Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ
1. Маркетинг – как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
Любое предприятие функционирует в условиях динамично изменяющихся факторов внешней среды. Выявить, проанализировать, оценить эти изменения и суметь приспособить деятельность предприятия к новым условиям, использовать наиболее выгодные рыночные возможности – таковы основные задачи управления маркетингом. В этой связи управление маркетинговой деятельностью предприятия предполагает планирование, оценку риска и прибылей, выполнение и контроль маркетинговых планов.
Процесс управления маркетингом состоит из следующих этапов:
1) анализа рыночных возможностей;
2) отбора целевых рынков;
3) разработки комплекса маркетинга (маркетинговых программ);
4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий (реализация и контроль выполнения).
Все эти этапы и их содержание представлены на рис. 1.1.
Рис.1.1. Этапы процесса управления маркетингом
Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.
Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.
Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.
Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.
Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы:
– маркетинговой информации;
– планирования маркетинга;
– организации службы маркетинга;
– маркетингового контроля.
Элементами комплекса маркетинга являются следующие направления:
– товары и услуги (характеристики объекта, выводимого на рынок);
– цена;
– продвижение (отражает взаимоотношения производителя и покупателей);
– распределение (товародвижение) (процессы передачи собственности на товар).
В связи с этим основными направлениями процесса управления маркетингом и видами управленческих решений являются следующие – представленные на рис. 1.2:
Рис 1.2. Направления процесса управления маркетингом и виды управленческих решений
Соответственно и управленческие решения для этапов управления маркетингом группируются по следующим направлениям:
1) анализ рыночных возможностей (маркетинговые исследования и информация, маркетинговая среда и рынки потребителей);
2) отбор целевых рынков (измерение спроса, сегментирование рынка и позиционирование товара на рынке);
3) разработка комплекса маркетинга (разработка товара, ценообразование, методы товародвижения и продвижение товара);
4) стратегия, планирование и контроль маркетинговых мероприятий.
Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования фирмы на рынке на основе складывающихся закономерностей. М.Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации, за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или по качеству товара).
Исследователи отмечают четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы: силовую – для крупного, стандартного производства, нишевую – для фирм с узкой специализацией, приспособленческую – для местного, локального бизнеса, пионерскую – характеризующуюся созданием новых или преобразованием старых сегментов рынка.
Общие требования, предъявляемые к стратегии маркетинга, можно свести к следующим:
1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей.
2. Альтернативность выбора мер (увеличение – снижение цен на товары, рекламу; количество продавцов, т.е. действия в совокупности по различным видам деятельности).
3. Четкость, ясность, понятность поставленной цели.
4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации).
5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей: кратко-, средне- и долгосрочные.
2. Управление маркетингом на корпоративном уровне: портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии. Конкурентные преимущества предприятия.
Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис. 2.1. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия.
Рис. 2.1. Организация управления на корпоративном уровне
Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис. 2.2. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Матрица образована двумя показателями:
1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды);
2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).
В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).
Рис.2.2. Структура секторов матрицы БКГ
В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.
«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.
Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспреде ления финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких ко шек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «со бак» и т.д.
После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Виды стратегий в зависимости от доли рынка
|
Цель фирмы |
Вид стратегии |
|
Завоевание или расширение доли рынка |
Атакующая |
|
Сохранение имеющейся доли рынка |
Оборонительная |
|
Уход с рынка |
Отступления |
Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение нового товара на рынок;
- осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
- работа на рынках с высокой степенью монополизации;
- выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.
Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции фирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
- постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
- ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).
Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков.
Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показа телей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в сред ней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недос таток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум кри териям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток свя зан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.
Конкурентные преимущества предприятия
Модель, задающая конкурентные преимущества предприятия, была предложена американским ученым М. Портером (рис. 2.3).
Исходная идея состоит в том, что внимание предприятия сосредоточено не только на удовлетворении потребностей покупателей, но и на так называемых конкурирующих силах рынка.
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром – от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.
Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Рис. 2.3. Модель конкурентных преимуществ Портера
При таком толковании конкурентных преимуществ и с целью их получения модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии:
- массового маркетинга;
- дифференцированного маркетинга;
- концентрированного маркетинга.
Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются товары, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей.
Необходимые предпосылки использования стратегии массового маркетинга:
- большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
- строительство производственных сооружений эффективной величины;
- строжайший контроль расходов;
- использование возможностей снижения затрат (например, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу).
Идея стратегии дифференцированного маркетинга состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут служить улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д. Это позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке, т.е. работать на достаточно большом количестве сегментов. Для каждого из них предлагаются разнообразные товары. Наличие у них уникальных достоинств позволяет сформировать лояльность к товарной марке и установить сравнительно высокие цены. Необходимые предпосылки использования стратегии дифференцированного маркетинга:
- достаточная известность предприятия;
- возможность проведения широких маркетинговых исследований;
- применение материалов высокого качества и соответствующего дизайна;
- интенсивная работа с потребителями;
- учет соотношения «цена – качество».
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сег ментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достига ется через низкие затраты и цены или уникальность товара, или того и другого вместе. Для этого фирма может контролировать издержки, концентрируя уси лия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при их обслуживании.
3. Управление маркетингом на функциональном уровне: сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование, разработка комплекса маркетинга
Организация управления на функциональном уровне
Основываясь на принципиальной методологии маркетинга как рыночной концепции управления и сбыта, попытаемся найти универсальный подход к определению и описанию маркетинговых функций, к приведению их в логически непротиворечивую систему. Этот подход состоит в выделении четырех блоков комплексных функций и ряда подфункций в каждом из них.
Структурно они выглядят следующим образом.
Аналитическая функция
1. Изучение рынка как такового.
2. Изучение потребителей.
3. Изучение фирменной структуры.
4. Изучение товара (товарной структуры).
5. Анализ внутренней среды предприятия.
Производственная функция
1. Организация производства новых товаров, разработка новых технологий.
2. Организация материально-технического снабжения.
3. Управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.
Сбытовая функция (функция продаж)
1. Организация системы товародвижения.
2. Организация сервиса.
3. Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта.
4. Проведение целенаправленной товарной политики.
5. Проведение целенаправленной ценовой политики.
Функция управления и контроля
1. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.
2. Информационное обеспечение управления маркетингом.
3. Коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии).
4. Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).
Применительно к конкретному предприятию-фирме эти функции можно конкретизировать так, как показано на рис. 3.1.
Сегментация рынка
Рынок, как правило, образует группы потребителей с различными нуждами и желаниями. Каждая такая группа – определенный сегмент рынка с отличающимися характеристиками потребителей. Процесс деления рынка на такие группы называется сегментацией.
В определенном смысле сегментация – стратегия, используемая продавцом для концентрации и, следовательно, оптимизации использования своих ресурсов на рынке. С другой стороны – это ряд процедур, используемых продавцами для сегментирования рынка.
Один разрез сегментации по поведению потребителя можем провести по таким характеристикам: география, демография и психография.
Второй разрез сегментации – это отклик покупателя на продукт включает: обстоятельства использования, польза, употребление и отношение к товару.
Можно предложить следующую последовательность процедур сегментации:
1. Конструирование пространства продуктов, геометрически отражающего предложения потребителей по продуктам или категориям марок.
2. Получение плотности распределения при позиционировании идеальных предложений потребителей в этом пространстве.
Рис. 3.1. Основные функции маркетинга на предприятии-фирме
3. Разработка модели предложений группы потребителей относительно новых и модифицированных моделей.
Практически в условиях России рекомендуется производить сегментацию по характеристикам, приведенным на рис. 3.2 и 3.3.
Позиционирование товара (услуг) на рынке
Позиционирование – это установление того, чем товары отличаются от аналогичных товаров конкурентов. Разница определяется по «карте» конкурентной позиции в координатах признаков, важных потребителю.
|
Отрасли |
Промыш ленность |
Транспорт, связь |
С/х |
Строи тельство |
Оборона |
Культура, наука, здраво охранение |
Торговля, комму нальное хоз. |
|||||||||||
|
Форма собствен ности |
Государственная |
Коллек тивная |
Частная |
Иностранных юридич. лиц |
Смешанная |
|||||||||||||
|
Сферы деятель ности |
НИОКР |
Основное произ водство |
Производственная инфраструктура |
Социальные инфра структуры |
||||||||||||||
|
Размер предпри ятия |
Малое |
Среднее |
Крупное |
|||||||||||||||
|
География |
Умеренные ши роты |
Тропики |
Арктика, Антарктика |
|||||||||||||||
|
Широта произ водственного профиля |
По классу и виду продукции |
По разновидности и типу |
По типоразмеру |
|||||||||||||||
Рис. 3.2. Сегментация товаров производственного назначения
|
Возрастные группы |
Молодежь |
Средний возраст |
Пожилые |
Преклонного возраста |
||||||||||||||||||
|
Семейное положение |
Одинокие |
Семейные без детей |
Семейные с небольшим количеством детей |
Многосемейные |
||||||||||||||||||
|
Состояние здоровья |
Здоровые |
Инвалиды с детства |
Инвалиды по увечью |
|||||||||||||||||||
|
Образование |
Начальное |
Среднее |
Высшее |
С учеными степенями |
||||||||||||||||||
|
Сферы деятельности |
Промышленность, строительство, транспорт |
С/х |
Культура, наука, здравоохранение |
Воен-ные |
Сфера обслуживан-ния |
|||||||||||||||||
|
Уровень доходов |
Низкий |
Средний |
Высший |
Колеблется в течение года |
||||||||||||||||||
|
Национальные традиции |
Американский тип |
Азиатский тип |
Латиноамерикан-ский тип |
Европейский тип |
Африкан-ский тип |
|||||||||||||||||
|
Реакция на новый товар |
Суперноваторы |
Новаторы |
Обыкновенные |
Консерва-торы |
Суперкон- серваторы |
|||||||||||||||||
Рис. 3.3. Сегментация потребительских товаров
Обычно позиционирование продукта производится с помощью карт, разделенных на 4 квадранта. Величина продаж каждого продукта может быть выражена площадью соответствующего круга (рис. 3.4).
При позиционировании делается выбор такого сегмента рынка, где поставщик будет занимать оптимальную для выбранной цели позицию.
Рис. 3.4. Пример позиционирования товара
4. Управление маркетингом на инструментальном уровне: управление товаром, ценой, каналами распределения и коммуникационными средствами
На этом уровне управления рассматриваются задачи товародвижения и управления каналами распределения товаров и услуг.
Товародвижение (распределение) – это один из основных элементов маркетингового комплекса. Кроме непосредственного распределения товаров и услуг оно включает следующие задачи: решения по каналам распределения, логистику сбыта, управление каналами сбыта, розничную торговлю, непосредственно акт продажи (покупки) и поддержку потребителя.
Каналы распределения – это система, обеспечивающая доставку товара к местам продаж. Система состоит из элементов внутренней среды предприятия-изготовителя и внешней среды.
Элементами внутренней среды являются: обработка заказов, подбор транспортных партий, выходной контроль, упаковка и оформление документации.
Элементами внешней среды являются собственно каналы распределения. Они выполняют следующие функции: исследования (сбор и обработка информации), стимулирование сбыта, установление контактов с потенциальными покупателями, предпродажная подготовка товара, организация товародвижения (транспорт, складирование), финансирование и оценка риска.
Каналы могут отличаться числом посредников и горизонтальным распределением (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Структура каналов распределения продукции
Прямой маркетинг считается выгодным, если:
1) товар является узкоспециализированным и требует непосредственного контакта производителя и покупателя;
2) цена на товар часто меняется;
3) объем продаж достаточно велик и не менее, чем в 2 раза перекрывает все издержки на прямой маркетинг;
4) все потребители расположены на небольшой территории, близко к торговым точкам;
5) все торговые точки имеют свои склады;
6) количество потребителей небольшое;
7) объем каждой поставки кратен используемой таре.
Одноуровневый канал считается выгодным, если:
1) рынок плохо изучен и у фирмы производителя нет финансовых средств для его изучения и работы по сбыту;
2) объем предпродажного и послепродажного сервиса незначителен;
3) количество сегментов рынка невелико;
4) ассортимент продукции широкий;
5) особенности товаров определяют небольшую кратность разовых покупок.
Одновременное наличие оптовой и розничной торговли товарами (канал 2-го уровня) считается выгодным, если:
1) рынок расположен на большой территории;
2) поставка товаров осуществляется небольшими, но срочными партиями;
3) разница между продажной ценой и себестоимостью достаточна для организации разветвленной сбытовой сети;
4) можно значительно сэкономить, поставляя большие партии небольшому количеству покупателей.
Какой канал должен быть использован фирмой – одно из главных ее ре шений. Если используется непосредственная продажа конечному потребителю (фирменная торговля), то можно обойтись без потерь в издержках. С другой стороны, введение в канал посредников может существенно снизить затраты на управление процессом товародвижения со стороны производителя.
Наиболее важными являются следующие решения:
– по потребителям (количество, концентрация, размер средней покупки, размещение и время работы магазинов, необходимость помощи торгового персонала, условия кредита, основные сегменты и их характеристики);
– интересы компании (контроль, прибыль, время, гибкость в ресурсах, потребность в сервисе, специализация, эффективность, отношения в каналах сбыта и опыт в продвижении);
– по товару или услугам (стоимость за единицу, техническая сложность, сохранность, частота отгрузок, объем, масса, делимость товара или партии);
– по конкурентам (число, концентрация, ассортимент, потребители, методы товародвижения и продвижения, взаимоотношения в каналах сбыта);
– по каналам товародвижения (прямой или косвенный, количество, выполняемые функции, традиции, доступность, размещение и юридические аспекты).
Вертикальный маркетинг – относительно новая форма интеграции ка нала: производитель, оптовая торговля и розничные продавцы работают в од ной системе. Это происходит, когда один из участников канала владеет дру гими частями канала. Например, при передней интеграции производителю при надлежит и предприятие оптовой торговли, и розничная торговля. При задней интеграции розничный продавец владеет своими поставщиками. Такая верти кальная интеграция наиболее полезна в стадии зрелости продукта или рынка.
Важнейшими задачами оптовой торговли являются:
– обеспечение сбыта при минимуме контактов производителей с потребителями;
– маркетинговая и техническая поддержка производителя и розничного или коммерческого потребителя;
– выбор ассортимента для потребителей;
– закупка большими партиями в целях снижения издержек поставки;
– обеспечение материальной базы для хранения и поставок продукции;
– представление финансовой помощи производителям (немедленная оплата) и потребителям (кредит);
– решение проблем возврата;
– взятие на себя риска за хищения, повреждения, устаревание запасов.
Розничная торговля – это предпринимательская деятельность по продаже товаров и услуг конечным потребителям. Ее роль в более широком распределении и сбыте товаров и услуг. Розничную торговлю осуществляют:
– независимый торговец или сеть розничных точек;
– розничные франшизы (использование торговой марки);
– кооперативы (независимых торговцев или потребителей).
При решениях об ассортименте товаров розничные торговцы должны в комплексе учитывать: целевой рынок, предложение, место расположения, диапазон товаров, цены, продвижение и уровень обслуживания.
5. Функциональные связи маркетинга на предприятии. Типовое положение и организационные структуры службы маркетинга
Для реализации планов маркетинга на предприятии создается служба маркетинга по одной из приведенных ниже схем.
Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Функциональная организация
Эта схема обладает простотой управления, однако по мере роста товарного ассортимента и рынков затрудняется составление планов по каждому товару и рынку и координация маркетинга фирмы в целом. Для компаний, торгующих по всей территории страны, используется другой подход: координация по географическому принципу (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Организация по географическому принципу
Преимущество этой схемы в том, что торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, могут лучше узнавать клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств. Фирмы с широкой товарной номенклатурой используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления (рис.5.3).
Рис. 5.3. Организация по товарному принципу
Преимущества этой организационной структуры в том, что управляющие по товару, в том числе по второстепенным товарам, координируют весь комплекс маркетинга по своему товару, быстро реагируют на возникающие на рынке проблемы, и это хорошая школа для молодых руководителей. Недостатки в том, что часто возникают конфликты из-за недостаточности прав у управляющих по товарам и система обходится дороже.
Суть оргструктуры по рыночному типу в том, что вместо товара, управление организовано по рынкам сбыта, как показано на рис. 5.4.
Рис. 5.4. Организация по рыночному типу
Достоинство этой системы в ориентации фирмы на нужды потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.
Организация по товарно-рыночному типу или матричному принципу представлена на рис. 5.5.
Рис. 5.5. Организация по матричному принципу
Эта система обладает преимуществами товарной и рыночной структур, однако основными ее недостатками являются большие затраты и возможные частые конфликты. Большинство управляющих считают, что достоинства матричной системы перевешивают ее недостатки.
6. Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге. Последовательность разработки планов маркетинга. Бюджет маркетинга
Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка.
Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия.
Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы.
Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Содержание стратегического планирования
Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис. 6.2.).
Рис. 6.2. Процесс планирования в маркетинге
Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рис. 6.3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.
Рис. 6.3. Алгоритм составления маркетинговой программы
Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На рис. 6.4. изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.
Рис. 6.4. Разработка бюджета маркетинга
На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ со стояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой дея тельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, за вершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен вы полняться систематически. Данный этап включает изучение положения пред приятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурен тами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (раз мер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способ ность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходно сти и прибыльности каждого сегмента.
Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.
На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.
Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магист ральные направления действий руководства предприятия в конкретных усло виях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования пред приятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми мо делями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.
Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.
На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.
На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.
Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.
Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов:
а) основные итоги деятельности за предыдущий период;
б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;
в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели;
г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;
д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения.
Кроме того, в план должны быть включены планы маркетинговых исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых маркетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производственным подразделениям.
____________________________________________________________________________
Система маркетинговых планов
Планирование маркетинга – это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.
План маркетинга – это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
– стратегическое планирование;
– текущее (тактическое) планирование (планирование маркетинга).
Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".
Стадии планирования маркетинга:
1. Анализ:
– анализ рыночных возможностей и тенденций;
– анализ рыночной среды и тенденций ее развития;
– анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз – SWOT-анализ;
– анализ потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка и позиционирование торговой марки;
– анализ конкуренции и стратегий конкурентов.
2. Стратегические решения:
– определение основных целевых рынков;
– основа конкуренции/отличительное преимущество;
– необходимое позиционирование продукта;
– цели маркетинга/сбыта.
3. Программы внедрения:
– планирование элементов комплекса маркетинга:
· продукты (товары, услуги),
· продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и личные продажи),
· распределение/маркетинговые каналы,
· ценообразование/условия оплаты,
· персонал/уровни сервиса,
– определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;
– текущая работа/дополнительные разработки;
– контроль/оценка эффективности плана.
Структура документа плана маркетинга в общем виде:
1. Резюме для руководителей.
2. Цели: изложение миссии организации, описание целей организации, цели по группам продуктов.
3. Описание продукта/рынка: объяснение ассортимента, обзор рынка и резюме продаж.
4. SWOT-анализ: вводный обзор
5. Основной анализ: рыночная среда и тенденции, покупатели, конкуренты, посредники.
6. Стратегии: основные целевые рынки, основа конкурен ции/отличительное преимущество, необходимое позиционирование торговой марки/продукта.
7. Ожидаемые результаты: результаты/прогнозы.
8. Маркетинговые программы: комплекс маркетинга, задачи и обязанности.
9. Финансы/бюджеты.
10. Приложения: данные SWOT-анализа, информация о конкурентах, данные для анализа, подробные результаты исследований, ссылки и т.п.
7. Бюджет маркетинга
Программа маркетинга, как и любой другой план, не может быть реализована без соответствующего бюджета.
Естественно, что как абсолютные, так и относительные размеры маркетинговых затрат зависят от характера деятельности предприятия, его роли и претензий на рынке, типа и новизны товаров, степени освоения рынка, характера маркетинговой стратегии. Так, тот, кто следует за лидером на почтительном расстоянии, обычно пользуется его усилиями по освоению рынка практически бесплатно, минимизи руя собственные маркетинговые расходы. И наоборот, самостоятельное, инициа тивное освоение новых рынков или внедрение новых товаров вызывают резкое увеличение этих расходов.
В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и со вершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.
Метод финансирования «от возможностей» применяется предприятиями, ори ентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). Единственное, но весьма сомнительное пре имущество метода, - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов с производ ственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода очевидно с первого взгляда. Прежде всего, это абсолютная произволь ность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, - невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ и планирования комплекса маркетинга.
Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от достигнутого или предполагаемого объема сбыта (например, 3 % от объема продаж прошлого года). Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Од нако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависи мость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившего ся периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж умень шается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Предприятие оказывается в тупике.
Метод «ориентации на конкурента» предполагает учет практики и уровня за трат на маркетинг конкурирующих предприятий с поправкой на соотношение сил и долю рынка. для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной по зиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его мар кетингового бюджета, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекла ме и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизи тельно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и раз работку товаров оценить достаточно сложно. Кроме того, такой метод разработки бюджета маркетинга не отличается устойчивой оптимальностью, хотя и дает воз можность использования коллективного опыта. Нет никакой гарантии, что избран ный предприятием для подражания конкурент поступает достаточно мудро, ра ционально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые ему приписали.
Метод «максимальных расходов» предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «проrpессивности» тако го подхода его слабость состоит в пренебрежении способами оптимизации расхо дов. Более того, с учетом достаточно значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести предприятие к труднопреодоли мым финансовым затруднениям и, вследствие этого, к отходу от маркетинговой концепции.
Метод «соответствия целям и задачам» требует стройной системы четко сфор мулированных целей и задач. Суть метода сводится к суммированию затрат, кото рые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обес печивающих достижение соответствующих целей.
Метод «учета программы маркетинга» предполагает расчет затрат на реализа цию различных вариантов комплекса маркетинга в зависимости от альтернатив маркетинговой стратегии.
Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных мето дов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, со ставленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, путем ориентации на выполнение по ставленной задачи с учетом действий конкурентов и средств, которые предприятие может выделить на маркетинг.
Формируя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по целевым рынкам, группам товаров, основным функциям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка товаров, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.
8. Особенности выбора стратегии развития малых, средних и крупных фирм
В общем случае существуют, по меньшей мере, четыре основные стратегии развития, каждая из которых ориентирована на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся у производителя. Рисунок 8.1.
Рисунок 8.1. Стратегии развития малых, средних и крупных фирм
Силовая стратегия, характерная для крупных производителей (виоленты: гордые львы, могучие слоны и неповоротливые бегемоты). Эти производители добиваются преимуществ через широкомасштабное производство обычных (стандартных) товаров. Такое производство можно наладить более эффективным способом, сведя до минимума издержки, нежели при средне- и мелкосерийном производстве. Стратегия виолентов: опираясь на гигантскую силу доминировать на обширном рынке за счет сравнительной дешевизны и добротности (средний уровень качества).
Нишевая стратегия, характерная для производителей, ориентирующихся на узко специализированную потребность (патиенты: хитрые лисы). Свою рыночную силу эти производители имеют, благодаря превосходству своих товаров над стандартными. Они уклоняются от борьбы с большими производителями в производстве стандартных товаров и все усилия сосредоточивают на производстве необычных, отличающихся высоким качеством и ценой товаров.
Приспособительная стратегия, характерная для неспециализированных производителей, ориентирующихся на постоянно меняющиеся потребности рынка (коммутанты: серые мыши). Конкурентная сила таких производителей в быстрой приспособляемости к рынку, что можно делать только при небольших объемах производства. В отличие от виолентов и патиентов, которые имеют свой профиль, комутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса.
Пионерская стратегия, характерная для производителей, ориентирующихся на поиск новых революционных решений (эксплеренты: первые ласточки). Преимущество ищется в опережении потребностей рынка и в поиске принципиальных нововведений. Открытие новой потребности и, соответственно, нового рынка может принести для небольшого производителя сверхбольшие прибыли. И хотя процент удачи невелик, стратегия привлекает многих.
Приведенная терминология взята у швейцарского эксперта Харальда Фризевинкеля (животные) и у советского ученого - биолога Л.Раменского, занимавшегося теорией типов конкурентной стратегии (1935г.).
Рассмотрим стратегии подробнее.
Стратегии роста крупных фирм.
|
Темпы роста |
|||
|
Высокие |
Гордые львы |
||
|
Средние |
Могучие слоны |
||
|
Низкие |
Неповоротливые бегемоты |
||
|
Низкая |
Средняя |
Высокая |
Степень дифференциации
Львы специализируются в каком-либо важном и крупном сегменте рынка, зачастую являясь ценовыми лидерами (SONY) – высокие прибыли
Слоны имеют широкую диверсификацию на крупном рынке + устойчивые прибыли (SIEMENS) – дифференцированные лидеры
Бегемоты имеют беспорядочную диверсификацию на многочисленных сегментах рынка (PHILIPS)
Стратегии средних фирм
Средние – фирмы, занимающие какую-либо нишу неудовлетворенного спроса или часть рынка, поэтому их стратегию называют нишевой.
|
Темпы Роста фирмы |
|||
|
Ускоренный |
Стратегия выхода за рамки ниши (4) |
Стратегия лидерства в нише (3) |
|
|
Умеренный |
Стратегия сохранения (1) |
Стратегия поиска захватчика (2) |
|
|
Умеренный |
Ускоренный |
Темп роста ниши |
Во всех случаях есть опасность потери нишевой ориентации.
Стратегия малых фирм
|
Форма Существования фирмы |
|||
|
Независимая |
Ложный гриб 1 |
Премудрый пескарь 2 |
|
|
В синтезе с крупной фирмой |
Хамелеон 3 |
Жалящая пчела 4 |
|
|
|
Подобный крупной фирме |
Оригинальный |
Продукт |
9. Бюджет, контроль, оценка и аудит маркетинга
При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая – планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая – планирование на основе оптимизации прибыли.
Рассмотрим первую схему по этапам:
1. Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.
2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Например, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.
3. Прогноз объема продаж в будущем году, т. е., если доля рынка составляет n %, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.
4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).
5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.
6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.
7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.
8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.
9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.
10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.
Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.
Цель контроля за выполнением маркетинговых планов – своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров.
Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
Фирмы применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности:
– контроль за выполнением годовых планов;
– контроль прибыльности;
– стратегический контроль.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.
Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.
Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга – в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. Структура комплексного анализа и контроля маркетинговой деятельности приведена в схеме алгоритма.
PAGE - 2 -