Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Глава 2
Процесс управления маркетингом
Цели
Ознакомившись с данной главой, вы должны быть в состоянии:
1. Рассказать о том, как предприятия изыскивают но вые возможности в сфере маркетинга.
2. Пояснить, зачем предприятия занимаются сегмен тированием рынков.
3. Дать определение комплекса маркетинга и рассказать о его четырех основных составляющих: товар, цена, методы распространения и методы стимулирования.
4. Сравнить между собой пять подходов к организации отдела маркетинга.
Взлет фирмы «Миллер бруинг компани»
До 1970 г. фирма «Миллер бруинг компани» из г. Милуоки, не отличавшаяся инициативностью, занимала седьмое место среди американских пивоваров. Ее доля рынка составляла 4%, а сбыт был вялым, в то время как сбыт конкурентов, фирм «Анхойзер-Буш» и «Шлиц», рос на 10% ежегодно, вдвое превышая темпы роста по отрасли в целом. Как раз тогда на пивной рынок решила выйти корпорация «Филип Моррис», разбогатевшая на табачном бизнесе. Она купила фирму «Миллер», подкрепила ее дряхлеющий организм своей маркетинговой мощью, предприняла ряд инициатив и за какие-нибудь пять лет вывела ее на второе место на рынке. К 1981 г. фирма «Миллер» уже удерживала 22% пивного рынка, немного не дотягивая до фирмы «Анхойзер-Буш» с ее 29% и оставив далеко позади занимавшую третье место фирму «Шлиц» с ее 8%-ной долей рынка. Как же удалось корпорации «Филип Моррис» совершить это маркетинговое чудо?
Она, по сути дела, отказалась от традиционных подходов к маркетингу пива, а именно от обращения усилий на повышение экономической эффективности производства и стимулирования сбыта с помощью цен. «Филип Моррис» прибегла к классическим приемам потребительского маркетинга, который впервые был при менен концерном «Проктер энд Гэмбл» и использовался самой корпорацией для отвоевания себе второго места в табачной промышленности и организации сбыта самой популярной в истории сигарет «Мальборо». Подобный подход требует изучения нужд и потребностей покупателей, разбивки рынка на сегменты, выявления наиболее перспективных из них, создания в расчете на эти сегменты особых товаров и особой упаковки, а также крупных затрат на рекламу и стимулирование сбыта новых товаров. «До „Миллера" пивовары действовали так, будто пивной рынок был совершенно однородным и его можно было удовлетворить одним товаром в одной стандартной упаковке», ― заявил как-то Роберт С. Уайнберг, один из бывших руководителей фирмы «Анхойзер-Буш».
Первым шагом корпорации «Филип Моррис» стало перепозиционирование единственного товара фирмы «Миллер» ¾ пива «Хай лайф». Рекламировавшееся как «шампанское пивного мира», пиво «Хай лайф» привлекало в основном женщин и потребителей с высоким уровнем доходов, которые вообще были не слишком активными покупателями пива. Руководство корпорации «Филип Моррис» заказало проведение маркетингового исследования, в результате которого выяснилось, что 80% потребляемого пива приходится на долю всего 30% его любителей. Фирма изучила характеристики потребителей, ежедневно покупающих 6-местную упаковку (их демографический и психологический профиль, круг предпочитаемых ими средств массовой информации), и решила придать пиву «Хай лайф» более «мужественный образ». В объявлениях стали изображать бурильщиков, пьющих это пиво после ликвидации крупного выброса нефти, и молодых людей, гоняющих с этим пивом на багги для езды по песку. Основной рекламный мотив объявлений выражался фразой: «Если у вас есть время, у нас найдется подходящее пиво». Эта кампания с успехом шла в течение семи лет.
Затем фирма «Миллер» начала осваивать новые для себя сег менты рынка. Было замечено, что, по мнению заботящихся о диете женщин и пожилых людей, стандартная бутылка емкостью 12 унций (около 0,35 л) ― слишком большая разовая доза. Фирма ввела в оборот «бутылки-малютки» емкостью 7 унций (около 0,21 л), кото рые завоевали огромную популярность.
Но все это было ничто по сравнению с выпуском на рынок в 1975 г. низкокалорийного пива «Лайт» ― самой успешной пивной новинки в Соединенных Штатах с 1900 г. Другие марки низкокалорийного пива успеха на рынке не имели в основном потому, что рекламировались как диетические напитки для соблюдающих диету потребителей, которые вообще пили мало пива. В результате эти марки приобретали образ чего-то «дамского». «Миллер» же позиционировал «Лайт» не как низкокалорийное пиво, а как пиво, не дающее тяжести, как пиво для «подлинных» любителей. К рекламе привлекли знаменитых деятелей спорта, которые заявляли, что раз «Лайт» содержит на одну треть меньше калорий, они могут выпивать больше пива, не испытывая чувства тяжести. Эта рекламная кампания стала одной из самых популярных и успешных на теле видении. Даже упаковка нового пива взывала к мужскому вкусу и буквально «отдавала пивом».
Затем «Миллер» предприняла атаку на «Мишлоб», самое успеш ное пиво фирмы «Анхойзер-Буш», выпустив по договоренности с одной из западногерманских фирм собственное суперпремиальное пиво «Ловенброй». «Миллер» варит его в Соединенных Штатах, и цена этого пива выше цены «Мишлоба». Новый сорт позициониро вали как напиток для особых моментов с «хорошими друзьями», когда покупатель просто должен «взять „Ловенброй”», и добились хороших успехов.
Из-за огромных расходов на рекламу беспрецедентный рост доли рынка у фирмы «Миллер» не сопровождался соответствую щим ростом прибылей. Но корпорация «Филип Моррис» считает, что она пришла на пивной рынок надолго и может поступиться сиюминутными доходами ради завоевания второго места, которое в дальнейшем позволит ей извлекать большую прибыль. Ее явная цель ― обойти фирму «Анхойзер-Буш», которая, не теряя времени, отлаживает собственный процесс управления маркетингом, чтобы оградить свое лидерство от посягательств «Миллера»1.
Приобретя фирму «Миллер бруинг компани», концерн «Филип Моррис» превратил ее из неповоротливой организации, ориенти рующейся на производство, в преуспевающую компанию, ориенти рующуюся на маркетинг. В этой главе дается общий обзор того, как именно преуспевающие приверженцы маркетинга осуществляют свою маркетинговую деятельность.
Любая компания действует в условиях сложной, изменчивой маркетинговой среды. Если она хочет выжить, ей нужно произво дить и предлагать нечто имеющее ценностную значимость для той или иной группы потребителей. Посредством обмена компания возобновляет свои доходы и ресурсы, необходимые для продолже ния существования.
Компания должна быть уверена, что ее цели и товарный ассор тимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка. Бдительные фирмы периодически пересматривают свои целевые, стратегические и тактические установки. Они полагаются на маркетинг как на основное комплексное средство наблюдения за рынком и приспособления к происходящим на нем переменам. Маркетинг ― это не просто реклама и деятельность штата продавцов. Это скорее всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наиболее выгодных из открывающихся рыночных возможностей. Мы определяем процесс управления маркетингом следующим образом:
Процесс управления маркетингом состоит из: 1) анализа рыночных возможностей, 2) отбора целевых рынков, 3) разработки комплекса маркетинга, 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.
Все эти этапы представлены на рис.6 с указанием номеров соответствующих глав, в которых каждый из них рассматривается подробно. В данной же главе дается общий обзор.
Анализ рыночных возможностей
Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся ры ночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Никто уже не ведет речи о конных типажах, кучерских кнутах, логарифмических линейках, газовых лампах. Производители этих товаров либо обанкротились, либо сообразили заняться каким-то новым делом. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.
Компаниям может казаться, что их возможности очень ограни чены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой компанией открыто мно жество рыночных перспектив.
Рис. 6. Процесс управления маркетингом
Давайте проверим это утверждение на примере хорошо извест ной компании ― фирмы «Элен Кертис».
Фирма «Элен Кертис индастриз» находится в Чикаго и производит туалетные принадлежности и прочие товары. В 1981 г. товарооборот этой фирмы, основанной более 50 лет назад, составил 163 млн. долл. «Элен Кертис» имеет четыре производственных отделения, каждое из которых выпускает несколько видов товаров: отделение товаров широкого потребления (шампуни, средства для укрепления волос, лосьоны для ухода за кожей), отделение товаров производственного назначения (шампуни, различные приспособления по уходу), между народное отделение и отделение защитных средств (пластыри и клеи).
Предположим, «Элен Кертис» ищет для себя новые рыночные возможности. Каким образом можно было бы выявить и оценить их?
Выявление новых рынков
Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализиро ванные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыноч ную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации.
Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными прие мами. Одним из полезных приемов такого рода является использо вание сетки развития товара и рынка2. Такая сетка показана на рис. 7 и касается шампуней фирмы «Элен Кертис».
|
Существующие товары |
Новые товары |
|
|
Существующие рынки |
1. Более глубокое проникновение на рынок |
3. Разработка товара |
|
Новые рынки |
2. Расширение границ рынка |
4. Диверсификация |
Рис. 7. Выявление новых рынков с помощью сетки
развития товара и рынка
БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК. Во-первых, управляющий производством шампуней в фирме «Элен Кертис» задумывается над вопросом, сможет ли его основной марочный шампунь «Суав» добиться более глубокого внедрения на рынок, т. е. роста продаж ныне существующей целевой группе покупателей без внесения каких-либо изменений в сам товар. Другими словами, фирма будет продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках. В этом случае можно опробовать несколько подходов, в том числе снижение прейскурантной цены шампуня «Суав», увеличение расходов на рекламу, отработку рекламного «вращения, распространение шампуня через большее число магазинов, обеспечение ему более заметной выкладки на магазинных полках и т.п. По сути дела, управляющий производством шампуня «Суав» хотел бы привлечь к нему потребителей шампуней других марок, не теряя при этом никого из своих нынешних клиентов.
РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ РЫНКА. Во-вторых, управляющий производством шампуня «Суав», товара уже существующего, по пытается найти для него новые рынки. Он примется за изучение демографических рынков ― рынков маленьких детей, дошкольников, подростков, молодежи, пожилых людей, ― чтобы определить, можно ли какие-то из этих групп побудить переключиться на пользование «Суавом» и начать покупать его более активно. Потом управляю щий делает обзор рынка организаций ― клубов здоровья, косметических кабинетов, больниц, ― чтобы узнать, можно ли увеличить продажи им. А затем делается обзор географических рынков ― рын ком Франции, Таиланда, Индии, ― дабы выяснить, можно ли шире освоить и их. Все это ― стратегические подходы к расширению границ рынка.
РАЗРАБОТКА ТОВАРА. В-третьих, управляющий производством шампуней, возможно, задумает предложить новые товары имею щимся клиентам на существующих рынках. Можно предложить шампунь «Суав» либо в новой расфасовке, либо с новым ароматом ним включением новых компонентов, либо в новой упаковке. Все это варианты возможной модификации товара. Кроме того, «Элен Кертис» может выпустить на рынок один-два шампуня совершенно новых марок, рассчитанных на различные группы пользователей. Фирма может разработать и другие средства по уходу за воло сами ― препараты для укрепления волос и препараты для укладки волос, ― приобретением которых могут заинтересоваться существующие клиенты. Все это ― стратегические подходы к разработке товара.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. В-четвертых, в распоряжении фирмы «Элен Кертис» целый набор возможностей диверсификации за счет предло жения новых товаров на новых рынках. Она может открыть у себя или купить производства, никак не связанные с ее нынешними ассортиментом и рынками. Она может подумать о том, чтобы включиться в такие «новомодные» сферы деятельности, как выпуск видеоигр (см. врезку 4), производство оборудования для обработки текстовой информации, персональных компьютеров или открытие детских садов. Некоторые фирмы стремятся выявлять самые заман чивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производст ва. По их мнению, половина секрета успеха ― проникнуть в заманчи вые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической эффективности в рамках непривлекательной отрасли.
Врезка 4. Видеоигры ― отрасль привлекательная,
но не для всех
Видеоигры ¾ одна из самых быстро растущих в США сфер деятельности. До 1977 г. любитель активных игр мог пойти в зал бильярдных автоматов или купить и подключить к своему телевизору приставки «Одиссей» и «Магнавокс», в программы которых было заложено по одной или по нескольку игр. В 1977 г. фирма «Атари» выпустила первые видеоигры на кас сетах. Теперь можно стало купить программируемый пульт-приставку к телевизору и выбирать игру из огромного коли чества кассет с видеозаписями. Пульт-приставка стоил 150 долл., кассеты ― от 15 до 30 долл. за штуку. С 1979 г. сбыт новых игр начал расти невиданными темпами. К 1981 г. лидер отрасли, фирма «Атари», продал уже более 5 млн. пультов-приставок. И хотя видеоигры приобрели всего 8,5% амери канских семей, специалисты предсказывают, что во второй половине 80-х годов цифра эта возрастет до 50%. И кроме того, открываются зарубежные рынки.
«Атари» доминирует на рынке игральных приставок, зани мая 75%-ную долю рынка. За ней следуют «Интелливижн», отделение корпорации «Маттель, инк.» (15%), фирма «Одис сей» (9) и фирма «Астровижн» (1%). «Атари» доминирует и на рынке игровых кассет, но уже появилось множество имитато ров, выпускающих игровые кассеты, совместимые с пристав ками «Атари» или «Интелливижн». Наибольшего успеха среди производителей игровых кассет добилась фирма-новичок «Активижн», образованная четырьмя специалистами по програм мному обеспечению, бывшими сотрудниками «Атари». Менее чем за два года оборот «Активижн» достиг 50 млн. долл., в 60 с лишним раз превысив первоначально вложенную в дело сумму. На одной из недавних специализированных выставок потребительской электроники новые игровые кассеты предста вили уже не менее дюжины фирм.
Руководители «Атари» заняты разработкой стратегии мар кетинга на ближайшие несколько лет. Одна из их основных забот ― противодействие атакующей стратегии фирмы «Интел ливижн», которая собирается предложить потребителям прис тавку и игры, более совершенные с точки зрения графики, и звукового оформления, хотя цена приставки поднимается до 250 долл. В рекламе «Интелливижн» подает свою приставку как товар класса «Кадиллак», который стоит дороже, но зато и дает больше. «Атари» предпринимает контратаку с по мощью стратегии разработки товаров, готовя к выпуску на рынок приставку «Супергейм» по цене 349 долл. Фирма надеется, что новинка превзойдет приставку «Интелливижн» и подорвет ее позицию как товара класса «Кадиллак». Однако для отражения этой контратаки концерн «Маттель» планирует начать производство приставки с синтезатором голоса, что превратит игры «Интелливижн» в «говорящие».
«Атари» приходится учитывать и прогнозы экспертов, согласно которым через некоторое время из-за распростране ния персональных компьютеров в личном пользовании сбыт приставок для видеоигр начнет падать. Персональные ком пьютеры позволят играть в более сложные игры, а также осуществлять множество других операций. К счастью, в сос таве «Атари» есть отделение по производству компьютерной техники. По мнению одного обозревателя, «с течением време ни компьютеры вытеснят многие видеоигры, а «Атари» ¾ един ственная фирма, которая понимает это и постоянно прини мает меры к совершенствованию своего компьютерного биз неса».
Безусловно ясно, что «Атари» обосновалась в привлека тельной отрасли. Откроет ли эта сфера деятельности заман чивую возможность для других фирм, зависит от поставлен ных ими целей, наличных ресурсов и тех отличительных преимуществ, с которыми они придут в отрасль.
Оценка маркетинговых возможностей
Одно дело ¾ выявить возможности, и совсем другое ¾ определить, какие из них подходят для фирмы. Мы определяем маркетинговую возможность фирмы следующим образом:
Маркетинговая возможность фирмы ― привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкрет ная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Например, видеоигры ― привлекательная сфера деятельности, но мы инстинктивно чувствуем, что для фирмы «Элен Кертис» она не подойдет. Почему? Ответ на этот вопрос можно найти на рис. 8. Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Рассмотрим эти факторы по очереди.
ЦЕЛИ ФИРМЫ. Любая фирма преследует какой-то круг целей. Например, «Элен Кертис», занимающаяся в основном производст вом средств для ухода за волосами, преследует цели получения высокого уровня прибылей, высокого уровня сбыта, роста продаж и завоевания расположения клиентов. Фирма, вероятно, придет к выводу, что уже сами эти цели исключают ее занятие производст вом видеоигр. Нет уверенности ни в высоком уровне сбыта, ни в высокой прибыли. И к тому же, если покупатели товаров «Элен Кертис» сочтут косметику и видеоигры несовместимыми, шаг этот может подорвать благорасположение клиентов к фирме.
РЕСУРСЫ ФИРМЫ. Даже в том случае, если производство видео игр соответствует целям «Элен Кертис», у фирмы, вероятно, не окажется ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой области. Каждая отрасль предъявляет свои условия к достижению успеха. Индустрия видеоигр требует наличия большого капитала, знания секретов технологии и существования эффективных каналов распределения. Всего этого фирме «Элен Кертис» будет явно не хватать. И хотя фирма могла бы приобрести одну из уже сущест вующих компаний-производителей видеоигр, ее собственные ре сурсы и опыт не принесли бы купленной компании никакой пользы.
Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача фирмы заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т. е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы.
Рис. 8. Оценка рыночной возможности с точки зрения целей и ресурсов фирмы
Предположим, что фирма «Элен Кертис» провела оценку ряда рыночных возможностей и обнаружила, что одна из самых притягательных ― рынок «средств от головной боли». Руководство может посчитать, что введение в ассортимент средств от головной боли вполне соответствует и целям и ресурсам фирмы. Товар подобного типа хорошо впишется в рамки существующих маркетинговых преимуществ фирмы в виде мощного штата продавцов, разветвлен ной сети распространения товаров и большого опыта в деле стимулирования сбыта фасованных товаров широкого потребления.
Ну, а более конкретно «Элен Кертис» должна быть уверена в том, что успешно сработается с наиболее важными представителями рынка средств от головной боли; что сумеет установить хорошие отношения с поставщиками исходных химических веществ, необходимого оборудования и прочих материалов для нового производства; что имеет прочные связи с основными маркетинговыми посредниками, которые будут доставлять ее препарат клиентам; что разработает такое средство от головной боли, которое будет иметь привлекательные отличия от подобных препаратов, предлагаемых конкурентами. И наконец, фирма должна быть уве рена, что ее проникновение в эту сферу деятельности не вызовет раздражения публики.
Кроме того, каждую возможность необходимо изучить с точки зрения величины и характера рынка. Процесс этот состоит из четырех этапов: замеры и прогнозирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на рынке.
Замеры и прогнозирование спроса
Обдумывая выход на рынок со средством от головной боли, {фирма «Элен Кертис» захочет провести более точную оценку нынешнего и будущего размера рынка. Для оценки нынешнего размера рынка «Элен Кертис» выявит все продающиеся на нем товары ― байер, экседрин, анацин, буфферин, тайленол и др. ― оценит объем продаж каждого из них.
В равной мере важен и будущий размер рынка средств от головной боли. Ведь фирмы хотят внедряться на растущие рынки. В прошлом темпы роста рынка средств от головной боли были высокими и устойчивыми, а что сказать о будущем росте? Специа листам «Элен Кертис» по маркетинговой информации предстоит рассмотреть все факторы и тенденции, влияющие на развитие рынка средств от головной боли, и сделать прогнозы относительно его перспектив.
Сегментирование рынка
Предположим, что прогноз оказался обнадеживающим. Теперь фирме «Элен Кертис» предстоит решить вопрос о том, как именно она будет выходить на рынок. Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Группы потре бителей могут формироваться по географическим признакам (ре гионы, города), демографическим признакам (пол, возраст, уровень доходов, уровень образования), социографическим признакам (при надлежность к общественному классу, образ жизни) и поведенчес ким признакам (поводы для покупок, искомые выгоды, интенсив ность потребления).
Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и/или поведении называется сегментированием рынка.
Не все приемы сегментирования рынка одинаково полезны. Например, нет никакой необходимости проводить различие между мужчинами и женщинами, пользующимися средствами от головной (юли, если обе эти группы потребителей одинаково реагируют на побудительные стимулы маркетинга.
Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных сти мулов маркетинга.
Потребители, выбирающие самое сильнодействующее средство независимо от его цены, составляют один сегмент рынка. В другом сегменте окажутся те, кто прежде всего обращает внимание на цену. Вряд ли все потребители остановят свой первый выбор на одной и той же марке болеутоляющего. Поэтому фирмы предусмотритель но концентрируют свои усилия на удовлетворении специфических нужд одного или нескольких сегментов рынка. Необходимо составить профиль всех целевых сегментов рынка, описав их на основе различных присущих им признаков, чтобы оценить привлекатель ность каждого из них в качестве маркетинговой возможности для фирмы.
Отбор целевых сегментов рынка
Фирма может решить выйти на один или несколько сегментов конкретного рынка. Предположим, что рынок болеутоляющего средства можно подразделить на три участка по интенсивности покупательской потребности (И1 — быстрое облегчение, И2 — долговременное облегчение, ИЗ — постепенное облегчение) и на три груп пы по признаку возраста потребителей (Г1 — молодежь, Г2 — люди среднего возраста, ГЗ — пожилые люди). Сопоставляя интенсивность потребностей и возраст потребителей, можно выделить девять возможных сегментов рынка. У «Элен Кертис» есть один из пяти возможных путей выхода на этот рынок, представленных графи чески на рис. 9 и описанных ниже.
I. Концентрация на единственном сегменте. Компания может принять решение обслуживать только один сегмент рынка, предложив, как показано в данном случае, болеутоляющее долговременного действия группе лиц среднего возраста (см. рис. 9а).
2. Ориентация на покупательскую потребность. Компания может сосредоточиться на удовлетворении какой-то одной покупательской потребности. В данном случае это — производство болеутоляющего долговременного действия для всех типов покупателей (см. рис. 96).
3. Ориентация на группу потребителей. Компания может принять решение производить все типы болеутоляющих средств, необходимых для конкретной группы потребителей. В данном случае это лица среднего возраста (см. рис. 9в).
Рис. 9. Пять способов охвата рынка
4. Обслуживание нескольких не связанных между собой сегмен тов. Компания может принять решение обслуживать несколько сегментов рынка, слабо связанных между собой, за исключением того, что каждый из них открывает для фирмы привлекательную возможность (см. рис. 9г).
5. Охват всего рынка. Компания может принять решение о производстве всего ассортимента болеутоляющих средств, чтобы обслуживать все сегменты рынка (см. рис. 9д).
При выходе на новый рынок большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успеш ным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комп лексного плана. Хорошим примером тщательного планирования выхода на рынок и захвата на нем доминирующего положения служит деятельность японских фирм. Они проникают на обойден ный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинго вой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рын ка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, вновь строящихся судов и прочих товаров.
Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Они хотят занимать в своей отрасли такое же положение, какое занимает в своей корпорация «Дженерал моторс». А она заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц». Ведущая компания, как правило, обра щается к разным сегментам рынка с разными предложениями. В противном случае она рискует, что в отдельных сегментах ее обойдут фирмы, сосредоточившие внимание на удовлетворении потребностей именно этих сегментов.
Позиционирование товара на рынке
Предположим, что на рынке болеутоляющих средств «Элен Кертис» решила сосредоточиться на «активных потребителях пожилого возраста». В этом случае фирме понадобится выявить все обычные и марочные товары, предлагаемые в настоящее время на конкретном сегменте. Одновременно нужно будет выяснить, чего именно хотят от болеутоляющих средств потребители, составляю щие этот сегмент.
Деятель рынка должен ясно представлять себе, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, как их рекламируют, каковы их цены и т.п. Если «Элен Кертис» попытается предложить болеутоляющее точно такое же, как одно из имеющихся на рынке, у потребителей не будет никакого резона покупать его.
Любой товар — это набор воспринимаемых потребителем свойств. Марочный аспирин — экседрин — считают, к примеру, средством быстродействующим, но «жестким» для желудка, а тайленол — средством, которое действует медленнее, но зато «мягче» для желудка. Один из способов разобраться, почему потребители покупают этот товар, а не другой, — сравнить их основные свойства, определяющие выбор. Результаты сравнения можно представить в виде схемы позиционирования товара (см. рис. 10а)3.
Рис. 10. Схемы позиционирования товара и потребительских предпочтений
Глядя на нее, можно увидеть довольно много. Во-первых, из множества возможных свойств (например, высокая цена, рискованность использования и др.) на ней отражены всего два: мягкость и эффективность действия. Они были выбраны на том основании, что, но мнению потребителей, являются самыми важными.
Во-вторых, интенсивность этих свойств обозначена в виде число вых значений по пятибалльной шкале. Например, показатель эффективности экседрина равен 4 (хорошая эффективность), а показатель мягкости его действия — 1 (низкая мягкость).
В-третьих, позиции марок соответствуют скорее восприятию их потребителями, а не их действительным свойствам. Экседрин может обладать и недостаточно мягким действием, но главное не это, а то, как воспринимают его покупатели. (При желании можно составить еще одну схему на основе объективных характеристик марок.)
В-четвертых, чем ближе на схеме расположены друг к другу две марки, тем больше они выглядят в глазах потребителей как удовлетворяющие одну и ту же нужду. Так что вполне можно считать, что с байера на буфферин или наоборот будет переключаться больше людей, чем с экседрина на тайленол или обратно.
После этого фирма должна выяснить, чего именно с точки зрения основных свойств хотят от товара потребители. Их могут попросить описать уровень эффективности, мягкости, стоимости, быстроты действия и прочих характеристик, которые они хотели бы видеть в препарате и за которые они были бы готовы платить свои деньги. Мнение каждого потребителя об идеальном сочетании свойств можно изобразить в виде точки на схеме того же типа, о котором шла речь ранее. Только в этом случае она будет называться схемой потребительских предпочтений. На рис.106 показан возможный разброс предпочтений в отношении двух исследуемых свойств болеутоляющих.
Затем деятель рынка объединяет схемы позиционирования това ра и потребительских предпочтений в сводную схему, представлен ную на рис. 10в. Из нее становится совершенно ясно, что многие потребители хотели бы и готовы покупать то болеутоляющее, которое сочетает в себе высокую мягкость с высокой эффектив ностью (правый верхний угол), хотя в настоящее время ни одну из марок не воспринимают как сочетающую оба эти свойства.
«Элен Кертис» может принять решение воспользоваться этой возможностью. Для достижения успеха нужны две вещи. Во-первых, компания должна быть в состоянии выпускать товар, который покупатели посчитают мягким и эффективным. Возможно, конку ренты не выпустили мягкого и эффективного болеутоляющего средства только потому, что не найден способ его производства. Во-вторых, компания должна быть в состоянии предложить этот товар по цене, которую рынок готов за него платить. Если расходы на производство окажутся непомерно большими, товар может не пойти на рынке из-за его высокой продажной цены. А вот при соблюдении обоих вышеназванных условий компания сможет хоро шо обслуживать интересы рынка и получать прибыль. Она выявила участок неудовлетворенной покупательской потребности и попы тается удовлетворить ее.
Предположим, «Элен Кертис» не в состоянии воспользоваться открывшейся возможностью, а принимает решение угнаться за тайленолом. Фирма может позиционировать свою марку как товар класса «Кадиллак», заявив, что его эффективность выше, чем у тайленола, и установив на него более высокую цену. Или же она может избрать в качестве основы для позиционирования своего товара любое из множества его свойств, которые, по мнению достаточно большого числа потребителей, являются важными, желанными и в недостаточной мере присутствуют в марках конку рентов.
Позиционирование на рынке — обеспечение товару не вызы вающего сомнений, четко отличного от других, желатель ного места на рынке и в сознании целевых потребителей.
Разработка комплекса маркетинга
Приняв решение относительно позиционирования своего товара, фирма готова приступить к планированию деталей комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга — одно из основных понятий сов ременной системы маркетинга. Мы определяем его следующим образом:
Комплекс маркетинга — набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую от ветную реакцию со стороны целевого рынка.
В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпри нять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования4. (Подробный разбор этих маркетинговых переменных дается в гл 8 —16.)
Рис. 11. Четыре составляющих комплекса маркетинга
Товар — это набор «изделий и услуг», которые фирма предлагает целевому рынку. Так, новое болеутоляющее средство компании «Элен Кертис» может оказаться «товаром» в виде 50 белых табле ток в темно-зеленой бутылке с колпачком, который не смогут открыть дети, с трехлетним сроком хранения, марочным названием «Избавление» и гарантией возврата денег в случае неудовлетворен ности покупателя.
Цена — денежная сумма, которую потребители должны уплатить для получения товара. «Элен Кертис» предлагает розничные и оптовые цены, льготные цены и скидки, продажу в кредит. Назна ченная фирмой цена должна соответствовать воспринимаемой цен ности предложения, иначе покупатели будут приобретать товары конкурентов.
Методы распространения — всевозможная деятельность, благо даря которой товар становится доступным для целевых потреби телей. Так, «Элен Кертис» подбирает оптовых и розничных тор говцев, убеждает их обращать на товар больше внимания и забо титься о его хорошей выкладке, следит за поддержанием его запасов и обеспечивает эффективную транспортировку и складиро вание.
Методы стимулирования — всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убежде нию целевых потребителей покупать его. Так, «Элен Кертис» оплачивает рекламу, нанимает продавцов, продвигает товар с помощью разного рода специальных мероприятий, организует его пропаганду.
Все решения относительно составляющих комплекса маркетинга во многом зависят от принятого фирмой конкретного позиционирования товара. Предположим, что «Элен Кертис» решила выпустить марочное болеутоляющее средство класса «Кадиллак» в расчете на сегмент потребителей, предпочитающих высокую мягкость дейст вия Подобное позиционирование предполагает, что марочный препарат фирмы должен быть как минимум столь же мягким по своему действию, как тайленол, а то и еще мягче. Компания должна использовать для него высококачественную упаковку, а сам мароч ный товар должен быть предложен рынку в нескольких разных расфасовках. Цена его должна быть выше, чем у тайленола. Продаваться он должен в солидных розничных магазинах. Ассигнования на рекламу должны быть большими. В объявлениях должны фигурировать состоятельные потребители, которым нужен лучший из имеющихся на рынке препаратов от головной боли. В отношении этой марки следует избегать снижения цен и мероприятий по стимулированию сбыта, которые могли бы умалить ее образ. Из всего этого становится ясно, что решение о позиционировании товара на рынке является основой для разработки целенаправлен ною комплекса маркетинга.
Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий
Работа по анализу рыночных возможностей, отбору целевых рынком, разработке комплекса маркетинга и его реализации требует наличия вспомогательных систем управления маркетингом. В частности, фирма должна иметь системы маркетинговой информации, Имитирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Система маркетинговой информации будет рассмотрена в гл. 3. А сейчас мы коротко остановимся на трех остальных системах.
Система планирования маркетинга
Любая фирма должна смотреть вперед, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти и каким образом добраться до цели. Не следует пускать на самотек собственное будущее. Чтобы этого не случилось, фирма использует сразу две системы: систему стратегического Минирования и систему планирования маркетинга.
Система стратегического планирования исходит из того, что у компании есть несколько сфер деятельности. Для «Элен Кертис» это — производство парфюмерно-косметических товаров, производство оборудования и предметов снабжения для космети ческих кабинетов, производство пластырей и клеев. Каждая сфера деятельности представлена несколькими товарами. Так, парфюмерно-косметическое производство «Элен Кертис» выпускает шам пуни, средства для укрепления волос, лосьоны по уходу за кожей.
Не все эти сферы деятельности и не все товары одинаково привлекательны. Некоторые производства растут, другие стабили зировались на одном уровне, третьи приходят в упадок. Так вот, если бы все производства «Элен Кертис» испытывали спад, она была бы в серьезном затруднении. Компания должна быть уверена, что для поддержания своего роста она разворачивает достаточное количество новых перспективных производств (или предлагает то варов). Кроме того, «Элен Кертис» должна точно знать, как распределить свои ограниченные ресурсы между существующими ныне производствами. Было бы ошибкой использовать деньги для поддержки проигрышных производств и держать на голодном пайке более перспективные. Цель системы стратегического планиро вания — удостовериться, что фирма находит и развивает сильные производства и сокращает или вообще сворачивает слабые.
Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы. При этом имеется в виду, что фирма уже приняла стратеги ческое решение относительно того, как поступать с каждым из своих производств. Теперь для каждого из них нужен детально разработанный план маркетинга. Предположим, к примеру, что «Элен Кертис» приняла решение продолжать предлагать рынку шампунь «Суав», поскольку у него есть большой потенциал роста продаж. В этом случае компания займется разработкой плана маркетинга, призванного обеспечить достижение желательного роста.
Фактически компания будет разрабатывать два плана — перспективный и годовой. Управляющий сначала подготовит пятилетний план с изложением основных факторов и сил, которые будут оказывать влияние на рынок шампуня «Суав» в течение предстоя щего пятилетия, изложением целей на пятилетку, основных страте гических приемов завоевания для марки намеченной доли рынка и получения намеченных прибылей, указанием суммы необходимых затрат и ожидаемых доходов. Каждый год этот пятилетний план будут пересматривать и корректировать, чтобы у фирмы всегда был действующий план на предстоящие пять лет.
Затем разрабатывается годовой план — развернутый вариант на меток пятилетнего плана на первый год его осуществления. В годовом плане дается изложение текущей маркетинговой ситуации, перечисление существующих угроз и возможностей, целей и проблем, стоящих перед обычным или марочным товаром, излагается стратегия маркетинга на год и программа действий, указываются суммы сметных ассигнований, определяется порядок контроля. Этот план становится основой для координации всех видов деятель ности — производственной, маркетинговой, финансовой. (Более под робно о стратегии и планировании маркетинга пойдет речь в гл. 17.)
Система организации службы маркетинга
Фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. Если фирма большая, в ней обычно работают несколько специалистов в области маркетинга. Так, в штате компании «Элен Кертис» есть продавцы, управляющие службой сбыта, исследователи маркетинга специалисты по рекламе, управляющие производствами простых и марочных товаров, управляющие по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит отдел маркетинга.
СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА. Сегодня отделы маркетинга могут быть организованы на разных основах. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинго вых целей.
Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу. В схеме на рис. 12 представлены пять таких специалистов: управляю щим службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них, могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.
Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в, целом.
Рис. 12.Функциональная организация
Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. В схеме на рис. 13 показаны: один управляющий общенациональной службой сбыта, четыре управляющих региональными службами сбыта, 24 управляющих зональными службами сбыта, 192 район ных управляющих по сбыту и 1920 торговых агентов. При организа ции по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Организация по товарному производству. Фирмы с широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара (см. рис. 14). Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производствен ные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.
Рис.13. Организация по географическому принципу
Рис.14. Организация по товарному производству
Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.
Организацию по принципу товарного производства впервые применила в 1927 г. фирма «Проктер энд Гэмбл». Ее новое мыло «Камей» неважно шло на рынке, и одному из молодых руководителей ¾ Нейлу X. Макэлрою, впоследствии ставшему президентом компании, ¾ поручили целиком сосредоточиться на доработке этого товара и стимулировании его сбыта. Работа увенчалась успехом, и вскоре в компании появились и другие управляющие по товарам.
С тех пор организация по товарному производству нашла распространение во многих фирмах, особенно в пищевой промыш ленности, производстве мыла, парфюмерно-косметических и хими ческих товаров. Например, корпорация «Дженерал фудз» ввела организацию по товарному производству в своем отделении «Пост». Теперь там существуют отдельные управляющие по груп пам товаров ¾ изделиям из дробленого зерна, кормам для животных и напиткам. В рамках группы изделий из дробленого зерна есть управляющие по производству питательных хлопьев, подслащен ных хлопьев для детей, «семейных» хлопьев и разных блюд из хлебных злаков. Управляющий по производству питательных хлопьев в свою очередь руководит работой управляющих по товарным маркам5.
У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникаю щие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара ¾ прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.
Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований6. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за воз росших расходов на оплату труда большего числа работников.
Организация по рыночному принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. К примеру, компания «Смит-Корона» продает свои электрические пишущие машинки на трех рынках ¾ индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государственных учреждений. Фирма «Ю. С. стил» продает свою сталь железнодорожным компаниям, строительной промышленности и коммунальным отраслям про мышленности и услуг. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.
Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству, представленной на рис. 14. Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью не скольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, состав ляющих конкретные сегменты рынка.
Многие фирмы уже перестраивают свою структуру по этому принципу. Компания «Ксерокс» отказалась от коммерческой дея тельности по географическому принципу в пользу принципа продаж по отраслям. Компания «Хайнц» разбила свою маркетинговую службу на три отдела: отдел по обслуживанию бакалейно-гастроно мической торговли, отдел по обслуживанию предприятий общепита и отдел по обслуживанию учреждений. В каждом отделе имеется группа собственных специалистов по рынку. Например, в отделе обслуживания учреждений есть специалисты по работе со школами, колледжами, больницами и тюрьмами.
Организация по товарно-рыночному принципу. Перед фирмами, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организа ции по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретае мыми на их рынках. А еще фирма может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применить так называемую матричную организацию.
Врезка 5. Товарно-рыночная система организации
на примере фирмы «Дюпон»
В отделении текстильных волокон фирмы «Дюпон» есть как служба управляющих по товарам, так и служба управляю щих по рынкам.
Управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи волокон своих производств. Они сосредоточивают внимание, прежде всего, на кратко срочных результатах торговой деятельности и использования волокон. Они должны связаться с управляющими по рынкам и запросить у каждого из них данные об ожидаемых объемах продаж своего изделия на каждом отдельном рынке. С другой стороны, управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных волокон «Дюпон». Они произво дят перспективную оценку рыночных нужд и заботятся в первую очередь не о продвижении конкретных волокон, а о создании для каждого рынка соответствующих его запро сам товаров. Готовя план работы на рынке, они связы ваются со всеми управляющими по товарам и получают от каждого из них информацию о планируемых ценах и объе мах выпуска различных материалов. Окончательные прог нозы сбыта, сделанные управляющими по рынкам и управ ляющими по товарам, должны дать при сложении один и тот же общий итог.
Однако подобная система организации требует больших затрат и порождает конфликты. Вот примеры двух из множества возмож ных конфликтных ситуаций.
1. Какой должна быть организация штата продавцов? Следует ли фирме «Дюпон» (см. врезку 5) иметь отдельные штаты продав цов для торговли вискозой, нейлоном и прочими волокнами? Или же ей следует сгруппировать продавцов по рынкам мужской одеж ды, женской одежды и проч. А может быть, вообще не стоит специализировать свой торговый персонал?
2. Кто должен устанавливать цену на конкретный товар на конкретном рынке? В примере с «Дюпоном» должен ли управляю щий производством нейлона иметь право окончательного решения при установлении цен на нейлон на всех рынках? Что произойдет, если управляющий по работе с рынком мужской одежды почувст вует, что нейлон не будет иметь успеха на этом рынке без опреде ленных уступок в цене?
Большинство управляющих считают, что введение отдельных должностей оправданно только в случаях наиболее важных для фирмы товаров и рынков. А вот некоторых ничуть не смущают ни конфликты, ни издержки, и они уверены, что достоинства матрич ной организации перевешивают связанные с нею издержки?
В ходе претворения в жизнь планов маркетинга, вероятно, встретится немало неожиданностей. Фирме нужно контролировать проводимые ею мероприятия, чтобы быть уверенной в конечном достижении целей маркетинга. Можно выделить три типа марке тингового контроля: контроль за исполнением годовых планов, контроль прибыльности и контроль за исполнением стратегических установок. Задача контроля за исполнением годовых планов ¾ убе диться, что фирма выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодичес ком анализе фактической прибыльности по различным товарам, и группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, фирма может заняться исследованием эффективности маркетинга, чтобы выяснить, как можно повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль за исполнением стратегических установок предполагает периодическое «отступле ние назад» для критической оценки общего подхода фирмы к рынку. (Подробно о системе маркетингового контроля будет рассказано в гл. 17.)
На рис. 15 в сжатом виде представлен весь процесс управления маркетингом фирмы, а также факторы, оказывающие влияние на разработку стратегии маркетинга. В центре круга ¾ целевые покупа тели, на обслуживание и удовлетворение которых направлены основные усилия фирмы. Комплекс маркетинга фирма разрабатывает из находящихся под ее контролем четырех составляющих ¾ товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Для разработки комплекса маркетинга фирма использует четыре системы: маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Системы эти взаимосвязаны, поскольку маркетинговая информация нужна для разработки планов маркетинга, которые в свою очередь претворяются в жизнь службой маркетинга, а результаты этой деятельности оцениваются и контролируются.
Рис. 15. Факторы, оказывающие влияние на
стратегию маркетинга фирмы
С помощью этих систем фирма следит за маркетинговой средой и приспосабливается к ней. Приспосабливается фирма и к своей собственной микросреде, состоящей из маркетинговых посредни ков, поставщиков, конкурентов и контактных аудиторий. И на конец, она приспосабливается к макросреде ¾ демографическим и экономическим, политико-правовым, технико-экологическим и со циально-культурным факторам. При разработке и позиционирова нии своего предложения на целевом рынке фирма принимает в расчет все обстоятельства и силы, действующие в маркетинговой среде.
Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.
Отправная точка маркетинговой деятельности ¾ анализ рыноч ных возможностей. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Оно может найти их, работая с сеткой развития товара и рынка и обращая внимание на новые привлекательные сферы деятельности. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.
Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубо кого изучения, прежде чем на ней остановятся как на очередном целевом рынке. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положитель ном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на обслуживании одного или нескольких сегментов рынка. Приме нительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет в нем занять. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем предстоит решить, что именно создавать: марку, рассчитанную на удовлетворение оставшейся еще не удовлетворенной нужды, или марку, аналогичную одной из уже существующих. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующей маркой, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.
Приняв решение о рыночном позиционировании, фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга ¾ это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований на маркетинг, о распределении этих ассигнований по основным состав ляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих состав ляющих.
Для выполнения всей этой маркетинговой работы фирме не обходимо создать четыре системы ¾ маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и мар кетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть по крайней мере несколько расту щих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического харак тера.
При создании отделов маркетинга чаще всего встречается вари ант функциональной организации, при которой ответственность за выполнение каждой отдельной маркетинговой функции несет собст венный управляющий, подчиняющийся вице-президенту по марке тингу. Организация по географическому принципу позволяет торго вым агентам сконцентрировать свои усилия на конкретном геогра фическом рынке. Еще один вариант ¾ организация по товарному производству, при которой производством каждого отдельного товара руководит собственный управляющий, сотрудничающий со специалистами остальных функциональных служб. Следующий ва риант-организация по рыночному принципу, при которой основ ные рынки закрепляют за управляющими по рынкам. Ряд крупных фирм используют организацию по товарно-рыночному прин ципу.
Вопросы для обсуждения
1. В 1978 г. председатель правления корпорации «АТТ» выступил по внутреннему телевидению, объявив служащим: «Мы стано вимся маркетинговой компанией». Что, по вашему мнению, он хотел этим сказать и какие перемены могут понадобиться для осуществления этого?
2. Стало известно, что ряд японских производителей звуковой аппаратуры сталкиваются с замедлением сбыта и ростом конку ренции. На основе сетки развития товара и рынка, изображенной на рис. 7, порекомендуйте, в каких стратегических направлениях могли бы двигаться эти фирмы.
3. Сто лет назад производитель парафиновых свечей на вопрос, чем он занимается, ответил бы: «Делаю парафиновые свечи». Что бы он ответил, если бы ориентировался в своей деятельности на рынок?
Опишите четыре основных этапа процесса управления марке тингом на примере товара или услуги по своему выбору. Если управляющие хорошо справляются с планированием и контролем, они успешно справятся и с претворением в жизнь маркетинговых усилий в процессе маркетинга. Прокомменти руйте.
Комплекс маркетинга ¾ набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка.
Маркетинговая возможность фирмы ¾ привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Матричная организация ¾ организация службы маркетинга с исполь зованием как управляющих по товарам, так и управляющих по рынкам.
Организация по географическому принципу ¾ организация общенацио нального штата продавцов компании на основе обслуживания определенных географических районов.
Организация по рыночному принципу ¾ одна из форм организации службы маркетинга, при которой основные рынки закрепляют за управляющими по рынкам, сотрудничающими со специалистами различных функциональных служб в разработке планов дня своего рынка.
Организация по товарному производству ¾ одна из форм организации службы маркетинга, при которой производством каждого отдельного товара руководит собственный управляющий, сотруд ничающий со специалистами различных функциональных служб в разработке и осуществлении планов в отношении своего товара.
Позиционирование на рынке ¾ обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей.
Процесс управления маркетингом ¾ процесс, состоящий из: 1) анализа рыночных возможностей, 2) отбора целевых рынков, 3) разработки комплекса маркетинга и 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.
Сегмент рынка ¾ совокупность потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов марке тинга.
Сегментирование рынка ¾ процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и/или поведении.
Функциональная организация ¾ организация службы маркетинга, при которой разные специалисты по маркетингу руководят разными видами маркетинговой деятельности и подчиняются вице-президенту по маркетингу.
ОТБОР ЦЕЛЕВЫХ РЫНКОВ
Замеры объёмов спроса (гл. 7)
Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товаров на рынке (гл. 7)
РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА
Разработка товаров (гл. 8, 9)
Установление цен на товары (гл. 10, 11)
Методы распространения товаров (гл. 13)
Стимулирование сбыта товаров (гл. 14, 15, 16)
ПРЕТВОРЕНИЕ В ЖИЗНЬ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Стратегия, планирование и контроль (гл. 17)
АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Системы маркетинговых исследований
и маркетинговой информации (гл. 3)
Маркетинговая среда (гл. 4)
Рынки индивидуальных потребителей (гл. 5)
Рынки предприятий (гл. 6)
Совместима ли
возможность, открывающаяся
на рынке,
с целями фирмы?
Цель ― получение прибыли
ель ― достижение
конкретного объёма сбыта
Цель ― рост продаж
Цель ― завоевание расположения клиентов
Располагает ли фирма необходимым капиталом
Да
Да
Да
Совместима ли возможность, открывающаяся на рынке,
с ресурсами фирмы?
Да
Располагает ли фирма
необходимым производственным или маркетинговым “ноу- хау”?
Располагает ли фирма необходимыми возможностями распределение товара
Приступайте
к следующему этапу
Да
Да
Да
Можно ли получить
его с умеренными издержками ?
Нет
Можно ли получить
“ ноу-хау“
с умеренными издержками
Можно ли получить
Их умеренными издержками
Отвергните эту возможность открывающуюся на рынке
Да
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
Да
Да
Комплекс
маркетинга
Товар
Методы распространения
Целевой рынок
Цена
Стимулирование
Управляющий службой рекламы и стимулирование сбыта
Управляющий службой
сбыта
Управляющий по новым тарифам
Вице-президент
по маркетингу
Управляющий службой маркетинговых исследований
Управляющий по новым товарам
Управляющий службой маркетинга
Управляющий службой маркетинга
Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта
Управляющий обще-
национальной службой сбыта
Управляющий службой маркетинговых исследований
Управляющий по новым товарам
Управляющий региональными службами сбыта (4)
Управляющий зональными службами сбыта (24)
Районные управляющие по сбыту (192)
Торговые агенты (1920)
Вице-президент по маркетингу
Вице-президент по маркетингу
Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта
Управляющий по товарной номенклатуре
Управляющий службой маркетинговых исследований
Управляющий службой маркетинга
Управляющий службой сбыта
Управляющий по группам товаров
Управляющий по товарам