Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Украины
Таврический национальный университет
им. В. И. Вернадского
Экономический факультет
Реферат по предмету
Финансы предприятий
«Формирование конкурентной стратегии предприятия»
Выполнила:
студентка группы 303-Гф
Чешихина А.С.
Проверила:
Чепорова Г.Е.
г. Симферополь, 2010 год
Содержание
|
[1] [2] Выводы
[3] |
В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Под конкуренцией здесь подразумевается не столько соперничество, сколько степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников рынка. В последнее время значение стратегического менеджмента в практике работы предприятий значительно возрастает. Во многом данный факт связан с осознанием необходимости стратегического типа управления в условиях, когда внешняя среда предприятия подвержена значительным и быстрым изменениям. Система стратегического управления предполагает формирование стратегии предприятия на нескольких уровнях: корпоративная стратегия, конкурентные стратегии, функциональные и операционные стратегии. Конкурентные стратегии занимают особое место в системе стратегического управления предприятием, поскольку именно они во многом определяют нижестоящие функциональные и операционные стратегии.
Значимость исследования методических основ формирования конкурентной стратегии, являющейся инструментом развития и существования предприятия в сложной, непредсказуемой конкурентной среде и позволяющей предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли, а также, недостаточная разработанность этих вопросов определяют актуальность данной работы.
Одной из основных стратегических проблем, с которой сталкиваются предприятия, является проблема позиционирования организации по отношению к своим конкурентам для достижения более высоких экономических результатов в долгосрочной перспективе. Возможные пути решения указанной научной проблемы находят отражение не только в источниках по стратегическому менеджменту, но и экономической теории.
Разработка концепций стратегического менеджмента нашла отражение в работах таких западных авторов, как И. Ансофф, Ф, Котлер, Ж. Ж. Ламбен, М. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, А. Дж. Стрикленд, А. А. Томпсон, Г. Хэмел и др. Среди российских экономистов, занимавшихся вопросами разработки стратегии необходимо выделить Г. Л. Азоева, О. С. Виханского, Р. А. Фатхутдинова, А. Ю. Юданова и др. Наибольший вклад в исследование проблемы с позиций стратегического менеджмента внес М. Портер. Американский экономист, рассматривавший конкурентную стратегию, как позицию, которую занимает компания, разработал набор аналитических инструментов, позволяющих ответить на ряд ключевых вопросов, возникающих при формировании конкурентной стратегии организации во всех типах отраслевых структур.
Цель работы состоит в исследовании теоретических и методических вопросов формирования конкурентной стратегии. Особый интерес, конечно же, представляют основные аналитические инструменты, применяемые при разработке конкурентной стратегии предприятия.
1. Понятие и процесс формирования конкурентной стратегии предприятия
Конкурентная стратегия - есть стратегия предприятия в определенной сфере ее деятельности, т.е. в конкретной отрасли или на конкретном рынке. Наибольший вклад в развитие теории конкурентной стратегии предприятия внес американский экономист Майкл Портер. Его книга ≪Конкурентная стратегия≫ по мнению многих специалистов стала настоящим прорывом и внесла важнейший вклад в теорию стратегического менеджмента. Согласно М. Портеру разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в определении четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. По мнению М. Портера, формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением следующих четырех ключевых факторов: 1) преимуществ и слабостей компании; 2) возможностей и угроз для отрасли; 3) широких социальных ожиданий; 4) индивидуальных ценностей ключевых исполнителей.
Соображения относительно эффективной конкурентной стратегии, представленные Портером, могут быть преобразованы в обобщенный подход к формулированию стратегии, состоящий из последовательных ответов на ряд ключевых вопросов.
По мнению М. Портера, может существовать лишь несколько базовых вариантов конкурентной стратегии предприятия или стратегических альтернатив противодействия, способствующих созданию устойчивой позиции фирмы в отрасли на длительный срок и достижению превосходства над конкурентами.
1.1 Базовые варианты стратегии М. Портера
В качестве базовых вариантов конкурентной стратегии М. Портер предложил следующие потенциально успешные стратегические подходы:
1) абсолютное лидерство в издержках;
2) дифференциация;
3) фокусирование.
Первая из указанных стратегий состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся фундаментом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.
Основой стратегии дифференциации является необходимость создания такой продукции или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.
Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве.
Различия между тремя базовыми вариантами стратегии представлены на рисунке 1:
рис.1
1.2 Базовые конкурентные стратегии Г. Л. Азоева
Базовая стратегия конкуренции, по мнению Г, Л. Азоева представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. На основе обобщения теории и практики конкуренции Г. Л. Азоев выделил пять базовых стратегий конкуренции, которые в совокупности с удерживаемыми конкурентными преимуществами представлены на рисунке 2:
рис.2
Первые три представленные на рисунке 2 стратегии (снижение себестоимости, дифференциация продукции, сегментирование рынка) являются аналогами одноименных стратегий, разработанных М. Портером. Таким образом, наибольший интерес представляют стратегии внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка, предложенные Г. Л. Азоевым.
Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирования необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала.
Конкурентное преимущество фирм, реализующих стратегию немедленного реагирования, основано на более мобильной системе управления, позволяющей опередить конкурентов в удовлетворении возникающих потребностей рынка. Основной принцип поведения таких фирм - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Как правило, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования, являются торговыми организациями, ≪не обремененными≫ производством, за счет чего они могут быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры рынка
Выбор стратегии, по мнению Г. Л. Азоева, в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностям организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка.
1.3 Типы конкурентных действий М. Портера
По мнению М. Портера фирма имеет несколько вариантов конкурентных действий, направленных на улучшение ее позиции. Это могут быть оборонительные, наступательные действия, действия, способствующие стабилизации рыночных параметров и т.д. Выбор того или иного варианта зависит от конкретных условий функционирования отрасли, характеристики ее нестабильности.
Классификация конкурентных действий, предложенная М. Портером, представлена на рисунке 3:
рис.3
Основными факторами, влияющими на выбор формы стратегического поведения и конкурентных действий предприятия, являются: базовая конкурентная стратегия и удовлетворенность фирмы своим текущим положением.
Именно базовая стратегия устанавливает рыночные ориентиры и цели предприятия (доля рынка, степень приверженности покупателей марке, полноеудовлетворение требований сегмента рынка), а характеристика и представления о своем текущем положении являются индикатором - достигнуты ли данные цели или нет. Если фирма удовлетворена своим текущим положением, то, скорее всего, ее поведение можно будет охарактеризовать как направленное на сотрудничество или оборонительное. Если же, по мнению фирмы, до достижения поставленных базовой стратегией целей еще далеко, она, скорее всего, предпримет наступательные действия, направленные на своих конкурентов.
2. Основные аналитические инструменты, применяемые при разработке конкурентной стратегии предприятия
2.1 Модель пяти конкурентных сил
рис. 4
Степень угрозы вхождения в отрасль новых участников зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящее в отрасль предприятие. Если барьеры высоки и пришелец может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.
Интенсивность соперничества между действующими конкурентами, по мнению М. Портера, является результатом ряда взаимодействующих структурных факторов (число конкурентов, темпы роста отрасли, уровень постоянных издержек на хранение, изменение производственных мощностей, различия действующих конкурентов, уровень стратегических ставок, барьеры для выхода)
Товары-заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика заменителей, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли .
Согласно М. Портеру группа покупателей обладает значительной властью при наличии следуюш,их условий:
1) группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца;
2) закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю в издержках покупателя;
3) продукты отрасли являются стандартными или недифференцированными;
4) покупатель не несет существенных издержек переключения;
5) имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной
интеграции предшествующих стадий производства;
6) продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей;
7) покупатель располагает полной информацией о спросе, рыночных ценах и т.д.
Поскольку указанные выше факторы подвержены изменениям во времени или в результате стратегических решений компании, естественно, что власть покупателей также может возрастать или уменьшаться
Условия, определяющие власть поставщиков, не только подвержены изменениям, но и часто находятся вне влияния фирм. Однако иногда фирма способна улучшить ситуацию с властью поставщиков, как и с властью покупателей, с помощью стратегии.
2.2 Методика анализа конкурентов
Задача анализа конкурентов у М. Портера состоит в получении характеристики каждого соперника с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его вероятных успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее пределами. Анализ конкурентов по М. Портеру заключается не только в отыскании сильных и слабых сторон предприятия, а состоит из четырех компонентов,
рис.5
2.3 Карта стратегических групп
Аналитическим инструментом, позволяющим провести структурный анализ отрасли на более глубоком уровне, является карта стратегических групп, предложенная М. Портером. Согласно М. Портеру стратегическая группа - это группа фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии.
рис.6
Условный пример стратегической карты представлен на рисунке 5. В силу ограниченности числа используемых в карте параметров необходимо выбрать два особенно важных стратегических направления. Размер окружностей на рисунке 5 позволяет представить коллективную долю рынка фирм каждой группы.
Конкурентная стратегия - это позиция предприятия в отрасли по отношению к конкурентным силам, действующим в ней.
Основными факторами, влияющими на выбор формы стратегического поведения и конкурентных действий предприятия, являются: базовая конкурентная стратегия и удовлетворенность фирмы своим текущим положением.
Именно базовая стратегия устанавливает рыночные ориентиры и цели предприятия (доля рынка, степень приверженности покупателей марке, полное удовлетворение требований сегмента рынка), а характеристика и представления о своем текущем положении являются индикатором - достигнуты ли данные цели или нет. Если фирма удовлетворена своим текущим положением, то, скорее всего, ее поведение можно будет охарактеризовать как направленное на сотрудничество или оборонительное. Если же, по мнению фирмы, до достижения поставленных базовой стратегией целей еще далеко, она, скорее всего, предпримет наступательные действия, направленные на своих конкурентов.
Рассмотренные аналитические инструменты являются основными приемами, используемыми при разработке конкурентной стратегии предприятия в отраслях любого типа.
Практическая польза применения концепции пяти сил в качестве аналитического инструмента заключается в разработке возможных действий предприятия, способствующих определению его стратегической позиции и нейтрализации влияния действующих и потенциальных конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей.
Модель пяти сил и карта стратегических групп М. Портера являются ключевыми аналитическими инструментами, которые необходимо применять при разработке конкурентных стратегий противодействия.
Ценность анализа конкурентов состоит в возможности определить наиболее эффективные конкурентные действия предприятия, способствующие достижению и укреплению стратегической позиции фирмы в отрасли.