Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо четко представлять, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии инновационного развития следует рассматривать в общей системе стратегического планирования. Инновационная стратегия формируется и реализуется в совокупности с производственными, маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей. Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер.
Таблица 11
Обобщенная характеристика вариантов конкурентной и инновационной стратегий организации.
|
Виды стратегий |
Конкурентная стратегия |
Инновационная стратегия |
|
1 |
2 |
3 |
|
Активная |
Признание приоритетности стратегических целей, побуждающих к поиску новых ресурсов способных обеспечить потребности рынка |
Признание приоритетности целей, побуждающих к поиску новых инновационных ресурсов, способных обеспечить выход на структуру производства, удовлетворяющую потребности рынка |
|
Пассивная |
Подчинение стратегических целей фактическому состоянию ресурсного обеспечения |
Подчинение стратегических целей состоянию созданных инновационных ресурсов |
|
Наступа-тельная |
Проявление инициатив (в первую очередь в выборе ресурсов) и оценка своих шансов на улучшение конкурентных позиций |
Проявление инициатив в выборе предмета инноваций (использование базисных инноваций) |
|
Оборони-тельная |
Реакция на инициативы конкурентов. Использование фактора времени для формирования и реализации конкурентных преимуществ |
Реакция на инициативы конкурента (использование развивающих и псевдоииноваций) Использование фактора времени для создания новых или привлечения созданных инновационных ресурсов. |
|
Возможные сочетания характеристик |
||
|
Активная наступа-тельная |
Проявление инициатив в использовании наиболее радикальных средств обеспечения конкурентоспособности (инновационных ресурсов), способных обеспечить потребности рынка |
Проявление инициативы в создании новых или привлечении созданных инновационных ресурсов (базисных инноваций), не использованных конкурентами и не блокированных ими, способных обеспечить выход на структуру производства, удовлетворяющую потребности рынка |
|
Активная оборони-тельная |
Реакция на инициативы конкурентов на основе использования доступных ресурсов, способных обеспечить потребности рынка |
Реакция на инициативы конкурентов на основе создания и защиты новых инновационных ресурсов, способных обеспечить выход на структуру производства, удовлетворяющую потребности рынка |
|
Пассивная наступательная |
Проявления инициатив в формировании и реализации конкурентных преимуществ на основе привлечения имеющихся ресурсов |
Проявление инициатив в формировании и реализации конкурентных преимуществ на основе привлечения созданных ресурсов из числа тех, которые не получили необходимых масштабов распространения, не блокированы конкурентами и если при этом конкуренты не осуществляют инновации более высокого уровня новизны и степени значимости |
|
Пассивная оборони-тельная |
Реакция на поведение конкурентов при использовании имеющихся ресурсов |
Реакция на поведение конкурентов при условии, что конкуренты осуществляют или готовятся осуществить инновации более высокого уровня новизны и степени значимости |
Первой задачей при анализе соответствия конкурентной и инновационной стратегий является идентификация организации и типа ее стратегического конкурент ного поведения. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к класси фикации конкурентного поведения, предложенный рос сийским ученым Л.Г.Раменским, и используемый специалистами (А.Ю.Юданов и др.) для классификации компаний и соответствую щих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стра тегическое поведение можно подразделить на четыре вида (рис. 1, рис. 2, таблица 11):
1) виолентное, характерное для крупных компаний, осу ществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой про дукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
2) патиентное, заключающееся в приспособлении к уз ким сегментам широкого рынка (нишам) путем специа лизированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;
4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освое нии новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.
Издержки
Потребительская ценность (качество) товара
Рис.1. Матрица «Издержки – потребительская ценность» для нахождения стратегии инноваторов.
Приспособление к рынку (Б)
Локальный Глобальный
рынок (А) рынок (А)
Изменение рынка (Б)
Рис.2. Сегменты рынка для различных форм инноваторов.
Условные обозначения:
А-А стандартный бизнес;
Б-Б специализированный бизнес;
1 – сегмент виоленты; 2 – сегмент эксплеренты;
3 – сегмент коммутанты; 4 – сегмент патиенты.
Таблица 12.
Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
|
Параметры |
Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского) |
|||
|
Виоленты |
Патиен-ты |
Эксплерен-ты |
Комму-танты |
|
|
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля) |
||||
|
“Львы”, ”Слоны”, “Бегемоты” |
“Лисы” |
Ласточки |
“Мыши” |
|
|
1. Уровень конкуренции |
Высокий |
Низкий |
Средний |
Средний |
|
2. Новизна отрасли |
Новые |
Зрелые |
Новые |
Новые, зрелые |
|
3. Какие потребности обслуживает |
Массовые, стандарт-ные |
Массо-вые, но нестан-дартные |
Инноваци-онные |
Локаль-ные |
|
4. Профиль производства |
Массовое |
Специа-лизиро-ванное |
Экспери-мен тальное |
Универ-саль ное мелкое |
|
5. Размер компании |
Крупные |
Крупные, средние и мелкие |
Средние и мелкие |
Мелкие |
|
6.Устойчи-вость компании |
Высокая |
Высокая |
Низкая |
Низкая |
|
7. Расходы на НИОКР |
Высокие |
Средние |
Высокие |
Отсутст-вуют |
Окончание таблицы 12.
Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
|
Параметры |
Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского) |
|||
|
Виоленты |
Патиен-ты |
Эксплерен-ты |
Комму-танты |
|
|
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля) |
||||
|
“Львы”, ”Слоны”, “Бегемоты” |
“Лисы” |
Ласточки |
“Мыши” |
|
|
8. Факторы силы в кон-курентной борьбе, пре-имущества. |
Высокая производи тельность |
Приспо-соблен-ность к особому рынку |
Опереже-ние в нововве дениях |
Гиб-кость |
|
9. Динамизм развития. |
Высокий |
Средний |
Высокий |
Низкий |
|
10. Издержки |
Низкие |
Средние |
Низкие |
Низкие |
|
11. Качество продукции |
Среднее |
Высокое |
Среднее |
Среднее |
|
12. Ассорти-мент |
Средний |
Узкий |
Отсут-ствует |
Узкий |
|
13. Тип НИОКР |
Улучшаю-щий |
Прис-пособи-тельный |
Прорыв-ной |
Отсут-ствует |
|
14. Сбытовая сеть |
Собствен-ная или контро лируемая |
Собст-венная или контро лируемая |
Отсут-ствует |
Отсут-ствует |
Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X.Фризевинкель. Классификации Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.
Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инноваци онного поведения следующий:
1) составляется характеристика анализируемой организа ции, ее продукции, отрасли, рынка;
2) проводится анализ и устанавливается соответствие од ному или нескольким типам стратегического конкурент ного инновационного повеления.
Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведе ние на рынке, которое принято называть виолентным. Фир му, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий,
полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, свя занным с высоким уровнем стандартизации, унифика ции и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, элект ронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного разви тия виолентов в зависимости от динамики развития (таблица 6):
1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на несколько подгрупп: «лидеры», «вице-лидеры» и остальные (таблица 7);
2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развити ем, расширенной диверсификацией компенсации за по терю позиции лидера в отрасли;
3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуп равляемость. Однако при всех своих недостатках они явля ются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1—2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпус кают более половины всей промышленной продукции.
Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых по исковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в созда нии новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии. Для крупных фирм жизненно важное значение имеет по стоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегаюшпе технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.
Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех правлениях:
1) создание крупного производства;
2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;
3) создание эффективного управленческого аппарата.
Виолентами – «гордыми львами» (таблица 13, таблица 14) являются фирмы, отличающиеся четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товар «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.
Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Тоуоta — компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» — ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.
Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчеза ют ни при каких обстоятельствах.
Таблица 13.
Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития
|
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ |
Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ |
||
|
«Гордые ЛЬВЫ» |
«Могучие СЛОНЫ» |
«Неповоротливые БЕГЕМОТЫ» |
|
|
1.Продолжитель-ность пребывания на стадии |
До 10 лет |
Десяти-летия |
Несколько лет |
|
2.Рост компании и его устойчивость |
Быстрый, но не ус-тойчивый |
Средний, но устой-чивый |
Отсутствует |
|
3. Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли) |
Слабая |
Широкая |
Излишне широкая |
|
4.Инновационная активность |
Лидер по ряду нап-равлений |
Лидер по 1-2 напра-влениям |
Нарастание технологического отставания |
|
5. Размеры фирм |
Крупные |
Особо крупные |
Сохраняют большие размеры |
|
6. Наличие сети зарубежных филиалов |
Неболь-шая сеть |
Большая сеть |
Сеть распадается |
|
7. Динамизм развития и его устойчивость |
Высокий, но не очень устойчи-вый |
Средний, но устой-чивый |
Низкий |
Окончание таблицы 13.
Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития
|
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ |
Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ |
||
|
«Гордые ЛЬВЫ» |
«Могучие СЛОНЫ» |
«Неповоротливые БЕГЕМОТЫ» |
|
|
8. Типичная стратегия, тактика и метод |
Метод «самоуско ряющегося роста» |
Тактика «ловкого второго» |
Дезинвестиции |
|
9. Стремление быть первым |
Присутст-вует всегда |
Необяза-тельно |
Отсутствует |
|
10. Степень извлечения пользы от инноваций |
Невысокая |
Макси-мальная |
Малая |
|
11. Расходы на НИОКР |
Крупные |
Крупные |
Малые |
|
12. Характер конкуренции |
Агрессив-ный |
Нишевый |
Пассивный |
|
13. Потенциал роста сегментов рынка. |
Большой |
Средний |
Низкий |
«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него меха низм самоускоряющегося роста. Он начинается с масси рованного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, напри мер, с программой Windows корпорации Мicrosoft, явля ющейся самой распространенной операционной систе мой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появи лись первые миллионы пользователей. Далее для уже известной операционной системы стало вы годно писать конкретные приложения, чем сразу же заня лись тысячи программистских фирм. Это стало для потреби телей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каж дым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все даль ше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наибо лее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пира миды корпораций». Потенциал роста того сегмента рынка, в котором дина мично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Актив ная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утра чивает динамизм, но взамен обретает повышенную ста бильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий.
Таблица 14.
Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе.
|
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ |
Роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе |
|
|
Лидер |
Вице-лидер |
|
|
1. Преимущество |
Преимущество «первого хода» |
Способность использовать метод «ловкого второго» |
|
2.Размеры сегмента рынка |
Наибольший |
Средний |
|
3. Размер фирмы |
Очень крупный |
Крупный |
|
4. Стратегическая позиция |
Положение «звезды» |
Противоречивое |
|
5. Боязнь конкуренции |
Не боится |
Боится |
Устойчивость обеспечивается в основном тре мя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.
«Могучему слону» в условиях стабильного существова ния свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. Часто «слоны» избегают роли первого при появлении но вого товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу от применения новинки в самых различных областях.
«В истории IВМ успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IВМ).
Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска на подражание проверенным образцам.
Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмер ной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:
1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.
Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убы точных производств и снижения издержек в сохраняе мых организациях.
3.2. Инновационное поведение патиентов.
Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум уси лий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая, стандартная про дукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.
При специализированном производстве запас конкурен тоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Кроме этого, необходимо найти или создать собствен ную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в моди фикации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обо собленностью. В роли стабилизатора достигнутой диффе ренциации товара могут выступать: уникальный техноло гический опыт; особая сбытовая сеть; исторический пре стиж марки.
Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в из бранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсе кая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоин ствами узнает все более широкий круг потенциальных по требителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
На этапе наступившей зрелости патиента есть свои пробле мы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами до тех пор, пока ниша су ществует. Он стал ее заложником. Изменение производ ственного профиля почти невозможно. Научно-производ ственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки. Везде причина одна — обесценились прежние конструкторско-технологические знания.
Большинство специализированных компаний при рыночном успехе поглощения другими компаниями. Для виолентов захват патиентов может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, может привести крупную фирму к непоправимым потерям. Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Бывший независимый патиент, как правило, управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей Jaguar был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.
Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:
1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.
2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.
3.3. Инновационное поведение эксплерентов.
Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организа ции. Их главная роль в экономике — инновационная, со стоящая в создании радикальных, «прорывных» нововве дений: новых продуктов и новых технологий во всех от раслях народного хозяйства. Как создатели радикальных но вовведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «Ласточки» отличаются своей целеустремленностью, пре данностью идее, высоким профессиональным уровнем со трудников и лидера, большими расходами на НИОКР.
Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. Деятельно фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара.
Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательны «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разорилось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.
На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудно и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема. Благодаря изобретению персональных компьютеров «Арр1е» совершила масштабный рывок всего за 5 лет.
Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с потребительс кой ценностью нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы по требителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказы вается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспе чивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценно сти. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособ ность. У компаний-первооткрывателей после очевидного рыноч ного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, об ращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первоот крывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».
В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IВМ быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IВМ умело использовала внутрифирменные стандарты и тем самым обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ. Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. К 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров — фирма «Аррlе».
Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плода первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз, их оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономий подразделений концернов.
Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.
Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).
3.4. Инновационное поведение коммутантов.
Мелкий бизнес важен не только своей многочисленнос тью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
1) обслуживать локальные потребности;
2) выполнять производственные функции на уровне дета лей и повышать эффективность крупного производства;
3) наполнять инфраструктуры производственных процес сов;
4) стимулировать предприимчивость граждан страны;
5) повышать занятость населения, особенно в непромыш ленных населенных пунктах.
В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Про изводство избирательно, поскольку экономически оправ дано при достаточном уровне рентабельности и соблю дении определенных условий. Многие потенциальные по требители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже ин дивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызыва ет интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их называют «коммутантами».
Роль «коммутантов» в инновационном процессе двояка, с одной стороны, они содействуют диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Мелкие фирмы активно содействуют продвижению, новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. Снижение глубины переработки — производственная по литика крупных фирм: они концентрируют свою деятель ность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мел ким коммутантам. Во всем мире подражание является одной из самых рас пространенных сфер деятельности легального мелкого биз неса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий про грамм). Клон-мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распрост раненных типов действия фирм-коммутантов. Здесь не сколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электрони ке) срок патентной защиты существенно короче жизнен ного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем са мым участвуя в процессе их распространения (диффузии). Мелкий коммутант-подражатель получает значительные кон курентные преимущества по сравнению с фирмой, вывед шей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нуж ды в выпуске громадного числа стандартных товаров, что бы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. Мелкое подражательное производство ока зывается эффективней крупного, обеспечивая качество, при мерно совпадающее с качеством соответствующих ориги нальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавли вают существенно более низкие цены (в западной практи ке — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).
Эволюционный путь развития коммутантов состоит из следующих этапов;
Этап I. Становление;
Этап II. Зрелость;
Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти сложности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
PAGE 1