден и требовал специального экономического обоснования;

♦ единые комплексы аппаратных и программных средств (большие универсальные ЭВМ), произведенные и установленные у заказчика одним и тем же поставщиком, были дополнены более дешевыми системами меньшего масштаба, построенными на другой технической базе, даже если они были произведены тем же самым поставщиком. Программное обеспечение, сетевое и периферийное оборудование для таких систем, как правило, поставляли независимые производители. Хотя эти изменения вели к резкому удешевлению информационных систем, их побочным результатом стал переход ответственности за работоспособность информационной инфраструктуры предприятия в целом от одного к нескольким производителям. Каждый такой производитель отвечал за один или несколько компонентов информационной инфраструктуры, однако ответственность за работоспособность системы в целом перешла к информационной службе заказчика;

♦ преимущественной формой сбыта систем промежуточного класса и персональных компьютеров стала продажа в собственность, а не лизинг, бывший основной формой реализации универсальных систем. В результате расходы не только снизились, но и перешли в разряд инвестиционных, что поставило на повестку дня вопрос об окупаемости таких инвестиций;

♦ снизился уровень принятия решений о закупке информационных систем. Решение о лизинге или закупке универсальной ЭВМ ценой от сотен тысяч до миллионов долларов, как правило, принималось на уровне высшего руководства, причем сразу на ближайшие несколько лет. Решение о закупке систем промежуточного класса ценой несколько десятков тысяч долларов или персональных компьютеров ценой 1000-5000 долларов принимались на гораздо более низком уровне, а частота принятия таких решений резко возросла. Между тем каждое такое решение по-прежнему в большей или меньшей степени влияло на общую информационную инфраструктуру предприятия. Более того, описанная выше множественность поставщиков и стандартов вела к тому, что это влияние оказывалось все менее предсказуемым. В результате возникла потребность разработки правил и политик, позволяющих сохранить контроль за информационной инфраструктурой предприятия при децентрализованном принятии решений.

Таким образом, новые классы информационных систем поставили перед информационной службой предприятия несколько принципиально новых управленческих задач:

♦ поддержка работоспособности информационной системы в целом;

♦ оценка окупаемости инвестиций в информационные технологии;

♦ разработка политик и правил принятия решений, обеспечивающих контроль общей информационной инфраструктуры предприятия при децентрализованном принятии решений в области информационных технологий.

 К этим проблемам теория менеджмента в области ИТ вплотную подошла в конце 1980-х годов. Ответы на поставленные вопросы (см. данный раздел) Сжит » полной мере получены к концу 1990-х годов.

проблемы управления ИТ в современном бизнесе

Вышеописанные тенденции в развитии ИТ развивались и углублялись на протяжении 1990-х годов. Результатом стало, с одной стороны, удешевление вычислительной мощности и связанное с ним громадное расширение сферы применения компьютеров в бизнесе, с другой — появление

ряда проблем управления ИТ, не существовавших или несущественных до первой половины 1980-х годов.

Две основные проблемы управления ИТ этого периода, скорее, можно считать двумя сторонами одной и той же проблемы повышения отдачи от вложений в ИТ. С одной стороны, на протяжении 1970-х - 1980-х годов затраты на ИТ многократно увеличились и достигли в крупных компаниях 3% бюджета к началу 1990-х годов. В компаниях с интенсивной обработкой информации, например в банках, эта доля достигла 15%. С другой стороны, наличие отдачи от таких вложений было гораздо более спорным, чем когда-либо ранее. Массовое применение персональных компьютеров в бизнесе повысило производительность труда работников, но едва ли сказалось на производительности организации в целом. При этом вложения в персональные компьютеры составили половину бюджетов ИТ, или 1,5% бюджетов компаний [3, с. 28—29]. Между тем круг задач, решаемых на больших универсальных ЭВМ, расширился за счет задач, финансовая отдача от которых была далеко не столь очевидной, как ранее. В результате к 1990 году отрасль ИТ вступила в кризис, характеризующийся резким (вплоть до нулевого и отрицательного) снижением отдачи от вложений в ИТ1.

Для преодоления кризиса теоретики и практики отрасли предложили целый спектр решений, сводимых в общем к двум основным направлениям. Первое из них, которое можно охарактеризовать как «техническое», было представлено попытками найти технический компромисс между большими универсальными ЭВМ и персональными компьютерами. Первым отводилась роль координации шагов бизнес-процесса на основе единой корпоративной базы данных, вторым — роль дружественного интерфейса доступа к такой базе данных. Многочисленные попытки подобного компромисса, известные под названиями «разукрупнения» (downsizing), укрупнения (upsizing), балансировки (rightsizing) и т.д., быстро завоевывали популярность и столь же быстро ее теряли [3].

Второе направление, которое можно охарактеризовать как «реинжиниринговое», было направлено на поиск новой модели бизнеса, позволяющей в полной мере использовать преимущества новых информационных технологий. Результатом явилась концепция реинжиниринга бизнес-процессов, развитая в классической работе М. Хаммера и Д. Чам-пи [2]. Это направление, оказавшееся значительно более успешным, чем первое, в свою очередь столкнулось с двумя препятствиями. Во-первых, сама концепция оказалась далеко не универсальной, а проекты реинжиниринга - отнюдь не всегда успешными. Во-вторых, в случае успеха

проекта реинжиниринга узкое место в новой модели бизнес-процессов представляли именно ИТ. Новые бизнес-процессы, изначально ориентированные на широкое применение ИТ, оказались гораздо более чувствительными к сбоям и узким местам ИТ-инфраструктуры, чем имевшие место ранее. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов, с одной стороны, дал бизнесу новую модель, позволяющую преодолеть кризис отдачи от вложений в ИТ, с другой — показал слабые места принятых в то время процессов управления ИТ.

Необходимость смещения акцентов с информационных систем на сервисы ИТ

В 1990-е годы под эгидой правительства Великобритании был начат широкомасштабный сбор и анализ передовой практики организации бизнес-процессов ИТ. Этот проект получил название ITIL — IT Infrastructure Library. Принципиально важный момент проекта состоял в отборе успешных практических решений по управлению ИТ — вне зависимости от их соответствия той или иной теоретической концепции, развиваемой в то время. Первоначально данный проект охватывал ряд компаний Великобритании, хотя со временем к нему присоединились компании других стран. Результаты анализа издаются в виде постоянно обновляемой библиотеки работ (в настоящее время включает в себя 10 основных и 30 вспомогательных томов [7]), которая охватывает основные бизнес-процессы ИТ, поддающиеся обобщению.

Не пытаясь подменить или пересказать результаты данного проекта, отметим среди полученных результатов некоторые наиболее универсальные:

1. Основная задача информационной службы предприятия — сопровождение существующей ИТ-инфраструктуры. Этот вывод может показаться тривиальным, однако на деле не является таковым. Широкое распространение персональных компьютеров породило представление о простоте разработки программ для них. В результате в 1080-о годы на Западе и зачастую до сих пор в России основной задачей (или, по крайней мере, одной из основных задач) ИС представлялось немедленное удовлетворение потребностей пользователем"! посредством разработки решений на основе офисных приложений - от dBase до офисного пакета Word/Excel/Access. Практика показала, что полученные таким образом продукты могут быть использованы в лучшем случае как прототипы решений. Приложения, автоматизирующие процессы компании, должны основываться на промышленных — и, как правило, покупных — решениях. До недавнего времени крупные компании, особенно банки, страховые и авиакомпании ориентировались в значительной степени на программное обеспечение собственной разработки. Однако со второй половины 90-х годов эти разработки энергично вытесняются крупными промышленными системами.

О вполне рыночных взаимоотношениях можно говорить только в случае, если ИС и бизнес-подразделения относятся к различным независимым друг от друга юридическим лицам, то есть в случае полного аутсорсинга функций ИС, осуществляемого независимым поставщиком услуг. Прочие формы взаимодействия ИС и бизнес-подразделений, при котором объем услуг ИС бизнес-подразделений фиксируется в стоимостной форме и оплачивается из бюджетов бизнес-подразделений, мы будем называть квазирыночными.

1. В рамках задач сопровождения ИТ-инфраструктуры ИС обслуживает  бизнес-подразделения, удовлетворяя  потребности  бизнеса
   предприятия. Сам по себе этот вывод очевиден, однако же реальные ИС далеко не всегда учитывают его достаточно последовательно.
2. Бизнес-подразделения потребляют не информационные системы, а услуги ИТ, то есть решение задач бизнеса средствами ИТ. Это решение бизнес оценивает не только по предоставляемой функциональности, но и по качеству обслуживания. Наибольшую эффективность процесса обеспечивает придание взаимодействию бизнес-подразделений и ИС рыночного или квазирыночного1 характера. В этом случае объем  услуг, оказанных

ИС  бизнес-подразделениями, фиксируется в стоимостной форме, а расчет за услуги проводится из бюджетов бизнес-подразделений.

Приведенные результаты при всей их внешней очевидности означают серьезное изменение модели управления информационной службы. Столкнувшись в середине 1980-х годов с необходимостью обеспечения совместной работы разнородных систем, ИС сосредотачивала свои усилия именно на построении оптимальной архитектуры информационной среды компании. Объектом управления в этом случае становились информационные системы, а целью управления — обеспечение технической возможности их совместного использования. В результате цели поддержки бизнеса были подменены техническими целями, что и привело к падению отдачи от вложений в ИТ.

Передовая практика ITIL возвращает управление ИТ к его изначальной цели — информационному обслуживанию бизнеса. Это не отменяет деятельность ИС по организации технического взаимодействия разнородных систем, напротив, придает ей целенаправленный характер. Одновременно на повестку дня ставятся и другие задачи, направленные на улучшение обслуживания бизнеса. Наконец, решение всех

задач ИC укладывается в рамки единой непротиворечивой модели бизнес-процессов. Эта модель, как и решаемые ею задачи, будет рассмотрена в следующем разделе. Подробное изложение проблем, решаемых ITIL, и развитых в ней подходов приведено в [8].

управление сервисами ИТ - ключевое понятие ITIL и ITSM

Итак, основными объектами управления в новой модели бизнес-процессов ИС являются сервисы ИТ. Под сервисом ИТ здесь и далее понимается услуга, оказываемая ИС бизнес-подразделению с использованием ИТ. Сервис ИТ характеризуется следующими параметрами:

♦ содержанием (или функциональностью), то есть составом решаемых задач и набором средств для их решения;

♦ доступностью — периодом времени, в течение которого ИС поддерживает данный сервис, то есть оперативно устраняет проблемы1, возникающие при его использовании. Например, доступность 24x7 означает, что ИС поддерживает данный сервис 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Доступность 8x5 означает, что ИС поддерживает сервис 5 дней в неделю по рабочим дням по 8 часов в день, то есть в течение рабочего дня;

♦ уровнем, то есть периодом времени, в течение которого гарантируется исправление возникшей проблемы. Уровень сервиса всегда определяется для определенной категории проблем — время на устранение затора бумаги в принтере не может совпадать с временем, необходимым для замены сервера, пострадавшего от пожара;

♦ производительностью, то есть объемом операций определенной категории в единицу времени;

♦ ценой сервиса для бизнес-подразделений. При условии полного аутсорсинга речь идет о реальной цене услуг, в противном случае — о внутренних расчетных ценах на предприятии. Так или иначе, оценка эффективности ИС будет тем точнее, чем ближе к рыночной цена услуг ИС для бизнес-подразделений.

Посмотрим, что означает для процессов управления ИС переход к сервисам ИТ как объектам управления. Основными элементами любого процесса управления являются планирование, организация работ, контроль и измерение результатов. Рассмотрим роль сервисов ИТ для этих элементов.

Планирование и бюджетирование. Планирование и бюджетирование сервисов (вместо информационных систем) означают, что бизнес выдвигает перед ИС необходимые ему параметры сервисов ИТ, а ИС обеспечивает разработку и сопровождение соответствующих сервисов. Информационные системы в этом случае выступают как один из ресурсов ИС наряду с другими (персонал, бюджет и др.), а их развитие определяется планами развития и сопровождения сервисов. В процессе бюджетирования сопоставляются требования бизнеса к сервису и затраты на выполнение этих требований. При определении финансового результата от планируемого сервиса бизнес определяет поток доходов2, связанный с использованием сервиса, тогда как ИС определяет поток расходов, связанный с его разработкой, внедрением и сопровождением. Сложение обоих потоков и дает финансовый результат. Проекты развития сервисов, удовлетворяющие при этом критериям предприятия, вносятся в бюджет; прочие исключаются.

Организация работ. Организация сервисов (вместо информационных систем) ведет к нескольким изменениям. Во-первых, поддержка сервиса — более широкое понятие, нежели поддержка информационной системы. В частности, при серьезном сбое это означает возможность перехода на альтернативную информационную систему для поддержания сервиса в рабочем состоянии3. Во-вторых, такое же расширение понятия происходит и по отношению к разработке сервиса. При разработке сервиса психологически и управленчески проще отказаться от одной программно-аппаратной платформы в пользу другой. В-третьих, меняется отношение к изменениям в составе и настройках оборудования и программного обеспечения. Необходимость поддерживать существующие сервисы, закрепленная в правилах и процессах ИС, предопределяет гораздо более жесткие процедуры контроля изменений, чем в случае, когда объектом управления является система.

1. В ITIL существует формальное определение проблемы как элемента процесса поддержки пользователей. В данном разделе слово «проблема» употребляется не как формальный термин

2. Определение потока доходов бизнесом не исключает участия в этом процессе ИС при условии ответственности бизнес-подразделения за конечный результат расчета. Процедура таких расчетов будет подробно описана в следующем разделе.

3. Такая замена, безусловно, должна быть подготовлена заблаговременно.

4. В последнем случае логика процесса управления ориентирует контроль изменений на отдельно взятую информационную систему, а не на информационную инфраструктуру предприятия в целом.

Контроль и измерение результатов. Необходимые бизнесу параметры сервиса представляют собой естественную основу для контроля результатов деятельности информационной службы. В данном случае деятельность ИС контролируется показателями, представляющими непосредственную ценность для бизнес-пользователей. При контроле параметров информационной системы, напротив, возникает понятийный барьер между бизнес-пользователями и сотрудниками ИС: технические параметры системы крайне сложно объяснить бизнес-пользователю, тогда как требования пользователя становятся недоступными сотрудникам ИС.

Во всех перечисленных случаях основными параметрами управления оказывались параметры сервисов. По этой причине ITIL рекомендует формализацию параметров сервисов ИТ, предоставляемых бизнес-пользователям, в виде документа, фиксирующего параметры сервисов, предоставляемых ИС бизнесу, с одной стороны, и объем ресурсов, предоставляемых руководством предприятия ИС для обеспечения этих параметров, с другой. В качестве такого документа ITIL рекомендует соглашение об уровне сервиса. Подписанное на самом высоком уровне (предпочтительно руководителем предприятия), оно становится нормативной базой для всех бизнес-процессов ИС. Подробно данное соглашение будет описано в одном из разделов настоящей главы.

Таким образом, базовый принцип современной модели управления ИС — управление сервисами ИТ. Концептуальную основу модели обеспечил проект ITIL, посвященный сбору и анализу данных о передовой практике управления ИС в современных компаниях. Совокупность книг ITIL в настоящее время обеспечивает своего рода «общий знаменатель» процессов управления ИС — базовые процедуры управления ИС, сходные в большом числе современных компаний. Вместе с тем ITIL не свободна от недостатков. Во-первых, комплектация библиотеки по принципу «общего знаменателя» ведет к исключению ряда процессов и процедур. Причина в том, что ряд процессов управления, например процессы взаимодействия ИС с бизнесом, по своей природе не может быть стандартизован для большинства компаний. Во-вторых, ITIL, будучи некоммерческим проектом, не предполагает разработку программного обеспечения, поддерживающего предлагаемые ею принципы управления. В результате основные производители программного обеспечения по управлению сложными информационными системами - IBM, Hewlett-Packard, Spectrum - разрабатывают на основе ITIL собственные модели бизнес-процессов ИС. Из этих моделей на сегодняшний день экономический аспект наиболее развит в модели ITSM компании Hewlett-Packard.

Интеграция ИТ в бизнес

Анализ

потребностей

бизнеса

Разработка

стратегии

развития ИТ

Управление

клиентами

Управление сервисами

Планирование сервисов

Управление доступностью

Планирование ресурсов

Управление качеством сервиса

Управление затратами

Управление изменениями

Управление конфигурациями

От стратегии к операциям

Управление операциями

Управление инцидентами

Управление проблемами

Разработка и тестирование сервисов

Ввод

сервисов в эксплуатацию

Интеграция ИТ в бизнес

Описание бизнес-процессов ИС в данном разделе построено на модели ITSM — Information Technology Service Management. Она была разработана компанией Hewlett-Packard на основе принципов ITIL. Модель представляет собой целостную систему взаимосвязанных бизнес-процессов, поддержанную программными продуктами семейства Open View, которые решают задачи автоматизации управления сложными информационными системами. Настоящий раздел книги посвящен рассмотрению основных процессов этой модели. Процессы и их взаимосвязь изображены на рис. 1.1.

Рис. 11.1. Схема процессов ITSM.

Ниже перечислены основные принципы ITSM:

♦ цели бизнеса утверждаются в качестве основного критерия выбора ИТ-решения и его архитектуры;

♦ достижение целей бизнеса определяет набор сервисов, предоставляемых ИС;

♦ достижение целей бизнеса определяет цели управления уровнями сервисов;

♦ достижение целей управления уровнями сервисов определяет процессы ИС в соответствующей организационной структуре;

♦ организационная структура подбирается в соответствии с целями управления уровнями сервисов и действует в соответствии с определениями процессов;

♦ поддержка моделей процессов и организационной структуры определяет набор технологических решений;

♦ управление сервисами ИТ фокусируется на проактивных мерах, то есть мерах, предупреждающих перерывы в сервисах ИТ. Рассмотрим процедуры управления ИТ в рамках концепции ITSM. Предварительно следует заметить, что схема процессов ITSM на рис. 1.1 отображает роли (выполняемые функции), а не организационную структуру ИС. Следовательно, одно подразделение и даже один человек (в небольшом предприятии) может выполнять сразу несколько ролей процессов ITSM.

БЛОК ПРОЦЕССОВ ИНТЕГРАЦИИ В БИЗНЕС

Процесс анализа потребностей бизнеса (business assessment), являясь исходным пунктом процессов ITSM, осуществляет оценку требований бизнеса с одной стороны (инициатива в этом случае принадлежит бизнес-подразделению) и «рынка» услуг ИС внутри предприятия, с другой (инициатива принадлежит ИС).

Основная задача процесса анализа потребностей бизнеса - согласование целей и приоритетов между бизнес-подразделениями и ИС. В частности, именно в рамках процесса бизнес-оценки происходит уточнение целей и приоритетов бизнеса, используемое процессами управления клиентами и разработки стратегии ИТ. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «маркетолога». Ее функции:

♦ анализ «рынка» ИС — определение сегментов «рынка» сервисов ИТ внутри предприятия, их размера и потенциала роста;

♦ характеристика возможностей для сервиса ИС;

♦ анализ роли сегментов в цепи создания стоимости;

♦анализ конкурирующих (альтернативных) решений;

♦ установление методологии исследования;

    ♦ разработка форматов анализа, рекомендаций, управленческой отчетности;

    ♦ постоянное улучшение процесса.

Пример деятельности в данной роли: сотрудник ИС обнаруживает проблему бизнеса - избыточный уровень запасов в службе закупок. В ходе анализа причин выясняется, что основная проблема службы - отсутствие современной системы управления запасами. Поскольку остановка производства ведет к большим потерям, низкая достоверность планирования закупок компенсируется значительными запасами. На этом основании сотрудник ИС предлагает в качестве решения сервис автоматизированного расчета плана закупок.

Процесс управления клиентами обеспечивает прогнозирование потребностей пользователей, доведение до пользователей содержания сервисов; измеряет степень удовлетворенности пользователей и организует совместные с пользователями действия по решению проблем.

Основная задача процесса управления клиентами - определение и согласование конкретных решений по сервисам, которые необходимы бизнес-подразделениям. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «сбытовика». Ее функции:

♦ разработка процедур обмена информацией с пользователями;

♦ продажа сервисов ИС;

    ♦ управление взаимоотношениями с пользователями, проведение встреч с руководством предприятия;

     ♦ открытие новых возможностей для сервиса;

     ♦ определение процедур взаимодействия с пользователями;

     ♦ определение процедур представления сервисов пользователям;

      ♦  работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности в данной роли: бизнес-пользователь ставит перед ИС задачу обеспечения приема, передачи и хранения управленческой отчетности определенного вида. Сотрудник ИС определяет направления использования этой отчетности, устанавливает состав и количество форм, периодичность отчетов, требования к срокам передачи отчетов. На основании анализа формулируются требования к сервису -семь форм, из них две ежедневные, включая выходные дни (доступность сервиса = 24x7), срок передачи сводных отчетов руководству - 2 ч; на подготовку отчета уходит 0,5 ч (уровень сервиса = 1,5 ч).

Процесс разработки стратегии развития ИТ сводит в единую концепцию участие ИС в создании стоимости на предприятии и на этой основе встраивает бизнес-план ИС в бизнес-план предприятия.

Основные задачи разработки стратегии развития ИТ - определение вклада ИС в создании стоимости на предприятии и разработка бизнес-плана ИС на этом основании. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «плановика». Ее функции:

♦ определение агрегированного бюджета ИС;

♦ проведение стратегического анализа;

    ♦ определение ключевых видов деятельности, критических факторов успеха, препятствий и ограничений;

    ♦ выбор базовых решений, технологий и архитектуры ИТ;

    ♦ определение процедур планирования и контроля ИС, а также ее бизнес-правила;

    ♦ определение стандартов ИС, процедур контроля, отчетности; О работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: исходя из требований к сервисам управления производством, сервисам документооборота и др. выбирается приоритетное направление развития — сервисы управления производством. Среди них также устанавливаются приоритеты, например сервис планирования потребностей основного производства. На основании приоритетов разрабатывается проект внедрения системы, поддерживающей вышеназванный сервис.

Таким образом, блок процессов взаимодействия с бизнесом преобразует желания пользователей, в том числе не формализованные должным образом, в спецификации требований к сервисам, описывающие необходимые бизнес-подразделениям сервисы ИТ и требования к их характеристикам. Сотрудники ИС в этом процессе должны быть ориентированы не только на восприятие запросов бизнес-пользователей, но и на активное продвижение последним возможностей ИС в области сервисов ИТ. Наконец, на основе портфеля требований к сервисам ИТ разрабатываются стратегия, бизнес-план и бюджет ИТ. Тем самым на уровне ИС в целом намечаются пути удовлетворения требований бизнес-пользователей и соответствующее им развитие ИТ-инфраструктуры предприятия. Конечный результат процесса — вновь сформулированные требования к сервисам и стратегия развития ИТ, которые являются основанием для деятельности блока планирования и управления сервисами.

БЛОК ПРОЦЕССОВ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСАМИ

Процесс планирования сервисов на основе данных процесса оценки бизнеса формирует портфель сервисов, балансирует его с потребностями пользователей и пропускной способностью ИС и на этой основе разрабатывает детальные спецификации сервисов.

Основная задача процесса планирования сервиса — разработка спецификации сервиса, то есть схемы реализации требований к сервисам средствами ИТ-инфраструктуры предприятия (аппаратного и программного обеспечения, средств телекоммуникаций и т.д.). В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «проектировщика сервиса». Ее функции:

♦ определение функциональных требований, планирование стандартных сервисов, проектирование специализированных сервисов и упразднение устаревших;

♦ проведение анализа риска для сервисов;

♦ анализ проблем пропускной способности информационных систем;

♦ принятие решений об аутсорсинге сервисов;

♦ разработка стандартов спецификаций сервисов;

♦ установление взаимоотношений с поставщиками;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности в данной роли: сотрудник ИС, получив информацию о потребности бизнес-пользователя в сервисах автоматизированного документооборота, приходит к выводу, что такая система требует наличия корпоративной системы электронной почты. На этом основании заключаются договоры об аренде каналов связи, закупается система электронной почты и т.д.

Процесс управления качеством сервиса, взаимодействуя с процессом планирования сервисов, определяет, согласовывает и контролирует уровни сервиса в пределах утвержденного портфеля сервисов. На его основе данный процесс разрабатывает, утверждает и документирует соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA, далее в тексте - СУС) между менеджментом ИС и бизнес-пользователями.

Основная задача процесса управления уровня сервиса - согласование специфицированных требований к составу и параметрам сервисов ИТ, с одной стороны, и объема ресурсов, предоставляемых ИС, с другой. В рамках этой работы также уточняются приоритеты сервисов и ресурсов. Результатом такого согласования является формальный документ — соглашение об уровне сервиса (СУС). Поскольку ИТ-инфраструктура предприятия непрерывно меняется, необходим также периодический пересмотр СУС. С некоторой натяжкой эту роль можно охарактеризовать как «юриста». Ее функции:

♦ оценка требований пользователей к сервисам ИС, распределение их по стандартным сервисам и определение потребностей в специализированных сервисах;

♦ согласование и документирование СУС;

♦ организация контроля результативности портфеля сервисов в целом и уровня отдельных сервисов;

♦ определение приоритетности сервисов;

♦ осуществление управления версиями СУС;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: в связи с требованием бизнес-пользователей установить поддержку электронной почты в режиме 24x7 сотрудник ИС получает из процесса планирования сервисов данные о дополнительной потребности в сотрудниках службы поддержки, а из процесса управления затратами - смету затрат на такой сервис. Соответствующие данные передаются на рассмотрение бизнес-пользователей; при их согласии на выделение дополнительных ресурсов новый уровень сервиса и новые ресурсы фиксируются в соглашении об уровне сервиса.

Далее рассмотрим процесс планирования ресурсов, подразделяемый на три функции — управления безопасностью, устойчивостью и пропускной способностью соответственно. Ради упрощения изложения рассмотрим каждую функцию как отдельный процесс.

Функция управления безопасностью отвечает за внедрение, контроль и техническую поддержку инфраструктуры безопасности, а также за разработку и контроль соблюдения стандартов безопасности существующих, разрабатываемых и планируемых сервисов.

Основные задачи процесса управления безопасностью - планирование и мониторинг безопасности сервисов ИТ. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «офицера безопасности». Ее функции:

♦ разработка корпоративной политики безопасности в области ИТ, обеспечение внимания к безопасности в этой сфере;

♦ анализ проблем безопасности и рисков в этой области;

♦ проведение аудита безопасности и оценка инцидентов в этой области;

♦ установление процедур безопасности, включая защиту от вирусов;

♦ выбор систем и инструментов поддержания безопасности;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: в связи с передачей электронной почты между предприятиями одной компании по открытым каналам связи сотрудник ИС принимает решение о необходимости шифрования сообщений, определяет стандарты такого шифрования и оценивает его влияние на прочие параметры сервиса. На основании полученной спецификации выбирается программный продукт шифрования данных.

Функция управления устойчивостью обеспечивает выполнение требований к устойчивости предоставляемых сервисов. Под устойчивостью понимается способность ИС и инфраструктуры ИТ предприятия поддерживать сервисы в работоспособном состоянии в случае чрезвычайных ситуаций - пожара, наводнения, других стихийных и техногенных бедствий. В СУС должны быть зафиксированы требования к предоставлению сервисов в чрезвычайных ситуациях и ресурсам для их обеспечения. Соответствующие данные должны быть предоставлены процессом управления качеством сервиса.

Основная задача процесса управления устойчивостью - обеспечение, говоря военным языком, «живучести» ИТ-инфраструктуры предприятия. Соответственно, роль может быть охарактеризована как «дивизион живучести». Ее функции:

♦ определение требования к надежности и устойчивости сервисов, а также к функционированию в чрезвычайных ситуациях;

♦ анализ проблем и рисков в области устойчивости;

♦ предоставление рекомендаций в отношении аутсорсинга (в области устойчивости);

♦ установление отношений с поставщиками;

♦ разработка планов функционирования ИТ-инфраструктуры предприятия и ИС в чрезвычайной ситуации;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: на основании перечня приоритетных сервисов сотрудник ИС разрабатывает аварийный план, предусматривающий восстановление приоритетных сервисов во временном помещении при выходе из строя основного здания предприятия и его оборудования.

Функция управления пропускной способностью контролирует способность инфраструктуры ИС обеспечить выполнение всей совокупности сервисов в условиях реальной загрузки с оговоренным уровнем производительности.

Основная задача процесса управления пропускной способностью - обеспечение устойчивой работы сервиса с требуемым уровнем производительности при максимально возможных объемах обрабатываемых данных, оговоренных в СУС. Роль может быть охарактеризована как «инженер-прочнист», для которого роль нагрузок играют обрабатываемые ИТ-инфраструктурой потоки данных. Функции роли:

♦ инвентаризация ресурсов ИТ;

♦ картографирование загрузки сервисов и требований к ней;

♦ анализ проблем;

♦ предоставление рекомендаций в отношении аутсорсинга (в области

пропускной способности);

♦ анализ производительности в условиях реальной загрузки;

♦ определение системы планирования пропускной способности и измерения последней;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: в связи с низким быстродействием базы данных службы закупок предприятия и на основании рекомендаций процесса управления проблемами (будет рассмотрен ниже) сотрудник ИС определяет узкое место и критический путь повышения быстродействия: например, насколько может быть повышено быстродействие сервиса за счет усовершенствования рабочего места, сервера, программного обеспечения.

Процесс управления затратами отслеживает фактические затраты в разрезе сервисов и категорий пользователей, рассчитывает на этой основе внутренние цены на услуги ИС, формирует детальный бюджет последней и контролирует его исполнение. Взаимодействует с процессами бизнес-оценки (бюджет), планирования сервисов и управления качеством сервиса для определения цен сервисов. Этот процесс будет отдельно описан в следующей главе.

Основная задача процесса управления затратами — расчет издержек, связанных с сервисами ИТ, цен сервисов для бизнес-пользователей и поиск путей снижения затрат. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «экономиста». Функции роли:

♦ прогнозирование затрат и выручки (последняя определяется на основании внутренних цен на услуги);

♦ разработка бюджета сервисов;

♦ анализ использования сервисов и связанных с этим издержек, определение путей их снижения;

♦ калькуляция счетов и их выставление бизнес-пользователям, получение платежей;

♦ расчет совокупной стоимости владения (ССВ) сервисов;

♦ установление системы ценообразования и выставления счетов за

услуги;

♦ установление системы управления затратами;

♦ установление механизма привлечения инвестиций;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: оценка затрат на новый сервис с учетом первоначальных затрат (оборудование, программное обеспечение, услуги консультантов) и последующих затрат на сопровождение.

Таким образом, блок процессов планирования сервисов обеспечивает разработку новых сервисов при обеспечении целостности и согласованности ИТ-инфраструктуры предприятия. ИТ-инфраструктура как целое оптимизируется по пропускной способности и затратам при заданном уровне производительности и устойчивости сервисов. Вновь разработанные сервисы передаются на одобрение в процесс управления изменениями, а затем, при условии одобрения предложений, — в блок процессов разработки и внедрения сервисов.

Блок процессов разработки и внедрения сервисов

Процесс разработки и тестирования приобретает и разрабатывает компоненты сервиса, сервисной функции или даже полностью готового решения для сервиса и в дальнейшем тестирует их. Процесс тесно взаимодействует с процессами управления изменениями, управления конфигурациями. Основная его задача - реализация сервиса в соответствии со спецификациями, разработанными службой планирования сервиса. При этом собственно разработка может осуществляться как силами ИС, так и силами внешних разработчиков либо консультантов по внедрению информационных систем. В последнем случае участники процесса выполняют функции планирования проекта разработки (возможно, совместно с консультантами) и организуют взаимодействие разработчиков с ключевыми бизнес-пользователями проекта. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «менеджера (или участника) проекта». Ее функции:

♦ приобретение компонентов сервиса;

♦ разработка технических заданий на ПО и собственно ПО;

♦ сертификация аппаратуры и ПО;

♦ разработка механизмов поддержки и управления;

♦ выполнение всех этапов процесса тестирования;

♦ разработка документации, включая материалы для обучения;

♦ разработка плана перехода к промышленной эксплуатации;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: управление проектом внедрения нового сервиса — заключение договоров, планирование работ по разработке и тестированию, обеспечение взаимодействия разработчиков и бизнес-пользователей, контроль выполнения планов работ, проведение платежей внешним поставщикам и подрядчикам, организация тестирования результатов работ и т.д.

Процесс ввода в эксплуатацию обеспечивает создание необходимого числа копий нового или обновленного компонента, закупку необходимых составляющих на стороне, внедрение в промышленную эксплуатацию, тестирование и запуск.

Основная задача данного процесса — подготовка инфраструктуры, обеспечивающей функционирование нового сервиса: обученных пользователей и специалистов технической поддержки, справочных руководств, дистрибутивных копий и т.д. Эту роль также может быть охарактеризована как «передача разработанного сервиса в промышленную эксплуатацию». Ее функции:

♦ закупка ресурсов;

♦ обучение ИС и персонала;

♦ сбор и рассылка компонентов;

♦ внедрение механизмов поддержки и управления;

♦ тестирование готовности к промышленной эксплуатации;

♦ запуск в промышленную эксплуатацию;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: организация передачи в эксплуатацию сервиса, разработанного на этапе разработки и тестирования: обеспечение тестирования, приемки документации, обучения сотрудников, тиражирования необходимого числа рабочих копий программы, организация подписания итогового акта о приемке сервиса и промышленную эксплуатацию.

Блок процессов разработки и внедрения сервисов обеспечивает реализацию сервисов в соответствии со спецификациями, заданными в блоке планирования и управления сервисами. Вновь разработанные сервисы после их формальной передачи в эксплуатацию передаются на обслуживание в блок процессов оперативного управления.

Блок процессов оперативного управления

Управление операциями представляет собой в большей степени набор процедур. В совокупности они управляют информационными системами и непосредственно осуществляют текущую производственную деятельность ИС.

Основная задача данного процесса - проведение регламентных работ по поддержанию ИТ-инфраструктуры предприятия. Эту роль можно также охарактеризовать как «системного администратора». Ее функции:

♦ разработка календарного графика;

♦ отслеживание состояния ресурсов и выдача предупреждений;

♦ управление спулингом, резервным копированием и т.д.;

♦ администрирование клиентов, серверов, сетей, пользователей, IP-адресов, баз данных;

♦ поддержка безопасности инфраструктуры ИТ;

♦ отслеживание метрик сервисов и затрат на их осуществление;

♦ установление и поддержка стандартов администрирования;

♦ обеспечение эффективности функционирования ИТ;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: резервное копирование, ведение пользователей и их полномочий, а также иные работы по администрированию сервера локальной сети.

Управление инцидентами обеспечивает быстрое восстановление сервиса путем обработки инцидентов, возникающих в инфраструктуре ИТ или обнаруживаемых пользователями. Под инцидентом в ITSM понимается любое событие, не являющееся частью нормального функционирования сервиса, которое приводит или может привести к отказу сервиса или снижению его качества. К инцидентам, например, относятся сбой электропитания, сбой жесткого диска на рабочей станции пользователя, появление компьютерного вируса в локальной сети офиса и т.д. Основная задача процесса управления инцидентами — возможно более быстрое восстановление сервиса в случае возникновения инцидента. Процесс также обеспечивает повседневное взаимодействие пользователей и поставщиков услуг; он тесно связан с процессами управления изменениями и управления конфигурациями. Схема процесса разрешения инцидента приведена на рис. 11.2. Соответствующую роль можно охарактеризовать как «специалиста по поддержке пользователей». Ее функции:

♦ прием звонков;

♦ регистрация, распределение инцидентов по категориям и установление их приоритета;

♦ локализация инцидентов и при необходимости осуществление их эскалации (Эскалация инцидента — передача его на более высокий уровень управления.);

♦ отслеживание разрешения инцидента, уведомление пользователей и закрытие инцидента;

♦ установление системы управления инцидентами;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Данная роль в модели ITSM выполняется службой, именуемой Help-desk. В широком смысле Helpdesk охватывает весь процесс управления инцидентами. Helpdesk в узком смысле — один или несколько операторов, обрабатывающих обращения пользователей согласно схеме на рис. 11.2.

Да

Нет

Разрешение

Регистрация инцидента

Классификация: содержание, важность, срочность

Может ли разрешить Helpdesk

Эскалирование и/или диспетчирование

Закрытие, присвоение кода инцидента и кода закрытия

Информирование пользователя

Рис. 11.2. Процесс управления инцидентами.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: пользователь передает на Helpdesk сообщение о невозможности распечатать документ на принтере. Оператор Helpdesk принимает и регистрирует запрос пользователя, после чего направляет его специалисту по технической поддержке. Последний устраняет неисправность и сообщает на Helpdesk о закрытии инцидента.

Управление проблемами сосредоточено на сокращении числа инцидентов путем выявления и устранения корневой причины сбоев. Также контролируются тенденции развития системы и известные ошибки, что обеспечивает долгосрочные решения проблем. Процесс тесно связан с управлением инцидентами.

Основная задача данного процесса - устранение причин возникновения инцидентов. Под проблемой в общем случае и понимается неизвестная первопричина одного или нескольких инцидентов. Если устранением инцидентов занимаются специалисты среднего уровня, согласно стандартным процедурам, то устранение проблем возложено на высококвалифицированных специалистов, действия которых и фиксируются затем в стандартных процедурах устранений инцидентов. Данную роль можно охарактеризовать как «компьютерного волшебника», способного решить самую сложную задачу в своей области.

Инцидент(ы)

Решение известно?

Нет

Проблема или инцидент

Исследование и диагностика

Существует обходной путь

Известная ошибка

Поиск решения

Разрешение посредством изменения

Инцидент разрешения

Разрешение посредством обходного пути

Инцидент разрешения

Требуется изменение?

Нет

Да

Разрешение посредством изменения

Да

Разрешение посредством обходного пути

Инцидент разрешения

Инцидент разрешения

Рис. 11.3. Схема решения проблемы.

Схема процесса выявления и разрешения проблем приведена на рис. 1.3.

В число функций процесса управления проблемами входят:

♦ анализ статистики инцидентов;

♦ регистрация проблем, выявление корневых причин и отслеживание их устранения;

♦ установление и контроль известных ошибок;

♦ разрешение и закрытие проблем;

♦ установление системы управления проблемами и известными ошибками;

♦ заключение и контроль соглашений о технической поддержке;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: анализируя инциденты, связанные с работой компьютерной сети (печать, электронная почта, обращение к файлам на сервере), сотрудник ИС приходит к выводу, что однотипные сбои происходят в одном и том же сегменте сети. На основании этих данных он локализует неисправный коммутатор и заменяет его. После этого инциденты данной группы прекращаются.

Блок процессов оперативного управления обеспечивает повседневное функционирование ИТ-инфраструктуры предприятия посредством проведения регламентных работ, устранения инцидентов, выявления и устранения проблем. Результат деятельности данного блока - устойчивая работа сервисов в соответствии с требованиями к доступности и уровню сервиса.

Управление изменениями и конфигурациями

Управление изменениями и конфигурациями представляет собой два взаимосвязанных процесса одобрения изменений и их регистрации в единой для всего предприятия базе данных.

Управление изменениями регистрирует все существенные изменения в среде ИТ предприятия, разрешает изменения, составляет график работ по изменениям и организует взаимодействие ресурсов. Всесторонне оценивает воздействие изменения на среду ИТ и связанные с ним риски; в связи с этим взаимодействует со всеми процедурами ITSM.

Основная задача данного процесса - отсев необоснованных, непродуманных или потенциально рискованных изменений. Для этого каждое изменение конфигурации информационных систем предприятия в обязательном порядке оформляется запросом на изменение и проходит стандартную процедуру одобрения изменения. В зависимости от масштаба изменения решение принимается на уровне менеджера процесса, комитета по одобрению изменений в рамках ИС, правлением предприятия. Наряду с этим ограничивается круг процессов, в рамках которых могут создаваться запросы на изменения - в ITSM это процесс планирования сервисов как основной источник изменений и процесс управления изменениями как возможный источник (см. рис. 11.3). Конечный результат процесса - набор изменений, согласованных друг с другом и с существующей конфигурацией информационной системы и не нарушающих функционирования уже существующих сервисов. Все изменения в обязательном порядке регистрируются процессом управления конфигурацией. Функции этой роли:

♦ обработка запросов на изменения;

♦ оценка последствий изменений;

♦ утверждение изменений;

♦ разработка графика проведения изменений, включая восстановление при сбое;

♦ установление процедуры обработки запроса на изменение;

♦ установление категорий и приоритетов изменений;

♦ управление проектами изменений;

♦ организация работы комитета по одобрению изменений;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: в соответствии с разработкой нового сервиса по сбору и обработке отчетности сотруднику ИС поступает запрос на изменение, связанный с внедрением соответствующего программного обеспечения, а также установкой нового сервера, предназначенного для приема отчетности и ее последующей обработки. Сотрудник ИС рассматривает этот запрос и в связи с масштабом Изменения передает запрос в комитет по рассмотрению изменений. Там обсуждаются заключения сотрудников ИС, занятых в блоке процессов планирования и управления сервисов, и выносится положительное решение.

Управление конфигурацией предполагает регистрацию и контроль информации об инфраструктуре ИТ, в том числе не только инвентаризацию активов, но и контроль их взаимосвязей.

Основная задача процесса управления конфигурацией - поддержание в актуальном состоянии данных по конфигурации информационных систем. Принципиальный момент - учет всех единиц аппаратного и программного обеспечения, включая как системы коллективного пользования (серверы, сетевое оборудование, сетевые ОС, базы данных, почтовые системы и др.), так и оборудование и программное обеспечение на рабочих местах пользователей. По каждой позиции конфигурации фиксируется ее содержание и текущие значения настроек. Записи базы данных конфигурации содержат дату и время, что позволяет хранить не только текущее состояние, но и историю данной единицы конфигурации. База данных конфигурации используется практически всеми процессами ITSM, но особенно важна данная информация в процессах блока планирования и управления сервисами, а также в процессах управления инцидентами и проблемами. Функции этой роли:

♦ ведение базы данных единиц конфигурации;

♦ ведение управленческого учета и учета состояния, включая контроль целостности базы данных;

♦ осуществление первоначального ввода данных конфигурации;

♦ установление системы управления конфигурацией;

♦ работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: сотрудник ИС, осуществляя управление проблемами (см. пример в соответствующем разделе), заменил неисправный коммутатор. По завершении работ данный сотрудник составляет запрос на изменение. Запрос направляется менеджеру по изменениям, который одобряет проделанную работу. После этого запрос на изменение с визой менеджера по изменениям передается сотруднику ИС, ведущему базу данных конфигурации, для внесения изменений. На основании запроса в БД заносятся данные установленного устройства и произведенные настройки.

Таким образом, процессы управления изменениями и конфигурациями обеспечивают целостность и согласованность информационной системы предприятия. В процессе управления изменениями эта задача решается посредством процесса одобрения изменений, предусматривающего всесторонний контроль за изменениями со стороны сотрудников ИС, а при значительных изменениях — и со стороны руководства предприятия в целом. Процесс управления конфигурациями регистрирует все изменения в ИТ-инфраструктуре предприятия и обеспечивает все остальные процессы данными об установленных позициях оборудования и программного обеспечения, включая данные о произведенных настройках.

Глава 12. Соглашение об уровне сервиса

На основании простого описания процессов ITSM соглашение об уровне сервиса может показаться малозначительным документом, задействованным в одном из процессов ITSM. Между тем именно СУС придает рыночный или квазирыночный характер взаимоотношениям ИС и бизнес-подразделений, вследствие чего оказывается центральным звеном процесса управления сервисами ИС.

Система формальных соглашений и процедур в управлении сервисами ИТ

Одно из принципиальных отличий системы процедур ITIL/ITSM от предшествующих методов управления ИС заключается в использовании системы формальных соглашений, прозрачной для всех участников процесса, как в самой ИС, так и в бизнес-подразделениях. Эта система включает в себя:

♦ соглашение об уровне сервиса — документ, регламентирующий сервисы ИС, ресурсы, выделяемые организацией ИС для их разработки и поддержки, права и обязанности ИС, с одной стороны, и бизнес-пользователей — с другой (в процессе потребления услуг ИС);

♦ план обеспечения качества сервиса - внутренний документ ИС, описывающий возможные источники нарушений сервиса и мероприятия по их предотвращению и устранению. Для внешних поставщиков оборудования, ПО и услуг мероприятия, предусмотренные планом, должны быть включены в контракты;

♦ соглашение об уровне внутренней поддержки (Operation Level Agreement, OLA, далее по тексту СУВП) — внутренний документ ИС, регламентирующий взаимодействие подразделений и ролей процессов в ходе разработки сервисов и оказании услуг бизнес-пользователям.

В свою очередь, СУС состоит из следующих основных частей:

♦ перечня сторон, вовлеченных в соглашение (как минимум ИС и бизнес-пользователи, - кроме них сторонами СУС могут быть сторонние поставщики, осуществляющие аутсорсинг всех или некоторых сервисов, сторонние разработчики сервисов и т.д.), с указанием их ролей и ответственности;

♦ каталога сервисов, содержащего описание сервиса, поддерживающие его ИТ-продукты и услуги, требования к доступности, уровню и производительности сервиса, требования по безопасности, надежности и устойчивости, условия ценообразования и оплаты, процедуры изменения позиций каталога;

♦ описания отчетности и механизма контроля выполнения соглашения сторонами;

♦ описания механизма разрешения разногласий, включая перечень ответственных лиц для всех вовлеченных сторон;

♦ реквизиты договора - номер договора, номер версии, подписи сторон.

Взаимодействие процессов, описанное в предыдущем разделе, опирается именно на этот набор соглашений:

♦ для блока процессов бизнес-оценки СУС регламентирует распределение ролей между ИС и бизнес-подразделениями в ходе разработки требований к сервисам, а также фиксирует существующее состояние сервисов;

♦ для блока процессов разработки и управления сервисами СУС регламентирует взаимодействие с бизнес-подразделениями в ходе разработки спецификаций сервисов. СУВП регламентирует взаимодействие ролей процесса планирования сервиса с ролями процессов управления доступностью, планирования ресурсов и планирования затрат. Наконец, в процессе планирования сервиса обновляется план обеспечения качества сервиса. Особую роль играет процесс управления качеством сервиса, в котором пакет документов СУС непосредственно готовится и согласовывается с бизнес-пользователями и руководством предприятия. Кроме того, здесь контролируется его исполнение, осуществляется управление версиями СУС и т.д.;

♦ для блока процессов оперативного управления СУС регламентирует права и обязанности сотрудников ИС и бизнес-пользователей в ходе регистрации и разрешения инцидентов и проблем. В частности, здесь зафиксированы требования ко времени разрешения инцидента, обязанности пользователя по разъяснению обстоятельств инцидента, права и обязанности специалиста, разрешающего инцидент, и т.д. В рамках СУВП регламентируется взаимодействие сотрудников ИС по выполнению регламентных работ, решению инцидентов и проблем. Наконец, устранение инцидента или решение проблемы может быть эскалировано поставщику оборудования, ПО или услуг в соответствии с планом обеспечения качества сервиса — в том случае, если подобная эскалация предусмотрена заключенными контрактами;

♦ для блока процессов разработки и внедрения СУС определяет  взаимодействие разработчиков с бизнес-пользователями в холе разработки, тестирования и передачи в эксплуатацию средств ИТ, реализующих запланированный сервис. Аналогичное взаимодействие с другими подразделениями и ролями внутри ИС регламентируется СУВП;

♦ наконец, для процессов управления изменениями и конфигурациями СУС регламентирует взаимодействие с пользователями в процессе одобрения изменений, а также оформления запросов на изменения СУС и изменения плана обеспечения качества сервиса в случае, если произведенные изменения его затрагивают. СУВП регламентирует взаимодействие подразделений ИС в этих процессах.

Таким образом, система формальных соглашений регламентирует взаимодействие подразделений и ролей ИС, а также взаимодействие ИС с бизнес-пользователями во всех процессах ИС. Подготовка обновленных пакетов таких соглашений является прерогативой процесса управления качеством сервиса.

СУС в системе соглашений и процедур ИС

Соглашение об уровне сервиса представляет собой основу всего вышеописанного пакета соглашений. С точки зрения стратегии развития ИТ, СУС определяет приоритеты бизнес-подразделений, которыми ИС должна руководствоваться в своей деятельности. С юридической точки зрения, описанные в СУС условия определяют и план управления качеством сервиса (который описывает требования к уровню сервиса со стороны внешних поставщиков), и соглашение об уровне внутренней поддержки (которое распределяет обязанности, заданные СУС, внутри ИС). С экономической точки зрения СУС определяет объем деятельности ИС и ресурсы, выделенные ИС для выполнения этой деятельности. Наконец, с организационной точки зрения, СУС определяет права и полномочия ИС и бизнес-пользователей в различных ситуациях разработки и эксплуатации сервисов ИТ — формулирования требований к сервисам, планирования и разработки сервисов, эксплуатации сервисов бизнес-пользователями и поддержки сервисов со стороны ИС. Санкции, заложенные в СУС, оказывают дисциплинарное подкрепление исполнения сторонами своих обязанностей. В результате всего перечисленного, а также необходимости наложения определенных ограничений на весь персонал предприятия независимо от ранга СУС неизбежно оказывается документом очень высокого уровня, подписываемым первыми лицами предприятия.

Что касается процедур ИС, роль СУС в них была показана в предыдущем разделе. Здесь мы отметим лишь два обстоятельства. Первое: СУС обеспечивает организационную и правовую базу деятельности ИС на предприятии, что в равной степени верно для всех процессов управления ИС. Второе: изменчивость деятельности современного предприятия и быстрое развитие информационных технологий ведут к быстрому пересмотру портфеля сервисов Недействующих на предприятии. В этих условиях СУС требует постоянного пересмотра. Необходимый темп обновления версий, в свою очередь, предполагает наличие у менеджмента ИС детальной информации о ресурсах, вовлеченных в обеспечение старых и новых сервисов: людях, информационных системах, денежных ресурсах и т.д. Эта детальная информация может быть собрана лишь посредством развитой системы взаимодействующих друг с другом процессов. Таким образом, СУС является не только условием функционирования процессов ITSM, но и в определенном смысле их продуктом.

Экономическое значение СУС и ITSM в целом для ИС и предприятия

Модель процессов и соглашений ITSM достаточно сложна. По этой причине возникает вопрос о том, насколько оправдан переход к столь сложной модели бизнес-процессов. Для ответа на этот вопрос вернемся к роли ИТ на современном предприятии.

Напомним, что исходными пунктами разработки современных моделей управления ИС (ITIL и ITSM) явились резкое удешевление вычислительной мощности и связанное с ним массированное внедрение компьютеров в бизнес. Новая ситуация в отрасли нарушила существовавшие ранее механизмы взаимодействия потребителей и поставщиков, подразумевавшие, что единственный поставщик вычислительных систем («платформы») полностью берет на себя ответственность за сервис, оказываемый бизнес-пользователям.

Новые модели управления представляют собой возрождение этой экономической модели в новых условиях и на новом уровне. Теперь единым центром ответственности за качество сервиса становится информационная служба самого предприятия. Многообразие сервисов, сложность ИТ-инфраструктуры предприятия и зависимость качества сервиса от согласования решений многих поставщиков требуют разностороннего анализа и согласованного управления качеством обслуживания.

Более того, работа в единой взаимосвязанной и взаимозависимой среде подразумевает высокие требования к дисциплине бизнес-пользователей. Простота настройки и программирования современных офисных систем без дисциплинарных и технических ограничений на их использование ведет к разнообразным негативным последствиям — от потери доступа к необходимым сервисам ИТ до заражения сети предприятия компьютерными вирусами.

Таким образом, новая среда функционирования ИС предприятия требует единого механизма оценки, планирования, реализации и технической поддержки сервисов ИТ, охватывающего как персонал ИС, так и бизнес-пользователей в зависимости от ролей последних в соответствующих процессах. Именно такой механизм представляют процедуры и соглашения ITSM.

Наконец, формализация управленческих процедур в виде пакета документов продиктована еще одним требованием - прозрачностью. Сервисы ИС оказываются неотъемлемой частью процессов управления: весь персонал предприятия независимо от ранга становится их пользователями. В этих условиях работают только прозрачные процедуры, согласованные с участием первых лиц и подписанные ими. Там могут быть предусмотрены особые условия обслуживания первых лиц, однако эти лица тоже должны подчиняться определенным правилам. Именно в том и состоит смысл пакета регламентирующих документов ITSM, в первую очередь СУС.

Рассмотрим пример СУС.

Предмет Соглашения

Целью данного документа является описание предоставляемых услуг, их объемов и регламента оказания, а так же критериев качества предоставления, как с точки зрения Исполнителя, так и Заказчика этих услуг.

 

Предоставляемые услуги

Исполнитель оказывает Заказчику услуги по сопровождению системы 1С:Предприятие 8.2 (далее ПО), на инсталляциях системы:

1.  <Инсталляция 1>
2.  <Инсталляция 2>
3.  <Инсталляция 3>

Перечень услуг по сопровождению указан в таблице:

№	Услуга	Время предоставления	Средство взаимодействия с Заказчиком
1	Консультации пользователей по работе с ПО, помощь в решении проблем (поддержка 1-й линии)	С 9:00 по 18:00 МСК в рабочие дни	E-mail, телефон, система Service Desk
2	Ведение пользовательской документации (обновление документации при изменениях в ПО, ведение раздела «FAQ»)	Ежемесячно	E-mail рассылка на ключевых пользователей системы, размещение на доступном для пользователей ресурсе
3	Администрирование справочников и настроек ПО (по заявкам закрытого списка ключевых пользователей)	С 9:00 по 18:00 МСК в рабочие дни	E-mail, система Service Desk
4	Администрирование пользователей, пользовательских ролей (по заявкам ключевых пользователей или службы безопасности)	С 9:00 по 18:00 МСК в рабочие дни	E-mail, система Service Desk
5	Эскалация вопросов, не относящихся к области компетенции Исполнителя (администрирование инфраструктуры, администрирование БД)	С 9:00 по 18:00 МСК в рабочие дни	E-mail, телефон, система Service Desk
6	Исправление ошибок в программном коде ПО	С 9:00 по 18:00 МСК в рабочие дни	E-mail, телефон, система Service Desk
7	Доработка ПО в соответствии с бизнес-требованиями Заказчика	По согласованию с Заказчиком	E-mail, система Service Desk
8	Дистанционное обучение конечных пользователей работе с ПО	По согласованию с Заказчиком	Рассылка документации, удаленный рабочий стол, телефон

 

В перечень услуг, оказываемых Исполнителем, не входят следующие задачи:

1. Поддержка оборудования и инфраструктуры системы (сервера, каналы связи, системное ПО, подсистема печати, сервер приложений 1С 8)
2. Администрирование БД, в т.ч. обеспечение сохранности данных (резервное копирование).

 

Объем оказываемых услуг

В рамках настоящего Предложения Исполнитель ограничивает объем оказываемых услуг, по каждому виду услуг:

 

№	Услуга	Объем услуг
1	Консультации пользователей по работе с ПО, помощь в решении проблем	Не ограничен
2	Ведение пользовательской документации (обновление документации при изменениях в ПО, ведение раздела «FAQ»)	Не ограничен
3	Администрирование справочников и настроек ПО (по заявкам закрытого списка ключевых пользователей)	Не ограничен
4	Администрирование пользователей, пользовательских ролей (по заявкам ключевых пользователей или службы безопасности)	Не ограничен
5	Эскалация вопросов, не относящихся к области компетенции Исполнителя (администрирование инфраструктуры, администрирование БД)	Не ограничен
6	Исправление ошибок в программном коде ПО	Не ограничен
7	Доработка ПО в соответствии с бизнес-требованиями Заказчика	Объем модификаций не более чем на 24 плановых (согласованных с Заказчиком человеко-часов) в месяц
8	Дистанционное обучение конечных пользователей работе с ПО	Объем обучения ограничен 40 академическими часами в квартал

 

В случае необходимости, Заказчик и Исполнитель могут заключить дополнительное соглашение на оказание услуг по доработке ПО и обучению пользователей сверх установленных ограничений.

Исполнитель закрепляет за задачами, выполняемыми в рамках данного Предложения, 2 специалистов. В том случае, если для выполнения задач в соответствии с SLA требуется больший ресурс, Исполнитель привлекает его за свой счет.

 

Ответственность Заказчика

Заказчик обязуется:

1. Предоставить Исполнителю удаленный доступ к рабочим приложению и БД для решения заявок
2. Предоставить Исполнителю копию рабочего ПО с тестовыми данными, для моделирования и решения проблем пользователей специалистами Исполнителя.
3. Назначить и письменно сообщить Исполнителю лицо, ответственное за взаимодействие в рамках услуг, описанных в настоящем Предложении.
4. Обеспечить монопольное право Исполнителя на контроль кода рабочего приложения (отсутствие модификаций системы своими силами) с целью переноса ответственности за работоспособность системы на Исполнителя.

Заказчик имеет право:

1. Запрашивать от  Исполнителя информация о статусе обработки запросов.
2. Письменно информировать Исполнителя о недостатках в работе или нарушениях.
3. Согласовывать с Исполнителем изменения в объемах выполняемых работ, заключать с Исполнителем Дополнительные соглашения об изменении объема услуг и работ для Заказчика, выполняемых Исполнителем.
4. Требовать согласования стандарта документирования разработок, включая стандарт документирования кода.

Приоретизация заявок

Приоритет заявок определяется дежурным специалистом Исполнителя.

Приоритет определяется исходя из бизнес-процесса, по которому поступила заявка от пользователя ПО, и характера заявки:

 

№	Наименование	Услуга	Виды заявок
1	Критический	1	Нарушения в работе ПО, которые приводят к неработоспособности одной или нескольких инсталляций в целом.
2	Высокий	1	Нарушения в работе ПО, которые приводят к неработоспособности критичного бизнес-процесса на одной или нескольких инсталляций. Консультации пользователей по критичным бизнес-процессам
5	Эскалация проблем в инфраструктуре специалистам Заказчика
3	Средний	1	Нарушения в работе ПО, которые приводят к неработоспособности некритичного бизнес-процесса на одной или нескольких инсталляций. Консультации пользователей по некритичным бизнес-процессам
4	Низкий	3	Администрирование справочников и настроек ПО
4	Администрирование пользователей, пользовательских ролей
5	Фоновый	6	Исправление ошибок в программном коде ПО
7	Доработка ПО в соответствии с требованиями заказчика
8	Обучение пользователей

 

По взаимному соглашению сторон приоритет заявки может быть изменен как в большую, так и в меньшую стороны.

Критичными бизнес-процессами являются:

1. Прием заказов.
2. Отгрузка продукции.

Остальные бизнес-процессы, реализованные в ПО, являются некритичными.

Используемые метрики качества услуг

Для оценки качества оказываемых услуг, Исполнитель применяет следующие метрики.

№	Метрика	Показатель
1	Среднее время выполнения заявки приоритета 1	Не более 2 часов
2	Количество просроченных заявок приоритета 1	Менее 5% от общего количества заявок приоритета 1
3	Среднее время выполнения заявки приоритета 2	Не более 8 рабочих часов
4	Количество просроченных заявок приоритета 2	Менее 5% от общего количества заявок приоритета 2
5	Среднее время выполнения заявки приоритетов 3-4	Не более 16 рабочих часов
6	Количество просроченных заявок приоритетов 3-4	Менее 5% от общего количества заявок приоритетов 3-4
7	Среднее время исправления ошибки в программном коде ПО	Не более 5 рабочих дней
8	Простой одной или нескольких инсталляций ПО по вине Исполнителя	Не более 1 часа в месяц
9	Доля ответа «Нет» на вопрос анкеты «Быстро ли, по Вашему мнению, решаются Ваши проблемы»	Не более 20%
10	Доля ответа «Нет» на вопрос анкеты «Было ли обращение сотрудников службы поддержки с Вами вежливым?»	Не более 20%
11	Доля ответа «Нет» на вопрос анкеты «Снимаются ли Ваши проблемы в работе с системой службой поддержки?»	Не более 15%

Указанные метрики являются показателем качества исполнения услуг.

Метрики 1-8 являются количественными и контролируются ежемесячно, т.е. показатели метрики указываются за один календарный месяц.

Метрики 9-11 являются качественными и контролируются дважды в год, т.е. показатели метрики указываются за каждое календарное полугодие. Для замера показателей качества услуг по метрикам 9-11 Исполнитель дважды в год проводит анкетирование сотрудников Заказчика на предмет  удовлетворенности уровнем обслуживания.

 

Отчетность по услугам

 

Отчеты предоставляются в табличном формате, в электронном виде и используется Заказчиком для оценки качества предоставляемых услуг.

Отчеты по количественным метрикам (метрики 1-8) содержат следующую информацию, в разбивке по приоритетам:

1. ·Количество принятых заявок.
2. ·Время выполнения заявок.
3. ·Доля просроченных заявок.
4. ·Количество исправленных ошибок в программном коде ПО.
5. ·Среднее время исправления ошибки в программном коде ПО.
6. ·Количество простоев системы, длительность и причина простоев.

Отчеты по количественным метрикам предоставляются Исполнителем ежемесячно до 5 числа каждого месяца.

Отчеты по качественным метрикам (метрики 9-11) содержат следующую информацию по удовлетворенности пользователей, в разбивке по ролям пользователей:

1. ·Количество проанкетированных пользователей.
2. ·Удовлетворенность скоростью решения проблемы.
3. ·Удовлетворенность вежливостью специалистов поддержки.
4. ·Удовлетворенность фактом решения проблем.
5. ·Описание принимаемых мер по улучшению показателей.

Отчеты по количественным метрикам предоставляются Исполнителем дважды в год, до 20 июня и до 20 декабря.

Пользователь самостоятельно проводит анализ полученной отчетности. В случае необходимости, в сроки до 5-го числа, Заказчик может инициировать проведение совещания рабочей группы с представителями Исполнителя услуг по анализу отчетности.

 

Методика оценки качества сервиса и штрафные санкции

Исполнитель обязуется ежемесячно рассчитывать итоговый показатель качества сервиса (QoS), на основании следующего расчета:

№	Метрика	Вес метрики, Рм	Факт выполнения норматива (1/0), Qм
1	Среднее время выполнения заявки приоритета 1	0,1
2	Количество просроченных заявок приоритета 1	0,1
3	Среднее время выполнения заявки приоритета 2	0,1
4	Количество просроченных заявок приоритета 2	0,1
5	Среднее время выполнения заявки приоритетов 3-4	0,05
6	Количество просроченных заявок приоритетов 3-4	0,05
7	Среднее время исправления ошибки в программном коде ПО	0,05
8	Простой одной или нескольких инсталляций ПО по вине Исполнителя	0,15
9	Доля ответа «Нет» на вопрос анкеты «Быстро ли, по Вашему мнению, решаются Ваши проблемы»	0,1
10	Доля ответа «Нет» на вопрос анкеты «Было ли обращение сотрудников службы поддержки с Вами вежливым?»	0,1
11	Доля ответа «Нет» на вопрос анкеты «Снимаются ли Ваши проблемы в работе с системой службой поддержки?»	0,1

Итоговый показатель качества рассчитывается по формуле:

Штрафные санкции рассчитываются ежемесячно на основании общего показателя качества. Зависимость суммы штрафных санкций (в процентах от ежемесячной стоимости услуг) от показателя качества приведена в таблице:

QoS от	QoS до	Штрафные санкции, в % от стоимости услуг
0,8	1	0%
0,6	0,79	5%
0,4	0,59	10%
0	0,39	20%

Глава 13. Экономико-математические модели оценки эффективности информационного сервиса предприятия

13.1. Общая экономико-математическая модель определения параметров информационного сервиса экономического объекта

Прежде чем перейти к рассмотрению комплекса моделей определения оптимальной структуры ИСС экономического объекта, необходимо определить общую структуру комплекса моделей в соответствии с уровнями принятия управленческих решений. Структура комплекса модели по уровням управления представленная на рис. 2.3.

Уровень управления информационной службы экономического объекта

Уровень управления бизнесс-подразделения

Уровень управления экономического объекта

Модель оценки параметров информационного сервиса

Модель оценки уровня экономического риска информационного сервиса

Модель поиска оптимального информационного сервиса на основе решения многоцелевой многокритериальной задачи

Модель определения оптимальной структуры ИСС экономического объекта на основе теоретико-игровой модели распределения ресурсов в условиях дефицита с учетом специфических рисков

Рис. 2.3. Структура комплекса модели по уровням управления

На основе концепции ITIL была разработана прикладная модель Information Technology Service Management (ITSM) специалистами Hewitt-Packard. В основу этой модели поставлены те же принципы, что и в модели ITIL. Эти принципы представляют собой правила, на основе которых должна строиться организация работы всей информационной инфраструктуры предприятия. К этим принципам относятся [130]:

1.  цель бизнеса утверждается как основной критерий выбора ИТ-решения и его архитектуры;
2.  достижение цели бизнеса определяет набор сервисов, которые предоставляются ИС;
3.  достижение цели бизнеса определяет цели управления параметрами сервисов;
4.  достижение цели управления параметрами сервисов определяет процессы ИСл в соответствующей организационной структуре;
5.  организационная структура подбирается в соответствии с целью управления параметрами сервисов и действует в соответствии с определенными процессами;
6.  поддержка модели процессов и организационной структуры определяет набор технологических решений;
7.  управление информационными сервисами фокусируется на проактивных мероприятиях, то есть мероприятиях, предотвращающих перерывы в сервисах ИТ.

Как видно из приведенных принципов, последовательность, в которой они расположены, носит внутреннюю логику причинно-следственных связей организации работы ИСл. Представим данные принципы в виде схемы, соблюдая логику причинно-следственных связей (рис. 2.4).

Как видно из приведенной схемы (рис. 2.4), в принципы управления деятельностью ИСл на основе сервисов заложен принцип обратной связи, который реализован в контуре «1 – 2, 3 – 7 – 1». Другими словами, структура принципов модели ITSM предусматривает следующее. Всю организацию деятельности ИСл определяет исключительно цель бизнес-подразделений.

7. ПРОАКТИВНОЕ 

           УПРАВЛЕНИЯ

НАБОР ИНФОРМАЦИОННЫХ СЕРВИСОВ

1.            ЦЕЛЬ БИЗНЕССА

Сервис 1

Сервис 2

Сервис 3

Сервис n

Определяет

2.          НАБОР СЕРВИСОВ

3.    ПАРАМЕТРЫ СЕРВИСОВ

Параметры Сервиса 1

Параметры Сервиса 2

Параметры Сервиса 3

Параметры Сервиса n

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ИСл

Определяют

4.               ПРОЦЕССЫ ИСл   

5.           ОРГСТРУКТУРУ ИСл

Процесс ИСл 1

Процесс ИСл 3

Процесс ИСл 2

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ИС

Определяют

6. ТЕХНОЛОГИЧеские РЕШЕНИЯ ИС

Рис. 2.4. Логическая схема причинно-следственных связей принципов модели ITSM.

Это значит, что ИСл предприятия должна выполнять «заказ» бизнес-подразделений на предоставление определенной информационной услуги. Цель бизнес-подразделений определяет набор сервисов, то есть услуги, которая должна предоставляться бизнес-подразделениям, а также цель бизнес-подразделений определяют значения параметров этих сервисов, определенных в количественных показателях.

Важное значение в данной модели имеет 7-й принцип, определяющий, что управление сервисами осуществляется на проактивных мероприятиях. Именно 7-й принцип выступает как обратная связь в данной модели. Несмотря на то, что этот принцип имеет в виду управление сервисами, то есть влияние на них со стороны ИСл, его нужно рассматривать как связь «сервисы – цель». Связь «сервисы – цель» означает, что действие на сервисы со стороны ИСл должна осуществляться через согласование с целью бизнес-подразделений.

Сущность проактивности заключается в том, чтобы обеспечить непрерывность предоставления сервисов со стороны ИСл бизнес-подразделениям в меняющихся внешних и внутренних условиях.

В связи с тем, что положение предприятия во внешней среде не является постоянным, хотя может меняться с разной скоростью, цели предприятия непрерывно меняются, корректируются и уточняются. Соответственно, меняются цели бизнес-подразделений предприятия, что в соответствии с принципами модели ITSM влечет за собой изменение сервисов и их набора. Поэтому для реализации принципа проактивности управление сервисами должно осуществляться «на шаг вперед», обеспечивая запас прочности в непрерывности предоставления сервисов бизнес-подразделениям. Это будет влиять на сами цели бизнес-подразделений, предоставляя им определенную, часто ограниченную с точки зрения бизнес-подразделений, информационную среду развития.

По мнению автора, предложенная логическая причинно-следственная связь модели ITSM дает основу для построения математической модели функционирования ИСл предприятия. Однако поскольку идет речь о модели функционирования подразделения предприятия, которое является субъектом экономических отношений, то нужно строить экономико-математическую модель функционирования ИС. Выбор в пользу экономико-математической модели также объясняется тем, что при таком подходе все показатели могут быть приведены к показателям, определенным в денежных единицах, что значительно упрощает процесс оценки эффективности функционирования ИС и управление ее деятельностью.

В соответствии с определенными ранее принципами построения общей модели оценки эффективности функционирования ИС, предложенной автором в [151], была показана взаимосвязь между разными элементам модели. Эта взаимосвязь и внутреннее единство основывается на строгой логической схеме принципов организации деятельности ИС, основанной на модели ITIL и ITSM [109,с.30-55].

Приведем основные элементы базовой модели.

Главными принципами определенной модели являются, во-первых, формализованное определение целей бизнес-подразделений, выраженных в денежных единицах и натуральных показателях, во-вторых, формализованное определение сервисов, то есть их набор и параметры каждого сервиса, выраженных в натуральных показателях и денежных единицах. При этом для соблюдения соответствия экономико-математической модели логической схеме причинно-следственных связей принципов модели ITSM необходимо включить в экономико-математическую модель организационную структуру ИСл и технологические решения, необходимые для реализации сервисов. Необходимо отметить, что цель бизнес-подразделения должна быть многокритериальной. Многокритериальность целей бизнес-подразделения объясняется сложностью связей между разными бизнес-подразделениями и наличием нескольких факторов, которые определяют результат деятельности, а значит и цель бизнес-подразделения.

Определим цель бизнес-подразделения (Б-П) как

 , (2.11)

где G — цель Б-П;

gm — задача Б-П, решение которой осуществляется при помощи ИС.

В соответствии с введенными выше понятиями определим набор параметров сервиса как

 , (2.12)

где Р — вектор параметров сервиса;

р1 — содержание (или функциональность) сервиса, то есть состав решаемой задачи и набор средств для их решения;

р2 — доступность сервиса, то есть период времени, в течение которого ИСл поддерживает данный сервис, то есть оперативно устраняет проблемы, которые возникают при использовании сервиса;

р3 — уровень сервиса, то есть период времени, в течение которого гарантируется исправление возникших проблем;

р4 — производительность сервиса, то есть объем операции определенной категории в единицу времени;

р5 — стоимость сервиса для Б-П.

Следуя логике, определенной принципами модели ITSM, определим набор сервисов, то есть их количество, как

 ,  (2.13)

где N —  количество сервисов;

F1 —  функционал зависимости количества сервисов от цели Б-П;

G —  цель Б-П,

параметры і-го сервиса как

 ,  (2.14)

где Pi — параметры і-го сервиса;

F2 —  функционал зависимости параметров і-го сервиса от цели Б-П;

G —  цель Б-П;

N —  количество сервисов,

а і-й сервис определим как

 ,  (2.15)

где Si  —  і-й сервис ИСл;

Pi — параметры і-го сервиса;

N  —  количество сервисов.

Как отмечались выше, необходимо определить в модели такие ее элементы как процессы ИСл и организационную структуру ИСл. Для этого введем следующее обозначения:

 ,  (2.16)

где S  —  совокупность всех сервисов;

Si — і-й сервис ИСл;

N  —  количество сервисов.

В соответствии с принципами модели ITSM дадим следующее определение этим элементам модели. Определим процессы, которые осуществляются в ИСл, как

 ,  (2.17)

где Procj – j-й процесс ИСл;

S — совокупность всех сервисов ИСл;

К — количество процессов.

Организационная структура будет определяться таким образом:

 ,  (2.18)

где Os — организационная структура ИСл;

S — совокупность всех сервисов ИСл.

Для завершения модели определим технические решения, которые образуют основу информационной инфраструктуры предприятия, как

 ,  (2.19)

где Tr — технические решения ИС;

Procj  —  j-й процесс ИСл;

К — количество процессов;

αj — весовые коэффициенты, которые определяют вклад, то есть технологическую основу, каждого процесса ИСл в технологические решения ИС.

(2.11)-(2.19) определяют основные элементы модели функционирования ИСл предприятия. Нужно заметить, что (2.11) -(2.19) определяют только лишь принципы 1-6 из рассмотренной выше логической схемы причинно следственных связи принципов модели ITSM (рис. 2.1) и, таким образом, не отображают принципы проактивного управления ИС предприятия. Модель, описанная (2.11)-(2.19), является статической моделью и может быть использована для оценки всех определенных выше параметров функционирования ИС: набора сервисов, параметров сервисов, процессов и организационной структуры ИСл и технических решений, которые лежат в основе информационной структуры предприятия.

Для решения вопроса о проактивности управление ИС со стороны ИСл необходимо рассматривать не статическую, а динамическую, модель. Такая необходимость объясняется тем, что проактивное управление возможно только в том случае, если сам процесс управления рассматривается как динамический процесс реакции на внешние условия, которые изменяются.

Поскольку при управлении используется проактивное управление, которое сводиться к опережающему планированию развития ИС, с одной стороны, и отражает взаимное влияние между целью Б-П и сервисами ИСл, точнее их параметрами, с другой стороны, то нужно представить принцип проактивности управления таким образом.

Обозначим через Gt+1 цель Б-П в момент времени t+1, через Pt параметры сервисов ИСл в момент времени t, через Ut+1 внешние изменения в момент времени t+1, то практивность управления ИС можно представить в следующем виде:

 ,  (2.20)

где F3 — функционал зависимости цели в момент времени t+1.

При этом должно иметь место

 .  (2.21)

Выполнение (2.21) обеспечивает «запас прочности» существующей структуры ИС, определенной через параметры сервисов.

Ввиду (2.14), принцип проактивности можно представить в следующем виде:

 .  (2.22)

Для завершения модели, необходимо к описанной части (2.11) -(2.12), которая определяет модель функционирования ИС, добавить описание критериев оценки эффективности функционирования ИС предприятия.

При определении критериев эффективности использования ИС предприятия необходимо акцентировать внимание на том факте, что, во-первых, цели Б-П G  представляют собой величину многофакторную, где как факторы выступают задачи Б-П, во-вторых, сервис ИСл также является величиной многофакторной, где как факторы выступают параметры сервиса ИСл.

В соответствии с комплексом модели информационный сервис определяется как (2.12). Таким образом, сервис представляет собой набор параметров. Для того чтобы определить сервис необходимо определить его параметры. В соответствии с принципами модели под определением параметров понимается их формализованное описание.

р1 — содержание (или функциональность) сервиса, то есть состав разрешимой задачи и набор средств для их решения. Для решения поставленной задачи формализации данного параметра сервиса необходимо сделать определенное допущение, которое выступает как предпосылка модели. Суть этой предпосылки заключается в том, что содержание или функциональность каждого отдельно сервиса определяет Б-П или группа Б-П. Таким образом, формируется набор сервисов, которые определены в терминах содержательности или функциональности. ИСл формирует единственный список всех сервисов Б-П, объединяя и обобщая при необходимости похожие или одинаковые по функциональности сервисы. В результате формируется общий список сервисов, которые необходимы Б-П для осуществления их эффективной работы. В таком списке каждому сервису ставится в соответствие номер, который и выступает в дальнейшем как формальное описание содержания или функциональности сервиса. Необходимость такого подхода объясняется тем, что содержание сервиса суть вербальное описание действий или функции, которая не может быть определена в формализованной форме количественного показателя без существенного осложнения самого представления. Однако поскольку деятельность ИСл имеет четко определены административные границы, определенные границами предприятия, а сама ИС представляет собой инфраструктуру, то есть является всеобъемлющей основой всего информационного взаимодействия, то использование сквозной нумерации или другого способа кодировки всех сервисов является обоснованным и может обеспечить непротиворечивость такой информации и при этом позволяет определить параметр функциональности в количественном выражении.

р2 — доступность сервиса, то есть период времени, в течение которого ИСл поддерживает данный сервис, или оперативно устраняет проблему, которая возникает при использовании сервиса. Доступность сервиса естественным образом представляет собой количественный показатель, который характеризует время предоставления сервиса. Сам показатель может быть определен количеством часов, дней, месяцев или лет, в течение которых данный сервис доступен для Б-П. Однако нужно принять во внимание тот факт, что сам сервисный подход является конкретной реализацией процессного подхода управления ИС, и потому обладает той же особенностью, которой обладают все процессы. Для параметра доступности такая особенность и ограничения выражаются в том, что процессы не имеют четкой временной рамки существования, но имеют определенные пределы выполнения отдельных этапов процесса. Следовательно, при описании сервиса невозможно заранее определить время использования сервиса, которое может быть неограниченно большим. Для решения этой проблемы прибегают к приведению времени предоставления сервиса к определенному отчетному или расчетному периоду времени и определяют режим предоставления сервиса в течение этого периода времени. Чаще всего на практике прибегают к следующему определению доступности сервиса:

 ,  (3.1)

где р2 — доступность сервиса;

Количество часов в день — длительность доступности сервиса для Б-П в течение одного рабочего дня, выражается в часах;

Количество дней в неделю — длительность доступности сервиса для Б-П в течение недели, выражается в рабочих днях.

Таким образом, с одной стороны можно определить длительность предоставления сервиса в часах и привязать данный показатель к экономической стороне использования сервиса — стоимости одного часа предоставления сервиса, а с другой стороны, сохранить особенность использования сервиса как процесса.

р3 — уровень сервиса, то есть период времени, в течение которого гарантируется исправление возникшей проблемы. Данный параметр сервиса характеризуется количественным показателем. Единица измерения данного параметра может варьироваться в зависимости от функциональности сервиса от минуты до дней. Экономическая интерпретация данного параметра определяется теми расходами, с которыми связан процесс устранения проблемы использования сервисов. В зависимости от критичности определенного сервиса ИСл со стороны Б-П могут выдвигаться разные сроки устранения проблемы в предоставлении сервису. Соответственно, необходимо различное количество определенных ресурсов для решения проблемы с разными показателями уровня сервиса. При этом нужно считать, что чем меньше время устранения проблемы в использовании сервиса, тем выше уровень:

  , (3.2)

где р3 — уровень сервиса;

Время устранения проблемы — время, в течение которого гарантируется устранение проблемы в использование сервиса, выражается в сопоставимом масштабе времени для всех сервисов всего предприятия.

Соответственно, чем выше уровень сервиса, тем выше расходы, связанные с устранением проблемы. Уровень сервиса будет влиять на организационную структуру ИСл и на технологическую базу ИС. При повышении требований к уровню сервиса со стороны Б-П, ИСл необходимо привлечь дополнительных специалистов, привлечь специалистов с более высоким уровнем квалификации, реализовать мероприятия по увеличению мобильности таких специалистов.

р4 — производительность сервиса, то есть объем операции определенной категории в единицу времени. Данный параметр сервиса определяется как и другие параметры Б-П, но в отличие от рассмотренных ранее параметров параметр производительности непосредственно связан из реализации своей функциональной обязанности Б-П и потому в наибольшей степени отражает эффект использования ИС и ИТ для решения определенной задачи Б-П. Количественное выражение данного параметра напрямую зависит от особенности функциональных процессов конкретного Б-П. Сложность определения количественного показателя данного параметра заключается в том, что интенсивность выполнения разных функциональных процессов значительно отличается друг от друга. Поэтому значение данного параметра для каждого конкретного сервиса должно корректироваться с учетом масштаба времени. Таким образом, производительность сервиса можно определить как

  , (3.3)

где р4 — производительность сервиса;

Количество операций — количество операции определенного вида, которые выполняются Б-П при использовании сервиса, измеряется в единицах операции;

Период выполнения операций — расчетный или отчетный период выполнения операции определенного вида, которая выполняется Б-П при использовании сервиса, измеряется в единице времени, сопоставимых с длительностью выполнения операции;

К — масштаб времени, который приводит всю операцию к одному масштабу времени.

Необходимость использования при расчете масштаба времени К и его обособлении в (2.35) как отдельного сомножителя объясняется тем, что сама деятельность Б-П представляется как процесс или часть некоторого большего процесса, а использование сервиса рассматривается как использование вспомогательного процесса. Это, во-первых, позволяет отождествлять производительность сервиса и производительность операции Б-П, что в свою очередь и определяет связь между функционированием ИСл и Б-П, а, с другой стороны, определяет целостность и взаимосвязь информационной и всех других видов деятельности. Однако с экономической точки зрения нужно разделить производительность сервиса и производительность соответствующей операции Б-П. Это объясняется тем, что необходимо разделять расходы, связанные из использования сервиса ИСл, и расходы, связанные с функционированием самого Б-П, в общих расходах выполнения такой операции. Именно такое разделение расходов на расходы ИСл и Б-П позволяет оценить взнос ИСл в результат выполнения операции, а значит, и оценить эффективность использования такого сервиса.

р5 — стоимость сервиса. При определении данного параметра сервиса будут учитываться параметры доступности, уровня и производительности сервиса, поскольку именно эти параметры раскрывают содержание сервиса и в соответствии с принципами построения модели управления ИС определяют процессы ИСл, организационную структуру ИСл и технические решения ИС. Все это определяет сложность процесса определения стоимости сервиса и требует подробного рассмотрения вопроса формирования стоимости сервиса.

Следует отметить, что при формировании сервиса ИСл существует определенная логическая последовательность этапов, которая определяет и формирование стоимости. Для рассмотрения вопроса о формировании стоимости сервиса необходимо предварительно рассмотреть логическую последовательность этапов формирования самого сервиса. Данную логическую последовательность можно представить в виде следующей схемы, представленной на рис. 3.1.

Рассмотрим детально все составные этапы формирования стоимости сервиса ИСл.

В соответствии с общей моделью определения параметров сервиса необходимо определить количество сервисов ИСл. Согласно (2.13) количество сервисов является функцией от цели Б-П. Однако, как было отмечено выше, сам процесс формализации функциональности сервисов будет определять их количество. Поскольку функциональность сервисов полностью определяется целью Б-П, то, не в нарушение справедливости (2.13), можно сказать, что количество сервисов будет определяться разнообразием необходимых Б-П функциональных задач, которые должны решаться с помощью сервисов ИСл.

Цели бизнесс-подразделений

Функциональность сервисов

(параметр р1)

Определяют требования к сервисам

Доступность

(параметр р2)

Уровень

(параметр р3)

Производительность

(параметр р4)

Определяет

Процессы ИСл

Организационную структуру ИСл

Технические решения ИС

Определяют

Стоимость сервиса

(параметр р5)

Определяют

Рис. 3.1. Схема определения стоимости сервиса ИСл

Таким образом, можно утверждать, что количество сервисов ИСл равняется сумме функциональных задач, необходимых Б-П от ИСл:

  , (3.4)

где N  — количество сервисов ИСл;

—  модифицированная задача Б-П, при этом

Следовательно, сопоставляя (2.13) и (3.4) можно сделать вывод, что определенный в (2.13) функционал F1 представляет собой сумму задач Б-П, которые решаются с помощью сервисов ИСл.

Для формализации параметров сервиса, определяемых общей моделью (2.14), необходимо сделать некоторые уточнения общей модели. Как было показано, на данном этапе формализации параметров сервиса невозможно использовать описание параметров сервиса, представленного в (2.12), поскольку, во-первых, функциональность сервиса (р1 из (2.12)) определяется Б-П и является основой для определения всех остальных параметров, во-вторых, определению стоимости сервиса (р5 из (2.12)) предшествует целый набор последовательных операций, связанный с определением процессов ИСл, ее организационной структуры и технических решений ИС. Поэтому на данном этапе представления параметров (2.12) нужно заменить следующим

  , (3.5)

где рi  — параметры і-го сервиса ИСл;

N —  количество сервисов ИСл.

Рассмотрим детально определение параметров вектора рi.

Следовательно, р2i был определен как (3.1). Для придания общности данным ниже формальным описаниям параметров сервисов изменим форму записи и представим ее в следующем виде:

 , (3.6)

где HpDi — (от англ. Hours per Day) количество часов в день, в течение которых і-й сервис доступен для Б-П;

DpWi  —  (от англ. Days per Week) количество дней в неделю, в течение которых і-й сервис доступен для Б-П.

Выше был определен р3i как (3.2). Рассмотрим более детально, как формируется уровень сервиса, то есть время, необходимое на решение возникшей проблемы при использовании сервиса со стороны Б-П. Для того чтобы получить формальное описание времени, необходимого, для устранения проблемы в предоставлении сервису ИСл, необходимо учесть особенность функционирования самого сервиса как часть ИС. Во-первых, необходимо принять во внимание тот факт, что предоставление сервиса связано с реализацией двух составляющих: аппаратной и программной. Поэтому и расчет времени устранения проблемы должен учитывать возможность возникновения проблемы как в аппаратной части, так и в программной части. Во-вторых, необходимо учитывать, что специалист, который занимается устранением проблемы в предоставлении сервису, как правило, территориально обособленный от источника проблемы и не может мгновенно отреагировать на возникновение проблемы.

Это обусловливает необходимость учитывать при расчете времени устранения проблемы также время регистрации проблемы в службе поддержке ИСл, а также время прибытия специалиста, к источнику проблемы. Таким образом, р3i, учитывая (3.2), можно представить в следующем виде:

 ,  (3.7)

где р3i  — уровень і-го сервиса;

К1  — коэффициент сложности аппаратной проблемы. При этом ;

ADT  — среднее время устранения технической (аппаратной) проблемы;

К2  — коэффициент сложности программной проблемы. При этом ;

AST — среднее время устранения программной проблемы;

ATR — среднее время регистрации проблемы в службе поддержки ИСл;

ATDis — среднее время прибытия специалиста службы поддержки к источнику возникновения проблемы.

Предложенная в (3.7) форма представления уровня сервиса позволяет решить проблему с оценкой данного параметра. Так первое слагаемое определяет максимум из двух: среднего времени решения аппаратной проблемы и среднего времени решения программной проблемы. Такой подход обусловлен тем, что, проблема в предоставлении сервиса ИСл содержит две составляющие: программную и аппаратную, в той или другой степени. Для определения степени влияния сложности каждой из двух проблемы используются коэффициенты сложности К1 и К2. Коэффициент К1 принимает одно из шести значений, каждое из которых определяет уровень сложности. Самый малый уровень сложности отвечает значению К1 = 0, который определяет состояние отсутствия аппаратной составной проблемы. Наивысший уровень сложности проблемы отвечает значению К1 = 5, что определяет аппаратную проблему на уровне централизованно используемого сетевого оборудования, которое ставит под угрозу существование ИС.

Коэффициент К2 принимает одно из четырех значений, каждый из которых также определяет уровень сложности программной составной проблемы. Аналогично коэффициенту сложности аппаратной составной проблемы, К2 = 0 отвечает отсутствию программной составной проблемы, а значение К2 = 3 — проблеме на уровне общей базы данных и системы управления базой данных, а также проблемы, в работе серверной операционной системы.

Относительно (3.7) нужно сделать еще одно существенное замечание. Все параметры в (3.7) представляют собой усредненные показатели, что определяет их вероятностный характер, а значит и рискованность. Такие риски связаны с превышением среднего времени выполнения определенной операции по устранению проблемы. Это определяет необходимость управления такими рисками в работе ИС.

Рассмотрим параметр сервиса р4i. Общий принцип расчета данного параметра определен в (3.3). На предыдущем этапе рассмотрения значения этого параметра было дано полностью исчерпывающее описание принципов определения значения этого параметра и его сути, потому более детального уточнения данный параметр не требует. Однако для соблюдения общности модели представим р4i в следующем виде:

  , (3.8)

где QoOi — количество операции Б-П, которое выполняется при использовании і-го информационного сервиса;

PoTi — период времени, в течение которого выполняется операция Б-П при использовании і-го сервиса;

KT  — коэффициент масштаба времени.

В соответствии с общей моделью сервис определен как (2.15), а совокупность всех сервисов ИСл определяется (2.16). Для формализации (2.16) определим совокупность всех сервисов как

 ,  (3.9)

где S  — совокупность всех сервисов;

N —  количество всех сервисов ИСл;

HpDi — (от англ. Hours per Day) количество часов в день, в течение которых і-й сервис доступен для Б-П;

DpWi — (от англ. Days per Week) количество дней в неделю, в течение которых і-й сервис доступен для Б-П;

р3i  — уровень сервиса.

Таким образом, совокупность всех сервисов представляет собой обобщенный показатель деятельности ИСл. Каждый из элементов вектора S представляет собой обобщенный показатель по соответствующему параметру сервисов. Так, обобщенная функциональность сервисов выражается количеством самих сервисов, обобщенная доступность определяется как вектор из максимумов доступности сервисов на протяжении дня и в течение недели, обобщенный показатель уровня сервиса определяется как максимум по уровням всех сервисов. Обобщенный параметр производительности принимается ровным нулю вследствие того, что производительность определяется особенностью функций Б-П и не зависит непосредственно от функционирования ИС.

Поскольку в соответствии с общей моделью совокупность всех сервисов определяет процессы ИСл, то необходимо определить формирование процессов. Сами процессы представляют собой совокупность последовательных видов деятельности, которые обеспечивают получение некоторого конечного результата, в качестве которого выступает сервис. Однако реализация самих сервисов порождает дополнительный набор сервисов, которые связаны с выполнением общей административной функции по управлению ИСл, что обеспечивают работоспособность сервисов. Таким образом, каждый сервис порождает процесс, и совокупность всех сервисов также порождает определенный набор процессов. При этом как формальное отражение процессов, порожденных сервисами, можно принять параметр производительности сервисов. Следовательно, общее количество процессов ИСл будет определяться таким образом:

  , (3.10)

где l  — общее количество процессов ИСл;

N  —  количество сервисов ИСл;

С  —  количество административных процессов.

При этом процессы, порожденные сервисами ИСл, можно представить в следующем виде:

 ,  (3.11)

где Proci – процесс, порожденный і-м сервисом;

р4i — производительность і-го сервиса;

N — количество сервисов ИСл.

При определении организационной структуры ИСл необходимо исходить из того, что основная цель заключается в определении стоимости сервиса, который отображает экономическую сторону предоставления сервисов для Б-П. Поэтому целесообразно определить организационную структуру как фонд оплаты труда ИСл. Такое представление позволит учесть именно экономический аспект работы ИСл, и соответственно позволит определить эффективность такой деятельности. Необходимо принимать во внимание тот факт, что организационная структура строится на принципах управления соответствующими процессами. Поскольку выше было определено, что процессы ИСл делящиеся на две группы: процессы, порожденные сервисами, и процессы, порожденные административным управлением, и ввиду того факта, что управление сервисами строится на основе управления соответствующими административными подразделениями ИСл, то фактически все управление ИС осуществляется через процессы административного управления ИСл. Таким образом, фонд оплаты труда организационной структуры ИСл можно определить таким образом:

  , (3.12)

где Os — фонд оплаты труда организационной структуры ИСл;

С — количество общих административных процессов;

ЗПНН — заработная плата начальников направлений административных процессов;

КРk — количество работников в к-м административном направлении;

ЗПk — заработная плата работников к-го административного направления за отчетный период;

р2i — доступность і-го сервиса;

mk — количество сервисов, обслуживаемых к-м административным направлением.

Из (3.12) видно, что фонд заработной платы организационной структуры зависит от доступности сервисов. Каждое административное направление организует и управляет определенными сервисами, что отвечает идеологии процессного подхода и позволяет четко определить ответственность за каждый сервис. Необходимость учета максимума доступности по всем сервисам данного административного подраздела объясняется тем, что среди множества всех сервисов данного административного подразделения определяющим длительность работы является сервис, который имеет максимальный параметр доступности. Использования доступности как параметр, который определяет фонд заработной платы организационной структуры ИСл, позволяет учитывать нормативы работа, установленная КЗОТом, внутренними нормативами по отрасль и по предприятию.

При формализации технических решений ИСл необходимо предварительно отметить, что технические решения являются непосредственным воплощением ИС и через технические решения организуется предоставление сервисов ИСл непосредственно сотрудникам Б-П. также необходимо учитывать то, что именно на уровне технических решений сказывается отличительная особенность ИС — инфраструктурность. Это значит, что технические решения являются материальной базой для всего информационного взаимодействия между Б-П и носят обобщающий, интеграционный характер. Таким образом, на базе одних и тех же технических решений реализуются разные сервисы, а значит и разные процессы. Исходя из этого, технические решения можно определить как

  , (3.13)

где Tr — технические решения ИСл;

Procj  — j-й процесс ИСл;

l  — общее количество процессов ИСл;

αj — коэффициент использования j-м процессом технологических решений.

Как видно из (3.13) определенные процессы могут не полностью использовать технологические решения, могут их вообще не использовать, а могут полностью основываться на технологических решениях в зависимости от той функции, которые реализуют процессы.

Однако поскольку основной задачей является задача определения стоимости сервиса как экономического отображения деятельности ИСл, с одной стороны, а формализация процесса с экономической точки зрения, с другой стороны, ограниченная, то представим технические решения в следующем виде:

  , (3.14)

где Tr — технические решения ИСл;

l — общее количество процессов ИСл;

αj — коэффициент использования j-м процессом технологических решений;

АРМqj — стоимость автоматизированного рабочего места в q-м Б-П, используемого в j-м процессе;

Q — количество Б-П;

ПУj  — стоимость периферийных устройств, используемых в j-м процессе;

βi  — коэффициент использования і-м сервисом технологических решений;

р4i  — производительность і-го сервиса;

Стi — стоимость программно-аппаратных комплексов, используемых і-м сервисом.

Необходимо сделать несколько замечаний относительно показателей АРМqj и ПУj. Поскольку второе слагаемое имеет как сомножитель показатель производительности сервиса, то есть количество операции, которые выполняются, в единицу времени, то необходимо привести первое слагаемое к таким же единицам измерения. Для этого под показателями АРМqj и ПУj необходимо понимать не саму стоимость соответственно автоматизированных рабочих мест и периферийных устройств, а их амортизацию, приведенную к соответствующему расчетному периоду или периоду отчетности.

Представление технических решений в виде (3.14) позволяет решить несколько задач. Во-первых, такое представление технических решений позволяет перейти в описании технической инфраструктуры к количественным показателям в стоимостном выражении, что существенно при оценке экономической эффективности. Во-вторых, в (3.14) как параметр выступает р4 — производительность соответствующего сервиса ИСл. Такое представление дает возможность связать сервисы ИСл и технические решения. При этом параметр сервиса выступает и как параметр модели определения технических решений (3.14), которое отвечает принципам модель ITSM, которая взята за основу общей модели. Фактически в (3.14) формализуется принцип подчиненности технических решений сервисам ИСл. Следует отметить, что поскольку технические решения представляют собой общую информационную инфраструктуру для всех сервисов ИСл, то невозможно определить для каждого сервиса отдельно его технические решения, тем более, что такое разделение не только нецелесообразно, но и противоречит принципам информационного единства предприятия. Для решения проблемы сопоставления сервиса и технических решений информационной инфраструктуры вводятся весовые коэффициенты αj использования каждым процессом, а соответственно и сервисом что отвечает за процесс, части технических решений. При этом 0 ≤ αj ≤ 1 і αj = 0 в том случае, когда сервис не использует соответствующие технические решения, и αj = 1 в случае, когда сервис монопольно использует соответствующее техническое решение, то есть когда программно-аппаратные комплексы используются только для функционирования одного сервиса. Такой подход позволяет пропорционально распределять стоимость соответствующих программно-аппаратных комплексов по всем сервисам в зависимости от интенсивности использования, то есть производительности, сервисов такого программно-аппаратного комплекса.

В соответствии с логикой формирования стоимости сервиса, которая представлена на рис. 3.1, стоимость сервиса определяется как функционал организационной структуры и технических решений, то есть

  , (3.15)

где р5i  — стоимость і-го сервиса;

F3 — функционал зависимости стоимости сервиса от организационной структуры и технических решений;

Os  —  организационная структура;

Tr — технические решения.

Для решения вопроса формализации функционала F3 представим р5i в следующем виде:

 ,  (3.16)

где р5i  —  стоимость i-го сервиса;

р5i(Os) — составляющая стоимости і-го сервиса, определяемая организационной структурой;

р5i(Tr) — составляющая стоимости і-го сервиса, определяемая техническими решениями.

Следовательно, для определения р5i(Os) возьмем за основу (3.12) и внесем некоторые изменения. Необходимость внесения таких изменений определена тем, которое (3.12) определяет всю организационную структуру через фонд заработной платы и необходимо соотнести этот общий фонд заработной платы с каждым отдельным сервисом. Для достижения поставленной цели разделим первое слагаемое в (3.12) на N — количество сервисов, а второе слагаемое — на среднее значение  по всем параметрам уровня сервисов. Таким образом, имеем

 .  (3.17)

Отношение р2i к р3i представляет собой максимально возможное количество устранения проблемы в использовании сервисов Б-П, поскольку р2i — доступность сервиса, то есть время предоставления сервису ИСл, а использование в (3.17) мах(р2i) обеспечивает учет наибольшей длительности работы соответствующего подраздела. Средний уровень сервисов р3i, то есть гарантированное время устранения проблемы, объясняется тем, что уровни сервисов разные и время устранения проблемы для каждого сервиса может иметь значительные расхождения и не всегда достигать критического значения, определенного именно р3i. Экономическое значение такого отношения заключается в том, что это отношение показывает максимально возможную или потенциальную нагрузка на персонал ИСл по обслуживанию сервисов, которое выражается в количестве заявок, которые выполняются, по устранению проблемы в работе сервисов в течение времени доступности сервиса. Это гарантирует, что расходы, связанные с организацией работы ИСл, не превзойдут рассчитанный по (3.17) уровень, и соответственно не увеличат конечную стоимость сервиса.

Определим р5i(Tr). Для этого изменим (3.14) так, чтобы рассчитать расходы, связанные с использованием технических решений, для і-го сервиса. Разделим первое слагаемое на N — количество сервисов ИСл, и умножим на производительность і-го сервиса р4i. Тогда имеем

 .  (3.18)

Из (3.18) видно, что первое слагаемое представляет собой расходы, связанные с использованием технических решений в q-м Б-П для организации j-х процессов. Коэффициент 0 ≤ αj ≤ 1, значение которого определяет часть использования технических решений соответствующим Б-П, что позволяет распределить стоимость технического оборудования по Б-П в соответствии с нагрузкой Б-П на информационную инфраструктуру. В первом слагаемом расходы подытоживаются по Б-П и определяется стоимость  соответствующих процессов с точки зрения используемых для их организации технических решений. При этом рассчитана стоимость всех процессов, включая и общие административные процессы. Однако поскольку вся деятельность ИСл, включая административные процессы, направленная на обеспечение предоставления сервисов Б-П, а административные процессы, согласно принципов модели ITSM, определяются сервисами, то распределение первого слагаемого на количество сервисов является обоснованным и определяет расходы, связанные с организацией процессов. Умножив первое слагаемое на р4i, можно сопоставить нагрузку каждого сервиса на технические решения, поскольку разная производительность сервисов требует разной загруженности информационной инфраструктуры, с одной стороны, и разная нагрузка или интенсивность использования общих административных процессов, а, следовательно, и разные расходы. В обоих слагаемых (3.18) присутствующий параметр производительности і-го сервиса, что позволяет вынести его за скобки и представить (3.18) в следующем виде:

 .  (3.19)

Обобщая (3.17) и (3.19) и учитывая (3.16), имеем

   (3.20)

где С — количество административных процессов;

ЗПНН — заработная плата руководителей направлений административных процессов;

N — количество сервисов;

КРk — количество рабочих в к-м административном направлении;

ЗПk — заработная плата рабочих к-го административного направления за период;

р2i — доступность і-го сервиса;

mk — количество сервисов, что обслуживаются к-м административным направлением;

р3i — уровень і-го сервиса;

l — общее количество процессов ИСл;

αj — коэффициент использования j-м процессом технологических решений;

АРМqj — стоимость автоматизированного рабочего места в q-м Б-П, который используется в j-м процессе;

Q — количество Б-П;

ПУj  — стоимость периферийных укладов, которые используются в j-м процессе;

βi — коэффициент использования і-м сервисом технологических решений;

р4i  — производительность і-го сервиса;

Стi — стоимость программно-аппаратных комплексов, которые используются і-м сервисом.

Таким образом, в соответствии с принципами модели ITSM и принципов расчета стоимости сервиса, определенным на рис. 3.1, стоимость сервиса определяется по формуле (3.20). Из (3.20) видно, что стоимость сервиса зависит от доступности сервиса, уровня сервиса, а также от производительности сервиса, что является логическим выводом из принципов общей модели определения параметров информационного сервиса. Необходимо отметить, что экономическое значение стоимости сервиса ИСл сводиться к категории себестоимости сервиса ИСл. Это объясняется тем, что при расчете значения параметра стоимости сервиса основной предпосылкой является предпосылка квазирыночных отношений между ИСл и Б-П предприятия. Необходимость использования квазирыночных отношений объясняется тем, что, с одной стороны, этот подход позволяет выделить деятельность ИСл как особенный вид экономической деятельности в рамках предприятия, а с другой стороны, ИСл является самодостаточным функциональным подразделом предприятия, которому свойственна особенности организация деятельности, которая принципиально отличается от всех других видов деятельности предприятия и которые требуют особенных методов учета, оценки и управления.

Рассмотрим пример расчета параметров сервиса, аналогичный расчету параметров сервиса планирования объемов продажи на основе ИС 1С:Предприятие на предприятии ООО «Управляющая компания «РусПромИнвест» (справка о внедрении №12/01 от 12.01.2008 г.).

На основании потребности планирования объемов продажи на основе 1С:Предприятие, которая была сформулирована руководством предприятия, был определен целевой вектор параметров сервиса G (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Определения целевого вектора параметров информационного сервиса
планирования объемов продаж на основе 1С:Предприятие

	р2	р3	р4	р5
часов в день	дней в неделю	общий показатель, часов в неделю	рабочие часы	раз/ месяц	грн
G	8	5	40	4	10	100

Для решения этой задачи был проведен анализ существующей альтернативной возможности разработки и внедрения сервиса в реальных условиях. Для этого была проанализирована следующая альтернатива информационного сервиса (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Общая характеристика альтернативных сервисов

Код сервиса	Характеристика
S1	Сервис представляется посторонним разработчиком на основе внедрения типичного прикладного решения. Поддержка сервиса обеспечивается фирмой-разработчиком.
S2	Сервис поддерживается специалистом предприятия на основе типичного прикладного решения.
S3	Сервис представляется посторонним фирмой-разработчиком на основе индивидуальной разработки прикладного решения. Поддержка сервиса обеспечивается фирмой-разработчиком.
S4	Сервис поддерживается специалистом предприятия на основе индивидуальной разработки прикладного решения.

После проведения расчетов в соответствии с моделью (3.18)-(3.20) были получены следующие результаты (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Определение параметров альтернативных сервисов

Код сервиса	Р2	Р3	Р4	Р5
S1	112	8	8	110
S2	112	3,7	40	450
S3	168	8	8	110
S4	168	5,3	22	360

13.2. Многоцелевая многокритериальная модель поиска оптимального информационного сервиса экономического объекта

Для поиска оптимальной стратегии реализации информационного сервиса определим такой алгоритм:

Шаг 1. Определение основных элементов многоцелевой многокритериальной (МЦМК) задачи:

- множество стратегии;

- множество состояний внешней среды;

- распределение вероятности состояний внешней среды;

- функционалы оценивания;

- критерии качества стратегии;

- приоритеты критериев качества стратегии;

- желаемая (идеальная) стратегия.

Шаг 2. Нормализация функционалов оценивания

Шаг 3. Определение Паретто-эффективной стратегии

Шаг 4.  Определение меры риска отклонения оптимальной стратегии от желаемой (идеальной):

- на основании критерия семивариации;

- на основании расстояния (метрики) Хемминга.

При определении математической формализации алгоритма за основу возьмем исследование по вопросам решения МЦМК задачи таких ученых как Верченко П.И. [152],  Витлинского В.В. [139, 153] и других.

Шаг  1. Определение основных элементов МЦМК задачи.

Для обозначения основных элементов модели будем использовать следующие обозначения: S — множество альтернативных решений лица, принимающего решение (ЛПР); Θ — множество состояний экономической среды; fl(s;и) — целевая функция (из позиции l-й цели l = 1 ., L, L — количество целей)

 ,  (2.23)

где — количественная оценка стратегии с позиции l-й цели при условии, что внешняя среда находится в состоянии .

Допустим, что распределение вероятности случайной величины, которая характеризует внешнюю среду, известно и обозначим вероятность наступления θj состоянию внешней среды как Θ pj и определим вектор Θ Р = (Θ р1, Θ р2, …,Θ рJ).

Обозначим через множество локальных критериев, которые выбирает ЛПР, для анализа стратегии. Тогда каждой стратегии относиться в соответствие вектор оценивания

 ,  (2.24)

где   — элемент вектора, который является количественным отображением спектра качественной характеристики стратегии, которая выделяется на основе l-й цели.

Определим принцип формирования критериев анализа качества k-й стратегии (2.24). Поскольку критерии должны отображать некоторые качества k-й стратегии, то примем такой способ определения критериев

 ,  (2.25)

где    — функционал оценивания k-й стратегии при j-м состоянии внешней среды из позиции l-й цели;

  — вектор весовых коэффициентов n-го критерия из позиции l-й цели, , при этом, , М — количество элементов строк функционала оценивания l-й цели.

Определим матрицу Еl критериев качества стратегии sk [148, с. 77]:

 .  (2.26)

Поскольку согласно постановке задачи каждая цель l отражает только определенную часть стратегии sk, то для полноты отображения критериев качества для каждой стратегии необходимо рассматривать блочную матрицу Е критериев качества стратегии sk для всей цели. Для этого будем рассматривать матрицу Е как

 .  (2.27)

Шаг 2. Нормализация показателей эффективности (критериев качества стратегии).

При выборе способа нормализации показателей эффективности стратегии будем опираться на то, что величины, которые образует матрицы El, l = 1, 2, …, L,  могут иметь разную природу и единицу измерения. Таким образом, при нормализации необходимо пользоваться естественной нормализацией с целью приведения всех элементов матрицы El к одному безразмерному масштабу.

Таким образом, использовав естественную нормализацию, будем иметь [152, с. 78]

 ,  (2.28)

где .

При этом для некоторых критериев эффективности стратегии необходимо будет провести нормализацию изменения ингредиента на положительный. Это является следствием того, что по своей природе некоторые критерии эффективности могут иметь отрицательный ингредиент. Поэтому к таким критериям эффективности будем применять нормализацию Севиджа, поскольку она приводить показатели к безразмерному масштабу и изменяет ингредиент показателя на противоположный [152, с.  79]

  , (2.29)

где .

При этом .

Шаг 3. Определение Паретто-эффективной стратегии

Допустим, что определена Паретто-оптимальное множество стратегий [152, с. 69-72]. Тогда остается вопрос определения эффективной стратегии с учетом приоритетности среди Паретто-оптимальных или слабооптимальных. Для этого воспользуемся подходом, который предложен в [152, с. 73; 152]:

Введем в рассмотрение . Рассмотрим такое выражение:

 , (2.30)

которое является максимальным отклонением в поле l-й цели векторной оценки произвольной стратегии sk от вектора, образованного из максимальных значений относительно каждого критерия. При этом оптимальная стратегия будет минимизировать выражение (2.30), то есть

 .  (2.31)

Если окажется, что при расчете реальных данных возникнет ситуация, когда в соответствии с (2.31) будет обнаружено несколько оптимальных стратегий, в таком случае необходимо ввести приоритетность U критериев качества стратегии с позиции l-й цели: , l = 1, …, L;   . Значения вектора приоритета определяются ЛПР, в зависимости от конкретных обстоятельств исследования, своего опыта и индивидуальной особенности восприятия обстоятельств исследования, то есть является субъективными.

Тогда будем рассматривать вектор критериев качества стратегии sk  с учетом приоритета в таком виде:

 .  (2.32)

Все другие шаги алгоритма определения оптимальной стратегии остаются неизменными с заменой критериев качества на критерии с приоритетом, определенными (2.32).

Шаг  4.  Определение меры риска отклонения оптимальной стратегии от желаемой (идеальной)

Рассмотрение МЦМК задачи дает возможность определить оптимальную стратегию из множества разных стратегий, сопоставляя стратегии между собой. Но часто в практике возникает потребность выбрать стратегию, которая реализует наименьший риск отклонения от заданной (идеальной) стратегии, или желаемого конечного результата. Для достижения такой цели рассмотрим модель оценки степени риска реализации целевой программы [152, с. 104; также 155, 156, 157, 158].

Эта модель предусматривает выбор стратегии, которое обеспечивает состояние экономической системы, близкое к заранее заданному «целевому состоянию» [157]. Представим такое целевое состояние совокупностью векторов , а для оценки степени риска используем две метрики: нелинейную функцию-свертку, и расстояние (метрику) Хемминга.

Определим вектор приоритета параметров сервиса

 , l  =  1,  …,  L;    (2.33)

и функцию-свертку с линейным учетом приоритета

 .  (2.34)

Тогда оптимальную стратегию sk можно определить из критерия минимального «расстояния» между стратегией sk и целью G на основе семивариации:

   (2.35)

где an  — индикатор неблагоприятного отклонения, который определяется по формуле:

Также определим критерий определения оптимальной стратегии sk, который минимизирует «расстояние» между стратегией sk и целью G на основании метрики Хемминга:

  (2.36)

Следовательно (2.35) – (2.36) в совокупности с (2.11) – (2.19) дает общее описание модели поиска оптимальной стратегии информационного сервиса на основе МЦМК задачи с учетом изменчивости внешней среды и приоритета целей.

Шаг  1. Определение основных элементов МЦМК задачи.

Для МЦМК задачи поиска оптимальной стратегии реализации информационного сервиса определим сущность введенных обозначений.

В качестве стратегии выступают разные варианты информационного сервиса, то есть сервис с разными параметрами. Следует заметить, что под разными вариантами набора параметров сервиса необходимо понимать разные варианты параметра доступности, параметра уровня, параметра производительности и параметра стоимости сервиса. Параметр функциональности нельзя рассматривать как вариативный параметр, поскольку этот параметр определяет сущность самого сервиса и его изменение означает изменение сущности сервиса, то есть изменение объекта исследования.

Но для сохранения всеобщности анализа будем рассматривать сервис как набор из пяти параметров, учитывая инвариантность параметра функционирования для этой задачи.

Таким образом, под стратегией будем понимать сервис информационной службы, который характеризуется вектором из пяти элементов

 .  (3.21)

Рассмотрим сначала случай, когда экономическая среда имеет всего одно состояние, то есть . Таким образом, на этом этапе сведем исследование к случаю, когда целевая функция, то есть функционал оценивания (2.23) будет иметь такой вид:

 ,  (3.22)

где  — количественная оценка стратегии с позиции l-й цели.

На данном этапе отметим, что МЦМК задача поиска оптимальной стратегии реализации информационного сервиса решается с учетом наличия внешней (экономической, технической, организационной) среды, которая характеризуется разными состояниями. При решении МЦМК задачи поиска оптимальной стратегии реализации сервиса информационной службы под состояниями внешней среды нужно понимать те технико-организационно-экономические условия, в которых реализуется та или другая стратегия. Для решения МЦМК задачи также необходимо определить вероятность наступления того или другого состояния внешней среды.

Поскольку стоимость сервиса функционально зависит от других параметров сервиса, то фактически нужно рассматривать исключительно технико-организационные условия, потому что они полностью будут определять стоимость. Экономические условия реализации сервиса могут быть определены как бюджет, в рамках которого необходимо реализовать тот или другой сервис.

Дальше необходимо определить цель, с позиции которой будет оцениваться стратегия. Из сущности самой задачи можно определить три цели, которые будут преследоваться при принятии решения, то есть определим L = (l1, l2, l3). Первая цель — это обеспечение функциональности информационного сервиса. Определим ее как цель функциональности и обозначим lф. Вторая цель — это увеличение технико-организационных характеристик сервиса, которые определяются параметрами доступности, уровня и производительности. Определим ее как технико-организационную цель и обозначим lт-о. Третья цель — это уменьшение стоимости сервиса. Определим ее как экономическую цель и обозначим lе.

В соответствии с введенными обозначениями (2.23) определим функционалы оценивания для целей системы.

 ,  (3.23)

  (3.24)

и

 .  (3.25)

В соответствии с логикой определения целей системы определим , где р1k — функциональность сервиса информационной службы, то есть набор из технико-организационных параметров сервиса информационной службы: доступности, уровня, производительности, и , где р5k — стоимость сервиса информационной службы.

Определение критериев качества стратегии выполняется в соответствии с (2.25). В соответствии с сущностью МЦМК задачи определим критерии качества стратегии sk для технико-организационной цели F т-о и экономической цели F е:

   (3.26)

и

 .  (3.27)

Следует дать определение блочной матрицы Е, которая характеризует совокупность критериев качества по всем целям. Следовательно, матрица Е будет определяться как

 .  (3.28)

Рассмотрим пример определения основных параметров модели относительно оценки эффективности сервиса подключения к сети Интернет (все промежуточные расчеты приведены в Приложении Б и отвечают отдельным положением внедрения на ООО «УкрПромАвто» (справка о внедрении № 101/5 от 12.12.2007 г.).

На основании параметров альтернативных сервисов определим функционалы оценивания:

, .

Определим технико-организационные критерии качества:

, ,

и

.

Определим экономический критерий качества:

.

Шаг 2. Нормализация показателей эффективности (критериев качества стратегии).

Поскольку элементы функционалов оценивания имеют разную природу и единицу измерения, то необходимо провести их нормализацию. В качестве способа нормализации изберем естественную нормализацию показателей с целью перейти к одному масштабу измерения, то есть определить все параметры , i = 1, 2, …, 5.

Необходимо заметить, что для элементов матрицы критериев эффективности стратегии Ет-о технико-организационной цели lт-о необходимо для параметра р3k — уровня сервиса также и изменить ингредиент, поскольку изменение этого параметра противонаправлено изменению параметров р2k и р4k. Таким образом, используем для параметров доступности и производительности естественную нормализацию, а для параметра уровня — нормализацию Севиджа:

 Hp2k  =   ,  (3.29)

 Hp3k =   ,  (3.30)

 Hp4k =  . (3.31)

Необходимо заметить, что нормализованная матрица критериев эффективности технико-организационной цели имеет положительный ингредиент:

 . (3.32)

Матрица критериев эффективности экономической цели имеет отрицательный ингредиент

 ,  (3.33)

потому что реализация каждой стратегии требует минимизировать стоимость сервиса. Но для последующего рассмотрения с целью определения обобщенного решения нормализуем матрицу критериев эффективности экономической цели, изменив знак ингредиента на обратной, то есть на положительный, а также провести естественную нормализацию. Для этого для элементов матрицы критериев эффективности экономической цели используем нормализацию Севиджа:

 Hp5k =  . (3.34)

Таким образом

 Н Ее(sk) = Н Ее(sk)+.  (3.35)

Выражения (3.34) и (3.35) определяют положительный ингредиент блочной матрицы Е

 .  (3.36)

В соответствии с моделью определим нормируемую матрицу критериев качества:

.

Шаг 3. Определение Паретто-эффективной стратегии

Для определения Паретто-эффективной стратегии необходимо, во-первых, определить множество Паретто-оптимальных стратегий, а во-вторых, на множестве Паретто-оптимальных определить эффективную стратегию. Поскольку, как было приведено в (2.27), вектор критериев эффективности стратегий возможно рассматривать без привязки к целям, принимая во внимание, будем рассматривать (2.26) в таком виде:

 .  (3.37)

Введем в рассмотрение . Определим матрицу риска отклонения і-го параметра сервиса к-й стратегии от максимального значения параметра среди всей стратегии:

 .  (3.38)

Для того чтобы определить оптимальную стратегию в соответствии с (2.30) и (2.31) необходимо определить максимум по строчке матрицы, а затем найти минимум из определенной величины

 .  (3.39)

Рассмотрим пример определения Паретто-эффективной стратегии реализации информационного сервиса (все промежуточные расчеты  приведены в Приложении В).

Рассмотрим два варианта определения весовых коэффициентов: с существенной важностью технико-организационных критериев и экономического критерия.

Вариант 1.

, то матрица рисков критериев эффективности будет определяться как

В этом случае Паретто-эффективной будет стратегия s4 реализации сервиса информационной службы.

Вариант 2.

, то матрица рисков критериев эффективности будет определяться как

В этом случае Паретто-эффективной будет стратегия s3 реализации сервиса информационной службы.

Шаг 4. Определение риска отклонения оптимальной стратегии от желаемой (идеальной).

Обозначим целевую стратегию реализации сервиса информационной службы, как

 .  (3.40)

Тогда общую форму определения оптимальной стратегии по отношению к желаемой (идеальной) можно определить как

 ,  (3.41)

где Ul  — вектор приоритета параметров сервиса информационной службы;

  — желаемое (идеальное) значение n-го параметра сервиса с позиции l-й цели.

Таким образом, чтобы найти оптимальную стратегию относительно целевой стратегии , необходимо определить метрику . В качестве такой метрики предлагается выбрать семивариацию SV и метрику Хемминга. Рассмотрим оба варианта и предложим использовать их для дополнительной проверки верности полученных результатов.

Следовательно, используя в качестве метрики семивариацию, определим ее как [152, с. 41; 153]

 ,  (3.42)

где an  — индикатор неблагоприятного отклонения, который определяется по формуле:

Подставляя (3.42) в (3.41) получаем критерий определения оптимальной стратегии sk, как минимизирует «расстояние» между стратегией sk  и целью PG:

 .  (3.43)

В другом случае в качестве метрики определим метрику Хемминга [152, с. 111; 174, 175]

 .  (3.44)

Подставляя (3.44) в (3.41) получаем критерий определения оптимальной стратегии sk, как минимизирует «расстояние» между стратегией sk и целью PG:

  . (3.45)

Приведем расчет значений критериев эффективности относительно целевой (идеальной) стратегии реализации сервиса предоставления доступа к сети Интернет (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Определение оптимальной стратегии относительно целевой (идеальной)

Код стратегии	Параметры сервиса	Критерий семивариации	Метрика Хемминга
Р2	Р3	Р4	Р5
G	40	4	8	100	—	—
S1	112	8	8	110	250100	586,0
S2	112	3,7	40	450	355625	897,3
S3	168	8	8	110	2250100	1642,0
S4	168	5,3	22	360	2317600	1889,3

Следует заметить, что при определении оптимальной стратегии относительно целевой (идеальной) и критерий семивариации и метрика Хемминга в качестве оптимальной определяют стратегию s1.

Шаг 5. Определение МЦМК задачи в поле действия внешней (экономической) среды.

Рассмотрим МЦМК задачу с учетом состояний внешней среды.

Для того, чтобы отбить наличие внешней среды, введем к рассмотрению вектор Θ = (θ1, θ2, …, θJ), элементы которого образуют множество состояний внешней среды. Тогда, в соответствии с (2.23) определим функционал оценивания

 ,  (3.46)

где — количественная оценка стратегии с позиции l-й функции при условии, что экономическая среда находится в состоянии ;

sk — к-я стратегия реализации сервиса;

θj — j-е состояние внешней среды.

Введем к рассмотрению вектор ΘР = (Θр1, Θр2, …, ΘpJ), Θpj = 0,  , элементы которого определяют вероятность появления j-го состояния внешней среды.

В (3.21)-(3.45) определен алгоритм решения МЦМК задачи поиска оптимальной стратегии реализации сервиса информационной службы для случая неизменной внешней среды. Для того чтобы навести эту задачу к случаю наличия нескольких состояний внешней среды используем свертку функционала оценивания (3.46)

  . (3.47)

Таким образом, (3.47) можно использовать в качестве функционала оценивания для МЦМК задачи, учитывая вероятностный характер внешней среды. При этом в модели определения оптимальной стратегии критерии качества стратегии (2.25) будут иметь следующий вид:

 .  (3.48)

13.3. Теоретико-игровая модель распределения ресурсов для управления процессом функционирования информационно-сервисных систем экономического объекта

Задача распределения ресурсов относится к теоретико-игровой модели анализа и синтеза механизмов управления, которые являются предметом теории управления организационной системой [160]. При этом под организационной системой будем понимать «систему, которая включает технику, коллективы людей, интересы которых существенно связаны с ее функционированием» [153, с. 407].

Одним из направлений развития исследования функционирования организационных систем на основе теоретико-игрового подхода является исследование организационных систем с распределенным контролем, где исполнитель одновременно подчинен нескольким «равноправным» управляющим центрам. Такая модель была исследована в [160-163].

В целом в задаче распределения ресурсов можно выделить такие аспекты. С одной стороны, система существует для достижения определенной цели, то есть существуют интересы (цель) системы в целом. С другой стороны, элементы системы имеют свои интересы, которые, в общем случае не совпадают с интересами системы в целом. То есть существует конфликтность интересов между системой в целом и ее элементами [153, с. 408].

В последующем рассмотрении будем пользоваться такими определениями. Под интересами (целью) системы в целом будем понимать интересы (цель) руководства организации (фирмы). Под интересами (целью) элементов системы будем понимать интересы (цель) отдельных подразделений организации (фирмы). Процесс распределения ресурсов между подразделениями будем называть финансированием деятельности подразделений фирмы, но это не значит, что распределяются исключительно денежные ресурсы — в натуральном виде ресурсы могут быть любыми.

Таким образом, есть все основания для формулировки задачи распределения ресурсов на основе теоретико-игрового подхода.

Саму задачу относительно объекта исследования можно сформулировать таким образом: необходимо определить оптимальное с точки зрения определенных критериев распределение имеющихся ресурсов на реализацию проектов с учетом риска в условиях дефицита ресурсов.

Необходимо отметить, что ситуация дефицита ресурсов является наиболее реалистичной с точки зрения практики функционирования организационных систем. При этом под дефицитом будем понимать ситуацию, когда имеющиеся ресурсы, которые есть в распоряжении руководства фирмы (в соответствии с [153, с. 408] руководство фирмы будем называть Центром) или выделяются руководством фирмы на финансирование деятельности подразделений, меньше того количества, которое необходимо с точки зрения подразделений (в соответствии с [149, с. 408] подразделения фирмы будем называть Потребителями) для их функционирования. При этом возникает риск неправильного распределения ресурсов и риск недополучения ресурсов. Этот риск можно рассматривать как с позиции Центра так и из позиции Потребителей. Существует несколько подходов и методов распределения ресурса в условиях дефицита, которые рассмотрены в [164, 165, 166].

Описание модели (постановка задачи).

Пусть существует множество N = {1, 2 ,..., n} разных видов проектов, на реализацию которых Потребители заказывают ресурсы, множество M = {1, 2 ., m} разных видов ресурсов, которые используются Потребителями для реализации проектов.

Обозначим матрицу запросов sij j-го ресурса на реализацию і-го проекта от Потребителей к Центру, вектор Si = (si1, si2, …, sim) запросов всех видов ресурсов на і-й проект, , матрицу распределения j-го ресурса на реализацию і-го проекта и вектор Xi = (xi1, xi2, …, xim) распределения всех видов ресурсов на і-й проект. Также обозначим вектор R = (r1, r2, …, rm) имеющихся (допустимых) объемов j-го ресурса.

Обозначим Hi(Xi) — функцию дохода от реализации і-го проекта и C(xij) — функцию расходов, связанных с использованием j-го ресурса на реализацию і-го проекта.

Таким образом, процесс распределения ресурсов может быть определен так: Потребители по определенному алгоритму рассчитывают потребность sij  в ресурсах, необходимых для реализации проектов. Далее Центр на основании имеющихся у его объемов ресурса rj () в соответствии с некоторым правилом рассчитывает объемы ресурсов xij (), которые выделяются на проекты.

Поскольку при постановке задачи было определено, что одним из условий реализации распределения ресурсов является дефицит, то необходимо определить его.

Условием существования дефицита в определенных терминах будет:

 . (2.37)

Для того, чтобы решить такую задачу, необходимо:

1.  определить механизмы распределения ресурсов;
2.  определить критерии эффективности распределения ресурсов;
3.  определить меру риска, который возникает при распределении ресурсов.

Рассмотрим все эти шаги детальнее.

Шаг 1. Определение механизмов (правил) распределения ресурсов.

Рассмотрим механизмы (правила) распределения ресурсов, которые приведены в [153]: механизм прямых приоритетов и механизм обратных приоритетов.

Механизм прямых приоритетов.

Для реализации этого механизма Центру необходимо определить (на основании субъективных представлений) вектор U = (u1, u2, …, un) весовых коэффициентов приоритета реализации каждого проекта. При этом компоненты вектора U положительны и безразмерны и отвечают такому условию нормирования:

 . (2.38)

Правило распределения ресурса определяется таким образом:

 ,  (2.39)

где γj — элемент вектора γ = (γ1, γ2, …, γm) общий для всех Потребителей параметр (нормирующий множитель) использования j-го ресурса, который определяется из условия

 .  (2.40)

То есть условие (2.40) определяет, что весь объем j-го ресурса распределяется полностью.

Легко доказать, что при условии u1 = u2 = … = un = 1, величина нормирующего множителя определяется по формуле:

 .  (2.41)

При условии реальной реализации проектов часто появляется такая задача, где в качестве уточняющего условия выступает условие того, что некоторые проекты должны финансироваться в полном объеме не в зависимости от других условий. То есть необходимо выделить из множественного числа проектов М те, которые должны финансироваться в полном объеме и скорректировать объемы имеющихся ресурсов на объемы безусловного финансирования.

Поэтому автором для решения этой задачи предлагается определить вектор Q = (q1, q2, …, qn), , приоритета (безусловного) финансирования проектов. При этом, если qi = 1, то финансирование необходимо провести в полном объеме, то есть xij = sij. Если qi = 0, то финансирование необходимо провести в соответствии с правилом (2.39).

С учетом введения вектора Q безусловного финансирования нормирующий множитель γj будет рассчитываться по формуле:

 . (2.42)

Механизм обратных приоритетов.

Следует отметить, что в основу механизма обратных приоритетов положен принцип активной политики Центра, которая основывается на том, что чем меньший объем ресурса использует Потребитель, тем большей является эффективность его использования [153, с. 412].

Сущность механизма обратных приоритетов отображает формула, то есть правило, распределения ресурсов

 ,  (2.43)

где γj — определяется в (2.41) или в модификации (2.42);

di — положительная безразмерная величина, которая является числовым эквивалентом приоритета і-го проекта.

При реализации распределения ресурсов в соответствии с правилом (2.43) можно показать, что существует оптимальная стратегия Потребителя относительно запроса объемов ресурсов. При этом этот оптимальный объем определяется по формуле

 . (2.44)

Также следует заметить, что является равновесной стратегией, то есть отклонение Потребителями от стратегии S* только уменьшает объемы финансирования, и гарантированным результатом, то есть выбирая стратегию S* Потребители получат объемы ресурса не менее чем .

Хотя механизм обратных приоритетов позволяет определить оптимальную стратегию распределения ресурсов, он теряет гибкость, которая необходима для реализации политики распределения ресурсов при реальных условиях.

Шаг 2. Определение критериев эффективности распределения ресурсов.

Для определения критериев эффективности распределения ресурсов автором диссертационного исследования предлагается воспользоваться функцией дохода Hi(xi) и расходов C(xij), которые были определены в постановке задачи.

Напомним, что функция Hi(xi) определяет доход от і-го проекта, а функция C(xij) определяет расходы, связанные с использованием j-го ресурса на реализацию і-го проекта.

Можно определить критерий эффективности распределения ресурсов из позиции Центра, то есть руководства фирмы:

 .  (2.45)

Критерий эффективности еЦ определяет прибыль, которая получает фирма при распределении ресурсов на реализацию всех проектов. Очевидно, что критерий еЦ будет нуждаться в своей максимизации и должен быть в общем случае положительным, что обусловливается не убыточностью деятельности фирмы.

Также можно определить вектор критериев эффективности реализации проектов с точки зрения подразделений, которые реализовывали проекты. При этом

 .  (2.46)

Как видно из (2.46) критерий эффективности реализации і-го проекта является прибылью, которую фирма получает от реализации этого проекта. Однако следует отметить связь между определенными критериями. В целом из условия  > 0 всегда следует еЦ > 0, но не наоборот. Это значит, что для достижения цели Центра некоторые проекты могут быть убыточными, но прибыльность всех проектов обеспечивает достижение цели, то есть прибыльности деятельности фирмы. Однако может сложиться ситуация, в которой максимизация прибыли фирмы в целом может вызывать убыточность отдельных проектов.

Шаг 3. Определение меры риска, который связан с распределением ресурсов.

Как уже отмечалось, распределение ресурсов при условии дефицита вызывает появление конфликтности, которое порождает риск. При решении задачи оптимального распределения ресурсов необходимо учитывать риск. Как известно из [139], риск есть объективно-субъективная сущность, мерой которой является векторная величина, которая учитывает как объективную так и субъективную составляющие.

Так в [153] предлагается в качестве одной из составляющей меры риска принять объемы возможных перерасходов имеющегося j-го ресурса:

   (2.47)

где

  

Вторую компоненту меры риска Центра, которая предлагается в [153], можно назвать риском недофинансирование проектов ресурсами, и определить как

 ,  (2.48)

где

  .

Опираясь на (2.48) можно определить меру риска Потребителей недофинансирования і-го проекта:

 ,  (2.49)

где

  .

Но поскольку введены функции дохода и расходов, автором предлагается определить такие компоненты меры риска как возможные убытки деятельности фирмы в целом, возможные убытки от реализации каждого проекта и возможные потери от недофинансирования проектов относительно каждого проекта и в целом по всей фирме. При этом первая и последняя характеристика будет характеризовать меру риска Центра, то есть фирмы в целом, а две другие — меру риска Потребителей, то есть подразделений фирмы.

Следовательно, определим меру риска возможных убытков Центра как

 ,  (2.50)

где

 .

Определим меру риска возможных убытков Потребителей от реализации і-го проекта как

 ,  (2.51)

где

 .

Определим меру риска возможных потерь Потребителей от недофинансирования проектов как

 ,  (2.52)

где

 .

Также можно определить меру риска потерь от недофинансирования проектов для Центра как

   (2.53)

где

 .

Если рассмотреть меру риска Потребителей, то можно увидеть, что все , являются векторами размерностью n. Обозначим через , матрицу меры риска Потребителей, элементы срок которой отражают векторную меру риска і-го проекта. Для Центра также определим вектор wЦ = (w1, w2, w3, w4) меры риска распределения ресурсов на реализацию проектов.

Таким образом, можно определить оптимальное распределение ресурсов по проектам с точки зрения максимизации критериев эффективности и фиксированном уровне меры риска, или решить обратную задачу: определить такое распределение ресурсов, которое бы минимизировало риск при заданном уровне эффективности.

В продолжение необходимо решить задачу распределения ресурсов на обеспечение функционирования ИС экономического объекта. Прежде всего, необходимо уточнить постановку самой задачи и определить сроки, которые будут использоваться при уточнении задачи.

Описание модели (постановка задачи).

Сама задача может быть сформулирована таким образом: необходимо определить оптимальное с точки зрения определенных критериев распределение имеющихся ресурсов на реализацию сервисов информационной службы с учетом риска в условиях дефицита ресурсов.

Также необходимо сделать некоторые уточнения относительно элементов модели. Пусть существует множество N = {1, 2 ,..., n} разных видов сервисов информационной службы, на реализацию которых Потребители заказывают ресурсы. При определенные множества N необходимо отметить, что уместным будет рассматривать в качестве проектов модель распределения ресурсов  на информационные сервисы, поскольку в соответствии с моделью определение сервиса формулировки запросов относительно параметров сервисов выполняет подразделение фирмы, а его техническая реализация ложится на информационную службу. Таким образом, именно подразделения определяют состав и структуру сервисов, которая определяет необходимые ресурсы для их реализации. Множество M = {1, 2 ,..., m} разных видов ресурсов, которые используются Потребителями для реализации проектов, складывается при решении задачи распределения ресурсов на реализацию сервисов информационной службы из трех группы возможных ресурсов: 1 — организационные ресурсы, которыми владеет информационная служба; 2 — технические ресурсы; 3 — финансовые ресурсы, которые выделяются информационной службе от руководства на реализацию соответствующих мероприятий по развитию и поддержку функционирования информационной системы фирмы. Следует заметить, что при практическом решении задачи в зависимости от целей можно отмеченные виды ресурсов или увеличить путем деления каждой группы на более детальную составляющую в зависимости от того, какой анализ проводится: организационный, технический, экономический. Например, технические ресурсы возможно разделить на ЭВМ, серверы, коммуникацию, периферийное оборудование и тому подобное. Однако может возникнуть потребность и в уменьшенные числа ресурсов к одному — финансового ресурса. Это возможно потому, что все параметры могут быть определены в их стоимостном выражении и в соответствии с общей моделью определения параметров сервисов все параметры могут быть определены через стоимость сервиса, сумма которых и определяет объемы необходимого финансирования.

Для решения поставленной задачи необходимо определить Hi(Xi) — функцию дохода от реализации і-го проекта и C(xij) — функцию расходов, связанных с использованием j-го ресурса на реализацию і-го проекта.

Относительно функции дохода Hi(Xi) можно сказать следующее. В общем случае функция дохода Hi(Xi) должна связывать потребление ресурсов с теми результатами, которые несет для фирмы реализация каждого информационного сервиса. Логично было бы определить функцию Hi(Xi) таким образом, чтобы получать оценку реализации информационного сервиса в денежных единицах. Но ввиду уникальности каждого информационного сервиса достаточно трудно, а иногда и не возможно определить аналитическую зависимость между употребленными ресурсами и финансовым результатом использования информационного сервиса. Однако каждое подразделение фирмы в состоянии самостоятельно определить ожидаемый результат использования информационного сервиса при определенных объемах заказанных ресурсов sij, что дает возможность в качестве функции дохода Hi(Si) использовать табличную функцию, в которой каждому информационному сервису относится в соответствие экспертная оценка результата его использования. Каждое подразделение в состоянии определить только ожидаемые доходы от реализации информационных сервисов лишь при условии полного финансирования информационного сервиса, то есть фактически подразделения могут определить Hi(Si). В условиях дефицита, при которых решается задача распределения ресурсов, возникает вероятность неполного финансирования информационных сервисов, которое вызывает необходимость учесть уменьшение доходности информационного сервиса при уменьшенные объемов финансирования.

В качестве механизма расчета доходности при неполном финансировании автором предлагается рассматривать вектор K = (k1, k2, …, kn), элементы которого являются коэффициентами кі финансирования і-го проекта, которые рассчитываются по формуле:

 .  (3.49)

С учетом (3.49) и условий линейной зависимости дохода информационного сервиса от объема финансирования доход от реализации информационного сервиса в условиях неполного финансирования будет рассчитываться по формуле:

 .  (3.50)

При определении функции расходов C(xij) необходимо установить связь между использованием ресурса и расходами фирмы. В общем случае при организации деятельности фирмы внутренние взаиморасчеты между подразделениями выполняются на основе трансфертных (внутрифирменных) цен, которые определяют стоимость использования ресурсов. Таким образом, расходы, связанные с использованием xij объема ресурса, могут быть определены как денежная оценка стоимости этих ресурсов, то есть при определении ресурсов в денежном эквиваленте C(xij) = xij.

Рассмотрим числовой пример решения задачи оптимального распределения ресурсов организации процесса функционирования информационной системы ОАО «Симферопольская зеркальная фабрика» использования современной информационной технологии складского учета и поддержки разработки и реализации маркетинговых планов предприятия (акт внедрения №1/06-11 от 12.09.2008 г.).

Положим n = 10, m = 3.

Имеем матрицу S, табличную функцию дохода Hi(Si), векторы Q и U и вектор имеющихся ресурсов R:

; ;

Q = (1, 1, 1, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0);

U = (1,0; 1,0; 1,0; 0,5; 0,5; 2,0; 0,5; 0,5; 2,0; 1,0);

R = (70, 170, 90).

Для расчета объемов финансирования информационных сервисов необходимо определить компоненты вектора γ на основе (2.42) и воспользоваться правилом распределения ресурсов (2.39) для определения xij. Получаем следующие результаты:

γ ≈  (0,45; 0,80; 0,43);

.

Рассчитаем значение вектора K коэффициентов финансирования проектов по (3.49) и табличную функцию дохода Hi(Xi) распределенных ресурсов в соответствии с (3.50):

K ≈ (1,00; 1,00; 1,00; 0,37; 0,34; 0,99; 0,35; 0,35; 0,97; 0,63);

.

На основании рассчитанных показателей можно определить критерии эффективности распределения ресурсов (2.45), (2.46) и меру риска (2.47)-(2.53). Критерий прибыльности распределения ресурсов для Центра составляет 3,47 у.е., а вектор эффективности реализации информационных сервисов для Потребителей равняется еС ≈ (9,70; 7,00; -23,00; -20,30; 9,30; 1,90; 8,90; 6,90; -1,90; 4,80).

Определим вектор WЦ≈ (3,20; 141,00; 45,27; 156,60).

Определим матрицу риска реализации информационных сервисов Потребителей WC:

На основании полученных данных критериев эффективности и риска Центра и Потребителей распределения ресурсов на реализацию информационных сервисов фирмы можно сделать некоторые выводы. Но для того чтобы принять решение нужно получить агрегированные показатели риска Центра и каждого Потребителя. Для этого определим векторы и приоритета учета меры риска для Центра и і-го Потребителя соответственно, при этом . Следует заметить, что значения элементов векторов UЦ и UC определяются ЛПР исходя из его личных субъективных представлений о важности той, другой меры ли риска Центра и Потребителей. Относительно рассмотренной задачи распределения ресурсов имеем

UЦ = (0,30; 0,60; 0,05; 0,05)

и

UC = (0,2; 0,6; 0,2).

Результаты расчета показателей эффективности и риска представим в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Показатели эффективности и риска распределения ресурсов на реализацию информационных сервисов фирмы

Субъект оценки	Критерий эффективности	Уровень риска
1	2	3
Центр	3,47	95,63
Потребитель 1	9,70	0,00
Потребитель 2	7,00	0,00
Потребитель 3	-23,00	13,80
Потребитель 4	-20,33	25,94
Потребитель 5	9,31	9,85
Потребитель 6	1,98	0,12
Потребитель 7	8,98	10,42
Потребитель 8	6,94	18,02
Потребитель 9	-1,94	2,07
Потребитель 10	4,82	6,46

Из таблицы 3.5 можно сделать несколько выводов. Во-первых, анализируя показатели эффективности и меры риска Центра, можно заключить, что в целом предложенное распределение ресурсов Х является приемлемым для руководства фирмы, потому что обеспечивает положительный показатель эффективности, который был определен как прибыльность реализованных информационных сервисов. Но при этом следуют обратить внимание на высокий показатель меры риска Центра. Принятие решения будет зависеть от отношения руководства фирмы к риску, а потому при нежелании принять такой высокий уровень риска руководство может отказаться от предложенного распределения ресурсов.

Во-вторых, среди информационных сервисов, предложенных Потребителями, есть такие которые имеют отрицательную эффективность, то есть в сущности является убыточными, и высокий уровень риска по отношению к другим информационным сервисам. Политика руководства может заключаться или в том, чтобы выделить ресурсы на реализацию этих информационных сервисов, приняв риск и убыточность этих сервисов, или отказаться от выделения ресурсов на эти сервисы вообще. Целесообразность того или другого варианта действий руководства фирмы определяется вне рамок рассмотренной модели.

Сделаем предположение, что руководство решает отказаться от наименее эффективных и наиболее рискованных сервисов, при этом критерием отбора таких сервисов является выбор первых трех сервисов, которые имеют наибольшие показатели меры риска, то есть это сервисы Потребителя 3, Потребителя 4, и Потребителя 8.

В результате имеем матрицу S, табличную функцию дохода Hi(Si), векторы Q и U и вектор имеющихся ресурсов R:

; ;

Q = (1, 1, 0, 0, 0, 0, 0);

U = (1,0; 1,0; 1,0; 1,5; 0,5; 1,5; 0,5);

R = (70, 170, 90).

В результате расчета нового распределения ресурсов, а также критериев эффективности и меры риска, получаем такие результаты:

γ ≈ (0,90; 1,93; 1,37);

;

K ≈ (1,00; 1,00; 0,97; 1,00; 0,77;1,00; 0,70);

.

Расчет показателей эффективности и риска приведем в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Показатели эффективности и риска распределения ресурсов на реализацию информационных сервисов фирмы после изменения количества сервисов

Субъект оценки	Критерий эффективности	Уровень риска
Центр	68,12	12,98
Потребитель 1	9,70	0,00
Потребитель 2	7,00	0,00
Потребитель 5	26,53	0,47
Потребитель 6	2,00	0,00
Потребитель 7	19,55	3,71
Потребитель 9	-2,00	1,20
Потребитель 10	5,34	5,26

Таким образом, можно сделать вывод, что отказ руководства от финансирования трех сервисов является обоснованным, поскольку в целом увеличилась эффективность использования ресурсов и существенно уменьшился риск финансирования реализации информационных сервисов. По отдельным сервисам также улучшились показатели эффективности и уровня риска.

Однако в отличие от инвестиционных проектов, отказ от финансирования реализации информационных сервисов несет другие последствия для предприятия и иногда могут возникнуть условия, когда отказ от финансирования убыточных и рискованных информационных сервисов невозможен.

Глава 14. Модели оценки и управления экономическим риском информационного сервиса предприятия

Анализ рисков, связанных с функционированием ИС, основывается на модели оценки параметров сервиса ИСл. Модель определяет взаимосвязь между параметрами сервисов ИС и результатами деятельности Б-П. Необходимо сначала определиться с тем, что мы будем понимать под рисками ИС. Под количественной оценкой величины рисков ИС будем понимать вероятность того, что один или все параметры одного или нескольких сервисов ИС превысят предельные значения. Поскольку сама модель функционирования ИС имеет четкую внутреннюю логическую структуру, в которой все подчинено единственной цели — удовлетворению информационной потребности Б-П, то можно выделить интегральный риск функционирования ИС — риск отклонения информационных сервисов, которые предоставляются, от информационной потребности в каждый момент времени. Однако поскольку идет речь о рисках определенного элемента предприятия, а именно ИС, то нужно принимать во внимание, что необходимо говорить об экономической оценке такого риска, и, следовательно, необходимо определить не просто интегральный риск функционирования ИС, а определить экономический риск функционирования ИС. Поскольку как основной элемент управления ИС был выбранный сервис ИСл, то, соответственно, необходимо определить общий экономический риск информационного сервиса. При этом определенная в модели взаимосвязь между параметрами сервиса дает основу для определения и управления рисками.

Прежде чем приступить к рассмотрению вопроса об анализе рисков ИС, определим сначала само понятие экономического риска. Существует большое количество разных вариантов определения экономического риска, однако среди всех вариантов можно выделить определение экономического риска, данное в [138], поскольку именно такое определение отвечает потребности анализа, который проводится. Следовательно, в соответствии с [138, с.9] «економічний ризик — це економічна категорія, що відображає характерні особливості сприйняття особою, що приймає рішення, об'єктивно існуючих невизначеності і конфліктності, внутрішньо властивих процесам визначення цілей, управлінню, оцінюванню альтернативних варіантів і ухваленню рішень, які обтяжені певними небезпеками і невикористаними можливостями. Він має діалектичну об'єктивно-суб'єктивну структуру».

Сервисам ИС свойственен именно экономический риск, поскольку общий экономический риск сервиса основывается на параметре стоимости сервиса, а сам параметр стоимости сервиса, с одной стороны, является интегральным экономическим показателем функционирования ИСл, а с другой стороны, представляет собой результат компромиссного решения между ИСл  и Б-П в вопросе экономической целесообразности удовлетворения определенной информационной потребности.

Рассмотрим влияние отдельных параметров на общий экономический риск сервиса.

Первый параметр р1 — функциональность определяет ту функцию и тот результат, который должны получить Б-П для удовлетворения их информационной потребности. Отметим одну очень важную для исследования особенность параметра функциональности: параметр функциональности полностью определяется бизнес-подразделением, который предусматривает использовать данный сервис. Таким образом, ИСл не может управлять функциональностью сервиса, а значит, не может управлять и рисками функционирования информационного сервиса. Риски, которые порождаются функциональностью сервиса, полностью определяются бизнес-подразделениями, соответственно, и управление такими рисками должно осуществляться бизнес-подразделением. При этом функциональность определяется самими Б-П и основывается на той функциональной задаче, которая перед ними стоит в рамках их основной деятельности. Поэтому функциональность сервиса не может выступать источником риска ИС, поскольку не определяется в рамках ИС. Или другими словами, риск функциональности сервисов ИС является риском Б-П, а не ИС. То есть, если Б-П неправильно, неполно или неадекватно определяют свою информационную потребность, которая является основой функциональности сервисов ИС, то ответственность за определение, оценку и управление соответствующими рисками, не может быть возложена на ИСл.

В соответствии с моделью другие параметры р2 — доступность сервиса, р3 — уровень сервиса, р4 — производительность сервиса, р5 — стоимость сервиса, выражаются в количественных показателях и связанные соотношением (3.20) — определение стоимости сервиса.

Доступность сервиса определяет то время, в течение которого сервис доступен для использования бизнес-подразделения. В процессе согласования параметров сервисов между ИСл и бизнес-подразделением определяется необходимый для бизнес-подразделения период времени, в течение которого оно должно иметь доступ к данному сервису. Величину риска, который порождается параметром доступности, можно охарактеризовать таким образом. Оценка величины риска доступности — это вероятность того, что бизнес-подразделение не будет иметь доступа (временно или постоянно) к данному сервису в рамках оговоренного периода времени. При этом функцию распределения случайной величины доступности сервиса определим как

 ,  (3.51)

где х — предельно допустимое (гарантирование) значение доступности сервиса;

р2 — реализация случайной величины, которая характеризует доступность сервиса.

Определим функцию риска случайной величины доступности сервиса как

 ,  (3.52)

где х — предельно допустимое (гарантирование) значение доступности сервиса;

р2 — реализация случайной величины, которая характеризует доступность сервиса.

Такой риск может нести определенную экономическую оценку, поскольку в результате отсутствия доступа к сервису может измениться или нарушиться функционирование процесса бизнес-подразделения, а значит, отобразиться на конечной потребительской стоимости. Причиной возникновения риска доступности может быть как техническая, так и организационная, причина. Поскольку речь идет о доступности к определенному сервису ИСл в целом, то, с одной стороны, отсутствие доступности к сервису может быть порождено технической проблемой функционирования ИС, а с другой стороны, неэффективная организация или другая проблема в организационной структуре могут также быть причиной отсутствия доступности к сервису ИСл. Таким образом, можно констатировать, что риск доступности носит субъективно-объективный характер.

Уровень сервиса определяет гарантированное время, в течение которого в случае возникновения проблемы с предоставлением сервисов будет устраненная проблема и возобновится предоставление сервису. Соответственно, величина риска уровня информационного сервиса представляет собой вероятность того, что возникла проблема в предоставлении сервиса не будет решена в определенный период времени. При этом функцию распределения случайной величины уровня сервиса определим как

 ,  (3.53)

где х — предельно допустимое (гарантирование) значение уровня сервиса;

р3 — реализация случайной величины, которая характеризует уровень сервиса.

Определим функцию риска случайной величины уровня сервиса как

 ,  (3.54)

где х — предельно допустимое (гарантирование) значение уровня сервиса;

р3 — реализация случайной величины, которая характеризует уровень сервиса.

Экономические последствия возникновения данного риска аналогичны экономическим последствиям риска доступности. Причиной возникновения риска уровня являются организационная проблема, связанная с неэффективной организацией работа службы поддержки ИСл. Техническая проблема не может выступать причиной возникновения риска уровня, поскольку техническая проблема сама порождает необходимость существования параметра уровня сервиса. Таким образом, риск уровня носит исключительно субъективный характер.

Производительность сервиса определяет то количество операций, которое должно выполняться сервисом за единицу времени, и устанавливается бизнес-подразделениями. Таким образом, величину риска производительности можно определить как вероятность того, что количество операции, которое можно осуществить с использованием сервиса ИСл, окажется меньше, чем определенное значение. При этом функцию распределения случайной величины производительности сервиса определим как

 ,  (3.55)

где х —  предельно допустимое (гарантирование) значение производительности сервиса;

р4 — реализация случайной величины, которая характеризует доступность сервиса.

Определим функцию риска случайной величины производительности сервиса как

 ,  (3.56)

где х —  предельно допустимое (гарантирование) значение производительности сервиса;

р4 — реализация случайной величины, которая характеризует доступность сервиса.

Причиной возникновения такого риска может быть техническая проблема, поскольку возможность осуществить те или другая операция связана с использованием программно-аппаратных комплексов, которые составляют техническую основу ИС. Таким образом, риск производительности носит исключительно объективный характер.

Стоимость сервиса, как было показано, является интегральным экономическим показателем функционирования ИС и зависит от доступности, уровня и производительности сервиса. Таким образом, стоимость является экономическим показателем того или другого сервиса, который сопоставляется с результатами функционирования Б-П, связанными с использованием этого сервиса. Следовательно, поскольку стоимость является интегральным экономическим показателем, который включает всю особенность и процедуру организации деятельности ИСл, а, следовательно, и ИС, то стоимость также будет нести в себе интегральный риск, связанный с организацией такой деятельности в ИСл. Можно сделать следующее общее замечание, что стоимость сервиса будет тем выше, чем ниже риск, связанный с предоставлением данного сервиса Б-П. Таким образом, стоимость зависит от величины риска. Поскольку параметры доступности, уровня и производительности сервиса, определяются в соответствии из требования Б-П и при этом определяют стоимость сервиса, то риски, заложенные в эти параметры, будут отображаться на значениях этих параметров сервиса, а значит и на значении стоимость сервиса в соответствии из (3.16). С другой стороны, требования Б-П к доступности, уровня и производительности сервисов ИСл, определяются в соответствии с потребностью и важностью для Б-П того или другого сервиса, а значит, в требования Б-П сначала закладываются приемлемые для Б-П величины риска в предоставлении каждого сервиса. Таким образом, если завышенные требования Б-П к уровню риска завышают стоимость сервиса к экономически неэффективному показателю, то Б-П должно принять решение об использовании экономически неэффективного с точки зрения ИСл, но надежного с точки зрения Б-П сервиса, или отказаться от использования такого сервиса с уменьшением требований по доступности, уровню или производительности, а значит, и увеличением рискованности такого сервиса. Экономический риск сервиса можно определить как риск превышения стоимости сервиса над предельно допустимым уровнем стоимости, который определяется Б-П. При этом функцию распределения случайной величины стоимость сервиса определим как

 ,  (3.57)

где х — предельно допустимое (гарантирование) значение стоимость сервиса;

р5 — реализация случайной величины, которая характеризует стоимость сервиса.

Определим функцию риска случайной величины стоимости сервиса как

 ,  (3.58)

где х — предельно допустимое (гарантирование) значение стоимость сервиса;

р5 — реализация случайной величины, которая характеризует стоимость сервиса.

Поскольку именно Б-П может оценить экономический эффект от использования того или другого сервиса, он может определить критический уровень стоимости такого сервиса, при превышении какого использования сервиса будет экономически нецелесообразным. Экономическая целесообразность использования сервиса не отождествляется с прибыльностью или рентабельностью. Целесообразность связана со степенью необходимости для Б-П того или другого сервиса. Следует отметить, что риск стоимости сервиса носит субъективно-объективный характер. Поскольку, стоимость сервиса зависит от доступности, уровня и производительности сервиса, значит, и риск стоимости будет зависеть от рисков доступности, уровня и производительности. Таким образом, риск стоимости будет носить объективно субъективный характер (рис.3.2).

Риски информационной службы

Риски бизнесс-подразделения

Бизнесс-подразделение

определяет

Функциональность

Доступность

Уровень

Производительность

Стоимость

Организационная структура

(субъективный фактор риска)

Технические решения

(объективный фактор риска)

1

2

3

7

4

5

6

Рис. 3.2. Общая схема взаимодействия рисков сервисов информационной службы:

1 — требования доступности сервиса;

2 — требования уровня сервиса;

3 — требования производительности сервиса;

4 — риск доступности сервиса;

5 — риск уровня сервиса;

6 — риск производительности сервиса;

7 — риск стоимости сервиса.

Риски предоставления сервиса, как было показано, характеризуется параметрами доступности, уровня и производительности сервиса ИСл. Следовательно, оценка величины рисков должна основываться на оценке рисков этих параметров. Зададим оценку величины рисков и превышение критических значений параметров сервиса. Интегральным показателем величины экономического риска предоставления сервиса является оценка величины риска стоимости сервиса, который определяется как вероятность того, что стоимость сервиса превысит экономически целесообразное значение, определенное Б-П.

Таким образом, можно определить четыре риска: риск доступности, риск уровня, риск производительности и риск стоимости. Рассмотрим в соответствии с моделью, как определяются эти соответствующие параметры.

Представим оценку величины риска доступности в виде следующей функции:

 ,  (3.59)

где   —  величина риска доступности;

— значение доступности сервиса, определенное Б-П.

Величину риска уровня сервиса представим в следующем виде:

 ,  (3.60)

где — величина риска уровня;

— значение уровня сервиса, определенное Б-П.

Величину риска производительности представим в следующем виде:

 ,  (3.61)

где  —  величина риска производительности;

— значение производительности сервиса, определенное Б-П.

В соответствии с введенным определением риска стоимости сервиса определим величину риска стоимости сервиса как:

 ,  (3.62)

где —  величина риска стоимости информационного сервиса;

— допустимое значение стоимости сервиса, определенное Б-П.

Следует отметить еще один важный для исследования факт. Параметры модели, определенные в (3.12)— (3.20), отражает экономическое содержание таких элементов системы управления ИС как организационную структуру, технические решения и стоимость сервиса, будут носит детерминированный характер, а не стохастический. Объяснением этого является то, что содержание и значение этих параметров модели определяется, исходя из требований Б-П и предпосылка, чтобы эти требования будут выполняться. При этом эти параметры будут определены для определенного уровня риска, который обусловлен неопределенностью доступности, уровня и производительности каждого сервиса. Таким образом, риск доступности, риск уровня и риск производительности, будут определять общий уровень риска для каждого сервиса, а все экономические параметры модели будут определены для соответствующего общего уровня риска. Следовательно, стоимость сервиса будет отображать экономическую сторону процесса предоставления сервисов при определенном уровне риска.

Для того чтобы определить уровень экономического риска сервиса, обратимся к (3.20). Из (3.20) видно, что стоимость зависит от доступности, уровня и производительности сервиса. Следовательно, общий экономический риск сервиса может быть определен, исходя из (3.20), как многомерная величина:

 ,  (3.63)

где р2  — параметр доступности сервиса;

р3 — параметр уровня сервиса;

р4 — параметр производительности сервиса;

р5 — параметр стоимости сервиса;

F — функционал, определяющий зависимость общего уровня экономического риска от параметров сервиса;

We(р5) — общий уровень экономического риска сервиса.

Перепишем (3.20), оставив параметры сервиса, а все числовые параметры заменим на коэффициенты K1, K2, K3. Определим зависимость стоимости от параметров доступности, уровня и производительности. То имеем

 ,  (3.64)

где р2 — параметр доступности сервиса;

р3 — параметр уровня сервиса;

р4 — параметр производительности сервиса;

р5 — параметр стоимости сервиса;

К1, К2, К3 — коэффициенты.

Поскольку риск стоимости как параметра сервиса отличается от общего экономического риска сервиса, а общий экономический риск является характеристикой стоимости сервиса, то, обозначив общий уровень экономического риск сервиса через We, имеем

 ,  (3.65)

где р2  — параметр доступности сервиса;

р3  — параметр уровня сервиса;

р4  — параметр производительности сервиса;

р5  — параметр стоимости сервиса;

  — величина риска доступности;

  — величина риска уровня;

  — величина риска производительности;

We —  общая величина экономического риска сервиса.

Обозначим через WТ уровень риска возникновения технической проблемы при реализации информационного сервиса, и через WО уровень риска сбоев в работе персонала ИСл, то есть сбое в работе организационной структуры.

Для последующего исследования определим WТ  и WО:

 , (3.66)

 , (3.67)

где σ ,λ ,а — параметры функций плотностей распределения случайной величины функционирования организационной структуры и технических решений.

Учитывая определение рисков параметров информационного сервиса, соответствующую оценку рисков параметров информационного сервиса можно представить в следующем виде:

 , (3.68)

 , (3.69)

 . (3.70)

Таким образом, подставляя (3.68)-(3.70) в (3.65), имеем

  (3.71)

Приведем результаты расчета уровня экономического риска информационного сервиса планирования объемов продажи на основе 1С:Предприятие.

Значение параметров информационного сервиса и уровни этих параметров, которые отвечают допустимому, критическому и катастрофическому уровням, представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Допустимый, критической и катастрофический уровни параметров информационного сервиса планирования объемов продажи на основе 1С:Предприятие

	Параметры информационного сервиса
p2	p3	p4	p5
S1	112	8	1000	110
S1доп	112	8	1000	110
S1крит	40	10	512	110
S1кат	30	12	256	110

Рассчитаем в соответствии с моделью (3.68) -(3.71) значением уровней рисков параметров информационного сервиса. Расчеты приведены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Значение уровней рисков параметров информационного сервиса
планирования объемов продажи на основе 1С:Предприятие

	Wр2	Wр3	Wр4	We
Допустимый	0,18394	0,50000	0,36788	0,45985
Критический	0,02147	0,34458	0,22582	0,23322
Катастрофический	0,01127	0,21186	0,17482	0,17721

Для последующего рассмотрения введем табличную функцию дохода, которая позволяет установить соотношение между технико-организационными параметрами информационного сервиса и экономическими последствиями его реализации. Также определим на основании имеющихся данных прибыль от использования информационного сервиса как разницу между доходом от реализации информационного сервиса и его стоимостью. Определим следующую табличную функцию дохода от реализации информационного сервиса:

F (112; 8; 1000; 110) = 90;

F (40; 10; 512; 110) = 100;

F (30; 12; 256; 110) = -30.

Тогда можно поставить в соответствие значение прибыли от реализации информационного сервиса и соответствующим уровнем риска (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Определение прибыли и уровня риска реализации информационного сервиса планирования объемов продажи на основе 1С:Предприятие

	Прибыль от реализации сервиса	Уровень экономического риска
Допустимый	90	0,4598
Критический	-10	0,2332
Катастрофический	-140	0,1772

Из соответствующей оценки рисков и их сути имеем соответствующие методы управления рисками. Во-первых, через управление организационной структурой ИСл, во-вторых, через управление техническими решениями.

Общую схему управления рисками сервисов можно представить в виде следующей схемы, представленной на рис. 3.3, разработанной автором самостоятельно.

Риски информационной службы

Риски бизнесс-подразделения

Бизнесс-подразделение

определяет

Функциональность

Доступность

Уровень

Производительность

Стоимость

Информационная служба управляет

Организационная структура

Технические решения

1

2

3

7

4

5

6

Рис. 3.3. Общая схема управления рисками сервисов информационной службы:

1 — требования доступности сервиса;

2 — требования уровня сервиса;

3 — требования производительности сервиса;

4 — риск доступности сервиса;

5 — риск уровня сервиса;

6 — риск производительности сервиса;

7 — риск стоимости сервиса.

Основная задача ИСл сводится к тому, чтобы сформировать такие процессы, организационную структуру и технические решения, которые позволили бы обеспечить экономически эффективный показатель стоимости сервиса при определенных со стороны Б-П функциональности, доступности, уровне и производительности сервиса.

Следовательно, в результате проведенного анализа были обнаружены такие специфические виды рисков ИС: риск доступности сервиса ИСл, риск уровня сервиса ИСл, риск производительности сервиса ИСл и риск стоимости сервиса ИСл. для последующего исследования необходимо определить основные методы управления этими рисками ИС.

Известно четыре основных методов управления рисками [138, 139]: избежание, предупреждение, принятие (сохранение или увеличение) и снижение степени риска. Рассмотрим возможность использования каждого из этих методов для управления определенными выше рисками ИС.

Метод избежания риска относительно всех рисков ИС не может быть использован. Причиной этого является то, что сервисы, которые являются объектами риска, являются по своей сути процессами. Поскольку процесс является последовательностью действий, направленных на достижение поставленной цели, то применение метода избежания рисков должен навести к отказу от или доступности, или уровня, или производительности, что невозможно. Однако применение метода избежания рисков сервисов ИСл может рассматриваться как отказ от соответствующего сервиса, но в этом случае это будет означать отказ от удовлетворения соответствующей информационной потребности Б-П. Таким образом, избежание рисков ИС возможно только в тех случаях, когда значение сервиса, склонного риска, для Б-П является незначительным и отказ от его не является критическим для функционирования всего Б-П.

Метод предупреждения рисков может использоваться для управления рисками доступности и риска производительности. Этот метод может рассматриваться как самый перспективный, поскольку основной задачей ИСл является обеспечение работы сервиса в определенных соглашением рамках. Таким образом, предупреждение рисков должно быть основной задачей управления сервисом. Самым эффективным метод предупреждения будет для риска производительности, поскольку риск производительности имеет, как было показано выше, объективную природу, связанную с работой технических средств. Поэтому риск производительности может быть идентифицирован и, соответственно, предупрежденный ИСл.

Риск доступности может быть предупрежден ИСл поскольку, как было показано, этот риск имеет объективную составляющую, которая дает возможность ИСл предопределить возможность появления этого риска через управление техническими средствами предоставления сервису.

Риск уровня не может быть полностью предупрежден, поскольку организация поддержки уровня сервиса зависит от построения организационной структуры службы поддержки, а значит, от работы сотрудников. Именно наличие субъективного фактора в процессе организации поддержки уровня сервиса определяет невозможность полностью предупредить риск уровня.

Метод принятия может использоваться для управления риском стоимости. Поскольку стоимость сервиса отображает все расходы, связанные с предоставлением сервису, то есть расходы по работе организационной структуре ИСл и непосредственно использованию программно-аппаратных комплексов, которые образуют технические решения ИС, то в случае возникновения риска стоимости может быть использованный метод принятия риска. Это будет значить, что ИСл будет предоставлять сервис Б-П по стоимости выше критической, а Б-П — согласно использовать сервис по этой стоимости. Как уже отмечались, экономическое обоснование использования такого метода может заключаться в том, что общий эффект от использования такого сервиса в цепочке создания стоимости может быть больше, чем потеря отдельного Б-П. Также следует отметить, что методом управления риска стоимости может выступать метод избежания риска, поскольку стоимость фактически является экономическим отражением сервиса в целом. Таким образом, управление риском стоимость сервиса возводиться или к избежанию риска, или до принятия риска.

Метод снижения степени риска может использоваться для тех видов риска, которые полностью или частично носят субъективный характер. Поскольку было определено, что к таким рискам относятся риск доступности и риск уровня, то именно для управления этими рисками может использоваться метод снижения степени риска. Это связано с тем, что субъективные риски невозможно полностью предупредить, однако, возможно минимизировать эти риски, используя разные методы управления персоналом, определяя четкие правила и должностную инструкцию, изменяя организационную структуру, с целью оптимизации процесса предоставления сервисов Б-П. Результаты проведенного анализа представлены в виде таблицы (Приложение Д).

Рассмотрим более детально методы управления рисками ИС. Для этого сделаем несколько замечаний. Во-первых, метод управления риском производительности заключается в том, чтобы предотвратить возникновению неблагоприятной ситуации в предоставлении сервису, а именно предотвратить возможности снижения производительности сервиса ниже определенного Б-П значения. Поскольку, как было показано, риск производительности имеет объективную природу, то реализация метода предупреждения риска производительности может быть возведена к определенному набору технологической процедуры. К такой технологической процедуре можно отнести, например, проведение профилактической работы с техническими решениями ИСл, составление календарного плана-графика по замене определенной технической части, узлов аппаратных средств, обновления модулей программных комплексов, и тому подобное

Во-вторых, методы управления рисками стоимости сервиса ИСл предусматривают строго определенный набор действий, которые отображают суть самих методов. Избежание риска предусматривает отказ от использования данного сервиса в связи с превышением стоимости сервиса предельно допустимого для Б-П значения. Принятие риска стоимости реализуется при согласии Б-П использовать данный сервис даже за условия превышении его стоимости над предельным значением, экономически выгодным для Б-П.

Таким образом, сама суть методов управления рисками производительности и стоимости не предусматривают какие-либо альтернативные варианты применения.

Рассмотрим особенность методов управления рисками доступности и уровня.

К методам управления риском доступности относятся метод предупреждения риска и метод снижения уровня риска, а управление риском уровня осуществляется через использование метода снижения уровня риска. Прежде чем перейти к детальному рассмотрению методов управления рисками доступности и уровня нужно сделать замечание. Как было определено выше, риск уровня имеет субъективную природу, поскольку определяется организационной структурой ИСл. Однако нужно принимать во внимание тот факт, что потребность в параметре уровня определяется именно риском доступности, поскольку именно вероятность того, что доступность сервиса может быть прервана, определяет необходимость определения параметра уровня сервиса. Таким образом, методы управления риском доступности будут также побочно влиять как на сам параметр уровня сервиса, так и на риск уровня сервиса. Нужно также отметить, что такое влияние будет справедливым относительно метода предупреждения риска, поскольку конкретная реализация методов снижения уровня риска может различаться для риска доступности и риска уровня, что обусловлено разной природой данных рисков.

Следовательно, перейдем к детальному рассмотрению методов управления рисками доступности и уровня сервиса. Методы управления рисками доступности и уровня, а также их содержание, представлены в таблице.

Таблица 13.1

Методы управления рисками доступности и уровня сервиса

Методы управления	Риск доступности	Риск уровня
Предупреждение	Периодическая техническая проверка аппаратных комплексов, периодические проверка и возобновление программных комплексов, проведения инструктирования сотрудников информационной службы, повышения квалификации сотрудников Б-П	Проведение инструктирования сотрудников информационной службы, повышения квалификации сотрудников Б-П
Снижение уровня риска	Внешние	Аутсорсинг	Аутсорсинг
Внутренние	Лимитация	Использование метода лимитации доступности сервиса для снижения уровня риска противоречит самому назначению сервиса — удовлетворению информационной потребности. ИСл не может лимитировать доступность сервиса, поскольку доступность определяется не ИСл, а Б-П.	Лимитация уровня сервиса не может быть использована в качестве метод управления риском уровня сервиса, поскольку уровень сервиса по своей сути сам является лимитом времени и при этом определяется Б-П, а не ИСл.

Продолж. табл. Е.1

		Диверсификация	Диверсификация доступности сервиса с целью снижения уровня риска, обусловленного проблемой в функционировании организационной структуры, может привести или к дублированию функции в рамках процессов ИСл, или "смазывание" за организационной структурой самого сервиса, то есть потерей точки ответственности за доступность сервиса, который может привести к еще большей проблеме	Внутренне единство сервиса как процесс не позволяет диверсифицировать его таким образом, чтобы уменьшить риск уровня сервиса без нарушения логического единства сервиса
Резерв	Метод резервирования относительно доступности сервиса может быть выражен в использовании избыточных технических решений и избыточности в организационной структуре, то есть выражается в создании "запаса прочности" для сервиса с целью снижения уровня риска доступности сервиса	Метод резервирования относительно уровня сервиса может быть выражен в избыточности организационной структуры, то есть выражается в создании "кадрового запаса" для сервиса с целью снижения уровня риска уровня сервиса

Продолж. табл. Е.1

		Получение информации	Постоянный мониторинг информационной потребности Б-П. При этом источником снижения риска является информация не только о текущей потребности Б-П, но и о возможной будущей информационной потребности, что отбивает принцип об активности в управлении сервисами ИСл.	Постоянный мониторинг информационной потребности Б-П. При этом источником снижения риска является информация не только о текущей потребности Б-П, но и о возможной будущей информационной потребности, что отбивает принцип об активности в управлении сервисами ИСл.
Страхование	Внутреннее страхование риска доступности сервиса возможно в том случае, если взаимоотношения между ИСл и Б-П носят квазиринковий характер и страхование имеет экономический смысл, то есть если риск носит систематический характер.	Внутреннее страхование риска уровня сервиса возможно в том случае, если взаимоотношения между ИСл и Б-П носят квазиринковий характер и страхование имеет экономический смысл, то есть если риск носит систематический характер.

Заключение

Рассмотренные концепции процессного менеджмента, сервисного менеджмента, управленческого учета, комплекс экономико-математических моделей призваны сформировать целостное представление о информационной система предприятия как объекта управления, объекта оценки, инструмента поддержки принятия решений, организации работы предприятия и фактора повышения конкурентоспособности предприятия.

Автор питает надежды, что после изучения представленного материала у читателя изменится представление об информационных системах предприятия и отношение к ним превзойдет «комплекс аппаратных и программных средств».

Сам феномен технологической обработки информации дает практически неограниченные возможности для их использования. И, как это ни парадоксально, границами использования являются организация и технология. Понимание сущности информационных систем предприятия позволяет стоить уникальные конфигурации, что позволяет сформировать уникальные конкурентные преимущества. Грамотное и полноценное использование потенциала информационных систем дает предприятием неиссякаемый источник новых возможностей для достижения цели.

Остается надеяться, что данная работа поможет приблизиться к реализации имеющегося потенциала не только информационных систем, но и читателей.

Список использованной литературы

221