Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Розділ 5. МАРКЕТИНГОВИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ
5.1. Сегментація ринку: сутність, ознаки, методи.
5.2. Вибір цільових ринків (сегментів).
5.3. Позиціювання.
5.4. Портфеліо-аналіз.
Навчальні завдання:
5.1. СЕГМЕНТАЦІЯ РИНКУ: СУТЬ, ОЗНАКИ, МЕТОДИ
Концепція ринкової сегментації останніми роками набрала свого подальшого розвитку. Застосування цього підходу дозволяє фірмі досягти максимальної результативності маркетингової діяльності шляхом використання своїх сильних сторін з урахуванням реальних умов на тому чи іншому ринку.
Неможливо задовольнити конкретні потреби і запити кожного споживача, необхідно мати справу з групами споживачів або вибіркою індивідів, які виявляють схожі позиції у сфері споживчих звичок, схожості механізму соціальної поведінки, економічних характеристик або яких-небудь інших критеріїв. Можливі два шляхи: сфокусувати свою увагу на ретельно відібраних підгрупах або на окремих сегментах ринку, або ж прагнути диференціювати програму маркетингу в такий спосіб, щоб задовольняти максимальне число різних споживачів. Перше рішення економічніше і при досягненні мети сприяє підвищенню ефективності; друге – може спричинити великі витрати, але воно буде сприяти забезпеченню вищих обсягів збуту.
Політика сегментації ринку передбачає виділення окремих частин (сегментів) ринку, що відрізняються один від одного характеристиками попиту на товари та послуги і реакцією на маркетингові дії.
Значення політики сегментації полягає в тому, що:
- використання нового способу сегментації ринку для продукції підприємства дозволяє уникнути гострої конкуренції;
- сегментація може бути ефективним способом "омолоджування" продукції, що вступила у фазу зниження попиту або надання їй нового імпульсу попиту на ринку;
- може дати можливість відносно невеликого підприємства втримувати свої позиції в галузі або виробництві, де їй доводиться конкурувати з великими підприємствами.
Мета сегментації – максимальне проникнення підприємства на ці сегменти ринку замість того, щоб розпилювати зусилля по всьому ринку. Одне з основних рішень, яке має бути в основі планування маркетингових заходів, полягає у виборі між політикою сегментації ринку і політикою його агрегування, тобто в розгляді ринку як єдиного цілого. Політика агрегування передбачає ставлення до всього ринку як до однорідного середовища, і хоч соціальні, культурні і економічні відмінності визнають, проте ці відмінності ігнорують, а маркетингові заходи стандартизують.
Розрізнюють 3 рівні сегментації:
Базовий ринок можна визначити за трьома аспектами: функції (міжнародні вантажні перевезення), споживачі (сім'я, регіони), технології (комп'ютерна томографія, ультразвук).
Стратегічна сегментація доцільна для формування бізнес-напрямів, які дають підприємству можливості найповнішого економічного, технологічного і стратегічного зростання.
Отже, макросегментація базується здебільше на загальних характеристиках і забезпечує ідентифікацію «ринків товарів».
Виявлення всередині ідентифікованого ринку товарів ринкових сегментів є завданням мікросегментації або продуктової (товарної) сегментації.
Мікросегментація базується на врахуванні різноманітності потреб потенційних покупців, зумовлених відмінностями їхніх споживчих переваг і намірів.
Є безліч ознак сегментації, тому їх об'єднують у такі групи: економічні, соціально-демографічні, політичні, географічні, національно-культурні, психографічні, поведінкові.
Крім перелічених можна використати й інші ознаки сегментації:
Ефективною сегментація вважається в тому разі, якщо сегменти мають стійкі відмінності між собою і подібність споживчих переваг всередині сегмента.
Планування стратегії сегментації виконують у певній послідовності (рис. 5.1).
Рисунок 5.1 Блок-схема процесу планування стратегії сегментації1
У процесі сегментування виявляються окремі частини ринку, якими виробники нехтують, а споживачі, котрі становлять ці сегменти, задовольняють свої потреби, не забезпечуючи повністю реалізацію своїх бажань і переваг. Такі частини ринку (сегменти) називають ринковим "вікном".
Є два підходи до формування ринкової ніші:
Підхід по вертикалі полягає в пошуку шляхів реалізації групи або окремих функціонально близьких товарів по різних групах споживачів.
Підхід по горизонталі полягає в пошуку шляхів реалізації товарів і послуг, які є функціонально незалежними між собою, для задоволення різноманітних потреб споживачів.
Ринкові ніші за умови правильного вибору їх і успішного освоєння можуть перетворитися на великі ринкові продуктові сегменти і навіть стратегічні зони господарювання. Визначення ринкових ніш дозволяє глибоко проникнути на ринок з метою задоволення специфічних потреб споживачів і отримання конкурентних переваг.
Створення і зміцнення ринкової ніші, зокрема пошук ринкових вікон, забезпечують на основі використання відповідних методів сегментації ринку.
Методи сегментації ринку, які є на цей час, засновуються на використанні комбінації різних ознак сегментації.
Розрізняють такі методи сегментації:
Метод сегментації за вигодами базується на відмінностях у системі цінностей споживачів і оснований на побудові моделі поведінки споживачів.
Процес розробки моделі поведінки споживачів подано на рис. 5.2.
Рисунок 5.2 Блок-схема процесу розробки моделі поведінки споживачів2
Модель поведінки споживачів показує, як комбінація відмінностей між споживачами і споживчими ситуаціями зумовлює поведінку споживачів. Вигоди, яким надають перевагу споживачі, впливають на сприйняття й оцінку альтернатив, що і визначає вибір товару.
Кожний сегмент характеризується категоріями поведінки, споживчих переваг і ситуацій, вигод, демографії, географії і способу життя.
Метод побудови мережі сегментації базується на використанні комбінації різних ознак сегментації. Внаслідок побудови мережі сегментації можна отримати велике різноманіття сегментів. Після цього на основі результатів аналізу їхньої значущості виділяють основні сегменти, що мають особливе стратегічне значення.
Метод побудови мережі сегментації використовують на рівні макросегментації для виділення базових ринків.
Метод багатомірної класифікації дозволяє поділити споживачів на типологічні групи за параметрами споживчої поведінки.
Суть методу полягає в одночасній багатомірний (автоматичній) класифікації ознак споживчої поведінки. Внаслідок здійснення багатомірної класифікації формують типологічні групи. Кожний тип об'єднує людей, що мають схожість між собою за параметрами споживчої поведінки. За допомогою такого підходу вирішують завдання типізації споживачів за найважливішими характеристиками споживчої поведінки.
Метод угрупувань полягає в послідовному розподілі сукупності об'єктів на групи за найбільш значущими ознаками сегментації. При цьому одна з ознак виступає як системоутворювальна. Потім формують підгрупи, в яких значущість цієї ознаки значно вище, ніж в усій сукупності потенційних споживачів товару.
Метод складання функціональних карт. Цей метод оснований на проведенні своєрідної подвійної сегментації (за товаром і за споживачами). Такі карти можуть бути:
Початкові параметри і результати аналізу виражаються у вигляді матриці, в якій по рядках – значення чинника, а по стовпцях – сегменти ринку.
Суть моделі полягає в тому, що на основі виділення сегментів ринку за групами споживачів і зіставлення їх з різними значеннями чинника (функціональних і технічних параметрів), який обрано для аналізу, визначають, котрі з параметрів найбільше підходять для виділених груп споживачів.
5.2. ВИБІР ЦІЛЬОВИХ РИНКІВ (СЕГМЕНТІВ)
Після проведення сегментування необхідно дати оцінку виділених сегментів, зробити вибір цільових ринкових сегментів і маркетингових стратегій щодо них.
Оцінку різних сегментів виконують з урахуванням привабливості їх і можливостей підприємства відносно їхніх сегментів за встановленими критеріями (рис. 5.3).
Для оцінки ринкових сегментів розробляють матрицю, у
|
Критерії оцінки |
|
Привабливості ринку: |
Ділової активності підприємства: |
|
|
Місткість ринку Доступність Різноманітність ринку – асортимент товарів Перспективність ринку Прибутковість Стабільність збуту Інтенсивність капіталовкладень Технологічний рівень Частка ринку в економіці країни Соціальне і правове середовище Можливість появи на ринку товарів-замінників Відносна платоспроможність потенційних споживачів Конкурентна сила постачальників Немає домагань конкурентів Незадоволеність потреб |
Різноманітність товарів Ринкова частка підприємства Обсяг продажу на ринку Темпи зростання продажу Патентний захист Ефективність – обсяг продажу (витрати на маркетинг) Ефективність стимулювання збуту Гнучкість цінової політики Інновація для ринку Можливості підприємства і конкурентні переваги |
Рисунок 5.3 Система критеріїв оцінки привабливості ринку і ділової активності підприємства
яку заносять показники привабливості ринку та ділової активності підприємства (рис. 5.4).
Привабливість
|
Висока |
Середня |
Низька |
|||||
|
Ділова активність підприємства |
Висока |
1 |
2 |
6 |
|||
|
3 |
5 |
7 |
Середня |
||||
|
Низька |
4 |
8 |
9 |
Дані про ринок |
|||
|
Ринки |
Рисунок 5.4 Матриця привабливості ринку та ділової активності підприємства
1, 2, 3 – дуже привабливий ринок;
4, 5 – традиційний ринок;
6 – необхідна модернізація ринку;
7, 8, 9 – недоцільно виходити на ринок.
Як цільові ринки обирають сегменти, які в матриці лежать у 1, 2 і 3 квадратах.
Однак фахівці з маркетингу мають за результатами розробки матриці зробити остаточний вибір цільового ринку на основі експертної оцінки відібраних сегментів. При цьому насамперед враховують, чи збігається розробка цих цільових ринків з довгостроковими завданнями підприємства, позаяк у разі не збігання їх можуть виникнути перешкоди для досягнення основної мети.
Крім того, привабливі сегменти можуть виявитися невідповідними з екологічного і політичного погляду.
Підприємству потрібно також оцінити свої поточні позиції на обраному ринку.
Таким чином, остаточному вибору повинні підлягати тільки ті сегменти ринку, в яких підприємство може запропонувати товари і послуги, що значно перевершують пропозиції конкурентів.
Після остаточного вибору цільового ринку розробляють відповідну маркетингову стратегію залежно від того, який це ринок – масовий чи сегментований (рис. 5.5).
|
Р И Н О К |
|
|
Недиференційований маркетинг Концентрований маркетинг Диференційований маркетинг |
Рисунок 5.5 Стратегії маркетингу залежно від міри охоплення ринку і глибини сегментації3
Стратегія недиференційованого маркетингу. Якщо підприємство виходить на агрегований (масовий) ринок, воно орієнтується на широке коло споживачів і розробляє одну загальну маркетингову програму. Передбачають, що всі ділянки ринку потребують продукції з аналогічними характеристиками.
У цьому разі розробляють стратегію недиференційованого маркетингу, яка передбачає ставлення до ринку як до єдиного цілого, політику ж сегментації не застосовують. Підприємство виходить на ринок з одним товаром і ставить перед собою завдання досягти максимуму продажу за допомогою уніфікованого стандартизованого комплексу маркетингу.
Стратегія концентрованого маркетингу. На сегментованому ринку використовують стратегію концентрованого маркетингу, вона передбачає виділення одного або кількох сегментів і максимальне проникнення на них. Товари підприємства в той або інший спосіб видозмінюють з тим, щоб максимально задовольнити потреби покупців у тих сегментах, у яких сильні сторони підприємства і висока конкурентоспроможність особливо чітко виражені. Задоволення потреб обраних груп здійснюють за допомогою обмеженого числа товарів і комплексу маркетингу, що передбачає концентрацію маркетингових зусиль на обраних сегментах.
Стратегія диференційованого маркетингу. На ринку з множинною сегментацією застосовують стратегію диференційованого маркетингу. Вона передбачає виділення великої кількості сегментів з обслуговуванням їх великою кількістю різноманітних товарів. Використання такої стратегії пов'язане з великими витратами на маркетингові заходи на торговельну мережу, рекламу і т. ін. Стратегія диференційованого маркетингу орієнтована на задоволення потреб за допомогою спеціально розробленого комплексу маркетингу для кожного сегменту.
Обираючи конкретну стратегію охоплення ринку, необхідно враховувати такі чинники:
5.3. ПОЗИЦІЮВАННЯ
Позиціювання тісно пов'язане із сегментацією ринку, оскільки це дві сторони процесу вибору цільового ринку й ефективного на ньому функціонування.
Процес позиціювання подано на рис. 5.6.
Розглянемо етапи позиціювання.
Основою позиціювання є результати маркетингових досліджень, залежно від мети підприємства, визначають їхні напрями і зміст, що, у свою чергу, зумовлює застосування відповідних методів: експертних оцінок, ринкового тестування, опитувань тощо.
Так, досліджуючи сприйняття товарів підприємства з боку потенційних покупців, доцільно провести ринкове тестування; вивчаючи позиції товарів підприємства відносно конкурентних аналогів – експертні оцінки; для виявлення рейтингу споживчих переваг і реакції покупців на позиціювання – опитування покупців.
За результатами маркетингових досліджень розробляють карти сприйняття, що характеризують найкращі комбінації споживчих переваг для вибору товару.
|
Маркетингові дослідження |
|
|
Встановлення мети позиціювання |
|
|
Розробка стратегій позиціювання |
|
|
Розробка тактики позиціювання |
|
|
Розробка комплексу маркетингу ("5 р") |
|
|
Оцінка ефективності позиціювання |
Рисунок 5.6 Блок-схема процесу позиціювання
Карта-схема сприйняття – це інструмент позиціювання, що являє собою матрицю, побудовану на основі різних сукупностей параметрів – від двомірної (наприклад, ціна/якість) до багатомірної (використовують метод побудови багатомірних шкал споживчих сприйнять і переваг).
На рис. 5.7 подано карту сприйняття гіпотетичних конкурентних товарів на певному цільовому ринку за двома параметрами: ціна і якість. На рисунку радіуси кола пропорційні обсягу збуту, буквами на колах позначено найменування конкурентних товарів. Знак питання показує можливий вибір позиції на ринку.
|
Я К І С Т Ь |
висока |
|
|
|
низька |
|||
|
низька |
висока |
||
|
Ц І Н А |
Рисунок 5.7 Карта-схема сприйняття за параметрами
«ціна/якість»
Завдання позиціювання можуть мати різні орієнтації.
Орієнтація на встановлення позиції товарів підприємства означає прагнення підприємства до розробки концепції первинного позиціювання
Орієнтація на зміцнення у свідомості споживачів позиції товарів підприємства означає прагнення підприємства до зміцнення поточної позиції товару, тобто до вторинного позиціювання.
Первинне і вторинне позиціювання базуються на одних і тих самих відмітних характеристиках товарів підприємства. Якщо підприємство прагне проникнути в нові споживчі сегменти або на новий ринок, то його метою стає репозиціювання.
Обираючи цільову орієнтацію на перепозиціювання, підприємство використовує нові відмітні характеристики товарів підприємства, тобто прагне знайти і зайняти нову незайняту нішу, що є цінністю для досить великої кількості споживачів. Отже, перепозиціювання спрямоване на перегляд поточної позиції товару.
Наприклад, замість параметрів «ціна-якість», що характеризують поточну позицію товару, використовують нові параметри: екологічну чистоту, ергономічність, престижність і т.д.
Залежно від поставленої мети розробляють і відповідну стратегію. Розрізнюють дві стратегії позиціювання: наступальну й оборонну.
Наступальна або атакуюча стратегія пов'язана з управлінням товарним асортиментом. З розширенням асортименту збільшується частка ринку за рахунок частки ринку, на якій раніше працювали конкуренти, ускладнюється виведення на ринок товарів конкурентів, посилюються конкурентні позиції підприємства. Але розширення асортименту посилює конкуренцію між власними різновидами товарів, що супроводжується зростанням витрат як загалом, так і на маркетинг.
Оборонну стратегію позиціювання називають ще стратегією «фортеця на острові». Її суть полягає в тому, що різновиди товару (або марки), які позиціонують як дорогі і високоякісні, захищають від цінової конкуренції дешевшими товарами, призначеними для покупців, чутливих до ціни.
Обрана стратегія зумовлює необхідність розробки відповідної тактики позиціювання. Загалом усі тактичні заходи можна поділити на дві групи: споживче позиціювання і конкурентне позиціювання.
Споживачі внаслідок ефективного позиціонування будуть прихильниками товарів того підприємства, яке надає найвищу споживчу цінність. Споживча цінність, що надається, – це різниця між сукупною споживчою цінністю і сукупними витратами споживачів при придбанні товару, тобто це вигоди споживача.
Сукупна споживча цінність являє собою загальну суму цінностей товару, послуг, обслуговуючого персоналу і товарного образу, які покупець отримує, купуючи цей товар.
Сукупні споживчі витрати – це загальна сума грошових, енергетичних і психологічних витрат, пов'язаних з придбанням товару.
Міра задоволення споживача від здійсненої купівлі залежить від того, наскільки вона відповідає його очікуванням. Споживачі можуть отримувати не однакову міру задоволення. Якщо властивості товару відрізняються від очікуваних, то споживачі перебувають у незадоволеному стані. Якщо властивості відповідають очікуванням, то споживач перебуває в стані задоволення. Якщо властивості товару перевершують очікування, то споживачі перебувають у стані глибокого задоволення або насолоди.
Очікування покупців формуються на основі вражень, отриманих від минулих купівель, думки друзів або співробітників, а також від маркетингової інформації, відомостей про товари конкурентів та обіцянок. Обов’язок маркетологів – уважне ставлення до формування правильного рівня очікувань. Якщо вони сформують занижені очікування відносно товару, то задовольнять покупців, але не зможуть досягти високого рівня продажу. Завищені очікування відносно товару можуть розчарувати покупців.
Сучасні підприємства мають підвищувати рівень очікувань і надавати товари і послуги, відповідні цим очікуванням, тобто керуватися принципом повного задоволення споживачів чи, навіть, глибокого задоволення.
Забезпечені глибоким задоволенням очікувань споживачі надовго збережуть прихильність до того чи іншого товару, марки, підприємства.
Споживче позиціювання охоплює інформаційне позиціювання і позиціювання шляхом створення іміджу.
Інформаційне позиціювання основане на детальній інформації про товари підприємства.
Воно охоплює такі типи позиціювання:
Позиціювання за допомогою створення іміджу основане не на конкретній, а на загальній інформації про товар, яку потенційні покупці можуть сприймати не однаково, але це дозволяє споживачеві побачити в товарі майже завжди будь-яку бажану перевагу. Позиціювання можна здійснювати як шляхом створення стійких уявлень про підприємство і його товари, так і шляхом позиціонування, основаного на вигодах, які надає підприємство, або на розв'язанні проблеми.
Тобто слід використовувати позиціювання щодо конкурентної марки.
Конкурентне позиціювання орієнтоване на демонстрацію відмітних переваг підприємства або на пропозицію товарів і послуг за нижчими цінами, або на надання споживачам великих вигод порівняно з конкурентами.
Конкурентне позиціювання акцентує увагу споживачів на таких відмітних перевагах порівняно з конкурентами:
Унікальна пропозиція характеризується тим, що кожна торговельна марка має якусь перевагу і у свідомості споживачів ця перевага має першорядне значення.
Це можуть бути як одна перевага, так і кілька: найкраща якість, найнижча ціна, найвища цінність, найкраще обслуговування і т.д.
Як правило, переваги відображають деяку функціональну перевагу товарів або послуг відносно товарів і послуг конкурентів.
Оскільки досягти і підтримати на необхідному рівні функціональні переваги дуже складно, підприємства прагнуть розробити пропозицію, розраховану на емоційний вплив. У цьому разі товар або послуга можуть мати схожі характеристики, але у споживача вони мають викликати єдині у своєму роді асоціації.
З метою забезпечення відмітних переваг товарів/послуг над товарами/послугами конкурентів підприємства проводять політику диференціації за товаром, послугою, персоналом, іміджем.
Диференціація за товаром означає, що підприємства диференціюють свій товар. Вони можуть:
Диференціація за послугами означає надання різноманітних послуг:
Таким чином, підприємства шляхом диференціації послуг можуть вибирати з безмежної кількості специфічних послуг і вигод, що надаються споживачам, за допомогою яких можуть вирізнити себе серед конкурентів.
Диференціація за персоналом означає, що підприємства можуть домогтися значної конкурентної переваги шляхом прийому на роботу і підготовки кваліфікованішого персоналу, ніж у конкурентів.
Для цього слід дуже ретельно підібрати персонал і добре підготувати, він має бути компетентний, тобто володіти необхідними навичками і знаннями, виявляти дружелюбність і повагу по відношенню до клієнтів, обслуговувати споживачів акуратно і не зволікаючи, негайно реагувати на їхні вимоги і проблеми.
Диференціація за іміджем. Навіть якщо пропозиція кожного з конкурентів мало чим відрізняється одна від одної, відмінності в іміджі підприємства або того чи іншого товару, можуть бути вельми відчутні для покупців. Імідж підприємства або товарної марки має слугувати втіленням усіх відмітних переваг товару, а також його позиції на ринку. Розробка стійкого іміджу потребує великої постійної творчої роботи.
Символи також можуть забезпечити ефективне ознайомлення з підприємством або з товарною маркою і виступати засобом диференціації іміджу. Підприємства розробляють знаки і логотипи, що забезпечують миттєве пізнавання. Отже, конкурентне позиціювання охоплює і інформаційне позиціювання, і позиціювання за іміджем.
Після визначення тактики позиціювання розробляють комплекс маркетингу (маркетинг-мікс), який являє собою набір маркетингових елементів в оптимальному поєднанні для досягнення конкретної мети. Кожний елемент маркетингу-мікс буде детально розглянуто в наступних розділах.
Ефективність позиціювання в кінцевому підсумку оцінить сам ринок, але залежить вона від маркетингових зусиль, яких докладає фірма, щоб забезпечити ефективність позиціювання. Однак потрібно уникати поширених помилок. Є 4 основні помилки позиціювання.
Поверхневе позиціювання (underpositioning) означає помилковий підхід до позиціювання, унаслідок якого підприємство, його товари або торговельні марки втрачають в очах споживачів якусь певну позицію.
Однобоке позиціювання (overpositioning) – це помилковий підхід до позиціювання, при якому позиція підприємства, доведена до цільових споживачів, виробляє в них дуже вузьке уявлення про саме підприємство, його товари або торговельні марки.
Неоднозначне позиціювання (confused positioning) означає помилковий підхід до позиціювання, унаслідок якого у споживачів створюється нечітке уявлення про саме підприємство, його товари і торговельні марки.
Спекулятивне позиціювання (implausible positioning) являє собою спробу створити у споживачів перебільшене уявлення про можливості підприємства, переваги його товарів і торговельних марок.
Складовою маркетингового інструментарію, що набула широкого поширення, є портфеліо-аналіз. Він дозволяє оцінити портфель підприємства з метою вкладення коштів в найбільш ефективні й перспективні напрямки (види) діяльності.
Портфеліо-аналіз є основою розробки портфельних стратегій підприємства. Вихідним положенням портфеліо-аналізу є те, що у розробці стратегій кожний господарський підрозділ підприємства, кожний його товар розглядаються незалежно, а це дає змогу порівнювати їх між собою і з конкурентами.
Основним методичним прийомом портфеліо-аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися між собою за такими критеріями: темпи зростання продажу, частка ринку, привабливість галузі, стадія життєвого циклу, відносна конкурентна позиція та ін.
У різних двомірних матрицях використовуються різні набори, у яких на одній осі фіксуються значення внутрішніх чинників, а на іншій – зовнішніх. При цьому за результатами складання матриць портфеліо-аналізу по одній їх осі дається оцінка конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства, по іншій – оцінка перспектив розвитку ринку.
Таким чином, портфельні матриці дають змогу узагальнити результати розробки стратегії і подати їх у наочній формі. Побудова портфельних матриць передбачає проведення роботи з сегментації ринку, збір інформації про стан ринку, про сильні та слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів.
Послідовність проведення портфеліо-аналізу представлена на рис. 5.8.
Портфеліо-аналіз дає змогу правильно визначити стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), їх положення на ринку, перс-
Рисунок 5.8 Блок-схема процесу портфеліо-анализу
пективи розвитку і майбутній внесок кожної з них у корпоративний портфель.
Портфеліо-аналіз забезпечує:
Головною перевагою портфеліо-аналізу є можливість наочно відобразити стратегічні проблеми підприємства з акцентом на якісний аспект.
Основний недолік портфеліо-аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати на майбутнє. Відмінності методів портфеліо-аналізу полягають у різних підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Але в будь-якій портфельній матриці види бізнесу оцінюються за двома критеріями, при цьому інші чинники (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без уваги.
Таким чином, ця матриця класифікує СОБ за двома параметрами: темпи зростання ринку, що характеризують його привабливість, і ринкова частка, яка відображає силу ринкової позиції СОБ.
Якщо стратегічною одиницею бізнесу визначено товар, то асортимент товарів аналізується за цією матрицею, тобто визначається, до якої позиції вказаної матриці належить кожний товар. Для цього товари групують за показниками відносної ринкової частки (ВЧР) і темпів зростання ринку.
ВЧР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, поділена на частку ринку найуспішнішого конкурента. Зрозуміло, що показник ВЧР ринкового лідера буде більшим за одиницю. Так, ВЧР = 2 означає, що частка ринку ринкового лідера вдвічі більше, ніж у найближчого конкурента. ВЧР 1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менша, ніж у лідера ринку. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, який генерує додатні грошові потоки, і показник очікуваного потоку прибутків. Це положення засноване на дослідній кривій.
Другий показник – темп зростання ринку (ТЗР) – визначається за прогнозами продажу продукції галузі і пов'язаний з аналізом життєвого циклу галузі, хоч фактичну криву життєвого циклу галузі можна побудувати тільки ретроспективно. Але керівництво підприємства може експертно оцінити стадію життєвого циклу галузі, в якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потребу в фінансах (за високих темпів зростання необхідні суттєві вкладення, щоб спробувати досягти домінуючого положення на ринку.
Поділивши площину на чотири частини, отримуємо матрицю (рис. 5.9).
Частка ринку |
||
Висока |
Низька |
|
ВисокіТемпи зростання попиту Низькі |
«Зірки» |
«Важкі діти» |
|
«Дійні корови» |
«Собаки» |
Етапи розвитку СОБ
Рух фінансових потоків
Рисунок 5.9 Матриця БКГ4
Залежно від того, в якому квадранті матриці знаходиться бізнес-одиниця, можна зробити висновки про її прибутковість, можливості зростання і грошові потоки (табл. 5.1).
Таблиця 5.1
Характеристика типів бізнес-одиниць
|
Тип бізнес-одиниці |
Прибутковість |
Грошові потоки |
Можливості зростання |
|
«Важкі діти» |
Низька, зростаюча, нестабільна |
Відємні |
Є |
|
«Зірка» |
Висока, стабільна, зростаюча |
Близько до нуля |
Обмежені |
|
«Дійна корова» |
Висока, стабільна |
Додатні, стабільні |
Обмежені |
|
«Собака» |
Низька, нестабільна |
Близько до нуля |
Є |
Отже, «зірки» займають лідуюче положення (високий попит, висока частка на ринку), дають великі прибутки, але вимагають і великих витрат на фінансування. Частка на ринку підтримується за допомогою зниження цін, великих витрат на рекламу, а також зміни видів продукції. Ринкову частку в перспективі потрібно зберігати або збільшувати.
«Дійна корова» займає лідируюче положення у галузі, розвиток якої поступово уповільнюється (низький попит, висока частка). Тому в міру того, як уповільнюється розвиток галузі, «зірка» перетворюється на «дійну корову». Такі бізнес-одиниці потрібно оберігати, встановити оптимальний бюджет і жорстко його контролювати.
«Важка дитина» – це бізнес-одиниця, яка справляє несуттєвий вплив на ринок (високий попит, низька частка) в галузі, що порівняно швидко зростає. Для збільшення частки на ринку необхідні значні кошти. Фінансується така бізнес-одиниця тільки в тому випадку, якщо вона може успішно конкурувати в наявних умовах. Ринкову частку в майбутньому слід або зберегти, або зменшити.
«Собака» – це бізнес-одиниця з незначною часткою на ринку в галузі, що скорочується (низький попит, низька частка). Фірма може спробувати вийти на спеціалізований ринок, отримати прибуток шляхом скорочення до мінімуму витрат на сервісне обслуговування або взагалі піти з ринку. У перспективі частку таких бізнес-одиниць потрібно скоротити або взагалі ліквідувати цей бізнес.
Таким чином, товари-«собаки» – це продукти з низькою часткою ринку, які не мають можливостей для зростання (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Грошові потоки таких бізнес-одиницях нульові або відємні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, такий продукт є доповненням до товару-«дійної корови» або «зірки»), то від цих бізнес-одиниць потрібно відмовитися.
Бажана послідовність розвитку продуктів:
«Важка дитина» «Зірка» «Дійна корова» «Собака»
Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, направлених на досягнення збалансованого портфеля.
Збалансований портфель підприємства має включати 2-3 товари «корови», 1-2 «зірки», декілька «важких дітей» як резерв на майбутнє і, можливо, невелику кількість товарів-«собак». Якщо портфель включає один товар-«корову», багато «собак», декілька «важких дітей», але не має товарів-«зірок», то це незбалансований портфель. Надлишок товарів-«собак» вказує на небезпеку спаду, навіть якщо показники діяльності підприємства порівняно високі. Надлишок нових товарів може привести до фінансових ускладнень.
Отже, аналіз на основі матриці БКГ дає змогу:
Переваги використання Бостонської матриці:
Недоліки Бостонської матриці:
Разом із тим, Бостонська матриця широко використовується як методичний підхід при визначенні грошових потоків всередині підприємства.
Модифікована матриця БКГ
Дослідження показали, що високоприбутковий портфель підприємства не завжди збалансований і, навпаки, збалансований портфель може виявитися низькорентабельним або навіть збитковим.
Ефект витрати/обсяг |
||
високий |
низький |
|
сильнийЕфект диференціації товарів слабкий |
«Спеціалізована діяльність» |
«Фрагментарна діяльність» |
|
«Концентрована діяльність» |
«Безперспективна діяльність» |
Рисунок 5.10 Нова матриця БКГ1
Концентрована діяльність. У підприємства є кілька потенційно важливих джерел конкурентних переваг, однак диференціація продукції недостатньо стабільна і рентабельна. Для таких бізнес-одиниць доцільна стратегія зниження витрат і домінування на ринку (концентрації). Дослідна крива буде прямо впливати на конкуренцію фірм в таких галузях. Інший стратегічний вибір підприємств цієї групи – спеціалізація, тобто перехід в іншу групу.
Три інших квадранти описують ситуації, в яких модель дослідної кривої не використовується, принаймні як основа конкурентної переваги.
Безперспективна конкурентна діяльність. Якщо у підприємства немає значних конкурентних переваг, то застосування ефекту масштабу виробництва (дослідна крива) та ефекту диференціації продукції не можливе; у такому випадку воно задовольняється низькою прибутковістю. Ціна є основною привабливою характеристикою для покупців. У таких умовах необхідний стратегічний контроль над витратами і пошук зовнішніх джерел фінансування.
Фрагментарна діяльність. До цієї категорії належать ті види діяльності, для яких не характерні однозначні зв'язки між часткою ринку і прибутковістю (наприклад, виробництво одягу, торгівля коштовностями). У них може бути багато джерел конкурентних переваг (місцерозташування, якість продукції, рівень сервісу і т.п.). Відмінності полягають в тому, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг із безлічі доступних альтернатив підприємства вибирають.
Фрагментарні галузі, на думку М. Портера, є практично в будь-якій економіці. Це сфера послуг, торгівля і збут, сільськогосподарське виробництво, а також такі специфічні види діяльності, як, наприклад, випуск телепередач. Для цих галузей неможлива економія на масштабі виробництва, матеріальні і транспортні витрати високі, а бар'єри входження в галузь низькі, продуктова диференціація (часто за рахунок іміджу фірм) висока.
До фрагментарного типу галузі належать виробництво продуктів на ранніх стадіях життєвого циклу. Але в міру того, як галузь входить в стадію зрілості, фрагментарність долається, і галузь стає концентрованою (спеціалізованою), тобто в ній домінує незначна кількість великих компаній.
Спеціалізована діяльність. Тут діють обидва ефекти – масштабу виробництва і диференціації продукції. Фірми намагаються використати економію на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, одночасно прагнуть, по можливості, більшої диференціації продукції на його заключних стадіях (дизайн, аксесуари, упаковка і т.д.).
Ця модифікована матриця БКГ більшою мірою орієнтована на зовнішнє середовище підприємства. Вона показує, що найбільш доцільною в умовах сучасного ринку стає спеціалізація підприємств, підкріплена стратегіями диференціації продукції, фокусування і/або низьких витрат.
Існуючий ринок |
Новий ринок |
|
Існуючі товариНовий товар |
Проникнення на ринок (удосконалення діяльності) |
Розвиток ринку (ринкова експансія) |
|
Розвиток продукції (товарна експансія) |
Диверсифікація |
Рисунок 5.11 Матриця можливостей за товарами/ринками
(матриця Ансоффа)1
Обравши цю стратегію, підприємства розробляють заходи маркетингу для товарів, які є на існуючих ринках: вивчення цільового ринку підприємства, вдосконалення політики розподілу, просування продукції, цінової політики і підвищення ефективності діяльності. Прибуток забезпечується за рахунок інтенсифікації діяльності. Є такі альтернативи забезпечення інтенсивного зростання:
Цю стратегію доцільно використовувати на існуючому ринку, відшукуючи ринкові ніші. Прибуток підприємство отримує за рахунок збереження в перспективі частки ринку. Ця стратегія мінімізує ризик. Підприємство може вибрати такі альтернативні варіанти реалізації стратегії, як надання споживчих характеристик товару або розширення товарної номенклатури.
Така стратегія потребує значних витрат і для неї характерна висока міра ризику, але в перспективі є більш доходною. Однак вийти безпосередньо на нові географічні ринки досить важко, тому що вони зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив: освоєння нових сегментів на тому самому ринку або вихід на нові ринки в межах країни і в інших країнах, де є незадоволений попит.
Стратегія розвитку ринку зумовлює необхідність вдосконалення системи збуту і потребує ноу-хау в області маркетингу.
При цьому товари можуть бути новими з погляду всіх підприємств, що працюють на ринку, або тільки для цього підприємства. Дана стратегія є найбільш ризикованою і дорогою, однак, в перспективі забезпечує прибуток, стабільність і стійкість.
Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найкраще реалізувати конкурентні переваги.
Перевагами матриці Ансоффа є простота і наочність можливих стратегій, а недоліками – одностороння орієнтація на зростання, урахування всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар-ринок).
Ця матриця дає змогу врахувати більшу кількість чинників, ніж матриця БКГ. Чинник зростання в цій моделі трансформований в багатофакторне поняття «привабливості ринку» (галузі), а чинник частки ринку – в стратегічне становище (конкурентну позицію) бізнес-одиниці (рис. 5.12).
|
Привабливість ринку |
100 висока |
В Селективне зростання |
С Агресивне зростання |
|
|
середня |
||||
|
низька |
А Деінвестування |
D Низька ефективність |
||
|
0 |
низька |
середня |
висока |
|
|
Конкурентна позиція |
Рисунок 5.12 Матриця Мак-Кінзі ("екран бізнесу")1
Етапи побудови матриці представлені на рис. 5.13.
Фактори привабливості ринку та конкурентної позиції СОБ на різних ринках можуть бути різними. Можливі фактори наведені на рис. 5.14.
За допомогою матриці можна не тільки здійснювати аналіз корпоративного портфелю, але й вибирати стратегічні альтернативи:
|
Етапи побудови матриці |
Оцінка привабливості ринку1 |
Оцінка конкурентної позиції |
|
1 – непривабливий ринок або слабка конкурентна позиція 3 – середні значення ключових факторів 5 – дуже привабливий ринок або дуже сильна конкурентна позиція
|
|||
|
Внесення отриманих середньозважених оцінок привабливості ринку та конкурентної позиції СОБ в матрицю |
|||
|
Оцінка впливу прогнозованих змін маркетингового середовища на перспективи привабливості ринку та конкурентної позиції СОБ |
1 Методика оцінки привабливості ринку наведена в табл. 5.2.
2 Можливі фактори представлені на рис. 5.14.
Рисунок 5.13 Етапи побудови матриці Мак-Кінзі
Таблиця 5.2
Приклад оцінки привабливості ринку
|
Критерій |
Частка |
Оцінка |
Зважена оцінка |
|
Розмір Темп зростання Структура конкуренції Галузева рентабельність Чутливість до інфляції |
0,15 0,25 0,15 0,25 0,1 |
4 3 3 3 2 |
0,6 0,75 0,45 0,75 0,2 |
|
Сумарна зважена оцінка |
2,75 |
|
Привабливість ринку |
Стратегічне становище |
|
Характеристика ринку (галузі) |
|
|
Розмір ринку Темпи зростання ринку Географічні характеристики ринку Динаміка цін, чутливість ринку до цін Розміри ключових сегментів ринку Циклічність ринку (щорічні коливання продажу) Значимість зовнішніх ринків Інші можливості та загрози галузевого оточення |
Частка ринку Темпи зростання стратегічної одиниці бізнесу Конкурентоспроможність Характеристика товарного асортименту Ефективність маркетингу |
|
Фактори конкуренції |
|
|
Рівень конкуренції на ринку Тенденції зміни кількості конкурентів Переваги лідерів галузі Чутливість до товарів-замінників |
Відносна частка ринку (як правило оцінюється частка внутрішнього ринку та частка ринку порівняно з трьома головними конкурентами) Потенціал фірми та її конкурентні переваги |
|
Фінансово-економічні фактори |
|
|
Барєри входження та виходу з галузі Галузевий рівень рентабельності Структура галузевих витрат |
Рівень використання потужностей фірми Рівень рентабельності Технологічний розвиток Структура витрат фірми |
|
Соціально-психологічні фактори |
|
|
Соціальне середовище Правові обмеження бізнесу |
Корпоративна культура Ефективність роботи співробітників Імідж фірми |
Рисунок 5.14 Фактори привабливості ринку та стратегічного положення бізнесу
Ця матриця є більш довершеною, ніж матриця БКГ, оскільки вона враховує більшу кількість чинників, є більш гнучкою, тому що показники обираються залежно від конкретної ситуації, область її застосування ширша. Разом із тим її результати базуються на суб'єктивних оцінках. Крім того важко врахувати ринкові відносини (межі і масштаб ринку), рекомендації мають загальний характер, вибір стратегій із безлічі варіантів ускладнений.
Цей підхід базується на використанні багатофакторних регресійних моделей, які дають змогу оцінити відносну важливість кожного чинника, виділити найбільш значущі чинники, що впливають на прибуток підприємства.
Внаслідок аналізу більше 1000 конкретних СОБ було виявлено 37 найбільш суттєвих чинників, що впливають на прибутковість. Основні чинники наведені в табл. 5.3.
Таблиця 5.3
Основні чинники, що впливають на прибутковість підприємств
згідно з проектом «PIMS»
|
Групи факторів |
Основні фактори |
|
Темп зростання ринку (галузі) у довгостроковій перспективі Темп зростання ринку (галузі) у короткостроковій перспективі Стадія життєвого циклу товару |
|
Частка ринку Відносна ринкова частка Відносна якість товару |
|
Інтенсивність інвестицій порівняно з обсягом продажу тощо Вертикальна інтеграція |
|
Співвідношення витрат на маркетинг та обсягу продажу Співвідношення витрат на НДДКР та обсягу продажу |
|
Зміна ринкової частки |
Оскільки на практиці стратегічні чинники взаємопов'язані, то велика увага приділяється виявленню емпіричної залежності, що відображає ці взаємозв'язки. Ці взаємозв'язки в практиці PIMS представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких позначені якісні характеристики чинників, що розглядаються: частка ринку – прибуток від інвестицій; рівень якості – частка ринку; рівень якості – інтенсивність інвестицій тощо (табл. 5.4).
Таблиця 5.4
Залежність величини доходу від частки ринку
|
Частка ринку, % |
|||||
|
Менше 7 |
7-15 |
15-23 |
23-38 |
Понад 38 |
|
|
Дохід від інвестицій, % |
10 |
16 |
21 |
23 |
33 |
Менеджер підприємства, працюючи в діалоговому режимі, може порівнювати дані по функціонуючих підприємствах з емпіричним матеріалом матриці проекту PIMS і на цій основі розраховувати прогноз очікуваного рівня прибутку від інвестицій. На основі цього прогнозу розробляють пропозиції щодо зміни чинників, що контролюються.
Резюме
Застосування концепції ринкової сегментації дозволяє підприємству (фірмі) досягти максимальної результативності маркетингової діяльності шляхом використання своїх сильних сторін з урахуванням реальних умов на ринку.
Сегментація – поділ усього ринку на окремі частини (сегменти), кожен з яких включає до певної міри однорідні групи потенційних покупців з приблизно однаковими споживчими перевагами і стереотипом поведінки.
Мета сегментації – максимальне проникнення підприємства на ці сегменти ринку замість того, щоб розпилювати зусилля по всьому ринку.
Розрізняють три рівні сегментації: стратегічна сегментація (макросегментація); продуктова (товарна) сегментація (мікросегментація); конкурентна сегментація (знаходження ринкової ніші).
Стратегічна сегментація передбачає визначення базового ринку, на якому підприємство збирається діяти, тобто виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ) на корпоративному рівні.
Виявлення всередині ідентифікованого ринку товарів ринкових сегментів є завданням мікросегментації або продуктової (товарної) сегментації.
Основою конкурентної сегментації є визначення ринкової ніші, не зайнятої конкурентами.
У процесі сегментування виявляються окремі частини ринку, якими виробники нехтують, а споживачі, які становлять ці сегменти, задовольняють свої потреби, не забезпечуючи повністю реалізацію своїх бажань і переваг. Такі сегменти ринку називають ринковим "вікном".
Ринкові сегменти, в яких підприємство забезпечило собі панівне стабільне становище на довгострокову перспективу, незважаючи на зусилля конкурентів, називається ринковою "нішею", яка є основним джерелом прибутків і гарантій стабільності становища підприємства.
Є два підходи до формування ринкової ніші: по вертикалі; по горизонталі.
Підхід по вертикалі полягає в пошуку шляхів реалізації групи або окремих функціонально близьких товарів для різних груп споживачів.
Підхід по горизонталі полягає в пошуку шляхів реалізації товарів і послуг, які є функціонально незалежними між собою, для задоволення різних потреб споживачів.
Розрізняють такі методи сегментації: сегментація за вигодами; побудова мережі сегментації; сегментація на основі багатомірної класифікації; сегментація на основі угруповань; сегментація на основі функціональних карт.
Після проведення сегментування необхідно дати оцінку виділеним сегментам, зробити вибір цільових ринкових сегментів і маркетингових стратегій відповідно до них. Оцінку різних сегментів здійснюють з урахуванням їхньої привабливості і можливостей підприємства відносно їхніх сегментів за встановленими критеріями привабливості ринку та ділової активності підприємства.
Після остаточного вибору цільового ринку розробляють відповідну маркетингову стратегію залежно від того, який це ринок – масовий чи сегментований.
Позиціювання тісно пов'язане із сегментацією ринку, оскільки це дві сторони процесу вибору цільового ринку й ефективного на ньому функціонування. Позиціювання – це забезпечення товару бажаного місця на ринку і у свідомості потенційних покупців за допомогою маркетингу.
Процес позиціювання охоплює такі етапи: маркетингові дослідження, встановлення мети позиціювання, розробка стратегій позиціонування, розробка тактики позиціювання, розробка комплексу маркетингу ("5 р"), оцінка ефективності позиціювання.
З метою забезпечення відмітних переваг над конкурентами підприємства проводять політику диференціації за товаром, послугами, персоналом, іміджем.
Контрольні запитання і завдання
Тести для самоконтролю
Ринкові сегменти, в яких підприємство забезпечило собі панівне стабільне становище на довгострокову перспективу, незважаючи на зусилля конкурентів, називається ринковою нішею, яка є основним джерелом прибутків і гарантій стабільності становища підприємства.
Конкурентна сегментація –визначення ринкової ніші, не зайнятої конкурентами.
Дивися слайд № 8
Позиціювання – це забезпечення товару бажаного місця на ринку і у свідомості потенційних покупців шляхом використання маркетингу.
Макросегментація (сратегічна сегментація) передбачає визначення базового ринку, на якому підприємство збирається діяти, тобто виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ) на корпоративному рівні.
Споживче позиціювання – це позиціювання, яке базується на обліку споживчої цінності й орієнтується на досягнення бажаного підприємством рівня задоволення очікувань споживачів.
Сегментація – це поділення всього ринку на окремі частини (сегменти), кожен з яких охоплює більш або менш однорідні групи потенційних покупців з приблизно однаковими споживчими перевагами і стереотипом поведінки.
Дивися слайд № 9
Визначення характеристик попиту і потреб споживачів
Етапи планування
Аналіз спільних та відмінних рис споживачів
Розробка профілю груп споживачів
Вибір сегмента споживачів
Визначення конкурентної позиції фірми на ринку
Розробка плану маркетингу
Визначення переваг, які цікавлять споживачів, та оцінка важливості їх
Етапи моделювання
Визначення відмінностей у способі життя, що визначають сегментацію за перевагами, та групування споживачів за цими оцінками
Визначення того, чи мають сегменти за перевагами різні уявлення про товар і конкурентні марки
?
Б
А
Г
В
Двомірні матриці проекту «PIMS» відображають вплив ринкової стратегії на прибуток, на їх основі здійснюється вибір стратегії для конкретних ринкових умов.
Матриця Мак-Кінзі (екран бізнесу) будується за показниками довгострокової привабливості ринку і конкурентної позиції бізнес-одиниці; її використання є доцільним в умовах нестабільного розвитку.
Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з виходом на нові ринки.
Стратегія розвитку ринку (ринкова експансія) орієнтована на пошук нових ринків (нових сегментів ринку) для вже існуючих товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту.
Стратегія розвитку продукції (товарна експансія) полягає в розробці нових або вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення збуту.
В умовах загострення конкуренції доцільно застосовувати конкурентне позиціювання – позиціювання, яке базується на демонстрації переваг товарів підприємства над товарами конкурентів.
ЕТАПИ ПРОЦЕСУ ПОЗИЦІЮВАННЯ
Стратегія проникнення на ринок (удосконалення діяльності) спрямована на поліпшення діяльності підприємства, є ефективною в умовах зростаючого або ненасиченого ринку.
Матриця можливостей за товарами-ринками або матриця Ансоффа орієнтує підприємства на збільшення збуту на основі реалізації однієї з стратегічних альтернатив: удосконалення діяльності, розвиток продукції, розвиток ринку, диверсифікація (рис. 5.11).
Нова матриця «БКГ» дає змогу визначити можливості зростання підприємства з урахуванням 2 показників: 1) ефект витрати/обсяг (базується на врахуванні «кривої досліду», яка свідчить про те, що при подвоєнні обсягу виробництва витрати знижуються на 20%); 2) ефект диференціації товарів. Залежно від поєднання цих двох показників
Для побудови матриці БКГ на горизонтальній осі фіксуються значення відносної частки ринку, на вертикальній осі – темпи зростання ринку.
Матриця БКГ або матриця “темпи зростання ринку / ринкова частка” базується на використанні моделі життєвого циклу товару, за якою товар проходить 4 стадії розвитку: вихід на ринок (товар – «важка дитина»), зростання (товар – «зірка»), зрілість (товар – «дійна корова») і спад (товар – «собака»).
Найбільш поширеними методами портфеліо-аналізу є методи, засновані на використанні таких матриць:
Оцінка усіх бізнес-стратегій з погляду відповідності корпоративній стратегії
Розробка стратегії кожної одиниці
Визначення відносної конкурентоспроможності цих СОБ та перспектив розвитку відповідних ринків
Виділення стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) (фірма, підрозділ, товарна лінія, товар)
Етапи проведення
портфеліо-аналізу
Портфель підприємства – сукупність відносно самостійних видів господарської діяльності (стратегічних одиниць бізнесу), різних за потенціалом і прибутковістю.
Мікросегментація (товарна сегментація) – це виявлення всередині ідентифікованого ринку товарів ринкових сегментів.
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
обирають одну із стратегій: «Спеціалізована діяльність», «Фрагментарна діяльність», «Концентрована діяльність», «Безперспективна діяльність» (рис. 5.10).
100
1 Див.: Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 196.
2 Див.: Соловьев Б.А. Управление развитием организации: 17-модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА-М, 1999. – Т. 13. Управление маркетингом. – С. 133.
3 Див.: Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 200.
4 Див.: Попов С.А. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М.: ИНФРА-М, 1999. – Т.4. - С.134.
1 Див.: Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М.: ИНФРА-М, 1999. – Т.13. - С. 112.
1 Див.: Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М.: ИНФРА-М, 1999. – Т.13. - С. 108.
1 Див.: Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 1996. – С. 323.