Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Питання 1. Комунікації як сполучний процес у менеджменті. Поняття «комунікації».
Комунікація - це обмін інформацією, її змістом між двома і кількома людьми.
Комунікації у менеджменті - це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень і доводить прийняте рішення до працівників організації.
Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій
Вид комунікацій організації
1) комунікації між організацією та її середовищем
2) комунікації всередині організації
Вид комунікацій
|
Ознака |
Вид |
Характеристика |
|
Залежно від статусу (санк ціоновані чи несанкціоновані вищим керів ництвом) |
Формальні |
Є наслідком ієрархії влади в організації, від повідають прямому ланцюгу команд і є час тиною комунікацій, необхідних для виконан ня певної роботи в організації |
|
Неформальні |
Виникають спонтанно. |
|
|
За характером спрямованості |
Міжрівневі комунікації |
Комунікації між рівнями управління. Розріз няють висхідні та низхідні комунікації |
|
Горизонтальні, або бокові ко мунікації |
Комунікації між підрозділами одного рівня або між співробітниками |
|
|
Діагональні комунікації |
Комунікації, які сполучають функції та рівні управління організації, проходять крізь них |
|
|
За сферою охоп лення |
Між організацією та зовнішнім середо вищем |
Комунікації між організацією та державними органами, споживачами, посередниками, пос тачальниками, конкурентами |
|
Усередині організації |
Комунікації між рівнями, підрозділами та співробітниками організації |
|
|
За способом виникнення |
Міжособові |
Процеси комунікації між двома та більше особами |
|
Організаційні |
Визначаються характером діяльності, побудо вою, можливостями організації |
|
|
За способом здійснення |
Усні |
Комунікації з допомогою усної мови |
|
Письмові |
Комунікації з допомогою документів |
|
|
Невербальні |
Комунікації, що здійснюються без допомоги слів |
Питання 2. Поняття «комунікаційний процес». Етапи комунікаційного процесу.
Комунікаційний процес – це процес обміну інформацією між людьми або організаціями з метою вирішення певної проблеми
Виділяють такі складові елементи процесу комунікацій:
Комунікаційний процес складається з таких етапів:
Характеристика етапів комунікаційного процесу
1. Формулювання концепції обміну інформацією - відправник вирішує, яку саме інформацію він бажає зробити предметом комунікації. При цьому від правник має:
а) знати мету комунікації (чого він намагається досягти);
б)усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкретній ситуації (доречність обміну інформацією з іншою особою).
Кодування - процес перетворення концепції комунікації у повідомлен ня з допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо.
Повідомлення є реальним продуктом процесу кодування інформації.
3. Передача повідомлення по каналу є доставка повідомлення від відправника до отримувача. На даному етапі суттєвим є вплив перешкод (шумів).
Пе решкоди - це сукупність факторів, які спотворюють (викривлюють) сутність або зміст повідомлення. Вони майже завжди супроводжують комунікації. Дія льність менеджера з управління комунікаціями тісно пов'язана із з'ясуванням причин шумів та послабленням їх впливу на комунікацію.
4 .Декодування означає переклад отриманого повідомлення у форму, зро зумілу для отримувача. Коли символи, обрані відправником, мають одне і те саме значення для отримувача повідомлення, останній зрозуміє, що мав на ува зі відправник. На практиці отримувач частіше тлумачить сутність та зміст повідомлення інакше, ніж відправник. Крім того, слід враховувати вплив перешкод (шумів).
5. Зворотний зв'язок - процес, у якому відправник і отримувач міняють ся місцями (отримувач повідомляє відправника про те, як він зрозумів зміст по відомлення). При цьому отримувач:
• кодує інформацію про сприйняття повідомлення;
• обирає відповідний канал комунікації;
• передає це повідомлення відправнику.
Відправник, у свою чергу:
• декодує це повідомлення;
• порівнює інформацію відправника із власною концепцією комунікації та визначає ступінь їх взаєморозуміння.
Наявність зворотного зв'язку збільшує тривалість комунікації, ускладнює процес, але підвищує його ефективність, забезпечує впевненість у правильності інтерпретації концепції комунікації.
Питання 3. Комунікаційні шуми. Сутність, види та причини шумів.
Шум – це ті перепони, що деформують зміст інформації та заважають її ефективному обміну.
|
Причини шумів |
|
|
В організаційних комунікаціях |
У міжособистісних комунікаціях |
|
• викривлення повідомлень у ре зультаті великих відстаней передачі інформації (перешкоди в особистому спілкуванні, фільтрація інформації при передачі з рівня на рівень); • інформаційні перевантаження, що пов'язані із обмеженням людських мо жливостей; • незадовільна структура організа ції (відсутність чіткого розподілу обов'язків, багаторівневість в управ лінні); • неузгодженість керування (відсут ність координаційних дій між підрозді лами та окремими особами); • поганий психологічний стан в ор ганізації (наявність конфліктних ситу ацій, несумісності) |
• неповне сприйняття працівниками інформації; • не сприйняття інформації; • семантичні бар'єри, тобто переш коди, зумовлені нерозумінням способів використання слів і словосполучень; • невербальні перешкоди. Інформа ція при особистому спілкуванні може бути підсилена (послаблена) з допомо гою обміну поглядами, виразу обличчя, пози, інтонації та модуляції голосу. Особливого значення набуває невербальне спілкування, коли контактують люди, які мають культурні відмінності; • невміння слухати; • поганий зворотний зв'язок |
Фактори, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації
1. Фільтрація. Якщо працівник говорить те, що бажає почути його керів ник - він фільтрує інформацію. Фільтрація є наслідком:
• конфлікту між сферами компетенції;
• конфлікту інтересів відправника і отримувача повідомлення;
• висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більша
фільтрація);
• отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.
2. Вибіркове сприйняття. Отримувач краще сприймає інформацію, що ві дповідає його потребам, мотивації, досвіду. Ступінь зацікавленості в інформації визначає характер її декодування.
3. Семантичні бар'єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище - три найважливіші фактори, які впливають на значення слів. Горизонтальні комунікації між фахівцями одного профі лю сприяють виникненню їх власного жаргону, що незрозумілий іншим. В організаціях із філіями в різних країнах використовуються терміни, специфічні для від повідного регіону.
4. Поганий зворотний зв'язок.
5. Культурні відмінності між відправником і отримувачем інформації.
6. Інформаційні перевантаження виникають унаслідок неможливості ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає потреба фільтрації менш важ ливої інформації.
Шляхи подолання шумів
В організаційних комунікаціях
• створення системи зворот ного зв'язку;
• регулювання інформацій них потоків;
• прийняття управлінських дій, що будуть сприяти форму ванню висхідних і бічних гілок інформаційного обміну (обгово рення, пояснення, складання планів, графіків, тобто збіль шення спілкування із підлегли ми);
• розгортання системи збору пропозицій;
• друкування матеріалів ін формаційного характеру для ви користання всередині організа ції;
• застосування досягнень сучасної інформаційної техно логії.
У міжособистісних комунікаціях
• пояснювати та обґрунтовувати свої ідеї до початку їх передачі;
• бути сприйнятливим до потенційних се мантичних проблем;
• слідкувати за власними жестами, позами, інтонаціями;
• бути уважним до почуттів інших праців ників;
• враховувати соціально-психологічний клімат у колективі;
• налагоджувати якісний зв'язок;
• допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення;
• уміти уважно слухати.
Передаючи інформацію, керівник повинен пам'ятати, що отримувач інформації повинен зрозуміти дійсне значення слів, а розпоря дження повинні бути конкретними, зрозуміли ми і визначеними, мають бути встановлені цілі, які досягаються завдяки виконанню розпоря дження.
Напрями підвищення ефективності комунікацій:
Основні методи підвищення ефективності комунікацій
1) регулювання інформаційних потоків (поділ проблем між менеджером і підлеглими);
2) удосконалення зворотного зв 'язку на основі:
• формулювання запитань у процесі повідомлення;
• повторення всього або частини повідомлення;
• застосування різних варіантів викладення інформації;
3) використання емпатії - здатності поставити себе на місце співрозмовника, врахувати його особливості характеру тощо;
4) заохочення взаємної довіри;
5) спрощення мови повідомлення;
6) розвиток здібностей ефективно слухати.
Питання 4. Ділові переговори. Наради та правила їх проведення.
Переговори - це обмін думками, що зазвичай відбувається з певною ді ловою метою. Вони проводяться на різних рівнях із різною кількістю учасни ків. Переговори можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер
Переговори можуть мати такі цілі:
• презентація фірми для створення її позитивного іміджу у ділових ко лах;
• презентація бізнес-проектів для інформування ділових паперів, пошук зацікавлених у підтримці розроблення і реалізації проекту;
• звіт про виконану роботу;
• обговорення планів реалізації майбутніх проектів;
• презентація товарів.
Стратегії проведення переговорів
- Позиційний торг
- Принципові переговори (переговори по суті)
Характеристика стратегії позиційного торгу
Сутність позиційного торгу полягає в тому, що учасники спершу зай мають позиції, якими потім поступаються у певній послідовності. Для вихід них позицій характерне значне завищення початкових вимог, які наполегливо відстоюють шляхом незначних поступок.
Мета позиційного торгу - реалізувати свою завищену позицію най більш повно і за мінімальним поступком, тому переговори зорієнтовані на певну гру, маніпулювання поведінкою партнера, тиск на нього.
Є два варіанти позиційного торгу.
В основу першого покладено твердження, що виграш одного з учасни ків дорівнює програшу іншого, а альтернативними результати переговорів можуть бути або абсолютний виграш, або повний програш, "все або нічого".
Другий, більш цивілізований варіант позиційного торгу трапляється ча стіше. Конфронтація сторін виражена менше, вони мають майже однакову силу. Учасники ділових переговорів шляхом торгу входять на певне "середнє рішення".
Позиційний торг як жорсткий метод ведення комерційних переговорів загалом малоефективний, оскільки характеризується непередбачуваними ре зультатами: значними витратами часу, погіршенням відносин із партнерами, значною вірогідністю відмови від подальшої співпраці.
Характеристика стратегії принципових переговорів
Дана стратегія полягає в тому, що партнери не торгуються, а виходять із суті справи і прагнуть знайти взаємну вигоду там, де це можливо; із-за розбі жності інтересів сторони прагнуть досягти такого результату, який ґрунтується на справедливих нормах.
Головне на принципових переговорах - досягнення вирішення пробле ми, заснованого на партнерських взаємовідносинах рівноправних суб'єктів. Поведінка на переговорах характеризується значною мірою відкритості, не має початкового завищення вимог.
Для того, щоб переговори були більш об'єктивними і справедливими, запрошуються посередники, спостерігачі, незалежні експерти.
Прийоми проведення переговорів
|
Характеристика прийомів проведення переговорів на етапах обговорення й уточнення пропозицій |
|
|
Прийом |
Характеристика |
|
Пряме відкриття пропозиції |
Добровільне і повне розкриття своїх потреб, інтересів і про позицій з подальшим обґрунтуванням необхідності та важ ливості їх задоволення |
|
Прийняття пер шої пропозиції партнерів |
Застосовується, коли ця пропозиція цілком прийнятна, але є загроза, що надалі друга сторона не піде на поступки |
|
Заперечення |
Звернення уваги на слабку аргументацію та непідготовле ність пропозицій іншої сторони |
|
Ультиматум |
Ультиматум, або останнє слово, висувається одразу: або прий маєте наші пропозиції, або ми не беремо участь у перегово рах. Вважається ризикованим, але інколи ефективним при йомом |
|
Подвійне тлума чення |
У зміст розробленого під час обговорення документа одна зі сторін вкладає подвійне тлумачення, що не помічають парт нери, щоб у майбутньому використати його у власних інте ресах, формально не порушуючи текст угоди |
|
Сюрприз |
Полягає у прийнятті пропозицій, які за розрахунками іншої сторони не могли бути прийнятими вами. Мета застосування прийому - перехопити ініціативу, викликати розгубленість у партнерів |
|
Пошук спільної зони рішення |
Вислухати точку зору партнерів з переговорів, порівняти із власними пропозиціями, спробувати знайти спільні моменти, інтереси, використати це у переговорах |
Нарада - це метод управління, у процесі якого відбувається обмін інфор мацією та досвідом на основі колективних знань, а також виробляються й ух валюються рішення, які доводяться до виконавців.
Вид нарад
|
Вид |
Характеристика |
|
Проблемна на рада |
Проводиться з метою пошуку оптимального вирішення про блеми впродовж обмеженого строку. Схема її проведення: по відомлення або доповідь; запитання до доповідача; обмін дум ками; пропозиції щодо прийняття рішень |
|
Інструктивна нарада |
Проводиться для доведення до відома підлеглих наказів, роз поряджень і необхідної інформації. До учасників наради дово дяться рішення, ухвалені керівництвом фірми, державними органами управління, що стосуються різних аспектів діяльнос ті фірми, проводиться інструктаж |
|
Оперативна (диспетчерська) нарада |
Проводиться з метою отримання від підлеглих інформації про поточні справи організації. Має проводитися регулярно, у той самий день і в ту саму годину тижня; склад учасників повинен бути постійним |
|
Нарада без зби рання учасників |
Передбачає вирішення проблемних питань у робочому поряд ку. Проводиться у три етапи: 1) проблема, що потребує вирішення, формулюється керівни ком письмово. Добираються необхідні вихідні матеріали для її вирішення і складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимального рішення; 2) зазначеним особам надсилаються бланки з письмовим фор мулюванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріа лів для її можливого вирішення. Кожен учасник повинен ви робити свою точку зору і письмово викласти її на тому самому бланку; 3) керівник збирає заповнені бланки, ознайомлюється з їх зміс том, спілкується з кожним учасником, уточнює пропозиції |
Етапи організації наради
І. Підготовка наради
• виявлення проблемної ситуації;
• прийняття рішення про проведення наради;
• визначення мети наради, її учасників, часу і місця її проведення;
• підготовка інформації (доповіді) для учасників наради;
• інформування учасників наради про цілі, час і місце її проведення;
• підготовка приміщення для проведення наради.
ІІ. Проведення наради
• розміщення учасників наради;
• ознайомлення учасників із проблемною ситуацією і доповіддю керівника;
• альтернативні пропозиції щодо вирішення проблеми;
• обговорення і попередній вибір прийнятих варіантів рішення (основного та запасних);
• прийняття остаточного рішення, визначення термінів, виконавців і необ хідного забезпечення для його виконання.