Оцінювання персоналу

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Тема 12. Оцінювання персоналу.

Лекція 19. Ділова оцінка персоналу.

Мета – вивчення сутності, цілей та завдань, принципів, методів, системи оцінювання персоналу, їхніх різновидів і елементів; опанування практичними знаннями з технології оцінювання персоналу.

План

1. Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

2. Процес оцінювання персоналу: сутність, цілі, завдання, елементи.

3. Система оцінки персоналу та її види. Модель комплексної оцінки персоналу.

4. Методи оцінювання персоналу.

1. Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

Ефективність діяльності будь-якої організації значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу.

Необхідність та значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової трансформації економіки.

Перехід українських підприємств до ринку поставив роботодавців перед необхідністю оптимізації якості та чисельності персоналу слідом за реорганізацією структури робочих місць. Аналіз поведінки (діяльності) людей, оцінка їхніх ділових та особистісних рис стають одним з основних напрямів формування національного менеджменту, без яких неможливо забезпечити ефективне функціонування найціннішого виробничого ресурсу – людського.

Сучасними тенденціями розвитку людських ресурсів є такі: зростання попиту на кваліфіковану працю, а отже, підвищення ціни трудових послуг, які вона створює; значне посилення ролі людського фактора у виробництві продукції підприємства; перехід до стратегічного управління підприємством, який вимагає високої творчої віддачі від кожного співробітника. За цих умов перед керівниками постають такі першорядні завдання, як найкраще використання кваліфікації працівників для реалізації цілей господарської діяльності; досягнення найповнішої корисної віддачі та водночас найвищого рівня мотивації персоналу праці.

Іншою тенденцією сучасного розвитку організації є швидка змінюваність зовнішнього середовища, звідки випливає необхідність постійного узгодження якісних та кількісних характеристик персоналу з новими вимогами. Без цього перспективні плани організації залишаються нереалізованими, а роботодавці несуть подвійні втрати. По-перше, недостатня відповідність робітників змінюваним вимогам робочих місць унеможливлює досягнення поставлених цілей підприємства. По-друге, така невідповідність веде до зниження продуктивності праці та мотивації людей до корисної, цілеспрямованої діяльності.

Відповідною реакцією підприємств на зазначені тенденції розвитку людських ресурсів має стати посилена увага до розроблення та впровадження дієвих систем оцінювання персоналу.

Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Воно охоплює дві сфери діяльності працівників – поточну та перспективну.

Під час аналізу поточної діяльності визначається, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його посадових обов’язків. Під час планування перспективної діяльності визначаються потреби в розвитку якостей персоналу, підвищенні еластичності його потенціалу, необхідних для вирішення майбутніх завдань.

Оцінювання персоналу відповідає об’єктивним потребам як роботодавців, так і працівників, задоволення яких дає змогу узгодити індивідуальні та загальні інтереси.

Основними об’єктивними потребами підприємств в оцінюванні персоналу є:

1.  потреба в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників;
2.  потреба в інформації для диференціації рівнів матеріальної винагороди;
3.  потреба в інформації для визначення індивідуального трудового внеску та кращого використання працівника в організації.

До потреб працівників у оцінюванні належать:

1.  потреби в інформації про сильні та слабкі сторони своєї діяльності;
2.  потреби в одержанні матеріальної винагороди певного рівня, адекватної затраченим трудовим зусиллям;
3.  потреби в порівнянні власних здобутків з результатами діяльності інших співробітників, щоб підвищити свою конкурентоспроможність.

Реалізуючи ці потреби, оцінювання персоналу сприяє формуванню належного соціально-психологічного клімату в колективі, утворенню певного стилю управління людськими ресурсами, стає однією з провідних цінностей корпоративної культури організації.

2. Процес оцінювання персоналу: сутність, цілі, завдання, елементи.

Досягнення організаційних та індивідуальних цілей персоналом підприємства вимагає ефективного використання всіх ресурсів і, насамперед, високої трудової віддачі від кожного працівника. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно розрізняються за своїми діловими й особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих обов’язків, результатами діяльності. Для того, щоб виявити та оцінити таку диференціацію, а потім прийняти управлінські рішення, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінювання персоналу. Процес оцінювання є обов’язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу персоналу.

Оцінювання персоналу – це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним, менеджери можуть розробити конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращання як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Оцінювання персоналу має багато цілей. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Дугласом Макгрегором. Вона містить:

1.  інформативну ціль, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;
2.  мотиваційну ціль, яка передбачає взаємозв’язок матеріальної винагороди й морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на покращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і конкурентоспроможність підприємства;
3.  адміністративну ціль, яка реалізується в прийнятті кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі, а саме: рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

Регулярне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання робіт в організації та цілеспрямований вплив на його підвищення дає змогу менеджерам вирішити такі завдання:

1.  виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів;
2.  оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього професійного зростання;
3.  обґрунтування рішень щодо руху кадрів у організації;
4.  аналіз трудової діяльності;
5.  розроблення рішень щодо покращання трудових показників;
6.  установлення цілей і завдань діяльності працівників на майбутній період;
7.  унесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

На стратегічному рівні оцінка персоналу сприяє вирішенню таких завдань:

1.  підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;
2.  виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;
3.  допомога в самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;
4.  підвищення заробітної плати для її відповідності фаховому рівню.

На тактичному рівні оцінка фахової діяльності допомагає:

1.  підвищувати зацікавленість співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;
2.  домагатися кращого порозуміння між керівниками й підлеглими через співбесіди, спостереження, обговорення;
3.  підвищувати в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації;
4.  доводити до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності;
5.  накопичувати професійні сили, а за потреби вдосконалення й перепідготовки діяти згідно з конкретним планом;
6.  ставити реальні цілі на майбутнє;
7.  розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу
   всередині підприємства.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер. Їхню взаємозв’язану послідовність показано на рис. 1.

Рис. 1. Процес оцінювання персоналу

Перший етап поданого на рис. 1 алгоритму оцінювання персоналу полягає у визначенні об’єкта аналізу та оцінювання. Цей об’єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню корисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний з яких може стати об’єктом оцінювання. У першому аспекті трудова діяльність – це процес реалізації здібностей, знань, умінь, навичок працівника. У цьому разі оцінюються ділові, моральні професійно-кваліфікаційні властивості виконавців. У другому аспекті трудова діяльність є сукупністю дій під час виконання певних обов’язків. Об’єктом оцінювання є характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства. Третій аспект трудової діяльності – це втілення, матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в результатах. Об’єктом оцінювання в цьому разі є характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності. Залежно від завдань оцінювання його об’єктом можуть бути як окремі елементи об’єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової діяльності.

Для того, щоб правильно оцінити елементи об’єкта аналізу, необхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов’язків. Це завдання вирішується на другому етапі процесу оцінювання.

Критерії оцінювання в організації мають установлюватись відповідно, по-перше, до стратегічних цілей розвитку, а по-друге, до вимог, визначених в аналізі робіт (їхньому описі та специфікації) на кожному робочому місці. Установлення критеріїв проявляється в підборі оптимальної кількості показників (індикаторів), які будуть слугувати еталонами оцінювання різних якостей працівника, його діяльності, результатів праці. У виробничій практиці, наприклад, для оцінювання ділових якостей найчастіше використовуються такі критерії:

Критерії оцінки ділових якостей	Частота використання, %
Професійні знання	80
Старанність і активність у роботі	74
Ставлення до керівників і співробітників	72
Надійність	64
Якість роботи	62
Інтенсивність	58
Здатність до самовираження	54
Темп роботи	54
Здатність до організації та планування	48
Готовність до відповідальності	45

Під час визначення стандартів (критеріїв оцінювання) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони мають:

1.  відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника відповідно до організаційних та індивідуальних цілей;
2.  ухвалити достатню кількість індикаторів для ґрунтовної характеристики об’єкта аналізу;
3.  мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінювання різних рівнів виконання;
4.  бути надійними й достовірними, щоб уникнути суб’єктивних помилок;
5.  бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим, і щоб витрати на нього не перевищували користі від його результатів.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінювання:

1.  забруднення: унесення до ключових індикаторів неважливих показників (скажімо, для оцінки водія – уміння користуватись комп’ютером);
2.  дефіцитність: нестача необхідних показників для оцінки (припустимо, для оцінки секретаря упущення зазначеного в попередньому пункті показника означатиме дефіцитність);
3.  перевантаженість великою кількістю навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників має не перевищувати 20–30. Інакше починається їхнє дублювання й втрачається сенс основних позицій оцінювання.

Усім зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди будуть демонструвати різні типи поведінки й результати праці. Тому на цьому етапі критеріям надаються граничні значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.

На цьому ж етапі можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони розрізняються за своєю значимістю в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1, або 100 %). Так, на німецьких фірмах застосовуються такі критерії оцінювання.

Зауважимо, що під час визначення кількісно вимірюваних цілей виконання бажано спілкуватися з підлеглими й домогтись їхнього розуміння та підтримки. Надалі це зробить процедуру оцінювання ефективнішою.

Таблиця 1

Значимість критеріїв оцінювання персоналу (приклад)

№	Типи вимог (критерії)	Значимість, %	Бали
1	Знання та досвід	25	250
2	Мислення	25	250
3	Прийняття рішень	15	150
4	Відповідальність	20	200
5	Інформаційні зв’язки та контакти	10	100
6	Персональні характеристики	5	50
	Разом	100	1000

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів, які буде розглянуто далі.

Четвертий елемент процесу оцінювання – це порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.

Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів.

Наступний – п’ятий елемент процесу, що розглядається, – передбачає обов’язкове обговорення результатів оцінювання з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні декількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні результати оцінювання, а саме:

1.  починати з констатації позитивних сторін;
2.  критикувати не особистість, а недоліки в роботі;
3.  не наполягати на помилках, а визначати спосіб їхнього виправлення та подальшого покращання індивідуальних досягнень;
4.  зберігати доброзичливість протягом обговорення;
5.  дати можливість підлеглому висловити свою думку та пропозиції;
6.  виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.

Проведення співбесіди потребує особливої майстерності керівника. Досвід компанії «Дженерал електрик», яка застосовує оцінку персоналу з 1960 р., свідчить про те, що вміння, з яким проводиться обговорення результатів оцінювання з підлеглими, є ключовим фактором ефективності всієї програми оцінювання та стимулювання (за матеріалами соціологічного дослідження в компанії «Дженерал електрик», 2000 р.).

Шостий елемент – прийняття рішення. Як уже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

3. Система оцінки персоналу та її види. Модель комплексної оцінки персоналу.

Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оцінювання персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцінки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповідальною справою. У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки:

І. Зміст оцінки (об’єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребують оцінки).

ІІ. Система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання.

ІІІ. Система способів, методів та інструментів оцінювання.

ІV. Процедура оцінювання, якою визначаються його порядок, місце проведення, суб’єкти, терміни й періодичність, а також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу.

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організаціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифікуються за багатьма ознаками.

За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, коли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності.

За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцінки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.

Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями).

За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсистемні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

За суб’єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 3600-оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.

Крім того, суб’єктом оцінювання може бути й сам оцінюваний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцінку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми. Наприклад, у військово-будівельній корпорації «Бектел» за 10–15 днів до співбесіди за підсумками оцінювання працівники повинні заповнити спеціальну форму з самооцінкою, у яку мають внести пропозиції щодо піднесення продуктивності своєї праці. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дає змогу повніше реалізувати орієнтувальну та стимулювальну функції оцінки.

За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

оцінка робітників;

оцінка службовців (фахівців);

оцінка керівників.

Остання класифікація має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання.

Найповніше система оцінки персоналу проявляється в комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма категоріями персоналу організації.

Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик:

1.  працівника з боку його ділових та особистісних якостей;
2.  трудової (ділової) поведінки;
3.  виконання роботи, її результатів.

Зобразимо модель схематично (рис. 2).

Рис. 2. Модель комплексної оцінки працівника

Зі схеми видно, що між трьома групами характеристик персоналу існує тісний зв’язок. Його основою є те, що трудова діяльність, як зазначалось, водночас є процесом реалізації здібностей, знань, інших ділових якостей; сукупністю дій під час виконання професійно-функціональних обов’язків; матеріальним утіленням якостей та поведінки в результатах праці. Результати праці є найважливішим компонентом комплексної оцінки, оскільки вони, по-перше, дають певне уявлення і про особистість працівника, і про його трудову поведінку, а по-друге, саме вони є свідченням досягнення індивідуальних і організаційних цілей підприємства.

Разом з тим обмежувати оцінку лише оцінкою результатів неправомірно, оскільки подібні результати можуть бути одержані за різних типів трудової поведінки, різними діями та засобами.

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу. Один з них було розроблено Науково-дослідним інститутом праці (м. Москва, 1989 р.) і вдосконалено Київським національним економічним університетом. В основі методики оцінки лежить взаємозв’язок узгоджених показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персоналу. Вона формалізується так:

Коп = 0,5 · Кп · Дп + Сф · Рр, (1)

Кп = (О + С + А)/85, (2)

де Коп – комплексна оцінка працівника;

Кп – професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

Дп – ділові якості працівника;

Сф – складність виконуваних функцій (роботи);

Рр – результати роботи;

О, С, А – відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спеціальністю (С), активності в підвищенні кваліфікації, професіоналізму (А).

0,5 – емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці;

0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак.

Для надання уніфікованості вимірюванню різних оцінок усі їхні складові оцінюються в балах.

У таблиці 2 показано, який вигляд можуть мати вихідні дані для Коп.

Таблиця 2

Вихідні дані комплексної оцінки працівника

Працівник	Складові комплексної оцінки
Кп	Дп	Сф	Рр
А	0,23	1,0	0,15	1,8
В	0,34	1,32	0,37	2,0
:	…	…	…	…
N	0,46	0,98	0,28	2,4

Підставляючи дані у формулу Коп, одержуємо значення комплексної оцінки, скажімо, працівника А:

Коп = 0,5 · 0,23 · 1,0 + 0,15 · 1,8 = 0,39. (3)

Ця методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінювання всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінювання праці різних категорій працівників має свої специфічні завдання, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.

Найпростіше оцінити результати праці робітників-відрядників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними продукцію за кількістю та якістю, а потім порівняти фактичні показники з запланованими або нормативними.

Набагато складніше оцінити результати праці керівників та спеціалістів. При цьому виникають такі проблеми:

1.  як оцінити підсумки (ефективність) виробництва;
2.  як оцінити внесок функції управління в ці підсумки;
3.  як визначити частку конкретного працівника (управлінця, спеціаліста) у цьому внеску.

Розв’язанням проблем є застосування прямих і опосередкованих методів оцінювання. За допомогою перших оцінюють прямі результати праці спеціалістів, керівників, або результати праці довіреного їм колективу. За опосередкованого підходу оцінюється не результат діяльності, а хід виконання роботи, своїх функціональних обов’язків. Як правило, обидва підходи (методи) на практиці поєднуються. Тоді оцінку керівника можна оцінити за напрямами, які показано на рис. 3.

Рис. 3. Напрями оцінювання діяльності керівників

Для конкретизації оцінювання керівників до уваги беруться лише ключові, основні показники діяльності, які впливають на результат діяльності всієї організації. Такі показники нечисленні (4–6 позицій) і становлять приблизно 80 % усіх результатів. Вони наочно впливають на досягнення цілей організації чи підрозділу.

Певні особливості має оцінювання спеціалістів. Воно охоплює такі напрями: оцінювання результатів основної діяльності (виконання прямих функціональних обов’язків); діяльності, що супроводжує основну (підвищення кваліфікації, творча активність); поведінки спеціаліста в колективі; якостей спеціаліста. Розглянемо фрагмент комплексної оцінки наукового співробітника.

Таблиця 3

Фрагмент форми для оцінювання наукового співробітника

Результати роботи та якості працівника, а також його поведінки	Бали
1	2	3	4	5	6
І. Результати роботи
1. Виконання наукових звітів за бюджетною тематикою
2. Виконання роботи за договорами з замовниками
3. Якість роботи
4. Дотримання термінів виконання роботи
5. Участь у наукових конференціях
6. Публікації
ІІ. Трудова поведінка
1. Потреба в керівництві під час виконання роботи
2. Унесення нових пропозицій
3. Надання допомоги підлеглим
ІІІ. Якості співробітника
1. Рівень знань
2. Уміння планувати НДР
3. Дослідницькі якості
4. Комунікативні якості
5. Лідерські якості

Як видно з таблиці 3, подана оцінка наукового співробітника має комплексний характер, оскільки охоплює оцінку результатів його роботи, трудової поведінки, ділових і особистісних якостей. Специфікою цієї оцінки є те, що всі показники вимірюються балами.

4. Методи оцінювання персоналу.

Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій формі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв’ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкретної ситуації (у навчальному процесі – кейс-метод).

Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання персоналу.

1. Метод «ессе» – письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. В Україні цей метод достатньо розповсюджений, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь, яка є континуумом точок:

На прикладі видно, що рівень якості роботи в певного працівника ближчий до високого (приблизно 7 балів). Водночас показник «новаторство» знаходиться на низькому рівні (3 бали).

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо такі:

1.  Ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Зі списку працівників вибираються: 1-й – кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т. д., поки кожен працівник не посяде своє місце в ранжованому списку.
2.  Метод парних порівнянь. Кожний працівник багаторазово оцінюється стосовно інших на базі певних критеріїв. Сумарна оцінка або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 – найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник кращий ніж 2-й, але гірший ніж 6-й, то його індекс становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод доцільно застосовувати за невеликої кількості працівників, бо він потребує надто великих витрат часу.
3.  Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10 % кращих працівників, 20 % – хороших, 40 % – середніх, 20 % – нижче середнього рівня, 10 % – гірших.

Рис. 4. Крива нормального розподілу працівників у групі відповідно до рівня їхнього внеску в результати діяльності підрозділу

На рис. 4 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20 % працівників нижче середнього рівня і 40 % середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20 % хороших і 10 % кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10 % кращих виконавців.

Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомій компанії «Дженерал Моторз». 100000 службовців розподіляються на такі підгрупи:

10 % – кращі виконавці;

25 % – хороші;

55 % – середні;

10 % – гірші.

Практика підтверджує ефективність та об’єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, нині відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма «Ксерокс» відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались понад 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають. Розглянемо приклад оцінки фактора «Досвід і кваліфікація»:

1	2	3	4	5
не має досвіду, низька кваліфікація	незначний досвід, низька кваліфікація	середній досвід і середня кваліфікація	достатні досвід і кваліфікація	значний досвід, висока кваліфікація

З прикладу видно, що фактор «Досвід і кваліфікація» має різні рівні, виражені як числами, так і мовно.

Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Найчастіше цим методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Метод алфавітно-числової шкали дає змогу глибоко проаналізувати трудову діяльність, проте має деякі недоліки: суб’єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

5. Біхевіористична шкала, яка є різновидом алфавітно-числової, застосовується для оцінювання різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень. Оцінка визначається в балах, як правило, від 1 (відмінно) до 7 (дуже погано).

6. Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб’єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб’єктивізм оцінювання може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання – управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління й обов’язково містить такі елементи:

1.  керівник і підлеглий спільно визначають цілі, яких слід досягти в майбутньому періоді;
2.  сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;
3.  установлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінювання внеску підлеглого.

Процедуру управління за цілями можна подати у вигляді певного циклу (рис. 5).

Рис. 5. Цикл управління за цілями

Зі схеми видно, що цикл управління за цілями охоплює 6 етапів, які в сукупності дають керівникові можливість оцінити роботу підлеглих.

Розглянемо робочу форму, яка використовується для поточного й підсумкового контролю в практиці управління за цілями.

З наведеного прикладу видно, що цілі, які встановлюються підлеглому, мають бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об’єктивності цьому методу оцінювання персоналу.

Таблиця 4

Форма для здійснення управління за цілями

Цілі та показники діяльності	Значимість показника	Характеристика результатів	Стандарти	Результати	Терміни
цільові	досягнуті	цільові	досягнуті
Доставка продукції	0,3	% поставок у строк	95 %
Якість роботи	0,25	% відмовлень, рекламацій	5 %
Ефективність роботи	0,2	Затрати на доставку одиниці продукції Використання транспорту й обладнання	200 грн 90 %

Серед нових підходів до оцінювання персоналу слід зазначити управління загальною якістю (Total Quality Management), який дає можливість оцінити якість усіх виконуваних функцій та операцій, усіх складових ходу й результатів виконання . Цей новий метод активно поширюється в американських корпораціях.

Питання для самоконтролю:

1. Яким цілям слугує оцінювання персоналу? Навести приклади можливого практичного застосування результатів оцінювання.
2. Схарактеризувати об’єкти й суб’єкти оцінювання персоналу.
3. Розкрити логічну послідовність кроків процесу оцінювання персоналу. Як забезпечується зворотний зв’язок у цьому процесі?
4. Які вимоги висуваються до розробки критеріїв оцінювання персоналу? Навести суттєві ознаки ділових та особистісних якостей виконавця, показники його діяльності, які можуть бути критеріями оцінювання.
5. Схарактеризувати типи управлінських рішень, які можуть бути прийняті за результатами оцінювання персоналу.
6. З яких блоків складається система оцінки персоналу? Що визначається процедурою оцінювання?
7. Класифікувати види оцінки персоналу за відомими вам критеріями.
8. Дати визначення комплексній оцінці працівника. Навести формулу комплексної оцінки й описати порядок її розрахунку.
9. Проаналізувати практичні можливості використання розглянутих у розділі методів оцінювання персоналу. Які з них здаються вам найефективнішими? Чому широко використовується метод управління за цілями (МВО)?

Тема 12. Оцінювання персоналу.

Лекція 20. Атестація персоналу.

Мета – формування навичок, які потрібні в роботі з людьми в процесі оцінювання їхніх якостей та результатів діяльності та атестації персоналу.

План

1. Сутність процесу атестації персоналу.

2. Порядок проведення атестації персоналу.

1. Сутність процесу атестації персоналу.

Однією з форм оцінювання персоналу є атестація, яка широко розповсюджена як в українських, так і зарубіжних організаціях. Особливістю цієї форми є те, що вона проводиться спеціально створюваною атестаційною комісією, до складу якої входять:

1.  представники керівництва;
2.  керівники структурних підрозділів;
3.  представники кадрової служби, відділів праці та зарплати або підрозділу управління персоналом.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу та проводиться, як правило, раз на 1, 2, 3 роки.

За змістом це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку й результати діяльності.

Проведення атестації виконує дві функції: структуроутворювальну та мотивувальну. Перша функція пов’язана з досягненням більшої визначеності під час виконання роботи. Вона передбачає оцінювання якості та кількості виконуваної роботи, унесення змін до функціональних обов’язків і посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати праці. Мотивувальна функція атестації проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого виконання. Мотивувальну силу має сам зворотний зв’язок, який досягається в процесі атестації.

2. Порядок проведення атестації персоналу.

Організація атестації працівників відбувається в три етапи:

1.  Підготовка до проведення атестації.
2.  Проведення атестації.
3.  Підсумки атестації.

На стадії підготовки атестації необхідно розробити такі документи:

1.  атестаційний лист;
2.  структура письмової характеристики на виконавця, що атестується;
3.  бланк оцінки показників і ділових якостей виконавця;
4.  звіт виконавця про виконану роботу;
5.  план роботи виконавця;
6.  висновок атестаційної комісії;
7.  структура звіту атестаційної комісії за підсумками атестації.

На цій самій стадії необхідно довести до відома тих, хто атестуються, усю процедуру атестації.

Наступний етап – це проведення самої атестації. Вона, у свою чергу, складається з двох підетапів.

І. Професійне (комп’ютерне) тестування, у ході якого перевіряється відповідність знань працівника тим вимогам, які висуваються до виконавців.

ІІ. Атестаційне інтерв’ю, у ході якого відбувається співбесіда виконавців з атестаційною комісією.

На стадії підбиття підсумків атестації визначаються результати атестації, оформлюється атестаційний висновок у вигляді Оцінкового листка, атестаційної анкети або Доповіді-оцінки.

Існують декілька видів атестації, які розрізняються залежно від причини її проведення.

1. Чергова атестація – проводиться щороку або двічі на рік обов’язково для всіх співробітників. Метою атестації є опис виконаної роботи та підбиття підсумків діяльності.

2. Атестація у зв’язку з завершенням випробувального терміну. Метою є одержання висновку за результатами атестації та аргументованих рекомендацій з подальшого службового використання атестованого.

3. Атестація для просування по службі. Метою є виявлення відповідності виконавця новій посаді. При цьому аналізуються потенційні можливості працівника й рівень його професійної підготовки для зайняття вищої посади.

Для працівників, уперше прийнятих на роботу, первинна атестація проводиться через шість місяців, а надалі – щороку.

В атестаційному висновку подається всебічна оцінка працівника: відповідність професійної підготовки й компетентності працівника кваліфікаційним вимогам посаді, категорії й розряду оплати праці; ставлення до роботи й виконання обов’язків; ділові та моральні якості; показники результатів роботи в минулий період. У кінці висновку позначається одне з трьох можливих рішень атестаційної комісії:

а) відповідає посаді, яку займає;

б) відповідає посаді, яку займає, за умови, що виконає рекомендації комісії з повторною атестацією через рік;

в) не відповідає посаді, що займає.

У розробленні та запровадженні атестаційного висновку беруть участь безпосередній керівник працівника, представник служби з роботи з персоналом та сам працівник. Кожен учасник заповнює відповідний розділ. Керівник організації затверджує атестаційний висновок. Працівник має право підписати атестаційний висновок і висловити свою згоду або незгоду з підсумковою оцінкою.

Розглянемо найпростіший приклад атестаційного висновку [10, с. 214–215].

Атестація в наведеному прикладі, як видно з застосованої процедури оцінювання, проводиться методом стандартних оцінок. Хоча цей метод має певні переваги (простота, уніфікованість атестації всіх співробітників тощо), він не позбавлений і недоліків, насамперед суб’єктивності оцінки.

Більш об’єктивним методом є центри оцінки персоналу, які використовують, крім анкетного опитування, тестові випробування (для керівників різних рівнів), що дають змогу оцінити персонал об’єктивніше]. Методика такого випробування може охоплювати:

1. Виконання управлінських дій. На виконання завдання надається 2 год. Протягом цього часу імітується реальна діяльність фірми: людина, яка проходить випробування, знайомиться із серією інструкцій, ділових паперів, наказів та іншими матеріалами, необхідними для підготовки розпоряджень з різних технологічних, виробничих і кадрових питань. Далі з працівником проводиться інтерв’ю.

Таблиця 5

Атестаційний лист

Прізвище, ім’я, по батькові співробітника	Посада
Значимість	Фактор	Оцінка	Коментар
30 %	Якість роботи	В
10 %	Планування	Д
25 %	Організація	Д
15 %	Керівництво/лідерство	Д
10 %	Комунікація	НО
10 %	Ставлення до роботи	Д
100 %	Підсумкова оцінка	Д

Підсумкова атестація:

В – відмінно, Д – добре, НО – нижче очікуваного, Н – незадовільно

Загальний висновок:

Начальник відділу – Співробітник – Директор підприємства

Затверджено

2. Обговорення проблем у невеликій групі. Ця процедура дає можливість виявити вміння працювати в складі групи, наприклад, вирішити завдання з відбору з 10 кандидатів двох працівників тощо.

Працівникам, що піддаються випробуванням, дається завдання:

1.  відібрати кандидата;
2.  запевнити інших, що цей вибір найкращий.

Процедура при цьому така:

1.  вивчення даних про кандидатів;
2.  обґрунтування вибору;
3.  загальна дискусія (40–50 хв).

Діяльність випробуваних на кожному етапі реалізації оцінюється в балах працівниками відділу персоналу.

3. Прийняття рішення. Усіх людей, що піддаються випробуванням, розділяють на кілька груп – представників фірм-конкурентів. Моделюються 2 – 5 років роботи фірми. Кожен рік стискується до 1 години, протягом якої приймається низка рішень – з ціноутворення, маркетингу, менеджменту тощо. Діяльність усіх учасників оцінюють експерти.

4. Розроблення проекту. Необхідно розробити план розвитку якого-небудь виду діяльності. На підготовку проекту відводиться 1 год. Потім план захищають перед експертами.

5. Підготовка службового листа. Кожен учасник тестування повинен скласти службові листи з різних питань і з неоднакових позицій: відмова, анулювання рішення, висловлювання негативної інформації. Дії оцінюють експерти.

Усі наведені процедури (ділові ігри) довершуються іншими, наприклад, психологічними тестами, оцінками колег. Висновки роблять, застосовуючи різні матриці якостей та властивостей особистості менеджера. Розглянемо приклад такої матриці (табл. 6).

Таблиця 6

Матриця якостей менеджера

Оцінні критерії
Якості та властивості особистості менеджера	Виконання управлінських дій	Обговорення проблеми в невеликій групі	Прийняття рішення	Доповідь з проекту	Службовий лист	Вербальні навички	Оцінка колег
1	Аналітичні здібності	Х		Х
2	Творчі здібності
3	Адміністративні здібності	Х				Х
4	Службове відчуття
5	Уміння складати листи	Х						Х
6	Усна мова
7	Уміння слухати інших
8	Воля
9	Емоційна адаптація
10	Соціальна комунікація		Х
11	Бажання просуватися
12	Гнучкість розуму	Х		Х
13	Взаємини з підлеглими
14	Уміння переконувати				Х		Х
15	Уміння мотивувати працівників

З наведеної матриці видно, що кожна якість (властивість) особистості менеджера комплексно оцінюється за багатьма критеріями. Завдяки цьому підвищується ступінь об’єктивності оцінювання персоналу.

Отже, оцінювання персоналу є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки дає менеджерам змогу приймати обґрунтовані рішення щодо мотивації, навчання та перекваліфікації, розвитку співробітників, їхнього руху в організації.

Розроблення й застосування систем і методів оцінювання є складним творчим завданням, яке в кожній організації вирішують своєрідно. Загальними лишаються основні компоненти процесу оцінювання (розроблення критеріїв, вимірювання показників, порівняння зі стандартами, прийняття рішень).

Вибираючи систему оцінювання, варто забезпечувати її відповідність з іншими підсистемами управління персоналом – його плануванням і найманням, розвитком і мотивацією для того, щоб домогтися синергетичного ефекту й уникнути конфліктів інтересів та суперечностей.

Питання для самоконтролю:

1. Які підходи до оцінювання робітників і службовців вам відомі?
2. У чому полягає специфіка оцінювання спеціалістів?
3. Які прийоми застосовуються для оцінювання керівників?
4. Детально описати процедуру атестації кадрів. Які рішення можуть бути прийняті за її підсумками?
5. Яким чином процес оцінювання впливає на соціальну й економічну ефективність управління персоналом?

Тема 13. Мотивація та стимулювання персоналу.

Лекція 21. Керівництво персоналом та мотивація праці.

Мета – розкрити теоретичні засади мотивації трудової діяльності та висвітлити практику використання матеріальних і нематеріальних мотивів і стимулів.

План

1. Мотивація персоналу: сутність і значення.

2. Матеріальна мотивація трудової діяльності.

3. Організація заробітної плати за умов ринкової системи господарювання.

1. Мотивація персоналу: сутність і значення.

За умов функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти в конкурентному середовищі, знаходити й розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим має зростати внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб’єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не гарантує високої ефективності праці. «Локомотивом» їхньої активної трудової діяльності є мотивація.

Опрацьовуючи теоретичні та прикладні аспекти мотивації, необхідно зосередитися на чинниках, які змушують людину діяти та активізувати свої дії. До головних з них – тих, що мають основоположний характер, – слід віднести потреби, інтереси, мотиви та стимули.

Вивчення складних теоретичних і прикладних проблем мотивації розпочинається з розгляду категорії «потреби». Людина є біосоціальною системою, відносно автономною, високоорганізованою, яка саморозвивається, активно взаємодіє з зовнішнім середовищем, потребує постійного задоволення певних потреб. Палітра останніх, їхнє поєднання, пріоритетність у різних людей далеко не однакові. Усвідомлення цього може стати ключем до розуміння, «чому одні люди виконують легку роботу й залишаються незадоволеними, а інші зайняті на важких роботах і отримують задоволення?», і відповіді на питання, «чому одні люди віддають перевагу матеріальній винагороді, а інші – цінностям нематеріального характеру?»

Потреби – це те, що неминуче виникає та супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, і разом з тим виявляється індивідуально в кожної людини. Потреби – це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення та підтримання нормальних умов життя й функціонування людини. Правомірним є й трактування потреб як стану нерівноваги, дефіциту, на усунення яких спрямовані дії людини. Потребу також можна визначити як і те, що постійно про себе нагадує та від чого людина хоче звільнитися.

Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Люди по-різному усувають свої потреби, стимулюють їх, задовольняють або не реагують на них.

Величезна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяльності. Намагаючись задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрям цілеспрямованої поведінки. Виконання певної трудової функції – один зі способів такої поведінки. Характер походження потреб досить складний, але в їхній основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів існування. Друга є результатом суспільних умов.

За умови, що зміст потреби та можливість її реалізації усвідомлюються людиною, вони набирають форми інтересу до різноманітних благ. Термін «інтерес» має латинське походження та означає «мати значення», «важливо». Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів. Термін «мотив» походить від латинського «movere», що означає «приводити в рух», «штовхати». Мотив у економічній літературі трактується по-різному, але найчастіше як усвідомлене спонукання до дії. З різних поглядів на сутність мотивів найпліднішим є той, що в ньому мотив розглядається в контексті відображення й вияву потреб та інтересів. Тісний зв’язок мотивів, потреб і інтересів пояснюється передусім схожістю сутностей. Потреби людини – це нестача чогось, інтереси – це усвідомлені потреби, джерело діяльності, об’єктивна необхідність виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви – це усвідомлені причини діяльності, спонукання людини до чогось.

Мотиви з’являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб та інтересів людини. Мотив – це своєрідна реакція людей на інтереси, а отже, на усвідомлені потреби. У більш розгорнутому вигляді мотиви – це спонукальні причини поведінки й дій людини, які виникають під впливом її потреб і інтересів, що являють собою образ бажаного блага, яке прийде на зміну потреб за умови, якщо буде виконано певні трудові дії. Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер та залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити та як саме. Модель мотивації через потреби показано на рис. 1.

Рис. 1. Модель мотивації через потреби

Людина здатна впливати на свої мотиви, посилювати або обмежувати їхню дію та навіть усувати їх зі свого мотиваційного поля.

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю та конкретним співвідношенням їхньої значущості щодо впливу на мотиваційний потенціал. При цьому один з них може бути основним, провідним, а інші виконують функцію додаткової стимуляції. Безперечно, мотиви виникають, розвиваються й формуються на базі потреб. Водночас вони відносно самостійні, оскільки потреби не визначають однозначно сукупність мотивів, їхню силу та сталість. За однакової потреби в різних людей можуть виникати неоднакові мотиви.

Правомірним є твердження, що в структуру мотиву входять:

1.  потреба, яку людина хоче задовольнити;
2.  благо, що може задовольнити цю потребу;
3.  трудова дія (дії), що необхідні для отримання блага;
4.  ціна – витрати фізіологічного, матеріального й морального характеру, що пов’язані з трудовою дією.

Поряд з категоріями «мотив» і «інтерес» у теорії та практиці мотивації трудової діяльності широко використовується термін «стимул». Незважаючи на те, що ці категорії мають великий історичний «стаж», в економічній літературі немає однозначного трактування їхніх співвідношень (спільності та відмінностей). Поширеною є думка про тотожність змісту категорій «мотиви» та «стимули», але така думка є, щонайменше, спірною. Термін «стимул» (від латинського stimulus – стрекало, батіг, пуга) означає спонукання до дії, спонукальну причину. Виходячи з етимології терміна, маємо всі підстави припускати, що в основі цих спонукальних дій лежать зовнішні чинники (матеріальні, моральні тощо). Отже, під стимулом розуміємо зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість. Мотив – це теж спонукання до дії, але в основі його може бути як стимул (винагорода, підвищення по службі, адміністративна ухвала – наказ, розпорядження тощо), так і особисті причини (почуття обов’язку, відповідальність, страх, благородство, прагнення до самовираження тощо).

Підкреслимо, що стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він усвідомлений людиною та сприйнятий нею. Наприклад, щоб премія (стимул) стала мотивом поведінки й діяльності конкретного працівника, необхідно, щоб він усвідомлював її як справедливу винагороду за працю. Тоді намагання заслужити премію сприятиме підвищенню ефективності праці. Проте для деякої частини працівників, котрі не мають надії отримати премію (низька фахова підготовка, недисциплінованість тощо), ця можлива винагорода не трансформується в мотив, залишаючись на рівні потенційного стимулу.

Яка ж суть спорідненого терміна – «стимулювання»? У загальному вигляді стимулювання – це процес використання конкретних стимулів на користь людині й організації. Стимулювати – це означає впливати, спонукати до цільової дії, давати поштовх іззовні. Стимулювання – один із засобів, за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності. Отже, стимулювання – це процес зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на усвідомлене пробудження в неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.

Розглянувши сутність основних категорій, які мають безпосереднє відношення до змісту й логіки поведінки людини в процесі трудової діяльності, з’ясуємо сутність мотивації персоналу.

В економічній літературі поняття «мотивація персоналу» трактується неоднаково, хоча більшість його визначень багато в чому схожі. На думку одних авторів, мотивація – це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх, мотивація – це надія на успіх і боязнь невдачі. Автори відомого підручника з основ менеджменту визначають мотивацію як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії для задоволення своїх потреб. Мотивацію визначають і як стан особи, що характеризує ступінь активності та спрямованості дії людини в конкретній ситуації. При цьому мотив є приводом, причиною, об’єктивною необхідністю щось зробити, спонуканням до певної дії.

Відомий американський фахівець у галузі менеджменту Річард Л. Дафт розглядає мотивацію як сили, що існують усередині або поза людиною і збуджують у ній ентузіазм і завзятість під час виконання певних дій. Далі цей фахівець зазначає: «Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера якраз і полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення цілей організації».

Така різноманітність визначень засвідчує, що мотивація персоналу – це складне й багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З’ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться про процес, який відбувається в самій людині та спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її вести себе в конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх – на рівні держави, галузі, регіону, підприємства – та внутрішніх – складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов’язані з ними та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності тощо).

Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. Відповідно до сказаного, можна сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація – це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

Мотивація персоналу має цілу низку складових мотивацій, а саме: до трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди й задовольняє наявні потреби; до стабільної та продуктивної зайнятості; до розвитку конкурентоспроможності працівника; до володіння засобами виробництва; до вибору нового місця роботи тощо.

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна й неоднозначна. Буває так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка має значно менше мотивів працювати ефективно. Відсутність однозначного взаємозв’язку між мотивацією та кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Численні дослідження й накопичений практичний досвід свідчать, що між активністю людини та результатами її діяльності існує певна залежність у вигляді кривої лінії. Спочатку з підвищенням активності результати зростають. Згодом у певному діапазоні активності результати підвищуються незначно або ж залишаються на незмінному рівні. Цей етап можна розглядати як оптимальний діапазон активності, за якої досягаються найкращі результати. Коли рівень активності перевищує оптимальні межі, результати діяльності починають погіршуватися. Звідси випливає, що керівник має добиватися від підлеглих не максимальної активності, а нарощувати їхню активність до оптимального рівня. При цьому принципово важливо, щоб активність поєднувалась зі спрямованістю дій, які узгоджуються з потребами людини й цілями організації. Адже людина може старанно працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих цілей роботи через незадовільні комунікації в організації, помилкове розуміння поставлених завдань тощо.

Неоднозначність залежності між мотивацією та результатами праці породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника та як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди пов’язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати працівника, що отримав дещо нижчий результат, але виявляв ретельність, докладав більше зусиль. З іншого боку, якщо винагороджувати працівника лише «за добрі наміри», без повного врахування реальних результатів його праці, – це може бути несправедливо щодо інших працівників, продуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що розв’язання цієї проблеми має ситуаційний характер. Менеджери повинні пам’ятати, що такі проблеми на практиці виникають досить часто, а їхнє вирішення потребує комплексного підходу.

2. Матеріальна мотивація трудової діяльності.

Провідна роль у процесі мотивації належить потребам людини, які в «укрупненому» вигляді можна подати як сукупність трьох основних груп матеріальних, трудових і статусних. Тому й мотивацію правомірно поділити на матеріальну, трудову та статусну.

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, задіяння матеріального інтересу працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів (перші з них породжуються роботою, тобто її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці тощо, а другі – прагненням людини обійняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати у сфері діяльності (організації), яка вважається престижною, суспільно значущою, а також прагненням до лідерства в колективі та якомога вищого неофіційного статусу) не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів і стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту обумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і кількості, якості та результативності праці.

Проблема підвищення матеріальної мотивації трудової діяльності є однією з «вічних» проблем, що їх має вирішувати економічна наука та господарська практика. Особливо актуальною є проблема матеріальної мотивації для країн з перехідною економікою, до яких належить і Україна.

Це зумовлено принаймні двома причинами: 1) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації; 2) необхідністю становлення нових за змістом форм і методів матеріального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозв’язок заробітної плати, як і доходів у цілому, і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Для розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової діяльності принципово важливим є визначення чинників, які впливають на рівень матеріальної мотивації, дієвість матеріальних стимулів і з’ясування їхньої природи.

Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- мікроекономічних чинників, зокрема: а) рівня заробітної плати та її динаміки; б) наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на підприємстві й у суспільстві загалом; г) структури особистого доходу; д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів та деяких інших.

Дослідження механізму впливу означених чинників на матеріальну мотивацію розпочнемо зі з’ясування місця рівня заробітної плати та її динаміки в системі мотивів і стимулів.

Рівень заробітної плати значною мірою визначає можливості повноцінного відтворення робочої сили, а відтак – і силу мотивації. Штучне заниження вартості робочої сили протягом багатьох століть було могутнім дестабілізувальним і демотивувальним фактором. Людству потрібно було пройти тривалий шлях усвідомлення суперечності між розвитком його економічної й соціальної сфер і необхідності розв’язати її підвищенням рівня життя трудящих (насамперед збільшенням заробітної плати).

Ці ідеї, що їх послідовно обстоювало багато вчених і фахівців-практиків, підривали класичні уявлення про чинники розвитку виробництва й суспільства, роль особистого фактора й методи його мотивації, готували психологію підприємців і громадську думку до радикальних змін. Одним з перших, хто послідовно доводив неефективність і порочність обмежувальної політики стосовно заробітної плати, був відомий американський вчений М. Портер, який писав: «Політичні рішення, що спрямовані на уповільнення зростання заробітної плати, часто виявляються помилковими. Слід допускати зростання заробітної плати, що йде в ногу з продуктивністю праці або дещо випереджає її. Це створює сприятливі стимули до пошуку передовіших джерел переваг у конкуренції та впливу на неї в галузях і сегментах з виробництвом складнішого характеру. Зростання заробітної плати приводить також до підвищення купівельної спроможності, яка дає можливість купувати більше товарів вищої якості».

У ХХ столітті, особливо в його другій половині, у свідомості більшості політиків і підприємців стався переворот стосовно доходів населення, їхньої ролі в розвитку суспільства. «Висока заробітна плата – висока ефективність» – таким є один з девізів сучасного менеджменту.

Видатний менеджер сучасності Лі Якокка писав, що базою всієї демократії є працівник, який заробляє 15 доларів за годину. Це саме та людина, яка купує дім, автомобіль, холодильник. Саме вона втілює собою пальне, яке приводить у рух мотор економіки.

Взаємозв’язок високої заробітної плати, ефективності та зростання доходів показано на рис. 2.

Рис. 2. Взаємозв’язок заробітної плати, ефективності та доходів

Вплив високої заробітної плати на мотивацію трудової діяльності та підвищення ефективності виробництва багатоплановий. По-перше, більш високий рівень заробітної плати (у порівнянні з середньоринковим її значенням) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, формуванню стабільного трудового колективу. За умови зниження плинності персоналу роботодавець має змогу скоротити витрати на наймання та навчання персоналу, спрямувати вивільнені кошти на розвиток виробництва, що у свою чергу забезпечує підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найпідготовленіших, найдосвідченіших, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища середнього рівня. У цьому разі досягається також економія коштів на навчання, перекваліфікацію знову прийнятих на роботу. По-третє, висока заробітна плата є чинником підвищення старанності, відповідальності, інтенсивності праці. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звільненим та втратити вигідніші умови продажу послуг робочої сили.

Розглядаючи означену проблематику через призму реалій сьогодення, маємо підкреслити, що нині в Україні проблема зростання заробітної плати перетворилася в потребу всього суспільства та є передумовою як підвищення мотивації трудової діяльності, так і сталого економічного розвитку в цілому. Ця теоретична теза не є абстракцією, її зміст випливає і з суджень практичного характеру.

Рівень матеріальної мотивації значною мірою залежить від наявності прямого зв’язку між трудовим внеском і винагородою за послуги праці. Цей зв’язок досягається належною організацією заробітної плати, яка на практиці є організаційно-економічним механізмом оцінки трудового внеску найманих працівників і формування параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

Розглядаючи теоретичні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію праці, маємо звернути увагу й на таку важливу обставину, як двоякість його «походження». З одного боку, – це задіяння внутрішніх мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини та мети й пов’язані з потребами, інтересами людини, її намаганням покращити свій добробут. З іншого боку, цей вплив пов’язаний з задіянням мотивів, які виникають за такої відкритої взаємодії, коли суб’єкт зовнішнього середовища породжує мотиви, що спонукають людину до певних дій. Йдеться про зовнішню мотивацію та її вплив на трудову поведінку працівника. Застосовуючи певний порядок формування заробітку працюючих, роботодавець впливає на інтенсивність і якість праці, результативність трудової діяльності. Найбільший мотиваційний потенціал має та організація заробітної плати, яка через побудову заводської тарифної системи, нормування та системи оплати праці забезпечує тісний взаємозв’язок величини винагороди за послуги робочої сили з кількістю, якістю й результативністю праці. Забезпечення цього взаємозв’язку на практиці означає подвійний вплив заробітної плати на мотивацію, одночасне задіяння як внутрішніх, так і зовнішніх мотивів.

Мотивація трудової діяльності безпосередньо пов’язана також з диференціацією доходів населення, особливо економічно активного.

На рівень трудової активності негативно впливає, за свідченням світової практики, як незначна, так і завелика диференціація доходів. Перша призводить до зрівнялівки, а друга – до соціальної несправедливості. В обох випадках рівень мотивації трудової діяльності низький. Тому країни з розвинутою ринковою економікою, починаючи із середини ХХ століття, розпочали активний перегляд політики доходів у напрямі забезпечення більшої соціальної справедливості.

Очевидним є зв’язок між структурою доходів працюючих та спонуканням їх до праці. Аналізуючи цей зв’язок, маємо звернути увагу на те, що з-поміж багатьох форм існування необхідного продукту провідне місце належить заробітній платі, через яку величина необхідного продукту, що надходить у розпорядження працівника, пов’язується з його працею. Практика господарювання країн з різним економічним устроєм переконливо свідчить, що чим більше необхідного продукту розподіляється поза механізмом виплати заробітної плати, тобто чим менший обсяг необхідних для життя потреб задовольняється за рахунок трудового внеску, тим (за інших однакових умов) нижча роль заробітної плати як чинника-стимулятора. Зазначимо, що країни з розвинутою ринковою економікою постійно відстежують частку заробітної плати в сукупних доходах населення і проводять політику, спрямовану на підтримання її на достатньо високому рівні.

3. Організація заробітної плати за умов ринкової системи господарювання.

Заробітна плата є однією з найскладніших економічних категорій та елементів системи господарювання. У ній відображаються відносини виробництва й розподілу, взаємодія різних носіїв економічних інтересів, рівень розвитку продуктивних сил і зрілості виробничих відносин та багато інших аспектів життя суспільства. У сучасній змішаній економіці, яка ґрунтується на багатоманітності форм власності й господарювання, послуги робочої сили є різновидом товару. Тому трактувати сутність заробітної плати слід з урахуванням вартісної оцінки послуг робочої сили, розглядаючи її як вихідну в процесі з’ясування природи заробітної плати. Необхідно також урахувати, що заробітна плата: по-перше, формується на перетині виробництва та відносин обміну робочої сили; по-друге, має забезпечувати об’єктивно необхідний для відтворення робочої сили й ефективного функціонування виробництва обсяг життєвих благ, які працівник має отримати в обмін за виконану роботу; по-третє, є водночас i макро-, i мiкроекономiчною категорією; по-четверте, є важливою складовою виробництва, і її рівень пов’язаний як з потребами працівника, так i з самим процесом виробництва, його результатом, оскільки джерела коштів на відтворення робочої сили створюються у сфері виробництва, а їхнє формування не виходить за межі конкретного підприємства. Спираючись на ці вихiднi положення, маємо можливість розкрити сутність заробiтної плати, яку слід розглядати принаймні з п’яти позицій.

По-перше, заробiтна плата – це економiчна категорiя, що вiдображає вiдносини мiж власником пiдприємства (або його представником) i найманим працiвником з приводу розподiлу новоствореної вартостi (доходу). По-друге, заробiтна плата – це винагорода, яку за трудовим договором власник або вповноважений ним орган сплачує працiвниковi за виконану роботу. По-третє, заробiтна плата – це елемент ринку працi – цiна, за якою найманий працiвник продає послуги робочої сили. З огляду на це заробiтна плата виражає ринкову вартiсть використання найманої робочої сили. По-четверте, для найманого працiвника заробiтна плата – це його трудовий дохід, який вiн отримує внаслідок реалiзацiї здатностi до працi, i який має забезпечити об’єктивно необхiдне вiдтворення робочої сили. По-п’яте, для пiдприємства заробiтна плата – це елемент витрат на виробництво, що включаються до собiвартостi продукцiї, робiт (послуг), i водночас головний чинник забезпечення матерiальної заінтересованості працiвникiв у досягненнi високих кiнцевих результатiв працi.

Заробітну плату правомірно розглядати і як форму економічної реалізації права власності на ресурс праці або як форму доходу від «людського капіталу», носієм якого є найманий працівник. Під людським капіталом в економічній теорії розуміється міра втіленої в людині здатності приносити дохід. Цей вид капіталу специфічний. Він охоплює, з одного боку, природжені здатності – фізичну силу, здоров’я, талант, а з іншого – набуті впродовж життя знання, навички, досвід.

Отримуючи нові знання, досвід, розвиваючи природжені здатності, конкретний індивід збільшує свій людський капітал, підвищує його кількісні та якісні параметри. Як і будь-який інший, людський капітал має приносити дохід, маса якого залежить від маси й структури капіталу та ефективності його використання.

Винятково важлива роль заробітної плати у функціонуванні економіки обумовлена тим, що вона має одночасно й однаково ефективно виконувати низку суспільно значимих функцій. Слово «функція» латинського походження й означає призначення, сферу діяльності, роль. Отже, функція заробітної плати – це її призначення та роль як складової сфери практичної діяльності щодо узгодження й реалізації інтересів головних суб’єктів соціально-трудових відносин – найманих працівників і роботодавців.

Першорядне значення серед основних фундаментальних функцій заробітної плати належить відтворювальній. Заробітна плата є основним джерелом коштів на відтворення робочої сили, а отже, її параметри мають формуватися відповідно до вартісної концепції оцінки послуг робочої сили.

У заробітній платі як формі доходів найманих працівників закладено значний мотиваційний потенціал. Намагання людини покращити свій добробут, задовольнити різноманітні потреби спонукає її до активної трудової діяльності, підвищення якості робочої сили, повнішої реалізації свого трудового потенціалу, більшої результативності праці. За таких умов заробітна плата має стати основною ланкою мотивації високоефективної праці, установлення безпосередньої залежності заробітної плати від кількості та якості праці кожного працівника, його трудового внеску. Отже, до основних функцій заробітної плати слід віднести мотивувальну.

Як важлива складова ринку праці заробітна плата має виконувати і регулювальну функцію. Ця функція полягає у впливі заробітної плати на співвідношення між попитом і пропонуванням, на формування персоналу підприємств, рівень його зайнятості, а також міжсекторіальну диференціацію заробітної плати. Ця функція займає проміжне положення між відтворювальною та мотивувальною, виконуючи щодо них інтегрувальну роль для досягнення балансу інтересів найманих працівників і роботодавців.

Під час визначення індивідуальної заробітної плати вкрай важливо реалізувати принцип однакової винагороди за ту саму працю, забезпечити соціальну справедливість. Вирішення цих завдань пов’язане з реалізацією на практиці соціальної функції заробітної плати. За умов проголошення курсу на становлення соціально орієнтованої ринкової економіки ця функція набуває першорядного значення.

Належне місце серед інших має посісти оптимізаційна функція. Заробітна плата як складова собівартості продукції є чинником мотивації власника до вдосконалення технічної бази виробництва, його раціоналізації, підвищення продуктивності праці. Реалізація цієї функції на практиці безпосередньо пов’язана також із запровадженням прогресивних форм і систем заробітної плати, удосконаленням усіх елементів оплати праці.

Кожна зі згаданих функцій заробітної плати має власних персоніфікованих носіїв (носія), тобто суб’єктів (суб’єкта), які найбільш заінтересовані в її реалізації. Так, у реалізації відтворювальної та мотивувальної функцій найбільше заінтересовані наймані працівники. До регулювальної функції найбільш «схильні» державні органи, що заінтересовані в повноцінному функціонуванні ринку праці. У реалізації соціальної функції заробітної плати заінтересовані переважно наймані працівники, а також держава як гарант прав і свобод трудящих та соціальної справедливості в суспільстві. У реалізації оптимізаційної функції найбільш заінтересований роботодавець, оскільки саме він має отримати певний виробничий результат від використання найманої робочої сили, бо тільки це дає йому змогу мати очікуваний дохід і водночас власний зиск – прибуток.

Основні функції заробітної плати тісно взаємозв’язані, і лише за їхньої сукупної наявності досягається ефективна організація заробітної плати. Протиставлення, а тим більше гіпертрофія будь-якої з них неминуче призводить до кризових явищ в економіці.

Процес формування заробітної плати не є одномоментним актом, він має складну багаторівневу структуру. Можна виокремити два основні рівні формування індивідуальної заробітної плати. Перший – це ринок праці, на якому роботодавець і найманий працівник ведуть переговори й домовляються щодо умов купівлі-продажу послуг робочої сили. Результатом такої домовленості є укладення трудового договору (контракту, угоди), що в ньому закріплюється трудова функція працівника та величина тарифної ставки (посадового окладу). Укладення трудового договору означає й поширення на найманого працівника також і норм колективного договору, а отже, й загального порядку та умов установлення доплат, надбавок, інших видів постійних чи одноразових винагород. На другому рівні – безпосередньо на підприємстві (структурному підрозділі) – відбувається «матеріалізація» умов купівлі-продажу робочої сили встановленням трудового регламенту, норм трудових витрат, доведенням нормованих завдань, конкретних показників та умов преміювання, порядку підвищення чи зниження винагороди залежно від індивідуальних і колективних результатів діяльності тощо. На практиці ця «матеріалізація» здійснюється через запровадження механізму диференціації індивідуальної заробітної плати.

У теорії та практиці розподільних відносин проблема диференціації заробітної плати є однією з головних. Як вітчизняна, так і зарубіжна практика господарювання переконливо свідчать, що будь-які спотворення в диференціації заробітної плати, ураховуючи зрівнялівку чи надмірні відмінності в рівнях оплати праці, мають украй негативні наслідки, адже вони порушують принцип соціальної справедливості, призводять до неповноцінного відтворення робочої сили, знижують мотиваційний потенціал оплати праці. Тому забезпечення об’єктивної диференціації заробітної плати – умова виконання оплатою праці її основних функцій і передусім відтворювальної, мотивувальної та соціальної.

Диференціація заробітної плати є похідною від комплексного впливу цілої низки соціально-економічних чинників.

Заробітна плата тісно пов’язана з кількістю праці. За рівних інших умов праця більшої тривалості потребує більших витрат робочої сили, а відповідно, і більшого обсягу життєвих засобів для її відтворення.

Тісним є зв’язок заробітної плати зі складністю виконуваних робіт і відповідальністю. За високої складності й відповідальності робіт від працівника вимагається більше знань, досвіду, навичок, фізичних і розумових зусиль. Послуги якіснішої робочої сили мають оплачуватися за аналогією з будь-яким іншим якісним товаром у підвищеному розмірі.

Вища заробітна плата працівників, які виконують складні функції, виправдана як з погляду більшої витратності праці й необхідності більшої кількості життєвих засобів для відтворення кваліфікованої робочої сили, так і з погляду результативності, тобто вищої величини вартості, що створюється за одиницю часу кваліфікованою робочою силою. Тому однією з головних проблем організації заробітної плати є проблема оцінки різних видів робіт з погляду їхньої складності для забезпечення рівної оплати робочої сили за послуги однакової складності.

Заробітна плата як форма вартості (ціни) послуг робочої сили значною мірою залежить від результатів виробництва, як індивідуальних, так і кінцевих, що характеризують діяльність підприємства в цілому. Необхідність урахування індивідуальних результатів під час визначення рівня заробітної плати ні в кого не викликає сумніву. Що ж стосується тези, яку обґрунтовують деякі економісти щодо недоцільності пов’язувати заробітну плату з кінцевими результатами виробництва, то вона не позбавлена суперечності. Інша справа, що на кінцеві результати виробництва в найбільшій мірі справляють вплив керівники й провідні фахівці, а тому їхній заробіток слід тісніше пов’язувати з результатами діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому, ніж заробіток пересічних виконавців. Отже, ще однією проблемою, яка має вирішуватися завдяки організації заробітної плати, є встановлення прямої залежності між винагородою за послуги праці та результатами виробництва.

З-поміж соціально-економічних чинників диференціації заробітної плати виокремимо й такий, як компенсаційна різниця в заробітній платі. Працівники отримують вищу заробітну плату, якщо працюють у несприятливих, шкідливих для здоров’я умовах або якщо їхня праця пов’язана з ризиком. До чинників диференціації винагороди за послуги праці, що мають компенсаційний характер, належать малоприємність та непрестижність деяких видів роботи. Заробітна плата за виконання таких робіт містить своєрідну надбавку, компенсацію за їхню непривабливість.

Тісним і водночас суперечливим є зв’язок заробітної плати як складової ціни послуг робочої сили з іншими складовими ринку праці. Закони функціонування економіки ринкового типу унеможливлюють «призначення» заробітної плати з боку окремих суб’єктів ринкових відносин. Її формування на принципах ціни товару «послуги робочої сили», як і будь-якого іншого товару, здійснюються на ринку, а саме на ринку праці. Відхилення ціни послуг робочої сили від її природної вартості є, як правило, наслідком дії чинників ринкового характеру – невідповідності попиту та пропонування робочої сили, наявності на ринку праці недосконалої конкуренції, що створюється завдяки монопольному становищу продавців або покупців послуг робочої сили в певному сегменті цього ринку. Разом з тим на ринкову вартість послуг робочої сили впливають деякі чинники неринкового характеру, наприклад:

1.  Талант, який підносить людину над звичним рівнем. Правомірно стверджувати, що в заробітній платі талановитих людей є елемент своєрідної монопольної ренти на унікальні (рідкісні) здібності.
2.  Наявність на ринку праці так званих неконкуруючих груп. Наприклад, лікарі й математики – неконкуруючі групи, оскільки представникові однієї професії складно, а нерідко й неможливо (професійна непридатність до певного виду діяльності, надто тривале перенавчання в немолодому віці тощо) увійти в іншу.

Зі сказаного випливає, що на формування заробітної плати впливають багатоманітні чинники, які можна подати у вигляді двох груп:

1.  ті, що характеризують стан ринку праці (співвідношення попиту та пропонування, модель ринку праці – монополії, монопсонії тощо);
2.  ті, що характеризують працівників, результати їхньої діяльності й колективної праці та формують вартість послуг робочої сили (складність та умови виконуваної роботи, професійно-ділові якості працівника, результати його праці та господарської діяльності підприємства в цілому).

Інтереси врахування всієї гами чинників, що впливають на параметри заробітної плати, потребують створення й функціонування певної організації заробітної плати. Під нею слід розуміти організаційно-економічний механізм оцінки трудового внеску найманих працівників і формування параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

Організація заробітної плати має передбачати також задіяння механізму встановлення певних соціальних гарантій, спрямованих, передусім, на забезпечення прожиткового мінімуму для найбідніших категорій працюючих.

Кожна економічна система має притаманну їй організацію заробітної плати. Підкреслимо, що остання завжди є відображенням базисних економічних відносин і політики владних структур щодо визначення, спрямування та ролі розподільних відносин. За умов планової централізованої економіки діє позаринковий підхід до оцінки трудового внеску працівників, для якого характерна орієнтація на невартісні оцінки у виробництві, розподілі та обміні, а також переважно директивні, адміністративні рішення питань у цій сфері. При цьому передбачається, що тільки управлінська ланка якомога вищого рівня може оптимізувати врахування всіх багатоманітних інтересів у суспільстві.

Рис. 3. Організація заробітної плати за умов ринкової економіки

Перехід від планової централізованої економіки до економіки, заснованої на ринкових відносинах, потребує переходу від позаринкового механізму оцінки трудового внеску найманих працівників до ринкового, тобто переходу від формування заробітної плати як частки працівника в загальнонародному фонді споживання або доході підприємства (залежно від того, яка роль відводиться підприємству в реалізації розподільних відносин) до формування її як ціни послуг робочої сили.

Узагальнення теоретичних досліджень у царині праці та трудових відносин, практики організації заробітної плати в країнах з розвиненою та перехідною економікою дають змогу стверджувати, що функціонування заробітної плати в економіці ринкового типу здійснюється її організацією, а саме поєднанням: а) ринкового самонастроювання, ураховуючи кон’юнктуру ринку праці; б) державного регулювання; в) договiрного регулювання через укладення генеральної, галузевих, регiональних (регiонально-галузевих) угод i колективних договорiв на рiвнi пiдприємств, трудових договорів з найманими працівниками; г) механiзму визначення iндивiдуальної заробiтної плати безпосередньо на пiдприємствi (у структурному пiдроздiлi) з використанням таких елементiв, як заводська тарифна система, нормування працi, форми й системи оплати працi (рис. 3).

Питання для самоконтролю:

1.  Сформулювати найпоширеніші визначення категорії «потреби».
2.  Яке з визначень категорії «потреби» якнайдокладніше відображає її сутність?
3.  Викласти зміст наявних класифікацій потреб.
4.  Пояснити значення потреб для людини та суспільства в цілому.
5.  Схарактеризувати сутність категорій «інтереси» та «мотиви».
6.  Розкрити взаємозв’язок між категоріями «потреби», «інтереси», «мотиви».
7.  Які визначення категорій «стимули» та «стимулювання» найповніше відображають їхній зміст?
8.  Які визначення категорії «мотивація персоналу» є найпоширенішими?
9. Сформулювати якнайдокладніше визначення категорії «мотивація персоналу».
10.  Викласти сутність понять «внутрішньої» та «зовнішньої» мотивації, співвідношення й відмінності між ними.
11.  Обґрунтувати взаємозв’язок між мотивацією персоналу й кінцевими результатами діяльності.
12.  Дати розгорнуте визначення матеріальної мотивації персоналу.
13.  Окреслити основні чинники підвищення (зниження) матеріальної мотивації трудової діяльності.
14.  Обґрунтувати взаємозв’язок заробітної плати, ефективності виробництва та доходів працівників.
15.  Пояснити, у чому виявляється вплив диференціації доходів працівників на мотивацію трудової діяльності.

Тема 13. Мотивація та стимулювання персоналу.

Лекція 22. Мотивація в організаційному контексті.

Мета – висвітлення сутності та функцій заробітної плати, змісту складових її організації, через які здійснюється вплив на мотиваційні настанови персоналу.

План

1. Нормування праці та його роль у визначенні заробітної плати.

2. Системи оплати праці.

3. Організація преміювання персоналу: загальні вимоги.

4. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.

1. Нормування праці та його роль у визначенні заробітної плати.

Кожне підприємство створюється й існує для того, щоб, увійшовши до суспільного поділу праці, зайнявши свою нішу на ринку товарів, виробляючи й продаючи певну продукцію для задоволення потреб суспільства заробити необхідні кошти для власних потреб учасників виробництва.

Це зобов’язує підприємство, і насамперед його власника, добре налагоджувати виробничий процес, організовувати працю так, щоб вона була економічно ефективною, забезпечувала кожному матеріальний добробут, давала моральне задоволення. Організація праці на підприємстві – процес багатогранний і складний, спрямований на оптимальне поєднання інтересів учасників виробництва й створення необхідних умов для ефективного функціонування його засобів.

Принципово важливим питанням організації праці є забезпечення відповідності трудового доходу як індивідів, так і окремих колективів кількості та якості праці, вкладеній ними в загальний результат колективних дій. Така відповідність в економічній літературі трактується як співвідношення між мірою праці та мірою заробітної плати.

За міру праці можна вважати лише таку кількість робочого часу, що об’єктивно потрібна на виконання конкретної роботи кваліфікованими виконавцями за сприятливих організаційно-технічних умов. Установлення міри праці є функцією нормування праці.

Зазначимо, що необхідність установлення прямої залежності між мірою праці та мірою заробітної плати з’явилася на тому етапі розвитку суспільного виробництва, коли виникла наймана праця. Рабовласник не мав потреби порівнювати те, що він спрямовував на підтримку життя раба з кількістю його трудових витрат. Що ж стосується поміщика, то той взагалі не думав про утримання кріпосних, оскільки вони самі себе годували й визначали, скільки їм треба працювати, щоб прогодуватися.

Радикальні зміни в змісті та функціях нормування праці відбулися з виникненням найманої праці. Передача найманим працівником роботодавцеві своєї здатності до праці в «оренду» на певний період та за певну ціну актуалізувала потребу визначення обсягу робіт, який працівник мав виконати в обмін на заробітну плату. При цьому у всій повноті постала проблема зіткнення суперечливих інтересів, оскільки роботодавець бажав, щоб обсяг виконуваних робіт був якомога більшим, а працівник, – щоб цей обсяг був не завеликим.

У ринковій економіці, заснованій на найманій праці, нормування праці – це визначення обсягу робіт певної якості (змісту), який працівник має виконати за ціну послуг своєї робочої сили. Норма праці як базовий елемент нормування являє собою виражену в одиницях праці ціну послуг робочої сили.

За умов ринкової економіки немає та не може бути організації заробітної плати без нормування праці. Праця за певну винагороду у формі заробітної плати – це передусім оцінка результатів праці з позицій їхньої відповідності нормам (мірі) праці.

Отже, оскільки через нормування визначається міра праці, то в системі господарювання, що заснована на найманій праці, його слід розглядати як один з головних елементів організації заробітної плати. Разом з тим нормування праці, з одного боку, є засобом становлення й забезпечення контролю над мірою праці, а через неї над мірою споживання, а з іншого, – спрямоване на підвищення продуктивності праці, ефективне виконання роботи.

Оптимальне співвідношення між мірою праці й мірою її оплати сприяє позитивній мотивації праці, зростанню її продуктивності, правильному співвідношенню між фондами споживання та нагромадження, а отже, є необхідною умовою нормального розвитку економічних процесів.

Водночас значне випередження темпів зростання фонду нагромадження в порівнянні з темпами збільшення фонду споживання призведе до погіршання умов відтворення робочої сили, уповільнення зростання або й зниження життєвого рівня населення.

Невиправдане випередження темпів зростання фонду споживання над темпами зростання фонду нагромадження також має комплекс негативних наслідків: уповільнення темпів зростання продуктивності праці, порушення балансу між попитом і пропонуванням на товарному ринку, інфляція тощо.

Зниження якості норм трудових витрат неминуче призводить до накопичення недоліків в оплаті праці. Його наслідком є, перш за все, зниження тарифу в заробітній платі робітників. Високий відсоток перевиконання норм створює хибне уявлення про підвищення продуктивності їхньої праці. Оскільки рівень напруженості норм і їхнє перевиконання є різними за професіями й групами робітників, то це призводить до різнобою в рівнях заробітної плати робітників-відрядників, необґрунтованих відмінностей в оплаті праці робітників у цілому. Водночас така «продуктивність» негативно відбивається на співвідношеннях у рівнях заробітної плати робітників-відрядників і робітників-почасовиків, робітників-відрядників і службовців. Необґрунтовані відмінності в заробітній платі порушують принципи однакової оплати за ту саму праці та на практиці є потужними чинниками-демотиваторами.

Отже, нормування як процес визначення об’єктивно необхідних витрат робочого часу в усіх сферах діяльності людини є однією з найважливіших складових суспільної організації праці.

На підприємствах нормування праці має виконувати цілу низку функцій, а саме: основи планово-економічних розрахунків поточного, перспективного й прогнозного характеру; вихідної бази обліку витрат і результатів виробництва; основи раціональної організації праці, виробництва й оперативного управління підприємством; засобу встановлення норм однакової інтенсивності, забезпечення суспільно необхідної інтенсивності праці; дійового засобу забезпечення оптимального співвідношення між мірою праці та її оплатою. Отже, функції нормування праці досить широкі, вони виходять за межі його використання лише як елемента організації заробітної плати. Як ефективний засіб мотивації праці всіх категорій працівників, нормування в поєднанні з іншими елементами організації праці сприяє раціоналізації трудових процесів, усуненню втрат робочого часу, оптимальному об’єднанню колективних зусиль на базі прогресивних форм кооперування праці.

2. Системи оплати праці.

Важливим елементом механізму визначення індивідуальної заробітної плати є система оплати праці.

Під системою оплати праці слід розуміти діючий на підприємстві організаційно-економічний механізм взаємозв’язку між показниками, що характеризують міру (норму) праці та міру її оплати відповідно до фактично досягнутих результатів праці (відносно норми), тарифних умов оплати праці та погодженою між працівником і роботодавцем ціною послуг робочої сили. Система оплати праці, що використовується на підприємстві, є, з одного боку, з’єднувальною ланкою між нормуванням праці й тарифною системою, а з іншого, – засобом для досягнення певних кількісних і якісних показників. Цей елемент організації заробітної плати є інтегрованим способом установлення залежності заробітної плати від кількості, якості праці та її результатів.

Залежно від того, який основний показник застосовується для визначення міри праці, усі системи заробітної плати поділяються на дві великі групи, що називаються формами заробітної плати. У разі використання як міри праці кількості відпрацьованого робочого часу має місце почасова форма заробітної плати. Якщо як міра праці використовується кількість виготовленої продукції (наданих послуг), то йдеться про відрядну форму заробітної плати. Отже, форма заробітної плати – це одна з класифікацій систем оплати праці за ознакою, що характеризує міру праці.

За економічної сутності та елементів побудови відрядна й почасова форми заробітної плати суттєвих відмінностей не мають. Як перша, так і друга базуються на встановленій законодавством тривалості робочого часу та визначеній ринком ціні послуг робочої сили. Виокремленні форми заробітної плати враховують як результат праці, так і необхідний для його отримання робочий час. Разом з тим існує думка, що почасова форма передбачає оплату за відпрацьований час без урахування результативності праці, а відрядна форма – оплату за результат без урахування робочого часу. На практиці таке розуміння сутності форм заробітної плати призводило та призводить до того, що за відрядної форми створюються штучні перепони своєчасному перегляду норм трудових витрат за підвищення організаційно-технічного рівня виробництва й об’єктивного зменшення робочого часу на виробництво продукції (надання послуг), а за почасової форми не досягаються необхідні роботодавцю результати праці. Щоб сприяти уникненню цих непорозумінь, класичне визначення сутності форм заробітної плати потребує деяких доповнень. За почасової форми заробітної плати результат праці має приховану форму – форму посадових інструкцій, переліку трудових обов’язків тощо, а робочий час, що є невіддільним від цих обов’язків, – відкриту, явну формі. За відрядної форми заробітної плати результат має безпосередню форму й чіткі кількісні параметри, а робочий час, що необхідний для його досягнення й невіддільний від нього, – опосередковану форму.

Вибір певної форми заробітної плати потребує дотримання умов, за яких її застосування є доцільним. Умовами, що визначають доцільність застосування відрядної форми оплати праці, є:

1.  необхідність стимулювання збільшення виробітку продукції та скорочення чисельності працівників за рахунок інтенсифікації їхньої праці;
2.  реальна можливість застосування технічно обґрунтованих норм;
3.  існування в працівників реальної можливості збільшувати виробіток понад установлену норму за наявних організаційно-технічних умов виробництва;
4.  можливість і економічна доцільність розробки норм праці та обліку виробітку працівників, тобто витрати на нормування робіт і їхній облік мають перекриватися економічною ефективністю збільшення виробітку;
5.  відсутність негативного впливу цієї форми оплати на якість продукції, рівень дотримання технологічних режимів і вимог техніки безпеки, раціональність використання матеріальних ресурсів.

Якщо цих умов немає, то слід застосовувати почасову форму оплати праці. За умов планової централізованої економіки найпоширенішою була відрядна форма. Це пов’язано з тим, що вона виступала важелем адміністративного впливу на працівників для виконання планових завдань за існуючих недоліків у організації виробництва та праці, неритмічної роботи, постійних авралів на виробництві. За умов ринкової економіки вибір форми оплати праці має базуватися на врахуванні названих вище чинників і диктуватися вимогами економічної доцільності.

Найперспективнішою слід вважати почасову форму оплати праці з видачею нормованих завдань, яка, базуючись на обґрунтованих нормах і взірцевій організації праці, має увібрати в себе кращі регламентовані елементи відрядної форми.

З огляду на комплексність впливу діючих систем оплати праці на матеріальні мотиви працівників їх можна поділити на прості та складні. У простих системах величину заробітку визначають два показника, один з яких характеризує міру праці. Так, за простої почасової системи оплати праці величина заробітку працівника залежить від кількості відпрацьованого часу та встановленої тарифної ставки (посадового окладу). За простої відрядної системи заробіток працівника формують такі показники, як кількість виготовленої продукції та діючі відрядні розцінки за одиницю продукції.

У складних системах величина заробітку залежить від трьох і більше показників, з яких, як правило, два є основними, а інші – додатковими. У цих системах кількість додаткових показників, що формують величину заробітку, залежить від кількості «вузьких» місць на виробництві, наявних резервів підвищення виробництва та реальних можливостей працівників впливати на використання цих резервів.

Діючі системи оплати праці можуть передбачати використання різних варіантів зміни параметрів заробітної плати. Так, застосування відрядної форми оплати праці може передбачати збільшення основного заробітку пропорційно перевиконанню норм виробітку або його збільшення (зменшення) за певною прогресією (регресією) залежно від рівня перевиконання норм. Пропорційним, прогресивним або регресивним може бути й порядок нарахування премії працівникам залежно від рівня виконання умов і показників преміювання.

Отже, за характером зміни параметрів заробітної плати залежно від виконання норм праці (виробітку) та інших умов оплати праці діючі системи можна поділити на прямі (пропорційні), прогресивні та регресивні.

Мотиваційний вплив систем оплати праці може бути спрямований на кожного працівника окремо або на їхню групу (ланку, бригаду, відділ тощо). Залежно від цього діючі системи оплати праці поділяються на індивідуальні та колективні. За першого варіанта необхідно організувати облік міри, результатів праці кожного працівника, який охоплений відповідною системою оплати праці, а за другого – облік міри, результатів колективної праці. Разом з тим обліку мають підлягати основні параметри трудового внеску окремих працівників з тим, щоб не припустити знеособлення формування колективних результатів праці, відсутності оцінки впливу на них окремих працівників. Це вкрай необхідно з огляду на те, що в складних системах оплати праці одні показники можуть бути результатом особистих зусиль працівників, інші – колективних. Інтереси забезпечення однакової оплати за ту саму працю потребують виокремлення трудового внеску окремих працівників і оцінки їхнього впливу на колективні результати. На практиці цьому має слугувати, зокрема, розрахунок коефіцієнтів трудового внеску або коефіцієнтів трудової участі працівників.

Діюча на підприємстві система оплати праці має сприяти реалізації інтересів як роботодавця, так і працівників. В інтересах першого система оплати праці має спрямувати зусилля працівників на досягнення тих показників трудової діяльності, на які розраховує роботодавець. До таких показників слід віднести передусім випуск необхідної кількості продукції у визначені строки, забезпечення високого рівня конкурентоспроможності продукції на базі підвищення її якості та зниження витрат у розрахунку на одиницю продукції. В інтересах працівника система оплати праці має надавати йому можливість підвищення матеріального достатку залежно від трудового внеску, реалізації наявних здібностей, досягнення якомога повної самореалізації як особистості. Залежно від того, наскільки повно діючі системи оплати праці забезпечують одночасну реалізацію інтересів роботодавців і найманих працівників, їх можна поділяти на заохочувальні, гарантуючі та примусові.

Заохочувальними є ті системи оплати праці, організаційно-економічний механізм побудови яких забезпечує одночасне вирішення трьох завдань: 1) спонукає працівників до підвищення трудової активності, збільшення трудового внеску; 2) забезпечує безпосередній зв’язок між трудовим внеском і величиною винагороди за послуги праці; 3) оптимізує досягнення інтересів роботодавців і найманих працівників.

Характерною ознакою гарантуючих систем оплати праці є те, що вони не передбачають безпосередню залежність винагороди за послуги праці від рівня основних зарплатоутворюючих чинників – кількості, якості та результатів праці, а забезпечують нарахування обумовленого заробітку. Причини застосування гарантуючих систем оплати праці різноманітні. Це, наприклад, намагання роботодавця зберегти «кадрове ядро» незалежно від результатів поточної діяльності, що має місце за умов реструктуризації підприємства, економічної нестабільності та прихованого безробіття тощо; намагання залучити з зовнішнього ринку праці найкваліфікованішу робочу силу в розрахунку на її «віддачу» в перспективі; формування «кадрового ядра» на етапі становлення підприємства; невисока фахова підготовка менеджерів з персоналу, до функціональних обов’язків яких належать формування ефективних систем оплати праці.

Застосування примусових систем оплати праці найчастіше обумовлюється жорсткою конкуренцією на ринках збуту, вимогами технологічного процесу, намаганням будь-що вистояти в конкурентній боротьбі тощо. Ознаки цих систем багатоманітні. До них належать висока інтенсивність праці та напруженість діючих норм трудових витрат, жорстка регламентація організації праці. Але найголовнішою ознакою є націлення працівників на досягнення однозначно встановленого, достатньо високого рівня показників, що не припускає відхилень.

Найпоширеніші різновиди простих і складних систем такі: проста почасова, пряма відрядна, відрядно-прогресивна, відрядно-регресивна, почасово-преміальна, відрядно-преміальна, акордна системи оплати праці. Останні можуть доповнюватися також установленням працівникам доплат і надбавок, одноразових премій і винагород.

За простої почасової системи заробіток працівника формується відповідно до його тарифної ставки (окладу) і фактично відпрацьованого часу.

У разі застосування годинних і денних тарифних ставок величина заробітку працівника, який оплачується почасово (Зпп), визначається за такою формулою:

 ,   (1)

де – тарифна ставка працівника за одиницю часу (годину, день), грн;

– фактично відпрацьований працівником час, годин або днів.

У разі застосування місячної тарифної ставки (окладу) заробіток працівника визначається за такою формулою:

ё, (2)

де – місячна тарифна ставка працівника, грн;

– фактично відпрацьована працівником кількість днів за місяць;

– кількість робочих днів у місяці відповідно до графіку роботи підприємства.

За прямої відрядної системи заробіток працівника (Зв) залежить від відрядної розцінки за одиницю виготовленої продукції (виконаної роботи) і кількості виготовленої продукції (виконаної роботи). Він визначається за такою формулою:

, (3)

де – відрядна розцінка за одиницю продукції (виконану роботу), грн;

– кількість виготовленої продукції (виконаної роботи) у встановлених одиницях.

Відрядна розцінка за одиницю продукції () визначається за такою формулою:

(4)

або

, (5)

де – тарифна ставка, що відповідає розряду виконаної роботи, грн;

– норма часу, годин;

– норма виробітку у встановлених одиницях.

За відрядно-прогресивної системи оплати праці, починаючи з певного рівня виконання норм виробітку, застосовуються відрядні розцінки за виконану роботу (операції, деталі, вироби тощо) у підвищеному розмірі. Отже, базова розцінка, яка визначена згідно з тарифною ставкою, що відповідає розряду виконаної роботи та діючою нормою часу, диференційовано підвищується залежно від досягнутого рівня виконання норм.

Складовою цієї системи є вихідний (базовий) рівень виконання норм виробітку, за перевищення якого застосовується прогресивна шкала підвищення відрядних розцінок. Під час роботи за технічно обґрунтованими нормами виробітку як вихідну базу доцільно застосовувати 100-відсоткове виконання норм, в інших випадках вихідна база має встановлюватися не нижче середнього рівня виконання норм виробітку, досягнутого на конкретному робочому місці або на дільниці, у цеху за останні 3–6 місяців, що передують уведенню відрядно-прогресивної оплати. У табл. 5, як приклад, наведено шкалу підвищення розцінок залежно від виконання норм виробітку.

Таблиця 5

Підвищення розцінок залежно від виконання норм виробітку (вихідна база – 110%)

Виконання норм виробітку, %	Коефіцієнт підвищення базової розцінки	Виконання норм виробітку, %	Коефіцієнт підвищення базової розцінки
Від 111 до 115	1,2	Від 130 до 140	1,7
Від 115 до 120	1,3	140 і вище	1,9
Від 120 до 130	1,5

Загальна сума заробітку працівника в разі застосування відрядно-прогресивної системи оплати праці (Зпр) визначається так:

, (6)

де – відрядний заробіток за основними (базовими) розцінками, грн;

– виконання норм виробітку, що прийняте за вихідний (базовий) рівень, %;

– перевищення вихідного (базового) рівня, %;

– коефіцієнт збільшення розцінок залежно від перевищення вихідного (базового) рівня виконання норм виробітку відповідно до діючої шкали.

За відрядно-прогресивної системи зростання заробітної плати працюючого є вищим за його виробіток. Тому застосування цієї системи не може бути масовим і постійним. Вона вводиться на обмежений термін, як правило до 6-ти місяців, у тих виробничих підрозділах, де існує потреба суттєвого нарощування обсягів виробництва й разом з тим незадовільним є стан виконання планових завдань, що потребує запровадження додаткової матеріальної заінтересованості в перевиконанні норм виробітку.

Різновидом відрядної оплати праці є також відрядно-регресивна система, характерною ознакою якої є те, що, починаючи з певного рівня перевиконання норм, відрядні розцінки знижуються. Отже, ця система є своєрідною протилежністю відрядно-прогресивної системи. Чим вищим є рівень перевиконання норм (понад визначений вихідний (базовий) рівень), тим нижчою є розцінка за кожну одиницю продукції (виконану роботу).

За почасово-преміальної системи працівникові понад оплату відповідно до його тарифної ставки (окладу) і фактично відпрацьованого часу встановлюється премія за забезпечення визначених кількісних і якісних показників трудової діяльності. Заробітна плата працівника за цієї системи () визначається за такою формулою:

, (7)

де – тарифна заробітна плата, що відповідає заробітку, визначеному за простої почасової системи, грн;

– сума премії за досягнення кількісних і якісних показників роботи, грн.

За відрядно-преміальної системи оплати праці працівникові, крім відрядного заробітку, нарахованого згідно з діючими відрядними розцінками за одиницю виготовленої продукції та її кількості, виплачується премія за досягнення показників, що передбачені чинним преміальним положенням. Заробітна плата працівника за цієї системи () визначається за такою формулою:

. (8)

За акордної системи оплата здійснюється не за окремі операції, види робіт, а за виконання певного комплексу робіт, які входять до акордного завдання. Акордна оплата праці, як правило, уводиться для колективу працівників (бригади, ланки) і може розглядатися як варіант колективної системи оплати праці за кінцевими результатами. Оплата за виконання акордного наряду визначається на базі складання калькуляції згідно з діючими нормами часу й розцінками за роботи, що входять до цього наряду. Визначальною особливістю акордної оплати є те, що загальна сума заробітку за виконання визначеного комплексу робіт фіксується й доводиться до робітників заздалегідь, до початку роботи.

3. Організація преміювання персоналу: загальні вимоги.

У комплексі проблем, безпосередньо пов’язаних з формуванням якісно нових мотиваційних настанов працюючих, найважливіша роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.

Практика господарювання засвідчує, що нагальною потребою теоретико-методичного характеру є опрацювання загальних вимог до побудови преміальних положень, з урахуванням яких мають розроблятися заводські системи матеріального стимулювання.

Нагадаємо, що одне з правил сучасного менеджменту стверджує: «Робиться те і робиться саме так, як винагороджується. Працівники всіх рівнів – від керівника до вахтера – поводять себе відповідно до чинної системи винагород. Серйозною перешкодою для досягнення результатів є величезна невідповідність між поведінкою, яка вимагається, і поведінкою, яку винагороджують».

За критерій ефективності певної системи преміювання слід визнавати реальну заінтересованість працівників у досягненні якомога більших індивідуальних і колективних результатів праці, усе повнішому використанні свого творчого потенціалу. Відображенням реальної заінтересованості, тобто її проявом, реалізацією на практиці, досягнення стратегічних і тактичних цілей членів колективу та підприємства, якими можуть бути: досягнення бажаних індивідуальних результатів та винагороди за послуги праці, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції тощо.

Обов’язковими складниками будь-якої преміальної системи мають бути:

1.  показники та умови преміювання;
2.  розміри премій;
3.  джерела виплати премій;
4.  категорії персоналу, які підлягають преміюванню;
5.  періодичність преміювання;
6.  порядок виплати премій.

Забезпечити вплив на поведінку персоналу через матеріальні стимули найдоцільніше та в найприйнятнішому напрямі можливо за умови дотримання певних вимог до розробки системи преміювання.

Перша вимога. У преміальній системі, що має обов’язково охоплювати як показники, так і умови преміювання, принципово важливо розподілити «навантаження» між ними.

У найзагальнішому вигляді умови – це ті показники, досягнення яких дає лише підставу для виплати премії. Величина премії має залежати від показників преміювання, тобто від їхнього рівня, динаміки тощо.

Умови й показники преміювання доцільно поділяти на основні та додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв’язання проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники й умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.

Виконання умов преміювання, згідно з їхньою природою та призначенням, не є підставою для збільшення величини винагороди. У разі невиконання основних умов преміювання премію сплачувати недоцільно, а в разі невиконання додаткових умов премія може сплачуватися в менших розмірах (у межах до 50 %).

Якщо основні та додаткові показники перевиконано, величина премії має збільшуватися. У разі невиконання основних показників премія не має сплачуватися, а невиконання додаткових є підставою для зменшення винагороди.

Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально та зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб вони, по-перше, відповідали завданням, що стоять перед колективом та конкретним виконавцем, а по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або працівника.

Наявність конкретних «вузьких місць» на виробництві змушує спрямувати зусилля окремих виконавців, усього колективу на покращання справ у певній сфері виробничої діяльності. При цьому важливо забезпечити «диверсифікацію» показників і умов преміювання, «прив’язку» їх до завдань підрозділів та функціональних обов’язків виконавців.

Припустимо, що «вузьким місцем» на виробництві є виконання договірних зобов’язань на поставку продукції. Для працівників вищої та середньої керівної ланки – директора підприємства, його заступника з виробництва, начальників складальних цехів, керівників низки провідних служб заводоуправління (економічного відділу, відділу маркетингу, фінансового, технологічного), на яких у першу чергу покладається відповідальність за виконання договірних зобов’язань, – показником (умовою) преміювання може бути виконання зобов’язань щодо поставок продукції згідно з укладеними угодами в цілому по підприємству.

Але якщо цей показник є «вузьким місцем» у діяльності підприємства, то поліпшити стан справ у цьому напрямі можливо за умови посилення заінтересованості у виконанні планів поставок за укладеними договорами робітників і службовців цехів. Система преміювання цих категорій персоналу має містити такі показники й умови преміювання, як випуск продукції в установленій номенклатурі, виконання плану-графіка здавання виробів на склад, ритмічність виробництва. Ці показники залежать від трудових зусиль робітників і службовців, а їхнім досягненням забезпечується виконання підприємством договірних зобов’язань щодо поставок продукції.

Слід підкреслити, що умови господарювання, які притаманні ринковій економіці, потребують унесення суттєвих змін до складу показників преміювання, їхнього якісного урізноманітнення в порівнянні з тими, що використовувалися до останнього часу. Як приклад розглянемо варіант складу показників преміювання керівників та головних фахівців підприємств, який можна використати під час побудови сучасних систем преміювання.

Ураховуючи те, що позиції підприємства на ринку, його можливості розвиватися в економічному й соціальному плані значною мірою залежать від того, наскільки успішно керівники та головні фахівці вирішують питання розвитку виробництва та покращання фінансового стану підприємства, показники оцінки роботи й преміювання цих категорій персоналу доцільно звести до двох груп:

1) показники оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності;

2) показники оцінки ефективності комерційно-фінансової діяльності.

З-поміж показників першої групи назвемо такі:

1.  показник прибутку (балансовий і чистий прибуток у цілому по підприємству та в розрахунку на одного працюючого або акціонера);
2.  приріст обсягів виробництва товарної та реалізованої продукції в поточному періоді у порівнянні з попередніми періодами роботи підприємства;
3.  частка продукції підприємства в загальному обсязі ринку однотипної продукції (ділова активність підприємства).

До показників другої групи слід віднести в першу чергу такі:

1.  показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позичковими та власними коштами підприємства);
2.  показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частка експортної продукції в загальних обсягах виробництва, частка сертифікованої продукції у загальних обсягах виробництва, співвідношення між цінами на однотипну продукцію підприємства та конкурентів);
3.  показники ефективності використання акціонерного капіталу підприємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між ринковою та номінальною ціною акції підприємства).

Третя вимога. Обґрунтуємо, чому важливо, щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою. Згідно з дослідженнями з інженерної психології оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини має не перевищувати чотирьох.
У разі збільшення їхньої кількості різко зростає час, необхідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, за великої кількості показників і умов преміювання втрачається наочність зв’язку системи преміювання з основними завданнями виробництва й основними результатами діяльності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їхнього невиконання, що є демотивувальним чинником.

За оптимальну вважається кількість показників і умов преміювання на рівні 2–3, за максимально допустиму – 4.

Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники й умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, а отже, щоб мотиваційний вплив одних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршення інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що дають змогу узгоджувати суперечливі інтереси. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці та підвищення якості продукції, то зняти суперечності можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.

Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку сплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант – премія за здавання продукції з першого подання – виплачується за умови виконання працівником виробничого завдання в установленій номенклатурі. Можливі й інші варіанти узгодження умов і показників преміювання.

П’ята вимога. Для того, щоб показники й умови преміювання справляли стимулювальний вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їхньої діяльності, необхідно визначити базу, їхню вихідну величину та передбачити «технологію» визначення фактичного рівня показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.

З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:

а) спрямовані на підтримання вже досягнутого (гранично високого, прийнятного або допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягненого рівня завантаження устаткування тощо;

б) спрямовані на подальше поліпшення результатів діяльності – зростання (приріст) у порівнянні з попереднім періодом або відповідним періодом минулого року, перевищення середнього рівня показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо.

Так, наприклад, показник преміювання «виконання договірних зобов’язань з поставок продукції» спрямований на 100-відсоткове виконання укладених угод, але не більше того, оскільки перевиконання суперечить сутності цього показника. Разом з тим такі показники, як зростання продуктивності праці, підвищення якості, зниження собівартості, зростання прибутковості наштовхують або спонукають надалі поліпшувати ці результати діяльності в порівнянні з розрахунковим рівнем, відповідним періодом минулого року, періодом, що передував звітному.

Шоста вимога. Необхідно передбачити обґрунтування розмірів премії, що є важливими складниками побудови преміальної системи.

Його мета – забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. Під час вирішення цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) мають ураховуватися безліч чинників: значення конкретного показника для вирішення виробничих завдань, кількість показників, що стимулюють одночасно, їхні вихідні рівні та можливості подальшого поліпшення, «трудомісткість» одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.

Згідно з принципом «однакова премія за однакові додаткові зусилля», можна зробити висновок, що в разі використання кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більше трудових зусиль.

Порівняння трудових зусиль пiд час виконання рiзних показникiв, за якi нараховується премiя, рiч непроста, вирiшувати її мають висококвалiфiкованi фахiвцi пiдприємства. Найприйнятнішим для застосування є метод експертної оцiнки.

Обґрунтовуючи розмiри премiї, слiд мати на увазi, що система премiювання не відіграє стимулювальної ролі, якщо премiї надто низькi (менше 10 вiдсоткiв тарифної ставки або посадового окладу).

«Технологiю» визначення розмiрiв премiї розглянемо на конкретному прикладi. Припустімо, потрiбно визначити розмiри премiй службовцiв пiдприємства, що для них як основні показники заохочення визначенi: виконання плану поставки продукцiї за укладеними договорами, пiдвищення продуктивностi працi, зниження собiвартостi продукцiї. Попередня експертна оцiнка показала, що спiввiдношення трудових зусиль, необхiдних для досягнення цих показникiв, становить 0,5 : 0,3 : 0,2. Iншi необхiднi вихiднi данi та розрахунок розмiрiв премiї наведено в табл. 6.

За даними таблицi в положення про премiювання слiд внести такi розмiри премiй службовцям:

за виконання на 100 % плану поставки продукцiї за укладеними договорами – 15,0 %; за 1 % зростання продуктивностi працi – 1,8 %; за 0,1 пункту зниження собiвартостi продукцiї – 0,75 %.

Таблиця 6

Вихiднi данi й розрахунок розмiрiв премiй для внесення в положення про преміювання

Основні показники преміювання	Заплановане зростання (зниження), % (пункти)	Фонд оплати за посадовими окладами, грн	Заплановано на поточне преміювання	Розмір премії, % до посадового окладу (ставки)
Співвідношення за показниками преміювання	гривень
Виконання плану поставки продукції за укладеними договорами	100		50	3600	За виконання плану на 100 % – 15,0
Підвищення продуктивності праці	5		30	2160	За 1 % підвищення – 1,8
Зниження собівартості продукції	0,8		20	1440	За 0,1 пункту зниження – 0,75
Разом		24000	100	7200

Сьома вимога. Для посилення мотивувального потенціалу системи преміювання слід ураховувати напруженість показників і умов, за досягнення яких виплачується винагорода.

Одним з варіантів вирішення цієї проблеми є додаткова диференціація премії, що нарахована за основні результати діяльності, залежно від показників, які характеризують напруженість та інтенсивність трудового процесу. Так, наприклад, премія робітникам (колективам бригад), що нарахована за виконання виробничих (нормованих) завдань, може додатково коригуватися (підвищуватися або знижуватися) залежно від показників, що характеризують рівень використання обладнання та здавання продукції з першого подання.

Другий варіант – нарахована робітникам або колективам бригад премія за виконання виробничих (нормованих) завдань диференціюється залежно від виконання норм виробітку та якості продукції (обсягу браку у відсотках до всього обсягу випуску продукції). Можливі й інші варіанти додаткової диференціації премії, нарахованої за основні результати діяльності.

Восьма вимога. До переліку працівників, яких належить преміювати за певні показники, слід внести тільки тих з них, які можуть своїми зусиллями безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнених (високих, прийнятих) чи подальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. Іншими словами, якщо працівник не може змінити ситуацію в певній сфері виробничої діяльності на краще, оскільки вона не залежить від його зусиль, то й преміювати за показники цієї діяльності не має сенсу.

Дев’ята вимога. Під час проектування такого складника преміальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід ураховувати особливості організації виробництва та праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.

Так, робітників преміюють за поточні основні результати діяльності, як правило, щомісяця. Саме така періодичність сприяє мотивації праці робітників і можлива завдяки оперативному обліку результатів праці цієї категорії персоналу. Для службовців слід практикувати щоквартальну періодичність преміювання, оскільки показники й умови заохочення можуть бути визначені найчастіше на основі квартальної звітності. Однак у цехах для цих категорій персоналу може бути встановлено й щомісячну періодичність преміювання згідно з первинною оперативною звітністю цих виробничих підрозділів.

Водночас за надто тривалого виробничого циклу, на сезонних роботах, у разі виконання трудомістких робіт з акордною оплатою праці можливі й триваліші періоди діяльності, за результатами яких нараховується премія.

Цим не обмежуються вимоги до розробки преміального положення мотивувального типу. Під час формування останнього пропонується дотримуватися й таких положень (вимог):

а) премія не повинна нараховуватися за результати та діяльність працівника, що є обов’язковими й оплачується в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;

б) не можна визначити доцільною виплату премії за мотивами, не пов’язаними з роботою, а скажімо, через вихід на пенсію, незадовільне матеріальне становище тощо;

в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і не є чинником-мотиватором.

Дотримання цих вимог має сприяти підвищенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, формуванню систем оплати праці, які забезпечують зростання трудової активності персоналу та «працюють» на досягнення його особистих цілей та цілей організації в цілому.

Премiальне положення розробляється власником або вповноваженим ним органом, погоджується з профспiлковим комiтетом i долучається до колективного договору як додаток.

Для узгодження показникiв, умов, вихiдних рiвнiв премiювання та розмiрiв премiї з потребами виробництва, умовами роботи слiд щороку, одночасно з формуванням (уточненням) плану економiчного розвитку (бiзнес-плану) на наступний рiк, переглядати чинне положення про премiювання.

За умов нестабiльної роботи пiдприємств у перехiдному перiодi виникає потреба в оперативнiй змiнi протягом року певних параметрiв премiальної системи. Таку можливiсть слiд передбачати в колективному договорi, зміни в який уносять за спiльним рiшенням сторiн.

4. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.

Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати, щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру.

«Не хлібом єдиним живе людина», – сказано в Біблії. Зміст цього афоризму був справедливим з давніх-давен, а особливо нині, коли матеріальні потреби людей в більшості країн задоволено й усе важливішими стають нематеріальні потреби й мотиви. На початку нового століття людина працює не тільки й не стільки для задоволення першочергових матеріальних інтересів, скільки для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного й духовного характеру.

За оцінкою спеціалістів у галузі менеджменту персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45 % найманих працівників у структурі мотивів перевагу віддають досягненню матеріальної винагороди. При цьому за останні роки частка тих, для кого важливіші нематеріальні мотиви, різко зросла.

Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об’єктивну закономірність, властиву сучасним економічним системам. До чинників трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать:

а) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;

б) зміни в змісті праці;

в) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому в якості їхнього життя;

г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміни в структурі мотивів та їхній ієрархії стало виникнення численних сучасних концепцій, які об’єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящих декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників.

Ці підходи, зокрема, передбачають розроблення та впровадження в господарську практику:

а) програм гуманізації праці;

б) програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;

в) нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах тощо);

г) програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

Практичні заходи щодо задіяння нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо пов’язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити:

а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

б) краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

в) створення сприятливих умов праці;

г) широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці містить такі складники:

1.  збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функції контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);
2.  розвиток колективних форм організації праці;
3.  створення досконаліших умов праці;
4.  розвиток виробничої демократії;
5.  раціоналізація режимів праці та відпочинку, упровадження гнучких графіків роботи;
6.  підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності.

На базі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації та стимулювання праці, яка дає максимальні можливості для зростання ефективності виробництва.

Зрозуміло, головна мета таких програм і методів мотивації – максималізація прибутку. Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку – у належності та причетності, визнанні та самоствердженні, самовираженні. Далі детально розглянуто зміст окремих складників програм гуманізації праці, реалізація яких спрямована на посилення нематеріальної мотивації трудової діяльності.

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє планування кар’єри.

Якщо планування кар’єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу, до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби (зокрема зайнятості, стабільної роботи) будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Теорія очікувань свідчить, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати щонайбільше з того, чого вони бажають. Тому й у процесі роботи людина прагне отримати різноманітні винагороди й максимально задовольнити потреби. До таких потреб належать просування по службі та знання перспектив свого професійного зростання. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля та прагне досягти оптимального співвідношення в системі «затрати – результати – винагорода – валентність».

З теорії справедливості випливає, що коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи та просуванням по службі, то це сприяє їхній трудовій активності. Водночас людина починає приділяти більше уваги перспективам свого зростання, просуванню по службі, адже це, на її думку, буде супроводжуватися справедливою винагородою.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання – безперечно, пріоритетні потреби й мотивувальні чинники трудової діяльності. А відтак плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно безпосередньо стосується реалізації цілої низки потреб і задіяння трудових і статусних мотивів персоналу. Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Ураховуючи це, до пріоритетних напрямів посилення мотивації трудової діяльності можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склалося чимало моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їхнього застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складник нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. Спираючись на великий зарубіжний та вітчизняний досвід, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

Надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їхнім дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулювальний ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад, до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи. Стимулювальний ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання підручників та в інших випадках, передбачених законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого й вільного часу слід обережно, пам’ятаючи, що в окремих випадках їхнє застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо такий приклад. Практика ФРН засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідного для виходу на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного зняття напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратили багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є незамінним капіталом. Несподівано виявилося, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм молодших людей не компенсує потенціалу знань і навичок досвідченіших, хоча останні працюють уже не так інтенсивно. Отже, має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду на це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН останнім часом стали застосовувати моделі поступового (поетапного) виходу на пенсію, щоб пов’язати високий динамізм молоді з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

Перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення та тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найпоширенішою формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є змінний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються змінні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так, уже на початку 80-х років їх використовували 75 % фірм Франції, 69 % – Нідерландів, 68 % – ФРН, 66 % – Швеції.

Численні дослідження та спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. У цьому разі стають другорядними проблеми, пов’язані з невиходами на роботу у зв’язку з захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування змінних графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Ці обставини можна розглядати як складники посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму змінного робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв’язаних між собою технологічним процесом, режим змінного робочого часу застосувати не можна. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на підставі домовленості між ними.

У разі використання змінних графіків роботи можливе й пряме стимулювання робочим часом на базі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час у майбутньому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що право працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

Теоретично обґрунтовано та доведено практикою, що існує безпосередня залежність між рівнем інформованості колективу, а отже, «прозорістю» внутрішньоорганізаційної діяльності, і мотиваційними настановами персоналу.

Ось чому сучасні організації широко використовують усі доступні їм методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними, зокрема й пов’язаних з посиленням мотивації персоналу.

Форми підвищення інформованості персоналу різноманітні, з-поміж них назвемо лише декілька, що широко застосовуються в зарубіжних фірмах і заслуговують на увагу та використання у вітчизняній практиці.

Довідник співробітника – це брошура, яка містить основну інформацію про організацію, у якій працює співробітник. Такі довідники з’явилися в провідних компаніях світу ще в довоєнний період, а нині є важливим складником комунікаційного процесу в більшості компаній розвинених країн.

Видання довідника співробітника має такі основні цілі:

1.  довести до співробітників філософію компанії, її базові цінності, стратегію розвитку та короткотривалі цілі;
2.  надати довідкову інформацію з різних аспектів соціально-економічного розвитку компанії, що дає змогу співробітникам більше дізнатися про компанію, адаптуватися до умов її функціонування;
3.  інформувати співробітників про те, що компанія чекає від них і які зобов’язання вона бере на себе.

Внутрішньофірмові публікації (газети, журнали, багатотиражки тощо) являють собою періодичні видання, що публікують різноманітні матеріали про професійне й соціальне життя в компанії, іншу інформацію, що може зацікавити співробітників.

Показовим прикладом впливу «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності, політики, що її здійснює керівництво, може слугувати досвід відділення «Саджіно» корпорації «Дженерал Моторс». Керівництво відділення було стурбоване низькою активністю співробітників і зниженням продуктивності праці. Результати проведеного аналізу засвідчили, що однією з основних причин низької мотивації праці є недовіра співробітників і профспілкових функціонерів до керівництва відділення.

Провідним складником заходів з подолання ситуації, що склалася, стала перебудова процесу обміну інформації в організації. Для цього було докорінно змінено зміст газети, що видавалася на підприємстві. Замість технічних питань автомобілебудування в ній стали висвітлюватись конкретні проблеми заводу, перспективи його розвитку. Як результат, різко зросла кількість читачів газети та рівень інформованості співробітників про стан справ на підприємстві.

Крім цього, було прийнято рішення про створення нових засобів комунікації, а саме щомісячного журналу, який надходив на домашню адресу кожного співробітника й містив детальну інформацію про результати діяльності підприємства; спеціального журналу для лінійних керівників (бригадирів, майстрів тощо) з інформацією про заходи, які планує запровадити керівництво, і порадами, як бажано подати цю інформацію своїм підлеглим; щоквартального відеожурналу, який містив інтерв’ю з керівниками, рядовими співробітниками.

Важливим елементом управління організацією стали регулярні зустрічі представників профспілок з керівництвом, на яких обговорювались різноманітні питання функціонування підприємства.

Унаслідок новацій у галузі комунікацій на підприємстві значно знизився рівень недовіри між керівництвом і співробітниками, скоротилася плинність кадрів, підвищилась продуктивність праці, на 100 % зросла своєчасність відвантаження продукції.

Питання для самоконтролю:

1.  Розкрити вплив структури доходів працівників на мотивацію трудової діяльності.
2.  Дати сучасне розгорнуте визначення сутності заробітної плати.
3.  Розкрити зміст функцій заробітної плати.
4.  Накреслити та пояснити механізм реалізації основних функцій заробітної плати.
5.  Назвати чинники диференціації заробітної плати та розкрити їхній зміст.
6.  Дати загальну характеристику елементів організації заробітної плати в ринковій економіці.
7.  Обґрунтувати роль тарифної системи в механізмі визначення індивідуальної заробітної плати.
8.  Назвати й схарактеризувати основні елементи тарифної системи.
9.  Дати характеристику підходів до проектування тарифної системи.
10.  Назвати переваги єдиної тарифної системи та розкрити принципи, на яких вона має бути побудована.
11.  Пояснити роль нормування у визначенні заробітної плати.
12.  Схарактеризувати сутність оптимізації міри праці та її оплати.
13.  Розкрити мотиваційну роль нормування праці.
14.  Дати характеристику функцій, які має виконувати нормування праці на підприємстві.
15.  Сформулювати якнайдокладніше визначення поняття «система оплати праці».
16.  Назвати умови, що визначають доцільні застосування відрядної форми оплати праці.
17.  Описати основні класифікаційні ознаки систем оплати праці.
18.  Розкрити сутність заохочувальних, гарантувальних і примусових систем оплати праці.
19.  Дати характеристику найпоширеніших різновидів простих і складних систем оплати праці.
20.  Викласти зміст вимог до розробки системи преміювання персоналу підприємства.
21.  Назвати чинники, що зумовлюють підвищення ролі нематеріальної мотивації трудової діяльності.
22.  Пояснити сутність гуманізації праці та її роль у мотивації персоналу.
23.  Дати характеристику складових класичної програми гуманізації праці.
24.  Пояснити причини, які спонукають роботодавців залучати працівників до управління виробництвом.
25.  Розкрити взаємозв’язок між розвитком виробничої демократії та мотивацією персоналу.
26.  Обґрунтуйте, чому планування кар’єри прийнято розглядати як чинник мотивації персоналу.
27.  З’ясувати, у чому виявляється мотиваційна роль вільного часу та сприятливого режиму робочого часу.
28.  Розкрити сутність моделей гнучкої організації робочого часу.
29.  Пояснити взаємозв’язок між інформованістю колективу та мотиваційними настановами персоналу.

Тема 14. Соціальне партнерство в організації.

Лекція 23. Соціальне партнерство в організації.

Мета – формування знань щодо сучасних концепцій менеджменту персоналу, зокрема необхідності розвитку соціального партнерства, соціальної структури організації.

План

1.  Визначення та особливості соціального партнерства.
2.  Міжнародний досвід розвитку соціального партнерства.

3. Соціальна структура та професійно-кваліфікаційний склад персоналу.

1. Визначення та особливості соціального партнерства.

Питання соціально-економічного і трудового спектра є об'єктом соціального партнерства.

Соціальне партнерство – така система відносин між найманими працівниками і власниками засобів виробництва, при якій визнаються розбіжності економічних інтересів різних соціальних груп і право кожної з них відстоювати свої інтереси через пошук компромісів, шляхів взаєморозуміння й співробітництва в умовах злагоди.

Соціальне партнерство в організації – це система заходів, що забезпечує співробітництво найманих працівників з роботодавцями.

Таке співробітництво здійснюється постійно на двосторонній основі, переважно в формі колективних переговорів, колективних договорів і угод, які регулюють соціально-трудові відносини.

При всій різноманітності моделей, в цілому їх можна розподілити між двома полюсами, двома ідеями.

Перша – ідея класової боротьби, друга – ідея соціального партнерства. У світі є прихильники як першої, так і другої ідеї. Першу ми вже пройшли (1917– 1991 рр.). Наслідки відомі. Соціальне партнерство є основним для нашої держави як у даний період, так і на майбутнє.

Україна стоїть перед необхідністю переходу від економіки індустріального типу до економіки науково-технічної або, як її називають, інформаційної економіки. її найсуттєвіша риса – зміна ролі робітника в процесі виробництва.

З простого придатка машини людина перетворюється на спостерігача, контролера, регулювальника. Комп'ютеризація й автоматизація виробництва ведуть до зменшення частки простої праці та збільшення частки складної, творчої праці.

Соціальне партнерство є специфічною формою соціальних відносин між трьома суб'єктами (тріада) ринкової економіки: державою, найманими працівниками та роботодавцями. 

Основні положення соціального партнерства відображуються в законодавчих актах, перш за все, в Конституції.

Для регулювання умов оплати праці укладаються угоди про мінімальну заробітну плату, тарифні угоди тощо.

Соціальне партнерство формується як специфічна, необхідна складова ринкових відносин. Це – відносини між найманими працівниками і власниками підприємств (роботодавцями).

Наймані працівники через свої об'єднання (профспілки) та власники засобів виробництва через свої представницькі органи і є двома сторонами соціального партнерства на різних рівнях: від виробничого до загальнонаціонального.

Третьою специфічною стороною є держава або місцеве самоврядування, які встановлюють правила гри для двох інших сторін соціального партнерства та для органів влади.

Потреба врегулювання відносин між сторонами виникає як на рівні підприємства, так і на національному рівні.

В організаціях здійснення соціального партнерства відбувається на основі колективного договору. Сторонами соціального партнерства виступають первинні носії прав та інтересів найманих працівників і власників засобів виробництва.

Профспілкові комітети, ради, об'єднання роботодавців, органи виконавчої влади та місцеве самоврядування реалізують делеговані їм повноваження і виступають сторонами переговорів, сторонами колективної угоди (колективного договору), сторонами колективної трудової суперечки чи конфлікту.

Виходячи з цього, соціальне партнерство – це врегульована нормами права специфічна система двох або трьохсторонніх суспільних колективних правовідносин між власниками засобів виробництва (роботодавцями), найманими працівниками і державою (з місцевим самоврядуванням) або їхніми представницькими органами в процесі реалізації прав та інтересів сторін з соціально-економічних і трудових питань.

Згідно із Законом України «Про соціальне партнерство» визначаються такі форми співробітництва: консультації, переговори, укладання колективних договорів і угод, спільне розв'язання колективних трудових суперечок; організація примирних та арбітражних процедур; участь у роботі органів соціального партнерства; розгляд та вирішення претензій і розбіжностей; контроль за виконанням спільних домовленостей.

2. Міжнародний досвід розвитку соціального партнерства.

Становлення системи соціального партнерства пройшло довгий і складний шлях. Коли працівники почали об'єднуватися у професійні організації (1867 р.), вже тоді були започатковані перші спроби соціального партнерства у вигляді переговорів і консультацій між представниками найманої робочої сили і роботодавцями.

Перші колективні договори увійшли в практику в кінці XIX ст. у Франції, США і Великобританії. Проте пройшло багато років, перш ніж колективно-договірні системи набули законодавчого закріплення. Громадська думка, врешті-решт, пройшла шлях від заперечення соціального партнерства як форми насильства над вільним ринком і свободою підприємств до усвідомлення об'єктивної необхідності узгодження інтересів різних верств населення.

Застосування силових засобів (страйків) лише посилюють розкол у суспільстві, призводять до подальшого руйнування виробництва, загострення економічної ситуації. Здоровий глузд і світовий досвід переконують, що швидше і ефективніше вийти з кризи можна в умовах соціального миру і злагоди у суспільстві і, перш за все, на виробництві.

Наприклад, у Великобританії страйки вважаються ірраціональною дією, бо цілий рік, втрачений на переговори з одного лише питання, коштує підприємству менше, ніж припинення роботи на тиждень.

Становлення ринкових відносин обов'язково призводить до пошуку та знаходження тієї чи іншої моделі відносин між власниками засобів виробництва та власниками робочої сили, до подолання суперечностей, які виникають між ними.

Відбувається своєрідне «олюднення» виробництва. За таких умов працівника дуже важко примушувати до високоефективної праці, його треба заохочувати.

Це заохочення, як показує досвід Японії, Західної Європи, здійснюється шляхом залучення працівників до участі в управлінні виробництвом, в основі якого лежить «соціальне партнерство», яке виступає складовим елементом суспільного життя.

Моделі соціального партнерства у різних країнах відрізняються організаційним механізмом, нормами і правилами регулювання соціально-трудових відносин, ступенем централізації процедури, участі держави в соціальному діалозі. Однак загальним для всіх є те, що більшість питань, які виникають у соціально-трудовій сфері, вирішуються на базовому рівні.

Найбільш конкретний і досконалий механізм участі трудящих у прийнятті рішень, які стосуються їх життєвих інтересів, діє у ФРН. Аналогічний підхід існує у Швеції. У цих країнах діють спеціальні закони про співучасть працівників в управлінні підприємством. У зв'язку з цим корисним є висвітлення практики соціального партнерства у ФРН, де процеси співучасті набули широкого розвитку і постійно розвиваються, випереджаючи на певних історичних поворотах практику інших європейських країн.

Співробітництво соціальних партнерів у ФРН пройшло тривалий шлях еволюційного розвитку. Сучасна сутність соціального партнерства у Німеччині концентрується в основному у понятті «мітбештіммунг», або правовому забезпеченні участі найманих працівників в управлінні підприємством і прийнятті соціально-економічних рішень.

«Мітбештіммунг» реалізується на рівні фірми. Під підприємством розуміється техніко-організаційна одиниця, а під фірмою – економічна. Вона може складатися з декількох підприємств. У більшості випадків фірма є акціонерним підприємством. Стрижневою формою соціального партнерства ФРН є виробнича рада, яка створюється на підприємстві і являє собою консолідований орган представництва робітників і службовців. Через виробничі ради трудящі відстоюють свої інтереси перед роботодавцем. Виробничі ради утворюються відповідно до Закону «Про правовий порядок підприємств» на основі виборної процедури. У виборах не беруть участь особи, які представляють позиції роботодавця, зокрема, провідні службовці, члени правління акціонерного товариства. У виробничій раді можуть діяти виборні представницькі органи молоді, учнів, інвалідів. У тісному співробітництві з виробничою радою підприємства цей контингент громадян захищає свої специфічні життєві інтереси. Представники молоді та інвалідів мають право припинити рішення виробничої ради, якщо їх інтереси не враховані. Для формування робочих контрактів між колективом і робочою радою згідно із законодавством діють виробничі збори. Виробнича рада має право скликати раз у три місяці виробничі збори для обговорення і вирішення завдань, що стоять перед колективом. Виробничі збори мають верховенство перед виробничою радою, яка мусить звітуватись на їх чергових засіданнях. Роботодавець не менше одного разу на рік повинен доповідати на виробничих зборах про соціально-економічну ситуацію і перспективу розвитку підприємства. Вибори у виробничу раду проводяться під керівництвом виборчої комісії, призначаються діючою радою, а за її відсутності – виробничими зборами. Строк повноважень виробничої ради – чотири роки. На підприємствах, де виробничі ради великі, їх члени можуть бути звільненими. Кількість виробничої ради залежить від кількості робітників і службовців на підприємстві.

Регулювання соціально-трудових відносин ґрунтується на законодавчо гарантованих правах найманих працівників. До них належить право на захист від звільнення, яке вимагає як від роботодавця, так і від працівника дотримання протягом певного часу відмови від укладеного між ними договору про найм. Це страхує роботодавця і працівника від несподіваних кроків стосовно один одного

У процесі роботи звільнення можливе внаслідок порушення умов договору або з економічних причин. В останньому випадку на підприємствах практикується виважений підхід з урахуванням соціального стану кандидатів на звільнення. Взагалі захист працівника від звільнення, крім випадків банкрутства підприємства, певним чином обмежує дії роботодавця щодо скорочення штатів.

Право на захист від безробіття регулюється Законом «Про сприяння зайнятості працівника», який втратив постійне місце роботи. Йому надається допомога та здійснюється його перенавчання. Розмір допомоги в разі безробіття дорівнює 68 % його останнього чистого доходу, а для одинокого – 63 %. Після року безробіття їм надається соціальна допомога у розмірі 58 % чистого доходу, якщо немає інших джерел існування.

Право на 8-годинний робочий день та відпустку не менше 18 робочих днів забезпечується Законом «Про регулювання робочого часу» та Федеральним Законом «Про відпустки».

Право на задовільні умови праці регулюється Законом «Про безпеку праці». Реалізація цього закону покладена на лікарів підприємств, які певною мірою незалежні від роботодавців.

Захист працюючих жінок гарантується Законом «Про охорону материнства» та Федеральним Законом «Про допомогу по нагляду за дитиною», які дають право на оплачувані відпустки вагітним жінкам і жінкам, які мають дітей.

Посилений соціальний захист мають інваліди відповідно до Закону «Про інвалідів». Для звільнення інвалідів з роботи за ініціативою роботодавця потрібна згода незалежного державного органу. Крім того, підприємства і державні установи зобов'язані надавати інвалідам робочі місця або грошима компенсувати їх відсутність.

У Німеччині право на оплату праці забезпечується тарифною автономією підприємства, яка гарантована конституцією країни. Тарифна автономія надає роботодавцям і найманим працівникам змогу понад установлених державою розмірів мінімальних гарантій регулювати величину заробітної плати трудящих без втручання держави. При цьому державні установи, як і приватні підприємства, підпадають під дію тарифної автономії.

Виробнича рада має право наполягати на примусовому врегулюванні питань про компенсацію робітникам втрат у зв'язку із змінами на виробництві, наслідком яких може бути масове вивільнення працюючих.

На підприємствах, де працює понад 100 осіб, утворюється економічна комісія у кількості 3–7 осіб. Роботодавець повинен надавати її членам необхідну інформацію, крім тієї, яка містить виробничу і комерційну таємницю. Те, що виробнича рада та її економічна комісія повинні орієнтуватись тільки на роботодавця, при отриманні необхідних для їхньої діяльності даних, а також певні інформаційні обмеження призводять до труднощів у прийнятті рішень радою підприємства.

Характерною особливістю регулювання соціально-трудових відносин у ФРН, яка відрізняє її від інших західноєвропейських країн, є розподіл функцій між радами підприємства та профспілками. Завданням профспілок є проведення тарифних переговорів і здійснення політики щодо підвищення стандартів життя. У процесі переговорів укладаються рамкові тарифні договори стосовно заробітної плати, посадових окладів та винагород за працю, Угоди щодо захисту працівників при раціоналізації виробництва, Угоди щодо розв'язання конфліктів мирними засобами тощо.

Завданням виробничих рад є захист інтересів трудових колективів на переговорах з роботодавцями. Вони беруть участь і можуть вимагати прийняття рішень з таких питань:

1.  правила трудового розпорядку на підприємствах та поведінки робітників і службовців;
2.  встановлення графіку робочого часу, в тому числі нормованого;
3.  примусове скорочення робочого режиму. Це особливо важливо, коли існує загроза масових звільнень. Виробнича рада у цьому випадку має право на ініціативні кроки;
4.  терміни виплати заробітної плати;
5.  встановлення систем і форм оплати праці. До них належать: можливість запровадження розцінок відрядної оплати; погодинної і акордно-преміальної заробітної плати; надбавок до основної заробітної плати; винагороди за раціоналізаторські пропозиції; авансова оплата праці; пенсії через старість, які не здійснюються іншими установами;
6.  впровадження та використання нових технічних засобів контролю за поведінкою і працею робітників та службовців. До них належить обладнання, яке фіксує продуктивність праці, контрольні картки при вході та при пересуванні всередині виробничих приміщень, телефонна апаратура, за допомогою якої можна записувати переговори працівників;
7.  запобігання травматизму та профзахворювань, лікування. У випадку, коли умови праці можуть бути поліпшені понад обов'язкові параметри, установлені законодавством, виробничі ради не мають права участі у прийнятті рішень;

- розвиток та функціонування соціальних об'єктів на підприємствах: їдалень, дитячих садків, пенсійних кас або кас для виплати допомоги;

- підвищення кваліфікації та професійне навчання на підприємстві;

- складання соціального плану, який розробляється на випадок закриття підприємства і можливих масових звільнень. Вивільнення вважається масовим, якщо під скорочення підпадає 20 % працівників при чисельності зайнятих не менше 250 осіб; при кількості працюючих в межах 500 осіб – мінімум 15 % вивільнених і на підприємствах з чисельністю зайнятих понад 500 осіб – 10 %. У соціальному плані, як правило, призначається грошова компенсація за втрату робочого місця. її величина залежить як від віку, стажу роботи, сімейного стану та інших факторів, так і від економічного становища підприємства.

Практика соціального партнерства і застосування Закону «Про правовий режим підприємства» свідчить, що між виробничою радою і роботодавцем неминучі конфліктні ситуації. Уразі, коли сторони переговорного процесу не можуть дійти згоди, виникає необхідність у створенні примирної комісії. Вона складається з рівного числа представників роботодавця і виробничої ради та незалежного голови, кандидатура якого повинна бути погоджена з обома сторонами. Якщо роботодавець і рада підприємства не узгодили пропозиції щодо головуючого, його призначає суд із трудових суперечок. Завданням примирної комісії є досягнення компромісів. Комісія має право прийняти більшістю голосів рішення із суперечливих питань. Конституційна форма примусової домовленості спонукає соціальних партнерів досягати компромісів на переговорах. Тому спірні питання не часто виносяться на обговорення комісії, бо кожний з партнерів ризикує залишитись на невигідних позиціях. Робота примирної комісії оплачується підприємством.

У випадку, коли сторони не досягають домовленості, спірні питання вирішуються у судах із трудових справ. Ці суди незалежні від сторін, які вступили у конфлікт. Таке положення зберігається, коли в особі роботодавця виступає держава.

Крім узгодження позицій шляхом переговорів на рівні підприємства, існує, як зазначалося, «мітбештіммунг» у фірмах – акціонерних товариствах. У цих товариствах, згідно з законодавством ФРН, утворюється і функціонує наглядова рада, яка контролює роботу управління.

Наглядова рада обирає правління, щорічно затверджує баланс акціонерного товариства, за її згодою виносяться рішення щодо інвестиційної політики фірми, продажу та закриття підприємства.

Через систему «мітбештіммунг» у гірничодобувній та сталеварній промисловості максимальною мірою здійснюється принцип соціального партнерства.

У Центральній і Східній Європі піонером трипаратизму була Угорщина, де у 1988 році створено орган трипаратизму - Всеугорський союз узгодження інтересів. У 1990 році його реорганізовано у раду узгодження інтересів, функції і кола учасників якого розширені. Якщо раніше робота цієї структури визначалась в основному урядом, то після 1990 року усі три сторони (уряд, роботодавець, профспілки) виступають як рівноправні партнери.

Зараз дії уряду Угорщини спрямовані на посилання основної функції ради, які полягають в узгодженні інтересів уряду, профспілок та роботодавців за таким основоположним питанням, як формування політики в сфері праці (зайнятості, заробітної плати, соціальних питань, освіти), правового регулювання відносин між робітниками і роботодавцями. В міру становлення ринкових відносин уряд передбачає вдосконалення системи трьохстороннього узгодження інтересів за рахунок активізації двосторонніх переговорів.

Примітно, що в Угорщині, як і в інших країнах, не існує окремого закону, який регулює тристороннє співробітництво. Воно базується на рішеннях уряду і домовленості сторін. Обов'язки уряду щодо узгодження інтересів визначені трудовим кодексом Угорщини, а Закон «Про зайнятість» передбачає значні юридичні права ради по узгодженню інтересів. Механізм соціального партнерства в Угорщині, як і в країнах Західної Європи та Азії, є ефективним засобом регулювання трудових відносин, попередження страйків та інших форм відкритого протистояння.

Зарубіжний і власний досвід переконує, що важливою умовою успішної реалізації соціально-економічних перетворень є соціальне партнерство. Однак, з прийняттям Закону України «Про соціальне партнерство» проблема розвитку трипаратизму не вирішується. Необхідно формувати свідомість працівників у напрямі активної позиції щодо переговорного процесу, наполегливо формувати інфраструктуру соціального партнерства, підводити під неї наукову і методичну базу.

3. Соціальна структура та професійно-кваліфікаційний склад персоналу.

Соціальна структура персоналу підприємства характеризує його як сукупність груп, що класифікуються за: змістом роботи, рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, віком, національністю, належністю до громадських організацій і партій, сімейним станом, напрямком мотивації, рівнем життя і статусом зайнятості.

Рольова структура персоналу визначає склад і розподіл творчих, комунікативних і поведінкових ролей між окремими працівниками підприємства.

Для одержання даних про соціальну структуру персоналу найдоцільніше використовувати облік якостей особового складу працівників, оскільки вони містять інформацію, що підтверджується такими документами: паспорт, копія документів про освіту, трудова книжка, список наукових праць, свідоцтво про шлюб тощо. Однак вони не містять ряд важливих соціальних показників, що примушує залучати соціологічні методи досліджень

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їхньої механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину.

За результатами визначення планової чисельності персоналу підприємства складається штатний розпис. Посадовий (штатний) склад працівників закріплюється у штатному розписі підприємства, в якому конкретизується: перелік посад, чисельність штатних одиниць, розмір посадових окладів, надбавок і доплат (за умови, що надбавки та доплати передбачено положенням про оплату праці і вони мають постійний характер), а також місячний фонд заробітної плати.

У відповідності зі структурою штатного розпису підприємства складається штатно-посадова книга.

За загальними правилами, якщо на підприємстві відбуваються незначні зміни організаційної структури (вводяться або виводяться посади, змінюються посадові оклади), то штатний розпис, затверджений на поточний рік, не замінюється, а в практичній роботі керуються наказом про внесення до нього відповідних змін. Якщо ж протягом року структура підприємства трансформується докорінно, а також вводяться нові посади, має бути видано наказ про затвердження нового штатного розпису із зазначенням дати введення його в дію та скасування чинного штатного розпису.

Персонал більш об'єктивно характеризується обліковою (фактичною) чисельністю, тобто кількістю працівників, що офіційно працюють у підприємстві на даний момент. В обліковий склад працівників на кожний календарний день включаються як фактично працюючі, так і відсутні з певних причин. Облікова чисельність персоналу на певну календарну дату включає усіх працівників, у тому числі прийнятих з даної дати, і виключає усіх звільнених, починаючи з неї.

У складі облікової чисельності виділяють три категорії працівників: постійні, прийняті у підприємство безстроково або на термін більш одного року за контрактом; тимчасові, прийняті на термін до 2 місяців, а для заміщення тимчасово відсутнього лиця – до 4 місяців; сезонні, прийняті на роботу, що носить сезонний характер, на термін до 6 місяців.

Не включаються в облікову чисельність і відносяться до працівників необлікового складу: зовнішні сумісники; лиця, залучені для разових і спеціальних робіт, що працюють на основі договорів цивільно-правового характеру; робітники, яких направлено на навчання з відривом від виробництва та які отримують стипендію за рахунок підприємства, і деякі інші.

Облікова чисельність персоналу щодня враховується у табельних записах, в яких відзначаються усі працівники – як присутні на роботі, так і відсутні з певних причин. Таким чином, з погляду обліку вона являє собою загальну суму явок і неявок на роботу.

Облікова чисельність персоналу може розглядатися не тільки як моментна, але й як середня величина за деякий період – місяць, квартал, рік.

Так, середньооблікова чисельність за місяць – це сума явок і неявок по днях, віднесена до календарної кількості днів. Середньооблікова чисельність персоналу за квартал (місяць) розраховується як сума середньомісячної чисельності за цей період, віднесена до відповідної кількості місяців.

До явочного складу підприємства включаються усі працівники, що з'явилися на роботу.

Головними завданнями системи соціального партнерства в Україні слід вважати: залучення всіх суб'єктів суспільних відносин до управління і подолання на цій основі монополії в розподілі створеного продукту; посилення мотивацій до праці для забезпечення високих результатів роботи як необхідної умови підвищення якості життя; усунення непорозумінь та суперечностей щодо намірів, які представляють законні інтереси кожної із сторін; досягнення взаємного прагнення до виконання намічених програм, що сприятимуть утвердженню в суспільстві соціального миру і злагоди.

При цьому, в процесі реалізації цієї системи мають бути вирішені такі важливі проблеми: формування нової мотиваційної поведінки суб'єктів суспільних відносин, яка відповідає вимогам конкурентного ринку; заснування соціально-трудових відносин, що визначають рівноправність усіх форм власності (на землю, капітал, засоби виробництва і робочу силу) та встановлюють недискримінаційні умови формування їх вартості; усунення чинників соціальної напруги в суспільстві і зменшення на цій основі негативних економічних наслідків; створення умов для поступового формування ефективного власника.

Соціальне партнерство слід сприймати як форму існування різних суб'єктів суспільних відносин, які стають партнерами в процесі виробництва.

Питання для самоконтролю:

1. Які соціальні та психологічні наслідки має відсутність соціального партнерства в організації.

2. Назвіть країни та стисло охарактеризуйте передових досвід розвитку соціального партнерства.

3. Назвіть на охарактеризуйте класифікаційні елементи соціальної структури та професійно-кваліфікаційного складу персоналу сучасної організації.

Тема 15. Ефективність менеджменту персоналу.

Лекція 25. Ефективність менеджменту персоналу.

Мета – формування знань з теорії та сучасної практики щодо необхідності, методів та моделей оцінки ефективності менеджменту персоналу як системи, а також як колективу працівників окремих категорій.

План

1.  Підходи до оцінки ефективності менеджменту персоналу.
2.  Методи оцінки праці.

3. Методи оцінки організації управлінської праці.

1.  Підходи до оцінки ефективності менеджменту персоналу.

Існує декілька методів оцінки ефективності менеджменту персоналу. За однією групою пропонується розраховувати ефективність за узагальнюючими показниками:

- величини реалізованої продукції та масу прибутку, що приходиться на 1 гривню витрат на утримання апарату управління;

- ступінь виконання управлінським персоналом нормованих виробничих завдань;

- продуктивність праці як виторг на одного працюючого або кількість працевитрат на одного робітника.

Інша група методів пропонує використовувати систему показників для ефективності управлінської діяльності:

- розмір прибутку, що приходиться на одного управлінця;

- ефективність використання робочого часу; розмір прибутку, що приходиться на одну гривню заробітної плати;

- виконання планових завдань;

- якість виконаних робіт.

Основними критеріями ефективності в управлінні є результат і витрати. Але вони можуть змінюватись в залежності від об’єкту управління чи ситуації, в якій приймається те чи інше управлінське рішення.

В цілому ж, критерії ефективності управлінської діяльності такі, як результат та витрати, уточнюються іншими критеріями такими, як характер витрат на управління (матеріальних, моральних, психологічних, фізичних), стан середовища (атмосфера у колективі), в якому виконується управлінська діяльність, рівень завдань, які вирішується тим чи іншим управлінським органом, перспективність результатів управлінської діяльності, зайнятість об’єкта управління в  управлінському  процесі,  рівень  компетентності управління, динамізм управлінського процесу тощо.

Таким чином, ефективність діяльності залежить від ефективності розташування  працівників  та  їх відповідності займаним посадам. А отже, оцінка  управлінців  допомагає вирішенню рада управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву вирішити кому підвищити заробітну платню, кого підвищити на посаді, кого – звільнити.

Оцінка рівня ефективності праці кожного працівника є обов'язковим елементом системи контролю в організації. Оцінка результатів діяльності персоналу переслідує адміністративні, інформаційні та мотиваційні цілі.

Адміністративні цілі виникають як реакція на результати оцінки діяльності, що в свою чергу, є реакцією на результати роботи працівника. Таких реакцій може бути декілька:

1.  підвищення по службі;
2.  направлення на навчання або перекваліфікацію;
3.  заохочення (матеріальні або моральні);
4.  переведення на іншу роботу;
5.  зняття у посади;
6.  стягнення (догана);
7.  розрив контракту (звільнення).

Інформаційні цілі. Забезпечують потребу працівника в інформації про оцінку його праці з метою корегування своєї поведінки.

Мотиваційні цілі полягають в тому, що сама по собі оцінка результатів діяльності є важливим фактором до стимулювання роботи працівників.

Основні елементи процесу оцінки персоналу наступні:

1. Суб'єкт оцінки, тобто хто оцінює (керівник працівник кадрової служби, незалежний експерт).

2. Об'єкт оцінки, тобто кого оцінюють (працівник, група працівників).

3. Предмет оцінки, тобто результати діяльності.

4. Процедура оцінки.

5. Ухвалення рішення ж результатами оцінки.

Процес оцінки складається з наступних етапів:

1.  визначення роботи, тобто узгодження з підлеглим його обов'язків та нормативів діяльності;
2.  оцінка виконання, тобто порівняння виконаних робочих завдань працівником з нормативами, що встановлені на першому етапі;
3.  здійснення зворотного зв'язку, тобто проведення співбесіди з підлеглими, під час якої обговорюються результати роботи працівника та його досягнення, і встановлюються подальші цілі діяльності, результати і нормативи.

Система оцінки результатів діяльності працівників повинна враховувати специфіку роботи на кожному робочому місці за найбільш суттєвими параметрами, вміщувати критерії і стандарти оцінки, порядок процедури оцінки і розрахунок оціночних балів, а також адміністративні заходи за результатами оцінки.

2. Методи оцінки праці.

Найбільш розповсюдженими методами оцінки результатів діяльності працівників всіх рівнів є наступні:

1. Рейтингова оцінка.

2. Метод інтегральних показників.

3. Метод незалежних експертів.

4. Метод оціночних центрів.

5. Атестація.

6. Метод „360° атестація” (це процес атестації керівників, коли оцінку їх результатів роботи дають керівник вищого рівня управління, колеги та підлеглі менеджера).

Найбільш популярним методом оцінки роботи працівника є рейтингова оцінка, що передбачає визначення рівня ділових якостей працівника за рейтинговою шкалою (табл. 1). Оцінка всієї сукупності ділових якостей проводиться по кожній з ознак множенням їх на питому вагу у загальній кількості ознак:

(1)

де  n – кількість ознак, які використовуються для оцінки;

хі – питома вага певної ознаки в загальній шкалі оцінок;

аі,j – рівень шкали оцінок.

Таблиця 1

Приклад рейтингової оцінки

№	Визначення ділових якостей	хі	аі,j
1	2	3	4
1.	Компетентність	0,33	0,33	0,66	0,99	1,32
2.	Здатність організовувати свою працю	0,07	0,07	0,14	0,21	0,28
3.	Відповідальність	0,25	0,25	0,5	0,75	1
4.	Ініціатива	0,14	0,14	0,28	0,42	0,56
5.	Здатність засвоювати нові методи	0,08	0,08	0,16	0,24	0,32
6.	Працездатність	0,08	0,08	0,16	0,24	0,32
7.	Комунікативні навички	0,05	0,05	0,10	0,15	0,2
	Підсумок	1,0

Атестація – це форма комплексної оцінки результатів діяльності працівників організації, на підставі якої приймаються рішення про майбутнє кар'єрне зростання працівника або його звільнення.

Атестація дозволяє керівнику організації:

1. Оптимізувати розподіл людських ресурсів в організації.

2. Мотивувати і заохочувати працівників.

3. Забезпечувати стійкий зворотний зв'язок з працівниками.

4. Забезпечувати справедливість всередині робочої групи або колективу.

5. Оптимізувати процеси розвитку і навчання персоналу.

6. Забезпечує дотримання принципу рівних можливостей при просуванні працівника в організації.

Основні принципи атестації:

1. Орієнтація на результати, тобто недостатньо докладати зусилля, а необхідно, щоб праця перетворювалась в досягнення бажаних результатів.

2. Основна увага приділяється цілям та задачам, працівники повинні мати чітку уяву про те, що вони мають робити та пріоритети своїх завдань.

3. Спільна постановка цілей менеджером та працівником, оскільки участь працівника в процесі планування сприяє активізації трудових зусиль.

4. Наявність системи зворотного зв'язку дозволяє працівнику отримувати інформацію про оцінку своїх результатів, і таким чином, підвищувати продуктивність і ефективність праці.

Вихідними даними для процесу атестації є наступні:

1. Моделі робочих місць, професіограма та посадові інструкції.

2. Особові справи працівників.

3. Результати оцінки діяльності працівників.

4. Контракти працівників.

5. Штатний розпис,

6. Положення про оплату праці.

7. Правила внутрішнього трудового розпорядку. 8= Результати роботи підрозділів.

Порядок проведення атестації:

1. Встановлення критеріїв та стандартів для оцінки результатів діяльності.

2. Розробка методів і форм проведення атестації.

3. Підготовка наказу про проведення атестації, затвердження його керівництвом, підготовка документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.

4. Формування складу атестаційної комісії (керівник підрозділу, де проходить атестація, представник кадрової служби, юридичний консультант, соціологи та психологи) та затвердження його директором кадрової служби.

5. Організація роботи атестаційної комісії в структурних підрозділах та підприємствах, оцінка індивідуальних результатів працівників і обробка результатів.

6. Обговорення підсумків атестації, прийняття персональних рішень по кожному працівнику.

Комплексна оцінка керівників і спеціалістів. Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов'язані із:

- складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності;

- взаємозалежністю;

- взаємопов'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста;

- наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці;

- необхідністю одночасної оцінки особистих якостей і результатів роботи структурного підрозділу й організації в цілому.

Керівники і спеціалісти постійно працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організації, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Але пам'ятаючи, що відсутність оцінки – найгірший вид оцінки, наука і практика ведуть постійний пошук досконаліших методів оцінки всього персоналу організації. Оцінка керівників і спеціалістів може проводитись за діловими якостями, за складністю їх функцій, за результатами та цілями їх діяльності.

За загальним визначенням спеціалістів у галузі управління, кожен керівник повинен відповідати таким обов'язковим діловим якостям, як компетентність, здатність чітко організувати і планувати свою роботу, відповідальність за доручену справу, самостійність, індивідуальність, здатність опанувати нові напрями і методи, працездатність, уміння підтримувати контакт з людьми, вміти мобілізувати колектив на досягнення цілей, координувати діяльність всіх служб і підрозділів я к єдиної системи управління організацією, конкретність і чесність у вирішенні оперативних питань.

Крім ділових якостей, важливе місце посідають і особисті. До особистих якостей управлінського персоналу відносять: чесність, справедливість, вміння встановлювати доброзичливі відносини в колективі і з підлеглими; тактовність і витримка, вміння слухати поради підлеглих, критику на свою адресу, самокритичність. Оцінка ділових і особистих якостей керівників і спеціалістів здійснюється як па основі рейтингу, так і на основі бального методу. Кожна ознака ділових якостей за методикою НДІ праці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький – 1, середній – 2, вище за середній – 3, високий – 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Для оцінки складності виконуваних функцій керівників і спеціалістів відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт; масштаб і складність керівництва; додаткову відповідальність.

Питома значимість прийнятих для характеристики складності ознак вирішується в частках одиниці (визначається експериментально).

З врахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з ознак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Також кількість рівнів виявилась необхідною для врахування широкої диференціації робіт по групах, що мають інформаційно-технічний (1–3 рівні), аналітично-конструктивний (4-6 рівні), організаційно-адміністративний (7–10 рівні) характер, а також в рамках цих груп.

Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів (С.) визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх питомої ваги на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.

Оцінка результатів праці цих категорій працівників, як і робітників, проводиться за сукупністю кількісних та якісних показників. Принцип оцінки – бальний, з врахуванням питомої ваги кожного показника і його ціною.

Оцінка за цілями включає такі етапи:

- визначення декількох головних обов'язків працівника;

- конкретизація кожної з цих функцій у певних економічних показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт);

- встановлення одиниці виміру (відсотки, грошові одиниці) системи показників, які виражають результати діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, зниження браку);

- встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання для кожного показника;

- співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами використання» і визначення оціночного балу;

- визначення середньої оцінки, то характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Оцінку ділових і особистих якостей управлінського персоналу Е. А. Дорошенко пропонує проводити за факторами оцінки з врахуванням коефіцієнтів, які наведені в наступній таблиці.

Таблиця 2

Фактори оцінки якостей управлінського персоналу

Набір всіх п'яти факторів описує повний портрет атестанта в цифровому вимірі. Оціночний лист, який видається кожному експерту, має такий вигляд. Оцінки виставляються в графу «оцінка» за бальною системою згідно з такими критеріями:

- якість проявляється у вищій мірі і постійно – 5 балів;

- якість проявляється досить постійно – 4 бали;

- якість проявляється частково і періодично – 3 бали;

- якість не проявляється, але не шкодить роботі – 2 бали;

- якість не проявляється, і це шкодить роботі – 1 бал.

Середня оцінка визначається як середня арифметична із перерахованих показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів).

Оціночний лист:

Прізвище, ім'я, по батькові

Місце роботи

Посада

Таким чином, можуть бути одержані результати, що виражаються в рейтинговій системі з встановленням формальних границь. Наприклад значення рейтингового коефіцієнта якості атестата в діапазоні:

від 0,20 до 0,49 – працівник не відповідає посаді, яку займає;

від 0,50 до 0,59 – працівнику призначається переатестація через рік з відповідними рекомендаціями покращення роботи, підвищення кваліфікації;

від 0,60 до 0,80 – працівник відповідає посаді;

більше 0,80 – працівника можна рекомендувати в резерв, призначений на вищу посаду, може бути підвищена заробітна плата.

В методиці Е. А. Дорошенка дається якісна оцінка одержаних результатів, яка «домальовує» цифровий портрет атестанта з набором рекомендацій з покрашення показників до наступної атестації.

Виходячи з цього, в атестаційній характеристиці наводяться кількісні й якісні рейтинги, після чого робиться заключна оцінка комісії.

Оцінка таким способом є більш об'єктивною, оскільки враховує багатофакторні якості і проводиться за участю колег і підлеглих.

3. Методи оцінки організації управлінської праці.

В економічній літературі при визначенні рівня результативності управлінської діяльності на підприємстві використовується показник ефективності та продуктивності праці. Ці категорії можуть бути використані для характеристики успішності праці управлінського персоналу, а принцип визначення успішності полягає у співвідношенні результатів з витратами праці.

Показник продуктивності праці використовується для оцінки успішності тих груп управлінського персоналу, результати яких визначені, кількісно вимірені та не потребують додаткової якісної оцінки.

Так, наприклад, продуктивність праці конструкторів можна виміряти кількістю розроблених однакових за складністю креслень, технологів – працеємкістю проєктування технологічного процесу, економістів – кількістю опрацьованої та видано інформації, тощо.  Ці  показники  необхідні  для  нормування  праці, матеріального стимулювання управлінської діяльності, але  їх  потрібно постійно порівнювати з фактичною ефективністю управлінських рішень та розробок, з тією ефективністю, яку можна визначити лише при виконанні цього рішення в процесі спільної праці.

Оцінка управлінського персоналу - це невід’ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського  персоналу.  Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню  до  діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблена велика кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками.

При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінки. Аналіз того, що називається змістом оцінки, а саме які сторони управлінської діяльності  підлягають виміру,  аналізу  та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних підходів.

Оцінка управлінського персоналу проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також при поточних переміщенню в кадровому складі.

Оцінка, особливо об’єктивна, стимулює працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка може виконувати роль юридичної основи для переміщень,  підвищення  по  службі,  винагород, звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів  заробітної  платні  та винагороди працівникам.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечувати точні а достовірні дані. Чим суворіша та більш визначена вона є, тим вища вірогідність отримати достовірні та чіткі дані.

Спеціалісти рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

1) встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та  критерії її оцінки;

2) виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому належить виконувати оцінку;

3) зобов’язати деяких осіб проводити оцінку результативності праці;

4) поставити за обов’язок людям, що проводять оцінку, збирання даних по результативності праці;

5) обговорити оцінку з працівником;

6) прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінку може проводити менеджер-управлінець, комітет з декількох контролерів (це може виключити предвзятість, яка може  існувати  при оцінювання одним начальником), колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто, хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитись самооцінка, а також комбінація з декількох методів.

Оцінка за результатами діяльності колективу. В цьому методі використовуються головним чином виробничі та економічні показники, що відносяться наприклад, до якості, обсягу, строків отримання виробничих продуктів, послуг. Прибуток є найбільш виразним та універсальним критерієм праці будь-якого управлінця, особливо в країнах ринкової економіки. Однак, його використання передбачає аналіз та облік ряду інших показників, оскільки високі результати по прибутку можуть скривати важливі недоліки  управління (наприклад, розлад у системі забезпечення ресурсами). Поряд з прибутком ураховуються такі показники, як використання основних та оборотних засобів, ефективність капіталовкладень, економія прямих та непрямих затрат у витратах виробництва та обігу, тощо.

Керівника також оцінюють за результатами введення та використання нової техніки та технології, темпами освоєння нової продукції.

Ці показники свідчать про те, як добре та з якими витратами керівник досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. Однак, при такій оцінці не має можливості визначити, який вклад зробив управлінець безпосередньо.

Метод аналізу структури управлінської діяльності. Аналіз структури управлінської діяльності  дозволяє  сказати,  що результати праці керівника знаходяться в параметрах тих об’єктів, на які спрямована його діяльність. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об’єктів, точніше до їх видозміни, зміни їх характеристик.

Таким чином, до результатів діяльності управлінця можна  віднести створену структуру функціональних ролей в колективі, формований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, мікроклімат, сприйнятливість системи до нововведень, організаційна цілісність, тощо. За цим методом визначається міра особистих зусиль управлінця.

Цільовий метод оцінки.   За змістом цей метод схожий на метод оцінки результатів. Процес оцінки в даному випадку полягає у визначенні, наскільки компетентно керівництво встановлює цілі та як добре працюють задля їх досягнення. Перевагою цього метода є можливість спланувати та контролювати діяльність управлінців, визначаючи її цілі та спостерігаючи за ступенем їх реалізації. Отримана інформація дозволяє  зробити  висновки,  наскільки ефективно спрацював керівник та чи були досягнуті цілі.

Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягнути чи не досягнути своїх цілей не по своїй  волі. Тобто результативність може залежати не від компетентності керівника, а від деяких непередбачених факторів.

Для оцінки ефективності системи управління в цілому може бути в повній мірі використано ресурсний показник ефективності – модифікований показник ресурсовіддачі, який враховує поряд з іншими факторами ринкові фінансово-кредитні відношення та інфляційні процеси.

Також слід використовувати такі показники як рівень виробничих зв’язків, діапазон управління, ступень стабільності кадрів, тощо.

Ділова оцінка якостей персоналу організації – цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій, рис) вимогам посади чи робочого місця.

Оцінка ефективності базується на обліку праці працюючих (управлінців) та особливостей прояви його результатів.

Менеджери - це працівники, праця яких представляє собою той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці менеджерів істотно відрізняється від праці робітників, адже праця робітників переважно фізична. Інша відмінність праці управлінців полягає в тому, що результати його праці важко вимірити кількісно. А результати праці управлінського персоналу часто є очевидними не одразу, а лише через деякий час, не рідко достатньо великий.

Питання для самоконтролю:

1. Які цілі та завдання ставить система оцінки ефективність менеджменту персоналу для успішності організації та окремого працівника.

2. Охарактеризуйте сучасні підходи до оцінки ефективності менеджменту персоналу

3. В чому полягають відмінності в оцінці ефективності управлінської праці

1. Религиозные ценности и свобода совести
2. Средневековая культура Западной Европы
3. Развитие английского парламентаризма с XII до конца XVII в
4. Ланки епідемічного процесу
5. 1МОТ специализире учреждение ООН межд
6. 3 ч.Старый город ~ старейшая часть города
7. Маркетингові комунікації
8. да или нет. Если Вы затрудняетесь с ответом то вспомните что да объединяет как явное да так и скоре
9. . Дидактичні здібності здатність передавати учням навчальний матеріал роблячи його доступним і зрозумілим
10. профилактического факультета Ляхнович Д
11. Учет производственных запасов на примере ОАО
12. 7
13. Реферат- Місцеві позики і їх розвиток в Україні
14. реферат Виконала Поліщук Світлана Михайлівна студентка групи ФУРб 1104
15. Определите род существительных подберите подходящие по смыслу прилагательные- Исполинские кен
16. Петербурга по армспорту 15
17.  Політична наука США у період становлення
18. и или не Порядок сравнений можно определять с помощью круглых скобок
19. Тема 14 Задание 1.
20. о Редакторе VB его возможностях и компонентах о языке Visul Bsic for pplictions и принципах программирования

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе