Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Організація маркетингу - це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.
Організація маркетингу передбачає:
Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.
Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності (рис. 8.6). Дана оргструктура є найпоширенішою та простою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.
На великих підприємствах з диверсифікованим виробництвом, які випускають широкий асортимент товарів за різними технологіями, застосовують товарну (продуктову) організацію. Це така структура управління маркетингом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару, рис. 8.7.
Великі транснаціональні корпорації DU PONT, GENERAL MOTORS організовані саме за такою схемою. Керівник продукту повністю відповідає за цей продукт. Це дає змогу швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології, на нові вимоги ринку.
Проте для даного типу оргструктури, особливо коли на підприємстві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:
Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах (рис. 8.8).
Така організація дає змогу збутовому персоналу проживати в межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.
Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Маркетинг-директор відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності.
Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.
Наприклад, великі видавництва мають окремі підрозділи, що випускають літературу для дорослих, юнацтва, підручники для вищої та середньої школи. Кожний із цих підрозділів орієнтується на свого споживача і діє практично як незалежна компанія.
Ця структура найбільш відповідає вимогам маркетингової орієнтації на споживача.
Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як правило, у матричній формі (рис. 8.9). На підприємстві є керівники з окремих товарів, які планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування, та керівники з окремих ринків, які відповідають за розвиток вигідних ринків для наявних і потенційних товарів.
Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість швидкої адаптації до змін зовнішнього середовища. Проте її недоліками можна вважати:
Прикладом товарно-регіональної структури є корпорація NESTLE, один з найдавніших і найвідоміших виробників продуктів харчування. 75 оперативних компаній корпорації закріплені за п'ятьма географічними регіонами (Європа, Центральна Америка, Північна Америка та Велика Британія, Азія, Африка). Кожною керує регіональний директор.
Маркетингові функції у штаб-квартирі фірми виконують відділи управління виробництвом і маркетингових послуг. Головними функціями виробничих директорів є пошук ідей нових виробів та ініціювання їхньої розробки, забезпечення обміну інформацією про вироби серед регіонів і ринків. Крім того, виробничі директори розробляють рекомендації щодо торгових марок, каналів збуту товарів, упаковки, реклами.
Структура маркетингових служб не є чимось консервативним, а постійно розвивається. Змінюються оточення, мета діяльності фірми, досвід її роботи на ринку, сфера інтересів – змінюється і структура.
Контроль маркетингу - процес визначення, оцінки та інформування щодо відповідності реального стану встановленим нормам.
Контроль маркетингу проходить у п'ять стадій: визначення планових показників (норм), замірювання фактичних даних, порівняння їх із плановими, аналіз можливих відхилень і, зрештою, розробка коригуючих заходів і дій фірми з метою адаптації фірми до змін зовнішнього середовища.
Предметом контролю є контроль результатів (за місяць, квартал, рік) або оперативний контроль і стратегічний контроль, основний елемент якого - маркетинговий аудит.
Контроль результатів передбачає аналіз збуту, частки ринку, прибутковості та неекономічних показників, рис. 8.10.
Маркетинговий аудит (стратегічний контроль системи маркетингу) - комплексна періодична ревізія (перевірка) зовнішнього середовища маркетингу, цілей, стратегій та окремих видів маркетингової діяльності фірми, рис. 8.10.
Ціль маркетингового аудиту - визначення вузьких місць у системі маркетингу, також розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності маркетингової діяльності та прийняття маркетингових рішень.
Аудит може здійснюватися власними силами (внутрішній аудит) або незалежними експертами.
Переваги внутрішнього аудиту – дешевше та швидко. Ситуація, що склалася на фірмі, добре відома аудиторам. Інформація, в тому числі конфіденційна, може бути отримана без зволікань.
Основна вада внутрішнього аудиту - певна упередженість, суб'єктивізм в оцінці тих чи інших результатів. Давні дружні або, навпаки, стримані ділові стосунки між працівниками можуть вплинути на висновки аудиторів.
Погляди сторонніх для фірми осіб є менш упередженими, що в результаті може призвести до відпрацювання справді ефективних механізмів змін ситуації на краще. При цьому легше реалізувати комплексний підхід, не потонувши в окремих "наболілих" проблемах, як це може бути при внутрішньому аудиті.
Однак, зовнішній аудит обійдеться значно дорожче за внутрішній аудит і вимагатиме доступу до конфіденційної інформації, без якої картина буде викривлена. Отже, слід визначитися, чи варто нехтувати конфіденційністю на користь об'єктивізму. Єдиного рецепту тут бути не може.
Для контролю маркетингу використовуються певні методи стратегічного та оперативного аналізу, сутність яких представлена в табл. 8.3.