Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

М. Давидов В.М. Малахова О

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-13

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 20.5.2024

Стратегічний

аналіз

Г.М. Давидов

В.М. Малахова

О.А. Магопець

А.М. Лисенко

Ю.Г. Давидов

Навчальний посібник

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КІРОВОГРАДСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Г.М. Давидов

В.М. Малахова

О.А. Магопець

А.М. Лисенко

Ю.Г. Давидов

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ

Навчальний посібник

Рекомендовано

Міністерством освіти і науки України

Для студентів вищих навчальних закладів

2007

УДК 330.44 (477)

ББК

Рецензенти:

Б.І. Валуєв – доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри бухгалтерського обліку Одеського державного економічного університету;

В.М. Яценко - доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри обліку і аудиту, проректор з навчальної роботи Черкаського державного технологічного університету

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів (Лист )

Давидов Г. М., Малахова В. М., Магопець О. А. Лисенко А. М., Давидов Ю.Г. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник для студентів спеціальності 8.050106 “Облік і аудит” вищих навчальних закладів -

ISBN 

ISBN 

УДК 330.44 (477)

ББК

©  Г. М. Давидов, В. М. Малахова,

О. А. Магопець, А.М. Лисенко,

Ю.Г. Давидов, 2007

© Видавництво

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КІРОВОГРАДСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Г.М. Давидов

В.М. Малахова

О.А. Магопець

А.М. Лисенко

Ю.Г. Давидов

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ

Навчальний посібник

2007

УДК 330.44 (477)

ББК

Рецензенти:

Б.І. Валуєв – доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри бухгалтерського обліку Одеського державного економічного університету;

В.М. Яценко - доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри обліку і аудиту, проректор з навчальної роботи Черкаського державного технологічного університету

Давидов Г. М., Малахова В. М., Магопець О. А. Лисенко А. М., Давидов Ю.Г. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник для студентів спеціальності 8.050106 “Облік і аудит” вищих навчальних закладів -

ISBN 

Посібник присвячено комплексу теоретичних і практичних питань організації і методики стратегічного аналізу.

Розкрито  сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством, охарактеризовано метод та методику стратегічного аналізу, в тому числі висвітлені методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку, методика прогнозування діяльності підприємства, методи групування об’єктів  стратегічного аналізу. Окрему увагу приділено аналізу стратегії виробничої діяльності підприємства, методиці стратегічного аналізу формування, розміщення та структури капіталу підприємства а також висвітлено порядок проведення стратегічного аналізу показників проектованої фінансової звітності. Посібник включає задачі та практичні ситуації, тестові завдання і питання передбачені для самостійного опрацювання.

Посібник призначений для студентів, які навчаються за спеціальністю “Облік і аудит” та може бути корисним для студентів інших економічних спеціальностей, аспірантів, викладачів та практикуючих бухгалтерів, аудиторів, фінансистів, менеджерів тощо  

ISBN 

УДК 330.44 (477)

ББК

©  Г. М. Давидов, В. М. Малахова,

О. А. Магопець, А.М. Лисенко,

Ю.Г. Давидов, 2007

© Видавництво

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………………………………...…..8

КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ЗНАНЬ СТУДЕНТІВ ЗА КРЕДИТНО - МОДУЛЬНОЮ СИСТЕМОЮ ………………………………………………………………………………..……………………………9

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ……………………..…….14

1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством…………………………………………………………………………………………..15

1.1. Стратегічні цілі діяльності підприємства та фактори, що їх обумовлюють…………………….15

1.2. Стратегія діяльності підприємства: її зміст та види……………………………………………....19

1.3. Стратегічний план діяльності підприємства та порядок його розробки………………………..28

1.4. Напрями та етапи проведення стратегічного аналізу…………………………………………….30

1.5. Предмет та об'єкти стратегічного аналізу…………………………………………………………33

1.6. Інформаційна база стратегічного аналізу………………………………………………………….34

2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу………………………..39

2.1. Сутність методу та методики стратегічного аналізу……………………………………………...39

2.2. Технічні прийоми і способи стратегічного аналізу………………………………………………41

2.3. Методика аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства………..50

3. Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку……………………………….60

3.1. Сутність, види та фактори конкурентності……………………………………………………….60

3.2. Конкурентний аналіз за М. Портером…………………………………………………………….67

3.3. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства…………………………………..72

3.4. Портфельний аналіз (аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку та перспектив його розвитку)…………………………………………………………………………………………………82

3.5. Аналіз життєвого циклу бізнесу (модель ADL / LC)…………………………………………….91

4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі………………………………………………99

4.1. Поняття, види та роль прогнозування у діяльності підприємства………………………………99

4.2. Методи прогнозування у стратегічному аналізі…………………………………………………101

4.3. Методи прогнозування банкрутства підприємства……………………………………………..109

5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу………………………………………………………………………………………………..…117

5.1. Загальна характеристика порівняльного конкурентного аналізу………………………………117

5.2. Основні етапи порівняльного конкурентного аналізу……………………………………….….118

5.3. Стратегічний бенчмаркінг…………………………………………………………………………122

5.4. Матричні моделі у стратегічному аналізі………………………………………………………...123

5.5. Методика дискримінантного аналізу……………………………………………………………..126

5.6. Методика кластерного аналізу……………………………………………………………………127

6. Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства…………………………………………130

6.1. Виробнича діяльність та закон спадаючої віддачі……………………………………………….130

6.2. Прогнозування обсягу виробництва…………………………………………………………..…131

6.3. Витрати виробництва, їх оптимізація…………………………………………………………….135

6.4. Оцінка обсягів виробництва, орієнтованих на оптимізацію фінансового результату……………………………………………………………………………………………….137

7. Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства……142

7.1. Сутність капіталу підприємства та стадії його кругообороту…………………………………..142

7.2. Стратегія структури джерел формування капіталу підприємства……………………………..144

7.3. Аналіз структури капіталу у відповідності до стратегії розвитку підприємства………..……148

7.4. Взаємозв’язок структури капіталу та підприємницького ризику………………………………154

8. Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства………158

8.1. Фінансова звітність, як важливе джерело інформації для прогнозування фінансових потреб підприємства та проведення стратегічного аналізу………………………………………………….158

8.2. Узагальнена методика підготовки проектованих фінансових звітів………..…………………160

8.3. Узагальнююча балансова модель проектованої фінансової звітності та аналіз її основних складових…………………………………………………………………………………………….….163

РОЗДІЛ 2. Перелік задач та практичних ситуацій для обов’язкового та індивідуального розв’язку…………………………………………………………..……170

1. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 1: “Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством”………………………………………………………………………….171

2. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 2: “Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу”………………………………………………………………………172

3. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 3: “Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку”………………………………………………………………………………..176

4. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 4: “Методика прогнозування в стратегічному аналізі”…………………………………………………………………………………………………..177

5. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 5: “Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу”…………………………………………………178

6. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 6: “Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства”…………………………………………………………………………………………..181

7. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 7: “Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства”…………………………………………………..183

8. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 8: “Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства”……………………………………………………185

РОЗДІЛ 3. ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ…………………………………………………………………..188

РОЗДІЛ 4. ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ, ЩЛ ВИНОСЯТЬСЯ НА САМОСТІЙНЕ ОПРАЦЮВАННЯ……………………………………………………………………………………..205

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………………………………….208

Додатки ………………………………………………………………………………….………….212

ВСТУП

Входження України до світового економічного простору обумовлює необхідність опанування нових для вітчизняних підприємств правил взаємодії із зовнішнім середовищем. Це потребує, перш за все, застосування сучасних підходів, принципів, ефективних методів, інструментів в управлінні підприємством для забезпечення успішного функціонування у конкурентному середовищі. Одним із сучасних підходів до управління є стратегічний підхід.

Розуміння стратегії починається із визначення мети і довгострокових напрямів діяльності підприємства, які зумовлюють його місію. Місія підприємства трансформується у конкретні цілі підприємства, які потім втілюються  в життя за допомогою відповідних корпоративних стратегій. Розробка та реалізація конкурентноздатної стратегії ґрунтується на результатах стратегічного аналізу.

Стратегічний аналіз передбачає визначення потенційних можливостей підприємства, оцінку його внутрішнього та зовнішнього середовища з орієнтацією на довгострокову перспективу, вибір виважених стратегічних планів, спрямованих на посилення позицій підприємства у ринковому середовищі.

Програма курсу “Стратегічний аналіз” призначена для студентів магістерської підготовки, які навчаються за спеціальністю 8.050106 “Облік і аудит” усіх форм навчання. При її розробці враховане існування тісного зв'язку дисципліни з іншими економічними дисциплінами, вивчення яких передбачається програмою магістерської підготовки: “Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті”, “Фінансовий аналіз” тощо.

Головною метою навчальної дисципліни є засвоєння студентами основних теоретичних та практичних питань стратегічного аналізу на основі вивчення теоретичного матеріалу, набуття практичних навичок його застосування для обґрунтування стратегічних управлінських рішень, а також розробки резервів підвищення ефективності господарювання.

У процесі вивчення дисципліни перед студентом ставляться наступні основні завдання:

- опрацювати теоретичні та методологічні засади стратегічного аналізу;

  •  ознайомитися з методиками прогнозування результатів діяльності підприємства;
  •  засвоїти методику проведення конкурентного аналізу (бенчмаркінгу);

- навчитися проводити аналіз стратегії виробничої діяльності, стратегічний аналіз капіталу підприємства, фінансових результатів та фінансових потреб;

- поглибити навички проведення аналізу та розробки стратегічних рішень;

- навчитися робити обґрунтовані висновки та пропозиції за результатами проведених досліджень, набути навичок в оформленні аналітичних висновків у відповідності до встановлених вимог.

Крім того, студент повинен вміти працювати з нормативно – довідниковою інформацією, податковою, фінансовою та статистичною звітністю, складати бізнес – плани, будувати аналітичні графіки і таблиці.

Програма вивчення дисципліни передбачає опрацювання студентами теоретичних основ стратегічного аналізу, викладених у першому розділі посібника; у другому розділі, у розрізі тем пропонується перелік практичних завдань для самостійного виконання, тести і завдання для самоперевірки знань наведені в третьому розділі посібника, крім того передбачено ряд питань для самостійного опрацювання, які наведені у четвертому розділі даного посібника. Окремо наводиться перелік рекомендованої літератури.

Автори посібника сподіваються, що викладений в ньому матеріал сприятиме якісній підготовці фахівців зі спеціальності “Облік і аудит” та може бути корисним для студентів інших економічних спеціальностей, аспірантів, викладачів та практикуючих бухгалтерів, аудиторів, фінансистів, менеджерів тощо.

КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ЗНАНЬ СТУДЕНТІВ ЗА КРЕДИТНО - МОДУЛЬНОЮ СИСТЕМОЮ

Зміст навчальної дисциплінИ “Стратегічний аналіз” поділено на 2 змістові модулі (табл. 1). Змістовий модуль (в кожен з яких включаються по 4 теми), навчальної дисципліни містить окремі теми аудиторної і самостійної роботи студента — навчальні елементи (мікромодулі). Рівень освоєння студентом кожного змістового модуля оцінюється з використанням рейтингової системи оцінювання знань.

Таблиця 1.

Поділ навчального матеріалу на модулі

Модулі

Теми занять

МОДУЛЬ 1

1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством

2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу

3. Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку

4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі

МОДУЛЬ 2

5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу

6. Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства

7. Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства

8. Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства

Загальна оцінка студента за навчальний модуль визначається як підсумкова за всіма складовими навчання в межах модуля. Коли йдеться про курс стратегічного аналізу, він містить (за спеціальною системою підрахунку) поточні (мікромодульні) та модульні оцінки за теоретичний матеріал, практичні задачі (тобто за вміння розв'язувати задачі), ситуаційні завдання та тести. При цьому однаковою мірою враховуються результати як аудиторної, так і самостійної роботи.

Підсумкова (результуюча) оцінка засвоєння студентом навчального матеріалу дисципліни може визначатись без проведення семестрового екзамену як інтегральна (рейтингова) оцінка за всіма змістовими модулями. При цьому студент, який набрав протягом семестру необхідну кількість балів, має змогу:

• не складати іспиту й отримати набрану кількість балів як підсумкову оцінку за здобутим рейтингом;

• складати іспит (залік) з метою підвищення свого рейтингу за даною навчальною дисципліною;

• ліквідувати академічну різницю навчальних обсягів, пов'язану з переходом на інший напрям підготовки чи до іншого вищого навчального закладу;

• використати час, відведений графіком навчального процесу на екзаменаційну сесію, за своїми особистими планами.

Важливим у застосуванні модульно-рейтингової технології є те, що студент, який набрав протягом семестру менш як необхідну кількість балів, зобов'язаний складати іспит. При цьому він допускається до його складання лише тоді, коли попередньо виконав увесь обов'язковий перелік завдань, передбачених навчальним графіком з даної дисципліни. Державна атестація студентів проводиться відповідно до чинної нормативної бази. Студенти, які мають підсумковий рейтинг з дисципліни на рівні 70—100 балів (табл. 2), тобто оцінку «відмінно» або «добре», звільняються від складання іспиту під час екзаменаційної сесії (за їхнім бажанням).

Таблиця 2.

Підсумковий рейтинг студентів

Кількість набраних балів за модуль

Оцінка за національною шкалою

85-100

Відмінно

70-84

Добре

55-69

Задовільно

1-54

Незадовільно

У протилежному разі до екзаменаційної відомості виставляється оцінка, визначена за урахуванням підсумків складання іспиту та рейтингової оцінки за семестр.

Кожна тема навчальної дисципліни виступає як своєрідний мікромодуль (навчальний елемент). Тобто на кожному практичному занятті, в межах розгляду окремої теми, фактично моделюється повноцінна екзаменаційна ситуація. Зокрема, оцінюються результати письмового тестування за матеріалами аудиторного та самостійного опрацювання лекцій, розв'язаних задач, ситуаційних завдань і т.д. Поточні оцінки, що їх отримав студент на таких заняттях-мікромодулях, далі становлять основу нагромаджувального компонента його загальної (результуючої) рейтингової оцінки. Сукупність мікромодулів, як уже було сказано утворює змістовний модуль.

Кожний модуль закінчується відповідним модульним контролем. Оцінка, отримана студентом за результатами такого контролю, відіграє роль модульно-контрольного компонента його загальної рейтингової оцінки. Результуюча рейтингова модульна (тобто за модуль у цілому) оцінка визначається як інтегральна за обома компонентами. При її визначенні використовується спеціальна система вагових коефіцієнтів. Докладніше систему підрахунку результуючої рейтингової оцінки наведено далі.

Як вже було зазначено, навчальний модуль оцінюються за 100-бальною системою. Студенти, відсутні (з будь-яких причин) на занятті, автоматично отримають нульову оцінку. Тобто на кожному занятті студент у будь-якому разі завжди отримує мінімальні оцінки.

Головною відмінністю модульно-рейтингової технології є застосування ідеї «дрібного» розбиття навчального матеріалу на мікромодулі (навчальні елементи). Так МОДУЛЬ 1 із дисципліни “Стратегічний аналіз” формують наступні навчальні елементи: Тема 1. “Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством”; Тема 2 “Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу”; Тема 3 “Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку”; Тема 4 “Методика прогнозування в стратегічному аналізі”. Тобто кожна із вказаних тем виступає своєрідним мікромодулем.

На кожному мікромодулі, на який згідно з навчальним планом виділяється одна лекція та два практичних заняття здійснюється:

1) контроль відвідування занять студентом;

2) перевірка ведення конспекту лекцій;

3) контроль теоретичного матеріалу попередньої лекції (як правило, письмово у вигляді тестів);

4) захист розв'язання домашніх задач, однакових (загальних) для всіх студентів (усно);

5) роз'яснюються методи та методичні особливості розв'язання стандартних аналітичних задач;

6) контролюються результати розв'язання домашніх індивідуальних задач.

При мікромодульному та модульному контролі застосовується традиційний письмовий контроль знань (тестування) студентів. Перелік тестових запитань для такої форми контролю наведено далі в окремому розділі даного посібника.

Лекційний матеріал, що входить до складу теоретичного ядра кожного модуля, заздалегідь поділяється на аудиторний і такий, що його призначено для самостійного вивчення. У цьому зв'язку відповідні питання, що передбачені для самостійного вивчення виділені в окремому розділі посібника, зазначені питання студент вивчає у повному обсязі. Крім того, він може підготувати реферативну доповідь за окремим питанням, виступити з нею на практичному занятті та отримати оцінку.

Важливим є також і те, що при складанні модульного контролю знання як аудиторного лекційного матеріалу, так і матеріалу, віднесеного для самостійного вивчення, враховуються однаковою мірою.

При визначенні мікромодульних оцінок за лекційними заняттями до уваги береться відвідування студентами лекцій (0,5 бали при наявності студента на кожній окремо взятій лекції, 0 балів – при його відсутності на лекції), ведення конспекту лекцій (1 бал – при конспектуванні лекційного матеріалу, 0 балів – при відсутності конспекту), конспектування додаткового інформаційного джерела (0,5 бали для кожного окремо взятого питання), а також написання та захист реферату (2 бали за реферат).

Практичні заняття відіграють ключову роль у модульно-рейтингових технологіях, оскільки:

• по-перше, тут не тільки поглиблюються раніше здобуті теоретичні і практичні знання та формуються необхідні навички розв'язання задач, а й здійснюється їх поточний та модульний рейтинговий контроль;

• по-друге, на практичних заняттях вдається здійснити найбільш ефективний поточний контроль ефективності попередньої самостійної роботи студентів.

Таким чином, можемо констатувати, що в рамках модульно-рейтингових технологій практичне заняття відіграє подвійну роль. З одного боку, це поглиблення та формування необхідних навичок - фактичного застосування отриманих теоретичних знань. А з другого — реалізація поточного контролю цих навичок та якості освоєння студентами матеріалу (лекційного і практичного), визначеного планом навчального процесу як до аудиторного, так і самостійного (поза аудиторного) вивчення.

Саме заняття розбивається на дві частини: навчальну і контрольну. Через обмеженість часу практичного заняття його навчальна частина здебільшого будується на принципі «поглиблених консультацій». На занятті обговорюються тільки «проблемні» питання самостійної підготовки студентів до заняття. А той матеріал, самостійне освоєння якого не викликає у них особливих труднощів, на занятті спеціально не обговорюється. За рахунок сказаного і вдається зекономити необхідний аудиторний час, щоб практично реалізувати повноцінний поточний письмовий контроль кожного студента на кожному занятті.

Контрольна частина практичного заняття розкладається на дві складові. Перша з них зводиться до письмового мікромодульного контролю теоретичної частини матеріалу, який студент був зобов'язаний підготувати до заняття. При цьому використовують варіанти тестів, складених на основі запитань, перелік яких подано в окремому розділі посібника. Другу контрольну частину організовано як персональний захист розв’язування задач (які теж представлені в окремому розділі посібника). Крім того, студенти повинні підготувати перелік питань, винесених на самостійний розгляд. Перевірка рівня знань при цьому здійснюється на основі заслуховування реферативних доповідей (до 3-х хвилин) та відповідей на додаткові запитання (з переліку питань для самостійного вивчення).

При розв’язуванні обов’язкових задач під керівництвом викладача в аудиторії, студент має можливість отримати максимум 1 бал за кожну задачу. При звітуванні студента про дострокове виконання обов’язкових задач він має можливість отримати кількість балів, що залежить від складності відповідних задач і визначена у відповідному розділі посібника поряд з умовою задачі.

Своєчасне розв’язання індивідуальних завдань, за темою практичного заняття, що не є обов’язковими, дають можливість студенту отримати максимальну кількість балів, що визначена залежно від складності таких завдань.

Варіанти модульних тестових завдань складаються на основі теоретичних запитань та типових загальних задач поточного мікромодульного та модульного контролів. При цьому сума балів, яку має змогу отримати студент в процесі тестового (мікромодульного) контролю залежить від кількості правильних варіантів відповідей на тестові запитання (кожна правильна відповідь на окреме тестове запитання оцінюється як 0,25 бали). Аналогічно варіанти письмових екзаменаційних білетів складаються на основі варіантів завдань модульного контролю.

Формування рейтингової оцінки знань студентів при проведенні загального модульного контролю наведено в таблиці 3.

Таблиця 3

Рейтингова атестація студентів

Види занять

Види діяльності

Максимальна кількість балів

Мікромодулі

Модуль 1

Мікромодулі

Модуль 2

1

2

3

4

5

6

7

8

Лекційні заняття

1. Відвідування лекцій

0,5

0,5

0,5

0,5

2

0,5

0,5

0,5

0,5

2

2. Ведення конспекту лекцій

1

1

1

1

4

1

1

1

1

4

Практичні заняття

1. Конспектування додаткового інформаційного джерела (підготовка питань, винесених на самостійний розгляд)

1,5

1

0,5

1,5

4,5

1

1

1

1,5

4,5

2. Дострокове виконання задач, що виносяться на обов'язковий розгляд

2

2,5

1,5

1,5

7,5

3,5

5,5

3,5

2,5

15

3. Своєчасне виконання задач, що виносяться на індивідуальний розгляд

1

1

1

1

4

2

3

1

4,5

10,5

4. Поточний тестовий контроль (10 тестових питань, кожне з яких оцінено в 0,25 бали)

2,5

2,5

2,5

2,5

10

2,5

2,5

2,5

2,5

10

5. Написання реферату та виступ з доповіддю – 2 бали (за семестр)

2

6. Модульний контроль №1

5

7. Модульний контроль №2

5

8. Підсумковий модульний контроль

10

Разом (підсумкова сума балів - 100)

8,5

8,5

7

8

37

10,5

13,5

9,5

12,5

63

Важливу роль своєрідних «демпферів», у рамках модульно-рейтингової системи виконують індивідуальні заняття. Передусім на цих заняттях студенти отримують методичну допомогу з розв'язання індивідуальних та загальних задач. Крім того, мають змогу «погасити» свої поточні заборгованості. Студенти, які цього бажають, на індивідуальних заняттях мають також можливість підвищити свої поточні рейтингові оцінки. Усе це, з одного боку, дає змогу студентам пом'якшити можливі організаційні наслідки від отримання незадовільних контрольних оцінок, а з другої — уможливлює підвищення ними свого поточного рейтингу.

Урахування результатів поточного та модульного контролів при визначенні семестрової результуючої рейтингової оцінки здійснюється наступним чином. Атестованим вважається студент, який:

1) не отримав незадовільних оцінок на жодному мікромодульному контролі;

2) виконав і захистив усі індивідуальні завдання (задачі);

3) має середню модульну рейтингову оцінку 55 і більше балів.

Атестовані студенти отримують так званий «внутрішній залік», що реально означає простий допуск до отримання результуючої семестрової рейтингової оцінки та до екзамену. При цьому результуюча семестрова рейтингова оцінка складається як середнє арифметичне (з відповідними ваговими коефіцієнтами) значення:

а) суми всіх оцінок, отриманих на всіх практичних заняттях-мікромодулях та лекційних заняттях;

б) суми оцінок, отриманих на всіх модульних контролях, які враховуються з визначеним кафедрою ваговим коефіцієнтом, наприклад «2».

Таким чином, для розрахунку результуючої рейтингової семестрової оцінки студента пропонується використовувати формулу:

де QR — результуюча семестрова рейтингова оцінка; QMi — поточна оцінка за i-ий мікромодуль; п — кількість мікромодулів у семестрі; QKj — поточна оцінка за j-й модульний контроль; а — ваговий коефіцієнт модульних контрольних оцінок; m — кількість модулів у семестрі.

Розрахована таким чином семестрова рейтингова оцінка і є тією методично-організаційною базою, на якій фактично тримається модульно-рейтингова технологія.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

Тема 1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством.

Тема 2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу.

Тема 3. Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку.

Тема 4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі.

Тема 5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу.

Тема 6. Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства.

Тема 7. Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства.

Тема 8. Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства.

Тема 1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством.

1.1. Стратегічні цілі діяльності підприємства та фактори, що їх обумовлюють.

 

Діяльність підприємства на ринку спрямована на досягнення визначених стратегічних цілей та тактичних завдань, що дозволяють забезпечити високоефективну господарсько-фінансову діяльність, його виживання та конкурентоспроможність.

Під цілями розуміють якісні та кількісні характеристики функціонування підприємства, на досягнення яких воно орієнтує свою діяльність.

Стратегічні цілі мають ряд функціональних особливостей, які роблять їх визначаючими змінними підприємства як системи.

По-перше, цілі - це суб'єктивне відображення об'єктивної суті підприємства, його функцій в суспільній системі. Вони визначають його зв'язок із зовнішнім середовищем і як такі характеризують природу підприємства, склад його компонентів і характер відносин між ними.

По-друге, цілі - це мотиви і стимули для кожної групи елементів, які складають підприємство як систему. Організаційні, економічні, технічні та інші цілі не абстрактні, вони також відображають окремі інтереси, які співпадають з інтересами одних груп і конфліктують з інтересами інших.

По-третє, цілі - це основа побудови критеріїв оцінки діяльності підприємства, виникнення проблеми і прийняття рішень, а також формування організаційних структур та процесів.

В економічній літературі розглядається два основних підходи щодо формування стратегічних цілей:

- одноцільовий підхід, який характеризується визначенням однієї основної цілі підприємства;

- багатоцільовий підхід, який передбачає визначення кількох цілей підприємства, наявність системи цілей діяльності підприємства на ринку.

Системний підхід до визначення стратегічних цілей діяльності є більш доцільним. Він дозволяє орієнтувати підприємство, його менеджмент та удосконалення різноманітних сторін на характеристик діяльності підприємства, розробляти та проводити в життя декілька стратегій його розвитку, підвищує гнучкість та адаптованість розроблених стратегій.

Багатоцільовий підхід до формування стратегічних цілей підприємства не знімає актуальності питання про головну мету функціонування підприємства, яке вже протягом багатьох десятиріч притягує до себе увагу багатьох економістів-дослідників.

Так, класична теорія фірми в якості глобальної стратегічної мети діяльності підприємства визначає максимізацію його прибутку. Згідно з цією теорією підприємство повинне орієнтувати свою діяльність на досягнення даної мети як в короткостроковому, так і в довгостроковому періоді, залежно від горизонту розробки стратегії розвитку.  Однак в чистому виді максимізація прибутку як ціль підприємства рідко окреслюється в стратегічних планах. Вона задається опосередковано через цілі, які нею визначаються, і завдання, які необхідно вирішити. В цьому випадку найчастіше основною метою діяльності є отримання прибутку, який підприємство вважає достатнім для задоволення економічних інтересів усіх учасників економічних відносин (цільового прибутку).

Винесення на перший план інших цільових функцій в процесі обґрунтування та реалізації стратегії, в кінцевому підсумку, спрямоване на підвищення прибутку. Так, якщо метою діяльності підприємства є “зміцнення позицій на ринку”, то досягнення цієї мети передбачає вирішення наступних питань: розширення асортименту продукції, що виробляється, підвищення якісних характеристик продукції, розширення ринків збуту, залучення більшої кількості контрагентів до співпраці тощо. Реалізація цих завдань дозволяє підвищити обсяг реалізації продукції, за рахунок чого збільшується маса прибутку (за умови, що темп росту доходу більший за темп росту витрат).

Орієнтація на зниження ризикованості діяльності та отримання сталого прибутку, як в короткостроковому, так і в довгостроковому періоді, забезпечення стабільних темпів його зростання обумовлюють визначення в якості головної мети діяльності підприємства зростання ринкової вартості підприємства та добробут його акціонерів.

Множинність цілей підприємства зумовлює необхідність їх класифікації, яка може бути проведена за наступними ознаками (рис. 1).

ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЕЙ  ПІДПРИЄМСТВА

ЗА ЗМІСТОМ ТА СПРЯМОВАНІСТЮ

Економічні

Соціальні

Власні

ЗА СТУПЕНЕМ ДОСЯГНЕННЯ

Необхідні

Бажані

ЗА ЧАСОВИМ ПЕРІОДОМ

Поточні

Перспективні

ПО ВІДНОШЕННЮ ДО ГОЛОВНОЇ ЦІЛІ

Кінцеві

Проміжні

ЗА СФЕРАМИ РЕАЛІЗАЦІЇ

Маркетингові

Фінансово-економічні

Інвестиційні

Організаційні

Інноваційні

ЗА МЕТОДОМ ОЦІНКИ

Кількісні

Якісні

ЗА ХАРАКТЕРОМ ФОРМУВАННЯ

Обумовлені зовнішнім середовищем

Обумовлені внутрішніми потребами

ЗА ЗМІСТОМ ТА ХАРАКТЕРОМ ІНТЕРЕСІВ, ЩО ВІДОБРАЖАЮТЬСЯ

Підприємство як суб’єкт ринку

Підприємство як суб’єкт суспільства

Рис. 1. Класифікація цілей підприємства

1. Залежно від змісту та направленості цілей розрізняють:

- економічні цілі - зниження витрат, підвищення рентабельності, нарощування капіталу, досягнення цільового прибутку, вихід на нові ринки або розширення ринків збуту, підвищення ринкової вартості підприємства та інше;

- соціальні - створення нових робочих місць, матеріальна підтримка малозабезпечених верств населення, соціальна допомога робітникам та інше;

- власні - досягнення економічної влади, іміджу, збереження сімейних традицій та інше.

2. В системі стратегічних цілей залежно від функціональної сфери реалізації можуть бути виділені:

- маркетингові - пошук нових ринків; підвищення питомої ваги власної продукції в межах свого сегменту ринку; проникнення в інші сегменти ринку; проникнення на інші регіональні ринки;

- фінансово-економічні - зниження рівня витрат виробництва та обігу; зростання  прибутку; підвищення рівня рентабельності власного капіталу; зниження частки залучених коштів в структурі капіталу; зростання власних фінансових ресурсів;

- інвестиційні - будівництво та придбання нових виробничих і складських приміщень; реконструкція або модернізація діючих структурних підрозділів; формування ефективного портфеля фінансових інструментів, оновлення обладнання або технічне переоснащення підприємства;

- інноваційні - впровадження нових технологій; прогресивних методів виробництва; нових видів продукції та послуг; нових технологій розрахунків тощо;

- організаційні - перехід на нову організаційно-правову форму діяльності; впровадження нової організаційної структури управління; впровадження нових форм організації праці  та інше.

3. Залежно від ступеня досягнення цілі поділяють на необхідні та бажані. Загальною бажаною ціллю діяльності кожного підприємства є максимізація прибутку. Водночас життєво необхідним є отримання мінімально необхідного прибутку, який забезпечує цільову норму прибутку на авансований капітал.

4. Залежно від часового фактора визначають перспективні цілі, які мають бути досягнуті в майбутньому (через 5-10 років), та поточні (першочергові) цілі, досягнення яких необхідне вже сьогодні.

5. За відношенням до головної цілі підприємства визначають кінцеві та проміжні цілі, спрямовані на поетапне наближення до досягнення основної мети.

Якщо головною ціллю підприємства є збереження та зміцнення його позиції на ринку, то її досягненню сприяють наступні проміжні цілі:

- розширення асортименту продукції що випускається та яку реалізує підприємство, встановлення нових господарських зв'язків;

- реструктуризація підприємства;

- залучення додаткових матеріальних ресурсів і капітальних вкладень та інше.

6. Залежно від характеру оцінки розрізняють кількісні та якісні цілі діяльності підприємства.

Кількісні цілі характеризуються абсолютними або відносними показниками (обсяг продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал та інше). Цілі, що визначені кількісно, краще піддаються обліку та контролю їх досягнення. Однак більшість цілей функціонування підприємства не можуть бути прив'язані до визначеного кількісного показника. Вони визначаються як опис цільового орієнтиру або стану діяльності підприємства, до якого воно прямує.

7. Залежно від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування підприємства виділяють цілі, обумовлені змінами зовнішнього середовища (інфляція, зміна податкової політики держави, зміна попиту споживачів) та цілі, не пов'язані із змінами у зовнішньому середовищі. Це, як правило, цілі, що випливають з наявних та невикористаних внутрішніх резервів покращення діяльності підприємства, що не потребують додаткового притягнення ресурсів.

8. Залежно від складу та характеру інтересів, які відображаються, розрізняють цілі підприємства як суб'єкта ринкових відносин (по-перше, обсяг отримуваного прибутку) та цілі суспільства - задоволення потреб (відповідність обсягу та структури пропозиції обсягу та структурі споживчого попиту).

Цілі діяльності підприємства визначаються підприємством на основі вивчення його можливостей: наявних засобів виробництва, капіталу; умов зовнішнього середовища; кон'юнктури ринку, конкурентного статусу підприємства; індивідуальних мотивів власників (підприємців) та інших факторів.

Процес визначення цілей підприємства включає в себе вибір ряду цілей, їх внутрішнє узгодження, уточнення шляхом прив'язки до наявних ресурсів та можливостей, поточний контроль та коригування в процесі їх реалізації.

Визначення цілей діяльності підприємства має базуватися на наступних вимогах.

1. Цілі функціонування підприємства повинні бути конкретними та вимірюваними. Конкретність та чіткість встановлення стратегічної цілі діяльності створюють необхідну інформаційну базу подальших господарських та соціальних рішень стосовно діяльності підприємства, дозволяють контролювати ступінь досягнення поставлених цілей.

2. Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (табл. 1).

3. Цілі підприємства мають бути орієнтовані в часі, тобто мати конкретний часовий термін досягнення.

4. Має бути забезпечена узгодженість цілей за часом, сферами діяльності та за іншими ознаками.

5. Цілі підприємства мають бути взаємоузгодженими. Визначені цілі діяльності підприємства не повинні суперечити одна одній, тобто мають являти собою розумний компроміс бажань та можливостей. Дії та рішення підприємства, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні перешкоджати реалізації інших цілей. Хоча в короткостроковому періоді таке становище може мати місце, далі воно має бути виправленим, оскільки може призвести до виникнення конфліктної ситуації.

6. Сформовані та задекларовані цілі діяльності підприємства повинні бути стимулюючими. Визначення цілей покликане надати основу та стимул для подальшої діяльності, забезпечити зосередження зусиль та коштів підприємства на пріоритетних ділянках його діяльності.

Таблиця 1.

Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу.

Стадії життєвого циклу

Головні цілі підприємства

Проміжні цілі

1. Народження

Виживання

Вихід на ринок

2. Розвиток

Короткочасний прибуток

Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку

Постійне зростання обсягів діяльності

Зміцнення позицій на ринку

Захоплення власної частини ринку

Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)

3. Зрілість

Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання

Збереження позицій

Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку

Забезпечення стабільності господарської діяльності

4. Відродження

Пошук додаткових імпульсів в діяльності підприємства

Технічне переозброєння, нові господарські зв’язки, впровадження нових технологій та інше

Правильно сформульовані та ефективно систематизовані цілі функціонування підприємства є основою для розробки стратегії його фінансово-господарської діяльності на перспективу.

1.2. Стратегія діяльності  підприємства:  її зміст та види.

Поняття “стратегія” походить від грецького strategia (stratos – військо та ago – веду), тобто має військове походження і визначає закономірності та характер дій для підготовки і здійснення військових операцій. Вперше термін “стратегія” щодо керівництва підприємством був використаний у 1962 р. А. Чендлером у праці “Стратегія та структура”. В подальшому поняття “стратегія”, увійшло в економічну теорію та господарську практику як відповідь на  умови функціонування підприємства, зростання значущості факторів зовнішнього середовища для життєдіяльності підприємства. Тобто підприємство почало розглядатися як складна виробнича, економічна та соціальна система, що розвивається, змінюється в часі, підлягає впливу факторів зовнішнього середовища і сама певною мірою впливає на це середовище.

В економічній літературі існує достатня кількість підходів до визначення поняття “стратегія”. Так, під стратегією підприємства розуміють узагальнену модель дій, які необхідні для досягнення визначених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів підприємства; набір правил, необхідних для прийняття рішень, які підприємство використовує в своїй діяльності; формування системи довгострокових цілей діяльності підприємства та вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення; цілісну систему взаємопов’язаних рішень, які спрямовані на розвиток процесів взаємодії умов внутрішнього та зовнішнього середовища, і визначення на цій основі якісно нових цілей.

Узагальнюючи результати багатьох досліджень, під стратегією підприємства слід розуміти процес формування перспективних орієнтирів діяльності підприємства шляхом визначення якісно нових цілей на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

В процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегії розвитку, які можна класифікувати за наступними ознаками (рис. 2).

1. Залежно від масштабу розробки виділяють загальну (генеральну) стратегію діяльності - процес розробки найбільш узагальнюючих концептуальних засад подальшого розвитку підприємства, та допоміжні стратегії, в ході яких визначаються заходи та програми, необхідні для досягнення основної стратегічної мети підприємства.

2. Залежно від термінів реалізації стратегії, що розробляються, можуть бути короткострокові (до року), середньострокові (на 1-5 років), довгострокові.

3. За ієрархією в системі управління виділяють корпоративну, ділову, функціональну та організаційну стратегії. Такий поділ відповідає різним організаційним рівням компанії.

Корпоративна стратегія  є портфельною. Інакше кажучи, це стратегія найвищого рівня для компанії та сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для компаній, які складаються з окремих господарських одиниць, одним із завдань вищого керівництва при цьому є визначення інвестиційних пріоритетів та спрямовування корпоративних ресурсів у найпривабливіші сектори бізнесу.

У вузькоспеціалізованих підприємствах використовують три рівні побудови стратегій. Ділова стратегія в цьому разі є водночас корпоративною.

Сутність ділової стратегії полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг, формування механізму реагування на зовнішні зміни, поєднання стратегічних дій основних підрозділів, вирішення специфічних питань і проблем, пов'язаних з бізнесом.

Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального (основного) напряму діяльності вузькоспеціалізованого підприємства (підрозділу) (стратегія НДДКР, стратегія виробництва, стратегія маркетингу, стратегія фінансів, ринкова стратегія тощо) і спрямовується на підтримку ділової стратегії досягнення поставлених цілей. Підприємство повинно мати стільки функціональних стратегій, скільки у нього основних напрямків діяльності.

СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Залежно від масштабу розробки

Генеральна (загальна)

Допоміжні

За термінами реалізації стратегії

короткострокові  (до 1 року)

середньострокові (від 1 – 5 років)

довгострокові (більше 5 років)

За ієрархією в системі управління

корпоративна

ділова

функціональна

операційна

За функціональним критерієм

маркетингова

виробнича

фінансова

НДДКР

соціальна

За стадіями життєвого циклу бізнесу

стратегія зростання

стратегія інтенсивного зростання

стратегія інтеграційного зростання

стратегія диверсифікації

стратегія утримання

стратегія скорочення

За позицією на ринку

стратегія лідера

стратегія постійного наступу

стратегія захисту та зміцнення позицій

стратегія перетворення конкурентів на лідерів

стратегія претендента на лідерство

стратегія послідовника

стратегія новачка

За способом досягнення конкурентних переваг

стратегія мінімальних витрат

стратегія диференціації

стратегія зосередження

За рівнем глобалізації

стратегія вузької спеціалізації

стратегія диверсифікації

Рис. 2. Класифікація можливих стратегій підприємства

Кожна функціональна стратегія (досить часто їх називають субстратегіями) має містити:

  •  цілі, умови і основні напрямки діяльності певного підрозділу або вузькоспеціалізованого підприємства;
  •  порядок, послідовність розв’язання завдань, заходи, необхідні для досягнення поставлених цілей

Операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і відділів. Операційні стратегії роздробляються всередині функціональних напрямків.

4. За функціональним критерієм виділяють наступні види стратегій:

Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт — від початкової розробки до впровадження на ринок. Існують два різновиди цієї стратегії: інноваційна та імітаційна.

Розглянемо можливі напрямки стратегії НДДКР:

наступальні (формування нових технологічних рішень для реалізації стратегій зростання);

• захисні (збереження позицій на ринку);

• конгломератні (наступально-захисні; їх використовують великі підприємства через значну капіталомісткість фундаментальних та прикладних розробок і ризиковий характер);

• проникнення;

• реакції (застосовують у разі можливого "технологічного прориву" конкурентів).

Маркетингова стратегія представляє собою загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі товарів, які мають найбільшу цінність для споживачів та найкращі перспективи збуту.

Для розробки маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового (РІМS) та портфельного аналізу (БКГ, "Мак-Кінсі", "продукт — ринок" та ін.).

Маркетингова стратегія передбачає обґрунтування вибору і формування:

• цільового ринку;

• номенклатури та асортименту;

• цінової політики;

• системи збуту;

• організації реклами.

Маркетингові стратегії відбиваються у плані (програмі) маркетингу, що є базовим документом, який регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою ефективнішої його діяльності на ринку.

Загальний склад програми маркетингу:

• цілі та завдання маркетингу;

• стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками);

• бюджет маркетингу.

На основі маркетингової стратегії будують виробничу стратегію.

Виробнича стратегія – це загальний план нарощування виробничих потужностей та покращення матеріально – технічного забезпечення виробничого процесу відповідно до маркетингової стратегії. Виробнича стратегія спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства та його успішне функціонування. При формуванні виробничої стратегії необхідно не тільки враховувати наявні ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові) та обсяги виготовлення продукції, а й технологічний рівень виробничих процесів і можливість оновлення (модернізації) парку обладнання; кваліфікаційний рівень персоналу; ступінь гнучкості виробничих процесів; конкретні дії, пов’язані з можливими вимогами споживачів до  продукції, яку випускає підприємство.

Розрізняють такі складові виробничої стратегії:

• планування виробництва і контроль;

• підвищення продуктивності праці;

• людський фактор у виробництві.

До основних складових виробничого плану, на основі якого формується виробнича стратегія, належать:

• основні виробничі операції;

• машини та обладнання;

• сировина, матеріали, комплектуючі;

• будівлі та споруди;

• вплив зовнішніх факторів.

Можна формувати і здійснювати такі основні альтернативні стратегії виробництва [82]:

- повне задоволення попиту — підприємство виробляє стільки продукції, скільки потребує ринок. Запаси готової продукції на складах  є мінімальними, а витрати на виробництво продукції можуть бути досить великими через часті зміни обсягів випуску;

- виробництво продукції з орієнтацією на пересічний попит — запаси певних товарів можуть нагромаджуватися при раптовому зменшенні попиту, реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цих нагромаджень;

- виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту;

- використання існуючого виробничого потенціалу — виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; кооперація тощо;

- створення нового виробництва;

- зміни у технологічному процесі — нові методи виготовлення продукції; нові сировина та матеріали;

- зміни в організації виробництва — спеціалізація; диверсифікація; конверсія; оптимізація розміщення виробничих процесів тощо.

Фінансова стратегія – це загальний план визначення фінансових результатів та фінансових потреб, а також альтернативного вибору джерел фінансування з метою максимізації прибутку. Вона тісно пов'язана з маркетинговою та виробничою стратегіями. Тобто, фінансова стратегія відповідає за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінювання інвестиційних проектів, розподіл і контроль фінансових ресурсів.

Найважливішою складовою фінансової стратегії є прийняття рішень про доцільну для підприємства структуру капіталу. Насамперед це стосується співвідношення між капіталом — основним і оборотним, власним і залученим. Велику роль при цьому відіграє структура майна підприємства.

Підприємство має підтримувати певний баланс між заборгованістю і власним капіталом. Надмірність боргів може підвищити ризик фірми, насторожити інвесторів щодо спроможності фірми розплатитися з кредиторами. Це, у свою чергу, може підвищити вартість капіталу (тобто дохід, який фірма має платити інвесторам, щоб спонукати їх купувати власні акції чи облігації).

Фінансування за рахунок боргів іноді вигідне підприємству, оскільки забезпечує фінансовий леверидж (тобто використання боргів для фінансування інвестицій).

Іншими словами, беручи в борг, підприємство отримує вищі доходи доки віддача від позичених коштів перевищує процент, який потрібно сплатити за отримані кошти.

Управління дивідендами є також важливою складовою фінансової стратегії. Фірми, які швидко розвиваються, часто не виплачують дивідендів, а спрямовують кошти на подальший розвиток виробництва. На підприємствах з незначними темпами розвитку виробництва вартість акцій свідомо підтримується сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи іншого підходу виражаються у дивідендній політиці [34]. Згідно з однією з теорій дивідендної політики дивіденди мають виплачуватися лише після того, як покрито всі потреби фінансування та інвестицій. Відповідно до іншої теорії дивіденди не впливають на ціну акцій. Існує також думка, що дивіденди — це важливий показник вартості фірми. Кожна з цих теорій допомагає менеджерам зрозуміти роль дивідендів при формуванні фінансової стратегії фірми. Коефіцієнт виплати — один з важливих елементів дивідендної політики. Він визначається часткою від ділення дивіденду на акцію на дохід на таку акцію. Коефіцієнт виплати різний для кожної галузі та кожної компанії. Компанії, які швидко розвиваються, потребують залучення усіх можливих коштів, а тому їх коефіцієнт виплати, як правило, низький. Замість виплати акціонерам дивідендів, фірми можуть вирішити розрахуватися з ними у не грошовій формі (виплатою акціями і подрібненням акцій).

Проектуючи фінансову стратегію, доцільно передбачати певний резерв інвестиційних ресурсів та обігових коштів.

Фінансові стратегії розроблюють у формі плану (бюджету).

Бюджет це поточний план діяльності, де визначено витрати майбутніх періодів та джерела їх покриття; кількісно план виражається у фізичних і(чи) фінансових одиницях.

Бюджет підприємства містить такі основні підрозділи:

• план доходів і видатків (суми очікуваних доходів та виплат підприємства за певний період);

• план грошових надходжень і виплат (план руху готівки);

• плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщенням та джерелами надходження).

Розрізняють декілька основних типів бюджетів:

матеріальний бюджет (визначають види та кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

• бюджет закупок (конкретизує витрати на закупівлю матеріалів, необхідних для реалізації планів);

• трудовий бюджет (враховує прямі витрати праці, які виникають при реалізації обраної програми дій);

• бюджет адміністративних витрат (містить витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади управлінців, витрати на відрядження, гонорари, витрати на утримання службових приміщень та офісів тощо).

Зазначимо, що використання методів бюджетування у практиці управління підприємствами, які функціонують в умовах постійних ринкових змін, пов'язане з певними труднощами. По-перше, може бути досить великою невідповідність прогнозованих обсягів продажу і витрат фактичним показникам. По-друге, бюджети під реалізацію нових стратегій часто розроблюють виходячи з "історичних" пропорцій і нормативів, що призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У цьому зв'язку важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, які передбачають багатоваріантність умов реалізації плану. Часто розроблюють декілька альтернативних бюджетів, де враховують можливі зміни у кон'юнктурі. Один із способів розв'язання другої проблеми — використання методу нульового бюджетування — підходу, який не враховує минулих і поточних бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії підприємства.

Організаційна стратегія формується під впливом потреб менеджменту, вона тісно пов'язана з маркетинговою, виробничою та фінансовою стратегіями.

Стратегія управління персоналом, за допомогою якої розв'язують проблеми привабливості праці, мотивації, стимулювання, атестації персоналу, підтримування необхідної кількості персоналу для ефективної діяльності підприємства тощо.

5. За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити: стратегію зростання, стратегію утримання, стратегію скорочення.  

Стратегія зростання – стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які значно перевищують рівень минулих досягнень. Вона є характерною для тих компаній, які лише розпочинають працювати у бізнесі, або розвиваються. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегментів, посилене інвестування, науково – дослідницькі розробки та інновації. Виділяють три різновиди такої стратегії:

- стратегія інтенсивного зростання (розширення ринку певного товару, розвиток бізнесу);

- стратегія інтеграційного зростання (об'єднання підприємств або поглинання інших суб'єктів господарювання – вертикальна чи горизонтальна інтеграція);

- стратегія диверсифікації (підприємства прагнуть захопити вагому частку ринку для отримання значних прибутків у майбутньому).

Стратегія утримання – стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які визначені на рівні минулих досягнень, скоригованих з урахуванням інфляції. Це стратегія компаній, бізнес яких досяг зрілості. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати ціни та собівартість, шукати нові ринки збуту. Дана стратегія пов'язана із здійсненням вибіркового інвестування та утриманням балансу між витратами та доходами.

Стратегія скорочення – стратегічна альтернатива, що характеризується встановленням цілей, які нижчі від рівня, досягнутого в минулому, передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого циклу (ліквідація підприємства), виключення окремих напрямків діяльності, скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація. Розрізняють наступні види стратегії скорочення:

• стратегія розвороту – використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла критичної точки; означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, надлишкової робочої сили, неефективних каналів розподілу ресурсів;

• стратегія відокремлення – якщо у складі компанії є декілька ділових одиниць і одна з них неефективна, від неї відмовляються – продають або перетворюють на окрему фірму;

• стратегія ліквідації – у разі досягнення критичної точки – банкрутства – організація ліквідується, її активи продаються.

6. За позицією підприємства  на ринку стратегії поділяються на: стратегію лідера, стратегію претендента на лідерство, стратегію послідовника та стратегію новачка.

Стратегія лідера – стратегічна альтернатива, що передбачає підтримання становища на ринку та зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії поведінки:

- стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безперервного удосконалення та інноваційного розвитку);

- стратегія захисту та зміцнення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам – новачкам вийти на ринок галузі, створюючи штучні бар'єри, а фірмам – претендентам – отримати конкурентні переваги);

- стратегія щодо перетворення фірм – претендентів на послідовників (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, які претендують на лідерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).

Стратегія претендента на лідерство – це, як правило, агресивна стратегія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі (наприклад, зниження витрат та цін, підвищення якості продукції і т. п.).

Стратегія послідовника – стратегічна альтернатива фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне завоювати цю позицію. Така стратегія ґрунтується на сукупності дій, спрямованих на фокусуванні та диференціації. Фірми – послідовники не намагаються виграти конкурентну боротьбу у лідера; вони прагнуть зайняти ті сфери, на які  у лідерів не вистачає ресурсів. Стратегія послідовника є пасивною, “оборонною”.

Стратегія новачка – стратегічна альтернатива фірми, яка намагається  увійти у новий бізнес і є залежною від здатності подолати вхідні бар'єри галузі (наприклад, визначений рівень беззбитковості). Якщо підприємство – новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, добиваючись цим зниження витрат або диференціацію продукції. Іноді доцільно дотримуватись стратегії наступу за рахунок придбання давно існуючих фірм та використання набутого конкурентного потенціалу у власних цілях.

7. За способом досягнення конкурентних переваг розрізняють такі стратегії:

Стратегія мінімальних витрат. Вона набула поширення на початку 70 – х років. Її метою є досягнення мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції, отримання прибутку вищого, ніж середнє значення по галузі.

Стратегія диференціації полягає у випуску і виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відмінне від інших пропозицій. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створюється аналогічний товар.

Метою стратегії зосередження є досягнення конкурентних переваг у вузькому секторі, шляхом фокусування уваги на конкретній групі покупців, товарній номенклатурі чи географічному регіоні. Фірма, як правило, досягає ефекту диференціації та мінімізації витрат порівняно з  іншими фірмами, які обслуговують ринок.

8. За рівнем глобалізації розрізняють:

Стратегію вузької спеціалізації. Дана стратегія характерна для підприємств, які розпочинають свій бізнес, тобто передбачає його розвиток лише в одній сфері або галузі. Вона має певні переваги, пов'язані з організацією та управлінням (глибокі знання у певній галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), проте є ризикованою для підприємства (за наявності кризових явищ у економіці галузі суб'єкт господарювання, який провадить свою діяльність лише в ній, потерпає від збитків або банкрутує).

Стратегію диверсифікації. Остання передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах або галузях.  Питання про запровадження даної стратегії виникає у тих компаніях, які починають думати про глобальне розгортання своєї діяльності і “страхування” свого прибутку.  Диверсифікована компанія не відчуває значного впливу ринкової кон'юнктури на рівні окремо взятого ринку – збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.

Розглянуті стратегії мають свої характерні особливості і повинні застосовуватися виважено та продумано. Обґрунтованість розробки стратегії залежить від об’єктивних факторів: наявність необхідної інформації стосовно зовнішнього оточення, кон’юнктури ринків, конкурентного статусу підприємства, ефективності його господарювання тощо, та суб’єктивних факторів: знань, вмінь та навичок виконавців.

Розробка стратегії опирається на такі принципи:

  1.  Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарчої системи та економічні інтереси його власників.
  2.  Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища діяльності підприємства.
  3.  Безперервність розробки стратегії, постійна адаптація змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі.
  4.  Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями тощо.

Процес розробки стратегії діяльності підприємства здійснюється поетапно (рис. 3.). Кожен етап розробки стратегії передбачає проведення комплексу робіт, сутність і зміст яких полягає у наступному:

Рис. 3. Основні етапи процесу формування стратегії підприємства.

1 етап - усвідомлення місії підприємства. Під місією підприємства розуміють генеральну глобальну ціль (причину, мотив) створення та функціонування підприємства (з точки зору його власників).

В більшості випадків місією підприємства є виробництво продукції (надання послуг), що відповідає потребам ринку та сприяє отриманню максимально можливого прибутку. Таке розуміння місії підприємства є нормальним з економічної точки зору і відповідає суті підприємницької діяльності.

Можливе інше усвідомлення місії підприємства - створення іміджу конкретної особи або групи осіб, сімейні традиції, підтримка (забезпечення) основного виду діяльності та інше. В цьому випадку економічна робота на підприємстві орієнтована не на отримання прибутку, а організовується на умовах самодостатності виробничої системи (самоокупності).

2 етап - вивчення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства.

Стратегічний підхід до управління підприємством надає першочергової уваги вивченню його зовнішнього середовища. Необхідність цього викликана значним впливом зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства. Воно не тільки визначає загальні умови (правила) ведення бізнесу, організацію підприємницької діяльності, але й багато в чому обумовлює ринковий успіх або невдачу підприємства, темпи його розвитку, результативні показники діяльності.

3 етап - оцінка сильних та слабких сторін діяльності підприємства.

На цьому етапі розробки стратегії проводиться комплексний аналіз ефективності господарської діяльності підприємства, оцінюється стратегічний потенціал підприємства, його конкурентний статус, конкурентоспроможність.

Метою проведення цієї роботи є оцінка можливостей підприємства щодо досягнення стратегічних цілей розвитку: росту маси та норми прибутку, обсягу діяльності, збереження або зміцнення ринкових позицій та інше.

Аналіз ефективності господарської діяльності підприємства покликаний визначити його внутрішні проблеми, що потребують розв'язання в наступному періоді.

Ступінь гостроти внутрішніх проблем може бути різна: від перших ознак (попереджувальних сигналів) до виникнення реальної загрози подальшому функціонуванню підприємства.

Зовнішнім проявом проблемної ситуації є зниження рівня кількісних та якісних показників діяльності, скорочення темпів їх росту, незбалансованість пропорцій між значеннями окремих показників.

Найбільш рання діагностика проблем підприємства дозволяє зосередити управлінські зусилля на їх вирішенні, визначити необхідні ресурси, методи та засоби впливу. Відсутність сучасних та адекватних заходів щодо вирішення проблемної ситуації призводить до розвитку кризи діяльності підприємства, реальної (фактичної в періоді, що досліджується) або потенційної (в майбутньому) втрати його конкурентоспроможності на ринку.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства має за мету визначення з одного боку, його конкурентних переваг, що є запорукою зростання прибутку підприємства, з іншого — недоліків (слабких сторін діяльності), які призводять до втрати частки ринку, скорочення “ринкової ніші” підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства є необхідним етапом розробки майбутньої стратегії його діяльності на ринку, оскільки остання повинна ліквідувати або нейтралізувати наявні недоліки та максимально використовувати виявлені конкурентні переваги.

Визначення конкурентного статусу підприємства спрямоване на оцінку його внутрішніх можливостей росту, підвищення ефективності використання стратегічного потенціалу.

Поняття “конкурентноздатність” та “конкурентний статус” підприємства є досить складними і потребують окремого розгляду. Цьому буде присвячено окремий параграф навчального посібника.

4 етап - формування системи стратегічних цілей розвитку підприємства.

На цьому етапі роботи на основі усвідомлення місії, стану та перспектив змін у зовнішньому середовищі підприємства, виявлення його сильних та слабких (проблемних) сторін життєдіяльності визначається система стратегічних цілей його функціонування на період розробки стратегії.

Для подальшої роботи з розробки стратегічного плану (стратегії діяльності) сформульовані цілі повинні мати наступні ознаки: зміст, обсяг, спосіб вираження, рівень якого необхідно досягти та наявний період часу для досягнення кінцевого результату.

Процес формування цілей складається з двох взаємопов'язаних етапів роботи:

1. Якісного визначення цілей, наприклад, завоювання ринку, досягнення достатнього збільшення прибутку для фінансування діяльності підприємства або входження в нові сфери (ніші ринку) та інше.

2. Уточнення, узгодження, конкретизації та кількісного визначення поставлених цілей у вигляді системи найважливіших показників фінансово-господарської діяльності, яких прагне досягти підприємство у визначений період часу. Наприклад, темпи росту обсягу продажу, показники ефективності використання ресурсів, рівень прибутковості інвестованого капіталу, рівень дивідендів, що виплачуються та інше. Принципова відмінність стратегічного планування від традиційного полягає в тому, що значення цих показників визначається не шляхом екстраполяції їх досягнутих значень, а на основі поставлених якісних цілей.

5 етап - розробка стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінка (вибір).

Поставлені цілі розвитку підприємства можуть бути досягнуті різними способами. Для їх визначення та наступної оцінки ефективності розробляються стратегічні альтернативи, тобто різні варіанти подальшого розвитку.

Їх відмінними ознаками є форми, методи, засоби, шляхи, час досягнення поставлених цілей, ступінь досягнення кожної з них, обсяг ресурсного потенціалу, що буде використовуватись, та інше.

Оцінка розроблених стратегічних альтернатив та вибір найбільш доцільної для реалізації проводиться за наступними основними параметрами:

- узгодженість стратегії із зовнішнім середовищем. В процесі цієї оцінки визначається, наскільки розроблена стратегія відповідає прогнозованим змінам економіки країни, правовим умовам діяльності підприємства та кон'юнктурі ринку;

- внутрішня збалансованість стратегії. В процесі такої оцінки визначаються та узгоджуються між собою окремі стратегічні цілі та політики підприємства, а також заходи щодо забезпечення реалізації стратегії. При цьому особлива увага звертається на їх логічну послідовність та узгодженість в часі;

- реалізованість стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства. В процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються принципові можливості підприємства в формуванні фінансових ресурсів за рахунок власних джерел для забезпечення всіх накреслених напрямків його розвитку. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації персоналу та його технічної оснащеності з позиції можливості реалізації обраної стратегії;

- прийнятність рівня ризиків, пов'язаних із здійсненням стратегії. Перехід до нової якості та зростання обсягів діяльності супроводжується, як правило, підвищенням рівня всіх основних видів господарських ризиків, особливо фінансових та інвестиційних. Тому в процесі оцінки необхідно визначити, наскільки рівень цих ризиків є прийнятним для діяльності підприємства з позиції їх можливих негативних фінансових наслідків;

- результативність стратегії. Оцінка результативності стратегії підприємства базується, перш за все, на визначенні економічної ефективності її реалізації. Водночас, оцінюються і неекономічні результати, що досягаються в процесі реалізації цієї стратегії (зростання ділової репутації підприємства; підвищення рівня управління структурними одиницями та підрозділами; зростання іміджу підприємства; покращення психологічного клімату в колективі та умов праці персоналу тощо).

Вибір кінцевого варіанту стратегічного розвитку підприємства здійснюється на основі комплексного вивчення розглянутих параметрів, оцінки ступеня значущості кожного з них.

6 етап - здійснення заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії розвитку підприємства.

Обраний варіант стратегічної альтернативи розвитку підприємства є лише загальною концепцією його діяльності в перспективному періоді.

Реальність досягнення поставлених стратегічних цілей забезпечується розробкою заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії.

Такими заходами є:

1. Розробка системи функціональних стратегій, які визначають стратегічні цілі та основи управління окремими видами діяльності підприємства, ресурсами, що використовуються, економічними показниками та напрямками діяльності підприємства в рамках всього періоду розробки загальної стратегії.

2. Формування політики підприємства за окремими найважливішими напрямками діяльності, які являють собою форму майбутньої реалізації його загальної стратегії в розрізі окремих цілей та аспектів діяльності в короткостроковому періоді.

3. Розробка системи тактичних планів ведення фінансово-господарської діяльності, в яких встановлюється послідовність та терміни досягнення окремих цільових стратегічних показників в рамках окремих часових періодів, визначаються цільові показники діяльності окремих структурних підрозділів підприємства, які повинні бути досягнуті, ефективність використання окремих видів ресурсів.

7 етап - моніторинг ходу реалізації стратегії та оцінка необхідності її коригування.

На цьому етапі роботи, який триває протягом всього періоду здійснення стратегії, проводиться моніторинг досягнення поставлених стратегічних цілей, контролюється стан внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Порушення термінів або рівня досягнення окремих цільових показників, не прогнозовані зміни в ресурсному потенціалі або конкурентній позиції підприємства, зміни в зовнішньому середовищі підприємства, свідчать про необхідність коригування раніше розробленої стратегії діяльності підприємства та похідних від неї планів. Своєчасне внесення уточнень та доповнень в прийняту стратегію розвитку є запорукою успішного функціонування підприємств та досягнення поставлених стратегічних цілей.

Розроблена стратегія діяльності підприємства відображається у його стратегічному плані.

1.3. Стратегічний план діяльності підприємства та порядок його розробки.

Вибір стратегій, цілей, дій – головне завдання у визначенні перспективи розвитку підприємства. Планування стратегічних цілей та дій, необхідних для досягнення кінцевих результатів – все це в сукупності становить стратегічний план діяльності підприємства. Основною метою створення стратегічного плану є допомога підприємству забезпечити його сталий розвиток та максимальне використання можливостей внутрішнього і зовнішнього середовища, які постійно змінюються. Таким чином у стратегічному плані враховуються, з одного боку, цілі та пріоритети підприємства, а з іншого – його реальні можливості, які обумовлені внутрішніми (господарськими) факторами розвитку та зовнішніми (ринковими) факторами, які можуть бути сприятливими чи несприятливими.

Стратегічний план представляє собою документ, який наочно показує встановлені підприємством стратегічні цілі його діяльності та визначає механізм їх впровадження у поточну діяльність підприємства.

Стратегічний план є кінцевим продуктом роботи аналітиків та менеджерів. У деяких великих зарубіжних компаніях,  документ, що містить стратегічний план на майбутній рік, готується завчасно та розповсюджується серед менеджерів та персоналу всіх організаційних рівнів управління, в інших компаніях цей план не розповсюджується так широко, але є доступним для аналітиків.

Стратегічний план складається на всіх організаційних рівнях корпоративного управління. На підставі цих документів потім визначаються стратегічні напрямки діяльності головної компанії, а також напрямки розвитку господарських підрозділів, секторів бізнесу та окремих продуктів.

Формування стратегічного плану є складним творчим процесом, який потребує високої кваліфікації та обізнаності виконавців. Обґрунтованість розробки стратегічного плану залежить від об’єктивних факторів  (наявність необхідної інформації стосовно зовнішнього оточення, кон’юнктури ринків, з якими співпрацює підприємство, конкурентного статусу підприємства, ефективності його господарювання та інше) та суб’єктивних факторів (знань, вмінь та навичок виконавців – команди менеджерів вищого рівня керівництва, їх “чуття” ринку та змін, що очікуються).

Процес  формування стратегічного плану починається з визначення підходів, на основі яких він може бути розроблений. В основі стратегічного планування виділяють:

- планування “від досягнутого”;

- оптимізаційний план;

- адаптаційний план.

Планування “від досягнутого” спрямовується на досягнення низки бажаних та цілком реальних цілей. Зміни стратегії чи організаційної структури при цьому розглядаються як небажані, оскільки вони можуть розбалансувати механізм функціонування фірми. При застосуванні в процесі формування стратегічного плану підходу “від досягнутого” мінімізуються витрати на його формування та  реалізацію.

Оптимізаційний план формується у межах раціонального підходу і опирається на використання економіко – математичних методів та моделей з метою більш ефективного використання ресурсів, досягнення максимізації прибутку та рентабельності сукупних активів і власного капіталу, мінімізації витрат коштів та часу в процесі виробництва (надання послуг).

Недоліком оптимізаційного підходу до формування стратегічного плану є ігнорування багатьох якісних параметрів діяльності підприємства, а саме: якість, надійність, новизна продукції, моральний клімат у колективі, знання і навички працівників. Крім того, не враховується початкове становище підприємства. Тому застосування оптимізаційного підходу до формування стратегічного плану може призвести до необхідності здійснення радикальних змін,  а це в свою чергу призведе до нових витрат.

Зміна параметрів підприємства призводить до зміни пропорцій матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, організаційної структури, напрямів розвитку.

Отже, результати впровадження оптимізаційного плану можуть виявитися незадовільними, якщо вони призводять до необхідності здійснення радикальних змін (такі зміни суттєво порушують корпоративну культуру).

Однак, зосереджувати увагу тільки на недоліках даного підходу теж не варто, так як він дозволяє отримати певний діапазон можливих змін стану діяльності підприємства залежно від тих чи інших припущень. Далі, в процесі аналітичних досліджень цей діапазон звужується до цілком конкретних варіантів рішень.

При застосуванні адаптаційного підходу  все починається з вивчення навколишнього середовища, у якому функціонує підприємство. Очікувані події поділяються на три основні категорії: детерміновані події (дозволяють завчасно передбачити майбутні зміни та спланувати відповідні дії), імовірні події (дозволяють спрогнозувати їх результати у вигляді певного діапазону), визначені події (дозволяють завчасно побудувати дерево можливого розвитку подій, яке повинне включати в себе не тільки можливі події, але і їх наслідки та сценарії розвитку подій).

Для кожної категорії подій застосовуються свої методи та прийоми. Усі вони опираються на:

- визначення змін у зовнішньому середовищі;

- ключові тренди розвитку (довго-, середньо- і короткострокові);

- пошук перспективних можливостей;

- заходи щодо нейтралізації факторів ризиків та форс – мажорних обставин;

- аналіз потенціалу підприємства (використання сильних сторін та боротьба із слабкими).

Підсумовуючи вище зазначене, можна зробити висновок, що стратегічний план – це однин з основних документів, що розробляється на підприємстві, в якому викладені основні напрямки його подальшого розвитку. Таким чином, у стратегічному плані висвітлюється зміст довгострокової стратегії підприємства, його цілі та місія.

1.4. Напрями та етапи проведення стратегічного аналізу.

Одним з найбільш складних та важливих етапів роботи з обґрунтування стратегії діяльності підприємства, на результатах якої така стратегія і розробляється, є стратегічний аналіз.

Стратегічний аналіз представляє собою спосіб дослідження явищ та процесів внутрішнього і зовнішнього середовища, у якому функціонує підприємство і визначення на цій основі найбільш ефективних варіантів стратегії діяльності, шляхом перетворення одержаної бази даних.

Отже, в основі стратегічного аналізу лежить оцінка його внутрішнього та зовнішнього середовища. При цьому аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:

-          макросередовища

  •  мікросередовища
  •  внутрішнього середовища.

Макросередовище розглядається як складна багаторівнева структура, елементи кожного рівня якої формуються під впливом власних (специфічних) факторів та інших факторів (за силою та напрямком), які впливають на діяльність підприємства. Макросередовище складається із елементів, які прямо не пов’язані із підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу.

Серед факторів макросередовища, які мають вплив на діяльність підприємства слід визначити:

- економічні фактори - тенденції розвитку населення, рівень безробіття, загальне становище та рівень насиченості ринків збуту, рівень цін на сировину, енергоносії, інфляція та інше;

- технологічні фактори, що обумовлюють зміни в процесах виробництва продукції, способах використання цієї продукції споживачами та інше;

- політичні фактори - стабільність державної влади, ступінь державного контролю та втручання в економіку та інше;

- соціально-культурні фактори - потреба участі робітників в управлінні, їх соціальні потреби, вимоги до організації праці, гуманізація робочих місць та інше.

Вказана група факторів, по-перше, визначає загальні умови підприємницької діяльності, по-друге, впливає на фактори мікросередовища та через них (опосередковано) — на розвиток підприємства.

Мікросередовище формується під впливом учасників ринку, які безпосередньо контактують з підприємством і впливають на нього. Це насамперед, споживачі, постачальники, конкуренти, посередники, кредитори, компаньйони та інші.

Внутрішнє середовище підприємства охоплює фактори, що безпосередньо впливають на його діяльність та які підприємство має змогу коригувати. Це виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо.

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно включає в себе такі основні елементи: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію. Внутрішнє середовище виступає з однієї сторони, джерелом його життєвої сили, а з іншої – може бути джерелом різних проблем (у випадку коли підприємству не вдається забезпечити задані напрямки його функціонування).

В рамках стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища досліджуються наступні питання:

- в рамках зовнішнього середовища:

→ які основні економічні показники характеризують галузь?

→ яким є рівень конкуренції і вплив кожної з конкурентних сил?

→ які фактори викликають зміну умов функціонування на рівні галузі?

→ які підприємства займають найбільш сильні (слабкі) позиції?

→ чи перспективною є галузь з точки зору одержання прибутку на рівні вище від середнього?

- в рамках внутрішнього середовища:

→ чи є прийнятною обрана стратегія діяльності?

→ які сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та прогнози?

→ чи конкурентоспроможне підприємство за рівнем витрат?

→ наскільки сильною є конкурентна позиція підприємства?

→ які стратегічні проблеми повинні бути вивчені?

Досліджувати вказані питання внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства слід комплексно, забезпечуючи логічний перехід від аналізу до розробки альтернативних стратегій та визначення серед них найбільш оптимальної. Така стратегія в повній мірі повинна відповідати ринковій ситуації, створювати конкурентні переваги та спрямовуватись на покращення показників розвитку підприємства.

В процесі здійснення стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на критерії конкурентних стратегій. Оскільки у системі стратегій окремі стратегії взаємопов'язані, то один і той же критерій може бути притаманний різним стратегіям.

При цьому, із всієї сукупності виділених стратегій та властивих їм критеріїв, виділяють ряд основних критеріїв, за яких перевага тієї чи іншої стратегії буде очевидною. Таким чином, обрана стратегія діяльності підприємства ґрунтується на результатах стратегічного аналізу, тим самим забезпечуючи формування плану діяльності та єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Враховуючи, що процес формування стратегії підприємства здійснюється послідовно в декілька етапів (етапи формування стратегії описані  в пункті 1.2.), кожен з цих етапів потребує постійного аналізу і прийняття рішень. В процесі аналізу менеджери визначають: чи продовжувати роботу в заданому напрямі, чи вносити зміни, залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Отже, кожен етап формування стратегії передбачає проведення комплексу аналітичних досліджень (рис.4).

На основі результатів стратегічного аналізу постійно відбувається пошук шляхів більш успішного здійснення стратегії. Її реалізація починається з поєднання різних рішень та дій керівництва щодо організації роботи як окремих підрозділів так і кожного працівника персонально. Перегляд бюджету, зміна політики управління, реорганізація, удосконалення систем оплати праці, впровадження нових технологій у виробничий процес – усе це типові дії менеджерів, які дають змогу поліпшити стратегічну роботу.

Виходячи з вище визначеного, метою стратегічного аналізу є змістовний та формалізований опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій та перспектив розвитку підприємства. Результатом стратегічного аналізу є системна модель зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Рис. 4. Стратегічний аналіз у формуванні стратегії підприємства.

1.5. Предмет та об'єкти стратегічного аналізу.

Кожна наука має свій предмет дослідження. Не є виключенням і стратегічний аналіз, який з розвитком самої науки конкретизується і видозмінюється. Основним напрямком дослідження стратегічного аналізу є економічна стратегія підприємства, яка відображає господарську систему, спрямовану на підвищення ефективності діяльності, збільшення обсягів виробництва продукції, зниження її собівартості, нарощування прибутку та рентабельності тощо.

Під системою розуміють сукупність взаємопов'язаних елементів, призначених для досягнення відповідної мети. Система перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем, що являє собою сукупність всіх об'єктів, зміни яких впливають на систему, а також об'єктів, якості яких змінюються у результаті функціонування самої системи.

Основою господарської системи підприємства є виробнича система, що представляє собою відокремлену частину виробничого процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольнити будь-які потреби потенційних споживачів. Виробнича система в свою чергу складається з наступних підсистем: засобів праці, предметів праці і власне праці. Всі ці ресурси виробництва мають як натуральну, так і  вартісну форму та тісно взаємопов’язані у процесі господарської діяльності.

Для реалізації обраної стратегії необхідно додатково включити такі елементи виробничої системи, сукупність та взаємодія яких сприятимуть досягненню стратегічних цілей. Отже, елементами системи вважаються не тільки матеріально – технічні засоби та робоча сила, а й можливості досягнення її стратегічних цілей, які виникають у процесі використання засобів виробництва (наприклад, рівень прибутку та рентабельності, фінансовий стан підприємства тощо) (рис. 5).

Рис. 5. Складові господарської системи підприємства.

Зазначені можливості також відносяться до стратегічних ресурсів виробничої системи. На їх сукупність впливають два середовища – внутрішнє та зовнішнє, які визначають потенційні можливості виробничої системи.

В економічній літературі стратегічні ресурси розподіляються наступним чином: технічні, технологічні, кадрові, просторові, ресурси організаційної структури управління, інформаційні, фінансові [83], крім того, здійснюється їх розподіл із урахуванням макро – та мікро – середовища, у яких знаходиться підприємство [11].

Отже, предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні, інформаційні ресурси та можливості, визначені під впливом зовнішнього (макро – ) і внутрішнього (мікро – ) середовища, у якому існує господарська система підприємства, та які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства і зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому періоді.

Як об'єкти стратегічного аналізу переважно виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.

Стратегічні господарські підрозділи (СГП) – це квазіавтономні підрозділи диверсифікованої компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) – це окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти.

Сектори бізнесу та окремі продукти виділяються як об’єкти стратегічного аналізу як у диверсифікованих, так і у вузькоспеціалізованих фірмах. Під сектором бізнесу у більшості випадків розуміють окремий напрям у діяльності підприємства (наприклад, виробництво мотоциклів і велосипедів – це різні сектори бізнесу мотозаводу). Найдетальніший стратегічний аналіз здійснюється за окремими продуктами – тобто конкретними видами товарів (робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам.

Таким чином, кожне важливе рішення в напрямку реалізації обраної стратегії повинно прийматися на основі ґрунтовного стратегічного аналізу, результати якого безпосередньо залежать від якості та обсягу використовуваної інформації.

1.6. Інформаційна база стратегічного аналізу.

Як зазначалося, провідну роль у розробці та реалізації стратегії відіграють менеджери вищої та середньої ланок управління. Водночас велику роботу у забезпеченні виконання стратегії виконують відділи стратегічного планування. Завдання їх полягає у збиранні та обробці вихідної інформації, необхідної для стратегічних менеджерів, створенні та подальшому управлінні системою щорічного перегляду стратегії, за результатами якого стратегічні менеджери перевіряють і вносять корективи у свої стратегічні плани.

Що ж собою представляє інформація?

Інформація – це певний масив даних, що містять у собі новизну і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних позицій підприємства на ринку.

Інформацію оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з ресурсів підприємства і класифікуються за такими ознаками:

  •  характером управлінського реагування (потребує негайного розв’язання або можлива певна відстрочка рішень);
  •  часом появи (поточна, місячна, річна тощо);
  •  сферою поширення (внутрішня, зовнішня);
  •  функціональною належністю (фінансова, технічна, маркетингова тощо);
  •  роллю в управлінському процесі (первинна, вторинна, результативна).

Комплексну інформаційну характеристику об’єкта називають базою даних. Бази даних формуються за допомогою цільового підбору інформації, яка надходить з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкретну реалізацію стратегічних планів. При цьому, із всієї сукупності бази даних відбирають тільки найбільш характерні та необхідні. Якщо ця умова не виконується, то виникає двостороння аномальна ситуація:

- нестача інформації не дає змоги одержати повне уявлення про стан досліджуваного об’єкта, доводиться інтуїтивно доповнювати її можливими варіантами;

- надмірна кількість інформації заважає швидкості обробки й осмислення, вимагає додаткових витрат часу і праці, не завжди вдається визначити головне, вявити закономірності  і тенденції, встановити причинно-наслідкові зв’язки, внаслідок чого можливі хибні висновки, необґрунтовані рекомендації, неконструктивні рішення. Таким чином, відбір даних повинен здійснюватись в залежності від розробленого стратегічного плану.

Основним джерелом інформації для стратегічного аналізу є середовище. Виходячи зі ступеня зв'язків елементів середовища із стратегічним управлінням підприємства розрізняють такі його складові частини:

-  макросередовище (макрооточення);

- безпосереднє оточення (мікрооточення);

- внутрішнє середовище.

Елементи макрооточення не мають прямого зв'язку з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Останні передбачають вивчення впливу економіки держави, правового регулювання, політичних процесів, природних умов та ресурсів, соціальних аспектів, даних соціологічних опитувань на стратегію розвитку підприємства.

Безпосереднє оточення підприємства передбачає проведення аналізу діяльності покупців, постачальників, конкурентів, ринку робочої сили тощо. Воно охоплює тих учасників, з якими підприємство має прямі стосунки, або які безпосередньо впливають на його діяльність.

Макрооточення і безпосереднє оточення в сукупності складають зовнішнє середовище діяльності підприємства.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища виявляє можливості, на які може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище включає наступні елементи: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційну структуру підприємства. Основними ознаками вказаних елементів, які можуть виступати в якості інформаційної бази для стратегічного аналізу є:

Виробництво:

• розміри і потужності виробництва;

• тип і вік обладнання;

• джерела постачання;

• тенденції продуктивності;

• інноваційні можливості;

• нормування робіт;

• рівень браку;

• витрати на одиницю продукції;

• рентабельність продукції.

Збут і просування товарів:

• номенклатура продукції;

• розміри і частка ринку;

• якість маркетингових досліджень;

• ефективність використання реклами;

• організація продажу і сервісу;

• рентабельність продажів;

• ефективність експорту.

Фінансовий стан:

• активи;

• валові нагромадження;

• дохідність;

• джерела грошових надходжень;

• показники балансу.

Конкурентоспроможність продукції. Конкурентний потенціал:

• фондовіддача;

• продуктивність праці;

• ефективність технології виробництва;

• ефективність використання інформаційних ресурсів.

Екологічність виробництва:

• охорона водних ресурсів;

• охорона повітряного басейну;

• охорона земель.

Соціальна ефективність та управління персоналом:

• процедури залучення і добору кадрів;

• система стимулювання;

• професійно-кваліфікаційна структура кадрів;

• плинність кадрів;

• поліпшення умов праці та охорона здоров’я.

Імідж підприємства:

• імідж керівника підприємства;

• імідж персоналу;

• якість обслуговування.

Оцінка вказаних ознак внутрішнього середовища дає уявлення про внутрішні можливості підприємства, його потенціал.

Таким чином, об'єкти стратегічного аналізу розміщуються у трьох площинах середовища: макрооточенні, безпосередньому оточенні і всередині підприємства, при цьому здійснюючи різний вплив на стратегію діяльності підприємства.

Як вже було зазначено вище, ефективність стратегічного аналізу залежить від кількості і якості вихідних параметрів, які становлять його інформаційну базу. Тобто, до початку аналізу слід визначити межі досліджуваного середовища. Останні зокрема, будуть різними залежно від часового періоду на який проводиться стратегічний аналіз. У короткостроковому періоді підприємство має змогу зосередитись  лише на елементах, які впливають на його поточне функціонування. У довгостроковому періоді у підприємства з’являються можливості досліджувати загальний характер зовнішнього середовища, яке оточує підприємство.

Пошук інформації, необхідної для проведення стратегічного аналізу, здійснюють за допомогою:

  •  сканування середовища (пошук сформованої інформації);
  •  моніторингу середовища (відстеження поточної та нової інформації);
  •  прогнозування (спосіб створення інформації про майбутній стан середовища).

Проведення дослідження зовнішнього середовища є важко формалізованим етапом економічної роботи. Об’єктивність та якість проведення цієї роботи визначається, з одного боку, ступенем доступу до  інформації, з другого – особистими характеристиками спеціаліста, який її здійснює, його економічною інтуїцією, спроможністю до аналізу та синтезу, виявлення причинно-наслідкових зв’язків та формування на цій основі власних суджень та висновків.

Для оцінки інформації зовнішнього середовища на підприємстві створюється спеціальна система, яка передбачає проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з особливими подіями, та регулярних спостережень за станом важливих зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися різними способами (рис. 6), які передбачають використання різних джерел інформації та мають різне призначення.

Рис. 6. Способи спостереження та джерела інформації, що використовуються при проведенні стратегічного аналізу.

Вивчення компонентів макрооточення повинне завершуватися не лише констатацією фактів, а й виявленням тенденцій розвитку важливих факторів для того, щоб визначити, що загрожує підприємству і які можливості можуть відкритися перед ним у перспективі.

Усі ключові стратегічні показники разом з показниками, які характеризують виробничий процес, мають кількісно оцінюватися у звітах підприємства та його підрозділів. При складанні звітів слід дотримуватися наступних загальноприйнятих правил:

- інформація повинна бути необхідною та достатньою для прийняття своєчасних управлінських рішень;

- інформація та система звітності повинні містити достатній обсяг даних не тільки для з'ясування сучасного стану, а й для виділення стратегічно важливих змін та чинників, які мають важливе значення для розвитку підприємства;

-  звіти повинні відображати  відхилення від   планових показників з метою привертання уваги менеджерів до з'ясування причин відхилень від поставлених завдань розвитку підприємства;

- дані та звіти повинні надходити вчасно та надавати можливість оперативно корегувати діяльність підприємства.

Отже, інформація, що використовується для проведення стратегічного аналізу повинна давати можливість оцінки показників, забезпечувати умови для впровадження нових розробок та дій, які сприятимуть покращенню використання, або уточнення чи конкретизації обраної стратегії, а також надавати можливості для розробки стратегічних альтернатив.


Тема 2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу.

2.1. Сутність методу та методики стратегічного аналізу.

З метою розробки обґрунтованих рішень щодо формування можливої стратегії діяльності підприємства використовуються різні методи та методики досліджень, за допомогою яких, у результаті аналізу об'єктивної реальності розробляють проекти рекомендацій та управлінських рішень на перспективу.

У широкому розумінні слова методом називають шляхи, способи і засоби пізнання дійсності, сукупність взаємопов’язаних принципів і способів дослідження процесів, явищ і предметів у природі та суспільстві.

Метод науки – це властивий для неї спосіб проникнення у зміст предмета, що вивчається. Метод стратегічного аналізу теж визначається змістом і особливостями  його предмета як науки, вимогами і завданнями. Якщо предмет відповідає на запитання, “що вивчається?”, то метод – “як вивчається?”, “якими методами?”.

Метод стратегічного аналізу – це системне, комплексне і взаємопов’язане вивчення концептуальних напрямків розвитку підприємства, за допомогою сукупності способів і прийомів дослідження макро-, мікро- оточення та внутрішнього його середовища, шляхом опрацювання відповідної інформації, з метою розробки альтернативних варіантів господарських процесів та управлінських рішень.

Практичним додатком до методу економічного аналізу як науки виступає його методика.

Під методикою аналізу розуміють  певну послідовність операцій, дій, прийомів, способів, засобів і правил найдоцільнішого виконання аналітичної роботи.

Послідовність проведення стратегічного аналізу складається з наступних дій:

  1.  Уточнюються об’єкти, мета і завдання аналізу, складається план аналітичної роботи.
  2.  Розробляється система синтетичних і аналітичних показників, за допомогою яких  характеризують об’єкт аналізу.
  3.  Збирається і готується для аналізу необхідна інформація: перевіряється її точність, достовірність, об’єктивність, приводиться до співставного (або порівняного) виду тощо.
  4.  Вивчаються фактори макро-, мікросередовища та внутрішні фактори і визначається їх вплив на  результати діяльності підприємства.
  5.  Виявляють невикористані і перспективні резерви досягнення стратегічних цілей;
  6.  Оцінюють результати діяльності з урахуванням дії різноманітних факторів і виявлених невикористаних резервів, розробляють заходи для їх використання.

Найважливішим елементом методики стратегічного аналізу є його прийоми і способи.

Багато з використовуваних прийомів і способів (загалом їх налічується більше ста), є запозиченими із суміжних наук: математики, математичної статистики, бухгалтерського обліку, психології, менеджменту тощо. При цьому використання тих чи інших прийомів або їх сукупності в процесі аналітичного дослідження залежить від характеристики функціональних зв'язків (детермінованих або стохастичних).

До інструментарію стратегічного аналізу належать:

  •  формальні моделі й кількісні методи;
  •  самостійний творчий аналіз, що базується на специфіці підприємства, аналітичних та інтуїтивних здібностях менеджерів.

Застосування методичних прийомів стратегічного аналізу залежить від його виду, зокрема: ситуаційний аналіз, прогнози і передбачення, планування стратегії, аналіз стратегічних операцій і прийняття рішень а також від ступеня формалізації аналізу.

Методика стратегічного аналізу передбачає застосування різноманітних методів і прийомів: дискримінантного, кластерного, компонентного, факторного, регресійного, порівняльного, портфельного, сценаріїв розвитку, стратегічних позицій бізнесу (моделі BCG, GE/McKinsey та інші), часових рядів, імітаційного моделювання, експертних оцінок, теорії масового обслуговування, сітьового аналізу, функціонально - вартісного аналізу, SWOT - аналізу тощо.

Детальний розгляд вказаних методів і прийомів стратегічного аналізу буде здійснено у наступних розділах даного навчального посібника.

Враховуючи, що в основі стратегічного аналізу лежить вивчення макро-, мікро- оточення та внутрішнього середовища підприємства, вважаємо за доцільне визначити конкретні методичні прийоми, які використовуються при дослідженні кожного з цих напрямків (рис. 7). Однак на цьому стратегічний аналіз не завершується.

Рис. 7. Методологія стратегічного аналізу

За результатами аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства здійснюється планування стратегії, оцінка стратегічних альтернатив та прийняття рішень, що теж передбачає використання певних методичних прийомів стратегічного аналізу.

Так, на етапі планування стратегії найбільш доцільним є застосування методів варіантного аналізу, методів творчого мислення і експертних оцінок, методів формування господарського портфеля. В процесі аналізу стратегії та прийняття стратегічних рішень використовують методи імітаційного моделювання, теорію ігор, теорію масового обслуговування, методи сітьового аналізу, методи експертних оцінок, методи функціонально-вартісного аналізу.

При цьому, сукупність способів та прийомів аналізу повинна забезпечити реалізацію п'яти узагальнених елементів методу аналізу:

- виявлення та побудова взаємозв'язку складових явища, що досліджується;

- розчленування або деталізація;

- порівняння;

- визначення величини впливу факторів;

- узагальнення (синтез).

Всі вище означені елементи методу стратегічного аналізу є взаємопов’язаними між собою: без з’ясування взаємозв’язку складових досліджуваного явища неможливе його розчленування на складові частини; без розчленування неможливе їх порівняння; визначення величини впливу факторів можливе тільки з урахуванням їх взаємозв’язку, розчленування і порівняння; за результатами застосування вище означених елементів методу проводиться узагальнення.

Застосування кожного елементу методу стратегічного аналізу досягається сукупністю певних технічних прийомів і способів.

2.2. Технічні прийоми і способи стратегічного аналізу.

Сутність та можливі альтернативи розвитку явища, що досліджується можна пізнати лише розкривши його внутрішній зміст та визначивши взаємозв’язок між його окремими елементами та іншими явищами. Дослідження економічних взаємозв’язків передбачає встановлення кількісного розміру та конкретного виду залежності результативного показника від окремих факторів, які впливають на нього, тобто іншими словами здійснюється побудова аналітичних моделей (зображення економічних взаємозв’язків у вигляді математичних формул).

При цьому, слід враховувати, що економічний показник знаходиться під впливом не одного, а декількох факторів. Отже, такий взаємозв’язок, при якому результативний показник Y представляє собою функцію незалежних величин факторів X, виражають одним рівнянням виробничої функції:

Функціональна залежність між факторами і результативним показником може бути детермінованою (коли певному значенню факторів відповідає цілком конкретне значення результативного показника) і кореляційною (коли одному і тому самому значенню фактора можуть відповідати кілька значень результативного показника), при чому, як пропорційний так і кореляційний зв’язок можуть бути прямим і оберненим.

Отже, дослідження конкретних економічних взаємозв’язків потребує побудови аналітичних моделей, які б найкращим чином відображували сутність явища, яке вивчається.

Найбільш розповсюдженими є наступні типи аналітичних моделей:

1. Адитивні моделі (використовують тоді, коли результативний показник можна представити у вигляді алгебраїчної суми кількох факторних показників).

2. Мультиплікативні моделі (застосовують тоді, коли результативний показник становить добуток кількох факторів).

3. Кратні моделі (використовують тоді, коли результативний показник одержують діленням одного факторного показника на величину іншого).

  1.  Змішані (комбіновані) моделі — це поєднання в різних комбінаціях адитивних, мультиплікативних і кратних моделей.

;  ;  ;   тощо.

Моделювання мультиплікативних факторних систем в економічному аналізі здійснюють шляхом послідовного розчленування факторів початкової системи на фактори-співмножники. Такі моделі відображають процес деталізації початкової факторної системи мультиплікативного виду і розширення її за рахунок розчленування на співмножники комплексних факторів. Ступінь деталізації і розширення моделі залежать від мети дослідження, а також від можливостей деталізації і формалізації показників у межах встановлених правил.

Аналогічно здійснюють моделювання адитивних факторних систем шляхом розчленування факторів початкової моделі на складові елементи.

До класу кратних моделей застосовують такі способи перетворення: подовження, розширення і скорочення.

Спосіб подовження передбачає подовження чисельника початкової моделі шляхом заміни одного або кількох факторів на суму однорідних показників.

Спосіб розширення передбачає розширення початкової факторної моделі шляхом множення чисельника і знаменника дробу на один або кілька нових показників.

Спосіб скорочення представляє собою створення нової факторної моделі шляхом ділення чисельника і знаменника дробу на один і той самий показник. У цьому разі одержуємо кінцеву модель того самого типу, що й початкова, однак із іншим набором факторів.

Отже, результативні показники можна розкласти на складові елементи (фактори) у різний спосіб і подати як різні типи моделей. Тобто, вибір методу моделювання залежить від об'єкта дослідження, від поставленої мети, а також від професійних знань і навичок дослідника.

Для досягнення найбільш точних аналітичних результатів не достатньо виявити і дослідити взаємозв’язок між окремими показниками, для цього необхідна їх деталізація на складові частини або окремі фактори а також їх порівняння (мається на увазі як в цілому показників, які вивчаються, так і їх складових частин) з аналогічними показниками, прийнятими за базові з метою визначення зміни в рівні досліджуваних показників, вивчення тенденцій і закономірностей їх розвитку.

Визначення величини впливу факторів на результативний показник здійснюється шляхом застосування способів елімінування (для аналізу впливу факторів на результативні показники, що знаходяться у детермінованому взаємозв’язку) - ланцюгових підстановок, способу абсолютних різниць, відносних різниць, пропорційного поділу, інтегрального методу, методу логарифмування а також прийомів кореляційного аналізу.

Найбільш універсальним з методів елімінування є метод ланцюгових підстановок. Його застосовують для розрахунку впливу факторів в усіх типах детермінованих факторних моделей: в адитивних, мультиплікативних, кратних і змішаних (комбінованих). Цей спосіб дає змогу визначити вплив окремих факторів на зміну величини результативного показника шляхом поступової заміни базисної величини кожного факторного показника в обсязі результативного показника на фактичну його величину у звітному періоді. Для цього визначають ряд умовних величин результативного показника, які враховують зміну одного, потім двох, трьох і всіх наступних факторів, допускаючи, що інші не змінюються. Порівняння величини результативного показника до і після зміни рівня того чи іншого фактора дає змогу елімінувати вплив усіх факторів, крім одного, і визначити його вплив на приріст результативного показника..

Схематично це можна подати у вигляді таблиці:

Таблиця 2.

Послідовність зміни факторних показників при застосуванні способу ланцюгових підстановок

Рівень результативного показника

Фактор

1

2

3

4

Y0

Z0

Z0 

Z0 

Z0 

Yум1

Z1

Z0

Z0 

Z0

Yум2

Z1

Z1

Z0 

Z0

Yум3

Z1

Z1

Z1

Z0

Y1

Z1

Z1

Z1

Z1

Примітка: Z0— базове значення факторного показника (минулого періоду, плану, іншого підприємства); Z1 — поточний рівень факторного показника.

Загальна зміна результативного показника визначається у наступний спосіб:

У тому числі за рахунок окремих факторів:

Балансова перевірка:

При застосуванні методу ланцюгових підстановок слід дотримуватись певної послідовності розрахунків: насамперед враховують зміну кількісних, а потім якісних показників. Якщо ж є декілька кількісних і декілька якісних показників, то передусім необхідно врахувати зміни величини факторів першого рівня підпорядкованості, а потім другого, третього і т.д. Отже, застосування методу ланцюгової підстановки потребує знання взаємозв'язку факторів, їх співпідпорядкованості, уміння правильно класифікувати і систематизувати фактори, так як від цього залежать результати розрахунків.

Спосіб абсолютних різниць застосовують для розрахунку впливу факторів на приріст результативного показника в детермінованому аналізі, але тільки в мультиплікативних моделях і моделях мультиплікативно-адитивного типу. При цьому, величину впливу факторів розраховують множенням абсолютного приросту значення досліджуваного фактора на базовий рівень факторів, які стоять справа від нього, і на фактичний (поточний) рівень факторів, розташованих зліва від нього в моделі.

За допомогою способу абсолютних різниць одержують результати, ідентичні тим, що й за допомогою способу ланцюгових підстановок. Однак, необхідно слідкувати, щоб алгебраїчна сума приросту результативного показника за рахунок окремих факторів дорівнювала його загальному приросту.

Спосіб відносних різниць застосовують для виміру впливу факторів на приріст результативного показника тільки в мультиплікативних моделях. При цьому використовують відносний приріст факторних показників, виражений коефіцієнтом або процентом.

На прикладі мультиплікативної моделі типу Y=a×b×c, розглянемо методику розрахунку впливу факторів на результативний показник способом відносних різниць.

Зміни результативного показника визначають у такий спосіб:

За цим правилом для розрахунку впливу першого фактора необхідно помножити базову величину результативного показника на відносний приріст першого фактора, вираженого десятковим дробом. Щоб розрахувати вплив другого фактора, потрібно до базової величини результативного показника додати зміну його за рахунок першого фактора, а потім знайдену суму помножити на відносний приріст другого фактора. Вплив третього фактора визначають аналогічно: до базової величини результативного показника додають його приріст за рахунок першого і другого факторів і отриману суму множать на відносний приріст третього фактора і т. д.

Спосіб пропорційного поділу використовують здебільшого для розрахунку впливу факторів на результативний показник у адитивних моделях і моделях кратно-адитивного типу.

В однорівневій моделі типу Y=a+b+c алгоритм розрахунку впливу факторів буде таким:

У моделях кратно-адитивного виду спершу необхідно за методом ланцюгових підстановок визначити, наскільки змінився результативний показник за рахунок чисельника і знаменника, а потім за способом пропорційного поділу визначити вплив факторів другого порядку за наведеними вище алгоритмами.

Інтегральний метод застосовують для визначення впливу факторів на результативний показник у мультиплікативних, кратних і кратно-адитивних моделях. Застосування цього способу дає змогу отримати більш точні результати розрахунку впливу факторів, порівняно з методами ланцюгових підстановок, абсолютних і відносних різниць, оскільки додатковий приріст результативного показника від взаємодії факторів приєднується не до останнього фактора, а ділиться порівну між ними.

Розглянемо алгоритми розрахунку впливу факторів на результативний показник для мультиплікативних моделей:

  1.  Для моделі типу Y=a×b

або  

або

2. для моделі типу Y=a×b×c

Для розрахунку впливу факторів у кратних і змішаних моделях використовують наступні алгоритми:

1. Для факторної моделі типу Y=

2. Для факторної моделі типу Y=

Якщо в знаменнику більше двох факторів, то процедуру продовжують.

Метод логарифмування застосовують для виміру впливу факторів у мультиплікативних моделях. Як і при інтегруванні тут теж результат розрахунку не залежить від розміщення факторів у моделі і, порівняно з інтегральним методом, забезпечується більш висока точність розрахунків. Якщо при інтегруванні додатковий приріст від взаємодії факторів розподіляється порівно між ними, то за допомогою логарифмування результат сумісної дії факторів розподіляють пропорційно до частки ізольованого впливу кожного фактора на рівень результативного показника. При застосуванні методу логарифмування використовують не абсолютні прирости показників, а індекси їхнього зростання (зниження).

За умови, якщо результативний показник дорівнює добутку трьох факторів Y=a×b×c, то вплив цих факторів на результативний показник визначають наступним чином:

Як видно із формул, загальний приріст результативного показника розподіляється за факторами пропорційних відношень логарифмів факторних індексів до логарифму індексу результативного показника.

Прийоми кореляційного аналізу застосовують для виміру впливу факторів на результативні показники, коли взаємозв'язок показників неповний або імовірнісний.

Розрізняють парну і множинну кореляції. Парна кореляція — це зв'язок між двома показниками, один з яких є факторним, а другий — результативним. Множинна кореляція виникає від взаємодії кількох факторів і результативного показника.

Кореляційний аналіз здійснюється в декілька етапів. На першому етапі визначають фактори, які справляють вплив на результативний показник, і відбирають найбільш суттєві для кореляційного аналізу. При цьому повинні бути дотримані наступні правила:

• фактори мають перебувати в причинно-наслідковому зв’язку з результативним показником;

• необхідно відбирати найбільш значущі фактори, які справляють відчутний вплив на результативний показник;

• фактори повинні мати одиницю виміру;

• у кореляційну модель лінійного типу не доцільно включати фактори, зв'язок яких з результативним показником має криволінійний характер або такі фактори є взаємопов'язаними (якщо парний коефіцієнт кореляції двох факторів більший від 0,85, то, за правилами кореляційного аналізу, один із них необхідно виключити, інакше це призведе до викривлення результатів аналізу) чи зв'язок яких із результативним показником має функціональний характер.

На другому етапі збирають вихідну інформацію про кожний факторний і результативний показник, перевіряють її з позицій достовірності, точності та однорідності (якщо в сукупності є групи об'єктів, які значно відрізняються від середнього рівня, то це вказує на неоднорідність початкової інформації). Критеріями однорідності інформації є середньоквадратичне відхилення і коефіцієнт варіації, які розраховують за кожним факторним і результативним показником.

Середньоквадратичне відхилення показує абсолютне відхилення індивідуальних значень від середньоарифметичного. Його визначають за формулою

Коефіцієнт варіації показує відносний ступінь відхилення окремих значень від середньоарифметичного. Його розраховують за формулою

Чим більший коефіцієнт варіації, тим менша вирівнюваність об'єктів, які вивчаються. Змінюваність варіаційного ряду вважають незначною, якщо варіація не перевищує 10%, середньою — якщо становить 10—12%, значною — коли вона більша ніж 20%, але не перевищує 33%. Якщо варіація вища за 33%, то це вказує на неоднорідність інформації і необхідність виключення нетипових спостережень, які звичайно бувають у перших і останніх ранжованих рядах вибірки.

Наступні вимоги до вихідної інформації — підпорядкування її закону нормального розподілу. Для кількісного оцінювання ступеня відхилення інформації від нормального розподілу використовують відношення показника асиметрії до її помилки і відношення показника ексцесу до його помилки.

Показник асиметрії (А) і його помилку а) розраховують:

Показник ексцесу (Е) і його помилку е) розраховують:

У симетричному розподілі А = 0. Відмінність від нуля вказує на наявність асиметрії в розподілі даних близько середньої величини. Від'ємна асиметрія свідчить про те, що переважають дані з великими значеннями, а з меншими значеннями зустрічаються значно рідше. Додатна асиметрія показує, що частіше зустрічаються дані з невеликими значеннями.

У нормальному розподілі показник ексцесу Е = 0. Якщо Е > 0, то дані згруповано густо близько середньої і вони утворюють криву розподілу з гострою вершиною. Якщо Е < 0, то крива розподілу буде з плоскою вершиною. Однак, коли відношення А/та і Е/те менше від 3, то асиметрія й ексцес не мають суттєвого значення, і досліджувана інформація є відповідною до закону нормального розподілу. Отже, її можна використовувати для кореляційного аналізу.

На третьому етапі моделюють зв'язок між факторами і результативним показником (вибирають і обґрунтовують математичне рівняння, яке найбільш точно виражає суть досліджуваної залежності).

Залежність результативного показника від його визначальних факторів можна виразити рівнянням парної і множинної регресії. При прямолінійній формі вони мають такий вигляд:

- рівняння парної регресії: Y = а + bх,

- рівняння множинної регресії: Yx = а + b1х1 + b2х2+ ... + bnхn

де а — вільний член рівняння при х = 0;

х1, х2, …, хn,—фактори, які визначають рівень результативного показника, що вивчається;

b1,b2, …, bn — коефіцієнти регресії при факторних показниках, які характеризують рівень впливу кожного фактора на результативний показник в абсолютному вираженні.

Якщо зв'язок між результативним і факторними показниками має криволінійний характер, то можна використати ступеневу, логарифмічну, параболічну, гіперболічну та інші функції.

На четвертому етапі здійснюють розрахунок основних показників  кореляційного зв'язку (розраховують рівняння зв'язку, коефіцієнти кореляції, детермінації, еластичності та ін.).

Розрахунок рівняння зв'язку (Yx =а + bх) зводиться до визначення параметрів а і b, шляхом розв’язання такої системи рівнянь:

де n – кількість спостережень.

Для проведення кореляційного аналізу прямолінійної залежності розглянемо дані по 20 сільськогосподарських підприємствах про зміну урожайності зернових культур (y) під впливом якості ріллі (x).

Значення ∑х, ∑y, ∑хy, ∑у2 та ∑х2 розраховуємо, виходячи із фактичних даних (табл. 3).

Таблиця 3.

Розрахунок даних для кореляційного аналізу.

n

х

у

ху

х2

у2

Yх

1

32

19,5

624

1024

380,25

19,8 (7 + 0,4 × 32)

2

33

19,0

627

1089

361,00

20,2 (7 + 0,4 × 33)

3

35

20,5

717,5

1225

420,25

21,0 (7 + 0,4 × 35)

...

...

...

...

...

...

...

Разом (20)

900

500

22900

41500

12860

500

Отримані дані підставляємо у систему рівнянь:

20а + 900b = 500

900а + 41500b = 22900

Всі складові першого рівняння помножимо на 45 (900/20), внаслідок чого отримаємо наступну систему рівнянь:

900а + 40500b = 22500

900а + 41500b = 22900

Віднімаємо від другого рівняння перше, після чого отримуємо:

1000b = 400;

b = 0,4.

Підставляємо значення “b” у перше рівняння для визначення другого параметра – “а”:

Таким чином, рівняння зв'язку, яке відображає залежність урожайності від якості ріллі, має наступний вигляд:

Yх = 7,0 + 0,4х

Коефіцієнт а — постійна величина результативного показника (не пов'язана зі зміною цього фактора), параметр b - показує середню зміну результативного показника зі збільшенням або зменшенням величини факторного показника на одиницю його виміру.

У даному прикладі, із підвищенням якості ріллі на один бал урожайність зернових культур збільшується в середньому на 0,4 ц/га.

Підставивши в рівняння регресії відповідні значення х, можна визначити теоретичні значення результативного показника (Yx) для кожного господарства. Наприклад, розрахункова урожайність зернових культур для першого господарства, де якість ґрунту оцінюється у 32 бали, становить:

Yх = 7 + 0,4 × 32 = 19,8 ц/га.

Отримана величина показує рівень урожайності при якості ріллі 32 бали, який міг би бути досягнутий при використанні виробничих можливостей підприємством на рівні середнього значення по господарствах району. Співставлення фактичного рівня урожайності з розрахунковими дає можливість оцінити роботу окремих підприємств та здійснити прогнозування урожайності в залежності від якості ріллі.

Пошук параметрів рівняння можна спростити, якщо відлік часу здійснити так, щоб сума показників часу досліджуваного ряду динаміки дорівнювала нулю (∑t = 0). При непарній кількості рівнів ряду динаміки для отримання ∑t = 0 рівень, що знаходиться в середині ряду, приймають за умовний початок відліку часу (йому присвоюють нульове значення). Дати часу, які знаходяться вище цього рівня, позначають натуральними числами із знаком “ - ” (наприклад: -1, -2, -3, -4 і т. д.), а нижче натуральними числами зі знаком “ + ” (+1, +2, +3, +4...). У такому випадку ∑t = 0 і система нормальних рівнянь перетвориться наступним чином:

y=b0n

yt=b1∑t2

Звідси:

Таким чином, використовуючи певний тип математичного рівняння, можна визначити ступінь залежності між досліджуваними явищами, тобто спрогнозувати, на скільки одиниць в абсолютному виразі зміниться величина результативного показника при зміні факторного на одиницю.

За таким самим принципом розв'язують рівняння зв'язку при криволінійній залежності між явищами, що вивчаються. Коли зі збільшенням одного показника значення другого зростають до певного рівня, а потім починають знижуватися, то для опису такої залежності найбільше підходить парабола другого порядку:

Відповідно до вимог методу найменших квадратів для визначення параметрів а, b і c необхідно розв'язати наступну систему рівнянь:

Крім параболи, для опису криволінійної залежності в кореляційному зв’язку часто використовують гіперболу: .

Гіпербола описує таку залежність між двома показниками, коли із збільшенням однієї змінної, значення другої збільшується до певного рівня, а потім приріст знижується.

Для визначення її параметрів необхідно розв'язати наступну систему рівнянь:

Отже, застосовуючи той чи інший тип математичного рівняння, можна визначити ступінь залежності між досліджуваними явищами, дізнатися, на скільки одиниць в абсолютному значенні змінюється величина результативного показника зі зміною факторного на одиницю. Однак, регресійний аналіз не дає відповіді на запитання: тісний цей зв'язок чи ні; вирішальний чи другорядний вплив справляє цей фактор на величину результативного показника?

Для виміру щільності зв'язку між факторними і результативними показниками обчислюють коефіцієнт кореляції. У разі прямолінійної форми зв'язку між показниками, що вивчаються, його розраховують за такою формулою:

Підставимо значення, отримані у процесі попередньо здійсненого розрахунку (табл. 3), у формулу коефіцієнта кореляції:

Коефіцієнт кореляції може набирати значень від 0 до 1. Чим ближча його величина до 1, тим тісніший зв'язок між показниками, і навпаки. У розглянутому прикладі значення коефіцієнта становить 0,06. Це дозволяє зробити висновок про те, що якість грунту – один із основних факторів, від якого залежить рівень урожайності зернових культур.

Якщо коефіцієнт кореляції ввести у квадрат, одержимо коефіцієнт детермінації, у нашому прикладі він дорівнює: d = 0,435. Коефіцієнт детермінації показує, що урожайність зернових культур на 43,5% залежить від якості ґрунту, а на частку інших факторів припадає 56,5% приросту урожайності.

Що стосується виміру щільності зв'язку при криволінійній формі залежності, то тут використовують не лінійний коефіцієнт кореляції, а кореляційне відношення, формула якого має вигляд:

,

де ,

Вказана формула може застосовуватись для обчислення коефіцієнта кореляції при будь-якій формі залежності, однак для цього попередньо розв'язуються рівняння регресії і розраховуються за ними теоретичні значення результативного показника для кожного спостереження досліджуваної вибірки.

На п'ятому етапі здійснюють статистичну оцінку і впровадження в практику результатів кореляційного аналізу.

З метою статистичної оцінки і правомірності використання результатів кореляційного аналізу використовують критерій Стьюдента (t), критерій Фішера (F-відношення), середню помилку апроксимації (ε), коефіцієнти множинної кореляції (R) і детермінації (D).

Надійність коефіцієнтів кореляції, що залежить від обсягу досліджуваної вибірки даних, перевіряють за критерієм Стьюдента:

де σr — середньоквадратична помилка коефіцієнта кореляції, яку визначають за формулою:

Якщо розрахункове значення t більше від табличного, то можна зробити висновок про те, що величина коефіцієнта кореляції є значущою. Табличні значення t знаходять за таблицею значень критеріїв Стьюдента. При цьому враховують число ступенів свободи (V=п-1) і рівень довірчої вірогідності (в економічних розрахунках звичайно 0,05 або 0,01).

Надійність рівняння зв'язку оцінюють за допомогою критеріїв Фішера, розрахункову величину якого порівнюють з табличним значенням. Якщо Fрозр > Fтабл, то гіпотезу про відсутність зв'язку між досліджуваними показниками відкидають.

Для оцінювання точності рівняння зв'язку розраховують середню помилку апроксимації. Чим менше теоретична лінія регресії (розрахована за рівнянням) відхиляється від фактичної (емпіричної), тим менша її величина, а це свідчить про правильність вибору форми рівняння зв'язку.

Про повноту рівняння зв'язку можна судити за коефіцієнтом множинної детермінації. Якщо це значення близьке до 1, то, у кореляційну модель вдалося включити найсуттєвіші фактори, на частку яких припадає основна варіація результативного показника.

Вплив кожного фактора на приріст (відхилення від плану) результативного показника розраховують наступним чином:

Аналогічно підраховують резерви зростання результативного показника, для чого планований приріст факторного показника множать на відповідний йому коефіцієнт регресії в рівнянні зв'язку:

Подібні розрахунки роблять за кожним фактором з наступним узагальненням результатів аналізу.

Результати багатофакторного регресійного аналізу можна також використати для планування і прогнозування рівня результативного показника. З цією метою необхідно в одержане рівняння зв'язку підставити плановий (прогнозний) рівень факторних показників.

Отже, багатофакторний кореляційний аналіз дає можливість обґрунтувати стратегію діяльності підприємства, об'єктивно оцінити підсумки діяльності підприємства і більш повно визначити внутрігосподарські резерви.

На основі узагальнення аналітичних результатів (узагальнення дозволяє синтезувати результати аналізу, розібратися у складному комплексі факторів, які впливають на діяльність підприємства чи досліджувані показники, визначити найважливіші з них, дати всебічну і об’єктивну оцінку діяльності), визначаються альтернативні стратегії розвитку підприємства.

Без застосування зазначених елементів методики аналізу не можливо здійснити системне, комплексне і взаємопов’язане вивчення стратегічних напрямків розвитку підприємства.

2.3. Методика аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства.

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища - один з визначальних чинників забезпечення життєдіяльності підприємства. На підставі його результатів моделюються альтернативні варіанти дій підприємства у довгостроковій перспективі з метою забезпечення належного рівня прибутку в процесі обміну створюваною продукцією та необхідними для функціонування підприємства ресурсами.

Зовнішнє середовище є динамічним за своєю природою, так як його формування супроводжується процесами постійних змін, які звичайно ж справляють вплив і на діяльність підприємства (до речі, такі зміни у зовнішньому середовищі можуть як позитивно, так і негативно впливати на діяльність підприємства). Отже, стратегічний аналіз повинен бути направлений на передбачення нових можливостей та ймовірних труднощів з якими може зіткнутися підприємство в майбутньому. Таким чином, в процесі здійснення стратегічного аналізу аналітиками повинна бути зосереджена увага на майбутніх загрозах і можливостях, пов’язаних із станом зовнішнього середовища, а також на сильних та слабких сторонах внутрішнього середовища  підприємства.

Методикою стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства передбачено використання наступних методів: SWOT – аналізу, аналізу ланцюжка цінностей, складання профілю середовища.

Опис внутрішнього середовища підприємства дає уявлення про сильні та слабкі сторони його діяльності, внутрішні можливості, потенціал.

Сильні сторони діяльності є базою підприємства у конкурентній боротьбі, яку воно має зберігати і зміцнювати. Щодо слабких сторін керівництво має робити все можливе, щоб позбутись їх. Збереження і зміцнення сильних сторін діяльності підприємства та усунення його слабких сторін представляється можливим лише завдяки використанню внутрішніх можливостей та потенціалу.

Одним з найпоширеніших методів оцінки середовища є SWOT-аналіз (за початковими буквами англійських слів "сила", "слабкість", "можливості", "загрози") — це групування факторів середовища функціонування підприємства на зовнішні й внутрішні та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства.

У межах SWOT-аналізу підприємство, з одного боку, виявляє і оцінює власні сильні та слабкі сторони, з іншого — визначає можливості і загрози, які є в зовнішньому середовищі.

Загальний набір характеристик, висновок за якими дасть можливість визначити сильні і слабкі сторони діяльності підприємства, та перелік можливостей і загроз, пов’язаних з зовнішнім середовищем представлено на рис. 8.

У процесі практичної діяльності підприємство може доповнювати список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображують конкретну ситуацію.

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони підприємства) та зовнішні фактори (можливості і загрози), оцінити їх важливість та порівняти.

Початковим етапом SWOT-аналізу є дослідження внутрішнього середовища. Сильні та слабкі сторони підприємства доцільно розглядати за окремими напрямками його діяльності (підрозділами підприємства): маркетинг, фінанси, організація, кадри, тощо кожен з яких повинен містити низку факторів.

Спираючись на загальний набір характеристик внутрішнього середовища, з метою визначення сильних і слабких сторін діяльності конкретного підприємства, останні нами були визначені на прикладі машинобудівного підприємства, за окремими аспектами середовища. Результати аналізу представлені в таблиці 4.

Можливості та загрози зовнішнього середовища також необхідно оцінювати за окремими напрямками впливу середовища (наприклад: економіка, політика, законодавство, науково-технічний прогрес, соціальна сфера, природне середовище, тощо) в розрізі окремих факторів. При цьому необхідно відбирати лише ті фактори, які мають безпосереднє відношення до підприємства та являються суттєвими. До відбору факторів слід відноситись досить уважно та  враховувати специфіку діяльності підприємства, так як на цьому етапі можуть виникнути помилки у кваліфікації можливостей і загроз, так, для одних підприємств певні фактори можуть бути загрозою, а для інших, навпаки – можливістю (інфляція для підприємств товаровиробників – загроза, а для підприємств, що здійснюють діяльність у сфері фінансових послуг – можливість).


Рис. 8  Характеристика внутрішнього і зовнішнього середовища для визначення сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його можливостей і загроз.

Таблиця 4

Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

Аспект середовища

Сильні сторони

Слабкі сторони

1

2

3

1.Виробництво

1. Наявність власних розробок продукції, новаторство

2. Ефективна система контролю якості

3. Низькі витрати на одиницю продукції

1. Велика енергомісткість

2. Швидко старіючі виробничі потужності

3. Неповне використання потужностей

2. Фінансовий стан

1. Відсутність довгострокових боргів

2. Платоспроможність

3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування

1. Низька ефективність активів 2. Наявність в балансі підприємства неприбуткових підприємств соціальної сфери 3. Обмежені інвестиційні можливості

Продовження таблиці 4

3. Ефективність збуту та просування товарів

1. Стабільні канали поширення та просування товарів

2. Цінові переваги на зовнішньому ринку та монополія (на окремі товари) на внутрішньому ринку

1. Недостатність коштів для вивчення та дослідження ринку

4. Конкуренто-спроможність продукції

1. На внутрішньому і зовнішньому ринках певні види продукції досить конкурентоспроможні

1. Порівняно із зарубіжними аналогами окремі види продукції неконкурентоспроможні

5. Конкурентний потенціал

1. Використання прогресивних технологій для продуктів-монополістів

2. Наявність творчої активності персоналу, раціональних пропозицій

1. Низька фондовіддача

2. Енергомістке виробництво

3. Низька ефективність використання інформаційних ресурсів

6. Екологічність виробництва

1. Зменшення обсягів викидів у повітря

1. Збільшення обсягу стічних вод

7. Соціальна ефективність

1. Компетентність персоналу

2. Певне поліпшення умов праці 3. Власна база професійної підготовки

4. Наявність оздоровчої бази, бібліотеки, спортзалу, гуртожитку

1. Висока плинність кадрів серед найбільш кваліфікованої та працездатної частини персоналу

8. Імідж підприємства

1. Компетентність керівника підприємства

2. Висока кваліфікація службовців

3. Наявність спеціального висококласного обладнання в окремих цехах

1. Недосконале обладнання для офісів

2. Недостатня комп'ютеризація підприємства

Дослідивши зовнішні можливості та загрози, існуючи нині для машинобудівного підприємства, та узагальнивши його сильні і слабкі сторони, результати аналізу представимо  в табл. 5.

Таблиця 5

Загрози і можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

Можливості

Сильні сторони

1. Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин

2. Невисока конкуренція за певними видами продукції

1. Можливість повного використання потужностей

2. Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів

3. Цінові переваги

4. Наявність потенціалу для НДДКР

Загрози

Слабкі сторони

1. Високі податки

2. Нестабільність в економіці

1. Підприємство не має достатніх інвестиційних можливостей

2. Енергомісткість виробництва

3. Відсутність чітких цілей та стратегії розвитку

4. Низький рівень маркетингових досліджень

5. Плинність персоналу

За допомогою даних табл. 5 можна визначити зв'язки між сильними та слабкими сторонами, загрозами та можливостями у діяльності підприємства.

З метою встановлення таких зв'язків формують SWOT-матрицю та виконують SWOT - аналіз (рис. 9).

Можливості:

1.

2.

3. ...

Загрози:

1.

2.

3. ...

Сильні сторони:

1.

2.

3. ...

Поле сильних сторін і можливостей

1

Поле сильних сторін і загроз

2

Слабкі сторони:

1.

2.

3. ...

Поле слабких сторін і можливостей

3

Поле слабких сторін і загроз

4

Рис. 9. SWOT-матриця

На кожному з полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії діяльності підприємства. Для пар, які було обрано в полі 1, стратегію потрібно формувати з використанням сильних сторін діяльності підприємства, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явились у зовнішньому середовищі. Якщо пара розміщена в полі 2, то стратегія має передбачати використання сильних сторін діяльності підприємства для уникнення загроз. Для пар у полі 3 стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок нових можливостей подолати слабкі сторони діяльності. Для пар у полі 4 підприємство має сформувати таку стратегію, яка б дала змогу позбутися слабких сторін у діяльності і загроз.

Формуючи стратегії, необхідно пам'ятати, що можливості й загрози можуть перетворюватися на свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, вдало ліквідована загроза може відкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти не спроможні її усунути. Наприклад, впровадження новітніх технологій виробничого процесу (можливість) безперечно призведе до зростання рівня постійних витрат, що в свою чергу, робить підприємство чутливим до коливань попиту на продукцію (загрози).

Для того щоб успішно проаналізувати оточення SWOT-методом, важливо вміти не лише визначати загрози та можливості, а й оцінювати їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 10).

Можливості, що потрапили па поля 1, 2, 4, мають велике значення для підприємства і їх потрібно обов’язково використати.

Можливості, які потрапили на поля 6, 8 і 9, практично не заслуговують на увагу підприємства. Використовувати можливості на інших полях можна тоді, коли підприємство має достатню кількість ресурсів.

Імовірність використання можливості

Вплив

сильний

помірний

слабкий

Висока

Поле 1 (високої ймовірності та сильного впливу)

Поле 2

Поле 3

Середня

Поле 4

Поле 5

Поле 6

Низька

Поле 7

Поле 8

Поле 9

Рис. 10. Матриця можливостей

Подібну матрицю складають і щодо загроз (рис. 11).

Ймовірність реалізації загрози

Можливі наслідки

Руйнування

Критичний стан

Важкий стан

"Легкі удари"

Висока

Поле 1 (високої ймовірності та руйнування)

Поле 2

Поле 3

Поле 4

Середня

Поле 5

Поле 6

Поле 7

Поле 8

Низька

Поле 9

Поле 10

Поле 11

Поле 12

Рис. 11. Матриця загроз

Загрози, що потрапили на поля 1, 2, 5, дуже небезпечні, тому їх потрібно швидко ліквідувати. Загрози на полях 3, 6, 9 також мають перебувати в полі зору вищого керівництва, їх необхідно усувати якнайшвидше. Щодо усунення загроз на полях 10, 7, 4 потрібний уважний і відповідальний підхід. Загрози, що потрапили на інші поля, також не треба ігнорувати, а уважно відстежувати й усувати.

За результатами SWOT-аналізу можна визначити наступні різновиди корпоративної стратегії підприємства:

1. Стратегія, що використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей (якщо сильні сторони підприємства переважають слабкі, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз). При цьому, підприємство повинно вживати заходи для зміцнення власних позицій на ринку (збільшення частки власної продукції, диверсифікації продуктів, насичення ринку новими продуктами).

2. Стратегія, що використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз (якщо сильні сторони підприємства переважають слабкі, але ринок створює загроз більше, ніж надає можливостей). Підприємство повинно за рахунок своїх сильних сторін стримувати “наступ” конкурентів, намагатися завоювати окремі ринкові ніші, і вести підготовку до активних дій у майбутньому, коли загрози будуть меншими за можливості.

3. Стратегія, що використовує зовнішні можливості для мінімізації слабких сторін підприємства (якщо слабкі сторони переважають сильні, але зовнішнє середовище надає більше можливостей, ніж створює загроз). Підприємство при даній стратегії повинно посилити свої конкурентні позиції в тих сферах, де це можливо і йти шляхом ліквідації його слабких підрозділів, концентруючи увагу на зниженні рівня затрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

4. Стратегія, направлена на мінімізацію слабких сторін підприємства та уникнення зовнішніх загроз (якщо слабкі сторони переважають сильні, а зовнішнє середовище створює загроз більше, ніж надає можливостей). При цьому підприємство змушене здійснювати згортання діяльності, реінвестувати кошти в інші галузі або перепрофілюватися.

Отже, за допомогою проведення SWOT-аналізу можна об’єктивно визначити ефективну стратегію, шляхом поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність підприємства як з середини, так і з зовні.

З метою ідентифікації зовнішніх можливостей і загроз під час проведення SWOT-аналізу застосовують прийоми ранжування та імовірнісної оцінки факторів. При цьому може використовуватись будь-яка з наступних методик:

1. Вибираються тільки парні фактори можливостей і загроз (наприклад, ослаблення позицій фірм-конкурентів – це можливість, а посилення позицій конкурентів - загроза);

2. Фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (тобто певні фактори, які є загрозою не мають парної можливості і навпаки, фактори, які є можливостями не мають  парних загроз).

SWOT-аналіз з  вибором парних зовнішніх можливостей та загроз здійснюється в наступній послідовності.

1. Для кожного з обраних факторів можливостей і загроз (n) вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів – Мі – для можливостей та Зі – для загроз  (і – номер фактора). При цьому повинна виконуватись умова: Міі (тобто, якщо для фактора Мі важливість оцінена в 10 балів, то і для фактора Зі важливість повинна бути оцінена також в 10 балів).

2. Для кожної пари можливостей і загроз визначаються імовірності Рмі та Рзі таким чином, щоб дотримувалась умова Рмізі = 1.

3. Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (З) розраховується за формулами: М = МіРі; З = ЗіРі; і = 1,2,3…..,n.

SWOT-аналіз з вибором незалежних факторів зовнішніх можливостей та загроз подібний до вище означеної методики, за виключенням того, що не виконуються умови: Міі  та Рмізі = 1. Крім того при такому аналізі може бути визначена неоднакова кількість факторів потенційних можливостей і факторів потенційних загроз.

З метою однозначного визначення рекомендованої стратегії діяльності підприємства, крім аналізу зовнішніх можливостей і загроз потрібно провести аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін слід проводити як порівняльний аналіз, головну увагу зосереджуючи на конкурентоспроможності підприємства. Тобто, внутрішні фактори, які повинні досліджуватись – це насамперед фактори конкурентоспроможності.

Перелік факторів, вибраний для оцінки сильних і слабких сторін діяльності підприємства (це можуть бути такі фактори: прибутковість, імідж підприємства, продуктивність діяльності, якість товару, організація збуту, фінансові ресурси, виробничі потужності, трудові ресурси тощо), повинен ранжуватися за важливістю або оцінюватися за ваговими коефіцієнтами, які присвоюються кожному фактору. Порівняння оцінок факторів досліджуваного підприємства з аналогічними факторами оцінки найсильніших конкурентів дає можливість визначити конкурентну силу підприємства. Причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується,  і найвищими оцінками серед конкурентів. Результати аналізу визначаються за формулою:

, j=1,2,…m

де КСі оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства;

КСij - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го підприємства;

n – кількість факторів, вибраних для аналізу;

m – кількість конкурентів.

Методика SWOT-аналізу може мати безліч модифікацій, однак попри все ґрунтується вона завжди на порівнянні зовнішніх можливостей і загроз та внутрішніх сильних і слабких сторін діяльності підприємства.

Метод складання профілю середовища доцільно використовувати при складанні профілю окремо макро- мікро- і внутрішнього середовища підприємства. За допомогою вказаного методу можна оцінити відносну значущість для підприємства окремих факторів середовища [8].

Сутність методу складання профілю середовища полягає у наступному. Профіль середовища представляють у вигляді таблиці (табл. 6), в яку вносять фактори середовища, кожному з яких експертним шляхом дають оцінку:

• важливості для галузі за шкалою: 3 — велика; 2 — середня; 1 — слабка;

• впливу на підприємство за шкалою: 3 — відчутний; 2 — середній; 1 — слабкий; 0 — відсутність впливу;

• спрямованості впливу за шкалою (+1) — позитивний; (-1) — негативний.

Далі експертні оцінки перемножують і отримують інтегральну оцінку ступеня важливості фактора для підприємства. На підставі цієї оцінки  можна зробити висновки, які з факторів середовища мають важливіше значення і відповідно заслуговують на більшу увагу.

Таблиця 6

Профіль середовища

Фактор середовища

Важливість для галузі, А

Вплив на підприємство, В

Спрямованість впливу, С

Ступінь важливості Д=АВС

1.

2.

3.

Важливим елементом стратегічного аналізу середовища підприємства є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції, і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Тобто, сам процес діяльності підприємства представляє собою взаємопов’язані ланки загального ланцюжка, який починається з операцій по забезпеченню сировиною, матеріалами, продовжується процесом виробництва і випуску продукції, і закінчується процесом просування виготовленої продукції на ринку до кінцевого споживача. За допомогою такого ланцюжка цінностей підприємства можна оцінити основні види діяльності щодо створення продукту і доведення його до споживача та визначити  вплив на процес виробництва допоміжних видів діяльності.

В основі аналізу ланцюжка цінностей лежить аналіз витрат. Для кращого розуміння структури витрат підприємства слід всю діяльність підприємства розділити на окремі види, напрямки, операції та дії. Здійснення кожного виду діяльності підприємства безумовно супроводжується витратами, які крім всього іншого пов’язані з активами. Зіставляючи виробничі витрати підприємства і активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна провести аналіз витрат.

Формування витрат за кожним видом діяльності окремо дає широкі можливості для стратегічного аналізу. Структурно-логічну схему ланцюжка цінностей підприємства можна схематично зобразити за допомогою рисунку 12.

Визначення тенденцій розвитку підприємства та прийняття обґрунтованих стратегічних рішень здійснюється на основі аналізу динаміки витрат підприємства та їх порівняння з відповідними даними конкурентів.

В основі аналізу витрат підприємства (виробничих, адміністративних, збутових) лежить розрахунок відносних величин - коефіцієнтів.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

  •  

  •  

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

  •  

Рис. 12. Ланцюжок цінностей підприємства.

Комплекс відносних показників, які доцільно розраховувати з метою оцінки витрат представлено в таблиці 7.

Таблиця 7.

Показники, що застосовуються для аналізу витрат

№ з/п

Показник

Механізм розрахунку

Економічний зміст показника

1.

Коефіцієнт витрат виробництва

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) / чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Якщо показник від періоду до періоду або у порівнянні з іншими підприємствами збільшується, то це може свідчити про підвищення вартості сировини, збільшення трудових витрат або витрат, пов'язаних з процесом виробництва продукції. Така динаміка коефіцієнта може означати, що підприємство в умовах конкуренції з метою відповідності якості продукції вимогам споживачів було змушене знижувати ціни

2.

Коефіцієнт адміністративних витрат

Сума адміністративних витрат / чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Адміністративні витрати розглядаються як постійні або напівпостійні, тобто вони практично не залежать від обсягів реалізації. Для кожного підприємства існують специфічні обставини, які слід враховувати в процесі аналізу

Продовження табл. 7

3.

Коефіцієнт збутових витрат

Сума збутових витрат / чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Підвищення рівня збутових витрат свідчить про збільшення обсягів реалізації або витрат на утримання складів, зберігання продукції, транспортних витрат, витрат на рекламу, маркетингові дослідження.

4.

Коефіцієнт валового прибутку

Сума валового прибутку / суму чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й процесів ціноутворення. Якщо значення цього коефіцієнта вище, ніж середнє у конкурентів, то це означає, що господарська діяльність підприємства більш ефективна.

5.

Коефіцієнт чистого прибутку

Сума чистого прибутку / суму чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Показник характеризує загальну ефективність діяльності. Чим вище показник (в порівнянні з минулими періодами чи конкурентами), тим вищий рейтинг підприємства на ринку

6.

Коефіцієнт операційного прибутку

Прибуток від операційної діяльності / суму чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Характеризує окупність витрат в операційній діяльності і відображає результати роботи підприємства, оскільки при його розрахунку враховуються не лише реалізаційні, а й позареалізаційні результати, що належать до основної діяльності.

7.

Коефіцієнт рентабельності активів

Чистий прибуток / середньорічна вартість активів

Показник рентабельності активів відображає загальну прибутковість підприємства, яка залежить від ефективного управління активами

8.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу

Чистий прибуток / середньорічна вартість власного капіталу

Коефіцієнт є одним із критеріїв, за яким власники приймають рішення щодо інвестицій

Вказані вище показники, дають достатнє уявлення про господарську діяльність підприємства. Якщо коефіцієнт валового прибутку істотно не змінюється протягом кількох періодів (років), а коефіцієнт чистого прибутку має тенденцію до зниження, то це може бути пов'язано або зі збільшенням витрат, або з підвищенням ставок податку. Щоб з'ясувати причини змін, слід вивчити усі фактори, пов'язані з формуванням чистого прибутку. Якщо спостерігається тенденція зниження валового прибутку, то це вказує на підвищення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у порівнянні з виручкою від реалізації. Остання може, у свою чергу, свідчити про зниження конкурентоспроможності продукції.

Таким чином, дослідження зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його конкурентної сили, формування показників конкурентних переваг на основі аналізу витрат, дають можливість підприємству визначити ефективну стратегію діяльності.

Тема 3. Методи оцінки  конкурентних позицій підприємства на ринку.

3.1. Сутність, види та фактори конкурентності.

Оскільки Україна визнана країною з ринкової економікою, то цілком природно, що одним з основних і невід’ємних атрибутів такої економіки є конкуренція. Вплив конкуренції на діяльність підприємств може бути як позитивним так і негативним, створюючи тим самим певні можливості або навпаки загрози. Умови конкуренції постійно змінюються, що заставляє стратегічних аналітиків постійно тримати руку “на пульсі” з тим, щоб якомога вигідніше для підприємства скористатися ситуацією що склалася, та при необхідності внести певні корективи в обрану стратегію діяльності. Останнє можливо лише за умови глибоких знань економічної сутності конкуренції.

Конкуренція (від лат. сопсиrrепtііа — змагання, суперництво) — це боротьба між учасниками ринкової економіки, заінтересованими в досягненні певної мети кожний для себе. Найчастіше підприємства мають на меті отримати максимальний прибуток за рахунок завоювання прихильності споживачів. Ця мета орієнтує розвиток ринку і моменту його появи. Перші найбільш ґрунтовні теоретичні положення про рушійні сили конкуренції з'явилися в середині XVIII ст. Основна заслуга в цьому належить класичній політичній економії.

А. Сміт [1] довів, що конкуренція, зрівноважуючи норми прибутку, сприяє оптимальному розподілу праці та капіталу. Він ототожнював конкуренцію з "невидимою рукою" ринку — його зрівноважувальним механізмом (оптимальний розподіл ресурсів за умов досконалої конкуренції).

При цьому А. Сміт визначив п’ять основних умов конкуренції:

1. Кількість конкурентів повинна бути достатньою, щоб виникла боротьба за переваги.

2. Конкуренти повинні діяти незалежно і не бути у змові.

3. Всі економічні суб’єкти повинні володіти достатніми знаннями про ринкові можливості.

4. Потрібен час, щоб ресурси почали відповідати знанням про ринкові можливості.

5. Необхідна свобода дії на ринку, тобто свобода вступу економічних суб’єктів на ті чи інші ринки та свобода виходу з них.

Залежно від виконання даних умов в економічній літературі виділяють наступні типи конкуренції: досконалу конкуренцію, монополістичну конкуренцію, олігополію, чисту монополію.

Розвиваючи ідеї цінового регулювання ринку за допомогою конкуренції, Д. Рікардо [1] побудував теоретичну модель досконалої конкуренції. Він сконцентрував увагу на тому, як функціонує ця система в довгостроковій перспективі. Такий підхід дав можливість абстрагуватися від "деталей", пов'язаних з державним регулюванням, монопольною владою, географічними особливостями ринку тощо, які в довгостроковій перспективі не мають вирішального значення. Д. Рікардо був одним із перших економістів, які обстоювали спеціальну теорію міжнародної торгівлі, виокремлену з теорії внутрішньої торгівлі. Він наголошував, що рух товарів між країнами регулюють переваги у порівняльних витратах. Д. Рікардо сформулював також теорію порівняльних переваг.

Значний внесок у теорію конкуренції зробив також Дж. Мілль [1]. Він вивів рівняння міжнародного попиту, виокремив так звані не конкуруючі групи на ринку, розробив потрійну класифікацію цінової еластичності попиту, а також поняття економії на масштабах, альтернативних витрат.

К. Маркс у праці "Капітал" доповнив модель досконалої конкуренції з позиції закону вартості. На його думку, теорія конкуренції, доповнена теорією монополії, завершує економічний "набір інструментів", необхідний для аналізу структури сучасної галузі.

Неокласична школа, розквіт якої припав на XIX ст., точніше й повніше розкрила вплив досконалої конкуренції на цінову систему. А. Маршалл, розвиваючи основні положення класиків, послідовно й повно обґрунтував механізм автоматичного встановлення рівноваги на ринку за допомогою досконалої конкуренції і дії законів граничної корисності та граничної продуктивності. А. Маршалл, обґрунтовано критикуючи "умовності" моделі досконалої конкуренції, створив засади теорії нової моделі конкуренції — монополістичної. Згідно з А. Маршаллом, монополія є окремим випадком на загальному тлі необмеженої конкуренції та її механізму ціноутворення.

Наприкінці XIX — на початку XX ст. погляди на конкуренцію та її роль в економіці істотно змінилися. Незадоволення існуючою моделлю досконалої конкуренції здебільшого зумовлювалось надмірною увагою лише до одного виду конкуренції — цінової та неспроможністю розкрити за її допомогою сутності конкурентної діяльності. В економічній концепції досконалої конкуренції нехтувалась динаміка конкурентної діяльності, ігнорувалась важливість часового фактора і лише поверхово мотивувалась активність конкурентів [1].

Хронічний дефіцит платоспроможного балансу багатьох європейських країн, різке сповільнення темпів зростання експорту посилили могутність монополій. Наслідки першого етапу загальної кризи на початку XX ст. підтвердили неспроможність підходів невтручання у процес встановлення ринкового балансу. Однак до кризи 1929-1933 рр. та виходу з друку праці Дж. Кейнса "Загальна теорія зайнятості, процента і грошей" (1936) цей процес мав фрагментарний характер [1].

З появою праці П. Сраффи "Закони отримання доходів в умовах конкуренції" (1926) між представниками неокласичної школи та нового напрямку виникли дискусії щодо питань ціноутворення. П. Сраффа довів, що з розширенням масштабів виробництва великі підприємства отримують додаткові переваги, які можна реалізувати, лише порушуючи дію механізму досконалої конкуренції та безпосередньо впливаючи на ціноутворення.

Досконала конкуренція зберігалась до середини XX ст., коли почали реально проявлятись і набирати сили процеси монополізації. У вільному ринку начебто вмонтовані саморуйнівні сили — монополістичні тенденції, які його пошкоджують, усуваючи конкуренцію. Небезпека конкуренції штовхає підприємців на спроби ухилитися від неї, убезпечитися від економічного ризику. А це можливо лише через завоювання монопольного становища на ринку.

Дж. Робінсон і Е. Чемберлін підбили підсумки дискусії про характер ціноутворення в умовах монополії та про виникнення нецінових форм конкуренції. Е. Чемберлін довів, що існує спеціальний вид монополії, який утворює необхідну складову конкурентної ринкової системи. У теорії недосконалої конкуренції Дж. Робінсон працювала над вивченням механізму формування цін за умов, коли кожний виробник може бути монополістом власної продукції.

Значний внесок у розвиток теоретичних моделей олігополістичної конкуренції та монополії зробили А. Курно (теорія чистої монополії та дуополії), Ф. Еджуорт (математичний опис моделей олігополії і монополії), А. Лернер (монопольна влада та її оцінка) та К. Вікселль (конкуренція і цінова дискримінація).

Таким чином, до середини XX ст. сформувалося загальне уявлення про сутність конкуренції та її основні рушійні сили. Було розроблено теоретичні моделі конкуренції (досконалу, монополістичну, олігополію і монополію). Ці моделі, безумовно, потребують подальшого розвитку і уточнення. Що більшою мірою ринкова структура наближатиметься до конкретної моделі, то помітніше в ній проявлятимуться описані механізми конкуренції.

Узагальнені етапи еволюції теоретичних поглядів на конкуренцію наведено в табл. 8.

У дореволюційній Росії та Україні перші теоретично оформлені ідеї впливу на товарний ринок за допомогою різних методів конкуренції з'явились на початку XX ст., коли у вищих навчальних закладах почали викладати відповідні курси.

Революційні зміни політичної системи і форм власності в 1917 р. призвели до зміщення акцентів у здійсненні господарської діяльності. Дослідження ринку і конкуренції були непотрібні, і проблеми конкуренції понад 50 років не розроблялись. До початку 80-х років у радянській літературі з економіки переважала негативна оцінка конкуренції. Усі підручники і навчальні посібники, а також засоби масової інформації наголошували на повному усуненні конкуренції і заміні її безконфліктним соціалістичним змаганням, товариською співдружністю та колективізмом виробників [1; 70].

Таблиця 8

Еволюція теоретичних поглядів на конкуренцію та їх сучасне використання

Поняття

Основоположники та їх основні праці

Зміст поняття

Сучасне використання

1

2

3

4

1. Досконала конкуренція

А. Сміт

"Дослідження про природу і причини багатства народів" (1776)

За принципом "невидимої руки": конкуренція — механізм ринку, що врівноважує особисті інтереси та економічну ефективність;

конкуренція — суперництво, що спричинює підвищення цін (при зменшенні пропозиції) та їх зниження (при надлишку пропозиції).

Модель досконалої (чистої) конкуренції:

велика кількість підприємств, що реалізують стандартизовану продукцію;

ціни не контролюються;

відсутні перешкоди для входження в галузь та виходу з неї.

Започаткувалось розуміння конкуренції як ефективного засобу цінового регулювання.

Використання моделі досконалої конкуренції для розуміння процесів ціноутворення, одержання прибутку, доцільності функціонування фірм у різних галузях

Д. Рікардо "Принципи політичної економії та оподаткування" (1817)

Базові положення теорії порівняльних витрат:

у процесі обміну перевагу в конкуренції отримують держави, які виробляють продукцію з меншими витратами

Використання положень теорії при дослідженні конкурентних переваг країн

А. Курно

"Дослідження математичних принципів теорії багатства"(1838)

Уявлення про досконалу конкуренцію як стандарт для оцінювання результату дії неконкурентних ринкових структур

Використання при формуванні та оцінюванні конкурентної політики підприємства

Е. Хекшер,

Б. Олін "Іntеггеgіоnа1 аnd Іntегnаtіоnаl Тгаdе"

(1933)

Модифікація теорії порівняльних витрат у теорію порівняльних переваг:

країна експортує товари, у виробництві яких найефективніше використовуються надлишкові фактори виробництва, й імпортує товари з дефіцитними факторами виробництва

Використання в аналізі факторів виробництва

Продовження табл. 8.

1

2

3

4

2. Монополіс-тична конкуренція

Дж. Робінсон

"Економічна теорія недосконалої конкуренції"

(1933)

Створення базових положень нової моделі конкуренції — монополістичної; удосконалення маршаллової теорії монополії, без стверджування, що новий інструмент аналізу необхідний для того, щоб досліджувати ринкові структури, які характеризуються диференціацією продукту та витратами на рекламу

Використання основних положень теорії монополістичної конкуренції при вирішенні питань ціноутворення, формування виробничої програми, доцільності реклами

Е.Чемберлін

"Теорія монополістичної конкуренції" (1933)

Монополістична конкуренція:

велика кількість підприємств, які реалізують диференційовану продукцію;

діапазон контролю цін вузький;

використання нецінових методів конкуренції;

незначні бар'єри для входження в галузь

Використання при впровадженні політики нецінової конкуренції

3. Оліго-полія

А. Курно "Дослідження математичних принципів теорії багатства" (1838)

Олігополістична конкуренція:

невелика кількість підприємств;

діапазон контролю цін залежить від рівня узгодженості дій підприємств;

переважно нецінова конкуренція;

істотні бар'єри для організації бізнесу

Використання різних моделей олігополії при встановленні цін, обсягу виробництва тощо з обов'язковим урахуванням реакції основних конкурентів

4. Моно-полія

П.Сраффа

"Закони отримання доходів в умовах конкуренції" (1926);

Ф. Еджуорт

"Теорія монополії"(1897);

А. Лернер "Економіка контролю" (1944).

Монополія — абсолютне переважання в економіці одного виробника чи продавця продукції;

значний контроль над цінами;

входження в галузь для інших фірм заблоковано

Вивчення переваг та недоліків функціонування великих підприємств

Ф. Хайєк

"Індивідуалізм і економічний порядок" (1948)

Конкуренція — спосіб відкриття нових продуктів і технологій, які без конкуренції залишилися б невідомими

Урахування переваг інноваційної діяльності як засобу забезпечення конкурентоспроможності

5. Конку-рентні сили

М. Портер

"Як конкурентні сили формують стратегію"

(1979)

Конкурентні сили: фактори, що визначають стан конкуренції в галузі:

• конкуренція між діючими фірмами;

• вплив постачальників;

• вплив покупців;

• загроза появи нових конкурентів;

• загроза появи субститутів

Урахування конкурентних сил при аналізі макро- та мікросередовища фірми

Продовження табл. 8.

1

2

3

4

6.Конкурен-тна стратегія

М. Портер

"Конкурентна стратегія: техніка аналізу промисловості і конкурентів" (1980);

І. Ансофф "Нова корпоративна  стратегія" (1988);

А. Томпсон

"Стратегічний менеджмент" (1988)

Конкурентна стратегія — план дій для управління одним видом бізнесу

Використання у сучасній практиці управління підприємствами

7. Конкурен-тні переваги

М. Портер

"Конкурентна стратегія: техніка аналізу промисловості та конкурентів" (1980);

М. Портер

"Конкурентна перевага націй" (1990)

Конкурентні переваги: забезпечують доходи, які перевищують середньогалузевий рівень, та завоювання міцних позицій на ринку

Урахування при формуванні стратегії конкуренції

8. Ринкова конкуренція

А. Юданов

"Конкуренція: теорія і практика" (1996)

Ринкова конкуренція — боротьба за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, яку веде фірма на доступних їй сегментах ринку

Визначення позиції фірми у конкуренції з метою правильного встановлення майбутніх цілей, можливостей, стратегій

9. Конкурен-тне середовище підприєм-ства

Г. Азоєв

"Конкуренція: аналіз, стратегія і практика" (1996)

Конкурентне середовище підприємства — сукупність суб'єктів і факторів ринку, що впливають на відносини між виробником (продавцем) продукції та її споживачем

Вивчення суб'єктів та факторів ринку з метою успішного формування та реалізації стратегії

На початку 80-х років вважалося, що питання функціонування в умовах конкуренції турбує тільки ті підприємства, продукція яких виходить на зовнішній ринок [19].

І лише на початку 90-х років, з отриманням незалежності, в Україні було - зроблено перші істотні кроки в напрямку стимулювання конкуренції.

У лютому 1992 р. Верховна Рада ухвалила Закон України "Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності", який створив законодавчу основу демонополізації економіки України. У ст. 8 цього Закону сформульовано засади антимонопольної політики уряду, що має бути спрямована на здійснення "демонополізації економіки, фінансової, матеріально-технічної, інформаційної, консультативної та іншої підтримки підприємців, які сприяють розвитку конкуренції".

У 1993 р. парламент України прийняв постанову про Державну програму демонополізації і розвитку конкуренції. Можна констатувати, що традиційний розрив між Україною та розвиненими капіталістичними країнами в галузі теорії і практики конкуренції не поглиблюється. Реальний перехід до ринкових відносин потребує відповідного ставлення до цього потужного інструменту впливу на ринок. Нині кожна господарська структура заінтересована у використанні ефективних методів конкуренції у своїй практичній діяльності.

Поняття конкуренції складне і багатогранне. Окремі трактують конкуренцію як економічне суперництво (боротьбу, змагання) між товаровиробниками з метою задоволення своїх інтересів, вигідні умови виробництва і збуту товарів, одержання якомога вищого прибутку.

Тлумачні термінологічні словники пояснюють поняття конкуренції досить просто — як змагання на ринку.

М. Портер стверджує, що конкуренцію в широкому розумінні можна визначити як розширене суперництво [69].

Розглянемо одне із сучасних визначень конкуренції. 

Конкуренція— це економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між підприємствами, що функціонують на ринку, з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку.

Згідно із Законом України "Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності" конкуренція — змагальність підприємців, коли їх самостійні дії обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації товарів на ринку і стимулюють виробництво товарів, яких потребує споживач.

Розрізняють такі основні функції конкуренції: регулювальну, алокаційну, інноваційну, адаптаційну, розподільну та контролюючу.

Аналіз досліджень проблем конкуренції свідчить, що багато визначень і підходів ґрунтуються на її класифікації. Існують наступні ознаки класифікації конкуренції.

• за методами здійснення конкурентної боротьби;

• характером задоволення потреб споживачів;

• поведінкою учасників ринкових відносин;

• за кількістю продавців та особливостями їх поведінки.

За методами здійснення конкурентної боротьби конкуренцію поділяють на цінову і нецінову. Цінова конкуренція здійснюється за допомогою зниження ціни на товар. Розрізняють такі способи зниження ціни:

• знижка з прейскурантів;

• використання демпінгових цін;

• сезонний розпродаж;

• розпродаж за зниженими цінами продукції, термін реалізації якої закінчився;

• подовження строків споживчого кредиту на придбання товарів довгострокового користування.

В умовах сучасного ринку підприємці повинні приділяти особливу увагу якості продукції, її новизні, оформленню, обслуговуванню, рекламі, іміджу. Отже, доцільно робити ставку на нецінову конкуренцію. Нецінова конкуренція — метод конкурентної боротьби, де вирішальну роль відіграють:

• зміна властивостей продукції;

• надання продукції якісно нових властивостей;

• створення нової продукції для задоволення як існуючих, так і нових потреб;

• оновлення властивостей товару, які є символом моди, престижу;

• удосконалення послуг, які супроводжують товар.

Нецінова конкуренція висуває на перший план споживчі властивості товару, які містять не лише набір техніко-економічних параметрів, а й певний рівень умов постачання, технічне обслуговування тощо.

Отже, розглянуті методи конкурентного суперництва не лише співіснують, а й взаємодіють.

Науково-технічний прогрес створює широкі можливості для нецінової конкуренції: розширює техніко-технологічний потенціал виробництва, забезпечує модифікацію і диференціацію існуючих продуктів, створення нових та якісніших продуктів.

За характером задоволення потреб споживачів розрізняють такі види конкуренції [16]: функціональну, видову і предметну.

Функціональна конкуренція ґрунтується на тому, що одну й ту саму потребу можна задовольнити різними способами. Відповідно товари, які задовольняють однакові потреби, є функціональними конкурентами. Наприклад, потреба в одержанні оперативної інформації задовольняється переглядом телевізійних новин чи прослуховуванням радіопередач. У цьому разі радіо і телебачення є функціональними конкурентами.

Видова конкуренція — наслідок того, що є товари, які мають однакове призначення, але різняться за якимось важливим параметром. Наприклад, легкові автомобілі певних марок, що різняться потужністю двигуна.

Предметна конкуренція — результат того, що фірми випускають ідентичні товари, які різняться лише якістю виготовлення або навіть однакові за якістю.

Відповідно до поведінки учасників (суб'єктів) ринкових відносин конкуренція проявляється за такими основними напрямками [17]: "товаровиробник — товаровиробник", "споживач — споживач", "споживач — товаровиробник". Конкуренція між виробниками за споживача найбільш змістовна. Саме вона є основною рушійною силою розвитку економіки, сприяє досягненню вагомих позитивних результатів — удосконаленню існуючих та появі нових, ефективніших товарів, високому рівню задоволення ринкового попиту, утриманню, підвищенню чи зниженню цін, "вимиванню" неефективних товаровиробників і, як результат, — динамічному вдосконаленню структури національної економіки, підвищенню її ефективності та конкурентоспроможності.

За кількістю продавців та особливостями їх поведінки розрізняють такі конкурентні структури:

• досконала конкуренція;

• монополістична конкуренція;

• олігополія;

• монополія.

В умовах досконалої конкуренції на ринку одночасно функціонують багато фірм, жодна з яких не контролює значної частки ринку; продукція є однорідною; входження в галузь і вихід з неї не пов'язані з якимось труднощами; покупці та продавці мають однаковий доступ до інформації.

В умовах монополістичної конкуренції кожний продавець намагається через рекламну і маркетингову стратегію, диференціацію продуктів тощо створити власні ринкові ніші. Кожна фірма сприймає ціни інших фірм як задані й регулює лише власну ціну. Фірми в умовах монополістичної конкуренції виробляють різнорідну продукцію, і продукт кожної фірми по-своєму специфічний, тому споживач може легко знайти товари-субститути. Диференціація є основою для створення сприятливих умов продажу та оновлення продукції.

Олігополія — ринок кількох фірм, причому деякі з них можуть контролювати значну частку ринку. В олігопольній галузі може вироблятись стандартизована чи диференційована продукція. Кожна фірма змушена враховувати не лише реакцію покупців, а й можливі дії конкурентів. Особливість олігополії полягає у взаємозалежності рішень фірм щодо цін (для короткострокового періоду характерне "утримання" цін) та обсягу виробництва. Олігополісти надають особливого значення неціновій конкуренції, оскільки конкурентам важко повторити рекламу і зміни у продукті. Олігополісти мають достатні обсяги фінансових ресурсів для фінансування нецінової конкуренції. При цьому структура ринку стає менш рухомою, з'являються бар'єри, які перешкоджають доступу на ринок нових виробників; продавці й покупці не завжди мають однаковий доступ до інформації.

Монополія — ринок, на якому лише одна фірма продає 100 % певного продукту, що не має субститутів. У такій ситуації підприємство-монополіст має виняткове право розпоряджатись ресурсами, здійснює тиск на споживачів і суспільство в цілому, отримує можливість одержувати надприбутки. Монополія залежить від існування бар'єрів (економічних, технічних, технологічних, юридичних та ін.) для входження в галузь. Проте ці бар'єри (які є значними в короткостроковому періоді) можна подолати за довгостроковий період. Серед економістів немає єдиної думки щодо того, наскільки монополія сприяє НТП. Одні вважають, що монополія є прогресивною, оскільки сприяє отриманню економічних прибутків, які забезпечуватимуть фінансування НТП. Інші стверджують, що відсутність конкуренції послаблює стимули для нововведень. На нашу думку, без великих фінансових вкладень неможливо здійснити науково-технічних розробок, а забезпечити надійне фінансування може лише велике підприємство.

Таким чином, кожне підприємство повинне правильно оцінити конкурентне середовище, галузь, у якій воно функціонує, з тим щоб запропонувати ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його конкурентоспроможність. Отже, важливо розвивати конкуренцію, а сукупність заходів зі створення і розвитку конкурентного середовища сприятиме становленню в Україні повноцінного ринку.

Оскільки галузі різняться структурою і базовими характеристиками, для того щоб вивчити загальну ситуацію в галузі та конкуренцію, спочатку необхідно проаналізувати основні економічні характеристики. Такі характеристики галузі в основному стандартні [77]:

• розмір ринку;

• масштаб конкуренції;

• темпи зростання ринку і стадія, на якій перебуває ринок (початок піднесення, швидке зростання і зліт, початок зрілості, кінець зрілості, насичення, застій і старіння, спад);

• кількість конкурентів і їх відносні розміри;

• кількість покупців і їх фінансові можливості;

• напрямки і темпи технологічних змін як у процесі виробництва, так і у створенні нових продуктів;

• легкість входження в галузь і виходу з неї;

• ступінь диференціації продукції конкурента;

• можливість економити на масштабах виробництва;

• ступінь завантаження виробничих потужностей;

• наявність капіталовкладень у галузь;

• рівень прибутковості галузі порівняно із середнім рівнем прибутку в цілому.

Перелічені характеристики галузі мають важливе значення при формуванні стратегії підприємства.

3.2. Конкурентний аналіз за М. Портером

Особливою сферою стратегічного аналізу є аналіз конкурентної позиції підприємства. 

Конкурентний аналіз передбачає два основні етапи:

• визначення основних конкурентних сил у галузі;

• формулювання основних варіантів конкурентних стратегій.

Лідером розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей з визначення основних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій.

Частка ринку, рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам (рис. 13). Згідно з М. Портером, існує п'ять сил конкуренції [69]:

• нові (потенційні) конкуренти, які входять у галузь;

• загрози з боку товарів-субститутів;

• компанії-конкуренти, які вже надійно закріпили свої позиції в галузі;

• дії продавців (постачальників);

• дії споживачів (клієнтів).

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Рис. 13. Фактори галузевої конкуренції

Поява в галузі нових компаній сприяє збільшенню виробничих потужностей. Це може сприяти падінню цін чи підвищенню витрат і зниженню норми прибутку.

М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів:

економія на масштабах виробництва, досвід (це потребує значних інвестицій від нових конкурентів);

• диференціація продукції (унікальність, визнана торгова марка);

• потреби в капіталі (досить великі початкові вкладення);

• витрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової продукції;

• недостатня кількість каналів розподілу продукції для нових фірм-конкурентів

Конкуренція серед функціонуючих підприємств відбувається за старими схемами досягнення вигідного становища в галузі. Ці схеми охоплюють пропозицію товарів за зниженими цінами, рекламу, надання споживачам додаткових послуг, після продажне обслуговування тощо. Інтенсивність конкуренції серед функціонуючих фірм може набирати різних масштабів. М. Портер зазначав такі фактори впливу на ступінь інтенсивності конкуренції:

• велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил;

• повільне зростання галузі;

• високий рівень постійних витрат;

• відсутність диференціації;

• високі вхідні бар'єри.

Поява товарів-субститутів обмежує можливості отримання прибутку в галузі, визначає верхні межі цін, які можуть встановити підприємства без зниження норми прибутку.

Група споживачів може істотно впливати на конкуренцію в галузі за таких умов:

• обсяги купівлі продукції більші порівняно з обсягами продажу постачальників;

• продукція, яку купують споживачі, становить значну частину їх витрат чи закупівель;

• продукція, яку купує група, стандартизована або недиференційована;

• нечутливість до витрат конверсії;

• низькі прибутки;

• від продукції галузі не залежить істотно якість власної продукції чи послуг споживача;

• споживачі добре поінформовані щодо попиту, цін тощо.

Постачальники можуть впливати на конкуренцію в галузі, загрожуючи підвищити ціну або знизити якість товарів чи послуг. Група постачальників вважається сильною, якщо відповідає таким критеріям:

• у ній домінують кілька компаній, концентрація в ній вища, ніж у галузі, якій вона продає свою продукцію;

• не конкурує з виробниками замінників продукції, які вона продає галузі;

• галузь не є одним з важливих її замовників;

• продукція її має вирішальне значення для галузі;

• продукція її диференційована;

• є реальною загрозою для проникнення покупців у її галузь за допомогою вертикальної інтеграції.

На думку М. Портера, підприємство може самостійно визначити свої сильні та слабкі сторони, аналізуючи сили, які впливають на конкуренцію в галузі, де воно функціонує, і причини, що лежать в їх основі.

Загальні стратегії, за М. Портером, це стратегії, що мають універсальне застосування або виведені з певних базових постулатів.

Розрізняють два основних типи стратегій забезпечення конкурентоспроможності: низькі витрати та спеціалізація. М. Портер також вважає, що підприємство може концентрувати увагу на певній групі споживачів, певній продукції або на певному географічному ринку. При цьому в будь-який момент часу можна формувати свою стратегію, спираючись лише на один з видів конкурентної переваги.

Конкурентна перевага — це перевага, яка забезпечує доходи, що перевищують середньогалузевий рівень, і сприяє завоюванню міцних позицій на ринку [70]; запорука успішного існування і розвитку фірми [8].

М. Портер стверджує, що позицію в галузі визначає саме конкурентна перевага і в кінцевому підсумку підприємства обходять своїх суперників, якщо мають значну конкурентну перевагу. Отже, узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення конкурентної переваги: конкурентною є перевага, яка досягається завдяки конкурентному потенціалу підприємства, його високій компетенції в будь-якій галузі діяльності.

Перед тим як розглядати типи загальних стратегій, слід розглянути ще одне поняття — діапазон конкуренції [26], що означає широту номенклатури товарів, які планується виготовляти і продавати. Основні типи стратегій конкурентних переваг можна зобразити схематично (рис. 14).

Діапазон конкуренції

Вид конкурентної переваги

Низькі витрати

Спеціалізація

Широкий

1. Орієнтація на витрати

2. Унікальність та лідерство за якістю

Вузький

3. Наголос на витрати

4. Вибіркова спеціалізація

Рис. 14. Основні типи конкурентних стратегій.

Розкриємо сутність кожного типу стратегії.

Нехай підприємство А діє за стратегією 2. Це означає, що підприємство виробляє продукцію вищого ґатунку, за широкою номенклатурою, а також продукцію нового типу, з унікальними параметрами. Природно, що продукція А дорога, але це краще, що може знайти покупець, який має кошти і прагне одержати унікальний продукт вищої якості.

Підприємство Б також виготовляє широкий асортимент товарів, однак діє за стратегією 1. Це означає, що підприємство Б випускає великий асортимент стандартного, високої якості продукту та за стандартною (нижчою, ніж у підприємства А) ціною.

Підприємство В не має можливості випускати широкий асортимент товарів. Тому воно концентрується на випуску товарів одного чи двох типів, тобто дотримується стратегії 4. Продукція цього підприємства має найвищий рівень у своїх типах і коштує, відповідно, дорого. Але покупець, якому потрібний найякісніший, надійний товар і який має чим платити, купує його у підприємства В.

Підприємство Г також поки що не може забезпечити випуску широкого асортименту продукції, а тому конкурентоспроможність забезпечує за рахунок випуску товарів декількох типів. Однак ці товари найдешевші й тому доступні навіть малозабезпеченим споживачам, які не висувають високих вимог до якості товарів (стратегія 3).

Узагальнюючи викладене, доходимо висновку, що престижніше діяти за стратегією 2, виступаючи у ролі законодавця технічного прогресу. Водночас успішно можна працювати і за стратегією 3, якщо на товарний ринок приходить досить велика кількість споживачів з обмеженими фінансовими можливостями.

Вибір найбільш прийнятної стратегії залежить від наявних можливостей. Так, якщо обладнання застаріло, кваліфікація працівників невисока і відсутні технічні новинки, а заробітна плата та інші витрати на виробництво невисокі, то можна прийняти стратегію 1 або 3.

Якщо сировина та матеріали коштують дорого, але підприємство має добре обладнання, передові конструкторські розробки чи винаходи і висококваліфікованих працівників, у нього є шанс досягти конкурентоспроможності за рахунок організації випуску унікальних товарів, використовуючи стратегії 2 та 4.

Цілком природно, що не обов'язково дотримуватись постійно тільки однієї стратегії (саме це показують стрілки на рис. 14).

Наприклад, підприємство розпочало свою діяльність за стратегією 3, тобто освоїло випуск одного чи двох виробів, що доступні широкому колу споживачів. Згодом підприємство може починати освоювати іншу стратегію. Якщо воно розширюватиме асортимент, зберігаючи такі самі низькі ціни на товари із середнім рівнем якості, то це означатиме, що підприємство перейшло до стратегії 1. У результаті з'явиться можливість різко збільшити і обсяги реалізації, і прибуток. Наприклад, цієї стратегії успішно дотримується Китай. Збільшуючи щорічно експорт на 30 %, він заповнив світові ринки дешевими моделями одягу і взуття помірно-стандартної якості [26].

Узагальнюючи викладене щодо формування стратегії підприємства, треба наголосити, що конкурентні переваги, які забезпечують його стабільність, є низького і високого порядку. До низького належать можливості використання дешевої робочої сили, дешевих матеріалів (сировини) та енергії. Низький порядок цих конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони нестійкі й легко можуть бути втрачені через підвищення цін і заробітної плати або через те що ці дешеві виробничі ресурси можуть використовувати також конкуренти.

Конкурентні переваги високого порядку — це насамперед унікальна продукція, унікальна технологія та висококваліфіковані спеціалісти, а також репутація фірми. Певна річ, це обходиться підприємству недешево і потребує багато часу для реалізації. У разі формування конкурентних переваг високого порядку ймовірне досягнення стійкого конкурентоспроможного стану.

Підприємству задля того щоб бути впевненим в успішному функціонуванні на ринку, необхідно формувати конкурентні переваги насамперед високого порядку.

Модель розробки стратегії бізнесу М. Портера. М. Портер розрізняв три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть використовуватися для будь-якого конкурентного середовища — лідерство за витратами, диференціація, фокусування (табл. 9).

Разом з перевагами в конкурентній позиції ці стратегії характеризуються певними загрозами і ризиком.

Таблиця 9

Основні характеристики стратегій бізнесу

Стратегія бізнесу

Необхідні ресурси і навички

Вимоги до керівництва

Лідерство за витратами

Значні інвестиції і наявність доступу до капіталу

Інжинірингові навички

Ефективне нормування робіт Зручний, легкий для виготовлення дизайн виробу

Регулярний контроль за витратами Конкретні, детальні звіти про контроль Надійна організаційна структура в системі розподілу повноважень Стимули для досягнення високої якості

Диференціація

Досвід у маркетинговій діяльності Особлива увага до інжинірингових розробок

Творчі здібності

Істотні вкладення в базові дослідження

Тривалі традиції роботи в галузі Наявність міцних зв’язків з каналами розподілу

Інтенсивна координація проектно-дослідної діяльності

Пріоритет якісних цілей і суб'єктивного оцінювання над кількісними показниками

Сприятливі умови діяльності, які приваблюють висококваліфікованих творчих людей

Фокусування

Наявність перелічених елементів організаційної діяльності

Те саме

Ризики, що пов'язані з використанням стратегій бізнесу, наведено в табл. 10.

Таблиця 10

Ризик використання конкурентних стратегій бізнесу [76]

Лідерство за витратами

Диференціація

Фокусування

Загроза імітацій (способів технології і методів виробничого процесу)

Загроза появи нових технологій

Нехтування маркетингових аспектів

Загроза інфляції витрат

Не комбінується зі стратегією диференціації

Разом із фокусуванням дає ще нижчі виграти

Загроза імітації (унікальних властивостей товару)

Загроза появи нових технологій

Нехтування ціною (витратами)

Зниження значення диференціації для покупців з інших причин

Не комбінується зі стратегією лідерства у витратах

Разом із фокусуванням дає ще більшу диференціацію

Імітація фокусування іншими фірмами

Втрата привабливості товару для обраного сегмента з таких причин:

• розмиті межі між сегментом і ринком у цілому;

• зникнення попиту на товар

Виокремлення конкурентами ще більш локального сегмента ринку

(субсегмента)

3.3. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства

До найважливіших факторів, які визначають конкурентоспроможність економіки країни, належать:

• внутрішній макроекономічний потенціал;

• рівень участі в міжнародній торгівлі та потоці інвестицій;

• ступінь впливу державної політики на створення конкурентного середовища;

• якість і ефективність фінансової системи;

• стан інфраструктури;

• рівень управління (з позицій нововведень, прибутковості та відповідальності);

• науково-технічний потенціал (з точки зору успішності фундаментальних та прикладних досліджень);

• стан і кваліфікація трудових ресурсів.

У цілому конкурентоспроможність економіки країни можна визначити як результат взаємодії та взаємозв'язку перелічених факторів і особливостей розвитку й функціонування національної економіки та її господарських суб'єктів (підприємств).

Сприятливі умови в національній економіці створюються виключно за рахунок забезпечення стійкого функціонування і конкурентоспроможності первинної ланки виробничої сфери — підприємства.

У ринкових умовах можуть ефективно функціонувати лише конкурентоспроможні підприємства. Результати аналізу економічного стану національної економіки не дають повного уявлення про конкурентоспроможність окремих підприємств; їх недостатньо для визначення її рівня та формування базової стратегії забезпечення конкурентоспроможності. 

Базова стратегія конкурентоспроможності є необхідною для ефективного використання можливостей і сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням його позиції в галузі.

Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності (табл. 11). 

Таблиця 11

Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств

Підприємства

Характеристика типу підприємств

Можливі базові стратегії конкурентоспроможності

1

2

3

Технологічного типу

Функціонують на основі системи базових технологічних процесів, заміна яких призвела б до зміни профілю підприємства і по суті до організації нового підприємства

Стратегія лідерства за витратами; сфокусована стратегія низьких затрат

Кон'юнктурного типу

Базуються на реактивній взаємодії з ринком, не мають стабільної технології і випускають вироби, які не потребують складного освоєння виробництва

Стратегія оптимальних витрат

Маркетингового типу

Орієнтуються на поточні потреби ринку, намагаються вчасно підготувати технологію до майбутніх вимог ринку, активно впливають на ринковий попит майбутніх періодів

Стратегія "партизанської війни"; стратегія запобіжного удару

"Технологічної атаки"

Еволюційно змінюють технологію виробництва під впливом НТП, самостійно чи раніше за інших роблять стрибкоподібні зміни технології

Наступальна стратегія

Продовження табл. 11

1

2

3

Віоленти

Фірми-гіганти, на яких виробництво стандартних товарів можна налагодити ефективніше і з меншими витратами, ніж виробництво невеликих партій диференційованих товарів

Віолентна стратегія — ставка на зниження витрат виробництва

Патієнти

Вузькоспеціалізовані фірми, що виготовляють особливу продукцію для певного кола споживачів

Патієнтна стратегія — випуск обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості; стратегія фокусування

Комунанти

Малі неспеціалізовані підприємства

Комунантна стратегія — гнучке задоволення локальних потреб ринку

Експлеренти

Фірми, що займаються ризикованим бізнесом і перші виходять на ринок з новим продуктом

Експлерентна стратегія — орієнтація на радикальні нововведення

3 моно-сегментним ринком постачальників

Співробітництво з одним (однією групою) постачальником і закупівля в нього 90 % ресурсу певного виду

Стратегія вертикальної диверсифікації

З домінантно-сегментним ринком постачальників

На одного постачальника припадає 70-90 % обсягу закупівлі ресурсу певного виду

Стратегія вертикальної диверсифікації; стратегія якості ресурсів

3 полісегментним ринком постачальників

Підприємство співробітничає з великою кількістю постачальників

Стратегія якості ресурсів

Лідер

Фірма посідає провідне місце, розвиває нові технології, пропонує ринку нові продукти

Стратегія оборони і закріплення

Що йде за лідером

Копіювання дій лідера, витрачання великих коштів на адаптацію виробництва до номенклатурної динаміки лідера

Наступальна стратегія; стратегія імітації; стратегія "партизанської війни"

Аутсайдер

Працює на "хвостах" життєвого циклу виробів

Стратегія "збирання врожаю"; стратегія відступу

Функціонує на насиченому ринку

Зменшує обсяги виробництва, стимулює попит

Стратегія експорту; стратегія скорочення витрат виробництва і реалізації продукції; стратегія використання конкурентних переваг

Діє на ненасиченому ринку

Складність у виборі найефективніших технологій та переваг у властивостях товару

Стратегія інноваційного підходу до маркетингу; стратегія стимулювання торгівлі

Діє на застійному ринку

Функціонування в умовах послаблення попиту та зниження рентабельності продукції

Стратегія виокремлення перспективних напрямків бізнесу; фокусування

Різним групам підприємств властиві різні види конкурентних стратегій. Ці стратегії, у свою чергу, мають певні можливості реалізації. Так, для великих технологічно орієнтованих компаній довгострокове підвищення конкурентоспроможності пов'язане насамперед зі зміною виробничого апарату. Для підприємств з високим науково-виробничим потенціалом стратегічні рішення передбачають розробку нового виду продукції та її виведення на ринок. Для фірм, які спрямовують свою діяльність на задоволення першочергових потреб населення, найважливішим є раціональна поведінка на ринку свого продукту.

Після оцінювання факторів впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства доцільно оцінити конкурентоспроможність підприємства, яка характеризує його економічний, технічний, технологічний стан на певний момент часу. Питання оцінювання конкурентоспроможності підприємства є досить важливим при формуванні та реалізації стратегії підприємства, тому розглянемо його детальніше.

Конкурентоспроможність підприємства можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на певному ринку. При цьому насамперед необхідно зважати на порівнянність таких параметрів, як потенційні можливості, технологія, обладнання, компетенція персоналу, система управління, маркетингова політика, інновації, комунікації, експортно-імпортні можливості.

Важливою характеристикою конкурентоспроможності фірми є здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка адаптація підприємства має забезпечуватися на основі комплексу інтелектуальних, технічних, технологічних, організаційних та економічних характеристик, які визначають його успішну діяльність на ринку. Відповідно, якщо фірма має широкий набір компетенцій і їх якісний рівень досить високий, то передумови для перемоги у конкурентній боротьбі у неї кращі.

Конкурентоспроможність продукції — одна з найважливіших характеристик, що забезпечують конкурентоспроможність підприємства. Між категоріями конкурентоспроможності продукції і підприємства існують взаємозв'язок і взаємозалежність. Конкурентоспроможність продукції покладено в основу надійних конкурентних позицій будь-якого виробника. Водночас конкурентоспроможність продукції є необхідною, але недостатньою умовою конкурентоспроможності підприємства.

Тепер розглянемо відмінності цих категорій.

По-перше, конкурентоспроможність продукції визначається щодо досить короткого з економічної точки зору періоду часу, а оцінювання конкурентних позицій фірми пов'язане з порівняно тривалим періодом.

По-друге, рівень конкурентоспроможності продукції визначається для кожного її виду, а оцінювання конкурентоспроможності підприємства охоплює всю номенклатуру продукції, яка виробляється, або ж продукцію кожного бізнес-напрямку (залежно від мети визначення конкурентоспроможності підприємства).

По-третє, рівень конкурентоспроможності підприємства цікавить насамперед його власника, який визначає доцільність виробничо-господарської діяльності за конкретних умов. А споживача при оцінюванні конкурентоспроможності продукції не цікавлять обсяг витрат і ефективність виробництва.

У сучасній літературі з економіки поняття конкурентоспроможності підприємства висвітлено досить широко. Пропонують розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності підприємства [31].

Для підприємств першого рівня характерна внутрішньо нейтральна організація управління. Керівник дбає лише про випуск продукції, не зважаючи на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Вважаються зайвими зміна конструкції чи підвищення технічного рівня продукції, удосконалення структури і функцій організацій з питань збуту та служби маркетингу, оскільки не враховуються зміни ринкової ситуації та запити споживачів.

Підприємства другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі системи "зовнішньо нейтральними". Це означає, що продукція підприємства має повністю відповідати стандартам, які встановлені їх основними конкурентами. Якщо керівники підприємства знають, що підприємство має дещо інші порівняльні переваги щодо конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, і намагаються не дотримуватись загальних стандартів виробництва, що встановлені в галузі, то підприємство в цьому разі еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності.

Система управління на цих підприємствах починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню.

Коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління і залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва, підприємства досягають четвертого рівня конкурентоспроможності й істотно випереджають конкурентів.

В сучасних умовах більшість вітчизняних підприємств можна зарахувати до першого рівня конкурентоспроможності. Однак необхідно зазначити прогресивні зрушення в діяльності окремих підприємств (в основному з іноземними інвестиціями), які намагаються перейти на третій і навіть четвертий рівень конкурентоспроможності.

В. Дикань [14] вважає, що узагальнюючими показниками, за допомогою яких реально відбиваються результати роботи підприємства, є прибутковість (тобто відношення одержаного прибутку до розміру стартового капіталу) та конкурентостійкість. Поняття конкурентоспроможності та конкурентостійкості дуже близькі, взаємопов'язані, але не ідентичні. Конкурентоспроможність визначає конкурентостійкість підприємства, тобто що більші потенційні та реальні можливості фірми з випуску конкурентоспроможної продукції, то більша її конкурентостійкість. Конкурентостійкість характеризує динамічний процес специфічних відносин між виробниками однієї й тієї самої чи аналогічної продукції, тобто стабільність становища на ринку одного виробника щодо іншого.

Конкурентоспроможність підприємства — комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відбиває ступінь переваги сукупності оціночних показників діяльності підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу щодо сукупності показників підприємств-конкурентів.

Існує кілька основних методів визначення конкурентоспроможності фірми. Одним з найпоширеніших методів аналізу й оцінювання конкурентоспроможності підприємства є його дослідження на основі теорії міжнародного поділу праці. Передумовою для завоювання фірмою міцних конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, які дають можливість забезпечити відносно низькі витрати виробництва порівняно з конкуруючою фірмою [19].

Досить поширені методи визначення конкурентоспроможності фірми, які ґрунтуються на теорії ефективної конкуренції [18; 19].

Окрема група методів побудована на такому припущенні: що міцніші ринкові позиції фірм, які діють у певній галузі, то конкурентоспроможнішою є вся галузь.

Прихильники цього методу вважають, що, аналізуючи процеси конкуренції на рівні галузі, необхідно зважати насамперед на суперництво фірм, оскільки саме з їх діяльності складається в результаті становище галузі.

У межах цієї теорії існують два основні підходи до визначення критерію ефективної конкуренції (конкурентоспроможності): структурний та функціональний. Згідно зі структурним підходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концентрацією виробництва і капіталу, і бар'єрів для компаній, що входять на галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефективної конкуренції є функціональний. Згідно з цим методом конкурентоспроможнішими є підприємства, де найкраще організовані виробництво та збут товару, ефективне управління фінансами.

Яскравим прикладом використання функціонального підходу є методика консультаційної американської фірми "Дан енд Бредстріт" для оцінювання конкурентоспроможності галузі окремої країни та підприємств усередині цієї галузі. При цьому аналізують три групи показників. До першої групи входять показники ефективності виробничо-збутової діяльності підприємств. Показники другої групи характеризують стан виробничої сфери підприємств (в основному інтенсивність використання основного та оборотного капіталу). Третю групу становлять показники, пов'язані з фінансовою діяльністю підприємств. Дещо розширила характеристики конкурентоспроможності підприємства І. Максимова [29]. Окрім названих груп показників було запропоновано  групу показників, що характеризують конкурентоспроможність продукції (що досить важливо, оскільки конкурентоспроможність продукції істотно впливає на конкурентоспроможність підприємства). Перевагою цього методу є використання показників, які уможливлюють аналіз діяльності підприємства і дають змогу робити певні висновки про окремі напрямки його господарської діяльності. Разом з тим метод має й недоліки, оскільки не враховує таких важливих критеріїв визначення конкурентоспроможності фірми, як наявність конкурентоспроможного потенціалу, показники екологічності виробництва, соціальної ефективності та іміджу підприємства.

Оцінювати конкурентоспроможність підприємства можна, використовуючи нецінові фактори: імідж підприємства, фінансовий стан, систему якості, сервіс, рекламу, ділове співробітництво, інформаційну систему, як пропонує М. Мельникова [31]. Така характеристика досить повна й певною мірою адаптована до умов ринку. Однак характеристика підприємства має бути більш розширеною і враховувати насамперед конкурентоспроможність продукції (а не її окремі складові), конкурентний потенціал підприємства та ефективність виробничої діяльності. Велике значення має також правильний розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності. Йдеться про вибір такої середньої, яка б найбільшою мірою відповідала сутності явища, що оцінюється. Такою середньою має бути середня геометрична [83].

Заслуговують на увагу методи оцінювання конкурентоспроможності фірми, які базуються на теорії рівноваги фірми і галузі А. Маршалла і теорії факторів виробництва [18]. Рівновага — це відсутність у підприємця стимулу для переходу в інший стан, тобто для зміни обсягу виробництва. Критерієм конкурентоспроможності в межах такого підходу є наявність у виробників факторів виробництва, які можуть бути використані з вищою, ніж у конкурентів, продуктивністю. У межах теорії рівноваги аналізують такі показники: процентні ставки за кредитами; відносну вартість обладнання, що закуповується; відносні ставки заробітної плати; відносну вартість матеріальних ресурсів.

Зазначимо, що методи оцінювання конкурентоспроможності виробника, які ґрунтуються на теорії рівноваги і факторів виробництва, мають істотні обмеження щодо використання:

• теорія рівноваги виробника відповідає умовам досконалої конкуренції, а реальні умови господарювання в Україні далекі від такої форми ринку;

• в основу методу покладено теорію, яка допускає, що галузь у результаті розвитку має дійти стану рівноваги, а такий стан не спостерігається навіть у країнах з розвиненою ринковою економікою.

До окремої групи зараховують методи, які пов'язують рівень конкурентоспроможності з показниками якості продукції, що випускається, або якості та ціни [18; 19]. Ці методи відбивають найпоширенішу думку учасників ринку про конкурентоспроможність підприємства і базуються на міркуванні, що конкурентоспроможність виробника тим вища, чим вища конкурентоспроможність його продукції.

Якість найчастіше оцінюють за допомогою узагальнюючого показника, а його, у свою чергу, визначають комплексним методом. Спочатку з'ясовують спектр споживчих характеристик, за якими споживач робить висновок про якість товару. Потім за допомогою коефіцієнтів вагомості встановлюють важливість окремих показників споживчих характеристик. Після цього, порівнюючи показники споживчих властивостей досліджуваного товару і товару конкурента, визначають оцінку показників у балах. І, нарешті, за формулами середньозваженої арифметичної або зваженої геометричної розраховують якість продукції.

Показником ціни товару є вартість продажу чи сукупна вартість, яка складається з вартості продажу та вартості витрат у разі використання товару за призначенням.

У кінцевому підсумку показник конкурентоспроможності товару виражається через "ефективність споживання".

Таким чином, що вища якість товару і нижча його ціна, то вища його конкурентоспроможність.

Основна перевага цих методів полягає в тому, що вони враховують найважливіший критерій, який впливає на конкурентоспроможність підприємства, — конкурентоспроможність товару. Водночас методи дають досить обмежене уявлення про переваги та недоліки в діяльності підприємства, оскільки конкурентоспроможність підприємства набирає вигляду конкурентоспроможності товару і не торкається інших аспектів діяльності підприємства. При оцінюванні конкурентоспроможності не враховують факторів, які формують економічні умови виробництва та збуту продукції, що істотно знижує результативність досліджень.

Конкурентоспроможність підприємства оцінюють за якістю продукції "методом профілів" [18; 19]. За його допомогою виявляють різні критерії задоволення потреб споживачів щодо будь-якого продукту, встановлюють їх ієрархії та порівняльну важливість у межах спектра характеристик, які мають змогу замінити й оцінити споживачі, а також вимірюють техніко-економічні характеристики досліджуваного продукту і порівнюють їх з характеристиками продуктів-конкурентів. Основний недолік "методу профілів" полягає в тому, що він не враховує ефективності виробничої діяльності підприємства та прийнятний лише для підприємств, які випускають один вид продукції.

Досить цікаві матричні методи оцінювання конкурентоспроможності фірм, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в динаміці [83]. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду. На кожному етапі виробник може реалізувати товар чи продукт цієї технології в тих чи інших масштабах, що об'єктивно позначається на частці ринку та динаміці продажу.

Комплексний підхід до оцінювання конкурентоспроможності підприємства реалізується за допомогою методу інтегральної оцінки. Інтегральний показник рівня конкурентоспроможності підприємства містить два елементи: критерій, що показує ступінь задоволення потреб споживача, і критерій ефективності виробництва [18]. Перевагою цього методу є простота розрахунку і можливість однозначної інтерпретації результатів; основним недоліком — неповна характеристика діяльності підприємства (ураховуються лише конкурентоспроможність продукції та ефективність виробництва).

У сучасній літературі з економіки питання оцінювання конкурентоспроможності підприємств висвітлюються досить широко [12; 18; 29]. Конкурентоспроможність підприємства визначається з урахуванням ринкових факторів, які на неї впливають, проте вони не дають комплексного кількісного оцінювання конкурентоспроможності підприємства. Аналіз існуючих досліджень з питань конкурентоспроможності підприємств підтверджує необхідність такого оцінювання та використання його результатів для формування стратегії підприємства.

Враховуючи означені вище недоліки існуючих методів оцінювання конкурентоспроможності вважаємо за доцільне при її оцінюванні використовувати наступний алгоритм (рис. 15.). 

Рис. 15. Алгоритм оцінювання конкурентоспроможності підприємства

Крім того, слід визначити комплекс показників, які найповніше характеризують підприємство за всіма аспектами його діяльності та являються базовим для оцінки конкурентоспроможності (табл. 12). При цьому такі показники слід об’єднати у наступні групи: показники ефективності виробництва, показники, які характеризують фінансовий стан підприємства (при їх розрахунку слід враховувати нормативне значення відповідних показників), показники, що характеризують конкурентний потенціал підприємства, показники, що характеризують ефективність збуту та просування товару, показники які характеризують соціальну ефективність, показники, що характеризують екологічність виробництва, конкурентоспроможність продукції, імідж підприємства.

Вказані групи показників можуть бути змінені або доповнені залежно від особливостей досліджуваних підприємств.

Усі перелічені показники є якісними, тому імідж підприємства оцінюється експертно за допомогою бальної оцінки.

Для того щоб забезпечити репрезентативність оцінювання конкурентоспроможності підприємства, кожна з восьми груп показників має містити коефіцієнти вагомості, які визначають експертним шляхом за допомогою методу попарних порівнянь за критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності підприємства з використанням шкали трансформації якісних оцінок переваги одного параметра перед іншим у кількісні оцінки (табл. 13).

Таблиця 12

Показники, які характеризують конкурентоспроможність

№ групи

Групи показників оцінювання конкурентоспроможності

№ показника

Показники

1

2

3

4

1.

Показники ефективності виробництва

1

Витрати на одиницю продукції

2

Рентабельність продукції

3

Коефіцієнт спеціалізації підприємства

4

Коефіцієнт тривалості виробничого циклу виробів

5

Коефіцієнт стабільності номенклатури

6

Коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості

7

Коефіцієнт використання передових форм організації виробництва

8

Коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці

9

Коефіцієнт якості управління

2

Показники, що характеризують фінансовий стан підприємства

1

Коефіцієнт автономії

2

Коефіцієнт мобільності коштів

3

Відношення власного капіталу до довгострокової заборгованості

4

Коефіцієнт покриття

5

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

6

Коефіцієнт оборотності власних обігових коштів

7

Коефіцієнт заборгованості

8

Коефіцієнт фінансової стійкості

9

Коефіцієнт ризику

10

Ефективність активів

3.

Показники, що характеризують конкурентний потенціал підприємства

1

Фондовіддача.

2

Продуктивність праці.

3

Енергомісткість

4

Ефективність технології виробництва

5

Ефективність інформаційних ресурсів

6

Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу

7

Коефіцієнт гнучкості

4.

Показники, що характеризують ефективність збуту та просування товару

1

Рентабельність продажу

2

Коефіцієнт затовареності готовою продукцією

3

Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей

4

Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту

5

Економічна ефективність експорту

5.

Показники, що характеризують соціальну ефективність

1

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів

2

Рух і стабільність кадрів

3

Поліпшення умов праці та охорона здоров'я

Продовження табл. 12.

1

2

3

4

6.

Показники, що характеризують екологічність виробництва

1

Зменшення обсягу стічних вод

2

Зменшення обсягу викидів шкідливих речовин

3

Зменшення площі, зайнятої відходами

7.

Конкуренто-спроможність продукції

Визначається за існуючими методиками

8.

Імідж підприємства

1

Імідж керівника

2

Імідж персоналу

3

Якість обслуговування

4

Досконалість офісу

При розрахунку коефіцієнта якості управління оцінюють оснащеність офісів ЕОМ, факсами, ксероксами, сучасними засобами зв'язку тощо, а також якість управлінських рішень (виходячи з динаміки показників ефективності роботи підприємства). У зв'язку з конфіденційністю інформації про різні підприємства можна використовувати будь-які дані, що характеризують якість управління підприємством.

Таблиця 13

Трансформації якісних оцінок переваги одного показника перед іншим у кількісні оцінки

Якісна оцінка

Кількісна оцінка, балів

Обидва порівнювані показники збігаються

1

Перший показник дещо перевищує другий

2

Перший показник перевищує другий

3

Перший показник набагато перевищує другий

4

За бальними оцінками визначають вагомість кожної групи показників, що характеризують конкурентоспроможність підприємства.

У табл. 14 показано розрахунок коефіцієнтів вагомості груп показників конкурентоспроможності підприємства за критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності підприємства.

Таблиця 14

Коефіцієнти вагомості груп показників, які характеризують рівень конкурентоспроможності підприємства

Групи показ-ників

Конкуренто-спроможність продукції,

П1

Фінан-совий стан,

П2

Ефектив-ність збуту товару

П3

Ефектив-ність виробни-цтва

П4

Конкурент-ний потенціал, П5

Екологіч-ність виробниц-тва,

П6

Соціальна ефектив-ність

П7

Імідж підпри-ємства, П8

П1

1

2/1

2/1

2/1

2/1

4/1

4/1

2/1

П2

1/2

1

3/1

1/2

2/1

3/1

3/1

2/1

П3

1/2

1/3

1

1/3

1/2

3/1

3/1

1/2

П4

1/2

2/1

3/1

1

2/1

3/1

3/1

2/1

П5

1/2

1/2

2/1

1/2

1

3/1

3/1

2/1

П6

1/4

1/3

1/3

1/3

1/3

1

2/1

2/1

Продовження табл. 14.

П7

1/4

1/3

1/3

1/3

1/3

1/2

1

1/2

П8

1/2

1/2

2/1

1/2

1/2

1/2

2/1

1

Розрахуємо суми рядків за табл. 14:

Σ 1 ряд = 19;

Σ 2 ряд = 15;

Σ 3 ряд = 9,17;

Σ 4 ряд = 16,5;

Σ 5 ряд = 12,5;

Σ 6 ряд = 6,58;

Σ 7 ряд = 3,58;

Σ 8 ряд = 7,5.

Загальна сума всіх рядків: Σ заг = 89,83

Коефіцієнти вагомості розраховуємо за формулою: Пj = Σ j ряд / Σ заг

де П1, .... П8 — групи показників, для яких визначають коефіцієнти вагомості; Σ j ряд — сума в одному рядку, j = 1,..., 8.

Отже, П1 = 0,22; П2 = 0,14; П3 = 0,10; П4 = 0,19; П5 = 0,14; П6 = 0,07; П7 = 0,04; П7 = 0,1.

Інтегральний показник конкурентоспроможності підприємства визначається за допомогою середньої геометричної. Використання її зумовлено тим, що в разі всебічного оцінювання конкурентоспроможності підприємства використовують як статистичну інформацію, так і експертні оцінки. А коли оцінки явища залежать від суб'єктивних відчуттів, для отримання справжнього значення доцільніше використовувати середню геометричну досліджуваних величин.

Середня геометрична також чутлива до змін показників. Згідно з критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства:

де П1 — конкурентоспроможність продукції; П2 — фінансовий стан підприємства; П3 — ефективність збуту та просування товару; П4 — ефективність виробництва; П5 — конкурентний потенціал; П6 — екологічність виробництва; П7 — соціальна ефективність; П8 — імідж підприємства.

Отже, алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства передбачає виконання трьох послідовних етапів.

1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства та переведення їх у відносні величини (бали).

Для переведення показників у бали їх порівнюють з базовими показниками. Як базові показники (бази для порівняння) використовують середньогалузеві показники, показники будь-якого конкуруючого підприємства, підприємства-лідера на ринку, підприємства-еталона, показники досліджуваного підприємства за минулі періоди. Показники перетворюють на бали за відповідною бальною шкалою (має значення від нуля до одиниці). Мінімум балів одержує показник, менший від базового; середня кількість відповідає базовому рівню; максимальна перевищує базовий.

2. Розрахунок групових показників конкурентоспроможності підприємства.

3. Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності підприємства.

Розглянутий метод визначення конкурентних позицій підприємства передбачає оцінювання найважливіших аспектів його господарської діяльності, дає змогу отримати об'єктивну картину становища підприємства на галузевому ринку, проаналізувати причини низької конкурентоспроможності, а також є основою для прийняття стратегічних рішень.

3.4. Портфельний аналіз (аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку та перспектив його розвитку)

Зміст портфельного аналізу полягає в пошуку заходів зміцнення конкурентної позиції підприємства на ринку. Методика аналізу портфеля передбачає вивчення стратегічних одиниць бізнесу. У портфельному аналізі використовують матричні моделі, серед яких виділяють: аналіз секторів бізнесу (модель BCG (БКГ), розроблена Бостонською консалтинговою групою), аналіз конкурентних позицій підприємства (модель GE / McKinsey “Дженерал Електрік”, розроблена компанією “Мак - Кінсі”) та матрицю спрямованої політики (модель Shell / DPM).

Кожна матриця має свій алгоритм зіставлення показників.  Розглянемо їх детальніше.

Модель BCG (Зростання галузі / Частка ринку) дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку. Модель BCG побудована на основі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва, що дає змогу проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу.

Визначальне місце в моделі BCG належить грошовим потокам, які  або спрямовуються на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок проведення таких операцій. Останнє обґрунтовується тим, що рівень надходження або витрачання коштів знаходиться у тісній функціональній залежності   від темпів зростання ринку  і відносної частки певного підприємства на цьому ринку. Темп зростання бізнесу підприємства визначають темп, у якому воно буде використовувати кошти.  Успішний бізнес на стадії зрілості і кінцевій стадії життєвого циклу будь-якого продукту генерує кошти, в той час як на стадії розвитку і зростання відбувається,  навпаки, поглинання грошової маси. Таким чином для забезпечення успішного бізнесу, кошти, що генеруються внаслідок “зрілого” бізнесу, частково повинні бути інвестовані в нові сектори бізнесу, що в майбутньому приведе  до нової генерації доходів.

Відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі за допомогою даної моделі визначається двома координатними осями, одна  з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а  інша – для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку. Тобто по осі координат відкладаються значення темпів зростання галузі (ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу), а по осі абсцис відображують конкурентні позиції підприємства у даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента. У верхній частині матриці знаходяться сектори бізнесу, які належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а у нижній  - з більш низькими. Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві  області, в одну з яких входять сектори бізнесу зі  слабкими конкурентними позиціями, а в другу – із сильними.

Таким чином модель BCG визначає чотири основні позиції бізнесу (рис. 16).

1) Висококонкурентний бізнес на швидко зростаючих ринках — ідеальний стан ("зірка");

2) Висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках ("корова") — стабільне джерело коштів для підприємства;

3) Бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних ринках ("знак запитання") — майбутнє бізнесу не визначене;

4) Поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що перебувають у стані застою ("собака") — відкинуті від світу бізнесу.

Як видно з рис. 16, кожна з позицій бізнесу має свою назву.

"Зірка" – це сектори бізнесу, які вважаються найбільш перспективними і найбільш цінними для підприємства. Вони зосереджені у галузях, що динамічно і швидко розвиваються та займають визначальне місце серед конкурентів. “Зірки”, займаючи позицію лідера, мають найвищий пріоритет при внутрішньому перерозподілі ресурсів або фінансуванні ззовні.  

Досить цінним для підприємства є сектор бізнесу під умовною назвою “корова”. За рахунок нього відбувається фінансування інших секторів бізнесу, які потребують розвитку або становлення у відповідній галузі. "Корови" перебувають серед лідерів у своєму бізнесі, що дає змогу їм заробляти значні прибутки. Оскільки ринкова стратегія "корів" є стратегією захисту своїх позицій від конкурентів - претендентів на лідерство, то зростання фінансових потреб таких секторів бізнесу здебільшого незначне.

Можливість

розширення

ринку

ВИСОКА

НИЗЬКА

ВИСОКИЙ              НИЗЬКИЙ

Рис. 16. Модель BCG (Зростання галузі / Частка ринку)

“Знак запитання” – це сектори бізнесу, визначити цінність яких досить складно. Політика керівництва підприємства щодо них може бути дуже різною - від посиленого інвестування до дивестування. Прогнозувати майбутнє таких секторів бізнесу надзвичайно складно, оскільки вони працюють у перспективних галузях, але посідають недостатньо сильні конкурентні позиції. Порушення балансу сил у галузі, пов'язане з появою нових потужних конкурентів, може призвести до збитковості бізнесу. Це пояснює той факт, що переважна більшість підприємств намагається або перетворювати "знаки запитання" на "зірок", або продавати їх.

Найгірше становище серед інших секторів бізнесу посідають "собаки". Їхній бізнес розвивається дуже повільно, і вони не є лідерами у конкуренції. Переважно "собаки" перетворюються на непотрібний вантаж для підприємства; вони потребують значних коштів для покриття збитків, що досить часто призводить до продажу цих підрозділів.

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов'язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків, оптимальність яких підлягає дослідженню. Зміст аналітичної процедури в даному випадку полягає у визначенні відповідності позицій секторів бізнесу підприємства у  матриці BCG і напрямів внутрішніх грошових потоків.

Основний грошовий потік, який можна визначити на матриці BCG, має спрямовуватися від правого нижнього квадранта до лівого верхнього, тобто від "собак" до "зірок". Сектори бізнесу, які належать до категорії "знак запитання", повинні з часом переходити до категорії "зірок", а для цього потрібні інвестиції, оскільки "знаки запитання" великі кошти самостійно акумулювати не можуть.

У цілому "знаки запитання" (більшою мірою) і "зірки" (меншою мірою) постійно вимагають додаткових грошових вкладень. У той же час "корови" і частково "собаки" вважаються основними інвесторами всередині підприємства.

Позиції "зірок", як правило, здаються найбільш привабливими для фірм, і вони закономірно намагаються приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. У той же час ці напрями потребують постійного надходження коштів протягом тривалого часу перед тим, як вони почнуть давати стабільний високий прибуток. Іноді термін окупності інвестицій може становити 5—10 років, протягом яких проводяться дослідження, конструкторська розробка нового продукту і освоєння його ринку збуту. Переважна більшість підприємств не може підтримувати таку структуру господарського портфеля, у якому домінують "зіркові" сектори бізнесу.

Більше того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, дуже часто виникають проблеми забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, обладнання, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал тощо. Нарешті, ситуація може скластися таким чином, що компанії вичерпають свої ресурси і будуть поглинені іншими компаніями, у яких господарський портфель "перевантажений" видами бізнесу з категорії "корів".

З іншого боку, тяжіння до секторів бізнесу, що належать до "корів", може мати негативні наслідки для підприємства. "Корови", дійсно, дають цілком визначений пристойний дохід, але він може швидко і раптово зникнути, оскільки в зону "корів" потрапляють переважно ті види бізнесу,  життєвий цикл яких перебуває на завершальній стадії.

Тому підприємства, у яких господарський портфель складається з "корів", намагаються або інвестувати кошти у власні розробки "зіркових" напрямів бізнесу, або поглинати "зіркові" компанії. Отже, найвищий пріоритет у використанні коштів, породжених "коровами", належить інвестиціям у "зіркові" сектори бізнесу.

Наступний пріоритет надається "знакам запитання", стосовно яких є надія, що вони з часом можуть зайняти сильні позиції у категорії "зірок". Безнадійні "знаки запитання" або такі, що потребують значних інвестицій, на які підприємство нездатне, повинні бути виведені з господарського портфеля.

Сектори бізнесу з категорії "собак" можуть стати дуже вагомими для підприємства за умови, що вони посядуть вузькоспеціалізовану ринкову нішу, в якій будуть домінувати. В іншому випадку, отримання домінантного становища у певній підгалузі може вимагати таких додаткових інвестицій, які підприємство не зможе здійснити взагалі.

Модель BCG передбачає, щоб підприємство визначало цілі щодо бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання й утримання свого ринку - на стадії зростання, а цілі щодо отримання і розподілу доходу - лише на стадії зрілості життєвого циклу.

В моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства вважають зростання рентабельності і маси прибутку. Досягнення вказаних цілей при цьому можливе шляхом:

1. Збільшення частки ринку — перетворення "знака запитання" на "зірку".

2. Збереження частки ринку — стратегія для "корів", доходи яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових інновацій.

3. "Збирання врожаю", тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку — стратегія для слабких "корів", які не мають майбутнього, неуспішних "знаків запитання" і "собак".

4. Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання отриманих внаслідок цього коштів в інших галузях — стратегія для "собак" і "знаків запитання", які не мають можливості поліпшити свої позиції.

Оптимальною стратегією бізнесу з погляду моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є оптимізація підприємством свого господарського портфеля шляхом інвестування коштів у визначені "зіркові" види діяльності, переведення деяких "знаків запитання" у "зірки", які у майбутньому обіцяють стати "коровами".

Використовуючи модель BCG, дуже важливо правильно визначити темпи зростання ринку і відносну частку підприємства на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку рекомендується здійснювати на основі даних по галузі за останні 2-3 роки. Відносна частка підприємства на ринку визначається відношенням обсягу продажу підприємства у певному секторі бізнесу до обсягу продажу конкурента - лідера. Якщо ж саме підприємство є лідером, розглядається його відношення до того з конкурентів, який посідає друге місце. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, це підтверджує лідерство підприємства на ринку. У протилежному випадку це буде означати, що якісь інші підприємства мають більші конкурентні переваги у секторі бізнесу, що розглядається.

Основна аналітична цінність моделі BCG полягає у тому, що за її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного сектору бізнесу підприємства, але й надати рекомендації щодо підготовки стратегічного балансу грошових потоків. Стратегічний баланс є необхідним з погляду перспектив витрачання і отримання коштів від кожного сектору бізнесу у майбутньому.

Оцінка моделі BCG.

Переваги:

використовують для дослідження взаємозв'язку між діловими одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями;

• може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах розвитку;

• досить проста, доступна для розуміння та організації ділового портфеля підприємства.

Недоліки:

не завжди правильно оцінюються можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як "собака", може запропонувати тільки вихід з ринку, тим часом як зовнішні і внутрішні зміни можуть вплинути на позицію бізнесу;

• надмірна концентрація уваги на потоках коштів, тоді як для підприємства не менш важливим показником є ефективність інвестицій

• спрямована на суперзростання, не враховує можливості оздоровлення бізнесу, використання ефективних методів управління.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця компанії "Мак-Кінсі" (модель GE/McKinsey), яку було розроблено на замовлення "Дженерал Електрік".

Головне місце  у моделі GE/McKinsey займає майбутній прибуток або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто проводиться аналіз впливу на прибуток додаткових інвестицій в конкретний вид бізнесу у перспективі.

Таким чином, всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу (господарський підрозділ), отримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (кількісні параметри), але й інші фактори які кількісно визначити досить складно: технології, рівень конкуренції, спільні потреби.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, яка складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямків господарської діяльності підприємства. У матриці GE/McKinsey фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" — на поняття "стратегічне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Підприємство має оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці "Мак-Кінсі" (рис. 17).

По осях Y та Х вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (сильних сторін певних секторів бізнесу). Параметри, за допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві. Їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі Х контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Як вісь Y, так і вісь  Х умовно діляться на три частини: верхній, середній і нижній ряди. Верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання, діагональ, що поділяє верхній лівий кут і нижній правий кут — подвійне становище і обмежене зростання, нижній правий кут — відсутність реальних можливостей для майбутнього розвитку.

Привабливість

ринку

ВИСОКА

СЕРЕДНЯ

НИЗЬКА

ВИСОКЕ                    СЕРЕДНЄ                       НИЗЬКЕ        

Рис. 17. Портфельна модель GE/McKinsey (“Привабливість ринку / Позиція в конкуренції”)

Як видно з рис. 17, у матриці виділяють три зони стратегічних позицій: 1) зона “переможців”; 2) перехідна зона, у яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу та сумнівні види бізнесу; 3) зона “переможених”.

Для позиції “Переможець” (1) характерні найвищий ступінь привабливості ринку та відносно сильні переваги підприємства на ньому. Підприємство є безумовним лідером, а загрозою для нього може бути лише посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства повинна бути націлена на захист свого становища переважно з допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції “Переможець” (2) характерні вищий ступінь привабливості ринку та середній рівень відносних переваг підприємства. Таке підприємство не є лідером у своїй галузі, але і не втрачає однієї із лідируючих позицій. Стратегічним завданням є визначення слабких та сильних сторін підприємства, здійснення інвестиційних вкладень з метою отримання максимальної вигоди від сильних позицій при поліпшенні слабких.

Позицію “Переможець” (3) характеризує ринкова привабливість середнього рівня. Підприємство повинне визначити найбільш привабливі сектори бізнесу (ринки) та вкладати кошти саме у їх розвиток, розвивати здатність протидії впливу конкурентів і в такий спосіб досягти збільшення прибутковості.

Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес (знак “?”), про що свідчить його розташування у верхньому правому куті, то це пов'язують з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у привабливий та перспективний з погляду стану ринку бізнес. В такій ситуації можливі наступні стратегічні дії:

1) розвиток підприємства у напрямі посилення переваг, які можуть перетворитися у сильні сторони;

2) виділення підприємством своєї ринкової ніші та інвестування коштів у її розвиток;

3) якщо зазначені варіанти дій неможливі, то підприємству доцільно залишити певний сектор бізнесу.

Середній бізнес (центральна клітинка матриці) характеризується відсутністю будь – яких особливих рис: середній рівень відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу, середній рівень привабливості ринку. Таке становище визначає обережну лінію поведінки: здійснювати вибіркове інвестування високоприбуткових та найменш ризикових проектів.

“Генератор прибутку” – це сектор бізнесу підприємств, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку та високим  рівнем відносних переваг у галузі. Керувати інвестиціями необхідно з погляду отримання ефекту у короткостроковій перспективі  та спрямовувати їх у найбільш привабливі сектори бізнесу.

Найгірше становище мають ті сектори, які названі “переможеними”. Додаткові інвестиції у такі сектори бізнесу повинні бути обмежені або призупинені взагалі, оскільки зв'язок між такими інвестиціями і масою прибутку відсутній.

Для позиції “Переможеного” (1) характерні середня привабливість ринку та низький рівень відносних переваг на ринку. Підприємства, що потрапили у цей сектор, можуть спробувати знайти можливості поліпшення становища там, де ринковий ризик є низьким, намагатися перетворювати окремі сильні сторони бізнесу у прибуток, а при неможливості цього залишити несприятливий сектор бізнесу.

Якщо підприємства сфокусували свій бізнес у позицію “Переможений” (2), то вони повинні звернути увагу на низьку привабливість ринку та середній рівень відносних ринкових переваг. Підприємство, яке займає дану позицію, не є лідером у бізнесі, і тому йому доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу у найбільш прибуткових нішах ринку та погодитися на продаж господарського підрозділу, якщо конкуренти пропонують за нього вигідну ціну.

Позиції “Переможеного” (3) визначаються низькою привабливістю ринку та низьким рівнем відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Перебуваючи у цій позиції, можна тільки прагнути отримати максимальний прибуток, відмовитися від будь – яких інвестицій та виходити з такого бізнесу.

В моделі GE/McKinsey для оцінки ринкової привабливості (вісь Y) та для характеристики і опису відносної переваги підприємства на відповідному ринку (вісь Х), використовують певні змінні. Так, сильні сторони підприємства характеризуються: відносною часткою ринку;  зростанням частки ринку; дистрибуторською мережею; ефективністю мережі дистрибуції; кваліфікацією персоналу; відданістю споживачів продукції підприємства; технологічними перевагами, патентами, ноу-хау; маркетинговими перевагами; гнучкістю. Індикатори ринкової привабливості включають: темпи зростання ринку; диференціацію продукції; особливості конкуренції; норму прибутку у галузі; цінності споживачів; відданість споживачів торговій марці.

Модель GЕ/McKinsey  передбачає низку методичних припущень щодо позиціонування  секторів бізнесу. Відносні переваги підприємства у певній галузі (вісь Х) визначаються на підставі порівняння рівня доходності відповідного бізнесу з аналогічним бізнесом у конкурентів, але під час проведення стратегічного аналізу доцільніше позиціонувати бізнес підприємства відповідно до його перспектив, а не зважати тільки на його поточний статус.

Оцінка ринкової привабливості (вісь Y) базується на припущенні, що вона обов’язково відображається на середньому потенціалі отримання прибутку у довгостроковій перспективі для всіх підприємств цієї галузі, хоча це припущення часто не справджується.

Розглянута модель не дає однозначної відповіді на питання, яким чином необхідно перебудувати структуру господарської діяльності. Проте загальний принцип, який рекомендує модель GЕ/McKinsey полягає у наступному: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і підтримувати бізнес у привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими.

В цілому ця модель рекомендує поверхневі стратегії, які можна використати лише як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, але не можна розглядати як рекомендацію для кінцевого стратегічного управлінського рішення. Тому на практиці застосовують різноманітні варіації моделі GЕ/McKinsey. В їх основу, як правило, покладений один принцип: збільшити кількість факторів або запропонувати більшу кількість варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

Оцінка портфельної моделі GЕ/McKinsey.

Перевагою цієї моделі є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі: відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому чи іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, неточної оцінки підприємством власних позицій на ринку.

У 1975 році портфельний аналіз збагатився ще однією моделлю, яка отримала назву “матриця спрямованої політики”. Остання була розроблена британо–голландською хімічною компанією Shell ( звідси ще одна назва цієї моделі - модель Shell/DPM). 

Модель Shell/DPM головну увагу приділяє аналізу розвитку поточної ситуації у галузі та перспектив.

Фундаментальна ідея моделі Shell/DPM полягає у тому, що загальна стратегія  підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу.

Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, у сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому.

Як і всі моделі портфельного аналізу, модель Shell/DPM являє собою двовимірну таблицю, у якій вісь Х відображає сильні сторони підприємства (конкуренту позицію),  а вісь Y - галузеву привабливість. Модель розбита на 9 позицій бізнесу, при цьому кожній з них відповідає специфічна стратегія (рис. 18).

Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес

Стратегія посилення конкурентних переваг

Лідер у бізнесі

Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво

Обережно продовжувати бізнес

Стратегія зростання

Стратегія згортання бізнесу

Стратегія часткового згортання бізнесу

Стратегія генератора коштів

Рис. 18. Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM).

Характеристика позицій бізнесу моделі Shell/DPM та відповідних їм стратегій наведена в табл. 15.

Таблиця 15.

Характеристика позицій бізнесу моделі Shell/DPM та відповідних їм стратегій

Позиція матриці

Характеристика відповідної позиції

Можливі стратегії

1

2

3

Лідер бізнесу

 Галузь є привабливою і підприємство займає у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін підприємства, а також явних загроз з боку конкурентів не помічено

Продовжувати інвестування у бізнес, доки у галузі продовжується зростання, для того, щоб захистити свої провідні позиції; продовжувати інвестування, поступаючись поточними вигодами заради майбутніх прибутків

Стратегія зростання

Галузь є середньою за рівнем привабливості, але підприємство посідає у ній сильні позиції. Таке підприємство є одним з лідерів, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Ринок є помірковано зростаючим або стабільним, з достатньою нормою прибутку і без наявності сильного конкурента

Намагатися зберегти поточні позиції, оскільки вони можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування та генерувати додаткові кошти в інші перспективні галузі бізнесу

Стратегія генератора коштів

Підприємство займає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі. Воно, якщо і не є привабливим лідером, то хоча б належить до групи лідерів. Ринок є стабільним, але діяльність підприємства скорочується, а норма прибутку зменшується. Існують загрози з боку конкурентів, хоча продуктивність підприємства висока, а витрати є низькими.

Бізнес є основним джерелом доходу підприємства. Стратегія полягає у тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход

Стратегія конкурентних переваг

Підприємство займає середні позиції по привабливості галузі. Перед тим, як здійснювати будь – які витрати, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі

Здійснювати інвестування, якщо галузь є досить привабливою, з метою перетворення підприємства на лідера (інвестиції мають бути значними); галузь розглядається як приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг

Обережно продовжувати бізнес

Підприємство займає середні позиції з середньою привабливістю. Особливих сильних сторін немає, ринок зростає повільно, повільними темпами скорочується норма прибутку

Обережне інвестування і лише у тому випадку, коли є впевненість, що віддача буде швидкою; постійний аналіз становища підприємства

Стратегія часткового згортання

Підприємство посідає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних сильних сторін та можливостей розвитку немає, ринок не є привабливим (низька норма прибутку, надлишок виробничих потужностей, високий рівень концентрації капіталу у галузі).

Не розвивати даний вид бізнесу, поступово перетворювати фактичні активи та становище на ринку у грошову масу, після чого можна використати мобільні власні ресурси на освоєння більш перспективного бізнесу

Продовження табл. 15.

1

2

3

Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес

Підприємство займає слабкі позиції на ринку

Здійснювати інвестування або залишити даний вид бізнесу. Конкурентні позиції можуть бути оцінені лише після проведення детального аналізу. Якщо підприємство здатне боротися за лідерство у галузі, то його стратегічною лінією є або “подвоєння бізнесу”, або вихід із бізнесу

Обережно продовжувати або частково згортати виробництво

Слабкі позиції при середній привабливості

Жодних інвестицій; намагатися утримуватися у цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес

Стратегія згортання бізнесу

Підприємство займає слабкі позиції у непривабливій галузі

Оскільки підприємство майже завжди втрачає кошти, необхідно зробити все можливе, щоб позбавитися від такого бізнесу і чим швидше, тим краще

На стадії подвоєння обсягу виробництва вибирається новий вид бізнесу, який потребує розвитку. Ринок є привабливим, але конкурентна позиція є ще слабкою. Головна стратегія – інвестування.

На стадії посилення конкурентних переваг позиція підприємства завдяки інвестуванню поліпшується, ринок продовжує зростати, а головною стратегією є продовження інвестування.

На стадії лідерства позиції підприємства продовжують покращуватись завдяки постійному інвестуванню. При цьому спостерігається зростання ринку.

На стадії зростання темпи збільшення ринку починають скорочуватись. Це стає причиною початку вертикального руху позиції підприємства (руху вниз). Доходність бізнесу зростає на рівні середньогалузевих темпів.

На стадії генератора коштів розвиток ринку припиняється. Головна стратегія – інвестування на рівні, необхідному для підтримування досягнутих позицій та забезпечення доходності бізнесу.

На стадії часткового згортання ринок починає скорочуватися, прибутковість зменшується і позиція починає слабшати. Подальше інвестування у цей бізнес може бути повністю припинене, після чого може бути прийняте рішення про згортання бізнесу.

Оптимальною в моделі Shell/DPM вважається наступна послідовність розвитку позицій підприємства: від позиції “Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу” – до “Стратегії посилення конкурентних переваг” – до “Стратегії лідера” – до “Стратегії зростання” – до “Стратегії генератора коштів” – до “Стратегії часткового згортання” – до “Стратегії згортання (виходу з бізнесу)”.

У випадку посиленої уваги до потоків грошових коштів оптимальним вважається розвиток позицій підприємств з нижніх правих клітин матриці Shell/DPM до верхніх лівих (рис. 18). Це означає, що кошти, зароблені на стадіях “Генератор коштів” і “Часткове згортання” використовуються для здійснення інвестицій у такі сектори, які відповідають позиціям “Подвоєння обсягу виробництва” та “Посилення конкурентних переваг”.

В моделі Shell/DPM для оцінки конкурентоспроможності секторів бізнесу (вість Х) і привабливості галузі (вісь Y), використовують певні показники. Так, до показників конкурентоспроможності бізнесу відносяться: відносна частка ринку, дистрибуторська мережа, ефективність мережі дистрибуції, технологічні навички, ширина і глибина товарних рядів, обладнання, розташування, ефективність виробництва, крива досвіду, якість продукції, виробничі запаси, науково-дослідний та конструкторський потенціал. Показники привабливості галузі включають: темпи зростання ринку, цінності споживачів, відносну галузеву норму прибутку, прихильність покупців до торгової марки, важливість конкурентного упередження, стабільність галузевої норми прибутку, технологічні бар’єри для входу в галузь, вплив держави у галузі, рівень використання потужностей галузі, замінюваність продукції, імідж галузі у суспільстві.

Оцінка портфельної моделі Shell/DPM.

Однією з позитивних сторін використання моделі Shell/DPM є те, що вона вирішує проблему поєднання якісних та кількісних показників у єдину параметричну систему, так як не залежить від наявності статистичного зв'язку між часткою ринку та прибутковістю бізнесу.

Недоліками моделі Shell/DPM є:

- умовний вибір показників для проведення аналізу;

- відсутність критеріїв, у відповідності до яких можна визначити необхідну для аналізу кількість показників;

- важко оцінити, які показники є суттєвими щодо досягнення конкурентних переваг;

- ускладненим є “зважування” показників при побудові шкал матриці;

- важко порівняти стан підприємств, які належать до різних галузей, оскільки показникам притаманна галузева залежність.

Незважаючи на недоліки, модель є вагомим доповненням до арсеналу способів та прийомів стратегічного аналізу підприємств, які прагнуть до конкурентоспроможності у довгостроковій перспективі.

3.5. Аналіз життєвого циклу бізнесу (модель ADL / LC)

Модель ADL / LC була розроблена відомою консалтинговою фірмою Артур Д. Літтл, з метою забезпечення менеджерів відповідною методикою стратегічного аналізу і планування, наданя їм потужного інструменту аналізу портфельних стратегій для визначення оптимальної диверсифікації діяльності багатогалузевої компанії, який можна було б використовувати як на корпоративному рівні, так і на рівні окремих господарських підрозділів.

Відповідно до концепції життєвого циклу галузі, якої дотримуються спеціалісти ADL, вона у своєму розвитку, як правило, послідовно проходить чотири стадії: зародження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння (занепад). Головне теоретичне положення моделі ADL / LC полягає у тому, що окремий вид бізнесу будь-якої компанії може знаходитися на одній з указаних стадій життєвого циклу, і, відповідно, його потрібно аналізувати саме у зв'язку з цією стадією.

Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу стосовно інших. Будь-який сектор бізнесу може посідати одну з 5-ти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку, хоч іноді називається ще одна позиція (шоста) - нежиттєздатна, щоправда, остання аналітиками майже ніколи не розглядається. Кожен сектор бізнесу аналізується окремо, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і конкурентне становище в середині неї.

За своєю структурою модель ADL / LC - це матриця розмірністю 5 х 4, де всі види бізнесу компанії розташовані відповідно до стадій життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних позицій (рис. 19).

По осі Y в моделі ADL / LC відкладаються стадії зрілості галузі бізнесу, а по осі Х - конкурентне становище бізнесу.

Позиція конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Рис. 19 Матриця ADL / LC

Матриця виконує декілька функцій. Крім відображення становища всіх видів бізнесу компанії, кожна клітинка матриці має відповідне аналітичне навантаження:

- кожна клітинка асоціюється з певним рівнем прибутковості і величиною потоку грошових коштів;

- кожна клітинка визначає певне стратегічне рішення щодо отримання частки на ринку, стратегічного становища та необхідних інвестицій;

- кожна клітинка належить до певної сфери "природного вибору", яка, у свою чергу, вказує на можливості "специфічного вибору", а також на низку "уточнених стратегій", які можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу.

Зрілість галузі визначається як результат впливу певних зовнішніх факторів на бізнес і кваліфікується чотирма стадіями життєвого циклу бізнесу. Зовнішні сили у загальному випадку не контролюються бізнесом, хоча припускається, що іноді можливо впливати на них за деяких умов, наприклад, у разі впровадження нового продукту, створеного за допомогою нових технологій.

Різні стадії життєвого циклу галузі  (вісь Y) характеризуються часовими змінами в обсягах продажу, грошових потоках і прибутковості виробництва в цілому.

Чотири стадії розвитку галузі можна охарактеризувати таким чином.

1. Зародження. Галузь, що перебуває на цій стадії, як правило, виникла недавно, як усвідомлення існування деякої незадоволеної потреби групи споживачів або шляхом розвитку ринку товарів, що базуються на нових технологіях, для задоволення визначених потреб споживача. Основними характеристиками такої галузі є зміни в технології, енергійний пошук нових споживачів і фрагментарність пропозицій на ринку, що швидко змінюється. Обсяг продажу швидко зростає, а прибутку, як правило, немає - навпаки, постійно потрібні інвестиції. Тому потоки грошових коштів поки що мають від'ємне значення: йде поглинання коштів для потреб розвитку.

2. Розвиток. На цій стадії продукція галузі починає користуватися попитом у все більшої кількості покупців, а конкуренти починають боротися за отримання дедалі більших часток ринку. На стадії зростання покупці, фірми і технології відомі набагато краще, і входження у галузь нових "гравців" ускладнено. Обсяг продажу швидко збільшується, з'являється прибуток, який також швидко зростає, хоча потоки грошових коштів все ще можуть бути від'ємними.

3. Зрілість. На цій стадії відбувається повне насичення ринку. Всі або більшість потенційних покупців купують продукцію досить регулярно. Зрілість характеризується стабільністю відомих покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція за перерозподіл ринку все ще продовжується. Обсяг продажу досягає гранично високого рівня, після чого починається сповільнення зростання і повна зупинка. Прибутковість досягає найвищого рівня і залишається на цьому рівні або починає поступово знижуватися, у той час як грошові потоки набувають позитивного значення.

4.Занепад. На цій стадії покупці поступово втрачають інтерес до продукції. Причинами цього є або те, що нові, якісніші її замінники починають витісняти стару продукцію, або те, що змінюються уподобання покупців. Головними характеристиками цієї стадії є зменшення попиту, зменшення кількості конкурентів, а у багатьох галузях і звуження асортименту товарів. Обсяг продажу різко зменшується, прибутки знижуються, потоки грошових коштів також скорочуються, але повільно; зрештою, всі параметри прямують до нуля.

Конкурентні позиції бізнесу (вісь X) характеризуються наступним чином.

1. Домінуюча позиція (лідер). Цю позицію у галузі повинен посідати лише один представник даного бізнесу. Домінуюча позиція часто є результатом квазімонополії або сильно захищеного технологічного лідерства. Лідер визначає стандарт для галузі і контролює поведінку інших конкурентів. Домінуючий бізнес мас широкий вибір стратегічних варіантів, якими він може скористатися у разі потреби.

2. Сильна позиція. Сильний вид бізнесу сам вибирає свої стратегії незалежно від поведінки конкурентів і має певні переваги перед ними. Відносна частка на ринку в 1,5 рази більша, ніж у найбільшого наступного конкурента, але абсолютної переваги у такого бізнесу немає.

3. Сприятлива позиція. Цей вид бізнесу має певні особливості і переваги. Це, як правило, один із лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі конкуренти перебувають приблизно на одному рівні і жоден із них не домінує. Якщо у представника галузі зі сприятливою позицією є власна ринкова ніша, цей вид бізнесу знаходиться у відносній безпеці від конкурентів, і зазвичай йому незабаром вдається значно поліпшити своє конкурентне становище.

4. Міцна позиція. У цій позиції вид бізнесу досягає високої прибутковості, спеціалізуючись у вузькій і відносно захищеній ніші, тобто спеціалізуючись на невеликій частині значного ринку або на певному виді чи моделі продукції. Міцний бізнес може довго зберігати своє становище, але практично не має шансів його поліпшити.

5. Слабка позиція. Ця позиція може означати, що вид бізнесу має низку слабких місць, що заважають йому стати "генератором" прибутку. Слабкість може пояснюватися як специфікою бізнесу (він може бути занадто дрібним або може відчуватися брак необхідних ресурсів), так і помилками, допущеними у минулому на стадії його розвитку. У будь-якому випадку такий бізнес не може самостійно вижити в умовах галузевої конкуренції.

6. Нежиттєздатна позиція. Остання не відображена у моделі, однак вона має своє місце у конкурентних позиціях бізнесу. Такий вид бізнесу не буде мати сильних сторін не тільки у теперішньому часі, але й у майбутньому. Єдино можливий вихід для нежиттєздатного бізнесу, окрім дезінвестицій, - намагатися на деякий час продовжити його існування, хоча це скоріше тактичний, а не стратегічний крок. Іноді деякий час утримують "на плаву" нежиттєздатний бізнес для того, щоб підібрати вигідніший варіант для його продажу.

Усі клітинки матриці, через які по діагоналі проходить межа, будуть мати два (або більше) "природних вибори". Таким чином, "Сильна / Занепадаюча" позиція, наприклад, буде поділена між звичайним розвитком і вибірковим (рис. 16). Менеджер або аналітик після детального аналізу може вибрати той варіант, який найбільше підходить для конкретного виду бізнесу.

У матриці ADL / LC можливі різні варіанти позицій бізнесу в конкурентному середовищі, аналізуючи які можна визначити альтернативні стратегії дій у кожному конкретному випадку (табл. 16).

Таблиця 16.

Характеристика позицій бізнесу моделі ADL / LC та відповідних їм стратегій

Позиція матриці

Характеристика відповідної позиції

Уточнені стратегії

1

2

3

Домінуюча/ Зародження

Це прибуткова позиція. Необхідні для розвитку фінансові ресурси позичаються, звичайний розвиток реалізується з допомогою стратегії "повне зосередження на збільшенні частки ринку - швидке зростання" або стратегії "утримання позиції - початок нового бізнесу". Необхідно інвестувати дещо швидше, ніж цього вимагає розширення ринку.

Розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, нові продукти / нові ринки, пряма інтеграція, методи і функції ефективності, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки.

Або

Нарощування виробничих потужностей, початкова стадія розвитку ринку, проникнення на ринок.

Домінуюча/ Розвиток

Прибуткова позиція, яка імовірно, але не обов'язково породжує чистий позитивний потік грошових коштів. Звичайний розвиток можна здійснювати з допомогою стратегій "утримання позиції - досягнення лідерства у ціноутворенні" або "утримання частки ринку - захист становища". Доцільно продовжувати інвестування, щоб підтримати темпи зростання, що склалися, і випередити вплив нових або можливих конкурентів.

Зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості.

Домінуюча/ Зрілість

Прибуткова позиція, яка відіграє роль "генератора" коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій "утримання частки ринку - зростання разом з виробництвом" або "утримання частки ринку - захист становища". Доцільно реінвестувати кошти в міру необхідності.

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт тієї самої продукції, ліцензування за кордоном, нові продукти / ті ж самі ринки, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / нові ринки, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості.

Або

Зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей за кордоном,  методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Домінуюча/ Занепад

Прибуткова позиція, яка відіграє роль "генератора" коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися з допомогою стратегії "утримання частки ринку - захист становища. Кошти реінвестуються в міру необхідності.

Зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Продовження табл. 16.

1

2

3

Сильна/ Зародження

Позиція, що може бути неприбутковою. Кошти позичаються, а звичайний розвиток можна реалізувати через стратегії "спроба поліпшити становище - старт" або "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання". Інвестувати потрібно так швидко, як того вимагає ринок.

Нарощування виробничих потужностей, початкова стадія розвитку ринку, проникнення на ринок

Або

розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки, ефективна технологія,

Сильна/ Розвиток

Позиція, яка з великою ймовірністю є прибутковою і фінансується за рахунок зовнішніх позик. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій "спроба поліпшити становище - досягнення лідерства у ціноутворенні" або "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання". Інвестування має здійснюватися лише з метою збільшення темпів зростання.

Зворотна інтеграція, методи і функції ефективності,  ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки, , ефективна технологія

Сильна/ Зрілість

Прибуткова позиція - "генератор" коштів. Звичайний розвиток (вибірковий розвиток) може здійснюватися шляхом виконання стратегій "утримання частки ринку - захист становища" або "утримання частки ринку - зростання разом з виробництвом". Рекомендується реінвестування в міру необхідності.

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт тієї самої продукції, пряма інтеграція, ліцензування за кордоном, методи і функції ефективності, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки,

Сильна/ Занепад

Прибуткова позиція, що використовується як "генератор" коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися за допомогою стратегій "утримання частки ринку - захист становища" або "збирання ("жнива")". Вибірковий розвиток можна реалізувати з допомогою стратегії "утримання - збереження ніші". Доцільно здійснювати мінімальні реінвестиції для підтримання становища.

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Раціональна система збуту, невпевненість, повна раціоналізація, націоналізація ринку, методи і функції ефективності, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Продовження табл. 16.

1

2

3

Сприятлива/ Зародження

Найімовірніше, неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток можна здійснювати за допомогою стратегії "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання". Можна інвестувати, але вибірково.

Розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки, ефективна технологія

Сприятлива/ Розвиток

Мінімально прибуткова позиція. Кошти для розвитку залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток - з допомогою стратегій "спроба поліпшити становище - лідерство у ціноутворенні на найважливішому ринку". Доцільно вибірково інвестувати для поліпшення становища

Зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Сприятлива/ Зрілість

Помірковано прибуткова позиція - "генератор" коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегії "належна експлуатація - зростання разом з виробництвом". Для вибіркового розвитку найкраще підійде стратегія "знайти

свою нішу і захищати її". Рекомендується мінімальне та вибіркове реінвестування.

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт тієї самої продукції, пряма інтеграція, ліцензування за кордоном, методи і функції ефективності, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки

Або

Зворотна інтеграція, пряма інтеграція, початкова стадія розвитку ринку, націоналізація ринку, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / нові ринки

Сприятлива/ Занепад

Помірковано прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток, переважно, здійснюється шляхом реалізації стратегій "збирання ("жнива") - експлуатація ринкової ніші" "утримувати - утримувати нішу" або "поетапний вихід - вихід". Доцільно мінімально інвестувати в експлуатацію або відмовитися від інвестування

Розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, ті ж самі продукти / нові ринки, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія

Або

Розвиток виробничих потужностей за кордоном, раціональна система збуту, націоналізація ринку, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, традиційна ефективність і зниження собівартості

Міцна/ Зародження

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються ззовні. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити за допомогою стратегії "вибірковий пошук своєї позиції - зосередження, диференціація" або шляхом доведення життєздатності. Інвестувати потрібно дуже вибірково

Пряма інтеграція, проникнення на ринок, ті ж самі продукти/ нові ринки

Продовження табл. 16.

1

2

3

Міцна/ Зростання

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити з допомогою стратегії "вибірковий пошук своєї позиції - зосередження, диференціація" або "швидкий пошук своєї частки - встигнути". Рекомендується вибіркове інвестування

Пряма інтеграція, проникнення на ринок, ті ж самі продукти / нові ринки

Або  

раціональна система збуту, нарощування виробничих потужностей, проникнення на ринок, націоналізація ринку, нові продукти / ті ж самі ринки, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції

Міцна/ Зрілість

Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток можна здійснити, реалізувавши стратегію "знайти нішу і утримувати її - утримувати нішу". Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія "поетапний вихід - вихід". Доцільні мінімальні реінвестиції або відмова від інвестування

Розвиток виробничих потужностей за кордоном, раціональна система збуту, раціоналізація продукції, методи і функції ефективності, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки

Або

Раціональна система збуту, націоналізація ринку, раціональна система збуту, раціоналізація продукції, традиційна ефективність і зниження собівартості

Міцна/ Занепад

Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендуються стратегії "поетапний вихід - вихід" або "відмова - відмова". Доцільними є дезінвестиції або відмова від подальшого інвестування

Раціональна система збуту, націоналізація ринку, раціональна система збуту, раціоналізація продукції, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Відмова від виробництва

Слабка/ Зародження

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Потрібно доводити життєздатність за допомогою стратегії "наздогнати - наздогнати". Якщо це не вдається, тоді рекомендуються стратегії "поетапний вихід - вихід" або "вихід - відмова від інвестування".

Раціональна система збуту, нарощування виробничих потужностей, проникнення на ринок, націоналізація ринку, нові продукти / ті ж самі ринки, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції.

Або

Раціональна система збуту, націоналізація ринку, раціональна система збуту, раціоналізація продукції, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Раціональна система збуту, повна раціоналізація, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, “чисте” виживання

Слабка/ Розвиток

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Основні стратегії "зсув" або "оновлення" спрямовуються на доведення життєздатності. Якщо життєздатність довести неможливо, реалізується стратегія "відмова від бізнесу". Можна вибірково інвестувати, особливо для оновлення, або відмовитися від інвестицій.

Раціоналізація системи збуту, проникнення на ринок, націоналізація ринку, методи і функції ефективності, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Раціоналізація системи збуту, націоналізація ринку, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / ті є самі ринки

Або

Відмова від виробництва

Слабка/ Зрілість

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються ззовні або отримуються від власної діяльності. Характерні стратегії, пов'язані з доведенням життєздатності: "зсув" або "оновлення". Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія "поетапний вихід - вихід". Інвестувати потрібно вибірково або взагалі відмовитися від інвестицій

Раціоналізація системи збуту, проникнення на ринок, націоналізація ринку, методи і функції ефективності, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Раціоналізація системи збуту, націоналізація ринку, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки

Або

Раціоналізація системи збуту, націоналізація ринку, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, традиційна ефективність і зниження собівартості

Слабка/ Занепад

Неприбуткова позиція. Стратегія - "відмова від бізнесу". Інвестиції не здійснюються, можливі лише дезінвестиції.

Відмова від виробництва

В процесі практичного використання моделі ADL / LC, використовуються показники, які характеризують відносне становище підприємства на ринку (вісь Х) та показники, що характеризують стадії життєвого циклу (вісь Y). Перші включають: загальну конкурентоспроможність, патенти, ефективність виробництва, гарантійне обслуговування, вертикальну інтеграцію, ставлення менеджерів до ризику, до других відносяться: стадії життєвого циклу, темпи зростання ринку, характеристики конкуренції, прихильність клієнтів до торгової марки, стабільність частки на ринку, вхідні бар’єри, ширина виробничих ліній, розвиток технологій.

Модель ADL / LC може застосовуватися як для вивчення фактичної конкурентної позиції кожного виду бізнесу і стадії життєвого циклу його галузі, так і для того, щоб збалансувати корпоративний господарський портфель і вибрати для цього оптимальну стратегію. Крім відображення конкретної позиції виду бізнесу, модель ADL / LC може продемонструвати його фінансовий внесок у корпоративний портфель.

Збалансованість господарського портфеля визначається за відносним розподілом фінансових індикаторів по осі життєвого циклу (сумарне значення кожного ряду).

Таким чином, розглянувши методику стратегічного аналізу конкурентних позицій підприємства і перспектив його розвитку, можна зробити висновок, що він передбачає застосування ретельного аналізу секторів бізнесу підприємства з метою визначення цілеспрямованої ефективної поведінки.

Тема 4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі.

4.1. Поняття, види та роль прогнозування у діяльності підприємства.

У системі управління економічними процесами щодо забезпечення нормального функціонування підприємств, особливе місце посідає прогнозування.

Прогнози, програми і плани, що розробляються, є найважливішими інструментами реалізації політики відповідних суб’єктів управління. Саме вони дозволяють організувати чітку, продуману, всесторонньо обґрунтовану роботу щодо просування визначеної стратегії діяльності.

У практичній діяльності розрізняють поняття “прогноз” та “прогнозування”. Прогноз – це оцінка майбутньої діяльності, а прогнозування – це вид передбачення.

З метою оцінки можливих дій агентів і конкурентів на зовнішньому і внутрішньому ринках та недопущення помилок і прорахунків у власній діяльності підприємства, застосовують стратегічне прогнозування, яке виступає необхідним елементом формування ринкової стратегії на будь-якому рівні господарювання (від індивідуального виробництва, комерційних структур та їх асоціацій до суспільства в цілому). Суть стратегічного прогнозування полягає  в розробці довготермінових та середньотермінових прогнозів щодо економіки підприємства в цілому та його структурних підрозділів.

Під стратегічним прогнозом необхідно розуміти емпіричне або науково обґрунтоване судження про можливий стан об’єкта прогнозування в майбутньому, альтернативні шляхи і терміни його досягнення.

Стратегічне прогнозування виступає  важливою ланкою взаємозв’язку між теорією і практикою регулювання діяльності підприємства. Воно виконує дві основні функції:

  •  передбачення (опис);
  •  розпоряджувальну, яка сприяє оформленню прогнозу у вигляді плану діяльності.

Функція передбачення полягає у описі можливих або бажаних перспектив об'єкта прогнозування у майбутньому.

Розпоряджувальна функція передбачає підготовку проектів рішень щодо різних проблем планування, використання інформації про майбутнє в цілеспрямованій діяльності різних суб'єктів управління.

Вказані функції тісно взаємопов’язані між собою: без опису можливих перспектив розвитку об’єкта прогнозування в майбутньому, неможливо здійснити підготовку проектів рішень щодо таких об’єктів.  

Процес і результати прогнозної діяльності можуть використовуватися в двох напрямках: теоретично-пізнавальному і управлінському. Теоретико-пізнавальне призначення стратегічного прогнозування передбачає вивчення та удосконалення методології і методики робіт із складання прогнозів, виявлення тенденцій, характерних для розвитку економіки і соціальних відносин, факторів, що сприяють виникненню та здійсненню можливих змін цих чинників,  а також самих тенденцій. Управлінський аспект стратегічного прогнозування – це використання прогнозів економічного і соціального розвитку підприємства для створення необхідних умов, що забезпечують підвищення наукового рівня відповідних управлінських рішень.

Для передбачення майбутнього підприємства використовують певні типи прогнозування: [76].

1. Прогнозування, що ґрунтується на творчому баченні майбутнього та суб'єктивних знаннях прогнозиста, його інтуїції. Часто такі прогнози мають вигляд літературного опису уявного майбутнього і є непоганим доповненням до виважених, обґрунтованих кількісних прогнозів.

2. Пошукове прогнозування — спосіб наукового прогнозування від теперішнього до майбутнього. Прогнозування розпочинають, спираючись на наявну нинішню інформацію, поступово проникаючи у майбутнє. Існують два підходи до пошукового прогнозування: екстраполяційний (прогноз як проекція минулого у майбутнє) та альтернативний (складають кілька варіантів прогнозів з урахуванням можливих змін зовнішнього середовища; кожний з варіантів покладено в основу побудови сценарію майбутнього).

3. Нормативне прогнозування передбачає визначення узагальнених цілей та стратегічних орієнтирів на майбутнє з подальшим оцінюванням розвитку підприємства виходячи з цих цілей.

Складання прогнозу має свої особливості. У зв'язку з цим виникає потреба у їх класифікації. Вона може будуватися залежно від різних критеріїв та ознак, цілей, завдань, об'єктів прогнозування та методів його організації. Найважливішими з них є: масштаби прогнозування, термін, на який здійснюється прогноз, специфічні особливості об'єкта, призначення прогнозу, можливий вплив підприємства на майбутнє, ступінь ймовірності настання подій, спосіб надання результатів прогнозів (табл. 17).

Таблиця 17

Класифікація та види прогнозів.

ВИДИ ПРОГНОЗІВ

За часовою ознакою (за терміном і характером розвязуваних проблем)

стратегічні (мають на меті передбачення найважливіших параметрів формування керованих об’єктів у середньостроковій та довгостроковій перспективах)

довгострокові (більше трьох років)

середньострокові (від одного до трьох років)

короткострокові (на один рік)

оперативні (передбачені для виявлення можливостей щодо вирішення конкретних аспектів стратегічних прогнозів, короткострокових перспектив і поточної діяльності)

За типами прогнозування (за функціональною ознакою)

пошукові (базуються на умовному продовженні в майбутньому тенденцій розвитку підприємства, виходячи з оцінки його діяльності в минулому і на нинішньому етапі,  і не враховує чинники, які можуть змінити ці тенденції)

нормативні (розробляються на підставі раніше визначених цілей, їх завданням є розробка шляхів та термінів досягнення можливих станів об'єкта прогнозування у майбутньому)

ті, що ґрунтуються на творчому баченні перспектив розвитку

За можливим впливом підприємства на майбутнє

активні (активні дії з проектування майбутнього, реальний вплив на зовнішнє середовище)

пасивні (підприємство не намагається впливати на середовище свого функціонування)

За масштабом прогнозування

макроекономічні та структурні

розвитку окремих комплексів економіки

галузеві та регіональні

діяльності суб’єктів господарювання (підприємств, їх асоціацій)

діяльності окремих виробництв і продуктів

За ступенем імовірності настання подій

інваріантні (підприємство розраховує на високий ступінь визначеності майбутнього середовища і відповідно прогноз містить лише один варіант розвитку подій)

варіантні (ґрунтуються на припущенні про певну невизначеність майбутнього середовища і відповідно розробляють декілька варіантів розвитку подій зовнішнього середовища)

За способом надання результатів прогнозів

точковий (варіант прогнозу містить лише одне значення показника, що прогнозується)

інтервальний (передбачення майбутнього з певними інтервалами, діапазонами значень показника, що прогнозується)

Прогнозуванням на підприємстві повинні займаються працівники, які пройшли спеціальну підготовку. Для прогнозування створюються робочі групи, які у своїй роботі використовують різноманітні  методи стратегічного прогнозування, залежно від поставленої мети дослідження.

4.2. Методи прогнозування у стратегічному аналізі.

З метою прогнозування параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства у стратегічному аналізі досить широко застосовуються різноманітні методи прогнозування. Загальні методи прогнозування можна розділити на дві групи: експертні методи прогнозування (якісні) та кількісні методи прогнозування (статистичні) (рис. 20).

Експертні методи прогнозування

Індивідуальні експертні оцінки

Метод складання сценаріїв

Метод інтерв’ю

Метод імітаційного моделювання

Метод доповідних записок

Колективні експертні оцінки

Метод “комісій”

Метод мозкової атаки

Метод Дельфі

Огляди і опитування

Оцінки покупців (клієнтів)

Опитування продавців

Жюрі експертів-виконавців

Кількісні методи прогнозування

Аналіз часових рядів

Методи екстраполяції

Методи моделювання

Метод рухомого середнього

Експоненційне згладжування

Регресійний аналіз

Економетричне моделювання

Спеціальні застереження

Метод найменших квадратів

Інформаційний метод

Рис. 20. Методи прогнозування у стратегічному аналізі

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному аналізі передбачають урахування суб'єктивних думок експертів про майбутній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії. Для експертних методів оцінок характерним є передбачення майбутнього на основі раціональних аргументів та інтуїції. Методи експертних оцінок, як правило, мають якісний характер і основані, передусім, на думках та припущеннях експертів та спеціалістів.

Кількісні методи базуються на аналізі даних і використанні статистично-математичних методів.

Експертні методи прогнозування. Як видно з рис. 20., експертні методи прогнозування поділяються на індивідуальні та колективні.

До складу індивідуальних експертних оцінок входять: метод складання сценаріїв, метод інтерв’ю, метод імітаційного моделювання, метод доповідних записок.

Останнім часом досить популярним експертним методом прогнозування який використовується у стратегічному аналізі є метод складання сценаріїв.

Метод складання сценарію – це логічний опис послідовного процесу,  з урахуванням конкретної ситуації. Сценарій — опис майбутнього, складений з урахуванням правдивих припущень. Сценарії переважно розробляються на основі певних техніко-економічних характеристик і показників основних процесів виробничої і наукової бази для вирішення поставленого завдання. Сценарій за своєю описовістю є акумулятором вхідної інформації, на основі якої повинна будуватися робота з впровадження досліджуваної стратегії. Тому сценарій в готовому вигляді повинен підлягати ретельному аналізу.

Складання сценарію включає декілька етапів:

• структурування і формулювання питання;

• з'ясування і групування сфер впливу;

• визначення показників майбутнього розвитку подій зовнішнього середовища підприємства;

• формування і добір припущень щодо майбутнього розвитку;

• порівняння прогнозних показників майбутнього стану середовища з припущеннями про їх розвиток;

• уведення в аналіз руйнівних подій;

• з'ясування наслідків впливу руйнівних подій;

• вжиття відповідних заходів.

Розглянемо на прикладі, як використовуючи чинні законодавчі акти, прогнози фахівців та результати досліджень у галузі складання сценаріїв, можна сформувати три можливих сценарії розвитку подій у конкурентному середовищі машинобудівного підприємства на макро- та мікрорівні (табл. 18 та 19).

Відповідно до місії підприємства, його основних цілей, після розгляду всіх сценаріїв розвитку подій воно може сформулювати та обрати відповідні стратегії діяльності.

Таблиця 18

Імовірні сценарії розвитку подій у макросередовщці підприємства

Показник стану макросередовища

Сценарій

песимістичний

оптимістичний

найвірогідніший

Приріст ВВП

-4,8 %

+1,4%

+0,5 %

Валові інвестиції

-12%

-4%

-8%

Експорт

-1,9%

+1,259%,

-1%

Імпорт

+2,5 %

-1,5%

+1,011%

Інфляція (річний процент)

50%

15%

20%

Ставки податкових відрахувань на прибуток

30%

20%

25%

Норми амортизаційних відрахувань другої групи основних фондів

15%

30%

10%

Нарахування на заробітну плату

40,5 %

37 %

36,0 %

Попит на продукцію

Спадний

Зростаючий

Стабільний

Престижність регіону (оцінка в балах)

1 (min)

4 (mах)

3 (середня)

Форс-мажорні обставини

Дуже вірогідні

Маловірогідні

Вірогідні

Таблиця 19

Імовірні сценарії розвитку подій у мікросередовищі підприємства

Показник стану мікро середовища

Сценарій

песимістичний

оптимістичний

найвірогідніший

Частка ринку підприємства

-5%

+15%

+10%

Кількість основних замовників продукції підприємства

12

32

22

Ціна основної сировини, грн. за 1т:

алюміній

сталь

чавун

3450

2700

1300

2850

2300

900

3150

2500

1100

Надійність банків, що кредитують підприємство (рейтинг)

VI місце

II місце

III місце

Метод імітаційного моделювання здійснюється в імітаційних експериментах. Спочатку розробляють модель об'єкта, що відповідає теоретичним знанням експериментатора про об'єкт і теорію моделей таких об'єктів. Потім цю модель піддають певному впливу. Якщо розглядати підприємство як певну модель (систему), на її вхід подають:

• інформацію про початковий стан підприємства;

• параметри, що характеризують макро- та мікросередовище об'єкта;

• керуючий вплив, результати якого необхідно оцінити.

Сценарій розвитку подій (на основі імітаційного моделювання) дає можливість:

• вибрати за певними критеріями найістотніші напрямки діяльності підприємства;

• диференційовано оцінити напрямки діяльності підприємства залежно від впливу на показник його конкурентоспроможності (чи будь-який інший показник, який визнано критерієм функціонування підприємства);

• розподілити ресурси за напрямками діяльності підприємства залежно від ефективності та перспективності  кожного напрямку щодо досягнення цілей підприємства;

• вибрати з альтернативних стратегій підприємства оптимальний варіант відповідно до сценарію розвитку подій.

Метод "інтерв'ю". При використанні даного методу здійснюється безпосередній контакт експерта зі спеціалістом за схемою "запитання - відповідь". Метод інтерв’ю – це аналітичний метод, за допомогою якого здійснюється логічний аналіз певної ситуації, складаються аналітичні доповідні записки; метод написання сценарію, який базується на визначенні логіки процесу або явища у часі за різних умов.

Самостійна робота експерта над аналізом ділової ситуації підприємства на підприємстві та можливими шляхами її розвитку становить зміст методу доповідних записок.

До колективних експертних оцінок відносяться: метод комісій, метод мозкової атаки, метод Дельфі, огляди і опитування оцінки покупців, опитування продавців, жюрі експертів-виконавців. Методи колективних експертних оцінок можна охарактеризувати як комплексні методи прогнозування, оскільки вони включають:

- підготовку та збір індивідуальних експертних оцінок;

- статистичні методи обробки отриманих матеріалів.

Методи колективних експертних оцінок базуються на принципі, що за колективного мислення точність результату є вищою, а також є  більше продуктивних ідей. Зміст методів колективних експертних оцінок полягає у наступному. Для організації експертних оцінок створюються робочі групи. Робоча група вибирає експертів, які дають відповіді на поставлені запитання (їх кількість може коливатися від 10 до 150 залежно від складності об’єкта).

Перед тим, як організовувати опитування експертів, встановлюють основні напрямки розвитку об’єкта, складають матрицю, яка відображає генеральну мету, цілі дослідження. При  розробці і формулюванні запитань для експертів необхідно забезпечити поступовий перехід від складних запитань до простих, від широких до вузьких. Крім того, запитання мають бути однозначними і не перехрещуватись за змістом. Експерти дають відповіді на запитання і проводиться обробка матеріалів, які характеризують узагальнену думку і ступінь узгодженості індивідуальних оцінок експертів. Кінцева оцінка визначається або як найбільш поширена думка, або як середнє арифметичне значень оцінок всіх експертів, або як середнє нормалізоване зважене значення оцінки.

Методика статистичної обробки матеріалів колективної експертної оцінки представляє собою сукупність оцінок відносної важливості, призначених експертами різним аспектам альтернативних стратегій. Оцінки важливості виражаються в балах (від 0 до 1, від 0 до 100 тощо). Під час обробки матеріали групуються в таблицю, рядки якої відповідають аспектам стратегії, а колонки – окремим експертам.

Розглянемо детальніше сутність кожного з методів колективних експертних оцінок.

Під методом “комісії” розуміють організацію “круглого столу” та інших подібних заходів, у рамках яких відбувається узгодження думок експертів.

Метод "мозкової атаки" характеризується колективною генерацією ідей і творчим розв'язанням проблеми. "Мозкова атака" — це вільний, неструктурований процес генерування ідей (у тому числі й у виборі стратегій діяльності), які вільно висловлюють учасники зборів (керівництво, експерти, консультанти). У результаті формується список, де всі пропозиції структуруються за відповідними параметрами, обмеженнями та результативністю.

Метод Дельфі розробив математик О. Хельмер. Сутність цього методу полягає у проведенні анкетних опитувань (у процесі вибору стратегій) фахівців з певної проблеми. У відповідності з цим методом, для вивчення специфічного питання обирається група експертів. Членів комісії не збирають разом у групу, вони навіть можуть не знати один одного. Членів комісії просять висловити думку щодо певних майбутніх подій. Отримані анкетні дані статистично оброблюють, формують діапазон думок експертів, що відбиває їх колективну думку з приводу вибору оптимальної стратегії діяльності підприємства.

Зазвичай після першого опитування наявний широкий діапазон думок. Тому метод Дельфі передбачає проведення ще трьох-чотирьох опитувань, перед початком яких кожного експерта ознайомлюють з результатами попереднього опитування з метою надання додаткової інформації про вибір стратегії. Ідеально проводити опитування до повного збігу думок експертів, реально — до отримання найвужчого діапазону думок. Даний метод є комплексним та відносно не дорогим.

Методика колективної експертної оцінки передбачає також використання оцінок продавців (дистрибуторів), покупців (клієнтів), огляди та опитування, жюрі експертів-виконавців.

Опитування продавців (дистрибуторів) щодо обсягів продажу визначається виходячи з комбінації комерційних передбачень досвідчених продавців. Оскільки продавці перебувають у постійному контакті з клієнтами, вони можуть більш точно передбачити обсяг продажу. Перевага цього методу – відносно низька ціна, недолік – торгівельний колектив може бути необ'єктивним, особливо тоді, коли їх особисті доходи залежать від обсягу продаж.

Оцінка покупців (клієнтів) нагадує попередню за винятком того, що опитування здійснюється для оцінки: скільки покупців та що саме сподіваються придбати. Індивідуальні оцінки покупців поєднують з метою забезпечення повноти прогнозу. Даний метод найкраще спрацьовує у випадку існування незначної кількості покупців.  Недоліки полягають у тому, що покупця (клієнта) важко зацікавити так, щоб він приклав максимум зусиль для реалізації цього методу, а також цей метод не дозволяє підключати до опитування нових покупців (клієнтів).

Огляди та опитування основані на використанні анкетних опитувань, телефонних інтерв'ю або інтерв'ю з персоналом. Недоліки даного методу полягають у наступному: оголошені наміри не будуть реалізовані в обов'язковому порядку, а вибірка не репрезентує все населення.

Жюрі експертів-виконавців. Згідно з цим методом, декілька менеджерів збираються і винаходять прогноз, що базується на об'єднанні їх думок. Переваги цього методу - простота і низька ціна. Головним недоліком є те, що прогноз не обов'язково базується на фактах.

Методи експертної оцінки розділяють на індивідуальні та колективні. Методи індивідуальної експертної оцінки базуються на використанні думок експертів – фахівців відповідного профілю незалежно один від одного (шляхом інтерв'ю або аналітичної експертної оцінки), а колективна експертна оцінка основується на принципах виявлення колективної думки експертів про перспективи розвитку об'єкта аналізу.

Для отримання якісного прогнозу до учасників експертизи висувається ряд вимог, основними з яких є:

  •  високий рівень загальної ерудиції;
  •  глибокі спеціальні знання в галузі дослідження;
  •  наявність виробничого і (чи) дослідницького досвіду роботи у відповідній сфері.

Перераховані вище експертні методи прогнозування допоможуть отримати корисну інформацію, необхідну для аналізу стратегічних альтернатив та прийняття обґрунтованого управлінського рішення. Разом з тим, цінність експертних методів прогнозування не зменшує необхідність у застосуванні кількісних (статистичних) методів.

Кількісні (статистичні) методи прогнозування. До кількісних методів прогнозування належать: аналіз часових рядів, методи екстраполяції, методи моделювання, метод рухомого середнього, експоненційне згладжування, регресійний аналіз, економетричне моделювання, спеціальні застереження, метод найменших квадратів, інформаційний метод.

Вказані методи прогнозування є не менш доступними для використання, ніж експертні методи, однак бувають дещо складнішими від них.

Аналіз часових рядів. Ця методика прогнозування майбутнього базується на вивченні тих явищ і фактів, які мали місце у минулому. Головна ідея аналізу часових рядів полягає у побудові трендової лінії на основі минулих даних і наступному екстраполюванні цієї лінії у майбутнє. При цьому використовуються складні математичні процедури для отримання точного значення трендової лінії, визначення будь-яких сезонних або циклічних коливань. Для здійснення розрахунків, і пов'язаних з аналізом часових рядів, звичайно використовуються спеціальні комп'ютерні програми. Перевага цього методу полягає у тому, що він базується на чомусь іншому, ніж думка експерта, а саме на цифрових даних. Аналіз часових рядів доцільно використовувати тоді, коли в наявності є достатній обсяг "історичної" інформації, а зовнішнє середовище досить стабільне. Недоліком можна вважати те, що головне припущення, яке приймається при застосуванні аналізу часових рядів, може бути помилковим - майбутнє насправді може бути несхожим на минуле.

Методи екстраполяції ґрунтуються на статистичному спостереженні за динамікою певного показника, визначенні тенденцій його розвитку. Найпоширеніші методи екстраполяції трендів – це прийоми найменших квадратів, рухомих середніх, експоненційного згладжування.

До методів моделювання належать прийоми структурного, сітьового та матричного моделювання.

Екстраполяційні методи є найбільш розповсюдженими та розробленими в сукупності способів економічного прогнозування. Ці методи широко застосовуються як менеджерами, так і спеціалістами – аналітиками.

Першим елементом успішного прогнозування є вибір часового ряду. При цьому потрібно керуватися такими правилами:

1) часовий ряд включає результати спостереження, починаючи від першого і до останнього;

2) всі часові проміжки між елементами часового ряду повинні мати однакову тривалість – не варто включати в один ряд дані за декади та місяці;

3) спостереження фіксуються в один і той самий момент кожного часового періоду. Наприклад, формуючи часовий ряд на основі щотижневих результатів, потрібно фіксувати дані у певний день тижня;

4) пропуск даних у часовому ряді не допускається.

Розглянемо найпростіші та найбільш поширені способи отримання прогнозу на наступні періоди за допомогою часових рядів.

Одним із найпростіших методів є метод рухомої (ковзникової) середньої, який  можна застосовувати у випадку, коли точний прогноз не потрібний. У загальному вигляді формула рухомої середньої є такою:

Ft +1 = (Dt + Dt -1 +... + Dt-N-1) / N,

де Ft +1 – прогноз для часового періоду t+1,

Dt, Dt –1, …, Dt-N-1 –фактичні значення показника,

N – кількість періодів у часовому ряді.

Якщо, наприклад, необхідно вибрати рухому середню за чотири місяці, то прогнозом на травень (місяць позначимо номером 5) буде середнє значення показників за січень, лютий, березень та квітень (місяці позначені номерами 1, 2, 3, 4):

D4 = (D1 + D2 + D3 + D4) / 4.

Для визначення ковзникового середнього формують укрупнені інтервали, які складаються з однакового числа рівнів. Кожний наступний інтервал отримують, поступово рухаючись від початкового рівня динамічного ряду на один рівень: тобто, перший інтервал включає рівні у1, у2, у3,... уn; другий – рівні у2, у3,... уn + 1 і т. д. Отже, інтервал згладжування  рухається по динамічному ряду з кроком, рівним одиниці. За сформованими укрупненими інтервалами визначається сума значень рівнів, на основі якої і розраховують ковзникові середні. При згладжуванні динамічних рядів методом ковзникового середнього зручніше формувати укрупнений інтервал з непарної кількості рівнів ряду.

Інтервал згладжування обирають, як правило, у довільній формі на основі урахування кількості рівнів ряду вихідних даних. Чим тривалішим є інтервал згладжування, тим більшим є усереднення, а тому досліджувана тенденція розвитку виходить більш плавною. Якщо у коливаннях рівнів ряду є певна періодичність, то період згладжування приймається рівним періоду коливань. Як правило, інтервал згладжування складається з трьох, п'яти або семи рівнів.

Інколи даний метод більш ефективний, порівняно з методами, основаними на довгострокових спостереженнях. Наведемо приклад застосування рухомої середньої з 4 – місячним інтервалом для прогнозування обсягів виробництва (табл. 20).

Таблиця 20.

Застосування рухомої середньої для прогнозування обсягів продажу.

Місяць

Обсяг виробництва, млн. грн.

Прогноз (4 – місячний інтервал)

Січень

2,156

-

Лютий

2,217

-

Березень

2,181

-

Квітень

2,316

-

Травень

2,171

2,218 [(2,156 + 2,217 +2,181 + 2,316) / 4]

Червень

2,204

2,221

Липень

2,315

2,218

Серпень

2,107

2,252

Вересень

2,142

2,199

Жовтень

2,197

2,192

Листопад

2,164

2,190

Грудень

2,151

2,153

2,164

Метод експоненційного згладжування складніший порівняно з методом рухомої середньої. Він забезпечує швидке реагування прогнозу на всі події, що охоплюються часовим рядом. Основна ідея даного методу полягає в тому, що кожен новий прогноз отримується шляхом зсування попереднього прогнозу у напрямку, який би давав кращі результати порівняно із старим прогнозом. Базове рівняння має такий вигляд:

F t+1 = × Dt + (1 – ) × Ft,

де F t+1 – прогноз для часового періоду t+1,

Dt – фактичне значення показника у момент часу  t,

Ft – прогноз, зроблений у момент часу  t,

– константа згладжування (0 < < t).

Константа згладжування є самокорегованою величиною. Припустимо, що = 0,3.

Прогноз на січень визначається довільно. У нашому прикладі прогноз на січень дорівнює фактичному значенню обсягів виробництва. Після цього почергово розраховуються прогнози на кожен місяць. Наприклад, прогноз на лютий розраховується наступним чином:

F3 = 0,3 × D2 + (1 – 0,3) × F2 = 0,3×2,217 + 0,7 × 2,156.

Аналогічно розраховуються й інші прогнози (табл. 21).

Таблиця 21.

Приклад застосування експоненційного згладжування.

Місяць

Обсяг продажу, млн. грн.

Прогноз

Січень

2,156

2,156

Лютий

2,217

2,156 [(2,156 × 0,3)+ (0,7 × 2,156)]

Березень

2,181

2,174 [(2,217 × 0,3)+ (0,7 × 2,156)]

Квітень

2,316

2,176 [(2,181 × 0,3)+ (0,7 × 2,174)]

Травень

2,171

2,218 [(2,316 × 0,3)+ (0,7 × 2,176)]

Червень

2,204

2,201 [(2,171 × 0,3)+ (0,7 × 2,218)]

Липень

2,315

2,202 [(2,204 × 0,3)+ (0,7 × 2,201)]

Серпень

2,107

2,236 [(2,315 × 0,3)+ (0,7 × 2,202)]

Вересень

2,142

2,197 [(2,107 × 0,3)+ (0,7 × 2,236)]

Жовтень

2,197

2,181 [(2,142 × 0,3)+ (0,7 × 2,197)]

Листопад

2,164

2,186 [(2,197 × 0,3)+ (0,7 × 2,181)]

Грудень

2,151

2,179 [(2,164 × 0,3)+ (0,7 × 2,186)]

2,171 [(2,151 × 0,3)+ (0,7 × 2,179)]

Методи рухомої середньої та експоненційного згладжування належать до прийомів трендового аналізу. Тренд – це тривала тенденція зміни економічних показників у часі. При розробці моделей прогнозування тренд є основною складовою прогнозованого часового ряду, на який накладаються інші складові.

Але існуючі методи екстраполяції не можуть дати достатньої точності прогнозу на 20 – 25 років, вони дають позитивні результати максимум на 5 – 7 років.

З метою дослідження загальної тенденції зміни рівнів динамічного ряду в часі, використовують аналітичне вирівнювання ряду динаміки. У цьому випадку фактичні рівні змінюються рівнями, визначеними на основі певної кривої, обраної на основі урахування загальної тенденції зміни явища в часі. При аналітичному вирівнюванні ряду динаміки змінюваний рівень явища розглядається як функція часу Уt = f(t), де Уt – рівні динамічного ряду, визначені за відповідним аналітичним рівнянням на момент часу t. Вибір форми кривої визначає результати екстраполяції тренда. Основою для вибору виду функцій (лінійна, гіперболічна, парабола другого порядку, кубічна парабола і т. п.) повинен слугувати змістовний аналіз сутності та розвитку явищ.

При виборі виду кривої для вирівнювання динамічного ряду використовують метод кінцевих різниць, який базується на урахуванні властивостей різних кривих. Обов'язковою умовою є рівність інтервалів між рівнями динамічного ряду.

У випадку, коли, наприклад, аналітичне вирівнювання ряду динаміки здійснюється по прямій (тобто аналітичне рівняння має вигляд Уt = b0 + b1 × t, де t – порядковий номер періодів чи моментів часу), параметри прямої b0 і b1 можна розрахувати за допомогою методу найменших квадратів. Він передбачає складання системи нормальних рівнянь, розглянутої у розділі 2.2 даного підручника. 

В процесі проведення стратегічного аналізу також доцільно здійснювати прогнозування за допомогою регресійного (кореляційного) аналізу.

Регресійний аналіз – це математичний метод прогнозування. Одним з основних завдань такого аналізу є визначення впливу факторів на величину результативного показника (в абсолютному вимірі). Для вирішення цього завдання необхідно підібрати відповідний тип математичного рівняння, яке відображає характер досліджуваного зв'язку (прямолінійний чи криволінійний). Зміст регресійного аналізу полягає у дослідженні того, як зміна незалежних змінних впливає на залежну змінну. Один раз визначені взаємозв'язки вважаються усталеними (у вигляді рівняння регресії), а майбутні значення залежної змінної прогнозуються шляхом підстановки у рівняння певних значень незалежних змінних. Теоретичною лінією регресії називають ту лінію, навколо якої групуються точки кореляційного поля і яка вказує основний напрямок, основну тенденцію зв'язку. Теоретична лінія регресії повинна відображати зміну середніх величин результативної ознаки (у) по мірі зміни величини факторної ознаки (t) за умови повного взаємопогашення всіх інших – випадкових по відношенню до фактора t причин. Отже, ця лінія повинна бути проведена так, щоб сума відхилень точок поля кореляції від відповідних точок теоретичної лінії регресії дорівнювала нулю, а сума квадратів цих відхилень була б мінімальною величиною.

Важливим етапом регресійного проектування є визначення типу функції, за допомогою якої характеризується залежність між ознаками. За наявності прямої кореляційної залежності коефіцієнт регресії має позитивне значення, а при оберненій залежності значення коефіцієнта регресії від'ємне.

Коефіцієнт регресії показує, наскільки в середньому зміниться величина результативної ознаки (у) при зміні факторної ознаки (t) на одиницю. Наприклад, для розглянутого вище лінійного рівняння Уt = b0 + b1 × t, коефіцієнт регресії можна визначити за формулою:

де σyt  та σt - середні квадратичні відхилення відповідних значень результативної та факторної ознак.

Коефіцієнт регресії використовують для визначення коефіцієнта еластичності, який показує, на скільки % в середньому зміниться величина результативної ознаки (у) при зміні ознаки – фактора (t) на 1%.

Для визначення коефіцієнта еластичності використовують формулу:

Регресійний аналіз є відносно дорогим, але комплексним і надійним прийомом.

Найбільш складними в сукупності методів кількісного прогнозування є методи економетричного моделювання. Економетричні моделі прив'язуються до математичної моделі цілої економіки. Складні економетричні моделі базуються на численних рівняннях регресії, які кількісно описують взаємозв'язки між різними секторами економіки. Застосування таких методів потребує значної кількості коштів (враховуючи необхідність залучення відповідних спеціалістів), і тому на практиці вони мають обмежене використання. У той же час, нові складні економетричні моделі не можуть забезпечити стовідсоткову точність прогнозів навіть тоді, коли прогноз викликає повну довіру, оскільки ґрунтується на достовірних джерелах та здійснюється компетентними фахівцями. Справа у тому, що різні тенденції можуть мати взаємний вплив. Тому прогнози повинні ретельно перевірятись.

Спеціальні застереження, пов'язані з методами прогнозування зовнішнього середовища. Перед тим, як прогнозувати параметри зовнішнього середовища, необхідно знати спеціальні застереження, пов'язані з цим процесом. Кількісні прогнози - це не стовідсоткові передбачення, а лише припущення. Різниця між цими поняттями величезна. Коли історичні тенденції проекціюються (екстраполюються) у майбутнє, може статися розрив між минулим і майбутнім - тоді прогнози будуть неточними.

Для знаходження параметрів приблизних залежностей між двома або декількома прогнозованими величинами за їх емпіричними значеннями найчастіше застосовується метод найменших квадратів. Його зміст полягає у мінімізації суми квадратичних відхилень між величинами, що досліджуються, і відповідними оцінками (розрахунковими величинами), розрахованими згідно з підібраним рівнянням зв'язку.

Наприклад, рівняння зв'язку між обсягом реалізації та показником продуктивності праці і рівнем оплати праці можна формально записати:

Y=а01х12х2 

де Y - показник обсягу реалізації:

а1, а2- коефіцієнти, які показують вплив відповідно продуктивності праці і рівня оплати праці на зміну обсягу реалізації;

х1,х2 - значення продуктивності праці і рівня оплати праці відповідно;

а0 - вільний член рівняння, який самостійного економічного значення не має.

Для знаходження конкретних значень коефіцієнтів а0, а1, а2 будується система нормальних рівнянь. Загальні принципи побудови системи нормальних рівнянь розглянуто у розділі 2.2. даного посібника.

Інформаційний метод передбачає використання минулих оцінок ділової активності підприємства. У сучасних умовах зазначений метод прогнозування є найбільш поширеним та надійним. Його переваги – високий рівень об'єктивності та кількісний вимір процесів та явищ. Недоліки даного методу пов'язані із складністю урахування змін майбутньої ринкової ситуації.

4.3. Методи прогнозування банкрутства підприємства

У передбаченні можливого банкрутства крім підприємства заінтересовані його численні партнери: інвестори, позичальники, постачальники, страхові агенції тощо.

Існують різні підходи діагностики можливого банкрутства підприємства. Сукупність методів прогнозування банкрутства підприємства можна умовно розділити на формалізовані багатофакторні моделі діагностики банкрутства та неформалізовані моделі.

Багатофакторні формалізовані моделі діагностики банкрутства підприємств.

В економічно розвинених країнах моделі прогнозування банкрутства підприємства почали з'являтися починаючи з 50-х років XX ст. Причиною цього було посилення конкуренції після другої світової війни, коли багато підприємств скорочувало свою діяльність або банкрутувало. Спочатку банкрутство намагалися передбачати емпірично, на основі вже відомих фактів банкрутства компаній відповідної галузі. Звичайно, такий підхід призводив до численних помилок.

Перші моделі передбачення банкрутства, в яких було використано статистико-математичний апарат, були розроблені у 60-х роках. Серед них найвідомішими є Z-рахунок Альтмана (США), коефіцієнт Таффлера (Велика Британія), А-рахунок Арженті та деякі інші.

З часом методики передбачення банкрутства почали застосовувати для прогнозування ризиків в антикризовому управлінні, а потім і для діагностики стратегічних проблем. Кожна методика має свої позитивні та негативні характеристики, які потрібно знати при їх виборі для вирішення діагностичних завдань.

Для визначення  кількісного оцінювання ризику банкрутства спеціалісти економічно розвинених країн використовують 2-факторну, 5-факторну і 7-факторну моделі. 2-факторпа модель була одержана в результаті дискримінантного аналізу фактичних даних про настання банкрутства західних фірм, мета якого — визначення межі між платоспроможністю і банкрутством. Точність прогнозу банкрутства підприємства на один рік за допомогою двофакторної моделі досить низька — 45—50 %.

Двофакторна модель прогнозування банкрутства підприємства має вигляд:

Z= -0,3877 - 1,0736- [(Х1 –Х2)/А] +0,0579(Х3/А),

де Z дискримінантна границя;

—0,3877; - 1,0736; 0,0579 — коефіцієнти, одержані дослідним шляхом;

Х1 власні кошти підприємства;

Х2 довготермінові зобов'язання підприємства;

Х3 боргові зобов'язання підприємства:

А — підсумок активу балансу.

Оцінка одержаного значення Z проводиться таким чином. Якщо Z< 0. то найбільш імовірно, що фірма залишиться платоспроможною. Якщо Z> 0, то найбільш імовірно банкрутство цього підприємства.

Z - рахунок Альтмана був запропонований у 1968 р. відомим економістом Едвардом І. Альтманом. Z-рахунок було побудовано з допомогою мультиплікативного дискримінантного аналізу. Він дозволяє визначити, чи належить певне підприємство до потенційних банкрутів, чи ні.

Для побудови Z-рахунка Альтман дослідив фінансові показники 66 підприємств, половина яких збанкрутувала у період 1946 - 1965 рр., а половина продовжувала успішно працювати. Він спочатку визначив 22 коефіцієнта, які могли би бути корисні для прогнозування можливого банкрутства, а потім відібрав з них 5 найбільш важливих і побудував багатофакторне регресійне рівняння. Таким чином, Z - рахунок Альтмана являє собою функцію від декількох показників, що характеризують економічний потенціал підприємства і результати його роботи за минулий період. У загальному виді Z - рахунок має вигляд:

Z = 1,2 х1 + 1,4 х2 + 3,3 х3 + 0,6 х4 + 1,0 х5

де х1, - оборотний капітал / сукупні активи;

х2 - нерозподілений прибуток / сукупні активи;

х3- прибуток від операційної діяльності / сукупні активи;

х4 - ринкова вартість акцій / зобов'язання;

х5- виручка від реалізації / сукупні активи.

Результати численних розрахунків за моделлю Альтмана показали, що узагальнюючий показник Z може приймати значення у межах [-14, +22]. При цьому шкала значень Z (табл. 22.) дозволяє виділити чотири категорії підприємств за імовірністю банкрутства протягом наступного року.

Z-рахунок має декілька суттєвих недоліків, які не дозволяють беззастережно використовувати його для аналізу показників вітчизняних підприємств.

По-перше, Z-рахунок придатний лише для крупних компаній, акції яких котируються на біржі. Тільки для таких компаній можна отримати об'єктивну ринкову оцінку власного (акціонерного) капіталу.

По-друге, показники звітності, які використовуються для розрахунку, можуть виявитися недостовірними. Як правило, компанії, у яких погіршується фінансове становище, намагаються прикрасити свою звітність для запобігання відтоку капіталу.

Таблиця 22.

Прогнозування можливості банкрутства з допомогою Z-рахунка Альтмана

Z – рахунок

Імовірність банкрутства

1,8 і менше

від 1,8 до 2,7

від 2,7 до 2,9

2,9 і вище

Дуже висока

Висока

Можлива

Дуже низька

По-третє, методика Альтмана була розрахована на фінансові коефіцієнти, які визначалися за даними балансу, звіту про прибутки і збитки та приміток до річної звітності компаній, складених на основі GААР- загальних принципів (стандартів) бухгалтерського обліку, прийнятих у США та деяких інших країнах. У зв'язку з прийняттям в Україні П(С)БО (національних Положень (стандартів) бухгалтерського обліку) - потрібно шукати відповідні показники для того, щоб проводити аналіз фінансових коефіцієнтів вітчизняних підприємств.

По-четверте, в зарубіжних країнах та в Україні існують різні критерії та процедури визнання підприємств банкрутами. Відповідно, використання Z-рахунку Альтмана для вітчизняних підприємств обмежується прогнозуванням негативних тенденцій платоспроможності і фінансового стану, а прогнозування банкрутства через законодавчу неврегульованість цього процесу залишається проблематичним.

Щоправда, в 1983 році Альтман запропонував нову модель, яка дозволяла виправити перший з перерахованих вище недоліків. За новою формулою можна було визначати імовірність банкрутства компаній, акції яких не були представлені на біржі:

Z = 0,717 х1 + 0,847х2 + 3,107 х3 + 0,42 х4 + 0,995 х5 

де х4- облікова вартість акцій / зобов'язання.

Інші змінні ідентичні традиційній моделі.

Фірма характеризується доброю фінансовою ситуацією, якщо Z > 2,9; та поганою фінансовою ситуацією, якщо Z < 1,2. За умови 1,2 < Z < 2,9 фінансовий стан фірми вважається задовільним з середньою імовірністю банкрутства.

Пам'ятаючи про недоліки Z-рахунка, його все ж таки можна застосовувати для проведення перспективного фінансового аналізу, особливо для визначення фінансової стійкості підприємств і передбачення кризових явищ.

Починаючи з 1992 р., 5-факторна модель прогнозування банкрутства підприємства почала використовуватись і в Україні. Але проведений аналіз використання 2- і 5-факторних моделей показав обмеження їхнього використання через не адаптованість вагових коефіцієнтів та оцінки числового значення моделі Альтмана до умов України. З урахуванням зазначеного, Z-рахунок Альтмана все ж таки можна розрахувати для оцінки ймовірності банкрутства великих акціонерних товариств у промисловості України.

Величину фактора Х4 у 5-факторній моделі не можна визначити через відсутність ринкової вартості акцій більшості підприємств України, а багато підприємств не є акціонерними товариствами. І, хоч можна приблизно визначити курсову вартість акцій, як відношення суми дивідендів до середнього рівня позичкового відсотка, але ця оцінка буде мати велику похибку, пов'язану з обмеженням кількості факторів, які впливають на курс акцій. Крім того, величини факторів для підприємств США і України значно відрізняються, майже в 5,5 рази.

Основні особливості української економіки: інформаційна закритість підприємств, що веде до невизначеності при інвестуванні; потужний податковий прес, який спонукає підприємців викривляти дійсні результати своєї діяльності; відсутність ринку нерухомості, що не дає запрацювати механізму іпотеки, а отже, призводить до того, що ризик кредитора стає вищим, ніж внутрішній підприємницький ризик. До того ж, в Україні інші рівні місткості основних засобів й енерго- місткості виробництва, інша продуктивність праці.

Зазначені особливості української дійсності не дають змоги механічно використовувати моделі американського дослідника Е. Альтмана.

Безперспективними є спроби вирішити завдання шляхом заміни числових значень коефіцієнтів моделі. Відмінності умов України і США настільки значні, що моделі прогнозування банкрутства підприємств в Україні мають базуватись на іншому групуванні показників. Це важливо підкреслити, тому що просте перенесення американської практики в умови українського ринку не забезпечує всебічної оцінки фінансового стану підприємств і призводить до значних відхилень прогнозу від реальності та дезорієнтації. Для оцінювання ймовірності банкрутства підприємств, які не котирують свої акції, рекомендується модель бальної оцінки, яка використовується в західній практиці:

Z=0,8 х1+0,6 х2+1,0 х3+1,2 х4 + 1,1 х5 + 0,09 х6,

де х1 — короткотермінова дебіторська заборгованість, інші розрахунки та грошові кошти / короткотермінові зобов'язання;

х2  довготермінові зобов'язання / власний (акціонерний) капітал;

х3 прибуток до оподаткування / чистий дохід від реалізації продукції (нетто-дохід);

х4—прибуток до оподаткування / власний (акціонерний) капітал;

х5 — прибуток після оподаткування / власний (акціонерний) капітал;

х6 — чистий дохід від реалізації продукції (нетто-дохід) / довготермінові зобов'язання плюс власний (акціонерний) капітал мінус необоротні активи;

Для цієї моделі критерії оцінювання мають такий розподіл балів:

1,30—1,80 — низький рівень ризику підприємства на ринку і стійкий фінансовий стан;

0,80—1,3 — помірно низький рівень ризику і знижена стійкість фінансового стану;

0,50—0,80 — помірно високий рівень ризику і нестійкий фінансовий стан;

0,01—0,50 — високий рівень ризику з загрозою банкрутства.

Крім індексу Альтмана у зарубіжних країнах використовують показник діагностики платоспроможності Конана і Гольдера:

Z= 0,16х1 - 0,22 х2+ 0,87 х3 + 0,10 х4 - 0,24 х5,

де х1 =  Дебіторська заборгованість + Кошти / Активи

х2 = Постійний капітал / Пасиви

х3 = Фінансові витрати / Виручка від реалізації

х4 = Витрати на персонал / Додана вартість

х5 = Валовий прибуток / Залучений капітал

Наведені рівняння були отримані методами кореляційного аналізу статистичної вибірки даних щодо 95 малих і середніх промислових підприємств. Наведемо вірогідність затримки платежів для різних значень Z (табл. 23].

Таблиця 23.

Вірогідність затримки платежів для різних значень Z

Значення Z

+0,210

+0,480

+0,002

-0,026

-0,068

-0,087

-0,107

-0,131

-0,164

Вірогідність затримки платежів

100

90

80

70

50

40

30

20

10

У зарубіжній практиці фінансового аналізу відомі також тести на ймовірність банкрутства Лису (Zл) та Таффлера (Zт):

Zл = 0,063 х1+ 0,092 х2 + 0,057 х3 + 0,001 х4,

де х1 = Оборотні активи / сукупні активи

х2 = Прибуток від реалізації / сукупні активи  

х3 = Нерозподілений прибуток / сукупні активи  

х4 = Власний капітал / залучений капітал

Граничне значення Zл = 0,037.

Коефіцієнт Таффлера запропонований у 1977 році. Для його визначення з допомогою комп'ютерної техніки розраховують 80 співвідношень за даними збанкрутілих і платоспроможних компаній. Далі, використовуючи статистичний метод, відомий як багатомірний дискримінант, будують модель платоспроможності. При цьому визначаються часткові співвідношення, які найкращим чином виділяють дві групи компаній та їх коефіцієнти. Такий вибірковий підрахунок співвідношень є типовим для визначення деяких ключових вимірників діяльності компанії, таких як прибутковість, відповідність оборотного капіталу, фінансовий ризик та ліквідність. Поєднуючи ці показники в одній формулі, модель платоспроможності Таффлера відтворює картину фінансового становища компанії. Типова модель для аналізу компаній, які котируються на біржах, має такий вигляд:

Zт= 0,03х1+0,13х2+0,18х3+0,16х4

де:

х1 – прибуток від реалізації / короткострокові зобов’язання(52%);

х2 – оборотні активи / зобов’язання(13%);

х3 - короткострокові зобов’язання / загальна вартість активів(18%);

х4 – виручка від реалізації / загальна вартість активів(16%),

Якщо Zт > 0,3 — підприємство має добрі довгострокові перспективи, при Zт< 0,2 — є ймовірність банкрутства.

У практиці фінансового аналізу підприємств в Україні показник Zт, як і аналогічні показники, поки що не використовують.

Проценти у дужках вказують на пропорції моделі; х1 вимірює прибутковість, х2 - стан оборотного капіталу, х3 - фінансовий ризик і х4 - ліквідність.

Для посилення прогностичної здатності моделі Z-коефіцієнт може трансформуватися у так званий РАS-коефіцієнт - коефіцієнт, який дозволяє відстежувати діяльність компанії в часі.

РАS-коефіцієнт- це лише відносний рівень діяльності компанії, виведений на основі її Z-коефіцієнта за певний період і виражений у відсотках (від 1 до 100). Наприклад, РАS-коефіцієнт, що дорівнює 50, вказує на те, що діяльність компанії оцінюється задовільно, тоді як РАS-коефіцієнт зі значенням 5 свідчить про те, що лише 5% компаній знаходиться у гіршому становищі (незадовільна ситуація). Таким чином, підрахувавши Z-коефіцієнт для компанії, можна потім трансформувати абсолютний вимірник фінансового стану у відносний вимірник фінансової діяльності. Іншими словами, якщо Z--коефіцієнт може свідчити про те, що компанія знаходиться у стабільному чи ризикованому становищі, то РАS-коефіцієнт відображає поточну діяльність і тенденцію на перспективу.

Позитивною рисою такого підходу є його здатність поєднувати ключові характеристики звіту про фінансові результати і балансу в межах однієї моделі. Наприклад, прибуткова компанія з досить нестійким фінансовим станом може бути співставлена з менш прибутковою, але більш стійкою компанією. Таким чином, розрахувавши РАS-коефіцієнт, можна швидко оцінити фінансовий ризик, пов'язаний з цією компанією, і відповідно вибирати варіант стратегічного рішення.

Модель Спрінгейта передбачає розрахунок інтегрального показника, за яким здійснюється оцінка ймовірності визнання підприємства банкрутом, за такою формулою:

Z= 1,03 х1+ 3,07 х2+ 0,66 х3+ 0,4х4, де:

х1 - робочий капітал / загальна вартість активів;

х2 - прибуток до сплати податків та відсотків / загальна вартість активів;

х3 - прибуток до сплати податків / короткострокова заборгованість;

х4 - обсяг продажу / загальна вартість активів.

Інтервал значень результуючого показника Z поділений на основі єдиної критичної точки, яка відповідає значенню Z- показника 0,862. Таким чином, підприємство з достовірністю 92 % може бути віднесене до категорії потенційних банкрутів, якщо розрахункове значення Z- показника для даного підприємства менше за 0,862.

Порівняно з розглянутими вище моделями надзвичайно простою видається модель Бівера, яка має такий вигляд:

Z =  чистий прибуток та амортизація / загальна заборгованість.

Але, за деякими джерелами, точність моделі Бівера значно перевищує точність моделі Альтмана, хоча основним обмеженням її застосування в Україні є неоднозначність трактування складу показника чистий прибуток та амортизація .

Основними обмеженнями всіх зазначених моделей прогнозування банкрутства є насамперед неврахування специфіки та реалій економічного життя окремих країн, а також відсутність у моделях факторів, які враховували б вплив галузевої належності підприємства — об'єкта дослідження. Таким чином, прогнозування банкрутства на основі згаданих методик в нашій країні можливе лише у формі додаткових індикаторів визначення загального економічного потенціалу підприємства.

Спробою подолати обмеження західних моделей прогнозування банкрутства є алгоритм, запропонований ученими Казанського державного технологічного університету. Основна сутність моделі полягає у визначенні ймовірності банкрутства підприємства шляхом ідентифікації класу його кредитоспроможності. При цьому розраховуються такі коефіцієнти:

• співвідношення позикових та власних коштів;

• імовірність банкрутства за моделлю Альтмана;

• загальний коефіцієнт покриття.

Визначення класу кредитоспроможності підприємства — об'єкта дослідження (а їх виділяється три — мінімальний ризик неповернення кредиту, нормальний ризик та підвищений ризик) здійснюється виходячи із розрахункових значень обраних коефіцієнтів та інтервалів їх зміни за кожним класом кредитоспроможності. Основною цінністю даної моделі є наявність інтервалів зміни цільових показників по різних галузях економічної діяльності, що дає змогу врахувати під час оцінки ймовірності банкрутства підприємства такий важливий фактор, як галузева належність.

Окремою формою комплексного аналізу фінансового стану підприємства — об'єкта дослідження є оцінка кредитоспроможності підприємства, що передбачає ідентифікацію економічного потенціалу підприємства у формі оцінки ймовірності виконання підприємством власних зобов'язань, зокрема погашення кредиту.

Вченими Іркутської державної економічної академії було запропоновано власну модель прогнозування ризику банкрутства - модель R, яка має такий вигляд:

R = 0,38 k1 + k2 + 0,054 k3 + 0,63 k4  

де k1 - оборотний капітал / активи;

k2 - чистий прибуток / власний капітал;

k3 - виручка від реалізації / активи;

k4 - чистий прибуток / загальні затрати.

Імовірність банкрутства підприємства згідно моделі R визначається за критеріями, наведеними у табл. 24.

Модель R краще адаптована до умов перехідної економіки, оскільки розраховувалася на підставі даних про показники російських компаній, які збанкрутували. Тим не менш, навіть ця модель не може сприйматися як повноцінний метод передбачення банкрутства у юридичному розумінні цього слова. R модель  та інші відомі методи прогнозування банкрутства доцільно використовувати для виявлення негативних тенденцій і кризових явищ, які можуть очікувати підприємство у майбутньому.

Таблиця 24.

Прогнозування можливості банкрутства з допомогою R-моделі

Значення R

Імовірність банкрутства, %

менше 0

0-0,18

0,18 - 0,32

0,32- 0,42

більше 0,42

максимальна (90 - 100)

висока (60 - 80)

середня (35- 50)

низька (15 - 20)

мінімальна (до 10)

Слід зазначити, що з'являються спроби оцінювання ризику банкрутства підприємств в сучасних умовах і в Україні. Так, в результаті опитування керівництва 80-ти українських підприємств, було виявлено, що більшість респондентів (96 %) оцінюють стан своєї фірми використовуючи варіації таких показників:

— сума прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства (чистий прибуток);

— дохід від реалізації;

  •  витрати на виробництво і реалізацію продукції;
  •  величина оборотного капіталу;
  •  розмір власного капіталу і всього капіталу підприємства.

Крім того, в Україні розроблена й діє Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій, затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій 27 червня 1997 р. Наведена методика відповідає положенням Закону України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" від 14.05.95 № 2343-ХІІ. Разом з тим, слід зазначити, що дана методика основана на використанні фінансової звітності старого зразка.

Основним завданням аналізу є оцінка результатів господарської діяльності за попередній та поточний роки, виявлення факторів, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства, прийняття рішення про визначення підприємства платоспроможним (неплатоспроможним) та подання пропозиції щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств і організацій.

Джерелами інформації для здійснення такого аналізу є форми фінансової звітності, розрахунки нормативу власних обігових коштів, розшифровка дебіторської та кредиторської заборгованості, бізнес-план, матеріали маркетингових досліджень, інша інформація.

Методика передбачає аналіз:

• динаміки валюти балансу та його структури;

• джерел власних коштів на основі коефіцієнтів автономії, фінансової стабільності, фінансового лівериджу, забезпеченості власними коштами;

• структури кредиторської заборгованості. Особлива увага звертається на наявність простроченої заборгованості перед бюджетом, з оплати праці і соціального (у тому числі пенсійного) страхування та перед іншими кредиторами;

• активів підприємства та їх структури, як з погляду їх участі у виробництві, так і з погляду рівня їх ліквідності;

• структури оборотних засобів на базі коефіцієнта оборотності оборотних засобів, часу обороту, коефіцієнта оборотності запасів та середньої тривалості одного обороту запасів;

• власних обігових коштів і платоспроможності, що визначається такими показниками:

- робочим капіталом (власні оборотні засоби); оптимальний розмір залежить від сфери діяльності, обсягу реалізації, кон'юнктури ринку тощо;

- маневреністю робочого капіталу Мк — часткою запасів у його загальній сумі; коефіцієнтом покриття Кп (критичне значення Кп = 1); якщо Кп < 1, підприємство має неліквідний баланс; якщо Кп = 1-1,5, підприємство своєчасно ліквідовує борги;

• витрат на виробництво;

• прибутковості підприємства;

• використання прибутку.

За результатами аналізу вказаних показників робиться висновок щодо доцільності чи недоцільності внесення підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій.

Із загального переліку методик прогнозування банкрутства підприємств, аналітик на власний розсуд вибирає найбільш доцільну з них.

Наприклад, враховуючи досвід та умови діяльності українських підприємств, можна запропонувати дворівневу систему показників оцінювання банкрутства.

До першої групи належать показники, несприятливі значення яких або тенденції до змін свідчать про можливі фінансові ускладнення:

• перевищення критичного рівня простроченої кредиторської заборгованості,

• надмірне використання короткострокових позик для фінансування довгострокових вкладів,

• низькі значення показників ліквідності,

• хронічна нестача обігових коштів,

• невиконання зобов'язань перед інвесторами, кредиторами, акціонерами,

• висока питома вага простроченої дебіторської заборгованості та ін.

До другої групи належать показники, які ще не свідчать про загрозу банкрутства, але можуть вважатись першими ознаками небажаного розвитку подій, якщо не вжити термінових запобіжних заходів:

• втрата провідних фахівців-менеджерів,

• порушення ритмічності виробництва,

• недостатня диверсифікація в діяльності підприємства,

• участь у сумнівних судових справах,

• недостатня увага до технічного і технологічного оновлення,

• втрата ключових партнерів та ін.

Не всі з перелічених вище показників можна взяти з фінансової звітності. Потрібна додаткова інформація. Критичні значення показників можна отримати, оброблюючи з використанням методів математичної статистики даних про діяльність підприємств за окремими галузями економіки.

Таким чином, методи прогнозування банкрутства доцільно використовувати для виявлення негативних тенденцій і кризових явищ, які можуть очікувати підприємство у майбутньому.

Тема 5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу.

5.1. Загальна характеристика порівняльного конкурентного аналізу.

У ринковому середовищі функціонування підприємств одним з основних завдань стратегічного управління є з’ясування наступних питань:

  1.  які позиції підприємство займає сьогодні;
  2.  якого становища підприємство повинно досягти завтра;
  3.  яким способом це найкраще зробити.

Як вже не одноразово зазначалося, вихідним пунктом стратегічного аналізу є правильне визначення поточних позицій підприємства на ринку, показників його фінансово – господарської діяльності, сильних та слабких сторін.

Найкращим інструментом для цього може слугувати метод порівняльного конкурентного аналізу – бенчмаркінг.

Бенчмаркінг - постійний систематичний пошук та впровадження найкращих практичних здобутків, що призводить до поліпшення продуктивності. Він є методом порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в умовах конкурентної боротьби. Важливою умовою успішного проведення бенчмаркінгу є його здійснення на постійній основі, а не періодично – від випадку до випадку.

Розробка стратегії підприємства передбачає обов'язкову реалізацію бенчмаркінгового проекту. Проведення бенчмаркінгу не можливе без орієнтації на стратегічні напрямки діяльності підприємства.

У загальному вигляді бенчмаркінг – це:

- процес безперервного удосконалення;

- визначення сфер, у яких удосконалення сприятиме отриманню вагомих результатів з ключових питань бізнесу;

- розробка стандартних підходів до накопичення кращого досвіду;

- адаптація ідей, отриманих у процесі аналізу, із метою та стандартами ведення бізнесу;

- визначення відмінностей між звичайним та найкращим продуктом з урахуванням думки споживача.

Бенчмаркінг не повинен бути формальною процедурою, копіюванням чужого досвіду без урахування стратегії конкретного підприємства, абсолютизацією стандартів якості та інших ідей, визнаних більшістю.

Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях:

1) операційний бенчмаркінг – спрямований на забезпечення конкурентних переваг у різних напрямках діяльності (він є більш детальним, порівняно із стратегічним);

2) стратегічний бенчмаркінг – процес забезпечення відповідності стратегії підприємства ключовим факторам успіху у галузі та стратегіям поведінки конкурентів.

Близько половини найбільших корпорацій світу з успіхом використовують різні види бенчмаркінгу.

В економічній літературі виділяють п'ять історичних генерацій бенчмаркінгу (табл. 25).

Нині найбільш популярними серед провідних компаній світу є концепції стратегічного та глобального бенчмаркінгу, застосування яких дає їм змогу посилити свою конкурентоспроможність. При правильному виконанні бенчмаркінгу, останній дає  змогу отримати відповіді не лише на питання як досягти поставленої мети, але і яким може бути наступний рівень діяльності.

Таблиця 25

Історичні генерації бенчмаркінгу.

з/п

Часовий період

Назва генерації

Характеристика генерації

1.

1940 – 1975 рр.

Реверсивний бенчмаркінг

- орієнтація на продукт, дослідження технічних переваг продукції конкурентів та запровадження відповідних змін у власному виробництві;

- порівняння характеристик продукту, його функціональних можливостей та рентабельності з аналогічними пропозиціями конкурентів;

- конкурентний аналіз особливостей продукту, орієнтованих на ринок

2.

1976 – 1986 рр.

Конкурентний бенчмаркінг

- комплексний підхід;

- порівняння параметрів внутрішніх процесів з конкурентами

3.

1982 – 1988 рр.

Процесний бенчмаркінг

- початок вивчення кращих практичних здобутків у інших галузях (неконкурентний підхід до бенчмаркінгу);

- поглиблене вивчення внутрішніх процесів, розширення наукової та інформаційної бази бенчмаркінгу

4.

Кінець 80–х рр.

Стратегічний бенчмаркінг

- систематичний процес оцінки стратегічних альтернатив та підвищення результативності бізнесу через запозичення успішних стратегій від зовнішніх партнерів;

- оцінка перспектив ділового партнерства;

- орієнтація на довгострокове удосконалення;

- внесення фундаментальних змін у бізнес – процеси (реінжиніринг)

5.

Середина 90 – х рр.

Глобальний бенчмаркінг

- вивчення досвіду глобальних компаній;

- дослідження питань, пов'язаних з міжнародною торгівлею;

- вивчення можливостей подолання міжнародних бар'єрів

Таким чином, бенчмаркінг допомагає прогнозувати стратегічні дії на декілька кроків вперед.

  1.  Основні етапи порівняльного конкурентного аналізу.

Бенчмаркінг, як система посилення результативності діяльності підприємства, є тривалим комплексним процесом, який включає шість етапів: планування, дослідження, спостереження і збирання інформації, аналіз, адаптація, удосконалення.

Для кращого сприйняття методики реалізації бенчмаркінгового проекту розглянемо приклад.

Підприємство “Альфа” спеціалізується на наданні послуг у галузі вантажних та пасажирських автоперевезень. Стратегічною метою діяльності підприємства є завоювання лідируючих позицій у відповідній галузі. В процесі маркетингового дослідження з'ясовано, що найкращим способом досягнення стратегічної мети є стратегія диференціації порівняно з конкурентами, а стратегічними показниками є збільшення обсягів вантажних та пасажирських перевезень, а також розширення бази постійних клієнтів. Для реалізації поставлених стратегічних цілей вирішили використовувати наступні етапи бенчмаркінгу:

1 – й етап – планування.

Для здійснення цього етапу необхідно створити робочу групу (“команду”) бенчмаркінгу, завданням якої є вибір критичних процесів та опис їх сутності (визначення параметрів та інших найважливіших для реалізації стратегії процесів для порівняння з базовими підприємствами - конкурентами). Робоча група проводить аналіз функціонування та здійснює детальний опис відповідності господарських процесів підприємства певним стандартам, які мають міжнародне визнання.

Припустимо, що головними факторами успіху досліджуваного підприємства є розуміння потреб клієнтів, висока якість обслуговування, висококваліфікований персонал, найкраща програма просування послуг та розробка нових послуг, які відповідають потребам ринку. Перелічені фактори покладені в основу вибору критичних бізнес – процесів. Згідно з оцінкою спеціалістів, найбільш критичними для реалізації стратегічних цілей даного підприємства є процеси “Маркетинг та збут”, “Ідентифікація потреб споживачів”.

Робочою групою бенчмаркінгу були отримані наступні результати:

- визначено ступінь впливу ринку на успішність функціонування підприємства;

- встановлено, що не існує невідповідності між метою проведення бенчмаркінгу та стратегічними цілями підприємства;

- визначено перелік необхідної інформації та способи її підготовки.

2 – й етап – дослідження.

Робоча група повинна вирішити наступні завдання:

- визначити систему показників для проведення дослідження;

- ідентифікувати список підприємств – конкурентів, які можуть бути включені у групу “бенчмарк”;

- зібрати необхідні дані.

Перш ніж приступити до збору інформації про інші підприємства, команда повинна зібрати максимально можливий обсяг даних про внутрішні процеси. Наприклад, для дослідження процесу “Маркетинг та збут” визначені такі індикатори (табл. 26).

Таблиця 26.

Індикатори досягнення поставлених цілей у критичному процесі “Маркетинг та збут”.

Фактор успіху

Індикатор

Висока якість обслуговування

  1.  скарги на якість обслуговування;
  2.   помилки під час виконання замовлень;
  3.   витрати часу на перевезення.

Найвищий рівень сервісу

  1.  середній термін виконання замовлення;
  2.  рентабельність послуг
  3.  сума наданих знижок.

Висока кваліфікація персоналу

  1.  інвестиції у навчання персоналу зі збуту;

показник задоволення клієнтів роботою   персоналу підприємства.

Найкраща програма просування послуг та нові послуги, які відповідають умовам ринку

  1.  інформованість споживачів про нові послуги;
  2.  час на впровадження програми удосконалення;
  3.  вартість впровадження програми удосконалення;

12)  співвідношення бюджету на просування послуг до зростання обсягів виручки.

Наступний крок роботи – ідентифікація підприємств – конкурентів для включення їх до складу групи “бенчмарк” (табл. 27). Необхідною умовою при  цьому є те, що до складу групи бенчмаркінгу мають бути включені лише ті підприємства, які належать до однієї галузі, бути найкращими у цій галузі та бути зіставними з досліджуваним підприємством.

Таблиця 27. 

Види партнерів по бенчмаркінгу.

Вид партнера

Переваги

Недоліки

Внутрішній (саме підприємство та його підрозділи, дочірнє підприємство і т. п.)

спільні системи зв'язку та доступ до даних;

можливості проведення експериментальних досліджень;

відносно швидкий зворотній зв'язок

не сприяє зовнішній спрямованості підприємства;

низька імовірність досягнення якісно нового рівня, підвищення прибутковості бізнесу

Зовнішній (інші провідні підприємства у відповідній галузі)

схожа структура та завдання;

зовнішня спрямованість підприємства

поступові зміни практично нездійсненні;

стереотипи галузі можуть уповільнювати творчий розвиток

Найкраща практика (підприємства, обрані як найкращі)

висока імовірність швидкого удосконалення;

потенційно високі доходи;

зовнішня спрямованість підприємства

безперервне або довгострокове інвестування;

потенційно складний для реалізації проект

На основі вивчення інформації про можливих кандидатів у групу “бенчмарк” фахівці підприємства обрали 5 конкурентів, які займаються вантажними автоперевезеннями. Серед них визначили одне підприємство у категорії “найкраща практика” – “Альбатрос”.

3 – й етап – спостереження та збирання інформації.

Фахівці підприємства вивчають організацію процесів “Маркетинг та збут” і “Ідентифікація потреб споживачів” на інших підприємствах. Даний етап бенчмаркінгового процесу є найскладнішим, оскільки вітчизняні підприємства не практикують обмін інформацією, а спеціалізовані організації по координації діяльності та збору даних для здійснення бенчмаркінгу не функціонують.

4 – й етап – аналіз.

Аналіз повинен не лише визначати подібні та відмінні риси, а й сприяти розумінню існуючих взаємозв'язків, виявленню величини впливу факторів на зміну досліджуваного явища чи процесу. Після узагальнення результатів аналізу та інтерпретації даних робоча група повинна проаналізувати характер взаємозв'язку між критичними та аналогічними процесами інших підприємств, побудувати прогноз на перспективу.

Результати аналізу можуть бути оцінені по – різному. Прикладом може слугувати бальна оцінка (табл. 28).

Оцінки виставлені за 10 – бальною шкалою. Підприємство – еталон (“найкраща практика” – “Альбатрос”) по кожному з індикаторів має 10 балів, а досліджуване підприємство отримало оцінки, розраховані співвідношенням відповідних індикаторів до еталону. Наприклад, якщо рівень якості обслуговування по досліджуваному підприємству “Альфа” щодо якості обслуговування підприємства – “Альбатрос” становить 0,4 (або 40%), то підприємство “Альфа” отримує оцінку в 4 бали. Подібним чином встановлюються оцінки по інших індикаторах аналізу (рівень сервісу, кваліфікація персоналу, програма просування послуг тощо).

Таблиця 28.

Бенчмаркінг за індикатором “Якість обслуговування”.

Компанії групи “бенчмарк”

Оцінка, балів

поточна

прогнозна

1. (підприємство у категорії “найкраща практика” – “Альбатрос”)

10

10

2.

8

8

3.

7

5

4.

5

6

5. (досліджуване підприємство – “Альфа”)

4

6

6.

3

4

У рейтингу підприємств за індикатором “Якість обслуговування” досліджуване підприємство займає п'яте місце. Однак прогнозна оцінка в шість балів дозволяє розраховувати на покращення позицій підприємства за індикатором “Якість обслуговування”  та його переміщення на третє або четверте місце.

Способи аналізу та подання результатів бенчмаркінгу можуть змінюватися та комбінуватися відповідно до творчого потенціалу робочої групи і вимог ситуації.

5 – й етап – адаптація.

Для удосконалення бізнес – процесів доцільно розробляти програми адаптації, у яких би брали участь всі співробітники. З цією метою робоча група бенчмаркінгу надає інформацію спочатку всім співробітникам, які були залучені до проекту, після чого розробляє програму щодо впровадження удосконалень, визначає відповідальних осіб, розподіляє обов'язки та рівень відповідальності.

На досліджуваному підприємстві результати бенчмаркінгу зведені до наступних принципів:

- створювати середовище для впровадження системи постійного підвищення якості;

- постійно поліпшувати бізнес – процеси на підприємстві, використовуючи сучасні інструменти управління;

- безперервно підвищувати професіоналізм та компетентність персоналу;

- знижувати витрати шляхом відмови від тих послуг, які не влаштовують клієнтів і не дають прибутку;

- здійснювати моніторинг системи індикаторів критичних процесів у всіх цільових сегментах ринку;

- створювати та підтримувати філософію вивчення найкращого досвіду та пошуку оптимальних шляхів удосконалення.

Адаптація результатів може виявитися досить складним етапом. Щоб уникнути стратегічної помилки, рекомендується обрати тільки ті стратегії, які дозволяють переконатися у дієвості цих рекомендацій. Обрані стратегії спочатку формулюються у загальному вигляді, після чого деталізуються на тактичному та оперативному рівнях.

6 – й етап – удосконалення.

Даний етап включає два завдання:

1) виділити елементи процесів, запозичені методи та схеми, які дозволяють реалізовувати стратегію безперервного удосконалення;

2) підключити співробітників підприємства до розробки цієї стратегії.

Будь – які методи та процеси постійно змінюються, і тому на підприємстві необхідно постійно проводити бенчмаркінгові дослідження. Після завершення одного проекту бенчмаркінгу слід планувати новий проект.

Таким чином, бенчмаркінг може забезпечити підвищення продуктивності та результативності бізнесу. Такий процес вимагає максимальної уваги та наукового підходу. Важливою перевагою бенчмаркінгу є перехід до системи безперервного удосконалення, що дозволяє підтримувати високий рівень конкурентоспроможності ринку. Але у ринковому середовищі справжню цінність має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не зі своїми минулими досягненнями.

5.3. Стратегічний бенчмаркінг.

Ефективність проведення стратегічного аналізу залежить від того, наскільки правильно організовано пошук інформації про діяльність конкурентів.

Розглянемо особливості та методики здійснення стратегічного бенчмаркінгу, за допомогою якого можна визначити цілі та орієнтири для розробки власної стратегії.

Стратегічний бенчмаркінг потрібен не кожному підприємству. Найбільші переваги від його застосування отримають:

- підприємства, які раніше ніколи не проводили систематичний та детальний аналіз діяльності конкурентів;

- підприємства, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та мінливим діловим оточенням.

На початковому етапі стратегічного бенчмаркінгу здійснюється порівняння фактично отриманих показників підприємства з кількісними та фінансовими показниками конкурентів. Складається список з 8 – 10 підприємств галузі, з якими буде проводитись порівняння по таких показниках, як частка ринку, темпи зростання, прибутковість.

Обсяг реалізації продукції (робіт, послуг), необхідний для визначення частки ринку, доцільно враховувати не у натуральних вимірниках, а у вартісних.

Темпи зростання визначаються за динамікою зміни ринкових часток конкурентів, які включені у список. Дані можуть збиратися як в цілому по ринку, так і за окремими сегментами (3 – 6 сегментів).

Досліджуючи показники прибутковості (рентабельності), доцільно надавати перевагу показникові рентабельності інвестованих коштів, оскільки цей показник найбільше цікавить акціонерів. Рентабельність продажу можна використовувати лише за наявності достовірних даних щодо рівня віддачі на інвестований капітал. За умови, якщо певні підприємства, які включені до групи “бенчмарк”, є акціонерними товариствами, вивчають тенденції змін ринкової вартості їх  акцій.

У зарубіжній практиці досить широко використовують такий якісний показник як “ступінь задоволення клієнтів”. В умовах нашої країни, без спеціальних соціологічних або маркетингових спостережень, зібрати таку інформацію неможливо. Власні маркетингові дослідження можна проводити  шляхом опитування клієнтів, але витрати на таке дослідження значно перевищують корисний ефект від їх проведення.

Наступним етапом стратегічного бенчмаркінгу є аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму такого аналізу не існує, проте є загальні рекомендації щодо його проведення, у відповідності до яких потрібно дати відповіді на наступні питання:

1. На яких сегментах ринку концентрується конкурент?

2. Яку стратегію використовує конкурент – масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогих виробів?

3. Який обсяг інвестицій конкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві обсяги коштів у виробничі потужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурент практично не інвестує кошти у цей напрям бізнесу?

4. У чому полягають переваги конкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, високий рівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна система управління, кваліфікований персонал, передові технології тощо)?

На заключному етапі аналізу на підставі кількісних показників можна визначити найкращі фірми на ринку. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, які найтісніше пов'язані з досягнутими позитивними результатами. Разом з тим, можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими для досягнення успіху, але яким не приділялася раніше увага на досліджуваному підприємстві.

Результати стратегічного бенчмаркінгу, як правило, мають самостійне значення для посилення окремих сторін поточної стратегії, але у більшості випадків їх недостатньо для повноцінного стратегічного аналізу.

Стратегічний аналіз конкурентних позицій підприємства включає ряд матриць, кожна з яких має свій алгоритм співставлення показників.

5.4. Матричні моделі у стратегічному аналізі.

У стратегічному аналізі, більшою мірою ніж у традиційному ретроспективному, застосовуються матричні моделі, які є інструментом двовимірного групування об'єктів дослідження або їх характеристик.

Однією з найбільш популярних матричних моделей є матриця “важливість / результативність”, яка використовується під час розробки стратегії підприємства для групування факторів конкурентоспроможності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість тощо. В процесі аналізу вибираються найбільш суттєві фактори для прийняття стратегічних рішень. Наприклад, такий фактор, як якість може бути розцінений як більш важливий, порівняно з асортиментом продукції, але менш важливий, ніж ціна. Перелік факторів складається таким чином, щоб вони були використані для досягнення наступних цілей:

- як “місток” між ринковими прагненнями фірми та різними сферами її операційної стратегії;

- для визначення напрямків удосконалення конкурентоспроможності.

Щоб правильно здійснити відбір та ранжування факторів конкурентоспроможності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “важливість / результативність”, яка має такий вигляд (рис. 21).

По вертикалі вимірюється ступінь важливості факторів конкурентоспроможності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі – рівень результативності цих факторів з точки зору менеджера.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з високою результативністю, то це оптимальна комбінація. У випадку, коли незначний рівень важливості поєднується з високою результативністю, доцільно проаналізувати обсяг ресурсів, які витрачаються для досягнення непотрібних результатів.

Якщо важливість і результативність знаходяться на низькому рівні, то в такій ситуації фактори конкурентоспроможності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов'язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

Для вимірювання значень важливості та результативності факторів конкурентоспроможності використовують шкалу, перетворюючи матрицю, відображену на рис. 21 у формат відповідної шкали. Шкалу можна трансформувати з урахуванням різних критеріїв оцінки показників.

Так, наприклад, шкала важливості товару для споживачів може мати такий вигляд:

- визначальні фактори:

1) забезпечують вирішальну перевагу з точки зору усіх споживачів (головні чинники конкурентоспроможності);

2) забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів (завжди розглядаються споживачами);

3) забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів (як правило, розглядаються споживачами);

Рис. 21.  Матриця “важливість / результативність”.

- кваліфікаційні фактори:

4) потрібні для забезпечення відповідності найвищим галузевим стандартам;

5) потрібні для забезпечення відповідності середнім галузевим стандартам;

6) потрібні для того, щоб знаходитися відносно недалеко від інших підприємств галузі;

- менш важливі фактори:

7) як правило, не розглядаються споживачами, але можуть стати важливими у майбутньому;

8) майже ніколи не розглядаються споживачами і навряд чи будуть розглядатися у майбутньому;

9) ніколи не розглядаються споживачами і немає підстав вважати, що будуть розглядатися будь - коли.

Далі розглянемо шкалу результативності, що визначається менеджерами на основі попередньо проведеного бенчмаркінгу:

- краще, ніж конкуренти:

1) значно краще, ніж найближчі конкуренти;

2) помітно краще, ніж найближчі конкуренти;

3) трохи краще, ніж найближчі конкуренти;

- так само, як конкуренти:

4) часто дещо краще, ніж більшість конкурентів;

5) приблизно так само, як більшість конкурентів;

6) часто майже так,  як більшість конкурентів;

- гірше, ніж конкуренти:

7) звичайно дещо гірше, ніж більшість конкурентів;

8) звичайно гірше, ніж більшість конкурентів;

9) завжди гірше, ніж більшість конкурентів.

Процес проведення аналізу факторів конкурентоспроможності умовної фірми розглянемо на прикладі.

Для проведення аналізу наказом генерального директора фірми утворена робоча група з 7 менеджерів (відділ маркетингу – 3 чол., відділ проектування та розробки програмного забезпечення – 3 чол., відділ сервісного обслуговування – 1 чол.), з яких 5 - представляли головний офіс, а 2 – регіональні відділення.

У відповідності з планом роботи, дослідження проводиться в 7 етапів. Участь у роботі на кожному етапі повинні брати всі менеджери, включені до складу групи.

Етап 1: робоча група повинна визначити:

- основні принципи стратегічного підходу до управління фірмою;

- перелік критеріїв конкурентоспроможності;

- межу між визначальними та кваліфікаційними факторами;

- розглянути проблеми взаємодії відділу проектування і розробки програмного забезпечення та відділу маркетингу.

Етап 2: група обрала програмний продукт, який був найкраще відомий користувачам і давав найбільший обсяг виручки та прибутку.

Етап 3: група визначає перелік факторів конкурентоспроможності, які  зумовлюють найбільший вплив на популярність програмного продукту на ринку.

До переліку факторів конкурентоспроможності група включила наступні фактори:

1) ціна програмних продуктів;

2) надійність програмних продуктів;

3) ергономічність програмних продуктів;

4) відповідність програмних продуктів стандарту;

5) реклама і дистрибуція програмних продуктів;

6) технічна документація;

7) професійний рівень консультантів;

8) контакти та підтримка зв'язку з клієнтами.

Етап 4: кожен менеджер визначає рейтинг для переліку факторів конкурентоспроможності: у перших рядках йтимуть найбільш важливі фактори,  а менш важливі – в останніх рядках. Встановлення рейтингів здійснює кожен менеджер індивідуально, без обговорення з іншими членами групи.

Етап 5: за кожним фактором група визначає рівень результативності на основі порівняння з основними конкурентами.

Етап 6: на підставі встановлених значень важливості та результативності формують матрицю, після чого обговорюється позиція кожного фактора конкурентоспроможності, визначається їх пріоритетність.

Етап 7: процедура аналізу факторів конкурентоспроможності повторюється для інших, менш популярних програмних продуктів. Група аналізує наявні відмінності та відхилення у розрізі факторів конкурентноздатності, які стосувалися різних програмних продуктів і дійшла остаточного висновку щодо необхідності регулюючого впливу на такі фактори (перераховуються у порядку зменшення пріоритетності):

  •  професійний рівень консультантів;
  •  ергономічність;
  •  ціна програмних продуктів;
  •  надійність програмних продуктів;
  •  реклама і дистрибуція програмних продуктів.

Отже, на основі використання матриці “важливість / результативність” визначається перелік факторів конкурентоспроможності фірми, пріоритетність їх розвитку та вдосконалення. Інформація, отримана в ході такого аналізу, є корисною для прийняття рішень щодо розробки стратегії фірми чи її модернізації.

5.5. Методика дискримінантного аналізу

У процесі проведення бенчмаркінгу, при дослідженні ринків збуту, видів товарів, джерел ресурсів тощо необхідно правильно розподілити об'єкти, що вивчаються, на окремі групи (категорії, класи) відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. При цьому, необхідно правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Діагностика та прогнозування зовнішніх та внутрішніх процесів підприємства передбачає застосування різних методів одно- і багатовимірного групування об'єктів та виділення серед них тих груп (категорій, класів), які є стратегічно важливими. Серед цих методів можна виділити дискримінантний, кластерний, факторний, компонентний та регресійний аналіз.

Розглянемо спочатку техніку дискримінантного аналізу. Останній, можна застосовувати лише тоді, коли є певне уявлення про характер тих груп об'єктів, які планується виділити з генеральної сукупності.

Наприклад, якщо аналітик повинен згрупувати конкурентів, він повинен знати, на які групи їх можна поділити. У разі, коли стратегічним пріоритетом компанії є боротьба за лідерство у галузі, то найпростішим варіантом поділу конкурентів буде виділення групи лідерів і групи інших фірм, які не претендують на лідерство. Деталізацією цього групування може бути виділення окремих груп “послідовників” і “фірм-новачків”.

Критичні процеси, визначені в процесі бенчмаркінгу, характеризуються низкою індикаторів, серед яких можна, наприклад визначити: обсяг продажу; рентабельність продажу; співвідношення ціна - якість (формується на основі експертних оцінок за шкалою від 0 до 10 балів).

Завдання полягає у тому, щоб визначити кількісну межу, яка б відділяла підприємства групи лідерів від усіх інших підприємств.

Для того, щоб розпочати процедуру визначення цієї межі, яка називається дискримінантною лінією, потрібно отримати дві вибірки (відповідно до кількості груп, які ми плануємо сформувати), причому у першу мають увійти представники лідерів, а у другу - представники інших фірм.

Кількість об'єктів у кожній з двох вибірок, які називаються зразковими, має бути не меншою, ніж кількість ознак об'єктів, обраних для дискримінантного аналізу. Тобто, якщо у нас ознаками об’єктів визначені: обсяг продажу; рентабельність продажу; співвідношення ціна – якість (тобто кількість ознак дорівнює трьом), то в обидві вибірки необхідно включити не менше, ніж по три підприємства.

В основі формування зразкових вибірок мають лежати евристичні прийоми оцінки об'єктів, враховуючи їх складність та багатовимірність.

Дискримінінтний аналіз проводиться в декілька етапів:

1. Визначаються середні значення ознак кожного підприємства спочатку по першій, потім по другій вибірці. При цьому використовують наступні формули:

       

де

, - елементи векторів-стовпців  та  при і=1,……,m;

n1, n2 – кількість об’єктів у першій і другій вибірках відповідно.

2. Визначаються коваріаційні матриці S1 та S2 розміром (m × m) для першої і другої зразкових вибірок відповідно.

Для розрахунку елементів матриць використовуються формули:

3. Оцінка сумарної внутрішньовибіркової дисперсії:

Матриця сумарної внутрішньовибіркової дисперсії S´ може бути використана лише в оберненому вигляді.

4. Знаходження оберненої матриці S´-1.

5. Маючи значення оберненої матриці S´-1, можна розрахувати значення вектора дискримінантних множників С = { С1, С2, …, Сm } за формулою:

6. Будують дискримінантну функцію:

За цією функцією визначаються від повідні значення Z для кожної з фірм, які підлягають групуванню.

7. Розраховується межа дискримінації. Визначаються середні значення дискримінантних функцій для першої і другої вибірок окремо, після цього знаходяться середні арифметичні цих значень:

де

Z – межа дискримінації;

Z(1), Z(2) – середні значення.

Оскільки у першу зразкову вибірку включили великі підприємства, а у другу – всі інші, то до першої групи – групи лідерів – будуть належати підприємства, у яких значення дискримінантної функції перевищують межу дискримінації.

Цінність дискримінантного аналізу для стратегічного аналітика полягає у тому, що з його допомогою можна зосередитися на дослідженні тих об'єктів, які дійсно являються стратегічно важливими. Якщо підприємство намагається увійти до групи лідерів у своїй галузі, необхідно точно знати, хто з конкурентів реально може з нами змагатися і які необхідно запланувати заходи для боротьби з нами.

Таким чином, оволодіння методикою дискримінантного аналізу дає можливість правильно визначати першочергові завдання і не витрачати час на другорядні питання.

  1.   Методика кластерного аналізу

На відміну від дискримінантного аналізу, кластерне групування не передбачає використання зразкових вибірок. Аналітик може навіть точно не знати, скільки кластерів (груп) буде ним виділено. Така ситуація характерна при вивченні суб'єктів ринку (споживачів, постачальників, виробників), характеристик товарів, класифікації затрат тощо.

Методика кластерного аналізу базується на поняттях подібності об'єктів або їх ознак (залежно від того, що групується - об'єкти чи ознаки). З допомогою підбору найбільш подібних одиниць виконується розподіл сукупності на кластери (групи),

Наприклад, для прогнозування попиту на продукцію фірми досить часто потрібно проводити сегментацію цільових ринків або, точніше, сегментацію споживачів. При цьому потенційні споживачі розглядаються за сукупністю ознак, якими можуть бути: вік, стать, освіта, професія, місце проживання, схильності та пріоритети тощо. Кластерний аналіз дозволяє сегментувати споживачів (за принципом знизу вгору), об'єднуючи їх у групи з одночасним врахуванням вибраних для класифікації ознак, або групувати ознаки, тобто характеристики споживачів, в окремі кластери.

Методику кластерного аналізу можна також успішно застосовувати для групування інших об'єктів чи ознак. Припустимо, що необхідно згрупувати доступні для певної компанії канали розподілу, які характеризуються такими ознаками: 1) економічна доцільність; 2) керованість; 3) придатність.

Канали розподілу - маркетинговий термін, який означає сукупність незалежних організацій, які беруть участь у процесі просування товару чи послуги від виробника до споживача. У деяких випадках канали розподілу спрощено називають посередниками.

Під час визначення економічної доцільності каналу розподілу враховується співвідношення між обсягами продажу та витратами, пов'язаними з використанням цього каналу. Для визначення рівня керованості робиться оцінка системи контролю діяльності посередника (каналу розподілу). І, нарешті, придатність каналу розподілу можна оцінити за його гнучкістю у довгостроковому періоді (під гнучкістю розуміють здатність швидко адаптуватися до нових умов ринку).

Для того, щоб продемонструвати техніку кластерного аналізу, не будемо зосереджуватися на способах оцінки кожного з каналів розподілу. Припустимо, що в результаті було отримано певні значення для кожного каналу розподілу, виражені у формі натуральних чисел в діапазоні 0-30 (чим більше число, тим вища оцінка каналу розподілу).

Для проведення кластерного аналізу можна вибирати різні способи, наприклад, метод дендритів . Дендрит - це ламана лінія, якою з'єднані два будь-яких об'єкти з обраної нами множини (або дві будь-які ознаки об'єкта, якщо групуються ознаки об'єктів). Дендрит може розгалужуватися, але не може містити замкнених ламаних ліній.

Як міра подібності між об'єктами, тобто каналами розподілу, будуть використовуватися показники відстаней, які складають матрицю відстаней і розраховуються як абсолютне значення різниці між оцінками і -го та j-го об'єктів.

У кожному стовпці матриці відстаней вибирається мінімальне число, яке показує найменшу відмінність між певною парою об'єктів. Отже, ми можемо виписати декілька пар об'єктів, які мають мінімальні відстані між собою.

Якщо серед виписаних пар об’єктів зв'язки зустрічаються двічі, одна з пар викреслюється. Крім того, якщо у різних парах є спільні об'єкти, вони об'єднуються між собою. Однак, визначені сукупності об'єктів ще не можна вважати дендритом, оскільки вони не зв'язані між собою в єдине ціле. Тому потрібно вирахувати найменші відстані між кожною одиницею однієї сукупності та одиницями інших сукупностей. Серед цих відстаней вибираються найменші, які вважаються зв'язками, що з'єднують окремі сукупності об'єктів.

Після цього можна побудувати дендрит, у якому всі об'єкти зв'язані між собою. Над лініями, які зв'язують окремі об'єкти, у дужках вказуються відстані між ними.

Після того, як процес побудови дендрита можна вважати завершеним, його потрібно розбити на окремі кластери (групи). Припустимо, що ми точно не знаємо, на яку кількість кластерів доцільно розбити сукупність каналів розподілу. Тоді потрібно виконати такі дії.

По-перше, зв'язки між об'єктами у дендриті впорядковуються за зменшенням їх величини, після чого розраховуються відношення величин сусідніх зв'язків за формулою:

i2=d1/d2,  i3=d2/d3, …    in-1=dn-2/dn-1. 

Значення загальної кількості зв’язків позначаємо як k. Знаючи значення k знаходять значення ik.

По-друге, визначається кількість кластерів k для розбивки каналів розподілу, за допомогою нерівності ik<ik+1 (за k = 2, 3, ... , п-1) і знаходимо мінімальне значення серед ik  та ik+1 :  тіп {1,17; 1,00} = 1,00.

Для визначення складу кожного кластера у дендриті розривається  (k-1) зв'язків, які характеризуються найбільшими відстанями між об'єктами.

На практиці можна застосовувати не тільки метод дендритів, але й інші прийоми кластерного аналізу. Ці питання детально розглядаються у спеціальній науковій літературі, тому зауважимо лише, що кластерний аналіз, незважаючи на формалізацію його процедур, значною мірою має евристичний характер, тобто вимагає від аналітика прийняття рішень на основі логічного осмислення конкретної ситуації.

Тема 6. Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства.

6.1. Виробнича діяльність та закон спадаючої віддачі.

Обсяг та структура товарів, що виробляються, залежать від фізичного обсягу та структури ресурсів (робоча сила, засоби та предмети праці), а також від ступеня використання нових технологій.

Виробництво можна розглядати як залежність та співвідношення між затратами та випуском продукції. Такі співвідношення та залежності є предметом дослідження інженерної та технологічної служб підприємства.

Економісти виходять із припущень існування певних універсальних законів виробництва, до яких належить і закон спадаючої віддачі. Цей закон стверджує, що починаючи з певного моменту послідовне приєднання одиниць змінного ресурсу (наприклад, праці) до незмінного фіксованого ресурсу (наприклад, капіталу або землі) дає додатковий або граничний продукт, що зменшується у розрахунку на кожну наступну одиницю змінного ресурсу. Інше визначення закону спадаючої віддачі: при збільшенні однієї змінної за умови збереження незмінними обсягів усіх інших видів затрат у певний момент часу буде досягнута точка, за якою граничний фізичний продукт буде зменшуватись.

Розглянемо зв'язок закону спадаючої віддачі з виробничою діяльністю.

Для ілюстрації дії закону спадаючої віддачі з метою спрощення вивчення динаміки візьмемо лише один вид змінних затрат – праці (кількість зайнятих працівників) (табл. 29).

 Таблиця 29.

Ілюстрація дії закону спадаючої віддачі.

Кількість одиниць щоденного випуску (сукупний фізичний продукт)

Затрати праці (кількість зайнятих працівників)

Граничний фізичний продукт змінних витрат

1

2

3

0

0

0

4

2

4 – 0 = 4

10

3

104 = 6

22

4

2210 = 12

32

5

3222 = 10

38

6

3832 = 6

42

7

4238 = 4

У таблиці 29 показано, що відбувається з рівнем щоденного випуску продукції у фізичних одиницях при зміні затрат праці (кількості зайнятих працівників) від нуля до семи. При цьому інші витрати залишаються стабільними.

Випуск продукції на одного робітника спочатку досить швидко зростає, а потім повільно зменшується (в міру того, як до праці залучається все більша кількість працюючих). Коли робітників більше семи, усе обладнання виявляється повністю використаним і тому додаткові робітники вже нічого не додають до випуску.

Додатковий обсяг продукції, що виробляється кожною додатковою одиницею праці, являє собою різницю між кількістю продукції попереднього випуску та наступного і називається граничним фізичним продуктом змінних витрат.

У розглянутому прикладі при збільшенні кількості робітників до двох граничний фізичний продукт становить 4 одиниці випуску продукції, від двох робітників до трьох – збільшується до шести одиниць випуску, від трьох робітників до чотирьох – збільшується до дванадцяти одиниць випуску. Із залученням кожного наступного додаткового робітника зростання випуску уповільнюється.

Початкове нарощування граничного продукту відображає переваги кооперації праці, групового виробництва та спеціалізації, проте після певного рівня збільшення кількості робітників супроводжується припиненням зростання, а потім і зменшенням граничного продукту. У випадку, коли мова йде про один вид змінних затрат, головною причиною кінцевого скорочення граничного фізичного продукту є “перенасичення додатковими змінними затратами”.

Таким чином, закон спадаючої віддачі необхідно враховувати при розробці стратегії виробничої діяльності підприємства.

6.2. Прогнозування обсягу виробництва.

Прогнозування є важливим елементом планування виробництва та основою для розробки необхідних стратегій. Тому фахівці повинні володіти існуючим інструментарієм прогнозування та вміти визначати чинники, що впливають на можливість виконання тих або інших методів. У прогнозуванні обсягів виробництва важливе місце належить розподілу та використанню ресурсів.

Основою для прогнозування обсягів виробництва є прогноз обсягів реалізації. Прогнозні дані  відображено у табл. 30.

 Таблиця 30.

Прогноз обсягів реалізації.

№ рядка

Види продукції

Ціна, грн.

1 – й рік

2 – й рік

3 – й рік

4 – й рік

кількість, тис. од.

сума, тис. грн.

кількість, тис. од.

сума, тис. грн.

кількість, тис. од

сума, тис. грн..

кількість, тис. од.

сума, тис. грн.

1

“А”

75

250

18750

950

71250

1025

76875

1200

90000

2

“Б”

50

200

10000

655

32750

670

33500

690

34500

3

“В”

45

150

6750

900

40500

930

41850

960

43200

4

Разом

35500

144500

152225

167700

У таблиці 30 відображені прогнозовані обсяги реалізації трьох видів продукції – “А”, “Б”, “В”. Обсяги виробництва розраховані на чотири роки, а вартість продукції розрахована за цінами реалізації з урахуванням ПДВ.

Використовуючи дані прогнозів щодо обсягів реалізації продукції та норми прямих матеріальних і трудових затрат, можна розрахувати суму прямих матеріальних витрат та прямих витрат праці на кожен прогнозний рік.

Прямі прогнозні затрати на одиницю продукції наведені у табл. 31.

Загальновиробничі витрати оцінюють та прогнозують окремо від прямих. Вони розподіляються між видами продукції прямопропорційно до обраної бази розподілу.

Таблиця 31.

Прямі прогнозні затрати на одиницю продукції, грн.

№ з/п

Вид затрат

Продукція

На одиницю продукції “А”

На одиницю продукції “Б”

На одиницю продукції “В”

1.

Прямі матеріальні витрати

у тому числі:

30

15

12

1.1.

Сировина

25

10

7,7

1.2.

Пакувальні матеріали

1,2

3,5

3

1.3.

Паливо

2,4

1,1

0,7

1.4.

Електроенергія

0,8

0,2

0,3

1.5.

Вода

0,2

0,1

0,2

1.6.

Втрати у межах норм природного убутку

0,4

0,1

0,1

2.

Прямі затрати праці (основна та додаткова заробітна плата з відрахуваннями на соціальні потреби)

2,0

1,7

1,2

Разом (р. 1 + р. 2)

32

16,7

13,2

Прогноз загальновиробничих витрат відображений у табл. 32.

Таблиця 32.

Прогноз загальновиробничих витрат щодо обсягу продукції на рік.

№ рядка

Види витрат

Сума, тис. грн.

1

Амортизація основних засобів

179,8

2

Витрати на утримання, експлуатацію та ремонт основних засобів

58,1

3

Витрати на обслуговування виробничого процесу

44,8

4

Витрати на охорону праці та техніку безпеки

33,2

5

Інші витрати

7,8

Разом

323,7

Ґрунтуючись на прогнозних даних щодо обсягів реалізації та суми загальновиробничих витрат, визначають базу розподілу за видами продукції. Наприклад, якщо базою розподілу є сума основної та додаткової заробітної плати (без відрахувань), то потрібно прогнозні затрати на основну та додаткову заробітну плату, що припадають на одиницю продукції, помножити на обсяг продукції. Якщо прямі прогнозні затрати на одиницю продукції на основну та додаткову заробітну плату (без відрахувань) становитимуть по продукту “А” 1,5 грн., по продукту “Б” – 1,2  грн. та “В” – 0,9 грн., то загальна сума витрат на основну та додаткову заробітну плату (без відрахувань) на весь обсяг продукції складе: по продукту “А” – 375 тис. грн. (1,5 × 250000), “Б” – 240 тис. грн. (1,2 × 200000), “В” – 135 тис. грн. (0,9 × 150000). Розподіл прогнозної суми загальновиробничих витрат на перший рік наведений у табл. 33.

Аналогічно розраховують прогнозні витрати на другий та послідуючі  роки.

Прогноз обсягів виробництва, прямих та непрямих затрат щодо певного обсягу виробництва, а також цін продажу є необхідною передумовою прогнозування прибутку у розрізі видів продукції.

 Таблиця 33.

Розподіл прогнозної суми загальновиробничих витрат на перший рік.

Види продукції

Заробітна плата, тис. грн.

Загальновиробничі витрати

%

сума, тис. грн.

“А”

375

161,85

“Б”

240

103,58

“В”

135

58,27

Разом

750

43,16

323,7

При виробництві продукції підприємство несе певні витрати, розмір яких залежить від можливості зміни задіяних ресурсів. Кількісні значення обсягу деяких видів ресурсів, які використовуються підприємством, (затрати на оплату праці, сировина, паливо тощо) можуть швидко змінюватись, у той час як інші ресурси потребують більше часу на їх освоєння (наприклад, необоротні активи). Тому економічні ресурси класифікуються з урахуванням фактору часу на ресурси короткострокові та довгострокові.

У кожний з цих періодів застосовують відповідні методи визначення оптимального обсягу виробництва.

У короткостроковому періоді підприємство може змінити обсяг виробництва шляхом поєднання ресурсів.

З розвитком технічного прогресу, впровадженням нових технологій відбуваються зміни не тільки у змінних витратах, а й постійні витрати стають змінними, змінюється масштаб виробництва. Період, у якому всі витрати змінюються, називається довгостроковим. Якщо довгострокові витрати зменшуються при зростанні виробництва, то підприємство отримує економію, а при зростанні середніх витрат воно несе втрати від нарощування масштабів виробництва. Якщо ж витрати не змінюються при зміні обсягів виробництва, то підприємство має постійний ефект від зміни масштабів виробництва.

Зміни масштабів виробництва зумовлюють втрати, більшість з яких пов'язана з організаційними проблемами. У міру зростання підвищується залежність підприємства від методів координації діяльності персоналу.

Співвідношення між факторами виробництва та максимально можливим обсягом виробництва описується виробничою функцією. Поліпшення технології виробництва сприяє збільшенню максимально можливого обсягу продукції за різних комбінацій факторів, що формує нову виробничу функцію. Цю функцію можна проілюструвати за допомогою виробничої сітки, яка відображена у табл. 34.

В таблиці 34 відображені дані про співвідношення між затратами праці та капіталу, необхідними для виробництва продукту “А” за даної технології. Затрати постійного капіталу визначаються часом роботи обладнання протягом місяця, а затрати праці вимірюються у людино – годинах праці за місяць. У графі “затрати праці на місяць” наведено 10 варіантів можливих трудових затрат, а в наступних графах зазначені можливі обсяги випуску продукції.

Якщо розглядати процес виробництва у короткостроковому плані, то щоб виробити на місяць 21 тис. одиниць продукції, можна використати три варіанта комбінації факторів:

1. 20 тис. машино–годин роботи обладнання та 50 тис. годин праці;

2. 30 тис. машино–годин роботи обладнання та 30 тис. годин праці;

3. 40 тис. машино–годин роботи обладнання та 20 тис. годин праці.

Таблиця 34.

Обсяги виробництва та комбінація факторів.

№ з/п

Затрати праці на місяць, тис. люд – год.

Кількість машино-годин на місяць (тис.)

10

20

30

40

Обсяг виробництва (тис. одиниць)

1

10

2,0

3,0

3,4

3,8

2

20

3,0

8,4

15

21

3

30

5,4

15

21

27

4

40

6,4

18

25

31,4

5

50

7,2

21

27

32

6

60

8,0

23

28,8

32,4

7

70

8,4

24,4

30,4

32,8

8

80

8,6

24,9

31,4

33,6

9

90

9,0

26

32

34

10

100

9,6

26,6

32,4

35

Для випуску прогнозованого обсягу виробництва підприємство може обрати один із трьох варіантів. Таким чином, виробнича функція характеризує зміни структури затрат виробництва.

При зміні прогнозованого обсягу виробництва за даними виробничої сітки можна визначити такі нові комбінації факторів. Це дає змогу, використовуючи дані виробничої сітки, обрати найбільш ефективний варіант.

Виробнича сітка розробляється інженерно – технічним персоналом підприємства. За її даними можна проаналізувати вплив на виробничу діяльність закону спадаючої віддачі. Наприклад, при постійному капіталі (30 тис. машино–годин роботи обладнання на місяць і затратах праці, що змінюються від 10 до 50 тис. годин), гранична корисність кожного наступного вкладання праці характеризується величинами, представленими у табл. 35.

Таблиця 35.

Гранична корисність кожної наступної одиниці праці.

№ рядка

Затрати праці на місяць, тис. люд. – год.

Обсяг виробництва, тис. од.

Алгоритм розрахунку граничної корисності (одиниць продукції на годину)

1

10

3,4

(3,4 – 0)/(10 – 0)=0,34

2

20

15

(15 – 3,4)/(20 – 10) = 1,16

3

30

21

(21 – 15)/(30–20) = 0,6

4

40

25

(25 – 21)/(40–30) = 0,4

5

50

27

(27 – 25)/(50 – 40)=0,2

Аналіз даних таблиці показує, що збільшення затрат праці дає змогу підприємству нарощувати випуск продукції, але при обсязі виробництва понад 15 тис. од. спостерігається зниження граничної корисності від кожного наступного залучення робочої сили. Це свідчить про необхідність переходу до нових технологій та оновлення основного капіталу.

 

6.3. Витрати виробництва, їх оптимізація.

Вартість вироблених товарів визначається технологічним процесом та витратами на виробництво.

Витрати – це вартість усіх видів затрат основного та оборотного капіталу на виробництво та реалізацію продукції. При визначенні стратегії виробництва необхідно точно знати, скільки коштує виробництво того чи іншого товару за даних обставин, якими є витрати.

У короткостроковому періоді часу витрати умовно розподіляють на постійні та змінні.

Проаналізуємо витрати на основі даних таблиці 34 та додаткових даних, які відображають вартісні оцінки використання основних засобів, праці та матеріалів (табл. 36).

 Таблиця 36.

Витрати виробництва.

№ рядка

Обсяг виробництва, тис. од.

Затрати праці на місяць, тис. люд – год.

Змінні витрати

Постійні витрати, тис. грн.

Загальні витрати,

тис. грн.

витрати праці, тис. грн.

матеріальні витрати, тис. грн.

Разом змінних витрат, тис. грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

0

-

-

-

-

-

90

90

1

3,4

10

20

13,6

33,6

90

123,6

2

15

20

40

60

100

90

190

3

21

30

60

84

144

90

234

4

25

40

80

100

180

90

270

5

27

50

100

108

208

90

298

6

28,8

60

120

115,2

235,2

90

325,2

7

30,4

70

140

121,6

261,6

90

351,6

8

31,4

80

160

125,6

285,6

90

375,6

9

32

90

180

128

308

90

398

10

32,4

100

200

129,6

329,6

90

419,6

У даній таблиці наведені показники виробничої сітки (графи 2, 3). У графі 7 зазначена величина постійних витрат для всіх обсягів виробництва – 90 тис. грн. (підприємство орендує обладнання, розраховане на 30 тис. год. роботи на місяць за ціною 3 грн. за годину (30 × 3 = 90 тис. грн.)). Кожна людино – година праці оцінюється в 2 грн., тому в графі 4 підраховані витрати на оплату праці для різних обсягів. Матеріальні витрати на кожну одиницю продукції становлять 4 грн. (у графі 5 наведені суми матеріальних витрат щодо відповідних обсягів продукції).

Крім абсолютних величин витрат в аналітичних цілях розрізняють середні постійні, змінні та загальні витрати (їх розраховують діленням кожного виду витрат на кількість продукції). їх розраховують шляхом ділення кожного виду витрат на кількість продукції. Особливе місце у дослідженні витрат займають додаткові витрати, які розраховуються як різниця в загальних витратах між наступним та попереднім обсягами випуску продукції. Додаткові витрати, пов'язані зі збільшенням випуску продукції на одну одиницю, називаються граничними витратами. Їх визначають за такою формулою:

Граничні витрати = зміна суми загальних витрат / зміна обсягу виробництва.

За даними табл. 36 розраховують середні та граничні витрати виробництва (табл. 37).

 Таблиця 37.

Аналіз середніх та граничних витрат.

№ рядка

Обсяг виробництва, тис. од.

Середні загальні витрати на одиницю продукції, грн.

Середні змінні витрати на одиницю продукції, грн.

Середні постійні витрати на одиницю продукції, грн.

Додаткові витрати, тис. грн.

Додатковий обсяг випуску  продукції, тис. од.

Граничні витрати (грн.) (гр. 6/ гр. 7)

1

2

3

4

5

6

7

8

1

3,4

36,4

9,9

26,5

33,6

3,4

9,9

2

15

12,7

6,7

6,0

66,4

12

5,5

3

21

11,1

6,9

4,3

44,0

6

7,3

4

25

10,8

7,2

3,6

36,0

4

9,0

5

27

11,0

7,7

3,3

28,0

2

14,0

6

28,8

11,3

8,2

3,1

27,2

1,8

15,1

7

30,4

11,6

8,6

3,0

26,4

1,6

16,5

8

31,4

12,0

9,1

2,9

24,0

1,0

24,0

9

32

12,4

9,6

2,8

22,4

0,6

37,3

10

32,4

13,0

10,2

2,8

21,6

0,4

54,0

Аналіз даних таблиці показує, що середні постійні витрати при збільшенні обсягу виробництва зменшуються, оскільки фіксована сума витрат розподіляється на дедалі більшу кількість одиниць продукції. Середні змінні витрати підлягають під дію закону спадаючої віддачі. Після того, як обсяг виробництва перевищить 15 тис. од., середні змінні витрати починають зростати, оскільки спадаюча віддача зумовлює необхідність використання у виробництві все більшої кількості змінних ресурсів для виробництва додаткових одиниць продукції.

Середні загальні витрати залежать від середніх постійних та змінних витрат. Зі збільшенням обсягу виробництва вони спочатку знижуються, а потім починають зростати.

Концепція граничних витрат має стратегічне значення, оскільки дає змогу визначити витрати, величину яких підприємство може контролювати і які є для суб'єкта господарювання оптимальними. Граничні витрати характеризують той обсяг виробництва, перевищення якого зумовлює подорожчання виробництва.

Отже, якщо граничні витрати нижчі, ніж середні загальні витрати раніше виробленої продукції, то це означає зменшення середніх загальних витрат (гр. 3 та 8, рядки 1 – 4). І навпаки, перевищення граничних витрат над середніми загальними витратами попередніх обсягів випуску продукції характеризує зростання загальних витрат виробництва.

У довгостроковому періоді всі ресурси, використання яких передбачене стратегією розвитку підприємства, є змінними. Динаміка довгострокових середніх загальних витрат визначається в основному масштабом виробництва. Тому в довгостроковому періоді менеджери можуть збільшувати або зменшувати обсяг виробництва шляхом кількісної зміни основних засобів та інших необоротних активів, проте на конкретну дату підприємство матиме їх певну величину. В межах цієї величини витрати виробництва будуть змінюватись, як і в короткостроковому періоді.

6.4. Оцінка обсягів виробництва, орієнтованих на оптимізацію фінансового результату.

Валовий фінансовий результат діяльності підприємства перебуває у певній залежності від обсягу виробництва. Прогнозний обсяг виробництва, орієнтований на максимальний прибуток, обґрунтовується на основі ретельного аналізу взаємозалежності обсягів виробництва, доходів та витрат. Розглянемо таку залежність із використанням інформації, наведеної у таблиці 38.

 Таблиця 38.

Взаємозалежність обсягу виробництва та прибутку.

№ рядка

Обсяг виробництва, тис. од.

Ціна, грн.

Загальний доход, тис. грн.

Загальні витрати, тис. грн.

Прибуток (+), збиток (-), тис. грн.

Граничні витрати, грн.

Граничний прибуток, грн.

Прибуток на одиницю продукції, грн.

Середні загальні витрати на одиницю продукції, грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0

-

-

-

90

-90

-

-

-

-

1

3,4

24

81,6

123,6

-42

9,9

14,1

-12,4

36,4

2

15

24

360

190

170

5,5

18,5

11,3

12,7

3

21

24

504

234

270

7,3

16,7

12,9

11,1

4

25

24

600

270

330

9,0

15,0

13,2

10,8

5

27

24

648

298

350

14,0

10,0

13,0

11,0

6

28,8

24

691,2

325,2

366

15,1

8,9

12,7

11,3

7

30,4

24

729,6

351,6

378

16,5

7,5

12,4

11,6

8

31,4

24

753,6

375,6

378

24,0

0,0

12,0

12,0

9

32

24

768

398

370

37,3

-13,3

11,6

12,4

10

32,4

24

777,6

419,6

358

54,0

-30

11,1

13,0

У наведеному прикладі ринкова ціна продукції становить 24 грн. Прогнозні показники, які характеризують обсяги виробництва продукції, загальні витрати на її виготовлення, граничні витрати взяті з таблиць 36 та 37. Загальний доход за кожним можливим обсягом випуску розраховується як добуток обсягу випуску та ціни реалізації. Граничний прибуток визначається як різниця між ціною реалізації продукції та сумою граничних витрат.

З таблиці 38 видно, що при обсязі виробництва 3,4 тис. од. продукції підприємство має збиток на суму 42 тис. грн.

Для оцінки беззбитковості виробництва необхідно визначити нижню критичну точку виробництва. Для цього розрахуємо додатковий обсяг виробництва, що перевищує 3400 од. Він дорівнює 1750 од. (42000/24). Таким чином, нижня критична точка виробництва – 5150 од. (3400+1750). За такого обсягу виробництва при ціні 24 грн. загальний доход становить 123,6 тис. грн. (24×5150). Починаючи з цього обсягу виробництва (див. табл. 38) до обсягу в 31,4 тис. од. прибуток постійно нарощується і досягає свого максимального значення – 378 тис. грн. Потім прибуток починає зменшуватись. Отже, верхня критична точка виробництва, яка забезпечує максимальну суму прибутку, становить 31,4тис. од. продукції.

При прогнозуванні обсягу виробництва продукції деякі економісти орієнтуються на величину прибутку, яка припадає на одиницю продукції (див. гр. 9 табл. 38). Найбільший обсяг прибутку на одиницю продукції досягається при виробництві 25 тис. од. (рядок 4). Сума прибутку у розрахунку на одиницю продукції у цьому випадку становитиме 13,2 грн., проте загальна сума прибутку – лише 330 тис. грн. У процесі прогнозування доцільніше використовувати загальну суму прибутку (при обсязі виробництва 30,4 та 31,4 тис. од. досягається максимальний прибуток – 378 тис. грн.).

Аналіз показав, що оцінка прогнозного обсягу виробництва з позиції максимального прибутку на одиницю продукції не дає можливості визначити фактичний обсяг виробництва, який забезпечить підприємству максимальний прибуток.

Як зазначалося вище, витрати виробництва розподіляються на постійні та змінні. Постійні витрати мають місце і у тому випадку, коли підприємство не виробляє продукції. До таких витрат відносяться: орендна плата за обладнання, амортизація необоротних активів, адміністративні витрати тощо. Таким чином, підприємство зазнає збитків, які дорівнюють його постійним витратам. Для Українських підприємств така ситуація є досить поширеною і зумовлена різними чинниками: зміною ринкової ситуації, зниженням конкурентоспроможності, диверсифікацією виробництва тощо. В залежності від попиту на продукцію, а також ціни можливої реалізації у таких випадках стратегія підприємства полягає у мінімізації витрат або припиненні випуску продукції, якщо виробнича діяльність не зменшує постійні витрати.

За умови досягнення обсягів виробництва та величини витрат, які наведені у табл. 38, розглянемо ринкову ситуацію при зменшенні ціни з 24 до 11 та до 7 грн. за одиницю продукції (табл. 39). 

При здійсненні реалізації за ціною 11 грн./од. найбільший розмір збитку спостерігатиметься при відсутності виробництва продукції (90 тис. грн.), проте починаючи з 3,4 тис. од. збитки будуть зменшуватись і при обсязі виробництва в 25 одиниць підприємство навіть отримуватиме прибуток у розмірі 5 тис. грн. При подальшому нарощуванні виробництва збитковість буде збільшуватись, а виробляючи 25 тис. од. продукції підприємство може зменшити свої збитки на 85 тис. грн. (5 - 90). Ця кількість продукції і є найбільш оптимальною в умовах стратегії, орієнтованої на мінімізацію витрат.

 Таблиця 39.

Оцінка обсягів виробництва при зниженні ціни реалізації.

№ рядка

Обсяг виробництва, тис. од.

Ціна, грн.

Загальний доход, тис. грн.

Загальні витрати, тис. грн.

Прибуток (+),

збиток (-), тис. грн.

при ціні 11 грн.

при ціні 7 грн.

при ціні 11 грн.

при ціні 7 грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0

-

-

-

-

-

90

-90

-90

1

3,4

11

7

37,4

23,8

123,6

-86,2

-99,8

2

15

11

7

165

105

190

-25

-85

3

21

11

7

231

147

234

-3

-87

4

25

11

7

275

175

270

+5

-95

5

27

11

7

297

189

298

-1

-109

6

28,8

11

7

316,8

201,6

325,2

-8,4

-123,6

7

30,4

11

7

334,4

212,8

351,6

-17,2

-138,8

8

31,4

11

7

345,4

219,8

375,6

-30,2

-155,8

9

32

11

7

352

224

398

-46

-174

10

32,4

11

7

356,4

226,8

419,6

-63,2

-192,8

Якщо ціна продукції знижується до 7 грн./од., то найменший збиток підприємство матиме при  обсязі виробництва в 15 тис. одиниць (- 85 тис. грн.). Це свідчить про недоцільність випуску даної продукції.

Знання методів прогнозування обсягів виробництва за різних стратегій розвитку підприємства дає змогу використовувати їх у практичній діяльності, а менеджерам усіх рівнів своєчасно розробляти, аналізувати та приймати рішення, які сприяють прогресу бізнесу.

Важливим управлінським рішенням є визначення, при яких обсягах випуску продукції виробництво буде рентабельним, а при яких воно не буде давати прибутку. З цією метою розраховують:

- беззбитковий обсяг продажу, при якому забезпечується повне погашення постійних витрат виробництва;

-  обсяг продажу, який гарантує підприємству необхідну суму прибутку;

- зону безпеки підприємства (запас фінансової стійкості).

Для визначення цих показників використовують маржинальний аналіз, оснований на розподілі витрат на постійні та змінні.

Беззбитковість – це такий стан, коли бізнес не дає ні прибутку, ні збитку. Це виручка, яка необхідна для того, щоб покрити постійні витрати, а також для того, щоб підприємство почало отримувати прибуток.

Різниця між фактичним та беззбитковим обсягом продажу продукції – це зона безпеки (зона прибутку). Чим вона більша, тим міцнішим є фінансовий стан підприємства.

Беззбитковий обсяг продажу та зона безпеки підприємства є основними показниками при розробці бізнес – планів, обґрунтуванні управлінських рішень, оцінці діяльності підприємства.

Для визначення їх рівня можна скористатися аналітичним або графічним способами.

Аналітичний підхід розглянуто у табл. 40.

Таблиця 40.

Визначення точки беззбитковості та зони безпеки (зони прибутку).

Показник

Значення

1. Кількість продукції, од.

1000

2. Ціна за одиницю, (Р), тис. грн.

20

3. Виручка (В), тис. грн.

20000

4. Постійні витрати (А), тис. грн.

4000

5. Змінні витрати на одиницю продукції (b), тис. грн.

12

6. Змінні витрати на весь випуск продукції (Ззм), тис. грн.

12000

7. Прибуток від реалізації (П), тис. грн.

4000

8. Маржинальний доход, тис. грн. (МД = В – Ззм)

8000

9. Частка маржинального доходу у виручці (Дмд)

0,4

10. Точка беззбитковості (Т), од.

500

11. Точка беззбитковості (Т), тис. грн. [(А×В)/МД]

10000

12. Зона безпеки, тис. грн. (В – Т)

10000

13. Зона безпеки, % [((В – Т) / В) × 100]

50

14. ставка маржинального прибутку, тис. грн.

8

Для визначення беззбиткового обсягу продажів і зони безпеки підприємства побудуємо графік (рис. 22). По горизонталі показується обсяг реалізації продукції у відсотках від виробничої потужності підприємства, або в натуральних одиницях (якщо випускають продукцію одного виду), або в грошових одиницях (якщо графік будується для кількох видів продукції), по вертикалі — собівартість проданої продукції і прибуток, що разом становлять виручку від реалізації.

За графіком можна встановити, при якому обсязі реалізації продукції підприємство матиме прибуток, а при якому його не буде. Можна визначити також точку, в якій витрати будуть дорівнювати виручці від реалізації продукції. Цю точку назвали точкою беззбиткового обсягу реалізації продукції, або порогом рентабельності, або точкою окупності витрат, нижче від якої виробництво буде збитковим.

Рис. 22. Графік визначення точки беззбитковості та зони безпеки підприємства

У нашому прикладі критична точка розташована на рівні 50% можливого обсягу реалізації продукції. Якщо пакети замовлень на вироби підприємства більші за 50% його виробничої потужності, то буде прибуток. При пакеті замовлень 75 % від можливого обсягу виробництва прибуток становитиме половину максимальної суми, тобто 2 млн. грн. Якщо ж пакет замовлень буде менший за 50% фактичної виробничої потужності, то підприємство стане збитковим.

Як вже зазначалось, зона безпеки — це різниця між фактичним і беззбитковим обсягом продажів. Якщо підприємство цілковито використає свою виробничу потужність, випустить і реалізує 1000 виробів, то зона безпеки (запас фінансової міцності) становитиме 50%, при реалізації 700 виробів — 20% і т. д. Зона безпеки показує, на скільки відсотків фактичний обсяг продажів вищий від критичного, при якому рентабельність дорівнює нулю.

Отриману залежність можна подати по-іншому (рис. 23).

При обсязі реалізації, що дорівнює нулю, підприємство зазнає збитків у розмірі суми постійних витрат (у нашому прикладі — 4 млн. грн.). При обсязі 1000 виробів прибуток становитиме 4 млн. грн. З'єднавши ці точки між собою, одержимо на лінії Х точку критичного обсягу продажів. У цьому разі точка окупності (поріг рентабельності) буде на позначці 500 од., або 10 млн. грн. Отримано той самий результат, тільки простішим способом.

Крім графічного методу можна застосовувати й аналітичний. Аналітичний метод розрахунку беззбиткового обсягу продажів і зони безпеки підприємства зручніший порівняно з графічним, тому що не треба креслити щораз графік, що досить трудомістко.

Для визначення беззбиткового обсягу продаж у вартісному вимірникові необхідно суму постійних витрат поділити на частку маржинального доходу у виручці (див. табл. 40):

млн. грн.

Рис. 23. Визначення точки беззбитковості.

Для одного виду продукції беззбитковий обсяг продажу можна визначити у натуральному вимірникові:

од.

Для розрахунку точки критичного обсягу продажу у відсотках до максимального обсягу, який приймають за 100%, може бути використана наступна формула:

При необхідності можна визначити обсяг реалізації, який забезпечить отримання певної суми прибутку (наприклад, 2000 тис. грн.). Формула розрахунку така:

од.

Отримана величина в 1,5 рази більша порівняно із беззбитковим обсягом продажу у натуральному вимірникові (750/500). При цьому 500 од продукції потрібно виробити та реалізувати, щоб покрити постійні витрати підприємства, і ще 250 од. – для отримання прибутку на суму 2000 тис. грн.

Якщо на підприємстві виробляється декілька видів продукції, то показник розраховують у вартісному вимірникові:

 тис.од.

Для визначення зони безпеки аналітичним способом у грошовому виразі використовують наступну формулу:

або 50%.

Щоб визначити зону безпеки у розрізі видів продукції, необхідно використати формулу:

, або 50%.


Тема 7. Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства.

7.1. Сутність капіталу підприємства та стадії його кругообороту.

Під поняттям “капітал” слід розуміти наявні матеріально – технічні та фінансові ресурси, які знаходяться у володінні та розпорядженні підприємства, використовуються ним з метою отримання доходу (прибутку).

Класифікація капіталу може здійснюватись за наступними основними ознаками (табл. 41).

Таблиця 41

Класифікаційні ознаки та види капіталу.

Класифікаційна ознака

Вид капіталу

1. Джерело походження

  •  вітчизняний капітал;
  •  іноземний капітал.

2. Форма власності

  •  державний капітал;
  •  приватний капітал.

3. Належність підприємству

  •  власний капітал;
  •  залучений капітал.

4. Спосіб перенесення вартості на готовий продукт

  •  основний капітал;
  •  оборотний капітал.

5. Роль у створенні доданої вартості

  •  постійний капітал;
  •  змінний капітал.

6. Характер використання в господарському процесі

  •  функціонуючий капітал;
  •  нефункціонуючий капітал.

У межах певної країни може функціонувати вітчизняний капітал та іноземний капітал, тобто капітал юридичних та фізичних осіб  іншої держави.

Державний капітал – це капітал, який належить державі та спрямовується нею на фінансування програм та об'єктів загальнодержавного значення. Власниками приватного капіталу є юридичні і фізичні особи, які використовують його на певні потреби з метою отримання у майбутньому вигод.

Згідно з П(С)БО 2 “Баланс” власний капітал являє собою частину в активах підприємства, що залишається після вирахування його зобов'язань. До складу власного капіталу входять: статутний, пайовий, додатковий вкладений, інший додатковий, резервний, неоплачений, вилучений капітал, нерозподілений прибуток (непокритий збиток). Власний капітал є основою фінансової незалежності суб'єкта господарювання, проте необхідно враховувати, що фінансування діяльності підприємства доцільно здійснювати не лише за рахунок власних коштів, а й залучених. До складу залучених коштів входять довгострокові та поточні зобов'язання, формування яких в умовах відносно невисоких цін на фінансові ресурси дасть можливість підприємству підвищити рентабельність власного капіталу.

Необоротні активи підприємства представлені основними засобами, нематеріальними активами, довгостроковими фінансовими інвестиціями, довгостроковою дебіторською заборгованістю, іншими необоротними активами. В галузі сільського господарства обсяг необоротних активів формується з урахуванням вартості земельних угідь. Важливою складовою необоротних активів є основні засоби, сутність яких ототожнюється з поняттям “основний капітал” – складова продуктивного капіталу, що бере участь у процесі виробництва та переносить свою вартість на новостворений продукт частинами (у вигляді амортизаційних відрахувань).

У складі основного капіталу виділяють активну та пасивну частини. Активною частиною основного капіталу є засоби, за допомогою яких виробники впливають на предмети праці (виробниче обладнання, машини тощо). Пасивний капітал створює загальні умови для здійснення виробничого процесу (виробничі будівлі та споруди тощо).

До складу оборотних активів входять запаси, векселі одержані, дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги, дебіторська заборгованість за розрахунками, інша поточна дебіторська заборгованість, поточні фінансові інвестиції, грошові кошти та їх еквіваленти, інші оборотні активи підприємства. Оборотний капітал повністю вичерпує свою функцію у виробництві і переносить свою вартість на готову продукцію протягом одного виробничого циклу.

Тобто, основними відмінностями між основним та оборотним капіталом є тривалість обороту, спосіб перенесення вартості на готову продукцію (товари, роботи, послуги) та збереження уречевленої форми у виробничому процесі.

Поділ капіталу за роллю у створенні доданої вартості на постійний та змінний обумовлюється тим, що додана вартість формується лише його змінною частиною – вартістю робочої сили (“людського капіталу”, під яким розуміють набуті знання, навички тощо). Постійний капітал включає в себе основний та оборотний капітал.

Раціональне використання підприємством капіталу обумовлюється його функціонуванням у виробничому процесі. Зокрема, до нефункціонуючого капіталу належать залежалі запаси та  невикористовувані основні засоби, щодо яких виникає необхідність залучення у виробничий процес або ж продажу.

Економічна діяльність суб'єктів господарювання являє собою безперервний процес створення продукту, його продажу та придбання матеріально – технічних ресурсів, що знаходить своє вираження у кругообороті капіталу.

У процесі кругообороту капітал проходить три стадії:

1) інвестування капіталу в грошовій формі в оборотні та необоротні активи, перетворення його у “продуктовий капітал”;

2) перевтілення виробничого капіталу в товарну форму у процесі виробництва продукції (товарів, робіт, послуг);

3) перетворення товарного капіталу у грошовий капітал шляхом реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

На першій стадії грошовий капітал перетворюється на продуктивний шляхом закупівлі предметів праці та необоротних активів. Ця стадія відбувається у сфері обігу і має дуже важливе значення для підвищення ефективності виробництва.

Друга стадія кругообороту виробничого капіталу являє собою процес виробництва матеріальних благ і створення нової вартості, в ході якої капітал з продуктивної форми переходить у товарну. Якщо на першій стадії формуються передумови для створення нової вартості, то на другій стадії відбувається їх матеріалізація, виробляється продукт.

На третій стадії кругообороту відбувається реалізація створеної нової продукції: вартість капіталу із товарної форми перетворюється в грошову, тобто капітал набуває первісну форму, а продукт доводиться через сферу обігу до споживача. На цій стадії відбувається перевірка відповідності створених в процесі виробництва споживних вартостей суспільним потребам та узгодженості рівня витрат на створення одиниці продукції суспільно необхідним витратам.

Отже, кругооборот капіталу являє собою його послідовне перетворення з однієї форми в іншу та у вихідну (рис. 24).

Розглянуті стадії кругообороту виробничого капіталу взаємопов'язані та взаємозалежні, тому що капітал підприємства одночасно функціонує у всіх трьох формах.

Крім реального капіталу виділяють також поняття “фіктивний капітал” – капітал, вкладений в цінні папери (акції, облігації). [35]. Такий капітал знаходиться за межами кругообороту реального капіталу, вкладеного у виробництво. Його вартість не визначається суспільно необхідними затратами праці, і залежить від величини доходу, отриманого у вигляді дивідендів або відсотків. Фіктивність капіталу прослідковується в період розпаду підприємства, коли цінні папери не користуються попитом на фінансовому ринку, а інвестований у них капітал знецінюється.

Рис. 24. Кругооборот капіталу та його стадії.

Виробничий капітал у своєму русі проходить стадії виробництва та обігу, а тому час обороту капіталу складається з часу виробництва та часу обігу. Час перебування засобів та предметів праці у сфері виробництва, починаючи від моменту їх надходження та закінчуючи випуском готового до реалізації продукту, називають часом виробництва. Він поділяється на три частини: робочий період, перерви в процесі праці та час перебування коштів у виробничих запасах.

Важливою складовою часу виробництва є робочий період – час, протягом якого відбувається взаємодія трудових ресурсів із засобами виробництва. Тривалість робочого періоду залежить від виду продукції, що виробляється, рівня продуктивності праці та інших чинників.

Перерви  в процесі праці можуть бути зумовлені внутрішніми та зовнішніми чинниками (наприклад, збої в постачанні сировини та матеріалів, організація праці тощо).

Час перебування капіталу у сфері обігу складається з часу знаходження продукції на складах,  її реалізації та часу придбання на отримані кошти нових засобів виробництва, їх доставки на підприємство.

Швидкість обороту виробничого капіталу вимірюється кількістю оборотів, коефіцієнтом закріплення та тривалістю одного обороту в днях.

В ході проведення стратегічного аналізу капіталу слід враховувати, що капітал є основним фактором виробництва, головним вимірником ринкової вартості підприємства,  джерелом заможності його власників. У зв'язку з цим, при формуванні капіталу необхідно враховувати перспективні напрямки розвитку підприємства та оптимальне співвідношення складових капіталу з позицій його ефективного використання.

 7.2. Стратегія структури джерел формування капіталу підприємства.

 

Стратегія структури джерел формування капіталу суб'єкта господарювання основана на пошуку оптимального співвідношення між обсягами власних і прирівнених до них та залучених коштів. Такий підхід передбачає необхідність проведення аналізу факторів, спрямованих на максимізацію рівня доходності капіталу та перевищення темпів приросту прибутку над темпами приросту вартості капіталу.

Визначаючи стратегію розвитку, кожне підприємство ставить перед собою певні цілі. Формуючи стратегічні плани, суб'єкти господарювання виділяють основні напрямки розвитку у відповідності до поставлених цілей. Процес формування цілей ускладнюється недостатністю інформації та необхідністю оперативної обробки наявних даних. Наприклад, збільшити внутрішню вартість акціонерного капіталу або досягти високих темпів приросту прибутку і дивідендів без залучення додаткового зовнішнього фінансування не можливо.

При проведенні аналізу особливу увагу звертають на специфіку формування та рух власних та залучених коштів. Джерела залучених коштів поділяють на довгострокові та поточні (табл. 42).

Таблиця 42

Групування статей пасиву бухгалтерського балансу для проведення аналізу складових капіталу підприємства.

Складові капіталу

Коди рядків форми №1 “Баланс”

1. Власний та прирівнений до власного капітал

Р. 380 + р. 430 + р. 630

2. Залучений капітал

Р. 480 + р. 620

2.1. Довгострокові зобов'язання

Р. 480

2.2. Поточні зобов'язання

Р. 620

Основою фінансування діяльності суб'єкта господарювання є власний капітал. Збереження власного капіталу та подальше нарощування його обсягу –  один з індикаторів якості управління підприємством.

Відповідно до П(С)БО 2 “Баланс”, власний капітал включає такі складові:

  •  статутний капітал;
  •  пайовий капітал;
  •  додатковий вкладений капітал;
  •  інший додатковий капітал;
  •  резервний капітал;
  •  нерозподілений прибуток (непокритий збиток).

До коригуючих показників обсягу власного капіталу відносять неоплачений та вилучений капітал.

Прирівнений до власного капітал формують доходи майбутніх періодів та забезпечення наступних витрат і платежів.

При проведенні аналізу необхідно розраховувати та аналізувати динаміку змін величини власного оборотного капіталу. Обчислення може бути здійснене двома способами.

1. Шляхом віднімання від величини власного та прирівненого до власного капіталу вартості необоротних активів.

2. Як різниця між вартістю оборотних активів та сумою довгострокових і поточних зобов'язань.

У відповідності з П(С)БО 1 “Загальні вимоги до фінансової звітності”, зобов'язання  - це заборгованість підприємства, що виникла внаслідок минулих подій та погашення якої у майбутньому, як очікується, призведе до зменшення ресурсів підприємства, що втілюють у собі економічні вигоди. Статтею 6 П(С)БО 11 “Зобов'язання” регламентований поділ зобов'язань підприємства для цілей бухгалтерського обліку на:

  •  довгострокові;
  •  поточні;
  •  забезпечення;
  •  непередбачені зобов'язання;
  •  доходи майбутніх періодів.

До довгострокових зобов'язань належать:

  •  довгострокові кредити банків;
  •  інші довгострокові фінансові зобов'язання;
  •  відстрочені податкові зобов'язання;
  •  інші довгострокові зобов'язання.

Поточні зобов'язання включають:

  •  короткострокові кредити банків;
  •  поточну заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями;
  •  короткострокові векселі видані;
  •  кредиторську заборгованість за товари, роботи, послуги;
  •  поточну заборгованість за розрахунками з одержаних авансів, за розрахунками з бюджетом, за розрахунками з позабюджетних платежів, за розрахунками зі страхування, за розрахунками з оплати праці, за розрахунками з учасниками, за розрахунками із внутрішніх розрахунків;
  •  інші поточні зобов'язання.

Відповідно до П(С)БО 2 “Баланс” зобов'язання класифікуються як поточні, якщо вони будуть погашені протягом операційного циклу підприємства або протягом 12 місяців починаючи з дати балансу. Усі інші зобов'язання вважаються довгостроковими.

В ході проведення аналізу виявляють тенденції зміни власного оборотного капіталу, обсягів та питомої ваги кредитів банку, не погашених у строк, складу та структури поточних зобов'язань.

Для визначення цілей і сфер застосування капіталу підприємство має поставити конкретні завдання, основані на відповідних розрахунках. Вони можуть бути кількісними, наприклад, реалізація певної кількості продукції (робіт, послуг), а у фінансовій сфері підприємство може поставити завдання досягти певного рівня коефіцієнтів прибутковості або коефіцієнтів заборгованості. Завдання підприємства можуть бути і якісними – наприклад, підтримання високого рівня науково – дослідницьких робіт. Отже, стратегія підприємства загалом, та структури джерел формування капіталу зокрема, повинна розроблятись на основі визначеної мети, сфери застосування капіталу, поставлених завдань.

Стратегія являє собою передбачення. Вона показує, яким підприємство може стати у майбутньому і як цього досягти. Стратегічне планування розглядається як:

  •  функція управління;
  •  вибір із кількох варіантів кращого в умовах невизначеності та ризику;
  •  поведінка юридичної особи під впливом дії чинників внутрішнього та зовнішнього характеру.

При розробці стратегії структури джерел формування капіталу виникає потреба у прогнозуванні середніх темпів зростання обсягу фінансових ресурсів, які формуються із власних джерел, мінімально допустимої частки власного капіталу у загальному обсязі капіталу підприємства, індекса доходності власного капіталу підприємства, коефіцієнта співвідношення вартості необоротних та оборотних активів, показників ліквідності (передусим коефіцієнта покриття).

Базовими критеріями дослідження структури джерел формування капіталу підприємства є основні показники фінансової стійкості: коефіцієнти автономії, залучених коштів, а також співвідношення власного капіталу та прирівненого до нього до залученого. Методика розрахунку зазначених показників представлена у табл. 43.

Єдиного підходу щодо найбільш ефективного співвідношення власного і прирівненого до нього капіталу до залученого капіталу не існує. Це пов'язано з ринковою кон'юнктурою та галузевими особливостями діяльності підприємств, які визначають переважну орієнтацію на використання власного чи залученого капіталу, тривалість операційного циклу, стадію життєвого циклу підприємства. Так, наприклад, капіталомістке виробництво орієнтується переважно на використання власного капіталу. У той же час, якщо підприємство перебуває на ранній стадії життєвого циклу і випускає конкурентоспроможну продукцію, або планує здійснення технічного переозброєння чи реконструкції, перебуваючи на стадії зрілості, то воно може залучати більшу суму позикового капіталу для фінансування основної діяльності.

Таблиця 43.

Сутність та методика розрахунку основних показників фінансової стійкості підприємства.

Показник

Методика розрахунку

Сутність показника

загальна

за даними форми №1 “Баланс”

1

2

3

4

1. Коефіцієнт власності (автономії)

1) власний та прирівнений до нього капітал ÷ валюта балансу;

(р. 380 + р. 430 + р. 630) ÷ р. 640

Характеризує частку власного та прирівненого до нього капіталу у загальній вартості джерел покриття майна.

2) власний капітал ÷ валюта балансу;

р. 380  ÷ р. 640

Коефіцієнт питомої ваги власного капіталу у валюті балансу.

2. Коефіцієнт залучених коштів

залучені кошти ÷ валюта балансу

(р. 480 + р. 620) ÷ р. 640

Коефіцієнт відображає частку залучених коштів у загальній вартості джерел покриття майна.

3. Коефіцієнт фінансової стійкості (співвідношення власного та прирівненого до власного капіталу до залученого)

власний та прирівнений до нього капітал ÷ залучений капітал

(р. 380 + р. 430 + р.630) ÷ (р.480 + р.620)

Показник характеризує співвідношення між обсягами власного та прирівненого до власного капіталу (І, ІІ, V розділи пасиву балансу) та залученого (ІІІ і ІV розділи пасиву балансу), тобто відображає частку вартості власного та прирівненого до нього капіталу, яка припадає у розрахунку на 1 грн. залученого капіталу.

 

Прийнято вважати економічно виправданими значеннями показників фінансової стійкості наступні: коефіцієнт автономії повинен бути більше 0,5, отже, коефіцієнт залучених коштів – менше 0,5, а фінансової стійкості – більше 1. Проте, оптимальне співвідношення окремих складових пасиву кожне підприємство повинне прогнозувати з урахуванням описаних вище особливостей.

Суб'єкти господарювання, які мають у структурі джерел формування капіталу протягом тривалого періоду високу частку боргових зобов'язань, знаходяться під загрозою неплатоспроможності, а підприємства, які нарощують обсяги власного капіталу за рахунок надмірної емісії акцій (передусім звичайних) ризикують втратити контроль над акціонерним капіталом.

Акціонерні товариства з метою недопущення втрати платоспроможності та фінансової стійкості повинні визначати додаткові показники у ретроспективному періоді та на перспективу. З цією метою проводиться аналіз динаміки чистого прибутку та його частки, спрямованої на виплату коштів власникам акцій, прогнозуються показники: кількість акцій (у тому числі звичайних та привілейованих), рівень дивідендів на привілейовану акцію, прибуток на звичайну акцію. Прості акції дають їх власникам право голосу, проте дивіденди за ними не фіксуються, а виплачуються з прибутку, і тому при нарощуванні прибутку дивіденди можуть бути високими, а при зменшенні прибутку їх рівень зменшується.

Отже, обираючи найбільш оптимальний варіант структури джерел формування капіталу, підприємство повинне враховувати ринкову ситуацію, галузеві особливості та динаміку основних показників фінансово – господарської діяльності за попередні періоди.

7.3. Аналіз структури капіталу у відповідності до стратегії розвитку підприємства.

Результати стратегічного аналізу структури джерел капіталу повинні показати, переважно на якому капіталі прогнозує працювати підприємство – власному або залученому, чи буде сприятливою така структура для ефективного використання капіталу і чи міститиме вона значний ризик для інвесторів.

Для узагальненої оцінки прогнозування складу та структури власних і залучених джерел формування капіталу складають аналітичну таблицю (табл. 44).

Таблиця 44

Аналіз результатів прогнозування власних та залучених джерел формування капіталу.

Джерела капіталу

Прогнозні варіанти

Абсолютна зміна показників (+, -)

варіант І

варіант ІІ

сума, тис. грн.

питома вага, % до загальної суми джерел

сума, тис. грн.

питома вага, % до загальної суми джерел

сума, тис. грн.

відсоткові пункти

А

1

2

3

4

5

6

1. Всього джерел

8000

100

8000

100

-

-

1.1. Власні та прирівнені – всього

4000

50

4400

55

400

5

у тому числі:

- статутний капітал

280

3,5

280

3,5

-

-

- резервний капітал

100

1,25

146

1,83

46

0,58

- нерозподілений прибуток

115

1,44

125

1,56

10

0,12

- цільове фінансування

-

-

-

-

-

-

- інші (фонди спеціального призначення)

3505

43,81

3849

48,11

344

4,3

1.2. Залучені – всього

4000

50

3600

45

- 400

- 5

у тому числі:

- довгострокові кредити банку

15

0,19

10

0,13

- 5

- 0,06

- інші довгострокові зобов'язання

-

-

-

-

-

-

- короткострокові кредити банку

800

10

754

9,42

- 46

- 0,58

- кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

2106

26,32

1980

24,75

- 126

- 1,57

- поточні зобов'язання за розрахунками

915

11,44

846

10,57

- 69

- 0,87

- інші поточні зобов'язання

164

2,05

10

0,13

- 154

- 1,92

 Загальний обсяг джерел формування капіталу по варіантах є сталою величиною – 8000 тис. грн., проте у структурі власних та прирівнених і залучених пасивів спостерігаються зміни: нарощування обсягів власного і прирівненого капіталу (на 400 тис. грн.) та одночасне зменшення залучених джерел на цю ж величину. Приріст власних і прирівнених до них пасивів відбувся значною мірою за рахунок інших власних джерел, а зменшення обсягу залучених джерел формування майна пояснюється значним скороченням величини кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги (на 126 тис. грн.) та інших поточних зобов'язань (на 154 тис. грн.).

Коефіцієнт власності (автономії) у першому варіанті становить 0,5, а в другому – 0,55, відповідно, коефіцієнт залучених коштів – 0,5 та 0,45.

Для глибокого розуміння процесів формування та зміни джерел капіталу необхідно більш детально їх вивчати на основі проведення аналізу спрямування різних видів джерел на покриття окремих видів майна підприємства. Порівняння активів та пасивів підприємства дає можливість зробити висновки про ефективність фінансової політики за період, що досліджується. Для вирішення цього завдання необхідно дослідити деталізацію необоротних та оборотних активів підприємства, внутрішніх та зовнішніх джерел фінансування як на певну дату, так і станом на прогнозований період розвитку суб'єкта господарювання.

Об'єктами аналізу використання капіталу є види майна, які мають натурально – речову форму, цінні папери, капітальні та інші витрати, грошові кошти та засоби у розрахунках. Прогнозується їх склад та структура, показники оборотності, тому що стан фінансів підприємства залежить від швидкості обороту капіталу, що призводить до притоку грошових коштів.

В процесі стратегічного аналізу по основному капіталу можуть бути виділені наступні групи:

  •  матеріальний фонд;
  •  нематеріальні активи;
  •  фінансовий капітал (довгострокові фінансові вкладення).

По оборотному капіталу можна виділити:

  •  виробничі запаси;
  •  витрати;
  •  готову продукцію;
  •  грошові кошти;
  •  засоби у розрахунках.

Висока питома вага основних засобів у загальній структурі капіталу підприємства є свідченням можливого ризику заморожування капіталу або його втрати у зв'язку з фізичним та моральним зносом основних засобів, що у кінцевому рахунку підвищує ризик неліквідності.

Співвідношення основного та оборотного капіталу визначається галузевими особливостями, рівнем автоматизації виробництва, конкретними умовами роботи підприємства, його інвестиційною політикою. Проте слід враховувати, що достатньо висока частка оборотного капіталу здатна приносити більшу масу прибутку, а отже, підвищувати потенціал ліквідності підприємства. Чим меншою є частка основного капіталу, яка забезпечує успішне функціонування суб'єкта господарювання, тим меншими при інших рівних умовах є амортизаційні відрахування у складі собівартості продукції. Це зменшує підприємницький ризик при ускладненій реалізації продукції.

При проведенні стратегічного аналізу необхідно враховувати, що чим вищою є частка амортизованих активів і чим старшим є їх вік, тим більше буде підвержений ризику прибуток капіталомістких підприємств. Для послаблення цього процесу доцільно застосовувати норми прискореної амортизації, і тому, необхідно проаналізувати облікову політику підприємства в частині капіталовкладень та амортизаційних відрахувань.

Джерелами покриття необоротних активів є, як правило, довгострокові банківські кредити та займи, власні джерела.

 Для проведення аналізу складається таблиця (табл. 45).

Таблиця 45

Аналіз прогнозування джерел формування необоротних активів.

Необоротні активи

Прогнозні варіанти

Абсолют-на зміна (+, -), тис. грн.

Джерела покриття необоротних активів

Прогнозні варіанти

Абсолют-на зміна (+, -), тис. грн.

І

ІІ

І

ІІ

А

1

2

3

Б

4

5

6

1. Загальна сума необоротних активів (розділ І активу балансу), тис. грн.

3535

3874

339

1. Власні джерела – всього (розділ І пасиву балансу), тис. грн.

4000

4400

400

1.1. Власні джерела, спрямовані на покриття необоротних активів

3520

3864

344

2. Коштти, прирівнені до власних (ІІ та V розділи пасиву балансу)

-

-

-

3. Залучені пасиви – всього, тис. грн. (ІІІ та ІV розділи пасиву балансу )

4000

3600

- 400

3.1. у тому числі спрямовані на покриття необоротних активів

15

10

- 5

Разом

3535

3874

339

Разом (1.1 + 3.1)

3535

3874

339

 Як свідчать дані табл. 45, необоротні активи підприємство прогнозує покривати переважно за рахунок власних джерел (по першому варіанту покриття необоротних активів власними джерелами становить 99,58%, по другому – 99,74%).

Оборотний капітал, як правило, займає більшу питому вагу в загальній вартості капіталу. Тому, від раціональності його розміщення та ефективності використання значною мірою залежить прибутковість підприємства.

Раціональне розміщення як складова управління оборотним капіталом має певні особливості не лише у різних галузях, але й на різних підприємствах галузі. При цьому визначальними чинниками розміщення капіталу є :

  •  вид господарської діяльності;
  •  обсяги виробництва;
  •  рівень організації та технологія виробництва;
  •  тривалість виробничого циклу;
  •  система постачання товарно – матеріальних цінностей;
  •  організація збуту продукції.

В процесі проведення стратегічного аналізу досліджуються прогнозовані варіанти структури оборотного капіталу, його розміщення у сфері виробництва та обігу, ефективності використання. Особлива увага спрямовується на вивчення окремих груп оборотного капіталу, які здійснюють суттєвий вплив на платоспроможність та фінансову стійкість підприємства.

Залежно від умов організації виробничо – збутової діяльності підприємства та інших визначальних чинників розміщення капіталу, оборотні активи мають різний рівень ліквідності, а отже і різний рівень ризику використання (рис. 25).

Рис. 25.  Групування оборотних активів за рівнем ліквідності.

Ліквідність поточних активів є важливим фактором, який визначає ступінь ризику вкладення коштів. Найбільш ліквідними оборотними активами з найменшим ризиком вкладення є грошові кошти та цінні папери. Менш ліквідною їх частиною з певним ризиком вкладення капіталу вважаються відвантажена продукція, векселі одержані та дебіторська заборгованість. Найменш ліквідними з високим ризиком вкладення є матеріальні оборотні активи: кошти у незавершеному виробництві, у виробничих запасах та готовій продукції (не відвантаженій покупцям). Саме ця частина оборотних коштів є найбільш віддаленою від моменту реалізації, і тому вона більшою мірою підлягає впливу змін кон'юнктури ринку.

У процесі прогнозування та при проведенні стратегічного аналізу визначається ступінь ліквідності оборотних активів в цілому, та у розрізі груп, як співвідношення відповідної частки оборотних активів до поточних зобов'язань. На практиці застосовуються такі показники:

  •  коефіцієнт забезпечення власними коштами (співвідношення власного оборотного капіталу до вартості оборотних активів);
  •  коефіцієнт покриття (співвідношення оборотних активів до поточних зобов'язань);
  •  коефіцієнт абсолютної ліквідності (співвідношення грошових коштів, їх еквівалентів і поточних фінансових інвестицій до поточних зобов'язань).

Необхідно враховувати, що для стабільного, добре злагодженого виробництва та реалізації продукції (робіт, послуг) характерною є відносно стабільна структура оборотного капіталу. Істотні її зміни не є бажаними, а якщо вони мають місце, то це є свідченням перерозподілу капіталу між окремими його елементами. Однією з причин такого становища можуть бути інфляційні процеси.

Вплив зміни цін на фінансове становище підприємства залежить від складу його активів та пасивів, а тому аналітик повинен звернути увагу на наступні моменти:

  •  з інфляційною зміною цін пов'язана оборотність оборотних активів;
  •  вкладення коштів у “грошові” активи в період інфляції призводить до втрати купівельної спроможності, а з метою її підвищення необхідно збільшувати “грошові” пасиви (в період інфляції вигідно користуватися залученими ресурсами);
  •  важливе значення мають способи фінансування: чим вищою є частка боргу під фіксований відсоток і чим більшим є термін його погашення, тим кращим є захист від втрати купівельної спроможності і більша можливість отримання вигоди.

В структурі оборотних активів підприємств значною є питома вага виробничих запасів. Для забезпечення безперебійного виробничо – збутового  процесу, розмір виробничих запасів повинен бути оптимальним. Важливою умовою цього процесу є обґрунтовані розрахунки потреби у виробничих запасах, встановлення постійних договірних відносин із постачальниками.

Перевищення суми власних джерел над сумою їх використання на покриття основного капіталу спрямовується на формування оборотного капіталу. За даними прогнозних розрахунків, величина власного оборотного капіталу за першим варіантом становить 480 тис. грн. (4000 - 3520), а за другим варіантом – 536 тис. грн. (4400 - 3864) (табл. 46).

Таблиця 46

Аналіз прогнозування джерел формування оборотних активів, тис. грн.

Оборотні активи

Прогнозні варіанти

Абсолютна зміна (+, -)

Джерела покриття оборотних (поточних) активів

Прогнозні варіанти

Абсолютна зміна (+, -)

І

ІІ

І

ІІ

А

1

2

3

Б

4

5

6

1. Загальна вартість оборотних активів

4465

4126

- 334

1. Власний оборотний капітал

480

536

56

2. Залучений капітал, спрямова-ний на покриття оборотних активів – всього

3985

3590

- 395

у тому числі:

2.1. Короткострокові кредити банку

800

754

- 46

2.2. Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

2106

1980

- 126

2.3. Поточні зобов'язання за розрахунками

915

846

- 69

2.4. Інші поточні зобов'язання

164

10

- 154

Разом

4465

4126

- 334

Разом

4465

4126

- 334

Сукупність факторів, які здійснюють вплив на зміну обсягу власного оборотного капіталу, класифікується за основними групами:

  1.  зміна обсягу власних та прирівнених до них джерел покриття;
  2.  зміна суми необоротних активів.

Оборотні активи підприємство прогнозує покривати значною мірою за рахунок залучених коштів, частка яких у загальному обсязі джерел, спрямованих на покриття поточних активів, становить: за першим варіантом – 89,25%, за другим – 87,01%.

Враховуючи, що значна питома вага у формуванні оборотного капіталу належить кредиторській заборгованості, доцільно дослідити її склад та прогнозовану структуру, провести порівняльний аналіз з дебіторською заборгованістю за обсягами та терміном очікуваної оборотності.

Аналітик досліджує прогнозовані обсяги заборгованості за видами та термінами погашення. Якщо обсяги та термін оборотності кредиторської заборгованості перевищуватимуть обсяги та термін оборотності дебіторської заборгованості, то прийнято вважати, що така ситуація не сприятиме погіршенню фінансового становища суб'єкта господарювання.

У стратегічному аналізі структури капіталу важливе значення має оцінка вартості позикового капіталу (суми коштів, яку підприємство сплачує за використання одиниці капіталу).

У залежності від джерел фінансування активів виникає потреба у розрахунку показників використання власного та позикового капіталу.

Ефективність використання власного капіталу визначається за формулою:

Евк = (Пч ÷ Кв) × 100%,

де Евк – ефективність використання власного капіталу, %;

Пч – чистий прибуток;

Кв – середня вартість власного капіталу.

Одним із варіантів нарощування обсягу власного капіталу є додаткова емісія акцій підприємства або здійснення додаткових внесків у статутний фонд. Частка чистого прибутку, який належатиме власникам акцій додаткового випуску, у загальній кількості випущених акцій розраховується за формулою:

КПчд = Пчд ÷ (СА + НА),

де КПчд – коефіцієнт додатково отриманого чистого прибутку у загальній кількості випущених акцій;

Пчд – чистий прибуток, що належить власникам акцій додаткового випуску;

НА – кількість випущених “нових” акцій;

СА – кількість випущених “старих” акцій.

Абсолютний ефект від прогнозованого залучення додаткового капіталу, обсяг якого пов'язаний з емісією “нових” акцій, розраховується за формулою:

Едк = Ц × НА – Ве,

де Едк – абсолютний ефект від додаткового випуску акцій;

Ц – курс продажу “нових” акцій;

НА – кількість “нових” акцій;

Ве – витрати, пов'язані з емісією.

Факторний аналіз середньої за період прогнозної вартості капіталу можна провести з використанням наступної формули:

ВК = ∑ Пві × Ві,

де ВК – середня за період вартість капіталу;

Пві – питома вага капіталу, отриманого з і – го джерела;

Ві – вартість капіталу, отриманого з і – го джерела.

Якщо підприємство прогнозує залучати для формування активів кредитні ресурси, то при визначенні вартості позикового капіталу, необхідно звернути увагу на відсоток оплати за користування кредитом та загальний механізм його повернення.

7.4. Взаємозв'язок структури капіталу та підприємницького ризику.

Формування та розміщення капіталу суб'єкта господарювання тісно пов'язане з підприємницьким ризиком. Структура капіталу показує, на якому переважно капіталі працює підприємство – власному чи залученому. Так, якщо у обсязі капіталу вагому частку займає власний капітал, величина якого збільшується у динаміці, то структура капіталу не несе в собі значного ризику для інвесторів. Для підприємств, які функціонують в умовах розвинених ринкових відносин, нормальним положенням, що забезпечує досить стабільний стан фінансів, вважається, як вже зазначалося, співвідношення власних джерел до загальної їх суми на рівні не менше 50%. У теорії та практиці питання оптимального співвідношення власного та залученого капіталу не має однозначної відповіді. Кожне підприємство визначає його у взаємозв'язку із структурою основного та оборотного капіталу, швидкістю оборотності оборотних активів, динамікою фондовіддачі.

Оцінка ризику підприємства на етапах пошуку шляхів оптимізації структури капіталу здійснюється з використанням показників левериджу. Так, виробничий леверидж оснований на урахуванні залежності прибутку від основної діяльності від зміни обсягів продажу та рівня умовно – постійних витрат у собівартості продукції. Чим вищою є частка постійних витрат у сумі витрат, віднесених на продукцію, тим вищий при інших рівних умовах підприємницький ризик.

 У періоди спаду виробництва операційний прибуток суб'єктів господарювання з високим рівнем постійних витрат більш чутливий до змін ринкової кон'юнктури та обсягів реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). При зменшенні обсягів продажу, сума змінних витрат підприємства має тенденцію до зниження, а рівень постійних витрат у собівартості одиниці продукції – до нарощування.

Рівень виробничого левериджу розраховують за формулою:

Лв = Т∆у П ÷ Т∆у Q,

де Т∆у П – темп приросту прибутку від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг),

Т∆у Q – темп приросту обсягів чистої реалізації.

 Розглянемо приклад розрахунку рівня виробничого левериджу (табл. 47).

Таблиця 47

Оцінка рівня виробничого левериджу.

Показники

Варіанти

Темп приросту показників (до базового рівня) (+, - ), %:

базовий

прогнозні

І

ІІ

І

ІІ

А

1

2

3

4

5

1. Обсяг реалізації продукції, од.

1400

1667

2000

19,0

42,8

2. Виручка від реалізації продукції (без ПДВ), тис. грн.

2100

2500

3000

19,0

42,8

3. Сума умовно – постійних витрат, віднесених на продукцію, тис. грн.

400

400

400

-

-

Продовження табл. 47

А

1

2

3

4

5

4. Сума змінних витрат, віднесених на продукцію, тис. грн.

840

1000

1200

19,0

42,8

5. Загальна сума витрат, тис. грн. (р. 3 + р. 4)

1240

1400

1600

12,9

29,0

6. Прибуток від реалізації продукції, тис. грн. (р. 2 – р. 5)

860

1100

1400

27,9

62,8

7. Питома вага у загальній сумі витрат, %:

  •  постійних витрат [(р.3 ÷ р.5) × 100%]
  •  змінних витрат [(р.4 ÷ р.5) × 100%]

32,3

67,7

28,6

71,4

25

75

- 11,4

5,5

- 22,6

10,8

8. Рівень виробничого левериджу (р. 8 гр. 4 = р. 6 гр. 4 ÷ р. 2 гр. 4, або р. 8 гр. 5 =  р. 6 гр. 5 ÷ р. 2 гр. 5)

-

-

-

1,47

1,47

9. Рівень умовно – постійних витрат у розрахунку на 1 грн. змінних витрат (р. 3 ÷ р. 4)

0,48

0,4

0,33

- 16,7

- 31,25

З розрахунку, наведеного у табл. 47 видно, що при збільшенні обсягів продажу зменшується частка постійних витрат і, відповідно, зростає питома вага змінних витрат у загальній сумі витрат, віднесених на  реалізовану продукцію. Рівень умовно – постійних витрат у розрахунку на 1 грн. змінних знижується, отже, найбільш високий рівень ризику спостерігається по базовому варіанту ведення основної діяльності підприємства.

Рівень виробничого левериджу не є постійною величиною. Він визначається у певних межах виробництва та продажу продукції. У наведеному прикладі базові умови виробництва та продажу, враховані при прогнозуванні, залишалися незмінними, і тому рівень виробничого левериджу є сталою величиною: приріст обсягу реалізації на 1% збільшує прибуток на 1,47%.

Підприємницький ризик характеризується невизначеністю в одержанні у майбутньому прибутку від операційної діяльності і зумовлюється впливом сукупності чинників: коливаннями вартості матеріально – технічних ресурсів, зміною цін на продукцію (роботи, послуги) підприємства залежно від зміни кон'юнктури ринку, коливань попиту на продукцію (роботи, послуги) підприємства, зниження конкурентоспроможності продукції.

Характер прояву впливу зазначених чинників залежить від галузі господарювання, розвитку ринку певного виду продукції (робіт, послуг). Окремі чинники певною мірою регулють обсяги реалізації, ціни на продукцію (роботи, послуги), собівартість одиниці продукції (робіт, послуг).

Вагому частину сукупних господарських ризиків підприємства становлять фінансові ризики. Їх рівень збільшується  при нарощуванні обсягів фінансової діяльності. Фінансовий ризик виникає при певній структурі джерел покриття капіталу підприємства і стосується передусім акціонерів, які володіють звичайними акціями, оскільки впливає на доходність звичайних акцій.

 Капітал підприємства є основним джерелом формування доходу його власників, забезпечує необхідний рівень добробуту у поточному періоді та на перспективу. У поточному періоді частина капіталу спрямовується на забезпечення потреб суб'єкта господарювання, а інша частина, яка залишається у розпорядженні підприємства, може бути використана ним у наступних звітних періодах.

За джерелами формування капітал підприємства, як вже зазначалося, поділяється на власний та залучений. Власний капітал належить суб'єкту господарювання на правах власності і використовується ним для формування частини активів. Залучений капітал являє собою суму коштів для фінансування розвитку підприємства, залучених на умовах повернення. Такі кошти підлягають поверненню у передбачені терміни і є зобов'язаннями підприємства перед юридичними та фізичними особами.

Ризики, що супроводжують фінансову діяльність підприємства, досліджують на основі розрахунку рівня фінансового левериджу. Фінансовий леверидж можна визначити як потенційну можливість впливу на формування прибутку на основі зміни обсягу та структури довгострокових пасивів за рахунок залучених джерел – довгострокових позик та займів. При збільшенні обсягів залучення коштів, особливо тих, за користування якими підприємство сплачує відсотки, зростає рівень фінансового левериджу.

Показник, який відображає рівень додаткового прибутку на власний капітал, має назву ефекта фінансового левериджу. Його розрахунок здійснюється за формулою:

Е = (ЗК ÷ ВК) × (ДА – ПК) × (1 – РП),

де  Е – ефект фінансового левериджу;

ЗК – сума залученого капіталу;

ВК – сума власного капіталу;

ДА – рівень доходності активів;

ПК – рівень відсотків за користування кредитом;

РП – ставка податку на прибуток (коефіцієнт).

 Показники вищенаведеної формули можна розподілити на такі компоненти:

- коефіцієнт співвідношення залученого та власного капіталу (ЗК ÷ ВК) – коефіцієнт, що характеризує фінансову стійкість підприємства і показує частку залученого капіталу, яка припадає у розрахунку на 1 грн. власного капіталу. Критичне значення показника дорівнює одиниці. При збільшенні коефіцієнта підвищується ступінь фінансового ризику підприємства, а отже знижується його фінансова стійкість;

- диференціал фінансового левериджу (ДА – ПК) відображає різницю між рівнем доходності активів та рівнем відсотків за користування кредитними ресурсами. Вплив фінансового левериджу зменшується при зменшенні доходності активів.

Використання залученого капіталу є доцільним за умови, що доходність активів вища, ніж відсоткова ставка за користування кредитом. Якщо середній рівень доходності активів нижчий середньої ставки за користування залученими ресурсами, то значення диференціалу буде від'ємним;

- податковий коректор (1 – РП) показує ступінь впливу на ефект фінансового левериджу ставки оподаткування прибутку.

Розглянемо розрахунок впливу (ефекту) фінансового левериджу на прикладі (табл. 48).

Таблиця 48

Прогнозування ефекту фінансового левериджу.

Показник

Прогнозні варіанти структури капіталу

І

ІІ

А

1

2

1. Загальна сума капіталу, тис. грн.

8000

8000

2. Власний капітал, тис. грн.

4000

4400

3. Залучений капітал, тис. грн.

4000

3600

4. Прибуток (без вирахування суми відсотку за кредит та податку на прибуток), тис. грн.

2000

2150

5. Сума коштів до сплати за користування кредитними ресурсами, тис. грн. (рівень відсотку за кредит – 18%)

120

100

Продовження табл. 48

6. Сума прибутку за вирахуванням суми відсотків за кредит, тис. грн. (р. 4 – р. 5)

1880

2050

7. Ставка податку на прибуток (коефіцієнт)

0,25

0,25

8. Сума податку на прибуток, тис. грн. (р. 6 × р. 7)

470

512,5

9. Сума прибутку за вирахуванням суми відсотків за кредит та податку на прибуток (р. 6 – р. 8)

1410

1537,5

10. Коефіцієнт доходності власного капіталу (р. 9 ÷ р. 2)

0,35

0,35

11. Рівень доходності активів (коефіцієнт) (р. 9 ÷ р. 1)

0,18

0,19

12. Співвідношення залученого капіталу до власного (коефіцієнт)(р. 3 ÷ р. 2)

1

0,82

13. Ефект фінансового левериджу (коефіцієнт) (р. 12 × (р. 11 – 0,18) × (1 – 0,25))

0

0,0061

 

 Як свідчать дані табл. 48, у І варіанті ефект фінансового левериджу відсутній, оскільки рівень доходності активів та рівень відсотку за користування кредитними ресурсами однакові (0,18). ІІ варіант розподілу капіталу також передбачає використання кредитних ресурсів, проте рівень відсотку за користування кредитом є меншим від рівня доходності активів на 0,01 (0,19 – 0,18), а ефект фінансового левериджу становить 0,0061 або 0,61%.

Якщо підприємство використовує кредитні ресурси, то рівень фінансового левериджу буде підвищуватись по мірі їх нарощування. Чим вищим є рівень фінансового левериджу, тим більшим є його вплив на зміну чистого прибутку.

Тема 8. Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства.

 8.1. Фінансова звітність як важливе джерело інформації для прогнозування фінансових потреб підприємства та проведення стратегічного аналізу.

Ефективне управління бізнесом не можливе без глибокого розуміння економічних законів, сутності господарських операцій, показників фінансової звітності та взаємозв'язків між її окремими формами.

З метою підвищення результативності господарювання на підприємствах проводиться аналіз фінансового стану з використанням фінансової звітності як за поточний проміжок часу (місяць, квартал, рік), так і прогнозної.

Прогнозна фінансова звітність складається до моменту здійснення господарської операції у відповідності з обраною стратегією суб'єкта господарювання на основі урахування прогнозів збуту, обсягів та структури виробництва, загальних та одиничних витрат, фінансових результатів. Тому будь – які зміни ситуації на мікро – та макрорівнях потребують коригування системи запланованих показників фінансової звітності підприємства.

Склад фінансової звітності підприємств України та загальні вимоги щодо формування відображених у ній показників регламентуються, перш за все, Законом “Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні” від 16.07.1999 р. №996 – XIV зі змінами та доповненнями, а також положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку.

Фінансова звітність суб'єктів господарювання (крім бюджетних установ, представництв іноземних суб'єктів господарської діяльності та суб'єктів малого підприємництва) включає:

- форму №1 “Баланс”;

- форму №2 “Звіт про фінансові результати”;

- форму №3 “Звіт про рух грошових коштів”;

- форму №4 “Звіт про власний капітал”;

- форму №5 “Примітки до річної фінансової звітності”;

- форму №6 додаток до Приміток до річної фінансової звітності “Інформація за сегментами”

Для підприємств малого бізнесу та представництв іноземних суб'єктів господарської діяльності національними положеннями (стандартами) встановлюється скорочена за показниками фінансова звітність у складі форм №1 – м “Баланс” та 2 – м “Звіт про фінансові результати”.

На підставі статті 12 п. 1 Закону “Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні” суб'єкти господарювання, які мають дочірні підприємства, крім фінансових звітів про власні господарські операції зобов'язані складати та подавати консолідовану фінансову звітність. Порядок її складання регламентується П(С)БО 20 “Консолідована звітність”, затвердженим наказом Міністерства фінансів України від 30.07.1999 р. №176, зареєстрованим у Міністерстві юстиції України 12.08.1999 р. за №553/3846. Консолідована звітність подається лише власникам (засновникам) підприємства (згідно з постановою КМУ “Про порядок подання фінансової звітності”).

Об'єднання підприємств крім власної звітності складають зведену фінансову звітність, яка охоплює результати функціонування всіх підприємств, що входять до складу об'єднання, у відповідності з П(С)БО 19 “Об'єднання підприємств”, затвердженим наказом Міністерства фінансів України від 07.07.1999 р. №163 та зареєстрованим у Міністерстві юстиції України 23.07.1999 р. за №499/3792.

У відповідності до П(С)БО 1 “Загальні вимоги до фінансової звітності”, затвердженого наказом Міністерства фінансів України від 31.03.1999 р. №87 та зареєстрованого у Міністерстві юстиції України 21.06.1999 р. за № 391/3684, фінансова звітність забезпечує інформаційні потреби користувачів щодо:

- оцінки якості управління;

- придбання, продажу та володіння цінними паперами;

- участі в капіталі підприємства;

- забезпеченості зобов'язань підприємства та оцінки здатності суб'єкта господарювання своєчасно виконувати свої зобов'язання;

- регулювання діяльності підприємства;

- визначення суми дивідендів, що підлягають розподілу;

- інших рішень.

В сукупності прогнозних форм фінансової звітності найбільш важливими для проведення стратегічного аналізу та управління є баланс та звіт про фінансові результати, тому що на основі відображеної у цих формах інформації можна здійснити попередню оцінку фінансових результатів та показників рентабельності діяльності підприємства, визначити потреби у зовнішньому фінансуванні та у власних оборотних коштах.

Побудова проектованого балансу основана на урахуванні принципу подвійного відображення господарських операцій в обліку. У загальному вигляді балансове рівняння можна представити наступним чином:

∑ Активів = ∑ Пасивів

Подібні балансові ув'язки існують на будь – якому рівні фінансово – господарської системи підприємства:

1) при активізації впливу зовнішнього середовища (фінансових установ, покупців, постачальників ресурсів) відбувається надходження необоротних та оборотних активів і одночасне збільшення зобов'язань на рівновелику величину. Прикладом такої ситуації є спрямування банківських коштів на поповнення активів суб'єкта господарювання;

2) внаслідок взаємодії фінансово – господарської системи із зовнішнім середовищем відбувається рівновелике зменшення активів та зобов'язань. Приклад: підприємство розраховується з банком за користування кредитом, з іншими кредиторами за продукцію (товари, роботи, послуги);

3) операції, що відбуваються на рівні підсистем активів або зобов'язань спричинюють балансові зміни у взаємопов'язаних об'єктах активів чи зобов'язань.  Приклад: видача готівкових коштів на придбання канцтоварів.

В узагальненому вигляді взаємозв'язки між окремими складовими активів та пасивів підприємства представлені на рис. 26.

Рис. 26.  Взаємозв'язки між основними складовими майна та джерел його покриття.

При здійсненні прогнозування на основі урахування балансових залежностей обгрунтовується порівняність показників взаємопов'язаних статей у межах форм річної фінансової звітності (додаток А).

Розробка прогнозних фінансових звітів повинна здійснюватись з урахуванням наступних моментів:

- необхідний рівень фінансових показників для досягнення стратегічних цілей і тактичних завдань підприємства;

- розробка нових тактичних шляхів для досягнення стратегічних цілей на основі урахування проблем та перешкод;

- обґрунтування витрат та доходів суб'єкта господарювання.

Отже, проектована фінансова звітність є важливим джерелом інформації для проведення стратегічного аналізу показників господарської діяльності підприємства, а тому обґрунтований підхід до її розробки сприяє підвищенню якості менеджменту та досягненню стратегічних цілей.

8.2. Узагальнена методика підготовки проектованих фінансових звітів.

Підготовку проектованих фінансових звітів розпочинають з детального аналізу окремих складових фінансової звітності та показників фінансового стану підприємства за минулі періоди. На основі урахування результатів проведеного аналізу здійснюється поетапне прогнозування у наступній послідовності:

  1.  прогнозування доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);
  2.  підготовка проектованого звіту про фінансові результати;
  3.  складання проектованого балансу, формування додатково необхідних фондів;
  4.  підготовка проектованих звітів про рух грошових коштів та власний капітал підприємства.

Відправною точкою етапу прогнозування є визначення очікуваного доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). При цьому враховуються такі основні чинники, як прогнозований попит на певну продукцію (товари, роботи, послуги), наявні на підприємстві виробничі потужності, рівень механізації та автоматизації виробничих процесів, загальна структура виробництва та асортиментні зміни його обсягів, канали збуту продукції та ціни продажу.

Важлива складова стратегічного аналізу – підготовка проектованого звіту про фінансові результати та узагальнена оцінка відображених у ньому показників. Значна увага спрямовується на дослідження складу витрат операційної, інвестиційної, фінансової діяльності підприємства, а також прогнозування собівартості окремих видів продукції, порівняння загальної суми доходів та витрат, визначення суми нерозподіленого прибутку.

Прогнозна сума доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) коригується шляхом вирахування податку на додану вартість, акцизного збору та інших вирахувань з доходу, на основі чого отримують чистий дохід. Різниця між чистим доходом та собівартістю реалізованої продукції являє собою проектований валовий прибуток (збиток). Потім валовий фінансовий результат коригується на суми доходів та витрат в залежності від видів діяльності підприємства. На основі такого розрахунку визначають проектований чистий прибуток. Прогнозний звіт про фінансові результати повинен завершуватись визначенням суми, яка може бути реінвестована у виробництво.

У процесі складання проектованого балансу можуть виникати порушення балансового зв'язку між сумою активів та пасивів. Так, якщо актив проектованого балансу перевищуватиме пасив, то виникає потреба в урахуванні додатково необхідних фондів (ДНФ) (за рахунок збільшення власного капіталу, довгострокових або поточних зобов'язань). У випадку, коли пасив проектованого балансу перевищує актив, коригують (збільшують) суму активів (як правило в частині оборотних активів). Коригування окремих розділів активу та пасиву балансу здійснюється з використанням регуляторних статей, кожна з яких прямо не залежить від прогнозованих показників грошової виручки і прогнозується індивідуально.

Наступним етапом підготовки проектованих фінансових звітів є прогнозування звітів про рух грошових коштів та власний капітал. І хоча даний етап більшість українських науковців вважають не обов'язковим, проте, не слід нехтувати розробкою зазначених звітів, оскільки вони є основою для розшифровки відповідних статей активу та пасиву бухгалтерського балансу, у яких відображаються залишки грошових коштів та власного капіталу.

При складанні прогнозної фінансової звітності підприємства слід керуватися нормами чинних П(С)БО, оскільки у них висвітлюється сутність окремих її статей.

Загальна схема підготовки проектованих фінансових звітів представлена на рис.  27.

 

Рис. 27.  Послідовність підготовки форм проектованої фінансової звітності.

Проектування фінансових звітів може здійснюватись з використанням значної кількості способів.

Методи прогнозування основних тенденцій розвитку (тренда) є найбільш розповсюдженими способами економічного прогнозування, які основані на урахуванні статистично обґрунтованих тенденцій зміни кількісних характеристик об'єкта.

Продовження на майбутнє тенденції, яка спостерігалася у минулому, називають екстраполяцією. При використанні екстраполяції враховуються наступні обставини.

  1.  Загальні умови, які визначають тенденцію розвитку у минулому, не змінюються суттєво у майбутньому.
  2.  Тенденція розвитку явища характеризується аналітичним рівнянням.

До методів прогнозування основних тенденцій розвитку (тренда) належать способи ковзникового середнього, найменших квадратів, експоненційного згладжування. Сутність зазначених способів розглянута в розділі 4.2.

До методів моделювання належать прийоми, які дають можливість отримати прогнозні фінансові показники з допомогою певних типів математичних моделей.

У широкому змісті під моделлю розуміють умовний образ об'єкта дослідження.

На етапах прогнозування показників фінансової звітності використовуються детерміновані та стохастичні моделі, побудова яких здійснюється на основі розуміння економічних взаємозв'язків, взаємозалежностей та застосування прийомів матричного, структурного, сітьового моделювання.

У випадках, коли урахувати вплив багатьох факторів неможливо через складність об'єктів прогнозування, застосовують методи експертних оцінок. Сутність методу експертних оцінок полягає у раціональній організації та проведенні експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою результатів.

Застосування регресійного методу у прогнозуванні дозволяє передбачити майбутнє значення результативного показника з урахуванням зміни факторних показників.

З використанням рівняння лінійної регресії можна спрогнозувати, наприклад, майбутні витрати підприємства, віднесені на реалізовану продукцію, залежно від зміни обсягів продажу. Сутність даного методу розглянута у розділі 4.2.

Прогноз показників фінансової звітності на основі методу нормативних коефіцієнтів використовується для оцінки необхідних майбутніх змін у діяльності підприємства. При такому підході спочатку розробляються нормативні показники, спрямовані на досягнення оптимальної прибутковості та фінансової стійкості (наприклад: норма прибутку, рентабельність виробництва окремих видів продукції, рентабельність продажу, коефіцієнт оборотності оборотних активів, коефіцієнт покриття і т. п.), а потім регулюються відповідні показники проектованої фінансової звітності.

Стратегічні управлінські рішення можуть призвести до кардинальних змін у структурі балансу, до тимчасового зменшення прибутковості, якщо виникає потреба у використанні науково – дослідницьких розробок, або у закупівлі нового обладнання. У ситуаціях, коли прогноз статей фінансової звітності розробляється з урахуванням інформації про майбутні управлінські рішення, може бути використано метод регулювання статей.

Підготовка проектованих фінансових звітів може здійснюватися протягом одного чи кількох циклів. З урахуванням цього розрізняють нециклічний та ітеративний (циклічний) методи проектування. Перший метод передбачає отримання кінцевого результату відразу після завершення необхідних розрахунків, а при ітеративному проектуванні весь процес прогнозування або його частина повторюються з метою уточнення результатів. Циклічний метод є трудомістким, але його результати більш точні та об'єктивні.

Всі розглянуті методи прогнозування є невід'ємною складовою узагальненої методики проектування фінансової звітності, а вибір конкретного із них залежить від потреб споживачів інформації, знань та досвіду аналітика. Володіння інструментарієм дослідження сприяє розробці базових напрямів діяльності підприємства на перспективу, є запорукою уникнення помилок у веденні бізнесу та основою для досягнення стратегічних цілей.

8.3. Узагальнююча балансова модель проектованої фінансової звітності та аналіз її основних складових. 

Аналіз проектованої фінансової звітності необхідно проводити поетапно на основі урахування послідовності її складання. На фінансовій структурі бізнесу відображається кожна господарська операція, яка формує балансове рівняння.

Проектований звіт про фінансові результати складається, передусім, з метою визначення очікуваної суми нерозподіленого прибутку. Саме на цю величину підприємство може збільшити обсяг власних джерел фінансування та зменшити загальну потребу у фінансових ресурсах.

Усі показники проектованого звіту про фінансові результати можна розподілити на автоматично утворені (які змінюються пропорційно до обсягу продаж) та регульовані (формуються незалежно від динаміки обсягу продажу).

Необхідно враховувати, що розподіл показників на автоматично утворені та регульовані, залежить від особливостей функціонування підприємства, а деякі статті проектованого звіту про фінансові результати не можна однозначно коригувати на відсоток зміни доходу від реалізації. Так, не можна стверджувати, що собівартість продукції зростатиме пропорційно до зміни обсягів продажу, адже витрати підприємства поділяються на постійні та змінні, і тому пропорційно до обсягів продажу буде змінюватися лише сума змінних витрат, тоді як сума постійних витрат залишатиметься незмінною величиною.

Під час проектування та проведення аналізу грошової виручки, як важливого показника проектованого звіту про фінансові результати, необхідно звертати увагу на історичний аспект формування цін та фактор інфляції. Розмір виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) залежить від кількості та асортименту продукції, що підлягає реалізації, а також від рівня реалізаційних цін та розрахункової дисципліни. Кількість реалізованої продукції прямо впливає на величину виручки, а її асортимент здійснює двоякий вплив на суму виручки: зростання в загальному обсязі реалізованої продукції частки асортименту з вищою ціною збільшує величину виручки, і навпаки. Рівень цін може змінюватись під впливом якості і споживчих властивостей, попиту та пропозиції. У випадку, коли держава встановлює фіксовані чи регульовані ціни, виручка від реалізації продукції залежить від рівня прейскурантних цін.

Прогнозовану оптову ціну окремого виду продукції можна розрахувати за формулою:

Ц = С + П + НП,

де С – собівартість одиниці продукції, яку передбачають реалізувати;

П – прибуток від реалізації одиниці продукції;

НП – непрямі податки з розрахунку на одиницю продукції.

Підприємство може отримувати доходи від різних сфер діяльності:

  •  операційної (основна та інша операційна);
  •  інвестиційної (від продажу необоротних активів);
  •  фінансової (від розміщення цінних паперів).

Вагому частку доходу суб'єкт господарювання отримує у вигляді виручки від основної діяльності. Її прогнозовану величину визначають за формулою:

ВРп = ∑ РПп × Цп,

де ВРп – прогнозована виручка від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);

РПп – прогнозований обсяг реалізованої продукції у натуральному вимірникові (визначається з урахуванням прогнозованої зміни залишків продукції);

Цп – прогнозований рівень цін.

При прогнозуванні суми витрат на виробництво та реалізацію продукції необхідно враховувати розподіл витрат на змінні та постійні. Виходячи з цього, загальна прогнозована сума витрат підприємства, пов'язаних з виробництвом та продажем певного виду продукції, може бути визначена за формулою:

У = а + в × х,

де У – загальна сума витрат;

а – сума постійних витрат;

в – питомі змінні витрати;

х – обсяг продукції у натуральному вимірникові.

При прогнозуванні витрат за окремими статтями використовують формулу:

В = ∑(Н × О × Ц),

де В – сума витрат за статтею;

Н – норма витрачання ресурсу на одиницю продукції;

О – кількість продукції;

Ц – ціна за одиницю ресурсу.

Прогнозування фінансових результатів здійснюється на основі урахування сутності окремих складових доходів та витрат. На першому етапі здійснюється прогнозування фінансових результатів від продажу окремих видів продукції, а на послідуючих етапах визначають очікуваний валовий прибуток (збиток), фінансовий результат від операційної, інвестиційної, фінансової діяльності. Фінансовий результат від надзвичайних подій спрогнозувати важко. При визначенні чистого прибутку необхідно вирахувати суму податку (базова ставка – 25%).

Визначення прогнозного обсягу фінансових потреб підприємства може здійснюватись на основі урахування динаміки грошової виручки, балансу грошових надходжень та оборотності коштів. Так, якщо прогнозується збільшення обсягів продажу, то підприємство повинне мати більше грошових коштів в обороті, а також запасів сировини, матеріалів та готової продукції. Крім того, необхідно передбачити приріст несплачених рахунків дебіторів.

Фінансові потреби підприємства у зовнішніх джерелах фінансування розраховують за формулою:

Фзовн. = [(А : ВР) × ∆ВР] – [(П : ВР) × ∆ВР] – [К × ВР],

де Фзовн. – фінансові потреби підприємства у зовнішніх джерелах;

А – вартість активів, які змінюються залежно від товарообігу;

П – сума пасивів, які змінюються залежно від товарообігу;

ВР – прогнозована виручка від реалізації;

∆ВР – прогнозований приріст виручки від реалізації;

К – співвідношення чистого прибутку після виплати дивідендів до товарообігу.

Важливим моментом при прогнозуванні є упорядкування балансу грошових надходжень. З цією метою порівнюється прогнозований обсяг надходження коштів та сум до виплати, на основі чого, з урахуванням залишку коштів на початок періоду, визначається очікуваний залишок на кінець періоду. При дефіциті коштів підприємство повинне визначити, як і де позичити кошти, а при їх надлишку – розглянути пропозиції про інвестування для отримання додаткового доходу.

Надходження коштів доцільно прогнозувати з урахуванням коефіцієнта оборотності коштів у розрахунках. Витрачання коштів прогнозують за напрямками:

  •  витрати на оплату праці ;
  •  розрахунки за користування залученими та позиковими ресурсами;
  •  виплати дивідендів;
  •  сплата податків.

Рух грошових коштів прогнозується у розрізі видів діяльності: операційної, інвестиційної та фінансової з розбивкою за місяцями.

Проектований звіт про власний капітал повинен містити дані про очікувані зміни у загальному обсязі капіталу та за його видами:

  •  статутний капітал;
  •  пайовий капітал;
  •  додатковий вкладений капітал;
  •  інший додатковий капітал;
  •  нерозподілений прибуток;
  •  неоплачений та вилучений капітал.

При цьому враховуються:

  •  очікувані залишки на початок періоду;
  •  коригування (можливі зміни в обліковій політиці тощо);
  •  переоцінка активів;
  •  чистий прибуток та напрямки його прогнозованого розподілу;
  •  прогнозовані внески учасників;
  •  очікуване вилучення капіталу (викуп акцій, їх перепродаж, анулювання викуплених часток, зменшення номінальної вартості акцій);
  •  інші зміни в капіталі (безкоштовно отримані активи, списання невідшкодованих збитків);
  •  прогнозовані залишки власного капіталу на кінець періоду.

Дані стосовно прогнозованих змін по залишках грошових коштів, власного капіталу та за іншими операціями переносять до прогнозної балансової моделі. Основою її складання є початковий баланс підприємства, на базі якого (з урахуванням тенденцій зміни показників протягом останніх років) фінансова служба підприємства прогнозує доходи, витрати та фінансові результати.

Розглянемо приклад побудови узагальнюючої балансової моделі проектованої фінансової звітності.

Склад та структуру активів і пасивів підприємства розкриває початковий баланс в сумі 2364 тис. грн. На поточний рік підприємство прогнозує:

1. Придбати основні засоби на суму 325 тис. грн. за рахунок довгострокового банківського кредиту;

2. Придбати матеріали на суму 400 тис. грн.;

3. Використати матеріали у процесі виробництва на суму 370 тис. грн.;

4. Використати кошти на оплату праці на суму 380  тис. грн.;

5. Нарахувати амортизацію основних засобів в сумі 300 тис. грн. ;

6. Відобразити загальновиробничі витрати, обумовлені управлінням процесом виробництва продукції, в сумі 205 тис. грн.;

7. Оприбуткувати готову продукцію. Враховуючи, що обсяг незавершеного виробництва у початковому балансі 50 тис. грн., сума прогнозованих витрат, віднесених на продукцію – 1255 тис. грн., а очікувані залишки незавершеного виробництва – 85 тис. грн., прогнозована виробнича собівартість становитиме 1220 тис. грн.;

8. Отримати кошти від покупців на суму 3460 тис. грн. (без ПДВ);

9. Визначити собівартість реалізованої продукції. Початковий залишок готової продукції – 270 тис. грн., сума витрат виробництва – 1220, а очікувані залишки готової продукції на кінець року – 135 тис. грн. (270 + 1220 – 135 = 1355 тис. грн.) (по балансовій моделі відображається зменшення запасів та фінансових результатів);

10. Понести збутові витрати у сумі 316 тис. грн.;

11. Здійснити виплати  за довгостроковими зобов'язаннями (50 тис. грн.) та поточними (без урахування суми податків – 827 тис. грн.) (зменшується залишок грошових коштів та сума зобов'язань);

12. Сплатити податки на суму 336 тис. грн.

Балансова модель, побудована з урахуванням прогнозованих змін, відображена у табл. 49.

Таблиця 49.

Прогнозна балансова модель господарських операцій на наступний рік, тис. грн.

Господарські операції

Активи

Баланс

Пасиви

Необоротні

Оборотні

Власний капітал

Зобов'язання

Фінансові результати

запаси

дебіторська заборгованість

грошові кошти

статутний капітал

нерозподілений

прибуток

довгострокові

поточні

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Початковий баланс (на 1.01 поточного року)

1070

680

602

12

2364

1050

492

-

822

1. Придбання основних засобів

+325

+,-

325

325

2. Придбання матеріалів

400

- 400

+,-

400

3. Витра-чання матеріалів на виробництво продукції

+,-

370

4. Витра-чання коштів на оплату праці

380

- 380

+,- 380

5. Списана на витрати виробництва амортизація основних засобів

- 300

300

6. Загально-виробничі витрати

205

205

7. Оприбу-ткування готової продукції

+,-

1220

Продовження табл. 49

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

8. Надход-ження від продажу

- ,+ 3460

+

3460

+

3460

9. Списана собівартість реалізованої продукції

-1355

-1355

10. Списано витрати, пов'язані зі збутом продукції

-316

-316

11. Здійснено виплати за зобов'язаннями:

- довгостро-ковими

- поточними

- 50

-827

- 50

-827

12. Сплачено податки

-336

+,-336

-336

Перевірочний баланс

1095

294

602

479

2470

1050

492

275

200

453

Перерозподіл прибутку

453

- 453

Прогнозний баланс (на 01.01)

1095

294

602

479

2470

1050

945

275

200

-

Узагальнена модель прогнозованого балансу проста за формою і містить всю необхідну інформацію для складання проектованої фінансової звітності, прогнозного аналізу обсягів та структури майна підприємства і джерел його покриття.

На основі використання даних розглянутого прикладу здійснюємо прогнозний розрахунок фінансових результатів (табл. 50).

Таблиця 50.

Прогнозування фінансових результатів на основі використання узагальнюючої балансової моделі фінансової звітності.

Показник

Прогнозне значення на наступний рік, тис. грн.

1. Виручка (без ПДВ)

2460

2. Собівартість реалізованої продукції

1355

3. Валовий прибуток (р. 1 – р. 2)

1105

4. Витрати, пов'язані зі збутом продукції

316

5. Фінансовий результат від операційної діяльності (р. 3 – р. 4)

789

6. Платежі до бюджету

336

7. Нерозподілений прибуток (р. 5 – р. 6)

453

Побудову узагальненої балансової моделі можна і доцільно здійснювати у розрізі місяців та кварталів року. Прогнозовані показники слід коригувати з урахуванням зміни умов бізнесу. При цьому бажано розробляти декілька варіантів балансової моделі з прикладанням форм прогнозованої звітності про фінансові результати, рух грошових коштів та власний капітал. Необхідно враховувати, що запорукою якісного прогнозування фінансових показників є розуміння ув'язок між формами фінансової звітності.

Після побудови проектованої звітності здійснюються порівняльні розрахунки у розрізі показників вихідних та отриманих у процесі проектування.

Для прикладу розглянемо методику проведення аналізу складу та структури майна підприємства і джерел покриття (табл. 51).

Таблиця 51

Аналіз складу і структури майна підприємства та джерел покриття.

Показник

На 01.01 поточного року (вихідні дані)

На 01.01 наступного року (прогнозні дані)

Абсолютна зміна (+,-)

сума, тис. грн.

структура, %

сума, тис. грн.

структура, %

сума, тис. грн.

структура, %

А

1

2

3

4

5

6

Активи:

1. Вартість необоротних активів - всього

1070

45,3

1095

44,3

25

-1

2. Оборотні активи - всього

1294

54,7

1375

55,7

81

1

у тому числі:

- запаси

680

28,8

294

11,9

-386

-16,9

- дебіторська заборгованість

602

25,5

602

24,4

-

-1,1

- грошові кошти

12

0,4

479

19,4

467

19

Баланс

2364

100

2470

100

106

-

Пасиви:

1. Власний капітал - всього

1542

65,2

1995

80,8

453

15,6

у тому числі:

- статутний капітал

1050

44,4

1050

42,5

-

-1,9

- нерозподілений прибуток

492

20,8

945

38,3

453

17,5

2. Довгострокові зобов'язання

-

-

275

11,1

275

11,1

3. Поточні зобов'язання

822

34,8

200

8,1

-622

-26,7

Баланс

2364

100

2470

100

106

-

Як свідчать дані табл. 51, збільшення валюти балансу обумовлене значним зростанням залишку грошових коштів (на 467 тис. грн.), підвищенням вартості основних засобів (на 25 тис. грн.) при одночасному зменшенні залишку запасів (на 386 тис. грн.). Залишки власного капіталу підприємства збільшилися в 1,3 рази за рахунок нарощування величини нерозподіленого прибутку, зменшились поточні зобов'язання, проте одночасно виникли довгострокові зобов'язання, залишок по яких становить 275 тис. грн.

Для розробки кінцевих висновків доцільно провести комплексний аналіз базових та проектованих показників фінансової звітності з розбивкою річних даних за кварталами та місяцями, при цьому:

  •  дослідити склад і структуру грошових коштів та зміну залишків;
  •  проаналізувати зміни у власному капіталі підприємства;
  •  оцінити динаміку показників управління активами, платоспроможності, фінансової стійкості та рентабельності.

РОЗДІЛ 2.

ПЕРЕЛІК ЗАДАЧ ТА ПРАКТИЧНИХ СИТУАЦІЙ ДЛЯ ОБОВ'ЯЗКОВОГО ТА ІНДИВІДУАЛЬНОГО РОЗВ'ЯЗКУ.

1. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 1: “Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством”.

2. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 2: “Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу”.

3. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 3: “Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку”.

4. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 4: “Методика прогнозування в стратегічному аналізі”.

5. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 5: “Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу”.

6. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 6: “Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства”.

7. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 7: “Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства”.

8. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 8: “Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства”.

1. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 1: “Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством”.

Задача 1 (обов'язкова, 2 бали).

Відомі наступні дані про структуру валової продукції сільського господарства та рентабельність окремих видів сільськогосподарської продукції у регіоні (табл. 1, 2):

Таблиця 1

Структура валової продукції сільського господарства у регіоні, %

Види продукції

Рік

1 – й

2 –й

3 – й

Валова продукція с/г, всього

100

100

100

у т. ч. продукція рослинництва

50,1

56,7

54,5

з неї:

- зернові культури

20,9

22,0

20,4

- цукровий буряк

7,4

8,0

6,5

- соняшник

12,0

17,4

20,1

- картопля

4,0

4,3

2,7

- овочі

4,7

4,3

3,8

- інша продукція рослинництва

1,1

0,7

1,0

продукція тваринництва

49,9

43,3

45,5

з неї:

- вирощування худоби та птиці

29,0

21,4

22,1

- молоко

15,3

16,6

17,2

- яйця

3,7

3,3

4,1

- інша продукція тваринництва

1,9

2,0

2,1

Таблиця 2

Рентабельність реалізації окремих видів сільськогосподарської продукції у регіоні, %

Види продукції

Рік

1 – й

2 –й

3 – й

Валова продукція с/г

6,3

8,2

8,4

у т. ч. продукція рослинництва

45,0

51,3

53,2

з неї:

- зернові культури

60,8

59,8

60,3

- соняшник

54,7

58,2

53,6

- цукровий буряк

- 14,7

- 7,9

1,2

- картопля

- 11,0

- 8,4

- 3,2

- овочі

- 18,1

- 15,7

- 9,6

продукція тваринництва

- 40,2

- 35,6

- 30,1

з неї:

- вирощування худоби та птиці

- 57,4

- 56,9

- 50,3

- молоко

- 4,8

2,1

3,9

- яйця

- 38,2

- 20,4

- 18,8

СТОВ “Оксана” займається вирощуванням зернових та овочевих культур, соняшника, цукрового буряка, картоплі. Господарство має молочно – товарну ферму та ферму по вирощуванню ВРХ. Протягом 3 – х останніх років  підприємство працювало збитково. В середньому за період у структурі валової продукції значну питому вагу займали такі її види: молоко (33,2 %), приріст живої маси ВРХ (25,4%), зерно (14,6%), цукровий буряк (10,8%).  

  Запропонувати стратегію вузької спеціалізації для сільськогосподарського підприємства, розташованого у межах регіону.

Задача 2 (індивідуальна, 1 бал).

ТОВ “Світ мрій”, що займається розробкою та реалізацією туристського продукту, протягом тривалого часу працювало з низьким рівнем рентабельності. Для покращення фінансового стану у короткостроковій перспективі, менеджери підприємства запропонували напрямки підвищення якості турпродукту (використання комфортабельних транспортних засобів для здійснення перевезень туристів, покращення умов проживання шляхом орендування нових засобів розміщення, підвищення якості екскурсійного обслуговування). Введення зазначених напрямків посприяло нарощуванню показників прибутковості, і керівництво турфірми вирішило спрямувати частину власних коштів та залучити банківські кредити для розвитку бізнесу у напрямку побудови власної бази відпочинку в с. Місхор (готелю, підприємства сфери харчування, магазину, масажного кабінету).

Зазначити сфери прояву окремих видів стратегій розвитку бізнесу.

2. Завдання (обов'язкові та індивідуальні) до теми 2: “Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу”.

Задача 1 (обов'язкова, 2,5 бали).

Наказом генерального директора СТОВ “Світанок” сформована робоча група з п'яти менеджерів ( заступник директора з економічних питань, 2 представника відділу маркетингу, начальник відділу розробки програмного забезпечення, головний технолог) для дослідження впливу у перспективі на результати фінансово – господарської діяльності підприємства кон'юнктури регіонального ринку зерна та продуктів його переробки.

Група зібрала інформацію про основні тенденції розвитку регіонального ринку зерна та продуктів його переробки (табл. 1 – 6):

Таблиця 1

Валовий збір зерна (у вазі після доробки) та його структура (всі категорії господарств регіону).

Культури

1 – й рік

2 – й рік

3 – й рік

зібрана площа, га

урожайність, ц/ га

валовий збір, т.

зібрана площа, га

урожайність, ц/ га

валовий збір, т.

зібрана площа, га

урожайність, ц/ га

валовий збір, т.

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Зернові - всьго

12430

19,6

24381

12586,8

19,4

24459

14654,5

27,1

39706,1

у тому числі:

Продовження таблиці

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

● продо-вольча група:

7215,0

20,6

14867

6720,2

18,1

12162

8608,3

27,8

23893,9

- пшени-ця (озима і яра)

5913,0

22,8

13475

5161,5

19,8

10197

6882,3

31,0

21348,4

- жито

623,0

14,6

909,0

638,1

15,2

968,3

879,2

20,7

1822,5

- просо

214,0

9,1

194,0

366,5

11,6

426,1

251,3

10,6

266,5

- гречка

443,0

5,0

220,0

528,9

9,1

480,6

576,7

6,7

387,6

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

- інші зернові

22,0

29,0

69,0

25,2

35,6

89,7

18,8

36,6

68,9

● фураж-не зерно

5215,0

18,2

9514

5866,6

16,7

12297

6046,2

26,2

15812,2

- ячмінь озимий і ярий

3473,0

18,4

6382,0

3689,1

18,6

6871,9

3920,8

26,0

10185,7

- овес

530,0

14,0

759,0

481,0

18,3

881,4

558,9

20,0

1115,7

- куку-рудза

687,0

25,2

1733,0

1278,8

30,1

3848,1

1122,8

32,4

3640,7

- зерно-бобові, інші зернові

525,0

12,0

640,0

417,7

16,7

695,9

445,7

19,6

870,1

Таблиця 2

Середні ціни основних видів зернових культур, реалізованих сільськогосподарськими підприємствами на регіональному ринку, 3 – й рік (грн. / т.).

Регіон

пшениця

жито

ячмінь

січень – грудень (в середньому)

у тому числі грудень

січень – грудень (в середньому)

у тому числі грудень

січень – грудень (в середньому)

у тому числі грудень

Внутрішній ринок (за всіма каналами збуту)

386,0

356,2

341,9

289,6

354,1

336,9

Таблиця 3

Орієнтовні співвідношення у балансі попиту та пропозиції на регіональному ринку зерна

Показники

Співвідношення показників за 2-й / 3-й до показників за 3-й / 4-й маркетингові роки, %

Загальна пропозиція

154,3

у тому числі:

Продовження таблиці

- перехідні запаси на початок року

78,6

- валовий збір (у вазі після доробки)

163,3

- ввезене зерно з інших регіонів

55,8

Загальний попит

135,0

у тому числі використання на:

- продовольчі потреби

100,6

- насіння

98,7

- корми

141,0

- промислову переробку

118,2

Витрати в процесі обігу (2,5 %)

118,2

Вивезення за межі регіону

4,5 рази

Перехідні запаси на кінець року

4,5 рази

Таблиця 4

Питома вага каналів збуту зерна за січень – грудень 3 – го року (по регіону).

Канали збуту

Питома вага, %

1

2

Всього

100

у тому числі:

- на ринку, через власні магазини, ларки, палатки

17,7

- через біржі, аукціони

0,3

- видано пайовикам в рахунок орендної плати за землю та оренди майнових паїв

12,8

- населенню через систему громадського харчування

16,1

- споживкооперації

0,0

- заготівельним організаціям

2,1

- за бартерними угодами

11,9

- за іншими каналами (комерційним структурам, підприємствам тощо)

39,1

Таблиця 5

Динаміка роздрібних цін на борошно пшеничне, хліб пшеничний та пшеницю, 3 – й р.

Місяці

Ціна, грн. / кг.

борошно пшеничне

хліб пшеничний з борошна 1 гатунку в торговій мережі

середня ринкова ціна пшениці

на міських ринках

у торговій мережі

А

1

2

3

4

Січень

1,58

1,82

1,72

0,53

Лютий

1,58

1,81

1,72

0,54

Березень

1,58

1,81

1,72

0,56

Квітень

1,60

1,81

1,74

0,59

Травень

1,63

1,82

1,74

0,59

Червень

1,63

1,82

1,74

0,61

Липень

1,63

1,83

1,73

0,44

Серпень

1,60

1,82

1,71

0,40

Вересень

1,55

1,74

1,67

0,37

Продовження таблиці

Жовтень

1,48

1,63

1,61

0,37

Листопад

1,32

1,52

1,7

0,36

Грудень

1,28

1,47

1,67

0,36

СТОВ “Світанок” виробляє наступні види зернових культур:

- озима та яра пшениця;

- гречка;

- ячмінь озимий і ярий;

- овес;

- кукурудза.

В середньому за три останні роки валові збори, зібрана площа та урожайність зернових культур у господарстві були такими (табл. 6).

Протягом січня – грудня 3 – го року СТОВ “Світанок” здійснювало продаж продукції за такими середніми цінами: пшениця – 380 грн. / т., гречка – 260 грн. / т., ячмінь – 320 грн. / т., овес – 299,5 грн. / т., кукурудза –  320 грн. / т.

На продаж спрямовується до 80 % виробленої продукції, з якої близько 28% реалізують на на ринку, 25% видають пайовикам в рахунок орендної плати за землю та оренди майнових паїв,  18,6 % продають заготівельним організаціям, 28,4% реалізують за іншими каналами збуту.

Таблиця 6

Валовий збір зерна (у вазі після доробки), зібрана площа та урожайність зернових культур у СТОВ “Світанок” (в середньому за три останні роки) .

Культури

Середнє значення за три останні роки

зібрана площа, га

урожайність, ц/ га

валовий збір, т.

Зернові - всьго

2300

23,8

5470

у тому числі:

● продовольча група:

1540

25,8

3973,2

- пшениця (озима і яра)

1380

26,5

3657

- гречка

160

19,8

316,2

● фуражне зерно

760

19,7

1496,8

- ячмінь озимий і ярий

268

22,0

589,6

- овес

136

13,3

181,0

- кукурудза

356

20,4

726,2

Використовуючи наведену інформацію необхідно:

- вказати, чи справилася група зі збором достатнього обсягу інформації;

- розробити план стратегічного аналізу;

- визначити основні напрямки стратегічного підходу до управління підприємством у межах об'єкта дослідження.

Задача 2 (індивідуальна, 1  бал).

На основі використання даних анкетування потенційних покупців визначена матриця вірогідності черговості придбання трьох видів товарів: холодильників, телевізорів, пральних машин .

0,8;   0,03;   0,17

0,01;   0,3;   0,69

0,06;   0,5;   0,44

Питома вага зазначених видів товарів, вже придбаних покупцями, становить відповідно 0,45; 0,33 та 0,22.

Визначити місткість ринку та попит на товари, якщо відомо, що чисельність покупців даного сегмента – 5, і кожен з них придбає хоча б один із зазначених видів товару.

3. Завдання (обов'язкові та індивідуальні) до теми 3: “Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку”.

Задача 1 (обов'язкова, 1,5  бали). 

Запропонувати базові напрямки розробки стратегії претендента на лідерство в галузі машинобудування для ЗАТ “Машінвест”, частка продукції якого на ринку продукції машинобудування становить 26%, оцінка співвідношення “якість – ціна – собівартість” –  9 балів. Інформація про обсяги ринку та бальне співвідношення “якість – ціна – собівартість” по конкуруючих підприємствах відображена у табл. 1.

Таблиця 1

Обсяги ринку та бальне співвідношення “якість – ціна – собівартість” по конкуруючих підприємствах

Підприємство – конкурент

Обсяг ринку, %

Бальна (max 10) оцінка співвідношення “якість – ціна – собівартість”

А

1

2

ТОВ “Машбуд”

20

8

ВАТ “Алекс – маш”

14

6

ЗАТ “Машпроектбуд”

24

9

Інші підприємства (у т. ч. ЗАТ “Машінвест”)

42

 Задача 2 (індивідуальна, 1 бал).

У володінні ТОВ “Стрілець” є портфель із трьох секторів бізнесу: “А”, “Б”, “С”.

За секторами “А” та “Б” відсутні скарги на якість обслуговування та помилки під час виконання замовлень; за секторами “Б” та “С” здійснюються інвестиції у навчання персоналу служби маркетингу, а клієнти задоволені роботою трудового колективу; споживачі послуг всіх трьох секторів добре інформовані про нові види послуг.

Здійснити групування індикаторів досягнення поставлених цілей за факторами успіху, а його результати відобразити у табл. 1.

Таблиця 1

Групування індикаторів досягнення поставлених цілей у маркетинговому процесі.

Фактори успіху

Індикатор

Сектори бізнесу

“А”

“Б”

“С”

1. Висока якість обслуговування

Продовження таблиці

2. Високий рівень кваліфікації персоналу

3. Налагоджена програма просування послуг

4. Завдання (обов'язкові та індивідуальні) до теми 4: “Методика прогнозування в стратегічному аналізі”.

Задача 1 (обов'язкова, 1,5  бали).

Використовуючи інформацію про обсяги продажу борошна по ТОВ “Зоряни”, проаналізувати динаміку виручки від реалізації та визначити прогноз обсягу продажу з 3 – х місячним інтервалом на основі застосування методу рухомого середнього.

Вихідні дані відображені у табл. 1.

Таблиця 1

Динаміка виручки від реалізації борошна по ТОВ “Зоряни” за звітний рік у розрізі місяців.

Місяць

Обсяги продажу борошна, тис. грн.

1

2

Січень

2400

Лютий

2120

1

2

Березень

2430

Квітень

2210

Травень

2180

Червень

2340

Липень

2230

Серпень

2400

Вересень

2360

Жовтень

2680

Листопад

2590

Грудень

2470

Задача 2 (індивідуальна, 1  бал).

Відомі наступні дані:

1. Загальна вартість активів підприємства (валюта балансу) – 4680 тис. грн.

2. Власний та прирівнений до нього капітал – 2435  тис. грн.

3. Питома вага, %:

  •  оборотних активів у загальній вартості активів підприємства – 48,2;
  •  поточних зобов'язань у валюті балансу – 34,6.

Оцінити імовірність банкрутства підприємства на основі використання 2 – х факторної моделі Z – рахунку Альтмана.

5. Завдання (обов'язкові та індивідуальні) до теми 5: “Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об'єктів стратегічного аналізу”.

 Задача 1 (обов'язкова, 1,5  бали).

З метою виявлення загальних тенденцій розвитку бізнесу , керівництво ТОВ “АЛБІ” прийняло рішення провести багатомірний порівняльний аналіз діяльності підприємств – конкурентів. Вихідна інформація для проведення порівняльної оцінки їх діяльності представлена у табл. 1.

Таблиця 1

Матриця вихідних даних.

Назва підприємства

Рентабельність, %

Коефіцієнти

Вироб-ництва

Продажу

Капіталу

Автономії

(на 1.01)

Фінансо-вої стійкості (на 1.01)

Покриття

(на 1.01)

Оборот-ності

ТОВ “АЛБІ”

10

15

6

0,56

1,05

1,68

2,8

ТОВ “АВС”

7

10

4

0,49

0,96

0,99

1,9

ТОВ “НІА”

8

9

3

0,60

1,14

1,56

2,0

ТОВ “Алекс”

12

19

8

0,51

1,02

1,12

2,1

ТОВ “Рґруп”

20

28

15

0,64

1,20

1,89

2,5

ТОВ “АЛБІ” функціонує на ринку м'ясопродуктів 15 років. Питома вага продукції підприємства у загальному обсязі продажу м'ясопродуктів становить 8%. Протягом 3 – х останніх років ефективність господарювання товариства погіршилась, в першу чергу, внаслідок необґрунтованого встановлення цін на м'ясо при його закупівлі в сільськогосподарських підприємствах та господарствах населення.

ТОВ “Рґруп” функціонує на ринку м'ясопродуктів 20 років, і за цей час сформувало собі імідж високоякісного товаровиробника, а його частка на ринку становить 25%.

Інші підприємства (ТОВ “АВС”, ТОВ “НІА”, ТОВ “Алекс”) з'явилися на регіональному ринку м'ясопродуктів значно пізніше, проте заявили себе як виробники високоякісної продукції.

Необхідно:

- урахувати реальні досягнення всіх підприємств – конкурентів та ступінь їх наближеності до показників підприємства – еталона на основі використання методики багатомірного порівняльного аналізу;

- виділити сильні та слабкі сторони у розвитку бізнесу.

 

Задача 2  (обов'язкова, 2  бали).

Відомі дані про основні показники фінансово – господарської діяльності трьох конкуруючих підприємств – виробників шпалер (табл. 1).

Таблиця 1

Основні показники фінансово – господарської діяльності конкуруючих підприємств – виробників шпалер.

Показники

ЗАТ “Еліпс”

ВАТ “Фокс”

ЗАТ “Дана”

базовий рік

звітний рік

базовий рік

звітний рік

базовий рік

звітний рік

1. Виручка від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) без ПДВ, тис. грн.

8600

9200

3400

3700

7920

8300

2. Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.

5300

5600

2140

2280

4260

4530

3. Валовий прибуток (збиток), тис. грн.

3300

3600

1260

1420

3660

3770

4. Фінансовий результат від операційної діяльності, тис. грн.

3280

3450

1300

1400

3690

3810

5. Чистий прибуток (збиток), тис. грн.

4130

4208

1285

1340

4200

4210

6. Середньорічний обсяг інвестованого капіталу, тис. грн.

9100

10000

5200

6975

6986

7. Частка ринку, %

10

11

4,2

4,2

8

8,5

8. Середня ціна за одиницю продукції, грн.

25

30

20

21

25

30

Магазин “Будмайдан” при виборі постачальника шпалерів опинився перед фактом: вибрати відоме у регіоні та стабільне підприємство – виробник (ЗАТ “Еліпс” або ЗАТ “Дана”), або віддати перевагу менш відомому виробникові (ВАТ “Фокс”).

Керівництво ЗАТ “Еліпс” та ЗАТ “Дана” постійно запроваджує інноваційні розробки на етапах виробництва та управління, наслідком чого є підвищення якості продукції та, відповідно, ціни.

За відзивами покупців, якість продукції ЗАТ “Еліпс” оцінюється в 10 балів, ЗАТ “Дана” – у 8 та ВАТ “Фокс” – у 3 бали.

Яке підприємство доцільно обрати магазину “Будмайдан” у якості постачальника товару?

 

Задача 3 (індивідуальна, 1  бал).

На основі порівняльного конкурентного аналізу здійснена бальна оцінка за такими індикаторами: “якість обслуговування”, “рівень сервісу” та “кваліфікація персоналу” (табл. 1).

Таблиця 1

Бенчмаркінг за індикаторами “якість обслуговування”, “рівень сервісу” та “кваліфікація персоналу” (max оцінка – 10 балів).

Індикатори аналізу та назва підприємств

Оцінка, балів

поточна

прогнозна

1. Якість обслуговування:

Продовження таблиці

- ВАТ “Фортуна”

10

10

- АТ “Маяк”

6

7

- ВАТ «Геліо»

8

8

- ТОВ “Свіфт”

7

8

2. Рівень сервісу:

- ВАТ “Фортуна”

10

10

- АТ “Маяк”

5

6

- ВАТ «Геліо»

7

8

- ТОВ “Свіфт”

8

8

3. Кваліфікація персоналу

- ВАТ “Фортуна”

10

10

- АТ “Маяк”

4

6

- ВАТ «Геліо»

5

6

- ТОВ “Свіфт”

8

9

Побудувати поточні та прогнозні профілі бенчмаркінгу для ВАТ “Геліо” та ТОВ “Свіфт”.

 Задача 4 (індивідуальна, 1 бал).

Керівництво ЗАТ “Крокус” вирішило реалізувати бенчмаркінговий проект у відповідності до нової стратегічної мети – вихід на нові ринки збуту продукції. Спеціалісти підприємства, включені до складу групи бенчмаркінгу, визначили головний критичний процес – “якість товару”, та ключові індикатори для досягнення успіху – відповідність галузевим та міжнародним стандартам якості.

В процесі маркетингового аналізу були визначені конкуруючі підприємства основного кола, серед яких виділено лідера галузі – ТОВ “Колор”. Порівняльна оцінка основних індикаторів відображена у табл. 1.

Таблиця 1

Порівняльна оцінка основних індикаторів критичного процесу “якість товару”.

Індикатори аналізу

Бальна оцінка індикатора по підприємству (max оцінка – 100 балів)

ЗАТ “Крокус”

ТОВ “Колор”

ВАТ “Конус”

- відповідність галузевим стандартам якості

95

100

95

- відповідність міжнародним стандартам якості

60

90

58

За результатами бенчмаркінгового дослідження сформулювати висновки щодо запровадження системи удосконалення якості у ЗАТ “Крокус”.

6. Завдання (обов'язкові та індивідуальні) до теми 6: “Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства”.

Задача 1 (обов'язкова, 2 бали).

Відомі дані про асортимент продукції та можливі його зміни (табл. 1).

Таблиця 1

Асортимент продукції, що виробляється підприємством.

Продукція

Базовий обсяг виробництва та продажу

Структура виробництва та збуту, %

Змінні витрати на одиницю продукції, грн.

од.

грн.

базова

рекомендована

“А”

200

24000

19,3

14,2

50

“Б”

350

52500

42,2

48,6

65

“В”

480

48000

38,5

37,2

80

Разом

124500

100

100

-

Вироблена продукція реалізується у повному обсязі. Постійні витрати для першого варіанта становлять 40000 грн., для другого – 40000 грн. Виручка від реалізації для 2 – го варіанта – 128000 грн., ціни залишаються незмінними.

Потужності підприємства по виробництву продукції “А” використовуються на 85%, “Б” – на 90%, “В” – на 70%.

Необхідно:

- здійснити оцінку базового та рекомендованого варіантів на основі порівняння прибутку від реалізації;

- визначити беззбитковий обсяг продажу у натуральному та вартісному вимірниках.

 Задача 2 (обов'язкова, 1  бал).

Відомі дані про кількість одиниць прогнозованого випуску продукції та прямі затрати праці (табл. 1).

Таблиця 1

Вихідні дані для розрахунку.

Випуск продукції, од

Прямі затрати праці, люд. – год.

0

0

4

12

8

13

14

14

24

15

30

16

Розрахувати ланцюгові абсолютні прирости обсягів виробництва (граничний фізичний продукт), побудувати графіки сумарного та граничного фізичного продукту.

Задача 3 (обов'язкова, 1 бал). 

Використовуючи дані задачі 2, розрахувати граничну корисність (коефіцієнти співвідношення абсолютних ланцюгових приростів обсягів виробництва до абсолютних ланцюгових приростів затрат праці). Розрахунки оформити у таблиці (табл. 1), зробити висновки.

Таблиця 1

Гранична корисність кожної наступної одиниці праці.

Випуск продукції, од.

Прямі затрати праці, люд. – год.

Ланцюгові абсолютні прирости (+, - ):

Гранична корисність

обсягів продукції, од.

прямих затрат праці, люд. – год.

Задача 4 (обов'язкова, 1,5  бали).

Розрахувати точку беззбиткового обсягу продажу у вартісному та натуральному вимірниках; побудувати графік залежності між обсягом реалізації продукції, її собівартістю та величиною прибутку.

Дані для розрахунку наведені у табл. 1.

Таблиця 1

Вихідні дані.

Обсяг продажу, од.

Змінні витрати на одиницю продукції, грн.

Загальна сума постійних витрат, тис. грн.

Середня ціна реалізації одиниці продукції

500

3,4

1350

10

Максимально можливий обсяг продажу продукції – 10000 од.

Задача 5 (індивідуальна, 2 бали).

Підприємство займається виробництвом двох видів продукції – “А” і “Б”. На основі прогнозування визначені обсяги її реалізації на три роки (табл. 1).

Таблиця 1

Прогноз обсягів реалізації продукції.

Види продукції

Ціна продажу, грн.

1 – й рік

2 – й рік

3 – й рік

кількість продажу, од.

сума, грн.

кількість продажу, од.

сума, грн.

кількість продажу, од.

сума, грн.

“А”

600

120

140

150

“Б”

800

200

250

310

Разом

Прогнозні витрати на оплату праці у розрахунку на одиницю продукції відображені у табл. 2.

Таблиця 2

Прогнозні витрати на оплату праці у розрахунку на одиницю продукції.

Види продукції

1 – й рік

2 – й рік

3 – й рік

“А”

112,5

115

120

“Б”

224

230

280

Сума загальновиробничих витрат у розрахунку на весь обсяг продукції прогнозується на рівні: за 1 – й рік – 34400 грн., за 2 – й рік – 34800 грн., за 3 – й рік – 35000 грн.

Здійснити розподіл загальновиробничих витрат, використовуючи витрати на оплату праці у якості бази розподілу.

Задача 6 (індивідуальна, 1 бал).

На основі використання прогнозних даних про обсяги виробництва пилососів, визначити величину граничного доходу, граничних витрат та граничного прибутку.

Вихідні дані відображені у табл.1.

Таблиця 1

Прогнозні дані для розрахунку граничних показників.

Рік

Виробництво пилососів, од.

Сукупний дохід, тис. грн.

Сукупні витрати, тис. грн.

Граничні показники, грн.

доходи

витрати

прибуток

1 – й

500

150

100

-

-

-

2 – й

520

166,4

115

3 – й

540

189

120

4 – й

580

208,8

130

5 – й

600

228

145

7. Завдання (обов'язкові та індивідуальні) до теми 7: “Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства”.

 Задача 1 (обов'язкова, 1 бал).

Підприємство прогнозує розширення обсягів своєї діяльності. Розрахувати потребу суб'єкта господарювання у залученні довгострокових кредитів банку, використовуючи у якості базису дані форми №1 “Баланс” (додаток Б), та додаткову інформацію (табл. 1).

Таблиця 1

Прогнозні дані про динаміку окремих складових балансу.

Складові балансу

Прогнозований відносний приріст, %*

1. Валюта балансу

20

2. Власні та прирівнені до них кошти

8

3. Поточні зобов'язання

5

* - визначено з урахуванням індексу інфляції.

В сукупності довгострокових зобов'язань підприємство прогнозує обмежитися використанням довгострокових кредитів банку.

Задача 2 (обов'язкова, 1 бал).

Визначити найбільш оптимальний варіант підприємницького ризику на основі оцінки рівня операційного левериджу.

Вихідні дані наведені у табл. 1.

Таблиця 1

Базові показники для розрахунку рівня операційного левериджу.

Показник

Прогнозні варіанти

І

ІІ

ІІІ

ІV

1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, тис. грн.

300

320

340

360

2. Загальна сума постійних операційних витрат, тис. грн.

40

40

40

40

3. Коефіцієнт змінних витрат (співвідношення суми змінних витрат до суми чистого доходу від реалізації)

0,25

0,25

0,25

0,25

Задача 3 (обов'язкова, 1,5  бали).

Підприємство розробило такі два варіанта структури капіталу на наступний звітний рік (за базовий варіант прийнято середньорічні показники звітного року, відображені у балансі (додаток Б):

1) загальна середньорічна вартість капіталу збільшиться на 2%, у тому числі частка власного та прирівненого до нього капіталу підвищиться до рівня 58,2%. Підприємство отримає чистий прибуток в сумі 21,5 тис. грн.

2) загальна середньорічна вартість капіталу збільшиться на 2%, у тому числі частка залученого капіталу становитиме 48%. Підприємство отримає чистий прибуток в сумі 20 тис. грн.

Визначити та порівняти за варіантами середньорічний обсяг функціонуючого капіталу, у тому числі власного та залученого; проаналізувати динаміку чистого прибутку.

Задача 4 (індивідуальна, 1 бал).

Використовуючи інформацію, наведену у табл. 1, розрахувати наступні показники:

- рівень загальної дохідності капіталу;

- рівень дохідності власного капіталу;

- коефіцієнт структури капіталу;

- диференціал фінансового левериджу;

- податковий коректор;

- ефект фінансового левериджу.

Зробити висновки.

Таблиця 1

Прогнозування впливу фінансового левериджу.

Показник

Варіанти

базовий

І

ІІ

А

1

2

3

1. Вартість капіталу, тис. грн.

4000

4000

4000

у тому числі:

  •  власний капітал:
  •  тис. грн.
  •  % до підсумку

2450

2100

2480

  •  залучений капітал:
  •  тис. грн.
  •  % до підсумку

1550

1900

1520

Продовження таблиці

А

1

2

3

2. Сума відсотків за кредит (при рівні відсотку  18%), тис. грн.

-

50

54

3. Сума отриманого прибутку (без вирахування суми відсотку за кредит та податку на прибуток ), тис. грн

1200

980

1250

4. Прибуток за вирахуванням суми відсотку за кредит та податку на прибуток (25%), тис. грн.

5. Рівень дохідності капіталу, %:

  •  загального
  •  власного

6. Коефіцієнт структури капіталу

7. Диференціал фінансового левериджу

8. Податковий коректор

9. Ефект фінансового левериджу

8. Завдання (обов'язкові та індивідуальні) до теми 8: “Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства”.

 Задача 1 (обов'язкова, 1 бал).

ТОВ “Берег” запровадило систему управління фінансами, на створення якої витрачено 2800 тис. грн. Базовий рівень виробництва продукції – 50 тис. од., собівартості – 3500 грн./ од. Проектується нарощування обсягів виробництва на 5 тис. од. та зниження собівартості продукції  на 1,5%. Середня ціна продажу одиниці продукції становить 4000 грн. Підприємство реалізує весь обсяг виробленої продукції. Норма амортизації системи становить 15% у розрахунку на податковий квартал.

Визначити: додатковий прибуток (з урахуванням сплати податку) та термін окупності витрат.

Задача 2 (обов'язкова, 1,5 бали).

Використовуючи дані додатку Б, а також наведену нижче інформацію, побудувати прогнозний агрегований актив балансу підприємства.

На 31.12  наступного звітного року керівництво підприємства очікує наступні події (за базу порівнянь взято показники на 31.12 поточного року):

- балансова вартість нематеріальних активів збільшиться на суму 1,5 тис. грн.;

- первісна вартість основних засобів збільшиться на 2%, а сума зносу зросте до 14,3 тис. грн.;

- вартість інших фінансових інвестицій залишиться незмінною;

- залишки виробничих запасів збільшаться в 1,5 рази, а обсяги незавершеного виробництва – в 1,2 рази;

- залишки коштів у дебіторській заборгованості зростуть в 1,5 рази, а загальний залишок грошових коштів – в 1,2 рази;

- за іншими статтями активу змін не відбуватиметься.

Охарактеризувати можливі варіанти змін у пасиві балансу підприємства, пов'язані зі зміною суми активів.

Задача 3  (індивідуальна, 1,5 бали).

ТОВ “Люкс - мода” спеціалізується на виробництві верхнього одягу, знаходиться у центрі міста, має стабільний дохід та постійних клієнтів. Результати діяльності підприємства за попередній звітний рік відображені у табл. 1.

Таблиця 1

Результати основної діяльності ТОВ “Люкс - мода”.

Показник

Сума, тис. грн.

1. Доходи

2500

2. Витрати – всього

1380

у тому числі:

- вартість тканини

441,6

- електроенергія

376

- утримання персоналу

345

- оренда приміщення та основних засобів

217,4

3. Прибуток до оподаткування

1120

Річний обсяг виробництва та продажу – 5000 од. виробів. Витрати електроенергії та тканини є змінними; витрати на утримання персоналу – напівзмінні з часткою постійних витрат 60%; сума орендної плати за приміщення та основні засоби включається до обсягу постійних витрат.

У поточному році аналітична служба підприємства прогнозує нарощування прибутку від основної діяльності на 200 тис. грн.

Розрахувати кількість виробів, яку необхідно виробити та продати додатково (весь обсяг виробленої продукції надходить у продаж).

Задача 4 ( індивідуальна, 1,5  бали).

Виробнича потужність міні – пекарні розрахована на випуск 20000 паляниць за рік. Середня ціна продажу одиниці продукції становить 1,5 грн. Вироблена продукція реалізовується у повному обсязі. Постійні витрати (амортизація, накладні витрати,...) становлять 10600 грн. Змінні витрати на одиницю продукції – 0,75 грн.

Розрахувати фінансовий результат від реалізації продукції; побудувати шкалу залежності між обсягом продажу, величиною постійних, змінних, сукупних витрат (на загальний обсяг та на одиницю реалізованої продукції), градуювавши обсяги продажу у межах від 0 до 20000 од.

Задача 5 (індивідуальна, 1,5  бали).

Використовуючи вихідні дані задачі 4, розрахувати фінансові результати від продажу 1000, 3000, 5000, 7000, 9000, 11000, 13000, 15000, 17000, 19000 паляниць. Результати розрахунку оформити у табл. 1, зробити висновки.

Таблиця 1

Розрахунок фінансових результатів від продажу продукції.

Обсяги продажу, од.

Сума витрат, тис. грн.

Дохід від реалізації продукції, тис. грн.

Фінансовий результат від реалізації продукції, тис. грн.

постійних

змінних

загальних

1000

3000

5000

Продовження таблиці

7000

9000

11000

13000

15000

17000

19000

РОЗДІЛ 3.

ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ.

Тема 1: “Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством”.

1. Під стратегічними цілями підприємства розуміють:

А – резерви підвищення ефективності використання ресурсного потенціалу суб'єкта господарювання;

Б – шляхи нарощування прибутку та зниження одиничної собівартості;

В – якісні та кількісні характеристики функціонування підприємства, на досягнення яких воно орієнтує свою діяльність;

Г – оптимізація співвідношення між величиною власного та залученого капіталу;

Д – напрямки удосконалення кон'юнктури ринку;

Е – правильної відповіді немає.

2. Залежно від змісту та спрямованості розрізняют цілі:

А – обумовлені зовнішнім середовищем та обумовлені внутрішніми потребами;

Б – кількісні та якісні;

В – кінцеві та проміжкові;

Г – поточні та перспективні;

Д – економічні, соціальні та власні;

Е – правильної відповіді немає.

3. Під стратегією підприємства розуміють:

А – процес формування перспективних орієнтирів діяльності підприємства шляхом визначення якісно нових цілей на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища;

Б – мету найвищого рівня для компанії та сфер її діяльності в цілому;

В – розробку заходів, спрямованих на вирішення специфічних питань і проблем, пов'язаних з бізнесом;

Г – загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей;

Д – загальний план покращення матеріально – технічного забезпечення виробничого процесу;

Е – правильної відповіді немає.

4. За термінами реалізації стратегії підприємства розподіляються на:

А – корпоративну, ділову, функціональну, операційну;

Б – генеральну та допоміжні;

В – стратегії зростання, утримання та скорочення;

Г – стратегію вузької спеціалізації та стратегію диверсифікації;

Д – стратегію лідера, стратегію претендента на лідерство, стратегію послідовника;

Е – правильної відповіді немає.

5. Стратегія диверсифікації передбачає:

А – розвиток підприємства в одній сфері або галузі;

Б – розвиток бізнесу у декількох сферах або галузях;

В – узагальнення основних ідей про новий продукт;

Г – узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі товарів, які мають найбільшу цінність для споживачів та найкращі перспективи збуту;

Д – покращення матеріально – технічного забезпечення виробничого процесу відповідно до маркетингової стратегії;

Е – правильної відповіді немає.

6. Розробка оптимізаційного стратегічного плану основана на:

А – досягненні низки бажаних та цілком реальних цілей;

Б – вивченні навколишнього середовища, в якому функціонує підприємство;

В – визначенні заходів щодо нейтралізації факторів ризиків та форс – мажорних обставин;

Г – використанні економіко – математичних методів та моделей з метою більш ефективного використання ресурсів, досягнення максимізації прибутку та рентабельності сукупних активів і власного капіталу, мінімізації витрат коштів та часу в процесі виробництва (надання послуг);

Д – використанні  сильних сторін та боротьбі із слабкими сторонами;

Е – правильної відповіді немає.

7. Внутрішнє середовище підприємства являє собою:

А – складну багаторівневу структуру, елементи нижчого рівня якої формуються під впливом сукупності факторів, які прямо не пов'язані із підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу;

Б – потребу участі працюючих в управлінні, їх соціальні потреби, вимоги до організації праці;

В – сукупність факторів, що впливають на функціонування учасників ринку на макрорівні;

Г –  кон'юнктуру ринку;

Д – сукупність факторів, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства та які підприємство має змогу коригувати;

Е – правильної відповіді немає.

8. Предметом стратегічного аналізу є:

А – концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні, інформаційні ресурси та можливості, визначені під впливом зовнішнього (макро - ) і внутрішнього (мікро - ) середовища, у якому існує господарська система підприємства, та які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства і зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому періоді;

Б – кінцеві результати фінансово – господарської діяльності підприємства;

В – дослідження взаємодії факторів мікросередовища та їх впливу на результати господарювання окремих учасників ринкових відносин;

Г – трудові, матеріально – технічні та фінансові ресурси підприємства;

Д – інноваційні процеси, що відбуваються на підприємстві;

Е – правильної відповіді немає.

9. Об'єктами стратегічного аналізу є:

А – стратегічний менеджмент;

Б – стратегічне планування;

В – окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти;

Г – варіанти управлінських рішень;

Д – планування з виділенням невизначених подій;

Е – правильної відповіді немає.

10. Стратегічні зони господарювання – це:

А – квазіавтономні підрозділи диверсифікованої компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою;

Б – окремі напрями фінансово – господарської діяльності підприємства;

В – конкретні види продукції (товарів, робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам;

Г – окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти;

Д – певний масив даних, що містять у собі новизну та корисність;

Е – правильної відповіді немає.

Тема 2: “Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу”.

1. Методом стратегічного аналізу є:

А – сукупність прийомів, способів, засобів обробки інформації;

Б – системне, комплексне і взаємопов'язане вивчення концептуальних напрямків розвитку підприємства за допомогою сукупності способів і прийомів дослідження макро - , мікрооточення та внутрішнього його середовища шляхом опрацювання відповідної інформації з метою розробки альтернативних варіантів господарських процесів та управлінських рішень;

В – середовище та фактори, що досліджуються;

Г – застосування адитивних, мультиплікативних, кратних та змішаних моделей;

Д – метод складання профілю середовища;

Е – правильної відповіді немає.

2. Під методикою стратегічного аналізу розуміють:

А – причинно – наслідкові зв'язки економічних процесів та явищ;

Б – застосування способів елімінування в ході проведення стратегічного аналізу;

В – розробку рівняння зв'язку та побудову системи детермінованих рівнянь;

Г – певну послідовність операцій, дій, прийомів, способів, засобів і правил найбільш доцільного виконання аналітичної роботи;

Д – виявлення невикористаних і перспективних резервів досягнення стратегічних цілей;

Е – правильної відповіді немає.

3. До факторів внутрішнього середовища належать:

А – економічні, політичні, екологічні, правові чинники;

Б – зв'язки з покупцями, постачальниками, посередниками, конкурентами, громадськістю;

В – підсумки реалізації минулої стратегії, оцінка стану маркетингової функції, маркетингова інфраструктура, внутрішні ресурси;

Г – взаємовідносини з кредиторами;

Д – технологічні, соціально – культурні, демографічні чинники;

Е – правильної відповіді немає.

4. Адитивна модель детермінованого факторного взаємозв'язку має наступний вигляд:

А – у = х1 × х2 × ... × хn;

Б – у =  х1 ÷ х2;

В – у = (а + в) ÷ с;

Г – у = (а - в) ÷ с;

Д – у = х1 + х2 +... + хn;

Е – правильної відповіді немає.

5. Спосіб пропорційного ділення оснований на:

А – здійсненні послідовної заміни планових (базових) показників детермінованої моделі фактичними (звітними) та визначенні послідовних (ланцюгових) абсолютних різниць між отриманими результативними показниками;

Б – розрахунку величини впливу факторів множенням абсолютного приросту значення досліджуваного фактора на базовий рівень факторів, які знаходяться справа від нього, і на фактичний (поточний) рівень факторів, розташованих зліва від нього в моделі;

В – вимірі впливу факторів на приріст результативного показника тільки в мультиплікативних моделях;

Г – визначенні питомої ваги абсолютного приросту кожного фактора в загальній сумі абсолютних приростів факторних показників та множенні отриманого значення на показник абсолютного приросту по результативному показникові;

Д – визначенні абсолютних відхилень індивідуальних значень від середнього арифметичного;

Е – правильної відповіді немає.

6. Прийоми кореляційного аналізу застосовують для виміру впливу факторів на результативні показники, якщо:

А – взаємозв'язок факторних показників з результативним є ймовірнісним;

Б – взаємозв'язок факторних показників з результативним є функціонально вираженим;

В – взаємозв'язок факторних показників з результативним є прямопропорційним;

Г – взаємозв'язок факторних показників з результативним є обернено пропорційним;

Д – взаємозв'язок факторних показників з результативним виражений у вигляді мультиплікативної залежності;

Е – правильної відповіді немає.

7. Якщо зв'язок між результативним і факторними показниками має прямолінійний характер, то можна використати наступний тип функції:

А – ступеневу;

Б – логарифмічну;

В – параболічну;

Г – гіперболічну;

Д – квадратичну;

Е – правильної відповіді немає.

8. SWOT – аналіз – це:

А – групування факторів середовища функціонування підприємства на зовнішні й внутрішні та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства;

Б – аналіз показників, які визначають внутрішнє середовище;

В – аналіз показників, які визначають зовнішнє середовище;

Г – аналіз наявності інноваційних ресурсів і можливостей їх реалізації;

Д – можливість перейти до групи, що має кращу стратегію;

Е – правильної відповіді немає.

9. До переліку сильних сторін діяльності підприємства в аспекті середовища “виробництво” належать:

А – стабільні канали поширення та просування товарів;

Б – обмежені інвестиційні можливості;

В – низькі витрати на одиницю продукції (товарів, робіт, послуг);

Г – неповне використання можливостей;

Д – недостатність коштів для вивчення (дослідження) ринку;

Е – правильної відповіді немає.

10. Профіль середовища представляють у вигляді:

А – матриці можливостей;

Б – показників, які визначають внутрішнє та зовнішнє середовище;

В – SWOT – матриці;

Г – системи стохастичних залежностей;

Д – таблиці, в яку вносять фактори середовища, кожному з яких експертним шляхом дають оцінку за шкалою на основі врахування важливості для галузі, впливу на підприємство та спрямованості впливу;

Е – правильної відповіді немає.

Тема 3: “Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку”.

1. Конкуренція – це:

А – використання теоретико – методологічних положень при дослідженні конкурентних переваг країн;

Б – використання в процесі дослідження прийомів стохастичного факторного аналізу;

В – боротьба між учасниками ринкової економіки, заінтересованими в досягненні певної мети кожним із них;

Г – абсолютне переважання на ринку продукції (товарів, робіт, послуг) одного виробника або продавця;

Д – використання в процесі дослідження прийомів детермінованого факторного аналізу;

Е – правильної відповіді немає.

2. За методами здійснення конкурентної боротьби конкуренцію поділяють на:

А – функціональну, видову і предметну;

Б – цінову і нецінову;

В – досконалу конкуренцію, монополістичну конкуренцію, олігополію, монополію;

Г – регулювальну, інноваційну, адаптивну;

Д – розподільну та контролюючу;

Е – правильної відповіді немає.

3. М. Портер розрізняє такі основні стратегії бізнесу:

А – широку та вузьку;

Б – орієнтацію на витрати та вибіркову спеціалізацію;

В – наголос на витрати, унікальність та лідерство за якістю;

Г – лідерство за витратами, диференціація, фокусування;

Д – регулярний контроль за витратами та сприятливі умови діяльності;

Е – правильної відповіді немає.

4. Віолентна стратегія – це:

А – ставка на зниження витрат виробництва;

Б – наступальна стратегія;

В – випуск обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості;

Г – стратегія запобіжного удару;

Д – орієнтація на радикальні нововведення;

Е – правильної відповіді немає.

5. До групи показників конкурентоспроможності, що характеризують соціальну ефективність, належать:

А – імідж керівника, імідж персоналу, якість обслуговування;

Б – зменшення обсягу викидів шкідливих речовин, зменшення площі, зайнятої відходами, зменшення обсягу стічних вод;

В – коефіцієнт автономії, коефіцієнт мобільності коштів, коефіцієнт покриття, коефіцієнт фінансової стійкості;

Г – професійно – кваліфікаційна структура кадрів, рух і стабільність персоналу, поліпшення умов праці та охорона здоров'я;

Д – коефіцієнт затовареності готовою продукцією, коефіцієнт завантаження виробничих потужностей, коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту, рентабельність продажу;

Е – правильної відповіді немає.

6. Сектори бізнесу, які вважаються найбільш перспективними і найбільш цінними для підприємства, в моделі ВСG (Зростання галузі / Частка ринку) мають назву:

А – “корова”;

Б – “зірка”;

В – “собака”;

Г – “?”;

Д – “!”;

Е – правильної відповіді немає.

7. Портфельна модель GE / Mc Kinsey (Привабливість ринку / Позиція в конкуренції) являє собою:

А – дві координатні осі, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а інша – для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку;

Б – матрицю, яка складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямків господарської діяльності підприємства;

В – двовимірну таблицю, у якій вісь Х відображає сильні сторони підприємства (конкурентну позицію), а вісь У – галузеву привабливість;

Г – матрицю розміром 5 × 4, де всі види бізнесу компанії розташовані відповідно до стадій життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних позицій;

Д – модель, представлену у вигляді балансового рівняння;

Е – правильної відповіді немає.

8. Позиція матриці “стратегія згортання бізнесу” в моделі Shell / DPM має такі характеристики:

А – галузь є привабливою і підприємство займає у ній сильні позиції, будучи лідером;

Б – галузь є середньою за рівнем привабливості, але підприємство посідає у ній сильні позиції;

В – підприємство посідає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі;

Г – підприємство займає слабкі позиції на ринку при середній привабливості галузі;

Д – підприємство займає слабкі позиції у непривабливій галузі;

Е – правильної відповіді немає.

9. Головне теоретичне положення моделі ADL / LG полягає в тому, що:

А – окремий вид бізнесу компанії може знаходитися на одній із стадій життєвого циклу (зародження, розвиток (зростання), зрілість, старіння (занепад)), і його потрібно аналізувати на основі урахування зв'язку з цією стадією;

Б – фірма посідає провідне місце на ринку, розвиває нові технології, пропонує нові продукти;

В – існує емпірична залежність між витратами і обсягом виробництва, що дає змогу проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу;

Г – всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій за кількісними та якісними параметрами;

Д – загальна стратегія розвитку підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком та його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу;

Е – правильної відповіді немає.

10. Для стадії зародження галузі характерними ознаками є:

А – обсяг продажу швидко збільшується, з'являється прибуток, який також швидко зростає, хоча потоки грошових коштів можуть бути від'ємними;

Б – обсяг продажу швидко зростає, а прибутку, як правило, немає; постійно потрібні інвестиції, а грошові потоки мають від'ємне значення (йде поглинання коштів для потреб розвитку);

В – прибутковість досягає найвищого рівня і залишається на цьому рівні або починає поступово знижуватися, а грошові потоки збільшуються;

Г – різке зменшення обсягу продажу та прибутку, скорочення грошових потоків;

Д – перевищення темпів росту чистого прибутку над темпами росту валового прибутку;

Е – правильної відповіді немає.

Тема 4: “Методика прогнозування в стратегічному аналізі”.

1. Стратегічне прогнозування виконує такі основні функції:

А – аналіз та синтез;

Б – індукція та дедукція;

В – передбачення та розпоряджувальну;

Г – контроль та аналіз;

Д – абстрагування та узагальнення;

Е – правильної відповіді немає.

2. За часовою ознакою прогнози класифікуються на:

А – короткострокові, середньострокові та довгострокові;

Б – стратегічні, довгострокові, середньострокові, короткострокові, оперативні;

В – стратегічні, тактичні;

Г – оперативні, поточні, перспективні;

Д – типологічні, структурні, аналітичні;

Е – правильної відповіді немає.

3. За можливим впливом підприємства на майбутнє прогнози класифікуються наступним чином:

А – активні, пасивні;

Б – макроекономічні, структурні;

В – галузеві, регіональні;

Г – варіантні, інваріантні;

Д – точкові, інтервальні;

Е – правильної відповіді немає.

4. До кількісних (статистичних) методів прогнозування не належить:

А – метод найменших квадратів;

Б – економетричне моделювання;

В – метод рухомого середнього;

Г – методи екстраполяції;

Д – регресійний аналіз;

Е – правильної відповіді немає.

5. Метод “інтерв'ю” являє собою:

А – імітаційний експеримент;

Б – логічний опис послідовного розвитку процесу з урахуванням конкретної ситуації;

В – безпосередній контакт експерта зі спеціалістом за схемою “запитання - відповідь”;

Г – організацію “круглого столу” та інших подібних заходів, у рамках яких відбувається узгодження думок експертів;

Д – проведення анкетних опитувань фахівців з певної проблеми;

Е – правильної відповіді немає.

6. Імовірні наступні сценарії розвитку подій у мікросередовищі підприємства:

А – оптимальний, середній, мінімальний;

Б – зростаючий, стабільний, оптимальний;

В – дуже вірогідні, вірогідні, маловірогідні;

Г – песимістичний, оптимістичний;

Д – песимістичний, оптимістичний, найвірогідніший;

Е – правильної відповіді немає.

7. Формула рухомої середньої є такою:

А – (Dt + Dn) ÷ 2;

Б – ∑ М ÷ (∑ М ÷ Х);

В – ∑ Хf ÷ ∑ f;

Г – α × Dt + (1 - α) × Ft;

Д – (Dt + Dt –  + ... + Dtn – ) ÷ n;

Е – правильної відповіді немає.

Умовні позначення:

Dt , ...Dtn  – фактичні значення показника;

n – кількість періодів у часовому ряді;

М – добуток варіанти на частоту;

Х – варіанта, f – частота;

α – константа згладжування;

Ft – прогноз, зроблений у момент часу t.

8. Регресійний аналіз – це математичний метод прогнозування, який застосовується у моделях наступного типу:

А – детермінованих;

Б – стохастичних;

В – адитивних;

Г – мультиплікативних;

Д – кратних;

Е – правильної відповіді немає.

9. У двофакторній моделі Z – рахунку Альтмана, якщо Z > 0, то:

А – найбільш імовірно, що підприємство залишиться платоспроможним;

Б – імовірність банкрутства може бути оцінена як дуже низька;

В – найбільш імовірним є банкрутство підприємства;

Г – імовірність банкрутства може бути оцінена як дуже висока;

Д – найбільш імовірно, що підприємство залишиться фінансово стійким;

Е – правильної відповіді немає.

10. До групи показників, які ще не свідчать про загрозу банкрутства, але можуть вважатись першими ознаками небажаного розвитку подій, якщо не вжити термінових запобіжних заходів, не належить:

А – втрата ключових партнерів;

Б – втрата провідних фахівців – менеджерів;

В – втрата ринкових позицій;

Г – участь у сумнівних судових справах;

Д – хронічна нестача обігових коштів;

Е – правильної відповіді немає.

Тема 5: “Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об'єктів стратегічного аналізу”.

1. Бенчмаркінг – це:

А – методика детермінованого факторного аналізу;

Б – методика стохастичного факторного аналізу;

В – методика багатомірного порівняльного аналізу;

Г – постійний систематичний пошук та впровадження найкращих практичних здобутків, що призводить до поліпшення продуктивності;

Д – процес систематичного контролю та комплексного аналізу;

Е – правильної відповіді немає.

2. Операційний бенчмаркінг спрямований на забезпечення:

А – конкурентних переваг у різних напрямках діяльності;

Б – відповідності стратегії підприємства ключовим факторам успіху у галузі та стратегіям поведінки конкурентів;

В – перевищення темпів росту продуктивності праці над темпами росту її оплати;

Г – розширеного відтворення виробництва;

Д – простого відтворення виробництва;

Е – правильної відповіді немає.

3. Основними етапами порівняльного конкурентного аналізу є:

А – планування, облік, контроль, аналіз, прийняття рішення;

Б – планування, групування, аналіз, синтез;

В – планування, дослідження, спостереження і збирання інформації, аналіз, адаптація, удосконалення;

Г – порівняння, групування інформації, забезпечення умов її співставності;

Д – планування, аналіз, адаптація, удосконалення;

Е – правильної відповіді немає.

4. У матриці “Важливість / Результативність”:

А – по горизонталі вимірюється рівень результативності факторів конкурентоспроможності з точки зору менеджера, по вертикалі – ступінь важливості цих факторів для клієнтів (споживачів);

Б – по горизонталі вимірюється ступінь важливості факторів конкурентоспроможності для клієнтів (споживачів), по вертикалі – рівень рентабельності операційної діяльності підприємства;

В – по горизонталі вимірюється рівень рентабельності операційної діяльності підприємства, по вертикалі – ступінь важливості факторів конкурентоспроможності для клієнтів (споживачів);

Г – по горизонталі вимірюється норма прибутку, по вертикалі – продуктивність праці, матеріало – та фондовіддача;

Д – по горизонталі вимірюється рівень витрат, по вертикалі – норма прибутку;

Е – правильної відповіді немає.

5. Стратегічний бенчмаркінг – це процес, спрямований на забезпечення:

А – простого відтворення виробництва;

Б – розширеного відтворення виробництва;

В – перевищення темпів росту чистого прибутку над темпами росту валового прибутку;

Г – конкурентних переваг у різних напрямках діяльності;

Д – конкурентних переваг на галузевому рівні;

Е – правильної відповіді немає.

6. При проведенні порівняльного конкурентного аналізу на етапі адаптації здійснюють:

А – створення робочої групи (“команди”) бенчмаркінгу та вибір критичних бізнес – процесів;

Б – збір максимально можливого обсягу інформації про внутрішні процеси, що відбуваються на підприємстві;

В – вивчення організації внутрішніх процесів на інших підприємствах;

Г – визначення подібних та відмінних рис, розрахунок величини впливу факторів на зміну досліджуваного явища чи процесу;

Д – надання інформації спочатку всім співробітникам, які були залучені до проекту, після чого розробляється програма щодо впровадження удосконалень, визначаються відповідальні особи, розподіляються обов'язки та рівень відповідальності;

Е – правильної відповіді немає.

7. При побудові шкали важливості товару для  споживачів до складу визначальних факторів не включають фактори, які:

А – майже ніколи не розглядаються споживачами і навряд чи будуть розглядатися у майбутньому;

Б – забезпечують вирішальну перевагу з точки зору усіх споживачів;

В – забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів для забезпечення відповідності середнім галузевим стандартам;

Г – потрібні для того, щоб знаходитися відносно недалеко від інших підприємств галузі;

Д – характеризують динаміку попиту та пропозиції даного товару;

Е – правильної відповіді немає.

8. Дискримінантний аналіз застосовується у випадках, коли:

А – відсутня інформація про діяльність конкурентів;

Б – є певне уявлення про характер тих груп об'єктів, які планується виділити з генеральної сукупності;

В – можна побудувати систему стохастичних факторних залежностей;

Г – існує можливість застосування детермінованих моделей змішаного типу;

Д – здійснюється розрахунок середніх величин;

Е – правильної відповіді немає.

9. Дискримінантна функція має вигляд:

А – Ē = ΣЕ ÷ n;

Б – S´ = S1 + S2;

В – С = S´ - 1 × (Ē1 – Ē2);

Г – Z = C1 × Х1 + C2 × Х2 + ... + Cm × Хm;

Д – Z = (Z1 + Z2) ÷ 2;

Е – правильної відповіді немає.

10. Дендрит – це:

А – гіперболічна залежність між результативним та факторним показниками;

Б – параболічна залежність між результативним та факторним показниками;

В – пряма, якою з'єднані два будь – яких об'єкта з обраної множини (або дві будь – які  ознаки об'єкта, якщо групуються  ознаки об'єктів);

Г – прямолінійна залежність між результативним та факторним показниками;

Д – ламана лінія, якою з'єднані два будь – яких об'єкта з обраної множини (або дві будь – які  ознаки об'єкта, якщо групуються  ознаки об'єктів);

Е – правильної відповіді немає.

Тема 6: “Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства”.

1. Закон спадаючої віддачі полягає в тому, що:

А – починаючи з певного моменту послідовне приєднання одиниць змінного ресурсу до незмінного (фіксованого) ресурсу дає додатковий або граничний продукт, що збільшується у розрахунку на кожну наступну одиницю змінного ресурсу;

Б – при збільшенні однієї змінної за умови збереження незмінними обсягів усіх інших видів затрат у певний момент часу буде досягнута точка, за якою граничний фізичний продукт буде зменшуватись;

В – при нарощуванні обсягу продукції (товарів, робіт, послуг) загальна сума постійних витрат діяльності залишається сталою величиною;

Г – при зменшенні обсягу продукції (товарів, робіт, послуг) загальна сума змінних витрат діяльності зменшується;

Д – при нарощуванні обсягу продукції (товарів, робіт, послуг) величина одиничних постійних витрат поступово знижується;

Е – правильної відповіді немає.

2. Граничний фізичний продукт змінних витрат являє собою:

А – різницю між кількістю продукції послідуючого та попереднього випуску;

Б – суму кількості продукції послідуючого та попереднього випусків;

В – добуток кількості продукції послідуючого та попереднього випусків;

Г – частку від ділення кількості продукції послідуючого та попереднього випусків;

Д – корінь квадратний з добутку кількості продукції послідуючого та попереднього випусків;

Е – правильної відповіді немає.

3. Виробничою функцією описується співвідношення між:

А – прибутком та витратами;

Б – обсягом виробництва та організаційними чинниками;

В – факторами виробництва та максимально можливим обсягом чистого прибутку;

Г – факторами виробництва та максимально можливим обсягом прибутку від операційної діяльності;

Д – факторами виробництва та максимально можливим обсягом виробництва;

Е – правильної відповіді немає.

4. Постійні витрати – це витрати, загальний обсяг яких:

А – змінюється пропорційно зміні обсягу виробництва продукції (товарів, робіт, послуг);

Б – при зміні обсягу виробництва продукції (товарів, робіт, послуг) залишається сталою величиною;

В – змінюється у вигляді гіперболічної залежності;

Г – змінюється у вигляді параболічної залежності;

Д – змінюється у вигляді криволінійної залежності;

Е – правильної відповіді немає.

5. Граничні витрати розраховуються з використанням алгоритму:

А – абсолютна зміна суми постійних витрат ÷ абсолютна зміна обсягу виробництва;

Б – абсолютна зміна суми змінних витрат ÷ абсолютна зміна обсягу виробництва;

В – зміна одиничних витрат ÷ зміна обсягу виробництва;

Г – змінні витрати ÷ обсяг виробництва;

Д – абсолютна зміна суми загальних витрат ÷ абсолютна зміна обсягу виробництва;

Е – правильної відповіді немає.

6. Беззбитковість – це такий стан, при якому:

А – обсяг доходів підприємства перевищує суму понесених витрат;

Б – обсяг доходів підприємства менший за суму понесених витрат;

В – необхідно додати величину постійних та змінних витрат підприємства;

Г – формується маржинальний дохід;

Д – постійні витрати дорівнюють сумі змінних витрат;

Е – правильної відповіді немає.

7. Зона безпеки являє собою:

А – різницю між фактичним та беззбитковим обсягом продажу;

Б – нульове значення фінансового результату;

В – величину постійних витрат підприємства;

Г – співвідношення абсолютної зміни суми загальних витрат до абсолютної зміни обсягу виробництва;

Д – абсолютну зміну суми постійних та змінних витрат;

Е – правильної відповіді немає.

8. Маржинальний дохід – це:

А – різниця між виручкою та величиною постійних витрат;

Б – сума прибутку та постійних витрат;

В – різниця між прибутком та постійними витратами;

Г – сума виручки та постійних витрат;

Д – точка, в якій доходи дорівнюють величині понесених витрат;

Е – правильної відповіді немає.

9. На графіку беззбиткового обсягу продажу зона збитків розташована:

А – на перетині лінії виручки та лінії сукупних витрат;

Б – на перетині лінії виручки та лінії змінних витрат;

В – праворуч (вище точки беззбитковості);

Г – на перетині лінії виручки та лінії постійних витрат;

Д – на перетині лінії змінних та постійних витрат;

Е – правильної відповіді немає.

10. При розрахунку точки беззбитковості використовують наступну рівність базових співвідношень:

А – Т ÷ Н = В ÷ МД;

Б – Н ÷ Т = В ÷ МД;

В – Т ÷ Н = МД ÷ В;

Г – Т ÷ ЗБ = В ÷ МД;

Д – Т ÷ ЗБ = П ÷ МД;

Е – правильної відповіді немає.

Умовні позначення:

Н – постійні витрати;

Т – точка беззбитковості;

В – виручка;

МД – маржинальний дохід;

ЗБ – зона безпеки;

П – прибуток від реалізації продукту.

Тема 7: “Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства”.

1. За способом перенесення вартості на готовий продукт капітал класифікується наступним чином:

А – постійний та змінний;

Б – власний та залучений;

В – державний та приватний;

Г – капітал, що належить ТОВ, ВАТ, ЗАТ та підприємствам інших форм господарювання;

Д – вітчизняний та іноземний;

Е – правильної відповіді немає.

2. До складу власного капіталу підприємства не входить:

А – статутний капітал;

Б – пайовий капітал;

В – резервний капітал;

Г – додатковий вкладений капітал;

Д – оборотний капітал;

Е – правильної відповіді немає.

3. На другій стадії кругообороту капіталу відбувається:

А – закупівля необоротних активів;

Б – закупівля предметів праці;

В – залучення робочої сили;

Г – отримання коштів від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);

Д – реалізація готової продукції (товарів, робіт, послуг);

Е – правильної відповіді немає.

4. Стратегія структури джерел формування капіталу суб'єкта господарювання основана на пошуку оптимального співвідношення між:

А – обсягом основного та оборотного капіталу;

Б – обсягом необоротного капіталу та зобов'язань;

В – обсягом власних і прирівнених до них та залучених коштів;

Г – обсягом довгострокових та поточних зобов'язань;

Д – дебіторською та кредиторською заборгованістю;

Е – правильної відповіді немає.

5. Коефіцієнт автономії визначається як співвідношення:

А – обсягу залучених коштів до підсумку (валюти) балансу;

Б – обсягу поточних зобов'язань до підсумку (валюти) балансу;

В – обсягу довгострокових зобов'язань до підсумку (валюти) балансу;

Г – вартості оборотних активів до підсумку (валюти) балансу;

Д – вартості необоротних активів до підсумку (валюти) балансу;

Е – правильної відповіді немає.

6. До складу низьколіквідних оборотних активів не включають:

А – готову продукцію;

Б – малоцінні швидкозношувані предмети;

В – виробничі запаси;

Г – незавершене виробництво;

Д – грошові кошти;

Е – правильної відповіді немає.

7. Абсолютний ефект від прогнозованого залучення додаткового капіталу, обсяг якого пов'язаний з емісією “нових” акцій, розраховується за формулою:

А – Ц × НА – Ве;

Б – НА × Ц – Ве × НА;

В – (Ц + Ве) × НА;

Г – Ц + НА – Ве;

Д – Ц – НА + Ве;

Е – правильної відповіді немає.

Умовні позначення:

Ц – курс продажу “нових” акцій;

НА – кількість “нових” акцій;

Ве – витрати, пов'язані з емісією.

8. Рівень виробничого левериджу розраховується за формулою:

А – Т ∆уП ÷ Т ∆уQ;

Б – Т ∆уП + Т ∆уQ;

В – Т ∆уQ ÷ Т ∆уП;

Г – Т ∆уП × Т ∆уQ;

Д  – Т ∆уП - Т ∆уQ;

Е – правильної відповіді немає.

Умовні позначення:

Т ∆уП – темп приросту прибутку від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);

Т ∆уQ – темп приросту обсягів чистої реалізації.

9. Ефект фінансового левериджу розраховується за формулою:

А – (Зк × Вк) + (ДА – ПК) + (1 – РП);

Б – (Зк + Вк) + (ДА – ПК) + (1 – РП);

В – (Зк + Вк) × (ДА – ПК) × (1 – РП);

Г – (Зк ÷ Вк) × (ДА – ПК) × (1 – РП);

Д – (Вк – Зк) × (ДА – ПК) × (1 – РП);

Е – правильної відповіді немає.

Умовні позначення:

Зк – сума залученого капіталу;

Вк – сума власного капіталу;

ДА – рівень дохідності активів;

ПК – рівень відсотків за користування кредитом;

Рп – ставка податку на прибуток (коефіцієнт).

10. Диференціал фінансового левериджу являє собою:

А – суму рівня дохідності активів та рівня відсотків за користування кредитними ресурсами;

Б – ступінь впливу на ефект фінансового левериджу ставки оподаткування прибутку;

В – коефіцієнт співвідношення власного та залученого капіталу;

Г – співвідношення власного капіталу до підсумку балансу;

Д – співвідношення залученого капіталу до підсумку балансу;

Е – правильної відповіді немає.

Тема 8: “Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства”.

1. Річна фінансова звітність суб'єктів господарювання (крім бюджетних установ, представництв іноземних суб'єктів господарської діяльності та суб'єктів малого підприємництва) включає:

А – баланс та звіт про фінансові результати;

Б – баланс, звіт про фінансові результати, звіт про власний капітал;

В – баланс, звіт про фінансові результати, звіт про фінансово – майновий стан підприємства;

Г – баланс, звіт про рух грошових коштів, примітки до річної фінансової звітності;

Д – баланс, звіт про фінансові результати, звіт про рух грошових коштів, звіт про власний капітал, примітки до річної фінансової звітності;

Е – правильної відповіді немає.

2. Екстраполяція основана на :

А – продовженні на майбутнє тенденції, яка спостерігалась у минулому;

Б – урахуванні статистично обґрунтованих тенденцій зміни кількісних характеристик об'єкта;

В – розрахунку обсягу додатково необхідних фондів;

Г – формуванні укрупнених інтервалів, які складаються з однакового числа рівнів;

Д – раціональній організації та проведенні експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою результатів;

Е – правильної відповіді немає.

3. Нециклічний метод проектування показників фінансової звітності передбачає:

А – отримання кінцевого результату відразу після завершення необхідних розрахунків;

Б – повторення всього процесу прогнозування або його частини з метою уточнення результатів;

В – комплексний підхід до оцінки динаміки зміни кінцевих результатів господарювання;

Г – системний підхід до оцінки динаміки зміни кінцевих результатів господарювання;

Д – аналітичний підхід до оцінки динаміки зміни кінцевих результатів господарювання;

Е – правильної відповіді немає.

4. Прогнозовану оптову ціну окремого виду продукції можна розрахувати за формулою:

А – Ц = С – П – НП;

Б  – Ц = С + П – НП;

В – Ц = С + П + НП;

Г – Ц = С – П + НП;

Д – Ц = С – (П × НП);

Е – правильної відповіді немає.

Умовні позначення:

Ц – прогнозована оптова ціна окремого виду продукції;

С – собівартість одиниці продукції, яку передбачається реалізувати;

П – прибуток від реалізації одиниці продукції;

НП – непрямі податки в розрахунку на одиницю продукції.

5. Загальну прогнозовану суму витрат підприємства, пов'язаних з виробництвом та продажем певного виду продукції, можна розрахувати за формулою:

А – у = а + вх;

Б – у = (а ÷ х) + в;

В – у = (а + в) ÷ х;

Г – у = (а ÷ х) – в;

Д – у = (а × в) ÷ х;

Е – правильної відповіді немає.

Умовні позначення:

у – загальна сума витрат;

а – сума постійних витрат;

в – питомі змінні витрати;

х – обсяг продукції у натуральному вимірникові.

 

6. Додатково необхідні фонди визначаються при:

А – прогнозуванні ціни продажу продукту;

Б – визначенні фінансових потреб підприємства у зовнішніх джерелах фінансування;

В – виникненні порушень балансового зв'язку між сумою активів та пасивів;

Г – здійсненні екстраполяції;

Д – розрахунку загальної суми витрат;

Е – правильної відповіді немає.

7. Прогноз показників фінансової звітності на основі методу нормативних коефіцієнтів передбачає:

А – урахування норм чинного законодавства;

Б – розробку норм витрачання матеріальних ресурсів;

В – порівняння фактичного обсягу витрачених матеріальних ресурсів з нормативом;

Г – розробку нормативних показників, спрямованих на досягнення оптимальної прибутковості та фінансової стійкості з послідуючим регулюванням відповідних показників проектованої фінансової звітності;

Д – отримання кінцевого результату відразу після завершення необхідних розрахунків;

Е – правильної відповіді немає.

8. Автоматично утворені показники проектованого звіту про фінансові результати – це показники, які:

А – формуються незалежно від динаміки обсягу продажу;

Б – змінюються  пропорційно до обсягу продажу;

В – знаходяться з обсягом продажу у криволінійній залежності;

Г – змінюються з урахуванням прогнозованої динаміки змін чисельності персоналу;

Д – змінюються з урахуванням прогнозованої динаміки змін частки ключових власників у статутному фонді підприємства;

Е – правильної відповіді немає.

9. Фінансові потреби підприємства у зовнішніх джерелах фінансування визначаються за формулою:

А – Ф зовн. = [ (А ÷ ВР) × ∆ ВР] - [(П ÷ ВР) × ∆ ВР] - [К × ВР];

Б – Ф зовн. = [ А × ВР × ∆ ВР] - [П × ВР × ∆ ВР] - [К × ВР];

В – Ф зовн. = [ (А + ВР) × ∆ ВР] - [(П + ВР) × ∆ ВР] - [К × ВР];

Г – Ф зовн. = [ (А - ВР) × ∆ ВР] - [(П - ВР) × ∆ ВР] - [К × ВР];

Д – Ф зовн. = [ А – ВР - ∆ ВР] - [П - ВР - ∆ ВР] - [К × ВР];

Е – правильної відповіді немає.

Умовні позначення:

Ф зовн. – фінансові потреби підприємства у зовнішніх джерелах;

А – вартість активів, які змінюються залежно від товарообігу;

П – вартість пасивів, які змінюються залежно від товарообігу;

ВР – прогнозована виручка від реалізації товарів;

∆ ВР – прогнозований приріст виручки від реалізації товарів;

К – співвідношення чистого прибутку після виплати дивідендів до товарообігу.

10. Підприємство прогнозує використати придбані матеріали у процесі виробництва. В проектованому балансі зазначена операція відобразиться як:

А – рух по розділу “необоротні активи”;

Б – рух по розділу “запаси”;

В – рух по розділу “довгострокові зобов'язання”;

Г – рух по розділу “власний капітал”;

Д – рух за складовими “грошові кошти” та “виробничі запаси”;

Е – правильної відповіді немає.

РОЗДІЛ 4.

ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ, ЩО ВИНОСЯТЬСЯ НА САМОСТІЙНЕ ОПРАЦЮВАННЯ.

Самостійна робота студентів оцінюється з використанням рейтингового підходу: за підготовку одного питання, винесеного на самостійний розгляд, студент отримує 0,5 бали, за написання реферату та виступ з доповіддю – 2 бала.

Перелік питань, що виносяться на самостійне опрацювання студентам, наведений в таблиці 1.

Таблиця 1

Питання для самостійного опрацювання.

Назва та порядковий № теми (мікромодуля)

Питання для самостійного вивчення

Реферативні доповіді

1

2

3

1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством.

1. Економічна стратегія як сукупність господарських та аналітичних дій;

1. Стратегічний план діяльності підприємства;

2. Концептуальні засади стратегічного аналізу;

2. Характеристика підходів у визначенні стратегії;

3. Завдання стратегічного аналізу та сфера його застосування.

3. Класифікація стратегій організації;

4. Особливості вибору корпоративної стратегії;

5. Варіанти портфельного набору корпоративної стратегії;

6. Основи формування корпоративних стратегій.

2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу.

1. Індуктивний і дедуктивний підходи у стратегічному аналізі;

1. Діагностика зовнішнього середовища організації;

2. Сутність поняття “методика проведення стратегічного аналізу”, її складові.

2. Методологія стратегічного аналізу;

3. Евристичні методи в стратегічному аналізі;

4. Методика стратегічної оцінки підприємства (СОП);

5. Особливості застосування методу SPACE в стратегічному аналізі.

3. Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку.

1. Методика розрахунку та аналіз показників, які характеризують конкурентоспроможність

1. Визначення конкурентного потенціалу підприємства;

2. Аналіз попиту та пропозиції як основа оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку;

3. Матриці стратегічного аналізу конкурентних позицій підприємства.

Продовження таблиці 1

4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі.

1. Прогнозування в діяльності підприємства: поняття, роль, види і методи;

1. Класифікація та види прогнозів;

2. Використання системи формалізованих і неформалізованих критеріїв можливості банкрутства;

2. Експертні методи прогнозування у стратегічному аналізі;

3. Методологічні підходи до прогнозування банкрутства підприємств, розповсюджені у вітчизняній практиці.

3. Кількісні методи прогнозування у стратегічному аналізі.

5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об'єктів стратегічного аналізу.

1. Зміст і сфера застосування бенчмаркінгу;

1. Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту;

2. Стратегічний бенчмаркінг.

2. Методи дискримінантного аналізу;

3. Методика кластерного аналізу.

6. Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства.

1.  Маркетинг у системі оцінки стратегії виробничої діяльності;

1. Вибір стратегії розвитку підприємства як засіб подолання кризових явищ;

2. Виробнича функція, її значення в стратегічному аналізі обсягів виробництва.

2. Аналіз залежності між обсягом виробництва та витратами діяльності підприємства на основі урахування їх розподілу на змінні та постійні;

3. Аналітичний та математичний підходи до визначення беззбиткового обсягу продаж та зони безпеки підприємства;

4. Вибір стратегії розвитку підприємства як засіб подолання кризових явищ.

7. Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства.

1. Основні методичні підходи до оптимізації структури капіталу;

1. Оптимізація структури капіталу шляхом управління величиною ефекту фінансового левериджу;

2. Управління величиною фінансового левериджу.

2. Оптимізація структури капіталу за критерієм мінімальної його вартості;

3. Оптимізація структури капіталу за критерієм мінімізації рівня фінансового ризику та термінів залучення капіталу.

8. Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства.

1. Основні етапи прогнозування фінансової звітності;

1. Прогнозування статей звіту про фінансові результати;

2. Оцінка грошових потоків підприємства в стратегічному аналізі;

2. Прогнозування статей балансу підприємства;

3. Моделі прогнозної фінансової звітності.

3. Оптимізація грошових потоків підприємства;

4. Стратегічний аналіз показників фінансової звітності, їх значення в управлінні бізнесом;

5. Основи прогнозування складових елементів бізнесу.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

  1.  Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 457 с.
  2.  Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. метод. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 248 с.
  3.  Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. / ІІод ред. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
  4.  Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика, интерпретация / Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 624 с.
  5.  Бланк И. А. Стратегия и тактика управлений финансами. - К.: МП «ИТЕМ» ЛТД, СП «АДЕФ-Украина», 1996. - 408 с.
  6.  Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп - Бизнес» 1997. — 1120 с.
  7.  Брігхем Є. Ф. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. -К.: Молодь, 1997. - 1000с.
  8.  ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд. Перераб. и дополн. М.: Гардарики, 1998. - 559 с.
  9.  Галасюк В. В. Проблемы теории принятия экономических решений: Моногр. - Днепропетровск: Наука и образование, 2000. - 296 с.
  10.  Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. - К.:КНЕУ, 2000. - 258 с.
  11.  Головко Т. В., Сагова С. В. Стратегічний аналіз: Навч. – метод. посібник для самост. вивч. дисц. / За ред. д. е. н., проф. М. В. Кужельного. – К.: КНЕУ, 2002. – 198 с.
  12.  Горбашко Е.А. Конкурентоспособность промышленной продукции. – СПб.: СПУЭиФ, 1991. – 698 с.
  13.  Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. – К.: Алерта, 2006. – 404 с.;
  14.  Дикань В.Л. Обеспечение конкурентоспособности предприятий. – Харьков: Основа, 1995. – 437 с.
  15.  Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель АDL/LC // Менеджмет в России и за рубежом. — 1998. —№ 1. — С. 117—130.
  16.  Завьялов П. Конкуренция – неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. - 1997. - №5. – С. 3-14.
  17.  Завьялов П. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей и пути их решения // Маркетинг. - 1996. - №5. – С. 21-31.
  18.  Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночной економики. – Харьков: Изд-во ХГЭУ, 1997. – 326 с.
  19.  Как продать ваш товар на внешнем рынке: Справочник. Под ред. Ю. Савинова. – М.: Мысль, 1990. – 873 с.
  20.  Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 512с.
  21.  Козак Н. Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 324 с.
  22.  Костiна Н. І., Алексєєв А. А., Василик О. Д. Фiнансове прогнозування: методи i моделi. — К.: Знання, 1995. — 232 с.
  23.  Костирко Л. А. Стратегія фінансово-економічної діяльності господарюючого суб'єкта: методологія і організація: Моногр. - Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2002. - 560 с.
  24.  Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 1998. - 264 с.
  25.  Лiгоненко Л. О. Антикризове управлiння підприємством: теоретико - методологiчнi засади та практичний iнструментарiй. — К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т., 2001. — 580 с.
  26.  Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки т анализа: Учеб. – справочн. Пособие. – М.: БЕК, 1996. – 652 с.
  27.  Льюис К. Методы прогнозирования экономических показателей / Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 1986. — 340 с.
  28.  Макарьян Э. А., Герасименко Г. П., Макарьян С. Э. Финансовый анализ: Учеб. пособ. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 224 с.
  29.  Максимова И.В. Оценка конкурентоспособнности промышленного предприятия // Маркетинг. – 1996. - № 3. С. 33-39
  30.  Мартиненко М. М., Ігнатьєва І. А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – 320 с.
  31.  Мельникова М.Н. Совершенствование оценки конкурентоспособности субъектов хозяйствования : автореф. дис. к.е.н. – Хабаровск, 1996. – 16 с.
  32.  Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством: Підручник. - Львів: Кооп-освіта, ЛКА, 1999. - 354 с.
  33.  Мних С. В. Економiчний аналiз: Пiдручник. — К.: Центр навч. лiт-ри, 2003. — 412 с.
  34.  Нiкбахт Е., Гропеллi А. Фiнанси. — К.: Основи, 1993. 383 с.
  35.  Основи економічної теорії: Навч. посібник / за ред. В. О. Білика, П. Т. Саблука. – К.: Інститут аграрної економіки УААН, 1999. - 467 с.
  36.  Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 240 с.
  37.  Подольська В. О., Яріш О. В. Фінансовий аналіз: Навч. посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 488 с.
  38.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 «Загальні вимоги до фінансової звітності», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 31.03.99 р. № 87.
  39.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 2 «Баланс», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 31.03.99р. № 87.
  40.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 3 «Звіт про фінансові результати», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 31.03.99 р. № 87.
  41.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 4 «Звіт про рух коштів», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 31.03.99р. № 87.
  42.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 5 «Звіт про власний капітал», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 31.03.99 р. № 87.
  43.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 6 «Виправлення помилок і зміни у фінансових звітах», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 28.05.99 р. № 137.
  44.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 7 «Основні засоби», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 27.04.2000 р. № 92.
  45.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 «Нематеріальні активи», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 18.10.99 р. № 242.
  46.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 9 «Запаси», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 20.10.99 р. № 246.
  47.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 10 «Дебіторська заборгованість», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 08.10.99 р. № 237.
  48.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 11 «Зобов'язання», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 31.01.2000 р. № 20.
  49.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 12 «Фінансові інвестиції», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 26.04.2000 р. № 91.
  50.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 13 «Фінансові інструменти», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 30.11.2001 р. № 559.
  51.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 14 «Оренда», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 28.07.2000 р. № 181.
  52.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 15 «Доход», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 29.11.99 р. № 290.
  53.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 16 «Витрати», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 31.12.99 р. № 318.
  54.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 17 «Податок на прибуток», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 28.12.2000 р. № 353.
  55.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 18 «Будівельні контракти», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 28.04.2001 р. № 205.
  56.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 19 «Об'єднання підприємств», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 07.07.99 р. -№ 165.
  57.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 20 «Консолідована фінансова звітність», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 30.07.99 р. № 176.
  58.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 21 «Вплив змін валютних курсів» , затверджене наказом Міністерства фінансів України від 10.08.2000 р. № 193.
  59.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 22 «Вплив інформації», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 28.02.2002 р. № 147.
  60.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 23 «Розкриття інформації про пов'язані сторони», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 18.06.2001 р. № 303.
  61.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 24 «Прибуток на акцію», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 16.07.2001 р. № 344.
  62.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 25 «Фінансовий звіт суб'єкта малого підприємництва», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 25.02.2000 р. № 39.
  63.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 26 «Виплати працівникам», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 28.10.2003 р. № 601.
  64.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 27 «Діяльність, що припиняється», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 07.11.2003 р. № 617.
  65.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 28 «Зменшення корисності активів», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 24.12.2004 р. № 817.
  66.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 29 «Фінансова звітність за сегментами», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 19.05.2005 р. № 412.
  67.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 30 «Біологічні активи», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 18.11.2005 р. № 790.
  68.  Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 31 «Фінансові витрати», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 28.04.2006 р. № 415.
  69.  Портер М. Стратегія конкуренції: Пер з англ. Під ред. А. Олійника, Р. Скільського. – К.: Основи, 1997. – 659 с.
  70.  Портфель конкуренции и управление финансами. Под ред. Ю.Б.Рубина. – М.: СОМИНТЭК, 1996. – 412 с.
  71.  Редченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2 – ге, доповнене. – Львів: “Новий Світ - 2000”, 2003. – 272 с.;
  72.  Редченко К. І. Стратегічний аналіз: Навч. посіб. - Львів: Альтаїр-2002, 2003. - 272 с.
  73.  Родионова В. Н. Проектний аналіз. - К.: ТОВ "Вид-во Лібра", 1998. - 368 с.
  74.  Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 91 с.
  75.  Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. – 246 с.
  76.  Стратегическое планирование. Под ред. Е.А. Уткина. – М.: ТАНДЕМ, 1998. – 347 с.
  77.  Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Прогресс, 1998. – 852 с.
  78.  Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. - М.: Изд-во ПРИОР, 2002. - 288 с.
  79.  Факторный, дискриминантный и кластерный анализ / Пер. с англ. /дж.-О. Ким, Ч. У. Мьюллер, У. Р. Клекка и др. / Под ред. И. С. Енюкова. — М.: Финансы и статистика, 1989. — 215 с.
  80.  Фiнансовий аналiз: Навч. посiб. / Г. В. Митрофанов, Г. О. Кравченко, Н. С. Барабаш та iн.; За ред. проф. Г.В. Митрофанова. К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т., 2002. — 301 с.
  81.  Хелферт Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. / Под ред. Л. П. Белых. – М.: Аудит. ЮНИТИ, 1996. – 663 с.
  82.  Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління. – К.: Вид-во КНЕУ, 1999. – 327 с.
  83.  Экономическая стратегия фирмы: Учебн. Пособие/Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1995. – 672 с.

ДОДАТКИ

ДОДАТОК А

Порівняність показників взаємопов'язаних форм річної фінансової звітності підприємства.

Показники, що порівнюються

Порівнювальні показники

№ з/п

назва

№ форми

код рядка

№ з/п

назва

№ форми

код рядка

1

2

3

4

5

6

7

8

1

“Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування” за звітний період за графою 3 (збиток – за графою 4)

3

010

1

“Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток (збиток)” за звітний період за графою 3

2

170 (175)

2

Коригування на амортизацію необоротних активів за звітний період за графою 3

3

020

2

“Амортизація” за звітний період за графою 3

2

260

3

“Прибуток від неопераційної діяльності” за звітний період за графою 3 (збиток – за графою 4)

3

050

3

Різниця між сумою статей: “Дохід від участі в капіталі”, “Інші фінансові доходи”, “Інші доходи” і сумою статтей: “Фінансові витрати”, “Втрати від участі в капіталі”, “Інші витрати” за звітний період за графою 3

2

(110 + 120 + 130) – (140 + 150 + 160)

4

“Витрати на сплату відсотків” за звітний період за графою 3

3

060

4

“Фінансові витрати” за звітний період за графою 3

2

140

5

“ Збільшення витрат майбутніх періодів” за звітний період за графою 4 (зменшення – за графою 3)

3

090

5

Різниця між: “Витратами майбутніх періодів” на кінець звітного періоду за графою 4 (початок звітного періоду за графою 3) і  “Витратами майбутніх періодів” на початок звітного періоду за графою 3 (кінець звітного періоду за графою 4)

1

270

6

“Збільшення доходів майбутніх періодів” за звітний період за графою 3 (зменшення – за графою 4)

3

110

6

Різниця між: “Доходами майбутніх періодів” на кінець звітного періоду за графою 4 (початок звітного періоду за графою 3) і  “Доходами майбутніх періодів” на початок звітного періоду за графою 3 (на кінець звітного періоду за графою 4)

1

630

7

“Залишок коштів на початок (кінець) року” за звітний період за графою 3

3

410 (430)

7

Сума статей: “Грошові кошти та їх еквіваленти в національній валюті” і “Грошові кошти та їх еквіваленти в іноземній валюті” за графою 3 (4)

1

230 + 240

8

“Залишок власного капіталу на початок (кінець) року” за графами 3 – 11

4

010 (300)

8

Сума за розділом І “Власний капітал” за графою 3 (4) та відповідні статті: “Статутний капітал”, “Пайовий капітал”, “Додатковий вкладений капітал”, “Інший додатковий капітал”, “Резервний капітал”, “Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)”, “Неоплачений капітал” (вираховується), “Вилучений капітал” (вираховується)

1

з 300 – ї по 380 – ту

9

“Чистий прибуток (збиток)” за графою 8

4

130

9

“Чистий: прибуток (збиток)” за звітний період за графою 3

2

220 (225)

10

“Залишок нематеріальних активів на початок року” за первісною (переоціненою) вартістю за графою 3 (на кінець року – за графою 14)

5

080

10

“Нематеріальні активи” (за первісною вартістю) на початок звітного періоду за графою 3 (на кінець періоду – за графою 4)

1

011

11

“Залишок зносу нематеріальних активів на початок року” за графою 4 (на кінець року – за графою 15)

5

080 (260)

11

“Знос нематеріальних активів” на початок звітного періоду за графою 3 (на кінець періоду – за графою 4)

1

012

12

“Залишок основних засобів по первісній (переоціненій) вартості на початок року” за графою 3 (на кінець року – за графою 14)

5

260

12

“Основні засоби: первісна вартість” на початок звітного року за графою 3 (на кінець періоду – за графою 4)

1

031

13

“Залишок зносу основних засобів на початок року” за графою 4 (на кінець року – за графою 15)

5

260

13

“Знос основних засобів” на початок звітного періоду за графою 3 (на кінець періоду – за графою 4)

1

032

14

“Разом капітальні інвестиції на кінець року” за графою 4

5

340

15

Незавершене будівництво на кінець звітного року (розбіжність на суму авансових платежів для фінансування капітального будівництва) за графою 4

1

020

15

“Довгострокові фінансові інвестиції за методом участі в капіталі” на кінець року за графою 4 в: асоційовані підприємства, дочірні підприємства, спільну діяльність

5

350 + 360 + 370

15

“Довгострокові фінансові інвестиції, які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств” на кінець звітного року за графою 4

1

040

16

“Інші довгострокові фінансові інвестиції” за графою 4 в: частки і паї в статутному капіталі інших підприємств, акції, облігації, інші

5

380 + 390 + 400 + 410

16

“Інші фінансові інвестиції” на кінець звітного року за графою 4

1

045

17

“Разом поточних фінансових інвестицій на кінець року” за графою 5

5

420

17

“Поточні фінансові інвестиції” на кінець звітного року за графою 4

1

220

18

“Інші операційні доходи” за графою 3 (витрати – за графою 4): операційна оренда активів, операційні курсові різниці, реалізація інших оборотних активів, штрафи, пені, неустойки, утримання об'єктів житлово – комунального і соціально – культурного призначення, інші операційні доходи (витрати)

5

440 + 450 + 460 + 470 + 480 + 490

18

“Інші операційні доходи (витрати)” за звітний період за графою 3

2

060 (090)

19

“Доходи від участі в капіталі за інвестиціями” за графою 3 (втрати – за графою 4) в: асоційовані підприємства, дочірні підприємства, спільну діяльність

5

500 + 510 + 520

19

“Дохід (втрати) від участі в капіталі” за звітний період за графою 3

2

110 (150)

20

“Інші фінансові доходи” за графою 3 (витрати – за графою 4): дивіденди (відсотки), фінансова оренда активів, інші фінансові доходи (витрати)

5

530  (540) + 550 + 560

20

“Інші фінансові доходи (фінансові витрати)” за звітний період за графою 3

2

120 (140)

21

“Інші доходи” за графою 3 (витрати – за графою 4): реалізація фінансових інвестицій, реалізація необоротних активів, реалізація майнових комплексів, неопераційні курсові різниці, безоплатно одержані активи (списання), інші доходи (витрати)

5

570 + 580 + 590 + 600 + 610 (620) + 630

21

“Інші доходи” (витрати) за звітний період за графою 3

2

130 (160)

22

“Разом грошових коштів на кінець року” за графою 3

5

690

22

“Залишок коштів на кінець року” за звітний період за графою 3

3

430

23

“Разом грошових коштів на кінець року” за графою 3

5

690

23

Сума статей: “Грошові кошти та їх еквіваленти в національній валюті” і “Грошові кошти та їх еквіваленти в іноземній валюті” за графою 4

1

230 + 240

24

“Разом залишок забезпечення на початок  року” за графою 3 (кінець року – за графою 9)

5

780

24

Сума  статей “Забезпечення виплат персоналу”, “Інші забезпечення” на початок звітного періоду за графою 3 (на кінець звітного періоду – за графою 4)

1

400 + 410

25

“Балансова вартість виробничих запасів на кінець року”: сировина і матеріали, купівельні напівфабрикати та комплектуючі вироби, паливо, тара і тарні матеріали, будівельні матеріали, запасні частини, матеріали сільськогосподарського призначення, малоцінні та швидкозношувані предмети за графою 3

5

800 + 810 + 820 + 830 + 840 + 850 + 860 + 880

25

“Запаси: виробничі запаси” на кінець звітного періоду за графою 4

1

100

26

“Балансова вартість тварин на вирощуванні та відгодівлі” на кінець року за графою 3

5

870

26

“Тварини на вирощуванні та відгодівлі” на кінець звітного періоду за графою 4

1

110

27

“Балансова вартість незавершеного виробництва” на кінець року за графою 3

5

890

27

“Незавершене виробництво” на кінець звітного періоду за графою 4

1

120

28

“Балансова вартість готової продукції” на кінець періоду за графою 3

5

900

28

“Готова продукція” на кінець звітного періоду за графою 4

1

130

29

“Балансова вартість товарів” на кінець періоду за графою 3

5

910

29

“Товари” на кінець звітного періоду за графою 4

1

140

30

“Всього дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги” на кінець року за графою 3

5

940

30

“Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги за первісною вартістю” на кінець звітного періоду за графою 4

1

161

31

“Всього іншої поточної дебіторської заборгованості на кінець року” за графою 3

5

950

31

“Інша поточна дебіторська заборгованість” на кінець звітного періоду за графою 4

1

210

Додаток Б

Додаток

до Положення (стандарту)

бухгалтерського обліку 2

КОДИ

                                                                              Дата (рік, місяць, число)

Підприємство_____________________________________________ за ЄДРПОУ____________

Територія ________________________________________________ за КОАТУУ____________

Форма власності __________________________________________ за КФВ ________________

Орган державного управління ______________________________  за СПОДУ _____________

Галузь __________________________________________________  за ЗКГНГ ______________

Вид економічної діяльності ________________________________  за КВЕД _______________

Одиниця виміру: тис. грн.

Адреса_________________________________________________________________________

БАЛАНС

на  31 грудня 200... р.

 форма № 1 – м       Код за ДКУД __________

АКТИВ

Код рядка

На початок звітного року

На кінець звітного періоду

1

2

3

4

І. НЕОБОРОТНІ АКТИВИ

Нематеріальні активи:

  залишкова вартість

010

23,1

25,5

  первісна вартість

011

26,1

31,2

  знос

012

(3,0)

(5,7)

Незавершене будівництво

020

1356,7

1290,0

Основні засоби:

  залишкова вартість

030

11475,1

11024,5

  первісна вартість

031

28057,1

28332,1

  знос

032

(16582,0)

(17307,6)

Довгострокові фінансові інвестиції:

які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

040

-

-

Інші фінансові інвестиції

045

-

-

Довгострокова дебіторська заборгованість

050

-

-

Відстрочені податкові активи

060

-

-

Інші необоротні активи

070

-

-

Гудвіл при консолідації

075

-

-

Усього за розділом І

080

12854,9

12340,0

ІІ. ОБОРОТНІ АКТИВИ

Запаси:

виробничі запаси

100

466,5

484,9

тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

-

-

незавершене виробництво

120

337,7

169,8

готова продукція

130

293,2

57,6

товари

140

354,9

256,8

Векселі одержані

150

-

-

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

  чиста реалізаційна вартість

160

4209,8

4746,6

  первісна вартість

161

4209,8

4746,6

  резерв сумнівних боргів

162

(-)

(-)

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

з бюджетом

170

8,9

42,3

за виданими авансами

180

-

-

з нарахованих доходів

190

-

-

із внутрішніх розрахунків

200

-

-

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

362,6

347,5

Поточні фінансові інвестиції

220

-

-

Грошові кошти та їх еквіваленти:

  в національній валюті

230

505,9

784,6

  в іноземній валюті

240

-

-

Інші оборотні активи

250

64,0

101,9

Усього за розділом ІІ

260

6603,5

6992,0

ІІІ. ВИТРАТИ МАЙБУТНІХ ПЕРІОДІВ

270

69,5

7,5

БАЛАНС

280

19527,9

19339,5

ПАСИВ

Код рядка

На початок звітного року

На кінець звітного періоду

1

2

3

4

І. ВЛАСНИЙ КАПІТАЛ

Статутний капітал

300

13492,9

13492,9

Пайовий капітал

310

-

-

Додатковий вкладений капітал

320

212,4

213,7

Інший додатковий капітал

330

-

-

Резервний капітал

340

-

-

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

406,1

428,3

Неоплачений капітал

360

()

()

Вилучений капітал

370

()

()

Накопичена курсова різниця

375

Усього за розділом І

380

14111,4

14134,9

Частка меншості

385

-

-

ІІ. ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ НАСТУПНИХ ВИТРАТ І ПЛАТЕЖІВ

Забезпечення виплат персоналу

400

-

-

Інші забезпечення

410

-

-

415

-

-

416

-

-

Цільове фінансування

420

-

-

Усього за розділом ІІ

430

-

-

ІІІ. ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ

Довгострокові кредити банків

440

-

-

Інші довгострокові фінансові зобов'язання

450

-

-

Відстрочені податкові зобов'язання

460

-

-

Інші довгострокові зобов'язання

470

-

-

Усього за розділом ІІІ

480

-

-

ІV. ПОТОЧНІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ

Короткострокові кредити банків

500

233,3

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями

510

-

-

Векселі видані

520

-

-

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

2129,5

1518,1

Поточні зобов'язання за розрахунками:

  з одержаних авансів

540

-

-

  з бюджетом

550

33,0

199,0

  з позабюджетних платежів

560

-

-

  зі страхування

570

44,7

33,7

  з оплати праці

580

112,0

61,9

  з учасниками

590

-

-

  із внутрішніх розрахунків

600

-

-

Інші поточні зобов'язання

610

3097,3

3158,6

Усього за розділом ІV

620

5416,5

5204,6

V. ДОХОДИ МАЙБУТНІХ ПЕРІОДІВ

630

-

-

БАЛАНС

640

19527,9

19339,5




1. Политическая власть и ее основные характеристики
2. ZSuit
3.  Гейне Г Книга песен
4.  Экономическая география
5. Технология приготовления корзиночек из песочного теста со сливочным кремом.html
6. Куба с 1900 года
7. Бог как иллюзия- Издательство КоЛибри; Москва; 2008 ISBN 9785389003347 Аннотация Ричард Докинз выдающийся
8. это наука о клетке
9. САНКТПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТАЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
10. Защита от поражения электрическим током
11. этнос и нация являлись предметом размышлений многих и многих поколений философов политиков и социолог.html
12. На тему- Культура Киевской Руси Выполнил- студент группы 1бУП2 Журавлев Ф
13. Общественное мнение как социальный институт
14. ВВЕДЕНИЕ В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда
15. кишечного тракта и кожи
16. Поучение детям князя Владимира Моиомаха или Послание архиепископа новгородского Геннадия митрополиту Си
17.  Пример задачи принятия решения В городе Загорье приближается праздник 500 лет со для основания
18. тематизації та узагальнення знань по темі Квадратні рівнянняrdquo; Тема-
19. Память связывает прошлое субъекта с его настоящим и будущим и является важнейшей познавательной функцией л.
20. Финансовая отчетность коммерческих банков