Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
43
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ “ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни:
“Основи менеджменту”
на тему:
«Розробка системи менеджменту
в ТзОВ Молокозавод»
Виконала:
студентка групи МЕ-25
Гирило Адріана
Керівник:
Сай Л.П.
ЛЬВІВ – 2005
АНОТАЦІЯ
У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту організації ТзОВ “Корівка”, яке спеціалізується на виробництві молочної продукції, яка реалізується у Західній Україні. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації , продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих проблем на підприємстві, охарактеризовано комунікації в організації, визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.
ANNOTATION
In the course project the system of the management organization “Korivka” LTD is developed and rationalized according to changes of environment of functioning, which specializes on realization of its milk products in West Ukraine. Thus the technology of the management is developed in view of expected changes, that is the functions of the management in organization are generated; the applications and the role of methods of the management at the enterprise is characterized; the features of development and realization of the administrative decisions in organization are opened, the process of development of the rational administrative decisions is shown with the purpose of the decisions of the problems, existing at the enterprise, the communications in organization are characterized; the features of formation and functioning of the formal and informal groups in organization are determined; the application of the approaches to the management of the managers of organization is proved; the efficiency of the actual and rational system of management is determined.
ЗМІСТ
|
[0.1] МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ [0.2] Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту [0.3] Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва [1] ВСТУП [2] Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ [3] Розділ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ [3.1] 2.1. Планування [3.2] [3.3] 2.2. Організування [3.4] 2.3. Мотивування [3.5] 2.4. Контролювання [3.6] Регулювання [4] Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації [5] Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації [6] Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві [7] Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації [8] Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва [9] Висновки [10] Список використаної літератури |
На сучасному етапі харчова промисловість України потребує якісних перетворень. Метою діяльності ТзОВ “Корівка” є забезпечення потреб споживачів у молочній продукції. В Україні харчова промисловість приваблює до себе велику кількість приватних підприємців, які створюють на даному ринку конкурентне середовище, що впливає на невпинне підвищення якості продукції та зменшення її собівартості. Проте становище України як країни з перехідною економікою багато в чому визначає розвиток галузі. При цьому не слід забувати, що харчова промисловість традиційно в Україні була в державній власності.
Отже, об’єктом дослідження у курсовому проекті є ТзОВ “Корівка” , яке спеціалізується на виробництві молочної продукції. На сучасному етапі підприємство досить ефективно функціонує на ринку харчової промисловості і навіть планує розширення видів діяльності. На сьогодні на підприємстві працює 380 чоловік, воно виробляє 14 видів продукції, середня заробітня плата працівників становить 499 грн. Для забезпечення ефективної діяльності підприємства у галузі і підтримання необхідного рівня якості продукції необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем: (застарілість частини обладнання, застарілість системи пожежної безпеки та вимоги працівників щодо збільшення заробітньої плати. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства.
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації, формування методів менеджменту на підприємстві, розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем, удосконалення системи комунікацій в організації, формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві, обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем, визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту.
Таблиця 1
Загальна характеристика організації ТзОВ “Корівка”
|
Параметр, який харак-теризується |
Зміст та особливості |
Основні відмінності від інших організацій |
Законодавча база заснування та функціонування організації |
Участь у ЗЕД |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Форма підприємства |
ТзОВ – товариство з обмеженою відповідаль-ністю, що має статутний фонд поділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. При цьому розмір статутного фонду визначається законом України “Про господарські товариства” та становить 500 мінімальних заробітних плат. |
Учасники ТзОВ несуть відповідальність лише в межах їх внесків у майно товариства на відміну від товариства з додатковою відповідальністю, що зобов’язує їх відповідати за боргами підприємства у разі необхідності додатково належним їм майном. Також на відміну від ТзОВ учасники повного товариства несуть солідарну відповідальність за його зобов’язаннями усім своїм майном. Щодо командитного товариства, то воно включає поряд з одним або більшістю учасників, які несуть відповідальність за зобов’язаннями товариства, ще й учасників, відповідальність яких обмежується внесками у майно товариства. |
№ 24 - 92 від 31.12.92 р. |
Згідно з Господарським кодексом України, ТзОВ “Корівка”, як юридична особа, що здійснює певні види ЗЕД, є суб’єктом зовнішньо-економічної діяльності та може самостійно у визначених законодавством межах здійснювати ЗЕД, при цьому форма підприємства дозволяє бути його засновниками іноземцям. |
|
2. Профіль |
Виготовлення широкого спектру молочної та молочнокислої продукції |
Специфіка полягає у тому, що при виготовленні молочної та молочнокислої продукції необхідно строго дотримуватися встановлених стандартів якості, оскільки недоброякісний товар може бути небезпечним для здоров’я та життя споживачів. Для цього треба забезпечити виробництво обладнанням, яке б відповідало усім технічним стандартам; цехами, у яких були б виконані усі санітарні норми; якісною сировиною; складами, обладнаними морозильними камерами та ін. Також треба забезпечити швидкий збут, бо продукція швидко псується. |
Бере участь у зовнішньо-економічній діяльності шляхом закупівлі обладнання закордоном |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
3. Види діяльності |
Види діяльності ТзОВ “Корівка” є: - виготовлення молока (0,5%;2,5%;3,2% жирності) - виготовлення сметани (15%;20%;30% жирності) - виготовлення кефіру (0,5%;1%;2,5% жирності) - виготовлення ряжанки - виготовлення йогуртів (1%;3% жирності) - виготовлення сиркової маси - виготовлення згущеного молока. У зв’язку із запланованим розширенням обсягів діяльності підприємства очікується, що товариство буде виготовляти казеїн та сухе молоко. |
Особливістю даного товариства є виготовлення молочної продукції різної жирності, яку можуть споживати люди з різними смаками та з різним станом здоров’я. |
ТзОВ “Корівка” здійснює такі види ЗЕД: - закупівля основного обладнання у Німеччині - закупівля новітньої технології термічної обробки молока у Швейцарії. |
|
|
4. Форма власності |
Колективна форма власності – це власність, яка виникає на підставі добровільного об’єднання майна громадян і юридичних осіб для створення кооперативів, акціонерних товариств, інших господарських товариств і об’єднань, передачі державних підприємств в оренду, викупу колективами робітників державного майна, перетворення державних підприємств в акціонерні та інші товариства, безоплатної передачі майна державного підприємства у власність трудового колективу, державних субсидій, пожертвувань організацій і громадян, інших цивільно-правових угод. Право колективної власності здійснюють вищі органи управління власника (У даному випадку – Збори Учасників). |
Право колективної власності, на відміну від приватної, здійснюють вищі органи управління власника; також право колективної власності не може бути передано у спадщину. На відміну від державної форми власності, суб’єктом якої є Верховна Рада України або обласні, районні, міські, селищні, сільські Ради народних депутатів, суб’єктами права колективної власності є трудові колективи господарських товариств. |
Цивільний кодекс України від 16.01.2003 р. |
Власниками ТзОВ також можуть бути іноземці. |
|
1 |
2 |
|
5.Внутрішнє середовище |
1. Цілі Довгострокові (5-10 років): Створення молочних ферм в екологічно чистих районах регіону для отримання власного молока Середньострокові (1-5 років): створення мережі фірмових магазинів Короткострокові: - заміна застарілого обладнання в цеху №3 на нове - придбання новітньої технології термічної обробки молока - вдосконалення пожежо-охоронної системи в цехах. Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації. 2. Структура управління організацією – лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища функціонування, але для досягнення цілей потребує удосконалення. У підпорядкуванні директора є 3 заступники: комерційний директор, виробничий директор та головний бухгалтер. Планується ввести посаду фінансового директора. Фактично існує 5 управлінських служб (бухгалтерія, відділ збуту, відділ якості та технічного контролю, відділ кадрів, відділ головного технолога) – прогнозується створення ще двох (науково-дослідної лабораторії та планово-економічного відділу). Фактично є 12 виробничих підрозділів. Планується створення ще двох – цех з переробки відходів виробництва та отримання казеїну та цех з виготовлення сухого молока. 3. Завдання: - купівля і встановлення нового обладнання в цех №3 - придбання та впровадження у виробництво новітньої технології з термічної обробки молока - встановлення сучасної пожежної сигналізації у цехах. 4. Технологія Виготовлення молочної та молочнокислої продукції потребує вдосконалення технології відповідно до сучасних стандартів якості та потреб споживачів. Тому підприємство планує поступово оновити усі технології виробництва, купуючи нове обладнання та використовуючи нові технології. 5. Працівники – спеціалісти з виготовлення молочної та молочнокислої продукції, віком від 21 року, які мають стаж роботи не менше 1 року та мають відповідну кваліфікацію та мають офіційно дійсне посвідчення про професійну придатність, яке підтверджує, що вони отримали відповідну освіту. Більшість працівників є висококваліфікованими і тому вимагають збільшити їм заробітну плату. У зв’язку із запланованим розширенням ТзОВ “Корівка” планує залучити додатково 120 чол. різних професій. 6. Ресурси У своїй діяльності підприємство використовує різні види ресурсів: трудові (працівники підприємства), фінансові (власні кошти, кредити, інвестиції тощо) , матеріальні (сировина, матеріали, комплектування та ін.), енергетичні (електроенергія, газ, тепло та ін.), інформаційні(запити, повідомлення, замовлення тощо). Підприємство максимально використовує наявні організаційні ресурси та потребує їх залучення ззовні. |
|
1 |
2 |
|
6.Зовнішнє середовище |
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:
Цивільний кодекс України; Господарський кодекс України; Закон України “Про господарські товариства”; Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність” тощо. Постійні зміни у законодавстві, часто його суперечливість та неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування підприємства.
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:
Стан економіки. Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї держави. Низька якість обслуговування, незадовільний стан інфраструктури не приваблюють іноземних партнерів. Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, постачальників, інфраструктуру, систему економічних відносин в державі тощо |
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділом збуту) та відповідальними особами (юрисконсультом, фінансовим директором, головним бухгалтером, комерційним директором) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність виробленої продукції, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія: забезпечення споживачів смачною та якісною молочною та молочнокислою продукцією.
Цілі:
1. Довгострокові (5-10 років): створення молочних ферм в екологічно чистих районах регіону для отримання власного молока
2. Середньострокові (1-5 років): створення мережі фірмових магазинів
3. Короткострокові (до 1 року):
- заміна застарілого обладнання в цеху №3 на нове
- придбання новітньої технології термічної обробки молока
- вдосконалення пожежо-охоронної системи в цехах.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод порівняння, метод статистичного та соціологічного дослідження та метод експертних оцінок. За допомогою методів порівняння та статистичного і соціологічного дослідження отримуємо певну інформацію. Метод експертних оцінок дозволить узагальнити усю отриману інформацію та зробити висновки щодо ефективності використання організацією ресурсів та можливостей на даному ринку.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, фінансовий директор, головний бухгалтер, комерційний директор та виробничий). Фактори оцінюються за шкалою [-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє нейтральний вплив фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.
Таблиця 2
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТзОВ “Корівка”
|
Фактори |
Середня експертна оцінка впливу, бали |
Середня вагомість факторів |
Зважений рівень впливу, бали |
|
Споживачі |
4 |
0,1 |
0,4 |
|
Постачальники |
3 |
0,12 |
0,36 |
|
Конкуренти |
-3 |
0,08 |
-0,24 |
|
Державні органи влади |
-4 |
0,05 |
-0,2 |
|
Інфраструктура |
-5 |
0,08 |
-0,4 |
|
Законодавчі акти |
-3 |
0,05 |
-0,15 |
|
Профспілки, партії та інші громадські організації |
2 |
0,04 |
0,08 |
|
Система економічних відносин |
2 |
0,05 |
0,1 |
|
Організації – сусіди |
0 |
0,02 |
0 |
|
Міжнародні події |
-2 |
0,07 |
-0,14 |
|
Міжнародне оточення |
-1 |
0,02 |
-0,02 |
|
Науково-технічний прогрес |
-3 |
0,1 |
-0,3 |
|
Політичні обставини |
-1 |
0,03 |
-0,03 |
|
Соціально-культурні обставини |
-1 |
0,05 |
-0,05 |
|
Рівень техніки та технології |
-2 |
0,09 |
-0,18 |
|
Особливості міжнародних економічних відносин |
-1 |
0,01 |
-0,01 |
|
Стан економіки |
-3 |
0,04 |
-0,12 |
Отже, як видно з табл.2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі та постачальники. При цьому більшість з аналізованих факторів (12 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими є інфраструктура, науково-технічний прогрес, конкуренти та державні органи влади.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів визначається як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл.3.
Таблиця 3
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ТзОВ “Корівка”
|
Фактори |
Середня експертна оцінка впливу, бали |
Середня вагомість факторів |
Зважений рівень впливу, бали |
|
Цілі |
5 |
0,1 |
0,5 |
|
Структура |
3 |
0,1 |
0,3 |
|
Завдання |
4 |
0,05 |
0,2 |
|
Технологія |
2 |
0,3 |
0,6 |
|
Працівники |
5 |
0,25 |
1,25 |
|
Ресурси |
4 |
0,2 |
0,8 |
Отже, як видно з табл.3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства. Важливими також є такі фактори, як ресурси та чітко поставлені цілі та завдання. Негативно впливає застосування застарілих технологій.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: індивідуальні оцінки та колективні експертні оцінки (опитування споживачів молочної та молочнокислої продукції та оцінки збутовиків даної продукції). А також використовуються неформальні методи прогнозування (базоване на вербальній та письмовій інформації, а також промисловий шпіонаж). За допомогою даних методів аналізується отримана інформація і робиться прогноз, що негативно на діяльність організації будуть впливати, державні органи влади (встановлюючи високі податки) та конкуренти (знижуючи ціни на свій товар).
Етап 7. Виконання розрахунків, обрахувань, проектних рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити робочу групу, яка б складалася з працівників бухгалтерії та відділу збуту та зовнішніх спеціалістів.
Етап 8. Формування варіантів стратегій. Можливими варіантами стратегій є: регіоналізації, реорганізації., зниження собівартості.
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Стратегія регіоналізації враховує те, що молочна та молочнокисла продукція швидко псується, і тому перевозити її у інші регіони не доцільно. Найкраще завоювати стабільне місце на регіональному ринку. Але дана стратегія не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія реорганізації забезпечить ефективнішу роботу усіх підрозділів підприємства, виключить накладання функцій різних підрозділів. Дана стратегія може лише допомогти при досягненні місії та цілей організації, але не є стратегією, яка чітко відповідає місії та цілям.
Стратегія зменшення собівартості відповідає місії та цілям організації, оскільки, купуючи нове сучасне обладнання та використовуючи новітні технології, зменшуються витрати на виробництво продукції, а отже зменшиться і її собівартість. Це забезпечить ефективну роботу та конкурентні переваги на ринку.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія зменшення собівартості найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки, використовуючи сучасне обладнання, одночасно зменшується собівартість та підвищується якість виготовленої продукції. Це забезпечить ефективну роботу, зниження травматичності на робочих місцях, а також створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне планування (реалізація стратегії), яке включає поточне та оперативне планування.
Сильні позиції: Основною перевагою даного підприємства є висококваліфіковані працівники, за допомогою яких створюється якісна продукція. Продукція ТзОВ “Корівка” користується попитом у споживачів та має велику частку на даному ринку молочної та молочнокислої продукції. Підприємство використовує сучасні методи збору та обробки інформації, необхідної для ефективної роботи та швидкої реакції на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації.
Слабкі позиції: На підприємстві використовують застаріле обладнання (зокрема в цеху №3), застарілою також є система пожежної безпеки. Проблемою також є висока собівартість продукції, яку можна вирішити за допомогою встановлення сучасного обладнання.
Економічні показники: зростання прибутку на 10%, зростання рентабельності виробництва на 5%, зменшення собівартості продукції на 12%.
Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 10% (шляхом впровадження новітньої технології термічної обробки молока), використання 25% нового обладнання.
Соціальні показники: збільшення середньої заробітної плати на 10% (задовольнить вимогу працівників підвищити зарплату), збільшення витрат на соціальний розвиток на 2%.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано:
- розширення сфери діяльності шляхом випуску нових видів продукції (казеїну та сухого молока)
- залучення інвестицій для реалізації проектів
- використання нових технологій виробництва та удосконалення старих
- удосконалення організаційної структури управління організацією.
1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації планово-економічним відділом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.
На ТзОВ “Корівка” використовують такі методи бюджетного планування:
1.За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає у логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
2. За рівнем централізації бюджетного планування – бюджет “зверху-вниз”, який передбачає розробку бюджетів підрозділів нижчого рівня виходячи із бюджету усієї організації.
3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – метод поопераційного бюджетного планування, який полягає у формуванні бюджетів за певними операціями.
4.За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – метод гнучкого бюджетного планування, який має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової активності із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.
На ТзОВ “Корівка” як на середньому підприємстві необхідно створити як бюджет усієї організації, так і бюджети окремих виробничих підрозділів. Також необхідно сформувати бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет замовлень гуртових покупців та бюджет руху грошових коштів.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає створення моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.
5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків в усій організації
Політика – виготовлення якісної та смачної молочної та молочнокислої продукції.
Процедури – наприклад, зміст інструкцій з експлуатації обладнання працівниками виробничих підрозділів, які визначають сутність усіх процедур, які виконуються на даному обладнанні.
Правила –правила техніки безпеки при експлуатації обладнання, правила поведінки у надзвичайних ситуаціях тощо.
– перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства
– перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів
- бюджет організації.
У даному підприємстві є такі види центрів відповідальності:
центри вартості, центри видатків, центри обороту та центри інвестицій (табл.4).
Таблиця 4
Види та характеристика центрів відповідальності
|
Види центрів відпові-дальності |
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності |
Функціональна характеристика центрів відповідальності |
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету |
|
Центри вартості |
Усі виробничі підрозділи |
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках. |
- Підвищення ефективності та продуктивності праці - удосконалення технологій виробництва |
|
Центри видатків |
Відділ кадрів, планово-економічний відділ, науково-дослідна лабораторія |
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розмірами витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів. |
- Удосконалення технології виробництва - удосконалення організаційної структури управління підприємством |
|
Центри обороту |
Комерційний директор, відділ збуту |
Комерційні служби підприємств або їх підрозділів. Їхньою основною метою є отримання якнайбільшого прибутку, реалізувавши наявні запаси готової продукції. |
Збільшення обсягів збуту продукції |
|
Центри інвестицій |
Директор, фінансовий директор, комерційний директор, головний бухгалтер |
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів. |
Залучення інвестицій для реалізації проектів |
Таблиця 5
Фактична (раціональна) чисельність і функції
посадових осіб у ТзОВ “Корівка”
|
Посади працівників |
Чисельність, чол. |
Функції (види діяльності працівників) |
Відповідальність |
|
|
Факт. |
Раціон. |
|||
|
Директор |
1 |
1 |
Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує і скеровує діяльність працівників контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення й реорганізації підприємства, приймає рішення, видає накази щодо діяльності товариства, які є обов’язковими для виконання та ін. |
Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати діяльності товариства, використання майна та коштів організації, рівень використання наявних ресурсів тощо. |
|
Головний бухгалтер |
1 |
1 |
У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової і статистичної звітності. Керує процесами планування економ. і фінансово-кредитної діяльності, оплати й матеріального стимулювання праці. |
Відповідає перед директором за фінансове планування діяльності підприємства, податковий та бухгалтерський облік, звітність. |
|
Виробничий директор |
1 |
1 |
Здійснює керівництво основним виробництвом. |
Відповідає перед директором підприємства за здійснення виробничих процесів. |
|
Комерційний директор |
1 |
1 |
Керівництво маркетинговими дослідженнями, процесами оцінки конкурентоспроможності продукції, рекламною діяльністю, постачанням та збуту. |
Відповідає перед директором підприємства за доцільність реклами та співпрацю з надійними постачальниками і збутовиками. |
|
Начальник відділу якості та технічного контролю |
1 |
1 |
Організовує та координує роботу працівників відділу |
Відповідає перед директором підприємства за контроль якості сировини та виготовленої продукції |
|
Начальник відділу кадрів |
1 |
1 |
Проводить відбір необхідних кадрів, організовує систематичне підвищення кваліфікації працівників |
Відповідає перед директором підприємства за прийом висококваліфікованих спеціалістів, облік кадрів. |
|
Начальник відділу збуту |
1 |
1 |
Керує процесами дослідження ринків , пошуку споживачів, посередників для збуту продукції . |
Відповідає перед комерційним за надійність постачальників та збутовиків. |
|
Начальник ремонтно-механічної служби |
1 |
1 |
||
|
Працівники відділу якості та техконтролю |
7 |
12 |
Контролює якість продукції та дотримання технологічних і санітарних норм на етапах виготовлення продукції. Здійснює рекламацію. |
Відповідають перед начальником відділу якості та технічного контролю |
|
Працівники відділу кадрів |
3 |
4 |
Підбір кадрів, прийом на роботу, вивчення ділових якостей працівників, підвищення кваліфікації працівників, оформлення звільнених тощо. |
Відповідають перед начальником відділу кадрів за прийом висококваліфікованих спеціалістів. |
|
Працівники відділу збуту |
5 |
12 |
Здійснює пошук клієнтів, покупців продукції, посередників для збуту продукції, проводить маркетингові дослідження. |
Відповідають перед начальником відділу збуту за надійність постачальників та збутовиків. |
|
Працівники ремонтно-механічної служби |
8 |
12 |
||
|
Бухгалтери |
5 |
8 |
Нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової і статистичної звітності. |
Відповідають перед головним бухгалтером |
|
Начальники цехів |
13 |
15 |
Координують і контролюють діяльність працівників цеху. |
Відповідають перед виробничим директором за якість готової продукції і раціональне використання рухомого складу. |
|
Працівники цехів |
320 |
400 |
Випуск якісної готової продукції. |
Відповідають перед начальником цеху за якість продукції. |
|
Секретар-референт |
1 |
1 |
Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації тощо |
Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності, листування підприємства з партнерами. |
|
Юрисконсульт |
1 |
1 |
Здійснює систематичний моніторинг законодавчих і нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує підприємство, бере участь у проробці умов договорів та ін. |
Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації підприємства, консультування з різних правових питань. |
|
Вантажники |
5 |
8 |
Виконують змінні завдання за розвантаження сировини та продукції. |
Відповідають перед начальником цеху за розвантаження продукції. |
|
Завідувач складом |
1 |
1 |
Керує процесами обліку товарно-матеріальних цінностей на складах. |
Відповідає перед виробничим директором за правильність ведення обліку цінностей, проведення інвентаризації. |
|
Працівники складу |
3 |
3 |
Здійснюють облік товарно-матеріальних цінностей на складах, розподіляють їх відповідно до потреб підрозділів організації. |
Відповідає перед завідувачем складу за правильність ведення обліку цінностей, проведення інвентаризації |
|
Фінансовий директор |
0 |
1 |
Вирішує фінансові справи, веде фінансово-кошторисну документацію, розробляє бюджет, аналізує використання фонду зарплати та коштів підприємства. |
Відповідає перед директором за усі фінансові справи підприємства, за розробку економічної стратегії. |
|
Начальник планово-екон. відділу |
0 |
1 |
Керує процесами розробки і обґрунтування перспективних та поточних планів, координації розробки прогресивної технології і нової техніки, аналізу господарської діяльності. |
Відповідає перед фінансовим директором за розробку і обґрунтування перспективних та поточних планів. |
|
Працівники планово-екон. відділу |
0 |
5 |
Розробка і обґрунтування перспективних та поточних планів, координація розробки прогресивної технології і нової техніки, аналіз господарської діяльності. |
Відповідає перед начальником планово-економ. відділу за розробку і обґрунтування перспективних та поточних планів. |
|
Завідувач науково-дослідною лабораторією |
0 |
1 |
Керівництво дослідженням, розробкою і впровадженням нової продукції. Організовує процес розробки нових видів продукції, відпрацювання нових технологій, сертифікація нової продукції, випробування нової сировини. |
Відповідає перед заступником директора з виробництва за доцільність виробництва нових видів продукції та застосування нової технології. |
|
Працівники науково-дослідної лабораторії |
0 |
7 |
Розробка нових видів продукції, відпрацювання нових технологій, сертифікація нової продукції, випробування нової сировини. |
Відповідає перед завідувачем науково-дослідної лабораторії за доцільність виробництва нових видів продукції та застосування нової технології. |
Таблиця 6
Застосування теорій мотивування у ТзОВ “Корівка”
|
Теорії моти-вування |
Короткий зміст та особливості застосування |
Обґрунтування можливості застосування в організації |
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія |
|
Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію) |
|||
|
Теорія потреб М.Туган-Барано-вського |
1. Статеві, біологічні, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного характеру. 2.Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральні і релігійні погляди. |
Цю теорію на молокозаводі можна застосувати до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки. |
Матеріальні стимули (зарплата, премії, надбавки) сприяють якісному задоволенню фізіологічних потреб та потреб практичного характеру, але й створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб. |
|
Теорія потреб А.Маслоу |
1 Первинні і вторинні. 2. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку. 3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється. |
Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтуватися керівники при формуванні мотивації. Адже марно чекати чогось від підлеглих, коли не створені умови для забезпечення їх первинних потреб. |
Можливості для задоволення первинних потреб працівників створює зарплата, подарунки. Чим вища посада працівника, тим більші можливості з відкриваються перед працівником. |
|
Теорія потреб Д.Мак-Клелланда |
1. Влада, успіх і причетність. 2.Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені. |
Цю теорію в організації доцільно використовувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задоволення первинних потреб, і увага тепер акцентується на вторинних. |
Влада, успіх та причетність передбачає збільшення меж повноважень та відповідальності, що зумовлює зростання рівня зарплати і отримання більш привабливих пропозицій щодо праці. |
|
Теорія потреб Ф.Герц-берга |
1.Гігієнічні і мотиваційні фактори. 2.Гігієнічні(нижчі) не дають з’явитись незадоволенню роботою. 3.Мотиваційні (вищі) впливають на поведінку. |
Можна застосувати до всіх працівників, бо кожен повинен працювати у гідних умовах (гігієнічні), а для підвищення продуктивності його праці та забезпечення віддачі треба застосовувати мотиваційні фактори. |
Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу конкретних робіт для досягнення особистих і організаційних цілей. |
|
Теорія потреб К.Альдер-фера |
1.Потреби існування, зв’язку, зростання. 2.За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня. |
Створює ширші можливості для стимулювання працівників в організації, адже якщо немає необхідних умов(об’єктивних чи суб’єктивних) для задоволення працівниками умов зростання в організації, то вони можуть зосередити свої зусилля на якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування. |
Використовують принцип матеріального стимулювання як зростання зарплати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допоможе задовольнити первинні потреби працівників і водночас потреби зростання. |
|
Теорії потреб Д.Мак-Грегора |
1.Теорія «Х»: працівники уникають роботу та відповідальність, тому слід використовувати погрози і контроль. 2.Теорія «У»: вищі потреби: причетність, самовираження. 3.Працівники схильні до теорії «У» , але орг. умови схиляють їх до теорії «Х». |
Якщо поділити працівників на схильних до уникнення виконання завдань та до добровільного та відповідального виконання, то теорію можна застосовувати, базуючись на дієвості механізмів спонукання щодо кожної конкретної групи. |
Теорія «Х» використовує матеріальне стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками теорії «У» використовують забезпечення можливості підвищення зарплати за виконання престижних робіт і за допомогою цього задовольняють потреби вищого порядку. |
|
Теорія потреб У.Оучі |
1.Теорія “Z”: основа успіху - віра в загальні цілі. 2.Стимули: довіра, взаємопідтримка, повна узгодженість дій. |
Доцільно застосовувати, якщо первинні потреби уже задоволені на належному рівні. Організаційні цілі чітко визначені, культивується корпоративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка, забезпечується прозорість та взаємоузгодженість дій. |
Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядній, комісійній формах оплати праці, установленні доплат та премій тощо. |
|
Процесійні теорії (відображають процес мотивування) |
|||
|
Теорія очікувань В.Врума |
1.Передбачає такі очікування: «затрачені зусилля – очікування певного рівня результатів», «отримані результати – очікування певної винагороди», «очікування цінної винагороди, яка здатна задовольнити потреби». 2.Невід’ємність урахування усіх видів очікування. |
Створює значні мотиваційні можливості у будь-які організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахування при формуванні диференційованих стимулюючих механізмів. |
Передбачає використання усієї розгалуженої системи матеріальних стимулів для якнайкращого урахування очікувань працівників, формування мотивуючих механізмів, одночасно вигідних для молокозаводу та його працівників. |
|
Теорія справед-ливості С.Адамса |
1.Дотримування принципів справедливості та об’єктивності при установленні та розподілі винагород. 2.Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування. |
Є необхідною умовою формування системи стимулювання у комбінаті. Не врахування теорії справедливості може призвести до падіння ефективності діяльності організації за рахунок зменшення віддачі працівників, які вважають, що їхня робота та затрачені зусилля не достатньо і несправедливо оцінені. |
Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференційованих розмірів основної та додаткової зарплати за групами працівників, залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань, умов роботи , затрачених зусиль тощо |
|
Теорія партисипа-тивного управління |
1.Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації. 2.Орієнтація на процес задоволення потреб вищого порядку. |
Можливо використовувати в організаціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосовують демократичні стилі керівництва та їх похідні. |
Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів. |
|
Теорія результат-тивної валентності Дж.Аткін-сона |
1.Стверджує, що будь-яка людина прагне досягнути успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал. 2.Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки. |
Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів. |
Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити у комбінаті можливість підвищення зарплати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягнути успіху і , відповідно, принести успіх організації. |
|
Теорія Л.Портера і Е..Лоуера |
1.Комплексна теорія, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. 2.Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень досягнутих результатів при виконанні конкретних завдань, який у свою чергу визначається затраченими зусиллями, здібностями, характером та оцінкою ролі працівника. |
Теорію доцільно застосовувати у будь-якій організації, у тому числі у ТзОВ “Корівка”, оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чинників, що визначають рівень затрачених працівником зусиль, досягнення певних результатів та отримання задоволення від наданих винагород. |
У цій теорії обґрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня результативності. |
|
Теорія морального стимулю-вання |
1.Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо). 2. Базується на використанні моральних стимулів (грамоти, медалі, ордени, звання, подяки). |
Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обов’язково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у протилежному випадку як мотивуюча дія моральних стимулів зникатиме. |
Не передбачає. |
|
Теорія матеріаль-ного стимулю-вання |
1.Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю і якістю праці. 2.Базується на використанні матеріальних стимулів (форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків). 3. Є найдієвішою з позиції мотивування. |
Є обов’язковою для застосування у будь-якій організації в тому числі і на молокозаводі. Бо матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб працівників. |
Передбачає використання у комбінаті різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, подарунків , доплат тощо. |
Таблиця 7
Результати розрахунків фактичної заробітньої плати працівників ТзОВ “Корівка”
|
Посадові особи |
Чисельність, чол. |
Посадовий оклад, грн. |
Надбавки, доплати |
Премії |
Величина місячної зарплати 1 працівника грн. |
||
|
Характер |
Величина грн.(%) |
Характер |
Величина грн.(%) |
||||
|
Директор |
1 |
1000 |
За високі досягнення у праці |
100 (10%) |
- |
0 |
1100 |
|
Головний бухгалтер |
1 |
800 |
- |
0 |
За економію фін. ресурсів підприємства |
160 (20%) |
960 |
|
Виробничий директор |
1 |
800 |
- |
0 |
За підвищення продуктивності праці |
160 (20%) |
960 |
|
Комерційний директор |
1 |
800 |
- |
0 |
- |
0 |
800 |
|
Начальник відділу якості та технічного контролю |
1 |
650 |
- |
0 |
- |
0 |
650 |
|
Начальник відділу кадрів |
1 |
650 |
- |
0 |
- |
0 |
650 |
|
Начальник відділу збуту |
1 |
650 |
- |
0 |
- |
0 |
650 |
|
Начальник ремонтно-механічної служби |
1 |
650 |
За виконання особливо важливих завдань |
65 (10%) |
- |
0 |
715 |
|
Працівники відділу якості та тех.контролю |
7 |
600 |
- |
0 |
- |
0 |
600 |
|
Працівники відділу кадрів |
3 |
580 |
- |
0 |
- |
0 |
580 |
|
Працівники відділу збуту |
5 |
600 |
0 |
- |
0 |
600 |
|
|
Працівники ремонтно-механічної служби |
8 |
510 |
За роботу у вечірній та нічний час |
51 (10%) |
- |
0 |
561 |
|
Бухгалтери |
5 |
600 |
- |
0 |
- |
0 |
600 |
|
Начальники цехів |
13 |
650 |
- |
0 |
За перевиконання планових параметрів |
130 (20%) |
780 |
|
Працівники цехів |
320 |
470 |
- |
0 |
- |
0 |
470 |
|
Секретар-референт |
1 |
440 |
За використання в роботі іноземних мов |
44 (10%) |
- |
0 |
484 |
|
Юрисконсульт |
1 |
650 |
- |
0 |
- |
0 |
650 |
|
Вантажники |
5 |
550 |
За роботу у понаднормовий час |
55 (10%) |
- |
0 |
605 |
|
Завідувач складом |
1 |
600 |
- |
0 |
- |
0 |
600 |
|
Працівники складу |
3 |
470 |
- |
- |
- |
0 |
470 |
|
Місячний ФОП, грн |
189620 |
||||||
|
Середня зарплата, грн. |
499 |
Таблиця 8
Результати розрахунків раціональної заробітньої плати
працівників ТзОВ “Корівка”
|
Посадові особи |
Чисельність, чол. |
Посадовий оклад, грн. |
Надбавки, доплати |
Премії |
Величина місячної зарплати 1 працівника грн. |
||
|
Характер |
Величина грн.(%) |
Характер |
Величина грн.(%) |
||||
|
Директор |
1 |
1200 |
За високі досягнення у праці |
120 (10%) |
- |
0 |
1320 |
|
Головний бухгалтер |
1 |
900 |
- |
0 |
За економію фін. ресурсів підприємства |
225 (25%) |
1125 |
|
Виробничий директор |
1 |
900 |
- |
0 |
За підвищення продуктивності праці |
225 (25%) |
1125 |
|
Комерційний директор |
1 |
900 |
- |
0 |
- |
0 |
900 |
|
Начальник відділу якості та технічного контролю |
1 |
650 |
- |
0 |
- |
0 |
650 |
|
Начальник відділу кадрів |
1 |
750 |
- |
0 |
- |
0 |
750 |
|
Начальник відділу збуту |
1 |
750 |
- |
0 |
- |
0 |
750 |
|
Начальник ремонтно-механічної служби |
1 |
750 |
За виконання особливо важливих завдань |
75 (10%) |
- |
0 |
825 |
|
Працівники відділу якості та тех.контролю |
12 |
650 |
- |
0 |
- |
0 |
650 |
|
Працівники відділу кадрів |
4 |
600 |
- |
0 |
- |
0 |
600 |
|
Працівники відділу збуту |
12 |
650 |
0 |
- |
0 |
650 |
|
|
Працівники ремонтно-механічної служби |
12 |
600 |
За роботу у вечірній та нічний час |
60 (10%) |
- |
0 |
660 |
|
Бухгалтери |
8 |
675 |
- |
0 |
- |
0 |
675 |
|
Начальники цехів |
15 |
750 |
- |
0 |
За перевиконання планових параметрів |
187,5 (25%) |
937,5 |
|
Працівники цехів |
400 |
600 |
- |
0 |
- |
0 |
600 |
|
Секретар-референт |
1 |
505 |
за використання в роботі іноземних мов |
50,5 (10%) |
- |
0 |
555,5 |
|
Юрисконсульт |
1 |
700 |
- |
0 |
- |
0 |
700 |
|
Вантажники |
8 |
550 |
за роботу у понаднормовий час |
55 (10%) |
- |
0 |
605 |
|
Завідувач складом |
1 |
700 |
- |
0 |
- |
0 |
700 |
|
Працівники складу |
3 |
565 |
- |
0 |
- |
0 |
565 |
|
Фінансовий директор |
1 |
900 |
- |
0 |
За внесення пропозицій щодо фінансового управління |
225 (25%) |
1125 |
|
Начальник планово-екон. відділу |
1 |
750 |
- |
0 |
За перевиконання планових параметрів |
187,5 (25%) |
937,5 |
|
Працівники планово-екон. відділу |
5 |
600 |
- |
0 |
За перевиконання планових параметрів |
150 (25%) |
750 |
|
Завідувач науково-дослідною лабораторією |
1 |
750 |
- |
0 |
- |
0 |
750 |
|
Працівники науково-дослідної лабораторії |
7 |
600 |
За виконання особливо важливих завдань |
60 (10%) |
- |
0 |
660 |
|
Місячний ФОП, грн |
312500 |
||||||
|
Середня зарплата, грн. |
625 |
Таблиця 9
Контролювання у ТзОВ “Корівка”
|
Види контролю та ресурсів |
Характеристика процесу контролю |
Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації |
Служби і посадові особи, які відповідають за процеси контролю |
|
Попередній контроль |
|||
|
Трудові |
Аналіз ділових та професійних якостей претендентів на роботу, кваліфікації, рис особистого характеру, які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт. Встановлюється відповідність рівню вимог до працівників, які стосуються професійної освіти, досвіду роботи, навичок тощо. |
Забезпечує набір висококваліфікованого персоналу, що сприятиме якісному виконанню поставлених завдань, досягненню організаційних цілей та забезпеченню прийняття компетентних рішень усіма працівниками. |
Директор та керівники, під керівництвом яких будуть працювати потенційні кандидати на вакантні місця. |
|
Інформаційні |
Зовнішня та внутрішня інформація з усіх можливих інформаційних каналів перевіряться на достовірність та об’єктивність. Формується система збору, обробки та перевірки інформації. |
Формує якісне інформаційне забезпечення діяльності підприємства, що дає змогу гнучко реагувати на позитивні і негативні зміни у середовищі функціонування та приймати управлінські рішення. |
Директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, начальники цехів. |
|
Фінансові |
Перевірка усіх грошових надходжень та видатків підприємства, їх відповідність фін. документації, терміни надходження чи виплат. |
Забезпечує необхідне формування та використання фінансових ресурсів підприємства. |
Директор, юрисконсульт, фін. директор, гол. бухгалтер, бухгалтерія. |
|
Матеріальні |
Перевірка якості та кількості отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів та критеріїв, що у них зазначені. |
Формує матеріально-сировинну базу для здійснення відповідних видів діяльності усіма підрозділами організації за критеріями якості та кількості. |
Директор, виробничий директор, завідувач складу. |
|
Поточний контроль |
|||
|
Трудові |
Реалізується у процесі безпосереднього здійснення виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення виявлених проблем, періодичної атестації працівників тощо |
Забезпечує підтримання трудової дисципліни, запобігання прогулів, неякісному виконанню робіт, поганій взаємодії, уникнення помилок та браку. |
Усі керівники підприємства |
|
Інформаційні |
Перевіряється система обробки інформації, її класифікації, групування, виділення першочергової та другорядної, термінової та нетермінової. |
Формує якісну систему передавання інформації в межах організації, раціоналізує структуру комунікацій. |
Усі працівники підприємства |
|
Фінансові |
Передбачає перевірку поточної роботи фінансових структур організації, використання фінансових надходжень організації, формування видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій нормам чинного законодавства. |
Забезпечує цільовий розподіл та перерозподіл наявних фінансових ресурсів організації, їх правильний облік, запобігання зловживанням, крадіжкам. |
Директор, юрисконсульт, фін. директор, планово-економічний відділ, головний бухгалтер, бухгалтерія. |
|
Матеріальні |
Перевіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів у процесі діяльності усіх підрозділів організації. Контролюються норми використання ресурсів, виявляються відхилення і встановлюються їх причини. |
Забезпечує цільове використання обмежених матеріальних ресурсів, запобігання крадіжок, уникнення необґрунтованого використання матеріальних запасів. |
Виробничий директор, фін. директор, головний бухгалтер, завідувач складу. |
|
Завершальний контроль |
|||
|
Трудові |
Перевіряється відповідність кваліфікації працівників посаді, їх продуктивність, здатність до постійного удосконалення професійних навичок. |
Результати такого контролю є базою для заохочення чи застосування санкцій до відповідних працівників. |
Усі керівники підприємства. |
|
Інформаційні |
Перевіряється повнота і достовірність, об’єктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань. |
Створює умови для забезпечення усіх працівників молокозаводу достовірною, повною інформацією. Формування прозорості діяльності організації. |
Представники керуючої та керованої системи організації. |
|
Фінансові |
Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованими. |
Формує базову інформацію щодо прийняття подальших управлінських рішень, які стосуються формування , розподілу та перерозподілу фінансових ресурсів. |
Директор, юрисконсульт, фін. директор, головний бухгалтер, бухгалтерія. |
|
Матеріальні |
Перевіряються обсяги використання нормованих матеріальних ресурсів, залишки на складі. |
Формує інформаційну базу щодо існування запасів матеріальних ресурсів та потреби у їх поповненні. |
Директор, виробничий директор, комерційний директор. |
Таблиця 10
Регулювання у ТзОВ “Корівка”
|
Види контролю та ресурсів |
Виявлені у процесі контролю недоліки відхилення та збої |
Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень та збоїв |
Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації |
|
Попередній контроль |
|||
|
Трудові |
Виявлено, що жоден із претендентів на посаду фінансового не відповідає кваліфікаційним вимогам. |
Директор прийняв рішення звернутись до кадрової агенції щодо підбору кандидата на вакантну посаду відповідно до висунутих кваліфікаційних вимог. |
Запобігає некомпетентній роботі працівника на відповідній посаді. |
|
Інформаційні |
Виявлено, що усі закони, які регулюють господарську діяльність підприємств в Україні, було зібрано у Господарський кодекс України; усі закони, які регулюють майнові відносини в Україні зібрано у Цивільний кодекс України. |
Директор спільно з юрисконсультом прийшли до висновку, що кодифікація законів значно полегшить їм роботу. Але, незважаючи на це, необхідно постійно відслідковувати зміни в законодавстві, щоб не виникло неочікуваних проблем. |
Створює умови для запобігання можливих неприємностей і швидкого реагування на зміни у правовій базі, що регулює діяльність підприємства. |
|
Фінансові |
Зафіксовано, що головний бухгалтер перевів гроші за сировину на хибний рахунок (у зв’язку зі зміною розрахункового рахунку молочною фермою). А молочна ферма відмовляється постачати молоко, поки вона не отримає грошей. |
Директор, юрисконсульт та комерційний директор проводять переговори з постачальником молока щодо вчасної поставки, оскільки відповідно до умов договору вони повинні були завчасно повідомити про зміну розрахункового рахунку. Також проводять переговори з банком щодо переведення грошей з хибного рахунку на новий рахунок молочної ферми. |
Забезпечує уникнення повторних випадків переведення коштів підприємства на хибні рахунки як з вини працівників молокозаводу, так і з вини постачальників сировини. |
|
Матеріальні |
Під час перевірки якості сировини (отриманого молока) відділом якості та технічного контролю з’ясувалося, що певна її частина серйозно не відповідає санітарно-гігієнічним нормам. Продукція, виготовлена з даної сировини була б небезпечною для здоров’я. |
Директор висловлює недовіру до даного постачальника молока, видає наказ про відмову від його послуг і пошук нового, більш надійного постачальника. |
Забезпечує випуск якісної продукції, яка має значний попит серед покупців на ринку. |
|
Поточний контроль |
|||
|
Трудові |
Виявлено, що під час виробництва сиркової маси працівник систематично порушував правила експлуатації відповідного обладнання, що призвело до його поламки. |
Виробничий директор виносить догану працівникові, а також висувається вимога відшкодування збитків. Директор видає наказ про атестацію працівників підприємства з метою виявлення некомпетентних. |
Забезпечує підтримання трудової дисципліни серед працівників, дотримання усіх вимог, що ставляться перед ними при виробництві продукції. |
|
Інформаційні |
Виявлено, що інформація про темпи розвитку підприємства є завищеною з вини працівника планово-економічного відділу. |
Директор виносить догану працівникові за подання недостовірної інформації про темпи розвитку підприємства. |
Запобігає зниженню трудової дисципліни та забезпечує чітке виконання посадових обов’язків дотримання усіх вимог, що ставляться перед ними. |
|
Фінансові |
Зафіксовано крадіжку молочної продукції на 500 грн. працівником складу. |
Виробничий директор виніс догану працівникові складу та висунув вимогу відшкодувати втрачені кошти. |
Забезпечує підтримання трудової дисципліни, формування уважного ставлення до організаційних фінансів та запобігає крадіжкам серед працівників. |
|
Матеріальні |
Виявлено, що цех з виробництва кефіру протягом використовує на 20% більше молока, ніж заплановано, при цьому обсяг виробництва продукції залишився незмінним. |
Директор після наради з працівниками відділу якості та технічного контролю, виробничим директором і начальником цеху видає наказ про зміну зношеного рухомого складу, що часто ламався. |
Забезпечить підвищення продуктивності праці цеху, збільшення обсягу виробництва та покращення якості продукції. |
|
Завершальний контроль |
|||
|
Трудові |
Виявлено, що начальник цеху з виробництва йогуртів систематично не виконує наказів виробничого директора, не з’являється на роботу. |
Директор видає наказ про його звільнення і звертається до відділу кадрів щодо підбору кандидата на вакантну посаду відповідно до висунутих вимог. |
Запобігає некомпетентній роботі працівників та підтримання трудової дисципліни. |
|
Інформаційні |
Виявлено, що у телевізійних новинах з’явилася недостовірна інформація про якість продукції підприємства. |
Комерційний директор звертається до журналістів, щоб вони спростували дану інформацію. У випадку їхньої відмови, на телевізійну компанію буде подано у суд. |
Забезпечує оперативне реагування на інформацію, яка з’являється у ЗМІ, оскільки неправдива інформація негативно впливає на імідж молокозаводу та може призвести до зменшення попиту на продукцію підприємства. |
|
Фінансові |
Виявлено, що собівартість ряжанки є значно вищою, ніж собівартість аналогічної продукції конкурента. А отже, при однаковій ціні ряжанки, конкуренти отримують більші прибутки. |
Головний бухгалтер спільно із фінансовим директором вирішують зменшити собівартість продукції шляхом впровадження у виробництво нових технологій. |
Сприяє покращенню якості продукції, підвищенню конкурентоспро-можності продукції підприємства та зменшенню витрат на виробництво. |
|
Матеріальні |
У результаті планової інвентаризації виявлено, що з цеху заготівлі бактерій та живих культур зникла частина спеціального посуду, у якому зберігалися живі культури. |
Директор як голова інвентаризаційної комісії видає наказ про звільнення майстра цеху з попереднім відшкодуванням вартості продукції. |
Забезпечує запобігання крадіжок, недобросовісного використанню організаційних запасів, зловживань, підвищує рівень відповідальності. |
Таблиця 11
Застосування методів менеджменту у ТзОВ “Корівка”
|
Групи методів менедж-менту |
Види методів менедж-менту |
Приклади застосування конкретних методів в організації |
Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту в організації |
Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації |
|
Економічні |
Економічні плани |
Сформований бюджет організації, який визначає джерела формування та напрями використання фінансових ресурсів. |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі планування. |
Бюджетні показники відповідають показникам фінансового, виробничого планів підприємства. Бюджет повинен бути затверджений наказом директора. |
|
Матеріальні стимули |
Розміри зарплати, премій, надбавок, пенсій стимулює працівників якісно виконувати свої обов’язки. |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі мотивування. |
Затверджуються конкретними положеннями про форми та системи оплати праці, преміювання тощо. Розмір витрат на мотивування фіксується у бюджеті організації |
|
|
Технологічні |
Технологічні документи |
Зміст інструкції щодо щоденного огляду рухомого складу цехів. |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі планування. |
У інструкції враховуються норми часу на здійснення щоденного технічного огляду рухомого складу, правила його безпечної експлуатації, відповідальність працівників за результати технічного огляду. |
|
Конструк-торські документи |
Ремонтники при здійсненні ремонтних робіт використовують конструкторські схеми влаштування обладнання |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі планування. |
Пов’язані з інструкціями щодо експлуатації та обслуговування конкретного обладнання. |
|
|
Соціально-психологічні |
Соціальні плани |
Сформований план покращення умов праці працівників бухгалтерії, відділу кадрів передбачає установлення системи кондиціонування, пилозбору та захисту від шуму. |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі планування. |
Витрати на заходи передбачені у плані покращення умов праці, фіксуються у бюджеті організації. Цей соціальний план підлягає реалізації після того, як його затвердити директор шляхом видачі наказу на його виконання. |
|
Моральні стимули |
Винесення подяки та нагородження почесними грамотами працівників пакувального цеху, які сумлінно працюють на підприємстві вже понад 10 років. |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі мотивування. |
Набувають сили впливу, коли затверджені наказом директора на нагородження працівників зі стажем роботи на підприємстві більше 10 років почесними грамотами. |
|
|
Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі |
Підбір працівників цеху відповідно до вимог розроблених відділом кадрів: віком понад 21 рік, з вищою чи середньою спеціалізованою освітою, з наявністю таких рис характеру, як: компетентність, комунікабельність, вміння співпрацювати. |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі організування. |
Витрати на оплату праці даних робітників фіксуються у бюджеті. Крім цього вони повинні чітко виконувати усі накази керівного складу, та інструкції щодо використання рухомого складу. |
|
|
Адміністративні |
Організаційні методи |
Норми витрат на закупівлю живих культур та бактерій для виробництва йогуртів підприємства визначають обсяги формування запасів та їх розподілу. |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі планування. |
Враховуються при формуванні витрат на закупівлю живих культур та бактерій, вартість яких фіксуються у бюджеті. |
|
Розпорядчі методи |
Наказ директора на створення та укомплектування науково-дослідної лабораторії |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі організування. |
Передбачає формування посадових інструкцій для працівників науково-дослідної лабораторії, розробку положення про оплату праці завідувача та працівників лабораторії. |
|
|
Дисциплінарні методи |
Директор виніс догану працівникові відділу збуту за невчасне інформування виробничого директора про зміни в обсягах збуту (виробництва). |
Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту, а саме, на етапі організування. |
Догана працівникові відділу збуту може супроводжуватися матеріальними санкціями (зняття премії). |
Таблиця 12
Управлінські рішення у ТзОВ “Корівка”
|
Характеристика управлінських рішень |
Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації |
|
Види управлінських рішень: |
|
|
1.За сферою охоплення |
|
|
загальні рішення |
Директор підприємства затверджує план запровадження прогресивних технологій виготовлення продукції шляхом підписання відповідного наказу. . |
|
часткові рішення |
Виробничий директор відповідним наказом затверджує план оновлення рухомого складу цеху з виробництва сиркових мас з метою підвищення продуктивності цеху та підвищення якості продукції. |
|
2.За тривалістю дії |
|
|
перспективні рішення |
Директор затверджує план будівництва молочної ферми шляхом підписання відповідного наказу. |
|
поточні рішення |
Виробничий директор дає вказівку щодо здійснення планового ремонтного обслуговування рухомого складу відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт. |
|
оперативні рішення |
Комерційний директор видає розпорядження відділу збуту заключити контракт з оптовим покупцем продукції. |
|
3. За рівнем прийняття |
|
|
рішення на вищому рівні управління |
Директор приймає рішення про створення мережі фірмових магазинів шляхом підписання відповідного наказу. |
|
рішення на середньому рівні управління |
Начальник відділу кадрів видає розпорядження підлеглим про підготовку інформації про освіту працівників цеху термічної обробки і винесення пропозиції щодо можливого скорочення їх кількості. |
|
рішення на нижчому рівні управління |
Майстер цеху дає вказівки працівникам щодо дотримання інструкцій з експлуатації нового рухомого складу. |
|
4.За характером вирішуваних організацією завдань |
|
|
організаційні запрограмовані рішення |
Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності. |
|
організаційні незапрограмовані рішення |
Директор приймає рішення про реорганізування структури ТзОВ шляхом формування нових підрозділів (планово-економічний відділ, науково-дослідна лабораторія) та видає відповідний указ. |
|
компромісні рішення |
Директор видає наказ про підвищення заробітньої плати працівників цеху на 30% у відповідь на їх вимогу підвищити її на 50%. |
|
5. За способом обґрунтування |
|
|
інтуїтивні рішення |
Директор приймає рішення шляхом видання наказу про виготовлення нового виду продукції (сухого молока). При цьому вибір відбувався між виробництвом сухого молока і сухих дитячих сумішей, витрати на виробництво яких однакові. |
|
рішення, які базуються на судженнях |
Виробничий директор видає розпорядження про закупівлю додаткового обсягу живих культур, базуючись на інформації про потенційне підвищення ціни на дану товарну групу. |
|
раціональні рішення |
Директор приймає рішення, видаючи відповідний наказ про залучення додаткових коштів шляхом отримання кредиту у банку “Мрія” (оскільки він пропонує найкращі умови). Базуючись на чітких розрахунках працівників бухгалтерії та планово-економічного відділу, отримання кредиту є обґрунтованим, оскільки залучені кошти дозволять збільшити прибутки на 30%. |
|
6.За способом прийняття |
|
|
одноособові рішення |
Комерційний директор видає наказ відділу збуту про пошук нових оптових покупців. |
|
колегіальні рішення |
Група найманих технологів, конструкторів та архітекторів спільно із бухгалтерією розробляють проекти забезпечення та фінансування будівництва фірмових магазинів, які затверджуються директором, виробничим директором, комерційним директором, фінансовим директором та головним бухгалтером. |
|
колективні рішення |
Колектив підприємства на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору. |
|
7.За характером |
|
|
економічні рішення |
Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування будівництва фірмового магазину шляхом укладання відповідного договору з банком. |
|
технологічні рішення |
Виробничий директор приймає рішення про оновлення рухомого складу на підприємстві шляхом підписання відповідного наказу. |
|
соц-психологічні рішення |
Виробничий директор приймає рішення щодо покращення умов праці в цехах відповідно до соціального плану. |
|
адміністративні рішення |
Директор підписує наказ про затвердження трьох змінного режиму роботи підприємства. |
|
Умови прийняття управлінських рішень |
|
|
1.Право прийняття |
Директор має право прийняття будь-яких рішень, начальники відділів можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються відповідних цехів. |
|
2.Повноваження |
Начальник цеху не може приймати рішення, які входять у повноваження виробничого директора чи головного бухгалтера. |
|
3.Обов’язковість |
Рішення про оновлення рухомого складу на підприємстві викликане його застарілістю, непридатністю, небезпечністю в експлуатації та низькою якістю виготовленої на ньому продукції. |
|
4.Компетентність |
Кожен працівник повинен бути компетентним у тій галузі, у якій він працює, оскільки будь-яка його неправильна дія може призвести до матеріальних, фінансових та інших збитків. |
|
5.Відповідальність |
При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дане рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні). |
|
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень: |
|
|
1.Особисті якості менеджера |
Менеджери з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією. |
|
2.Поведінка менеджера |
Пасивність директора при прийнятті та обговоренні конкретного рішення може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні. |
|
3.Середовище прийняття рішення |
Прийняття директором рішення про будівництво фірмового магазину є певною мірою ризикованим, бо неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на послуги підприємства, рівень розвитку галузі та конкуренції. |
|
4.Інформаційні обмеження |
Виробничий директор аналізує, чи є достовірною інформація про можливе підвищення цін на живі культури і чи варто збільшити обсяг покупок до підвищення цін. |
|
5.Взаємо-залежність рішень |
Рішення про оновлення рухомого складу вимагає прийняття щодо фінансування цього процесу, пошуку більш оптимальних варіантів. |
|
6.Очікування можливих негативних наслідків |
При отриманні кредиту, слід пам’ятати про можливий негативний розвиток подій, і прорахувати чи зможе у такому випадку підприємство погасити кредит. У разі непогашення кредиту, підприємству загрожує втрата застави (фірмового магазину), ринкова вартість якого є значно вищою за суму непогашеного кредиту |
|
7.Можливість застосування сучасних технічних заходів |
Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів зв’язку, управлінські рішення стають більш раціональними та мобільними |
|
8.Наявність ефективних комунікацій |
Якщо комунікаційні процеси в організації є надто громіздкими, недосконалими, розірваними та неузгодженими, то передання наказів, розпоряджень, вказівок за вертикаллю, забезпечення зворотнього зв’язку, горизонтальні комунікації та комунікації між організацією і зовнішнім середовищем стають неефективними, тому що часто інформація передається невчасно, при цьому мають місце випадки передачі недостовірної чи неповної інформації, що погіршує якість прийнятих управлінських рішень, чи зумовлює прийняття помилкових рішень. |
|
9.Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації |
Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації і не ведуться роботи щодо її реорганізації у бажаному напрямку, то процес прийняття управлінських рішень може перетворитись у не взаємоузгоджений, громіздкий та неефективний. Організаційна структура даного підприємства відповідає місії та цілям організації. Хоча з розширенням виробництва, вона зазнала певних змін: з’явилося два нових управлінських підрозділи (планово-економічний відділ та науково-дослідна лабораторія) та два виробничі підрозділи (цех з виробництва казеїну та цех з виробництва сухого молока). |
|
Підходи до оптимізації управлінських рішень: |
|
|
Науковий метод |
У процесі прийняття рішення щодо виробництва нового виду продукції спершу збирають інформацію про неї, її характеристики. Потім проводиться аналіз отриманої інформації. На третьому етапі висувається гіпотеза щодо співпраці з київською компанією, яка постачатиме недорогу сировину для виробництва нового асортименту. На четвертому етапі гіпотезу перевіряють шляхом проведення переговорів з потенційним постачальником, обговорення умов лізингу, урахування правових аспектів угоди. Якщо умови співпраці сприятливі, то на п’ятому етапі приймають рішення про укладання угоди; у протилежному випадку – відбувається повернення на один із попередніх етапів. |
|
Системна орієнтація |
Рішення про будівництво дочірніх підприємств на території західної України приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої експлуатації. |
|
Використання моделей |
За допомогою використання планово-виробничим відділом такого методу моделювання, як моделювання управління запасами формується оптимальний графік виробництва продукції в певному визначеному обсязі і поставка її до певного терміну на склад, звідки її забирають постачальники. |
Таблиця 13
Комунікації у ТзОВ “Корівка”
|
Види комунікацій |
Характеристика окремих видів комунікацій |
Приклади використання інформації при різних видах комунікацій |
Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій |
|
1) За сферою охоплення: |
|||
|
1. Між організацією і зовнішнім середовищем |
Здійснюється обмін інформацією з споживачами, постачальниками, державою. |
Обмін інформацією з державою проходить через звіти, які фірма щомісячно подає у ДПА |
Постійна звітність відбувається на засадах договору з ДПА через звіти про діяльність організації |
|
2.Організаційні |
|||
|
- від вищих рівнів управління до нижчих |
Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення тощо. |
Директор інформує підлеглих про підвищення рівня зарплати на підприємстві. |
Рішення про підвищення зарплати оформлений у вигляді наказу на збільшення фонду оплати праці.. |
|
- від нижчих рівнів управління до вищих |
Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо. |
Працівник цеху інформує начальника про поломку обладнання. |
Ця інформація подається у вигляді доповідної записки. |
|
- між різними підрозділами |
Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничого процесу. |
Цех з виробництва кефіру повідомляє відділ кадрів про необхідність залучення до роботи ще одного працівника. |
Оформляється у вигляді замовлення. |
|
- між менеджером і його підлеглими (робочою групою) |
Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою, зміну технології, зміну у структурі групи |
Начальник цеху інформує працівників цеху про проведення щоденної перевірки явки їх на робоче місце. |
Оформляється у вигляді розпорядження про контроль за вчасністю приходу на роботу і явкою працівників. |
|
3.Між-особистісні |
Передається інформація між окремими працівниками в межах організації. |
Юрисконсульт передає інформацію головному бухгалтерові щодо змін у податковій системі |
Юрисконсульт надає головному бухгалтерові Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» |
|
2) За способом виникнення: |
|||
|
-формальні |
Передається офіційна інформація комунікаційними каналами в межах ОСУ |
Директор видає наказ бухгалтерам збільшити фонд оплати праці . |
Бухгалтери, виконуючи розпорядження, користуються договором із профспілкою |
|
-неформальні |
Передається неофіційно і може стосуватися будь-яких сфер |
Працівник відділу збуту розповідає колезі про свої сімейні проблеми. |
Приватна розмова, базою для якої служать документи про розлучення. |
|
3) За способом здійснення: |
|||
|
-вербальні |
Словесні комунікації, (розмови, усні заяви). |
Секретар пояснює директору причину запізнення |
- |
|
-невербальні |
Несловесні комунікації (мова жестів, погляд, вираз обличчя тощо). |
Директор показав жестом, що він не згоден з секретарем. |
- |
Рис.10.Графічна модель комунікаційного процесу у ТзОВ “Корівка”.
Рис.11. Хронограма витрат у ТзОВ “Корівка”
Рис.12. Діаграма, що відображає частку кожного виду продукції у ТзОВ “Корівка”
Рис.13. Топограма робочого місця директора
Таблиця 14
Особливості формальних груп працівників
|
Види форма-льних груп |
Склад |
Чисе-льні-сть |
Характе-ристика зв’язків |
Мотиви виникнення |
Заходи підвищення ефективності |
|
Командна група |
Директор і його заступники |
4 |
Горизонтальні і вертикальні |
Вирішення стратегічних питань підприємства з урахуванням прогнозованих умов та результатів діяльності. |
Кабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, сучасні технології, організація спільного відпочинку |
|
Цільова група |
Головний бухгалтер і бухгалтери |
Горизонтальні і вертикальні |
Облік господарських операцій, формування фін.-статист. звітності, аналіз інформації щодо фінансово-господарської діяльності організації |
Доступ до правової національної бази, застосування програмного забезпечення |
|
|
Бюджет-ний комітет |
Директор, головний бухгалтер, бухгалтери, фінансовий директор |
Горизонтальні і вертикальні |
Формування бюджету підприємства з метою забезпечення оптимального співвідношення видатків та надходжень. |
Створення якісної системи комунікацій, надання доплат застосування сучасної техніки та технології. |
|
|
Комітет з усунення браку |
Працівники відділу якості та технічного контролю |
Горизонтальні |
Спільне вирішення питань, що стосуються якості продукції, умов її виготовлення. |
Застосування нових технологій визначення якості сировини і продукції, дотримання стандартів якості. |
|
|
Комітет із набору праців-ників |
Начальник, працівники відділу кадрів |
Горизонтальні і вертикальні |
Визначення кандидатур, які будуть набрані, визначення критеріїв відбору. |
Кабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, резюме |
|
|
Цільова група |
Працівники ремонтно-механічної служби |
Горизонтальні |
Ремонтне та технічне обслуговування обладнання |
Матеріальне стимулювання за якісну роботу |
|
|
Цільова група |
Працівники відділу збуту |
Горизонтальні і вертикальні |
Формування системи швидкого збуту усієї виготовленої продукції |
Сучасне інформаційне забезпечення, сучасні засоби комунікацій |
|
|
Цільова група |
Працівники цеху первинної обробки |
Горизонтальні |
Якісне проведення обробки та підготовки сировини до наступного технологічного процесу |
Встановлення нового обладнання та використання сучасних технологій |
|
|
Цільова група |
Працівники цеху з в-ва молока |
Горизонтальні |
Забезпечення потреб населення у своїй продукції |
Встановлення нового обладнання та використання сучасних технологій |
|
|
Цільова група |
Працівники цеху в-ва йогуртів |
Горизонтальні |
Забезпечення потреб населення у своїй продукції. |
Встановлення нового обладнання та використання сучасних технологій |
|
|
Цільова група* |
Працівники науково-дослідної лабораторії |
Горизонтальні |
Розробка нових видів продукції, сертифікація нової продукції, випробування нової сировини |
Сучасне інформаційне забезпечення, застосування сучасної техніки та технології, засобів комунікацій |
*-групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.
Таблиця 15
Особливості неформальних груп працівників
|
Види неформа-льних груп |
Склад |
Чисе-льні-сть |
Характе-ристика зв’язків |
Мотиви виникнення |
Заходи підвищення ефективності |
|
Група театралів |
Головний бухгалтер, комерц. директор |
Нефор-мальні |
Задоволення потреб у спільному культурному проведенні часу, відвідування театрів |
Заохочення відвідувати театри, забезпечення квитками. |
|
|
Любителі футболу |
Працівники цеху з в-ва йогуртів |
Нефор-мальні |
За спільними інтересами щодо спортивних уподобань |
Забезпечення квитками на футбольні матчі. |
|
|
Група дачників |
Працівники складу |
Нефор-мальні |
За спільними інтересами щодо спільного захоплення дачними справами, обмін інформацією, взаємодопомога. |
Надання відпусток у визначений час, надання транспорту для доставку працівників до дачних ділянок. |
|
|
Книго-люби |
Працівники відділу якості та техконтролю |
Нефор-мальні |
За спільними інтересами щодо літературних уподобань, задоволенні потреб у взаєморозумінні. |
Формування на підприємстві бібліотеки для працівників. |
|
|
Любителі авто-мобілів |
Працівники пакувального цеху |
Нефор-мальні |
За спільними інтересами у автомобільній сфері, для взаємного обговорення проблем у даній галузі |
Здійснення передплати на періодичні видання автомобільної тематики. |
|
|
Любителі живопису |
Працівники відділу кадрів |
Нефор-мальні |
Задоволення потреб у культурному проведенні часу, відвідуванні виставок |
Заохочення відвідувати виставки, забезпечення квитками. |
|
|
Любителі наукових досягнень |
Працівники лабораторії |
Нефор-мальні |
Спільна зацікавленість новітніми науковими досягненнями |
Передплата наукової періодики |
|
|
Любителі шахів |
Працівники складу |
Нефор-мальні |
За спільними інтересами щодо гри у шахи. |
Передплата періодики шахової тематики. |
|
|
Туристи |
Працівники відділу збуту |
Нефор-мальні |
Задоволення потреби у активному відпочинку шляхом здійснення спільних подорожей. |
Надання працівникам путівок на курорти, надання транспорту для подорожей. |
|
|
Любителі комп’ю-терних ігор* |
Працівники ремонтно-механічної служби |
Нефор-мальні |
Задоволення потреби у мережених комп’ютерних іграх у післяробочий час. |
Передплата комп’ютерних журналів, надання абонементів у комп’ютерні клуби. |
*-групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.
Таблиця 17
Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва
|
Підходи до ефективного керівництва |
Загальна характеристика |
Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління |
||
|
Директор |
Головний бухгалтер |
Комерц. директор |
||
|
1.Форми влади: |
||||
|
примусу |
Вплив на працівників через примус страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо). |
+ |
- |
- |
|
винагороди |
Формування необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування матеріального та морального стимулювання. |
- |
- |
+ |
|
законна |
Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємо підпорядкування між керівником та підлеглими. |
- |
- |
- |
|
еталонна |
Базується на харизмі керівника, тобто на силі його особистих якостей, рис, здібностей. |
- |
+ |
+ |
|
експертна |
Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавці. |
- |
+ |
- |
|
дисциплінарна |
Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів. |
+ |
+ |
- |
|
інформаційна |
Використання інформації, якою володіє лише менеджер. Ефективність залежить від достовірності та повноти інформації. |
+ |
+ |
+ |
|
2.Стилі керівництва: |
||||
|
Система Лайкерта |
4 системи керівництва (оцінка поведінки керівника): експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників. |
- |
- |
- |
|
Структура та увага до підлеглих |
Звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства. |
- |
- |
- |
|
Управлінська гратка Блейка і Моутон |
5 стилів керівництва у залежності від врахування інтересів працівників та виробництва: збіднене управління, влада - підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління. |
- |
- |
- |
|
Ситуаційна модель Фідлера |
7 стилів керівництва, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника. |
- |
- |
+ |
|
«Шлях-ціль» Мітчела і Хауса. |
Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення. 4 стилі: підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на успіх. |
+ |
+ |
- |
|
Життєвий цикл Херсі і Блашара |
Виділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від «зрілості» виконавців. |
- |
+ |
- |
|
Прийняття рішень Врума та Йеттона |
Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих. |
+ |
- |
- |
|
Узгоджене керівництво |
Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування. |
- |
- |
- |
|
Трансфор-маційне керівництво |
Створення умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. |
- |
- |
+ |
|
Попарні вертикальні зв’язки Гріна |
Сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих. |
- |
- |
- |
Знак «+» показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак «-» показує, які форми влади і стилі керівництва не притаманні керівникам.
Таблиця 17
Результати оцінювання професійних якостей керівників
|
Фактори, які відображають професійні якості керівників |
Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах |
||
|
Директор |
Головний бухгалтер |
Комерційний директор |
|
|
1. Твердість |
5 |
3 |
4 |
|
2.Гнучкість |
3 |
3 |
5 |
|
3.Рішучість |
5 |
4 |
4 |
|
4.Принциповість |
5 |
4 |
3 |
|
5.Професійна підготовка |
5 |
5 |
4 |
|
6.Досвід роботи |
4 |
5 |
4 |
|
7.Комунікабельність |
4 |
3 |
5 |
|
8.Авторитет |
5 |
4 |
5 |
|
9. Віковий ценз |
4 |
4 |
3 |
|
10.Компетентність |
5 |
4 |
4 |
|
11.Організаторські здібності |
5 |
4 |
5 |
|
Всього |
50 |
43 |
46 |
Оцінювання здійснюється за 5-бальною шкалою: 0-риса відсутня, 1- нерозвинена, 2-слабо виражена, 3- виявляється у певних ситуаціях, 4-розвинена, 5- яскраво виражена.
Результати показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але директор має перевагу над своїми заступниками.
Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту
В результаті використання нової раціональної системи менеджменту було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.
Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що значно покращилися економічні показники діяльності організації. Використання нового обладнання, якісної сировини зумовило зниження собівартості продукції і зростання прибутків. Ведення бухгалтерського обліку було комп’ютеризовано. Економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками:
- розширення асортименту продукції на 16,7 %
- зростання загального фонду оплати праці на 65%
- зростання загального фонду основної заробітньої плати праці на 63%
- зростання загального фонду додаткової заробітньої плати праці на 2%
В результаті проведення організаційних змін було вдосконалено побудову організації, що полягає у покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, що привело до підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками:
- збільшення чисельності працівників організації на 32%
- збільшення управлінців в організації на 25%
- збільшення робітників в організації на 25%
- зменшення чисельності керівників у загальній чисельності апарату управління на 14%
- зменшення рівня централізації на 24% тощо.
Турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Соціальна ефективність виявляється і у підвищенні середнього рівня заробітньої плати працівників на 25%, у покращенні умов праці шляхом захисту від шуму і вібрації. Внаслідок розширення асортименту продукції відбулося збільшення груп споживачів на 10%, що зумовлює зростання валового доходу.
Отже , на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.
У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту ТзОВ “Корівка“ та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту – загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управління у напрямку створення додаткових управлінських підрозділів (планово-економічний відділ та науково-дослідна лабораторія), посади керівника(фінансовий директор), двох виробничих підрозділів, що викликало необхідність додаткового набору 120 працівників на роботу. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників за фактичної та раціональної організаційних структур управління, який зріс на 65%, що зумовлено зростанням рівня середньої заробітньої плати працівників на 25%. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.
У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні, адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У проекті наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання трьох наявних організаційних проблем: пожежа в цеху №1 (прийнято рішення про ремонт приміщення цеху, встановлення нової системи пожежної безпеки та встановлення нового обладнання), застаріле обладнання в цеху №3 (вирішено встановити нове обладнання) та вимоги працівників щодо підвищення зарплати (було підписано договір з профспілкою щодо підвищення зарплати у два етапи). У проекті розроблено комунікаційну систему в організації, наведено приклади використання документації та графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами у ТзОВ “Корівка“ з урахуванням раціональних змін.
Наведено характеристику ефективних підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здійснено оцінювання професійних якостей цих менеджерів на засадах розробленої методики.
У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе.
1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – Львів: Національний університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”,2003.-351с.
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Етап 2. Установлення місії та цілей організації
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.
Етап 7. Виконання розрахунків, обрахувань, проектних рішень
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення
Зворотний зв’язок
Рис.1. Модель стратегічного планування у ТзОВ “Корівка”
Інформаційне забезпечення поточного планування
цінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації
Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників)
Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів
Бюджетне планування
Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо)
Формування поточного плану
Деталізація поточного плану за центрами відповідальності
Зворотній зв’язок
Рис.2. Модель поточного планування у ТзОВ “Корівка”
Директор
Секретар-референт
Юрисконсульт
Головний бухгалтер
Виробничий директор
Комерційний директор
Ремонтно-механічна служба
Відділ якості та технічного контролю
Цех первинної обробки сировини
Цех термічної обробки
Цех з виробництва молока
Цех з виробництва сметани
Цех з виробництва кефіру
Цех з виробництва йогуртів
Цех з виробництва сиркової маси
Цех з виробництва згущеного молока
Пакувальний цех
Цех з виробництва ряжанки
Склад
Цех заготівлі бактерій та живих культур
Бухгалтерія
Відділ кадрів
Відділ збуту
Рис. 3. Фактична органіграма управління ТзОВ “Корівка”
Відділ збуту
Відділ кадрів
Ремонтно-механічна служба
Відділ якості та технічного контролю
Науково-дослідна лабораторія
Планово-економічний відділ
Директор
Секретар-референт
Юрисконсульт
Виробничий директор
Головний
бухгалтер
Комерційний директор
Фінансовий
директор
Бухгалтерія
Цех первинної обробки сировини
Цех термічної обробки
Цех з виробництва молока
Цех з виробництва сметани
Цех з виробництва кефіру
Цех з виробництва йогуртів
Цех з виробництва сиркової маси
Цех з виробництва згущеного молока
Цех з виробництва ряжанки
Цех заготівлі бактерій та живих культур
Цех з виробництва казеїну
Цех з виробництва сухого молока
Пакувальний цех
Склад
Рис. 4. Раціональна органіграма управління ТзОВ “Корівка”
6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
6.1.Директор виділяє потрібні кошти для ремонту приміщення, встановлення нової системи пожежної безпеки та купівлі нового обладнання.
6.2.Виробничий директор слідкує за проведенням ремонту в приміщенні цеху та перевіряє характеристики придбаного обладнання.
6.3.Головний бухгалтер звітує перед директором про усі витрати на ремонт приміщення та купівлю нового обладнання.
1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)
1.1.Виникнення пожежі в цеху первинної обробки сировини.
1.2. Ця проблема може привести до непридатності приміщення цеху, знищення усього обладнання та усієї сировини, що була у цеху. Пожежа у цьому цеху може привести до зупинення усього виробництва, оскільки за відсутності відповідного обладнання неможливо здійснити первинну обробку сировини.
1.3.Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною, повною.
2 етап: ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1.Збором інформації займається спеціально створена група працівників на чолі з виробничим директором.
2.2.На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних. Виявлено, що пожежа не зруйнувала усе приміщення, оскільки її вчасно вдалося погасити. Водночас третина обладнання є непридатною до використання та уся сировина є знищеною.
2.3.Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання, прийнятим протягом дня.
3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:
- закриття молокозаводу
- ремонт обладнання та приміщення цеху
- ремонт приміщення цеху та купівля нового обладнання
- побудова нового цеху з новим сучасним обладнанням.
3.2.Оцінювання альтернатив: перша не є доцільною, адже із закриттям заводу будуть закриті усі цехи, роботу втратить увесь колектив заводу; друга – може вирішити проблему на 1-2 місяці, оскільки обладнання в цеху було застарілим і ймовірно часто виходитиме з ладу; третя – є найдоцільнішою, адже шкода, яка завдана приміщенню є незначною, тому його вигідніше відремонтувати; купівля нового обладнання якісну обробку сировини та зменшить витрати виробництва. Четверта альтернатива є недоцільною, оскільки будівництво нового цеху забере багато часу, протягом якого на молокозаводі буде простій.
4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ
(ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ)
4.1.Для вирішення цієї проблеми необхідно у найкоротший термін здійснити ремонт приміщення цеху та підібрати сучасне обладнання. У такому випадку можна уникнути тривалого простою молокозаводу. При цьому якість нової продукції буде покращеною за рахунок використання сучасних технологій при первинній обробці сировини.
4.2.Бухгалтерія на чолі з головним бухгалтером проводять відповідні обрахунки щодо вартості ремонту цеху та встановлення нового обладнання та шукають шляхи отримання коштів.
5 етап: ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)
5.1.Директор спільно з головним бухгалтером, фінансовим директором та виробничим директором обговорюють усі деталі щодо ремонту приміщення цеху та купівлі нового обладнання та вирішують додатково встановити нову систему пожежної безпеки
5.2. Після обговорення переваг і недоліків цього рішення директор його затверджує.
5.3.Директор видає наказ про здійснення ремонту в приміщенні цеху та про пошук необхідного обладнання.
Рис.5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення
щодо подолання наслідків пожежі у цеху №1
1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)
1.1.Наявність застарілого обладнання в цеху заготівлі бактерій та живих культур.
1.2. Вирішення цієї проблеми є вкрай важливим, адже від цього залежить якість виготовленої продукції. При заготівлі бактерій та живих культур потрібно бути особливо обережним, оскільки навіть незначне відхилення від норми може бути небезпечним для здоров’я людини.
1.3.Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною, повною.
2 етап: ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1.Збором інформації займається спеціально створена група працівників на чолі з виробничим директором.
2.2.На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних. Виявлено, що застаріле обладнання в цеху часто ламається і на його ремонт витрачається багато часу та грошей.
2.3.Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання, прийнятим протягом місяця.
3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:
- закриття цеху та купівля готових бактерій у постачальників.
- капітальний ремонт обладнання цеху із заміною зношених частин
- купівля нового сучасного обладнання
3.2.Оцінювання альтернатив: перша не є доцільною, оскільки вартість купівлі бактерій у постачальників досить висока; друга – недоцільна, оскільки капітальний ремонт обладнання є дорогим, а ймовірність того, що воно знову поламається , висока; третя – є найдоцільнішою, адже незважаючи на те, що нове обладнання дуже дороге, воно значно дешевше в експлуатації. Якість виготовлених бактерій та живих культур буде високою, а отже у молокозаводу не виникатиме проблем, пов’язаних із забракуванням цілих партій йогуртів та кефірів відділом якості та техконтролю.
4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ
(ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ)
4.1.Для вирішення цієї проблеми необхідно купити нове сучасне обладнання, оскільки у такому випадку зникнуть витрати на його постійний ремонт, а також зникне проблема втрати сировини через поломку обладнання. При цьому якість нової продукції буде покращеною. Зменшиться собівартість продукції.
4.2.Бухгалтерія на чолі з головним бухгалтером проводять відповідні обрахунки щодо різних видів обладнання та шукають шляхи залучення необхідних коштів.
5 етап: ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)
5.1.Директор спільно з головним бухгалтером, фінансовим директором та виробничим директором обговорюють цю проблему та аналізують вибраний шлях її вирішення.
5.2. Після обговорення усіх переваг і недоліків цього рішення директор його затверджує.
5.3.Директор видає наказ про купівлю та встановлення необхідного обладнання.
Рис.6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення
щодо встановлення нового обладнання в цеху №3
6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
6.1.Директор укладає угоду з постачальником обладнання щодо купівлі ,встановлення та гарантійного обслуговування відповідного обладнання.
6.2.Виробничий директор слідкує за встановленням обладнання, а працівники відділу якості та техконтролю перевіряють якість виготовлених за допомогою даного обладнання бактерій.
6.3.Головний бухгалтер звітує перед директором про усі витрати на купівлю та встановлення нового обладнання.
6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
6.1.Директор підписує новий бюджет зі збільшеним фондом оплати праці.
6.2.Директор спільно з фінансовим директором слідкує за виконанням рішень та умов угоди і аналізує усі аспекти їх впливу на діяльність організації.
6.3.Виробничий директор звітує директорові щодо покращення психологічного стану на підприємстві, підвищення обсягів виробництва продукції та її якості.
1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)
1.1.Незадоволеність працівників рівнем заробітньої плати і прагнення до його зростання.
1.2. Ця проблема може привести до масового страйку на підприємстві, зниження якості продукції, відповідно зниження її конкурентоспроможності внаслідок неякісної роботи працівників; зростання нераціонально використаного робочого часу, прогулів, навмисного сприяння зриву виробництва.
1.3.Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною, повною.
2 етап: ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1.Збором інформації займається спеціально створена група працівників на чолі з фінансовим директором.
2.2.На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних. Виявлено, рівень середньої зарплати на підприємстві не досягає середнього рівня зарплати в Україні, виплата зарплати проводиться із запізненням. Підвищення зарплати останній проводилось два роки тому.
2.3.Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання, прийнятим протягом двох тижнів.
3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:
- не зважати на погрози працівників і проводити переговори з профспілкою, акцентуючи увагу на тому, що підприємство не має змоги підвищити зарплатню, оскільки закупило нове обладнання;
- підвищити рівень заробітньої плати у підрозділах, де найбільше незадоволених;
- на зборах працівників оголосити, що протягом півроку середню зарплату підвищать на 10%, а через рік її рівень зросте ще на 15% ( з підписанням відповідної угоди з профспілкою).
3.2.Оцінювання альтернатив: перша не є доцільною, адже бездіяльність керівництва поширюватиме гнів і незадоволення серед працівників, що може спричинити страйк; друга – може вирішити проблему на 1-2 місяці, але тільки-но інформація про підвищення зарплати дійде до підрозділів , де цього зроблено не було, почнеться страйк; третя – є найдоцільнішою, адже допоможе вирішити проблему, не розпаливши гніву. І є вигідною як для працівників, так і для керівництва.
4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ
(ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ)
4.1.Для вирішення цієї проблеми найкраще буде підвищити зарплату у два етапи, адже страйк принесе набагато більше збитків і підірве авторитет фірми серед постачальників та споживачів. А підписавши угоду, профспілка поверне злагоду між працівниками та керівництвом.
4.2.Бухгалтерія на чолі з головним бухгалтером проводять калькуляції і обрахунки щодо шляхів залучення необхідних коштів, вносячи зміни у бюджет підприємства з врахуванням положень угоди.
5 етап: ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)
5.1.Директор спільно з головним бухгалтером, фінансовим директором та представниками профспілки обговорюють можливість поступового підвищення зарплати внаслідок проведення запропонованих заходів.
5.2. Після обговорення переваг і недоліків цього рішення директор його затверджує, підписуючи оновлений бюджет підприємства та угоду з профспілкою.
5.3.Директор видає наказ про виконання рішення, а також офіційно на зборах профспілки оголошує умови договору, який підписує він і працівники.
Рис.7. Процес вироблення раціонального управлінського рішення
щодо підвищення заробітньої плати працівникам ТзОВ “Корівка”
Зворотній зв'язок: виробничий директор віддає проект на доопрацювання
Відправник - начальник цеху заготівлі бактерій та живих культур формує ідею щодо оновлення рухомого складу, оскільки стан наявного обладнання є незадовільним.
Начальник цеху формує проект заміни обладнання та впровадження у виробництво сучасних технологій
Начальник цеху заготівлі бактерій та живих культур особисто представляє виробничому директору проект оновлення рухомого складу, пояснюючи його переваги та недоліки
Отримувач – виробничий директор ретельно оцінює та аналізує отриману інформацію.
Отримувач – виробничий директор з’ясовує у начальника цеху заготівлі бактерій та живих культур ступінь урахування у проекті усіх правових та фінансових аспектів.
1 – крісло
2 – стіл
3 – принтер
4 – книжка
5 – комп’ютер
6 – стіл
7 – крісла
8 - диван
1
2
3
4
5
6
8
7