на тему- Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО КАВЗ

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Академия труда и социальных отношений

Курганский филиал

Социально-экономический факультет

Кафедра менеджмента организации

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «КАВЗ»

Студент /_______________/

подпись

Специальности 080507.65 «Менеджмент организации»

Руководитель

ст. преподаватель /_____________/

подпись

Консультант

к.т.н., доцент /________________/

подпись

Заведующий

кафедрой

доцент /_______________ /

подпись

Курган – 2009

Академия труда и социальных отношений

Курганский филиал

Факультет социально-экономический

Кафедра менеджмента организации

ЗАДАНИЕ №

на дипломный проект

Студента

Группы Специальности 080507.65 «Менеджмент организации»

Тема проекта Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «КАВЗ»

Утверждена приказом ректора АТ и СО от 26 ноября 2008 г. № Ф2-1229

Руководитель проекта ст.преподаватель

Консультант к.т.н., доцент

Сроки выполнения проекта с 08 декабря 2008 г. по 01 марта 2009 г

Содержание задания:

Введение 5 с.

1 Теоретические основы управления мотивацией персонала 15 с.

Понятие мотивации и мотивационного процесса
1. Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом
2. Пути повышения мотивации труда
Анализ системы мотивирования персонала на ООО «КАВЗ» 20 с.

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления персоналом

3 Проект управленческих решений по разработке системы управления персоналом на основе мотивации 30 с.

3.1 Определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия ООО «КАВЗ»

3.2 Совершенствование системы материального стимулирования

3.3 Разработка системы мотивации социальных льгот

Заключение 5с.

Список использованных источников

Приложения

Графическая часть

Руководитель проекта _________________________

(подпись, дата) (подпись, дата)

Зав.кафедрой _________________________ /

(подпись, дата) (подпись, дата)

С заданием ознакомлен _________________________ /

(подпись, дата) (подпись, дата)

Решение о допуске студента к защите дипломного проекта в Итоговой аттестационной комиссии

Объем проекта: текстовая часть (записка)___________________________страниц

графическая часть ________________________________страниц

Консультант: Руководитель:

(соответствует, не соответствует)

_______________ студента ______________________________________________________

(допустить, не допустить) (фамилия, имя, отчество)

к защите дипломного проекта в Итоговой аттестационной комиссии.

Протокол кафедры (кафедральной комиссии) №_______ от «____»________________200__г.

Рецензент _____________________________________________________________________

___________________________________________________________________

(должность, место работы, фамилия, имя, отчество)

Аннотация

Дипломный проект выполнен на тему: «Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников на ООО «КАВЗ»». Тема является актуальной, так как ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей, а мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

В первом разделе работы рассмотрены теоретико-методологические основы управления мотивацией персонала.

Второй раздел посвящен анализу использования персонала на предприятии. Дана общая характеристика предприятия, изучены основные показатели, характеризующие эффективность использования персонала и основные направления мотивационной политики предприятия.

В третьем разделе разработан план мероприятий по совершенствованию политики предприятия в области мотивации персонала

Работа содержит 89 страниц, 24 таблицы, 7 рисунков, 2 приложения, использованы 28 источников литературы. Графическая часть представлена 10 слайдами.

При выполнении работы использованы следующие программные продукты:

Microsoft Word;
Microsoft Excel;
Microsoft Power Point.

Содержание

Введение	6
1 Теоретико-методологические основы управления мотивацией персонала	9
1.1 Понятие мотивации и мотивационного процесса	9
1.2 Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом	17
1.3 Пути повышения мотивации труда	19
2 Анализ системы мотивирования персонала на ООО «КАВЗ»	22
2.1 Общая характеристика предприятия	22
2.2 Анализ системы управления персоналом	30
3 Проект управленческих решений по разработке системы управления персоналом на основе мотивации	43
3.1 Определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия ООО «КАВЗ»	43
3. 2 Совершенствование системы материального стимулирования	49
3.3 Разработка системы мотивации социальных льгот	61
3.4 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий	67
Заключение	72
Список использованных источников	76
Приложения	78

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Самая распространенная проблема современных руководителей – стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке.

Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Объект исследования дипломного проекта – ООО «КАВЗ». Предмет исследования - система управления в ООО «КАВЗ».

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на ООО «КАВЗ».

Для достижения поставленных целей в работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

- изучить методы повышения мотивации работников;

- дать общую характеристику предприятия;

- провести анализ внутренней среды организации, который предполагает анализ менеджмента, анализ производственной деятельности, анализ системы управления, анализ финансовой деятельности, а также анализ маркетинговой деятельности;

- изучить внешнее окружении предприятия;

- сделать выводы об эффективности деятельности исследуемого предприятия и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

- разработать мероприятия по повышению трудовой мотивации на ООО «КАВЗ».

Для достижения поставленных целей в работе будут использованы нормативные правовые документы, научно-методическая литература, локальные акты ООО и его бухгалтерская и статистическая отчетность. Теоретической основой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по теоретическим и практическим вопросам мотивации персонала. В процессе анализа использовался метод сравнительного анализа, обобщения, эмпирического исследования и прочие.

1 Теоретико-методологические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие мотивации и мотивационного процесса

В самом общем виде мотивация человек деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человек осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение чел., осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более легализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человек деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности чел.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основе управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости и от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человеком вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждаю» человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъект результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждают человек желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу».

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры чел. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна задругой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель.

В общем виде схема мотивационного процесса может быть выражена следующей схемой:


		Первая стадия Возникновение потребностей


		Вторая стадия Поиск путей устранения потребностей

		Третья стадия Определение направления действия

		Четвертая стадия Осуществление действия

		Пятая стадия Осуществление действия за получение вознаграждения

		Шестая стадия Устранение потребностей

Рисунок 1 – Схема мотивационного процесса

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу соединяют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых является динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение чел. Первая группа теорий обычно называется группой теории содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса мотивации.

Теории содержания мотивации – теория А.Маслоу, теория ERG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. Теории процесса мотивации - теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, а также концепция пассивного управления. Рассмотрим их более подробно.

Согласно А. Маслоу, физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей А. Маслоу потребностями человек реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

- потребность в самовыражении;

- потребность в уважении;

- социальные потребности;

- потребность самосохранения;

- физиологические потребности.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человека, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человек доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (Таблица 1).

Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человека осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда. Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно - управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг.

Таблица 1- Мотивационная модель

№ п\п	Показатель	Характеристика
	А	Б
1	Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
2	Уважение к себе и признание со стороны других.	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.
3	Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным.
4	Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.
5	Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человек деятельности, является концепции Д. МакКелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями Д. МакКлелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Д. МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитай и самостоятельно ставить свои цели. Д. МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью участия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношении стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающие обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека, которой было изучено и описано Д. МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущих является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

В 1950—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие ни поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. В результате, выделились две основные группы процессов.

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к работе факиров. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Ф. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого вождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. К ним относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещение, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и редким работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Теория ожидания. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивировано добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

При воплощении идей теории ожидания в практике управления необходимо помнить, что по этой теории мотивация человек деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работника с результатами первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны. Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работника результатов второго уровня с результатами первого уровня. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

Теория постановки целей. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения чел. В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек, с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

- сложность;

- специфичность;

- приемлемость;

- приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цели, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достав поставленной перед ним цели.

Теория равенства. Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который ни основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действии других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми они проводит сравнение. Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так и в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма ниже, то он считает, что его излишне вознаграждают.

1.2 Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация определяется тесной взаимосвязью управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

1.3 Пути повышения мотивации труда

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1 Материальное стимулирование.

2 Улучшение качества рабочей силы.

3 Совершенствование организации труда.

4 Вовлечение персонала в процесс управления.

5 Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение чел.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей чел. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.
1. Правильно располагать и хранить нужные предметы.
2. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.
3. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.
4. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке повальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

2 Анализ системы мотивирования персонала на ООО «КАВЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Курганский автобусный завод» более сорока лет является одним из крупнейших автобусостроительных предприятий России. Завод был образован 14 января 1958г. для производства автобусов и специализировался на выпуске автобусов малой вместимости (от 21 до 30 пассажирских мест), в прежние годы производилось до 20.000 автобусов различных модификаций в год.

В 2001 году Курганский автобусный завод вошел в состав крупнейшего машиностроительного холдинга «РусПромАвто», объединяющего основных производителей автобусной и автомобильной техники в России. Вхождение в холдинг открыло перед заводом перспективу производственного развития предприятия. Руководством «РусАвтобусПром» принято стратегическое решение - организация на Курганском автобусном заводе производства автобусов среднего класса ПАЗ-4230 «Аврора». КАВЗ в рамках автобусного бизнеса крупнейшей автомобильной компании «РусПромАвто» будет специализироваться на выпуске автобусов средней вместимости длиной от 8 до 10 метров. В результате реструктуризации производства будут сокращены мощности по производству малого автобуса КАВЗ-3976. В то же время планируется создание и освоение мощностей по производству автобусов среднего класса «Аврора». Форма собственности предприятия – частная.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Поэтому ООО «Курганский автобусный завод» является самостоятельным субъектом, осуществляющим хозяйственную деятельность в соответствии с гражданским кодексом РФ и Уставом в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли и действующим на принципах самофинансирования, хозяйственного расчета и самоуправления. Основным видом деятельности предприятия является производство автобусов.

Территория предприятия - 24,6 га, в том числе производственные площади - 66,978 тыс.кв.м. Численность работающих составляет 2280 чел. На территории завода расположены следующие здания и сооружения: 10 производственных корпусов, корпус заводоуправления, блок складов, пилорама, котельная, транспортное хозяйство. Предприятие имеет подъездные пути и необходимые грузоподъемные механизмы. Завод имеет 1628 единиц оборудования (это главным образом универсальное оборудование).

Общество признано дочерним ООО «ГАЗ» в силу преобладающего участия в его уставном капитале. ООО «ГАЗ» принадлежат 100% доли уставного капитала Общества. Уставный капитал составляет 264817337 р.

Особое внимание уделяется качеству работы на всех этапах производства. Предприятие имеет разрешение на проектирование и изготовление продукции, подведомственной Госгортехнадзору и Госатомнадзору России. Продукция, выпускаемая предприятием, имеет сертификат соответствия в системе сертификации ГОСТ Р, внедрена система обеспечения качества в соответствии с требованиями Международных стандартов серии ISO 9001.

Сегодня ООО «КАВЗ» располагает значительными экономическими возможностями, современными производственными мощностями, квалифицированными кадрами. Завод является одним из лидеров по темпам роста и развития производства среди предприятий области. Значительный вклад вносит «КАВЗ» в социально - экономическое развитие региона.

Структура ООО «КАВЗ» является линейно-функциональной (Рисунок 2). Эта структура предусматривает такое распределение функций между заместителями генерального директора, которое обеспечивает исполнительной дирекции Общества эффективное управление и надлежащий контроль за производственно-хозяйственной деятельностью структурных подразделений и финансовым состоянием Общества.

Данная структура управления позволяет выполнить основную цель, получать максимальную прибыль от выполненных работ и оказанных услуг,

рационально использовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Единоличный исполнительный орган - ООО "Управляющая компания "РусПромАвто" с 15.08.2005, который назначает управляющего директора. К исполнительной дирекции относятся заместители генерального директора, производственные и функциональные отделы управления Обществом.

Анализ финансового состояния представляет собой структурный анализ активов предприятия. Цель структурного анализа - изучение структуры и динамики средств предприятия для ознакомления с общей картиной финансового состояния (Таблица 2).

Имущество ООО «КАВЗ» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, которые отражаются в балансовой отчетности предприятия. В 2007г. стоимость основных фондов предприятия составила 275733 тыс.р., стоимость оборотных средств – 386092 тыс.р

Таблица 2 – Обобщающие показатели финансового состояния, тыс. р.

№ п/п	Показатели	Годы
		2005	2006	откл. (+;-)	2007	откл. (+;-)
	А	1	2	3	4	5
1	Стоимость основных фондов	245976	265177	+19201	275733	+10556
2	Стоимость оборотных средств	243066	369709	+126643	386092	+16383
3	Выручка от реализации продукции	621881	801923	+180042	114669	+312746
4	Себестоимость реализованной продукции	602172	735857	+133685	1035733	+299876
5	Прибыль от реализации	18345	66066	+47721	78936	+12870
6	Прибыль отчетного года	2508	42923	+40415	63285	+22870
7	Налог на прибыль	7826	9366	+1540	12964	+11424
8	Чистая прибыль	387	29918	+29531	41945	+12414

В условиях рынка повышается значение платежеспособности предприятия. Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Для оценки платежеспособности рассчитываются показатели ликвидности (Таблица 3). За весь рассматриваемый период значения коэффициента абсолютной ликвидности очень низкие, что говорит о том, что краткосрочные обязательства не могут быть погашены только наиболее ликвидными активами.

Таблица 3 – Динамика показателей ликвидности предприятия

№ п/п	Показатели	Норматив-ные значения	Годы
			2005	2006	2007
	А	1	2	3	4
1	Краткосрочные обязательства предприятия, тыс. р.	-	132126	229488	201995
2	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. р.	-	4217	2496	189747
3	Дебиторская задолженность, тыс. р.	-	145161	167081	153190
4	Запасы (за вычетом расходов будущих периодов), тыс. р.	-	78112	162204	194285
5	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,20-0,25	0,03	0,01	0,02
6	Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности (коэффициент ликвидности)	≥1,0	1,13	0,72	0,78
7	Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия)	≥2,0	1,82	1,52	1,87

В 2005 г. значения коэффициента ликвидности соответствуют или немного превышают нормативное значение, что говорит о высоких платежных возможностях предприятия, но к 2007 г. значения коэффициентов абсолютной и срочной ликвидности снизились и составили 0,02 и 0,78 соответственно. Это произошло вследствие увеличения краткосрочных обязательств предприятия, а также значительного снижения денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности не соответствует рекомендуемым значением, но остается достаточно высоким, это свидетельствует о финансовой устойчивости ООО «КАВЗ».

В условиях рыночной экономики весьма важное значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные превышают заемные средства.

Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных средств, по темпам накопления собственных средств в результате текущей и финансовой деятельности, соотношению мобильных и иммобилизованных средств предприятия, достаточным обеспечением материальных оборотных средств собственными источниками.

Финансовая устойчивость - является отражением стабильного превышения доходов над расходами. Она обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и может считаться главным компонентом общей устойчивости предприятия (Таблица 4).

Таблица 4 – Показатели финансовой устойчивости предприятия

№ п/п	Показатели	Рекомендуемые значение	Годы
			2005	2006	2007
	А	1	2	3	4
1	Коэффициент автономии (коэффициент независимости)	Кавт > 0,5	0,722	0,608	0,605
2	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования)	Кз.с. < 1	0,38	0,63	0,54
3	Коэффициент маневренности	Кман > 0,5	0,299	0,213	0,515
4	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Ксоб.об. > 0,3	0,456	0,567	0,981

Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется системой финансовых коэффициентов, одним из которых является коэффициент автономии.

Коэффициент автономии за весь анализируемый период соответствует нормативному значению, что свидетельствует о повышении финансовой независимости, о расширении его деловой активности, снижении риска финансовых затруднений.

Коэффициент, значение которого менее 1, относится к 2005,2006 и 2007 гг. Это свидетельствует о достаточной независимости предприятия от внешних источников финансирования.

Важной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности. Низкое значение этого показателя в 2006 г. – 0,213, свидетельствует о том, что значительная часть собственных средств предприятия закреплена в ценностях, которые являются менее ликвидными, т.е. не могут быть достаточно быстро преобразованы в денежную наличность. Но к 2007 г. значение данного показателя принимает нормативное значение.

Одним из основных показателей устойчивости финансового состояния является обеспеченность запасов и затрат собственными источниками. Рассчитанные коэффициенты за весь анализируемый период > 0,3, это говорит о том, что запасы и затраты полностью обеспечены собственными оборотными средствами.

Общей оценкой эффективности работы предприятия служат показатели рентабельности и показатели интенсивности использования ресурсов.

Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса (Таблица 5).

Таблица 5 – Динамика показателей рентабельности

№ п/п	Показатели	Годы
		2005	2006	откл. (+; -)	2007	откл. (+; -)
	А	1	2	3	4	5
1	Выручка (нетто) от реализации, тыс. р.	621881	801923	+180042	1114669	+312746
2	Себестоимость реализации продукции, тыс. р.	602172	735857	+133685	1035733	+299876
3	Прибыль от реализации, тыс. р.	18345	66066	+47721	78936	+12870
4	Прибыль отчетного года, тыс. р.	2508	42923	+40415	63285	+22870
5	Налог на прибыль, тыс. р.	7826	9366	+1540	12964	+11424
6	Чистая прибыль, тыс. р.	387	29918	+29531	41945	+12414
7	Средняя стоимость активов, тыс. р.	269880	277150	+7270	282688	+5538
8	Средняя стоимость оборотных активов, тыс. р.	243067	369709	+126642	386092	+16381
9	Собственный капитал, тыс. р.	370381	393466	+23085	435226	+41760
10	Рентабельность активов, %	0,009	0,154	-	0,223	-
11	Рентабельность собственного капитала, %	0,67	0.154	- -	0,076	-
12	Рентабельность продаж, %	0,029	0.082		0,070	-

Рентабельность продаж в 2007 г. снизилась по сравнению с 2006 г. на 0,07%. Такое снижение можно объяснить тем, что в 2007 г. снизилась покупательская способность в отношении таких видов оборудования как озонаторное, водоподготовка, осушки, котельное, что крайне негативно отражается на объемах реализации данных видов продукции предприятия.

Рентабельность активов на протяжении трех лет постоянно возрастает. В целом данный показатель возрос на 0,27%.

Рентабельность собственного капитала - отражает отношение прибыли к собственному капиталу. Данный показатель также возрастает за анализируемый период так в 2005 г. он составил 0,11% а к 2007 г. увеличился до 2,57%.

Для оценки интенсивности использования ресурсов предприятия применяются показатели, характеризующие интенсивность использования всех ресурсов (Таблица 6).

Таблица 6 – Показатели интенсивности использования производственных ресурсов предприятия

№ п/п	Показатели	Годы
		2005	2006	откл. (+; -)	2007	откл. (+; -)
	А	1	2	3	4	5
1	Выручка (нетто) от реализации, тыс. р.	621881	801923	+180042	1114669	+312746
2	Среднесписочная численность ППП, чел.	2226	2476	+250	2303	-173
3	Стоимость основных производственных фондов, тыс. р.	245976	265177	+19201	275733	+10556
4	Материальные затраты, тыс. р.	234043	367792	+133749	576020	+208278
5	Затраты на оплату труда, тыс. р.	173701	235831	+62130	233425	-2406
6	Прибыль отчетного года, тыс. р.	2508	42923	+41415	63285	+20362
7	Производительность труда, тыс. р./чел.	268,6	308,7	+40,1	449,7	+141,0
8	Фондоотдача, р./р.	2,3	2,88	+0,58	3,94	+1,05
9	Средняя зарплата одного работника ППП, тыс. р.	7201	8471	+1270	8877	+406

Эффективность использования основных фондов измеряется показателем фондоотдача. Данные анализа показывают тенденцию к увеличению производительности труда: в 2005 г. среднегодовая выработка продукции на одного работающего составила 268,6 тыс.р., в 2006 г. этот показатель достиг уровня 308,7 тыс.р., в 2007 г. производительность труда составила 449,7 тыс.р.

Средняя заработная плата одного работника в 2005 г. составила 7201 тыс.р., в 2006 г. – 8471 тыс.р., в 2007г. – 8877 тыс.р. Рост средней заработной платы обусловлен ростом фонда заработной платы и снижением численности работников.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 7. Данные для анализа обеспеченности взяты в отчете «Численность и фонд заработной платы предприятия».

Таблица 7 – Динамика персонала предприятия

№ п\п	Категория работников	Среднесписочная численность персонала	Отклонение (+,-) 2006г. от
		2005	20060	2007	20060	2007
	А	1	2	3	4	5
1	Всего в том числе:	1400	1335	1644	244	309
1.1	Рабочие, в том числе:	1084	1026	1283	199	257
1.1.1	основные	548	522	713	165	191
1.2	Служащие, в том числе:	316	309	361	45	52
1.2.1	руководители	80	70	96	16	26
1.2.2	специалисты	233	235	259	26	24
1.2.3	другие служащие	3	4	6	3	2
1.2.4	внешние совместители	1	1	3	2	2

Из таблицы видно, что в 2007г. произошло значительное увеличение численности работников предприятия – по сравнению с 2004г. на 244 чел., а с 2006г. - на 309 чел., в основном за счет увеличения численности рабочих: соответственно на 199 и 257 чел. Данное увеличение вызвано необходимостью привлечения дополнительной рабочей силы в связи с увеличением объёма производства продукции. Увеличение численности рабочих привело к увеличению числа руководителей - по сравнению с 2005г. на 16 чел., а с 2006г. - на 26 чел. Также увеличение количества руководителей связано с разделением в 2007г. нескольких структурных подразделений на самостоятельные структурные единицы, требующие обособленного руководства.

В связи с увеличением объёма производства продукции возникает необходимость в квалифицированных специалистах. В результате численность специалистов также увеличилась: по сравнению с 2005г. на 26 чел., а с 2006г. – на 24 чел.

Следует отметить, что в 2006г. по сравнению с 2005г. наблюдалось уменьшение численности работников на 65 чел.

В процессе анализа изучим структуру персонала предприятия, характер ее изменения.

Данные отчетности показывают, что в 2007г. по сравнению с 2005 годом произошло не только изменение численности персонала предприятия, но и его структуры. В 2005г. и 2006г. структура персонала предприятия отличалась крайне незначительно; в 2006г. наблюдается увеличение удельного веса основных рабочих в общей структуре персонала по сравнению с 2005г. на 4,23%: он составил 43,37%. В то же время удельный вес вспомогательных рабочих и специалистов уменьшился соответственно на 3,62% и 0,89%.

Для более наглядного представления о структуре персонала предприятия в 2007г. воспользуемся рисунком 3.

Рисунок 3 – Структура персонала предприятия,%

На предприятии численность работников учитывается по подразделениям производства. Рассмотрим структуру трудовых ресурсов по подразделениям с помощью таблицы 8.

Данные таблицы показывают, что в 2007г. наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия занимают работники сборочного цеха: их численность составила 278 чел., или 16,91% общей численности. По средним показателям за три года наибольший удельный вес в структуре персонала показателям за три года наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия занимают работники сварочного цеха – 16,58%.

Удельный вес работников заготовительного цеха в 2006г. увеличился по сравнению с 2005г. с 5,64% до 12,41% в связи с тем, что в 2006г. заготовительного цеха как такого не существовало – его функции выполнял цех механообработки. С 9.01.2006 создается заготовительный цех, в состав которого входят помимо цеха механообработки прессово-заготовительный которого входят помимо цеха механообработки прессово-заготовительный участок, слесарно-заготовительный участок и трубный участок, которые были отделены от прессово-сварочного цеха, переименованного в сварочный.

Следует отметить, что численность персонала, относящегося к заводоуправлению, составляет в 2007г. 173 чел., или 10,52% общей численности.

В среднем за три года число работников предприятия составило 1460 чел.

В качестве самостоятельного подразделения в 2005г. выделяется цех хозяйственного обеспечения в количестве 38 чел., а в 2006г. -46 чел., в 2006г. - цех складского хозяйства, состоящий из 47 чел. – 2,86% общей численности.

При анализе трудовых ресурсов уделяется большое внимание вопросу движения рабочей силы. Оборот рабочей силы – это процесс её движения и соответствующее ему изменение численности работников в связи с их приемом и выбытием.

Рассмотрим процесс движения рабочей силы с помощью таблицы 9.

Таблица 8 –Структура персонала предприятия по подразделениям

№ п\п	Подразделение	Годы	В среднем за три года
		2005	2006	2007
		количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %
	А	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Заготовительный цех	79	5,64	78	5,84	204	12,41	120	8,22
2	Сварочный цех	249	17,79	242	18,13	235	14,29	242	16,58
3	Окрасочный цех	121	8,64	119	8,91	142	8,64	128	8,77
4	Сборочный цех	228	16,29	214	16,03	278	16,91	240	16,44
5	Инструментальный цех	50	3,57	48	3, 60	53	3,22	50	3,42
6	Отдел главного механика	110	7,86	64	4,79	76	4,62	84	5,75
7	Транспортный цех	91	6,50	87	6,51	67	4,08	82	5,62
8	Цех складского хозяйства	-	-	-	-	47	2,86	16	1,1
9	Отдел главного энергетика	107	7,64	101	7,57	111	6,75	106	7,26
10	Цех хозяйственного обеспечения	-	-	38	2,85	46	2,80	28	1,92
11	Охранный отдел	91	6,50	75	5,62	90	5,48	85	5,82
12	Заводоуправление	156	11,14	158	11,84	173	10,52	162	11,10
13	Отдел технического контроля	35	2,50	36	2,70	37	2,25	36	2,46
14	Технический отдел	68	4,86	62	4,64	71	4,32	67	4,59
15	Служба безопасности	4	0,29	3	0,22	4	0,24	4	0,27
16	Управляющая дирекция	11	0,78	10	0,75	10	0,61	10	0,68
17	Всего	1400	100,00	1335	100,00	1644	100,00	1460	100,00

Таблица 9 – Движение рабочей силы, чел.

№ п\п	Годы	Наличие на начало года	Принято	Выбыло	Наличие на конец года
				всего	в том числе по уважительной причине
	А	1	2	3	4	5
1	2005	1466	223	293	285	1396
2	2006	1396	303	265	230	1434
3	2007	1434	741	381	312	1794
4	Отклонение (+,-) 2006г. от 2004г.	-32	518	88	27	398

Из таблицы 4 видно, что число принятых работников в 2007г. – 741 чел. – превышает показатель 2005г. на 518 чел., а число выбывших работников в 2007г. больше соответствующего показателя 2005г. на 88 чел. Численность работников на начало 2007г. и 2005г. отличаются незначительно: в 2007г. она меньше на 32 чел., тогда как на конец года показатель 2007г. превышает 2005г. на 398 чел.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей (Таблица 10).

Таблица 10 - Динамика показателей движения персонала

№ п\п	Показатель	Годы	Отклонение (+,-) 2006г. от 2004г.
		2005	2006	2007
	А	1	2	3	4
1	Коэффициент оборота по приему работников	0,16	0,23	0,45	0,29
2	Коэффициент оборота по выбытию	0,21	0,20	0,23	0,02
3	Коэффициент текучести кадров	0,18	0,18	0,20	0,02
4	Коэффициент восполнения работников	0,76	1,14	1,94	1,18

Данные таблицы показывают, что значительное изменение произошло с коэффициентом оборота по приему: в 2007г. он составил 0,45, что больше показателя 2005г. на 0,29. Т.е. количество принятых работников составляет в 2007г. 29% среднесписочной численности. Также увеличился коэффициент восполнения работников: с 0,76 – в 2004г. до 1,94 – в 2007г. Данный показатель свидетельствует о том, что на одного уволившегося работника в 2007г. приходится почти два принятых. Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров существенных изменений не претерпели: произошло увеличение на 0,02 - и остаются в 2007г. на уровне соответственно 0,23 и 0,20.

В процессе анализа необходимо изучить причины увольнения работников с предприятия (Таблица 11).

Таблица 11 – Причины увольнения работников

№ п\п	Причина	Годы	Отклонение (+,-) 2007г. от 2005г.
		2005	2006	2007
		коли-чество, чел.	удель-ный вес, %	коли-чество, чел.	удель-ный вес, %	коли-чество, чел.	удель-ный вес, %	коли-чество, чел.	удель-ный вес, %
	А	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Выбыло работников всего	293	100	265	100	381	100	88	-
1.2	по собственному желанию с мотивировкой «не устраивают условия труда»	50	17,06	64	24,15	57	14,96	7	-2,1
1.3	по собственному желанию – прочие причины	90	30,72	60	22,65	121	31,76	31	1,04
1.4	за нарушение трудовой дисциплины	8	2,73	35	13,21	69	18,11	61	15,38
1.5	уход на пенсию	7	2,40	10	3,77	22	5,77	15	3,37
1.6	призыв в Вооруженные силы	18	6,14	10	3,77	14	3,68	-4	-2,46
1.7	по состоянию здоровья и прочим причинам	17	5,80	12	4,53	18	4,72	1	-1,08

Из таблицы видно, что основной причиной увольнения работников является собственное желание – в 2007г. по данной причине было уволено 258 чел. (80+57+121), или 67,72% (21,00%+14,96%+31,76%) от общего числа уволенных, что на 15,21% ниже показателя 2005г., который составил 82,93% или 243 чел. Причем 21,00% уволенных или 80 чел. указали причиной увольнения неудовлетворенность уровнем заработной платы, 14,96% или 57 чел. недовольны условиями труда, и 31,76% или 121 чел. указали другие мотивы для увольнения: смена места жительства, конфликт с руководящим составом, различные семейные обстоятельства.

Следует отметить, что резко возросло количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины: в 2007г. по этой причине было уволено 69 чел., что на 61 чел. больше, чем в 2005г. Данный факт является следствием ужесточения мер дисциплинарного взыскания к нарушителям трудовой дисциплины. Количество уволенных в связи с уходом на пенсию в 2007г. составило 22 чел. – произошло увеличение по сравнению с 2005г. на 15 чел., в общей структуре уволенных работников увеличение составило 3,37%.

В связи с призывом в Вооруженные силы в 2007г. уволено 14 чел. или 3,68% от общего числа уволенных – снижение по сравнению с показателем 2005г. – 4 чел. 4,72% уволенных – по причине инвалидности, несоответствия занимаемой должности, не выдержавшие испытательного срока и другие в 2007г. – 18 чел., в 2004 – на 1 чел. меньше.

Рассмотрим показатели движения персонала в 2007г. по категориям работников в таблице 12.

Таблица 12 – Показатели движения персонала по категориям работников

№ п\п	Категории работников	Среднеспи-сочная численность работников, чел.	Принято, чел.	Коэффи-циент оборота по приему	Выбыло, чел.	Коэффи-циент оборота по выбытию	Коэффи-циент восполнения
	А	1	2	3	4	5	6
1	По предприятию всего	1644	741	0,45	381	0,23	1,94
1.1	в том числе рабочие основные	713	427	0,60	225	0,31	1,90
1.2	рабочие вспомогательные	570	216	0,38	99	0,17	2,18
1.3	руководители	96	14	0,14	11	0,11	1,27
1.4	специалисты	259	84	0,32	46	0,18	1,83

По данным таблицы можно сделать вывод, что наибольшее движение наблюдается по основным рабочим: принято 60% среднесписочной численности рабочих – 427 чел., выбыло – 31% - 225 чел. Вспомогательных рабочих принято 216 чел., а уволено – 99 чел.; руководителе принято 14 чел, а выбыло 11 чел., специалистов – соответственно – 84 чел. и 46 чел.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают состав рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Рассмотрим структуру персонала предприятия по уровню образования, сложившуюся в 2007г. в таблице 13.

Таблица 13 – Структура персонала по образованию

№ п\п	Образование	Численность работников, чел.	Удельный вес, %
	А	1	2
1	Высшее	247	15,00
2	Среднее профессиональное	427	26,00
3	Начальное профессиональное	362	22,00
4	Общее среднее	608	37,00
5	Всего	1644	100,00

Представим структуру персонала предприятия по уровню образования в виде диаграммы (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Структура персонала по образованию, %

Рисунок дает наглядное представление о том, что наибольший удельный в структуре персонала по образованию занимают работники со средним образованием: 608 чел. или 37% общей численности. Следует отметить, что работников со среднеспециальным образованием – 427 чел. или 26% – больше, чем работников с профессиональным образованием – 362 чел. или 22%. Высшее образование имеют 15% работников – 247 чел., но около 120 работников являются студентами заочных отделений различных высших учебных заведений, поэтому данный показатель имеет тенденцию к росту.

Далее следует рассмотреть стаж работников предприятия (Таблица 14).

Таблица 14 – Структура персонала по стажу

№ п\п	Стаж	Численность работников, чел.	Удельный вес, %
	А	1	2
1	До 1 года	508	30,90
2	1-5 лет	314	19,10
3	5-10 лет	294	17,90
4	10-20 лет	230	14,00
5	Свыше 20 лет	298	18,10
6	Всего	1644	100,00

Представим структуру персонала предприятия по стажу на рисунке 5.

Рисунок 5- Структура персонала по стажу, %

Согласно таблице 8 и рисунку 5 наибольший удельный вес в структуре персонала по стажу занимают работники со стажем до 1 г. – 30,90% или 508 чел., что свидетельствует о низком уровне квалификации персонала предприятия. Наименьший удельный вес занимает группа работников со стажем от 10 до 20 лет – 14% или 230 чел. Остальные группы работников находятся на близком друг к другу уровне в 18-19%.

Стаж работы напрямую связан с возрастом работников (Таблица 15).

Таблица 15 – Структура персонала по возрасту

№ п\п	Возраст	Численность работников, чел.	Удельный вес, %
	А	1	2
1	18-25 лет	230	14,00
2	25-35 лет	378	22,99
3	35-45 лет	346	21,02
4	45-55 лет	493	30,02
5	55-65 лет	197	11,97
6	Всего	1644	100,00

Структура персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 6.

Рисунок 6- Структура персонала по возрасту, %

Из таблицы и рисунка видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту занимает группа от 45-55 лет – 30,02% или 493 чел.

Наименьший удельный вес принадлежит возрастной группе от 55 до 65 лет – 11,97% или 197 чел.

Согласно «Отчету по приему и увольнению персонала» можно составить представление о движении персонала пенсионного возраста (Таблица 16).

Таблица 16 – Динамика работников предприятия пенсионного возраста

№ п\п	Показатель	Годы
		2005	2006	2007
		количест-во, чел.	удель-ный вес, %	количест-во, чел.	удель-ный вес, %	количест-во, чел.	удель-ный вес, %
	А	1	2	3	4	5	6
1	Численность персонала всего	1400	100,00	1335	100,00	1644	100,00
2	Численность работающих пенсионеров	82	5,86	94	7,04	130	7,91
3	Сокращено	4	0,29	6	0,45	1	0,06
4	Уволено по возрасту	3	0,21	4	0,30	21	1,28

Из таблицы видно, что численность работающих пенсионеров на предприятии с каждым годом увеличивается: в 2007г. их число составило 130 чел. или 7,91% среднесписочной численности работников, тогда как в 2005г. их было 82 чел.

Следует отметить, что в 2007г. по сравнению с 2005г. значительно увеличилось число работников, уволенных по возрасту: с 3 чел. до 21 чел., т.е. с 0,21% общей численности в 2005г. до 1,28% - в 2007г.

Система мотивации – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей предприятия.

Основные задачи мотивации в ООО «КАВЗ»:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
формирования у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Способы мотивации в ООО «КАВЗ» условно могут быть разделены на две группы – экономические и неэкономические.

Основной формой прямой экономической мотивации в ООО «КАВЗ» является заработная плата за выполнение основной работы. Она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда. Заработная плата в данном предприятии бывает сдельной, когда в основу определения её размера кладётся объём выпущенной продукции, и повременной, зависящей от количества отработанного времени.

В социальных вопросах проводится политика улучшения здоровья и отдыха работников предприятия и их детей. Также оказывалась материальная помощь работникам и бывшим работникам предприятия и помощь в получении ссуд для личных нужд работников через поручительство Общества перед банком.

1 Получено ссуд в 2007 г. на сумму 2 500 тыс.р. через ЗАО «АКБ «Алеф-Банк».

2 На приобретение молочных продуктов для работников с вредными условиями труда затрачено 1 080 тыс.р.

3 Оздоровлено работников предприятия в санатории «Сосновая роща» на сумму 1 628,0 тыс.р., а также их детей на сумму 506,0 тыс.р.

Оказана материальная помощь на сумму 1 852,0 тыс.р.
На оказание помощи участникам войн и пенсионерам в честь дня Победы и Дня пожилых людей было направлено 966,0 тыс.р.
На проведение физкультурных мероприятий израсходовано 3 028 тыс.р.
Питание работников в ночное время 766,9 тыс. р.
Обучение работников 428,4 тыс. р.

На ООО «КАВЗ» практически не оценивается потенциал управленческого персонала. Такой подход основывается на предположении, что имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие работники способны перестраиваться на любой режим работы и любые виды действий. При наличии достаточно высокого уровня безработицы очень непросто найти необходимый управленческий персонал, готовый приступить к работе на условиях, предлагаемых на предприятии. Еще более ограничены возможности маневра с наличными работниками, поэтому необходимо создать резерв работников управленческих должностей.

Можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. К ним относятся организационная культура и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются организационной культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

На ООО «КАВЗ» поддерживается культура, сложившаяся за большой период времени существования. Основной упор делается на поддержание исполнительности, дисциплины, обеспечении социальной сферы, ранее заложенной на предприятиях, в целях сохранения социальной стабильности. На заводе большое внимание уделяется ветеранам предприятия, создан специальный совет и музей ветеранов. На предприятии ведется учет тех, кто ушел на пенсию, к праздничным датам выделяется материальная помощь, хорошей традицией стало празднование юбилеев в стенах завода. На заводе работает профсоюз, который создан еще в 1956 г. Профсоюз содействует созданию нормального климата в организации для успешного выполнения производственной программы, обеспечивает защиту прав, интересов и гарантий работников организаций перед администрацией организации и государством. На предприятии существует стандартный социальный пакет, который предусмотрен Законодательством РФ. В него входят: негосударственное пенсионное страхование, медицинское страхование, предоставление работникам санаторно-курортных и оздоровительных путевок, предоставление ссуд работникам организации, оказания материальной помощи в случае тяжелого материального положения.

Можно сказать, что система управления на ООО «КАВЗ» находится на достаточно высоком уровне и требуются лишь незначительные изменения в организации деятельности.

3 Проект управленческих решений по разработке системы управления персоналом на основе мотивации

3.1 Определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия ООО «КАВЗ»

Разработка системы мотивации персонала, как и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет решить задачи предприятия, наиболее полно раскрыв потенциал каждого сотрудника.

Определение целей, концентрация внимания на достижении желаемого дают возможность выработать критерии, с помощью которых каждый сотрудник способен оценивать деятельность (свою и других) с четко определенной точки зрения. Цели играют роль фильтра, привлекая в компанию нужных людей. Они же позволяют ощутить чувство сопричастности к чему–то значимому, гордости за свою организацию. Возможность использовать их в своих интересах, способность воспринимать цели как собственные – это тот самый мотив, который должен найти здесь применение.

Для эффективной работы системы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать миссию и основные задачи, стоящие перед компанией и сотрудниками. Документально зафиксированная, внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении.

Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет определить пройденный и контролировать оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. В идеале этот процесс должен быть связан с системой поощрений – это поможет закрепить его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение. Значение целей нельзя переоценивать и для других базовых функций управления организацией – контроля и планирования.

По мнению основателя современного менеджмента П. Друкера, «поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждение за высокое качество работы. В то же время они немедленно превращаются в права. Их частичная или полная отмена воспринимается как наказание. Увеличение требований, касающихся дополнительных денежных выплат, быстро разрушает их полезность как стимулов и инструментов управления».

Если, несмотря на положительный имидж предприятия, действующую в ней эффективную структуру, правильные планы и идеальные стратегии, люди все же не желают хорошо работать, то постоянное повышение их заработной платы – вовсе не выход из ситуации. Использование имиджа в качестве единственного стимула в этом случае приводит к следующим негативным последствиям:

повышение затрат на содержание персонала;
связанному с увеличением фонда оплаты труда росту налоговых платежей и обязательных отчислений;
снижению мотивации вследствие игнорирования других факторов.

Однако стремление руководства предприятия использовать в качестве мотиватора повышение заработной платы – вовсе не тупиковое направление. Оно приводит и к позитивным последствиям:

компания, предлагая высокие ставки, имеет возможность привлекать наиболее ценных специалистов;
люди, знающие ситуацию на рынке труда и размеры окладов в других организациях, стремятся сохранить место работы.

Прежде, чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития предприятия, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны.

На данный момент ООО «КАВЗ» входит в стадию стабилизации предприятия, которая характеризуется:

стабильной структурой;
наличием всевозможных правил и регламентов;
четкими бизнес – процессами и процедурами;
увеличением выпуска продуктов / услуг;
процессы принятия решений становятся более консервативными;
уход какого – либо сотрудника не критичен для предприятия.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период предприятия не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач предприятия.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок».

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Система стимулирования ООО «КАВЗ» должна учитывать недоработки и ошибки прошлых лет, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды, и быть направлена на:

управление мотивацией сотрудников;
стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес – плана в соответствии со стратегией предприятия;
повышение личной и командной результативности работников;
установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;
привлечение и удержание работников, необходимых предприятия;
позиционирование предприятия на «лучшего работодателя».

Работникам, прежде всего необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значимы возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот.

Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Системы стимулирования труда не сводятся только к денежным выплатам, они также включают в себя:

нематериальное вознаграждение, социальные программы
организационно – психологические способы мотивации, к которым относятся создание благоприятных условий труда, системы контроля и оценки результатов деятельности, определение корпоративных ценностей и установок.

Прежде, чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала предприятия, необходимо изучить мотивационную структуру работников.

Особенно это касается управленческого состава, так как именно для этой категории работников предприятия нередка ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Исследования мотивационной структуры организации ООО «КАВЗ» проводились по следующим факторам.

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в предприятия):

отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, престижная работа);
отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники.
удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т. д.);
отношение к предприятию;
удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

Ценностные факторы:

деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;
ценность общности (хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной предприятия);
ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкий рабочий график).

В качестве методов получения информации было использовано анкетирование и структурируемое интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа и представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностей. Желательно применять данные методы в комбинации.

Именно по схеме «Интервью – анкетирование – интервью» было проведено исследование структуры мотивации работников ООО «КАВЗ».

Был проведен выборочный опрос среди работников предприятия, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в предприятия составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились ответить. Работники предприятия разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28 % опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержанием труда, оплатой, психологическим климатом и социально – бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35 %) удовлетворена содержанием работы, социально – бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26 %) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в предприятия. Это же деление наблюдалось в ответах о ценности для сотрудников различных аспектов работы в предприятия: для первой группы наибольшую ценность представляла стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы – удобное территориальное расположение, комфорт и хорошие социально – бытовые условия на работе.

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволили сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в предприятия, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах предприятия» для всего персонала.

3. 2 Совершенствование системы материального стимулирования

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата – гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы предприятия, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

выделение категорий персонала предприятия по отношению к основному продукту;
описание и анализ рабочих мест (должностей);
классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности;
тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;
установление базовых окладов, надбавок и доплат – формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Категоризация персонала предприятия

На этом этапе выделяются категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы вознаграждения. На предприятии ООО «КАВЗ» можно выделить основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Деление на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе сбыта, то есть непосредственно влияющие на конечный результат предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», то есть приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, подразделения рекламы, служба персонала и т. д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть в системе вознаграждения.

Описание и анализ рабочих мест (должностей)

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

место работы – подразделение;
название должности;
должность руководителя, работника;
должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
главная цель работы;
перечень основных задач и обязанностей работника;
основные показатели работы – торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т. п.;
информация о необходимости работы с людьми – в организации или за ее пределами;
особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
требуемое образование и профессиональная квалификация – минимальный и желательный уровень.
необходимость обучения;
требуемый опыт – минимальный и желательный;
особые навыки или способности, например умение работать с цифрами, способность четко говорить и т. д.

Классификация рабочих мест (должностей)

На основе анализа функций рабочих мест и должностей осуществляется следующий этап – анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Классификация рабочих мест (должностей) в организации ООО «КАВЗ» происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Таким образом, выделились ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности (Таблица 17).

Таблица 17 – Значимость ключевых факторов при оценке требований должности

№ п\п	Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
	А	Б	1	2
1	Требуемая квалификация	Образование	50	200
		Опыт работы	150
2	Сложность работы	Умственные усилия	100	150
		Физические усилия	50
3	Инициативность и самостоятельность		150	150
4	Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
		Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
		Материальная ответственность	200
		Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100
5	Максимальная оценка должности		1000

Так же проводится оценка всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена «вилка» разрядов по каждой должности (обычно делают 3 – 4 ступени). Таким образом, была получена 16 – разрядная сетка, в которую вошли 7 категорий должностей (Таблица 18).

Таблица 18 – Классификация рабочих мест и тарифные разряды должностей на предприятии ООО «КАВЗ»

№ п\п	Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
	А	Б	1	2
1	Высшие руководители	Генеральный директор	1000 -800	15 - 16
		Коммерческий директор		15 - 16
2	Заместители генерального директора	Финансовый директор	799 -700	12 - 14
		Зам. по сервисному обслуживанию		12 - 14
		Зам. по персоналу		12 - 14
		Зам. по продажам		12 - 14
3	Средний управленческий персонал	Начальники отделов	699 - 500	10 -12
		Главный бухгалтер		10 - 12
		Зам. начальников отделов		10 -12
4	Специалисты	Юрист	499 - 300	8 -10
		Технологи-инженеры		8 -10
		Конструкторы		8 -10
		Специалист по маркетингу		8 -10
		Бухгалтер		8 - 10
		Экономисты		8 -10
		Программист		8 -10
5	Младший руководящий состав	Звеньевые	199 - 150	8 -9
		Бригадиры		7 - 8
6	Рабочие	Фрезеровщики	299 -200	6 - 7
		Станочники		6 - 8
		Мастера		3 - 5
		Бригадиры		3 - 5
7	Обслуживающий персонал	Водитель - экспедитор	149 - 100	4 - 6
		Сантехник		2 - 3
		Дворник		1
		Уборщица		1

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте.

В качестве базового был выбран минимальный оклад профессии в данной предприятия. Этой должности был присвоен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту, равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды – меньше единицы.

Было введено внутреннее для предприятия понятие минимальный базовый оклад (МБО). Это понятие, как и минимальная заработная плата (МРОТ), принятая в государстве, является базовой переменной, используемой при расчете базовых окладов сотрудников предприятия, который и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей предприятия и может быть индексирован с их учетом в сторону как понижения, так и повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменений на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 2000 (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент. (Таблица 19).

Таблица 19 – Минимальные базовые оклады

№ п\п	Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад, р.
	А	1	2
1	16	8	34640
2	15	7	30310
3	14	6,5	28145
4	13	6	25980
5	12	5	21650
6	11	4	17320
7	10	3	12990
8	9	2	8660
9	8	1,6	6928

Продолжение таблицы 19

	А	1	2
10	7	1,3	5629
11	6	1	4330
12	5	0,9	3897
13	4	0,8	3464
14	3	0,7	3031
15	2	0,6	2598
16	1	0,25	1082,5
17	Минимальный базовый оклад	4330

Таким образом, базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника.

Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников предприятия.

Индивидуальная надбавка устанавливается для наиболее квалифицированных сотрудников по итогам производственной деятельности, а также аттестации, проводимой раз в полгода. В дальнейшем либо квалификация подтверждается – и период действия надбавки продлевается (сумма надбавки при этом может меняться), либо квалификация не подтверждается – и надбавка отменяется.

Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально – квалифицированного и должностного уровня работников (Таблица 20). Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом формируется вилка для каждой типовой должности.

Таблица 20 – Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

№ п\п	Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
	А	Б	В
1	120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимум грейда (разряда)
2	110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
3	100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по грейду (разряду)
4	90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2	Минимум грейда (разряда)
5	80%	Обучение Рейтинг 1

Принцип наложения уровней зарплаты:

Определение «шага» (разницы) между средними значениями вилок грейдов (в среднем 25%) является принципом наложения зарплаты. Политика роста зарплат предполагает от 3 до 5 – го уровня внутри вилки.

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки грейда.

Политика пересмотра зарплат:

В зависимости от политики предприятия могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.

Политика пересмотра базовых окладов зависит от:

результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.

При корректировке базовых окладов предприятия необходимо использовать результаты собственной деятельности и изменения рынка. В предприятия ООО «КАВЗ» цель оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников (Таблица 21).

Таблица 21 – Инфляционные поправки к базовым выплатам

№ п\п	Периодичность	Размер
	А	Б
1	Единовременно в начале следующего года	5 – 7 % годовых
2	2 раза в год	12 – 15 % годовых
3	Ежеквартально	20 - 25 % годовых
4	Единовременно	Разовый скачок на 10 % и более

Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения:

На предприятии ООО «КАВЗ» принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников следующие:

поощрение длительного времени работы в предприятия (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о предприятия (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

Взаимосвязь системы оплаты труда с целевыми показателями деятельности (КРI)

В ООО «КАВЗ» необходимо ежегодно устанавливать ключевые показатели КPI для предприятия в целом.

Затем разрабатываются количественные и качественные KPI блоков подразделений предприятия:

продающих подразделений;
подразделений, способствующих производству;
обслуживающих подразделений.

Каждый сотрудник предприятия должен знать: если в течение года компания не добьется поставленных задач и КPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельные подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.

Показатели, применяемые в предприятия, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и оценивают конечные итоги, на системной основе информируют обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою деятельность.

Определение удельного веса КРI в структуре премии определяется по «Алгоритму формирования системы КРI». Выплата переменной части должна напрямую зависеть от результатов работы, то есть от выполнения заданных ключевых показателей деятельности.

Соотношение оклада и переменной части определяется:

ситуацией на рынке труда;
отраслью, в которой работает предприятие;
продаваемым товаром (сроком одной продажи, необходимостью послепродажного обслуживания и т. д.);
мотивационной политикой самой предприятия.

Политика оплаты труда многих компаний не подразумевает выплату премиальных для сотрудников транспортного отдела, склада, отдела персонала. Внедрение системы оплаты труда на основании выполнения целевых показателей деятельности меняет данную ситуацию. Для сотрудников отдела персонала могут быть выбраны следующие КРI:

среднее время заполнения вакансии;
стоимость привлечения нового сотрудника (в зависимости от должности);
текучесть персонала и сумма потерь при увольнении сотрудника;
показатель удовлетворенности сотрудников;
количество соискателей на вакансию;
соотношение количества сделанных и принятых предложений о работе и так далее.

Для эффективности премиальной системы важно определить:

Показатели, при которых премии выплачиваться не будут, например при выполнении сотрудником менее 85% плана от запланированного.
Понижающий коэффициент или верхнее ограничение в том случае, если реальные показатели значительно превысят плановые, например при выполнении плана на 120%.

Верхнее ограничение необходимо на случай ошибки, допущенной при планировании продаж и защищает компанию от незапланированных выплат.

Компенсационный пакет руководителей подразделений будет состоять из месячного оклада, соответствующего грейду, и ежеквартального бонуса, выплачиваемого по результатам достижения ежеквартальных целевых показателей.

Таким образом, разработанная система оплаты труда сотрудников будет соответствовать занимаемым им грейдам и ориентироваться на достижение финансовых целей, стоящих перед компанией в целом.

Выплаты сотрудникам, непосредственно не связанные с производственными результатами:

Выплаты этой группы производятся из бюджетных средств и устанавливаются в каждом отдельном случае индивидуально.

Премии к юбилейным датам (50 -, 60 – летие со дня рождения, уход на заслуженный отдых), за многолетнюю плодотворную работу.

Доплата за сверхурочную работу осуществляется согласно ТК РФ.

Премии по ежегодно утверждаемым правлением номинациям. В начале каждого года по инициативе дирекции по работе персоналом (после бурного и всегда очень веселого обсуждения с коллективом) утверждается несколько номинаций (каждый год разные), например: «Лучшая инициатива года», «Лучший новичок года», «Лучший проект года» и т. п.

В конце года общим голосованием выявляются победители в тех или иных номинациях, которые дополнительно премируются в размере должностного оклада.

3.3 Разработка системы мотивации социальных льгот

Проведя анализ системы управления ООО «КАВЗ» были выделены недостатки в системе управления персоналом предприятия, а именно:

неудовлетворенность работниками действующего на предприятии социального пакета;

недостаточная оценка управленческого потенциала.

Исходя из этого на ООО «КАВЗ» предлагается ввести:

новый социальный пакет;

разработать новую систему повышения квалификации руководителей и специалистов с целью создания необходимого резерва управленческого потенциала внутри предприятия.

Для того чтобы повысить лояльность работников к организации и сократить текучесть кадров, а также повысить организационную культуру, работодатели своим работникам предоставляют различные льготы, компенсации и привилегии, которые принято сейчас называть социальный пакет.

Под социальным пакетом - понимают предоставление работодателями своим работникам различных материальных благ и скидок помимо предусмотренных трудовым законодательством и законодательством о социальном обеспечении РФ.

Такие материальные блага работник получает за счет средств работодателя (либо в виде товаров, работ, услуг, (выполненных, оказанных) работнику работодателем), либо в виде компенсации работодателем затрат работника на соответствующие товары, работы, услуги.

В традиционный социальный пакет (Рисунок 7) входят следующие материальные блага: бесплатное питание, негосударственное пенсионное страхование, добровольное медицинское страхование, страхование жизни и здоровья, оплата работодателем услуг мобильной связи, предоставленной работнику оператором связи, предоставление работникам санаторно-курортных и оздоровительных путевок.

Исходя из сказанного и из проведенного анализа существующей системы управления в ООО «КАВЗ» предложим совершенствования в социальной сфере – введение социального пакета услуг.

Рисунок 7 – Схема «социального пакета»

Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании акционеров и зависит от доходов и финансового состояния организации, минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя:

а) предоставление ссуды на:

расходы по оплате собственного или обучения детей;

покупка дорогостоящих товаров;

бракосочетание сотрудника или его детей;

покупка или обмен (ремонт) жилья;

чрезвычайные обстоятельства, такие как: нанесение сотруднику крупного материального ущерба в результате стихийного бедствия или кражи;

несчастный случай или болезнь сотрудника;

б) предоставление материальной помощи (Таблица 22):

платная медицинская помощь и медицинское страхование в случае полученной трудовой травмы или временной нетрудоспособности;

льготные путевки для детей сотрудников, сотрудник оплачивает 20% от общей стоимости путевки. Остальную часть компенсирует организация и Фонд социального страхования РФ;

дотационное питание, которое включает в себя комплексный обед, половина стоимости, которой оплачивается организацией;

премия за выслугу лет, размер которой зависит от занимаемой должности и стажа работы сотрудника в компании;

подарки всем детям сотрудников к Новому году и детям школьного возраста к 1 сентября;

поздравление сотрудников с Новым годом, 23 февраля, 8 марта;

поздравление сотрудников с юбилейными днями рождения;

поздравление сотрудников, проработавших в компании значительное время (10, 15, 20 лет и более).

Таблица 22 - Виды оказания материальной помощи сотрудникам

ООО «КАВЗ»

№

п/п

Основание для получения матер. помощи

Размер материальной помощи, р.

Категория сотрудников

Необходимые документы

Рождение ребенка

2000

3000

Для сотрудников, находящихся на испытательном сроке;

Для остальных сотрудников

Заявление, копия свидетельства о рождении ребенка

Продолжение таблицы 22

Смерть близкого родственника

2000

3000

Для сотрудников, находящихся на испытательном сроке;

Для остальных сотрудников

Заявление, копия свидетельства о смерти

Смерть работающего в компании сотрудника

В размере 2-х месячной зар. платы +

10 000

Родственники умершего сотрудника

Заявление руководителя службы, копия свидетельства о смерти, документы, подтверждающие родственные отношения

Для многих работников важно не только материальное вознаграждение за свой труд, но и условия труда и гарантии, которые предоставляет им предприятие. Наличие социального пакета услуг на предприятии является важным фактором для привлечения новых специалистов и сохранения уже принятых сотрудников.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа:

во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности;

во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3-6 месяцев):

в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения:

систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем. Среди специалистов и руководящих работников ООО «КАВЗ» систематически самостоятельно работают над повышением квалификации 30%, от случая к случаю – 64%, 6% – не работают; еженедельно обращаются к профессиональной литературе 27%, ежемесячно – 14%, эпизодически – 59%;

участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях;

краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет);

стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных Организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом;

обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию;

переподготовка – получение новой специальности в университетах, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Нетрудно заметить, что в большинстве случаев речь идет о подготовке в специализированных учебных заведениях, и это не случайно, поскольку она универсальна и более подходит для лиц с повышенной самостоятельностью работы, постоянно меняющих виды деятельности, каковыми и являются менеджеры.

В г. Уфе находится институт дополнительного профессионального образования на базе Уфимского государственного нефтегазового института, где проходят курсы повышения квалификации работников газодобывающей и нефтедобывающей промышленности, где осуществляется обучение и переподготовка менеджеров и специалистов.

Данный центр осуществляет как техническую, так и кадровую поддержку всех своих подразделений и сторонних предприятий нефтегазовой отрасли. На базе данного центра проводятся систематические тренинги, в том числе и для менеджеров среднего и высшего звена.

Для целей повышения квалификации руководителей и специалистов предлагается направить для обучения ведущих менеджеров анализируемого предприятия в институт дополнительного профессионального образования.

В процессе данного обучения реализуются специальные программы обучения. Эти программы служат интересам, как организации, так и самого работника, призваны не только совершенствовать его профессиональные знания и навыки, обеспечивать текущей информацией, но и развивать общие способности, мировоззрение, изменять внутренние установки, повышать уровень мотивации, улучшать поведение, межличностное взаимодействие.

Сроки обучения равны 2 неделям. Стоимость обучения одного специалиста 10 тыс.р. Индивидуализация и рационализация программ позволяют снизить сроки обучения.

В результате теоретического обучения менеджеры могут получить знания:

фундаментальные и специальные – о законах и закономерностях развития общества и управления;

методологические – о принципах использования и преобразования соответствующего объекта;

технологические – о последовательности и методах выполнения управленческих процедур и особенностей применения их к конкретным процессам;

операционные – о средствах и приемах выполнения отдельных работ;

системные – о целях, принципах, способах и объектах применения всех видов знаний, умений и навыков в области управления персоналом.

Оцениваются результаты обучения на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными.

Связь обучения с практикой достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

По окончании курсов обучения проходит аттестация по выбранной программе и в случае успешной аттестации выдается удостоверение Росттехнадзора об аттестации.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

3.4 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности проекта совершенствования системы мотивации труда требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики отразится на:

- обеспечении персонала ООО «КАВЗ» благоприятными условиями труда, необходимой социальной защитой на уровне предприятия,;

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для

коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководство и коллегами);

- снижение уровня текучести кадров на ООО «КАВЗ».

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект.

На основе анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение (Таблица 23) рассматривается как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность.

Таблица 23 – Структура затрат на повышение квалификации руководителей и специалистов

№ п/п	Показатели	Количество
	А	1
1	Плата за обучение одного руководителя, тыс.р.	10
2	Количество руководителей, чел.	27
3	Плата за обучение одного специалиста, тыс.р.	7,5
4	Количество специалистов, чел.	103
5	Возмещение затрат в день, тыс.р.	0,15
6	Количество часов, ч.	112
7	Длительность обучения, дн.	14
8	Итого, тыс.р.	1062

Система показателей экономической эффективности квалифицированного труда управленческого персонала основана на соизмерении эффекта, получаемого за счет использования квалифицированных кадров, с затратами на их подготовку.

Эффективность квалифицированного труда определяется по двум группам показателей – общей и сравнительной эффективности. Общая, или абсолютная, позволяет оценить эффективность подготовки кадров в целом и должна рассчитываться на стадии планирования развития этой сферы и анализа фактической действительности.

Основной показатель общей эффективности капитальных вложений в подготовку квалифицированных кадров (Э) определяется как отношение дополнительной выручки (В) к капитальным затратам (К), обеспечивающим ее получение.

Для расчета эффективности производительности труда могут быть использованы следующие показатели (Таблица 24) капитальные вложения, производительность труда, увеличение прибыли, экономическая эффективность и срок окупаемости.

Таблица 24 – Повышение эффективности производительности труда

руководителей и специалистов

№ п/п	Показатели	Количество
	А	1
1	Затраты на обучение руководителей и специалистов, тыс.р.	1062
2	Увеличение производительности труда, %	4
3	Увеличение прибыли, тыс.р.	1258,1
4	Экономическая эффективность, %	118,5
5	Срок окупаемости, мес.	10,0

В результате внедрения мероприятий по повышению эффективности результатов труда, предприятие получит следующий экономический эффект (Таблица 25):

Таблица 25 – Предполагаемые результаты мероприятий по повышению квалификации руководителей и специалистов

№ п/п	Показатели	Базовые данные	Предполагае-мый результат	Изменение
				тыс. р.	%
	А	1	2	3	4
1	Выручка от реализации продукции, тыс.р.	1114669	1124993,7	10324,7	3,9
2	Материальные затраты, тыс.р.	576020	577082	1062	0,5
3	Прибыль от реализации продукции, тыс.р.	78936	88198,7	9262,7	16
4	Чистая прибыль, тыс.р.	41945	43203,1	1258,1	3,9
5	Средняя величина потенциала руководителей и специалистов, балл	65,4	73,8	8,4	1,13

Эффективность мероприятий по подготовке, переподготовке руководителей и повышению их квалификации оценивается прежде всего косвенным методом. Характерной его особенностью является наличие ряда факторов и показателей, влияние которых на непосредственный результат деятельности организации установлено, но при этом не дает возможности точного расчета. Так, планируемые мероприятия будут иметь не только экономический и коммерческий эффект в виде повышения производительности труда, выручки и прибыльности предприятия, но и социальный, научный, выраженный в снижении текучести кадров, благоприятном климате внутри коллектива, повышении и развитии личностного потенциала руководителей и специалистов.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров управленческого персонала необходимо отметить, что оно является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров управленческого персонала, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Работники за счет введения социального пакета будут чувствовать себя увереннее в коллективе, почувствуют себя нужными в данной организации. Внутрифирменные льготы снизят затраты работников на проезд, путевки в детские лагеря, у них появится возможность приобретать необходимые для жизни товары, улучшить свои жилищные условия, а главное, у них появится уверенность в завтрашнем дне и стимул работать в ООО «КАВЗ». Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня, поскольку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Соответствие условий труда современным тенденциям значительно улучшит труд работников, побудит трудиться их с определенной отдачей, увеличит производительность труда и его эффективность. Повысится удовлетворенность отношениями в коллективе, они станут более дружескими, наладится взаимопомощь друг другу. Снизится количество конфликтов в коллективе, если работники будут понимать, что они трудятся для достижения одной общей цели. Как показал анализ организационной культуры, отношения в ООО «КАВЗ» в основном безразличные. Внедрение социального пакета должно дать осознание целостности и единства, снизить конфликтные ситуации.

В целом можно сказать, что данные мероприятия направлены на повышение заинтересованности работников в труде не только экономическими методами, но и социальными. При внедрении комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «КАВЗ» значительно улучшатся финансовые показатели и социальный «климат» организации.

Можно отметить также, что у предприятия изменились такие показатели:

- увеличение производительности труда на 4% и прирост чистой прибыли на 43,203 тыс.р.;

- повышение социальной эффективности и «корпоративного духа».

Заключение

В работе изучена мотивация персонала, специфика мотивации персонала в России, структура и функции системы оплаты труда, фонда заработной платы. Рассмотрены существующие формы и системы оплаты труда и то, как эти формы и системы применяются на обследуемом предприятии, рассмотрена действующая система премирования и поощрения работников, формы и размеры вознаграждений. Проведен анализ затрат на оплату труда на данном объекте, определены фонды которые существуют на предприятии и из которых выплачиваются вознаграждения за труд работникам. Определена сущность категории заработной платы. Изучена система организации оплаты труда на исследуемом объекте.

В курсовой работе проведено совершенствование мотивационной системы предприятия за счет вскрытых резервов.

Совершенствованию мотивационной системы на предприятии заключается в:

- совершенствовании системы оплаты труда за счет выявленных резервов;

- увеличении стимулирующей части фонда заработной платы;

- разработке проекта положений:

а) за доплату за непрерывный стаж работы, которые устанавливаются к основной заработной плате;

б) надбавки за высокое профессиональное мастерство рабочим.

В теоретической части проведено исследование мотивации и стимулирования работников на рынке труда, показана роль мотивации и стимулирования на российском рынке труда, мотивация труда как элемент процесса управления персоналом, стратегия управления человеческими ресурсами фирмы, стадии процесса мотивации, проблемы мотивации труда на российских предприятиях, а также пути совершенствования действующих систем оплаты труда.

В аналитической части проводится общая характеристика предприятия.

Проведен финансовый анализ состояния предприятия, характеристика профессионально – квалификационного уровня персонала, проведено исследование концепции и методики действующей модели оплаты труда, подчеркнуты ее «узкие» места. Подробно описана методика расчета уровня оплаты труда руководителям и специалистам. Проведен анализ порядка организации системы заработной платы руководителей, специалистов, служащих и рабочих; положения о порядке проведения оценки качества работы рабочих, руководителей, специалистов и служащих;

- положение о фонде генерального управляющего, положения «О фонде руководителя», порядка определения и использования фонда руководителя,

- положения «о компенсации затрат времени в пути при работе вахтовым методом». Также приведен структурный анализ фонда заработной платы.

На основании проведенного анализа, сделаны выводы в пользу формирования на предприятии повышения стимулирующей части фонда заработной платы, а также в дальнейшем можно говорить об актуальности сохранения этой тенденции и перехода на бестарифную систему оплаты труда на предприятии.

В организационно-экономической части была разработана более совершенная система мотивации персонала предприятия, путем повышения стимулирующей части заработной платы, за счет разработки и введения “положения о доплате за непрерывный стаж работы”, а также надбавки за “высокое профессиональное мастерство рабочим”. В проекте фонда заработной платы предприятия была исключена доплата за работу в вечернее время.

Работа проделана по целому комплексу направлений – для использования внутрипроизводственных резервов-резервов использования рабочей силы, более эффективного использования средств производства. Были выделены текущие резервы, и резервы перспективные.

Разработаны конкретные мероприятия, которые повысят удовлетворенность работников своей заработной платой, приблизят ее размер к фактической стоимости рабочей силы, повысят заинтересованность как работников так и предприятие в увеличении заработной платы. Разработаны мероприятия для усиления мотивационной политики предприятия.

Можно отметить также, что у предприятия изменились такие показатели:

- увеличение производительности труда на 4% и прирост чистой прибыли на 43,203 тыс.р.;

- повышение социальной эффективности и «корпоративного духа».

Все проведенные мероприятия выгодны как предприятию, так и его работниками и ведут к экономическому эффекту.

Список использованных источников

I Нормативно-правовые акты

Гражданский кодекс Российской Федерации, части первая вторая и третья. Официальный текст.- М.: Омега-Л, 2002.- 416с.
Устав ООО «КАВЗ»
Коллективный договор ООО «Курганский автобусный завод» на 2006-2009 годы.
Бухгалтерская отчетность
Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Курганский автобусный завод». – 2005-2007 гг.
Статистическая отчетность (Ежеквартальный отчет эмитента за 2 квартал 2008г.)
Должностные инструкции
Положения о подразделениях

II Научно-методическая литература

Архангельский Г.С. Персональный проектный менеджмент.// Бизнес журнал. - 2003 - №7. – с.42-43
Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 514с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб, пособие. — М.: ООО Изд-во Экономика, 2002. — 150с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 2002. –615с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 2002. –615с.
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. - 256с.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», ноябрь 1995.— 702 с.
Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново, Ивановский ГУ - 2003. - 185с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. – 144 с.
Методические указания по выполнению письменных работ /Академия Труда и Социальных Отношений – Курган, 2004г./
Панкрухин, А.П. Маркетинг: учеб. для студентов, М.: Омега-Л, 2006. - 656 с.
Персональный менеджмент / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов и др. - Пенза: ПГАСА, 2004. – 451с.
Роговая В.Г. Методические указания по выполнению курсового проекта по курсу «Антикризисное управление»
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. И доп. - М.:ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003.-368 с.
Столярова В.М. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления: социально-экономические проблемы труда служащих предприятий и органов государственного управления в условиях рынка. – М.: Экономика, 2003. – 211с.
Тупицын А.Л. Организация управленческого труда в коммерческих предприятиях. Новосибирск, 2004. – 100с.
Туренко Б.Г. Эффективность формирования кадров управления. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2004.-185 с.
Шишкоедова Н.Н. Методика финансового состояния предприятий /Экономический анализ. – 2005. - №4. - С.23-2
Шишкоедова Н.Н. Методические указания по выполнению контрольной работы по курсу «Анализ финансовой отчетности»

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета

Исследование мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда.

Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

№ п\п	Качество работы	Удовлетворен (+2)	Скорее удовлетворен, чем неудовлетворен (+1)	Затрудняюсь Ответить (0)	Скорее неудовлетворен, чем удовлетворен (-1)	Не удовлетворен (-2)
	А	1	2	3	4	5
1	Размер заработка
2	Режим работы
3	Необходимость решения новых задач
4	Разнообразие работы
5	Самостоятельность в работе
6	Соответствие работы личным способностям
7	Возможность должностного продвижения
8	Санитарно – гигиенические условия
9	Уровень организации труда
10	Отношения с коллегами
11	Отношения с непосредственным руководителем
12	Уровень технической оснащенности
13	Возможности решения жилищно – бытовых проблем

2 Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) вы удовлетворены своей работой.

Работой совершенно не удовлетворен

100

Работой полностью удовлетворен

3. Каковы ваши планы на ближайшие 1 - 2 года? (Выберите 1 ответ.)

продолжать работать на прежней должности
перейти на следующую должность
перейти работать в другое структурное подразделение
перейти работать в другую организацию без смены специальности
перейти работать в другую организацию со сменой специальности
другое, что именно (напишите)

4. В какой степени и как действуют на вашу трудовую активность следующие факторы? (дайте ответ по каждой строке.)

№ п\п	Факторы	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
			Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
	А	1	2	3	4	5	6
1	Материальное стимулирование
2	Моральное стимулирование
3	Меры административного воздействия
4	Трудовой настрой коллектива
5	Экономические нововведения в предприятия
6	Общая социально- экономическая ситуация в стране
7	Боязнь потерять работу
8	Элементы состязательности

5 Считаете ли вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?

да
нет
затрудняюсь ответить

6 Заставляет ли вас сложившаяся социально – экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?

да
нет
затрудняюсь ответить

7 Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно – бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

8 Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9 Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению вашей трудовой активности___________________________________________________________________________________________________________________________

10 Испытываете ли вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

да
нет
затрудняюсь ответить

11 Ваша должность_________________________________________________________

12 Пол

мужской
женский

13 Возраст:

20-30 лет
31-40 лет
41-50 лет
51-60 лет

14 Образование:

среднее специальное
незаконченное высшее
высшее

15 Стаж работы:

общий______________________________________________________
по специальности_______________________________________________

16 Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)

_________________________________________________________________

17 Размер премии, надбавок, полученных вами:

в прошлом году_______________________________________________
в текущем году________________________________________________

Мы благодарим вас за помощь в нашей работе.

Приложение 2

Интервью

Удовлетворенность работника

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1 Ваш трудовой стаж?

общий
по специальности
в данной организации
на данном рабочем месте

2 Какую должность вы занимаете в данной организации?

руководителя
специалиста
технического исполнителя
рабочего
прочее

3 Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

скорее всего, да
возможно, да
не собираюсь
затрудняюсь ответить

4 Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

хорошие условия и организация труда на новом месте
более высокая зарплата на новом месте
более интересная работа по специальности
более хорошие отношения в коллективе
более хорошие отношения с администрацией
лучшее социальное обеспечение
желание открыть свое дело
личные мотивы
не ушел бы в любом случае
опасения, что предприятие закроется
окончания срока найма
сокращение штатов
другое

5 По вашему мнению, работа – это прежде всего:

основа смысла жизни, иногда требующая жертв
вынужденная необходимость
интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
долг любого чел. перед обществом
что-то иное

6 Считаете ли вы свою работу интересной?

да
не в полной мере
нет
затрудняюсь ответить

7 Как вы оцениваете свою работу?

работа мне нравится, она приносит удовлетворение
работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
работа мне не нравится, уровень заработка низкий

8 Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное.)

престижность организации
возможность долговременных отношений с работодателем
получение достойной заработной платы
возможность получения социальных благ
возможность сделать карьеру
другое (укажите, что именно)

9 Приходится ли вам работать во внеурочное время?

да
нет

10 Как вы к этому относитесь?

положительно
безразлично
отрицательно

11 Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

да
нет

12 Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

получать плату за внеурочную работу
получать отгулы за внеурочную работу
иметь возможность перехода на гибкий график работы
использовать другие виды поощрения (укажите, какие)

13 Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?

да
нет

14 Имеете ли вы дополнительную работу?

да
нет

15 В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (Отметьте по каждой строке).

Качество работы	Да, вполне	Не совсем	Не удовлетворяют	Затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

16 Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием «служебная карьера»? (Укажите не более трех позиций.)

возможность управлять большим количеством людей
рост благосостояния
служебный рост
свобода действий
власть и влияние
безопасность
ощущение уверенности и стабильности
самосовершенствование
что-то иное

17 Видите ли вы возможность карьерного роста?

А. В данной организации

да
нет
затрудняюсь ответить

Б. В подразделении данной организации

да
нет
затрудняюсь ответить

В. В других подобных по профилю организациях

да
нет
затрудняюсь ответить

18 Как вы считаете, в полной ли мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

да
не в полной мере
нет
если нет, то почему

19 Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

да
нет
если нет, то почему

20 Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

с отрывом от основной деятельности
без отрыва от основной деятельности
самообразование

21 Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

да
не в полной мере
нет
если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

22 Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

соответствуют друг другу
навыки выше возложенных на вас полномочий
навыки ниже возложенных на вас полномочий

23 Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (Выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное.)

отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа
затрудняюсь ответить
другое (укажите)

24 Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (Выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное.)

наличие связей
наличие первоначального капитала
трудоспособность
престижная профессия
знания и опыт
затрудняюсь ответить
другое (укажите)

25 Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (Отметьте по каждой строке.)

Условия жизни	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо	Затрудняюсь ответить
Вы питаетесь
Вы одеваетесь
Ваш заработок
Ваши жилищные условия
Возможность профессионального совершенствования
Перспективы служебной карьеры
Семейная ситуация
Материальное положения семьи
Жизнь в целом складывается

26 Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

да, есть, дополнительный доход превышает основной
да, но доход невелик
дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим
нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах

27 Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного чел. составляет:

до 3 тыс. руб.
3 – 6 тыс. руб.
6 – 9 тыс. руб.
9 – 15 тыс. руб.
больше 15 тыс. руб.

28 Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

до 3 тыс. руб.
3 – 6 тыс. руб.
6 – 9 тыс. руб.
9 – 15 тыс. руб.
больше 15 тыс. руб.

29 Задерживают ли вам выплату заработной платы?

нет
да, иногда
да, регулярно на срок до …. Дней

30 Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2 – 3 года?

абсолютно здоров
здоровье в целом хорошее
здоровье удовлетворительное
я, пожалуй, не вполне здоров
здоровье совсем плохое

31 С чем вы связываете возникновение заболеваний?

с наследственными факторами
с отсутствием должного медицинского контроля
с собственной беспечностью
с использованием средств снятия стресса
с переутомлением из-за необходимости «приработка»
непосредственно с исполнением служебных обязанностей
затрудняюсь ответить

32 Какие социальные блага вы получаете от организации?

__________________________________________________________

33 Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

нет
если да, то о каких

34 Нужны ли различные виды морального поощрения?

нет
да
если да, то укажите какие:

- устная благодарность

- почетное звание

- прочее

35 Нужны ли вам следующие социальные блага?

Социальные блага	Да	Нет
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Службы быта

36 Можете ли вы предложить что-нибудь еще?

____________________________________________________________________________________________________________________________________

37 На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

значительно лучше
в чем – то лучше, в чем – то хуже
значительно хуже
трудно сказать

38 Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?

помогают привлечь необходимые организации кадры
это один из факторов стимулирования труда
это один из факторов закрепления работников в организации
трудно сказать

39 Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?

федеральные органы власти
региональные органы власти
городские органы власти
организация

сами работники организации

1. Парламент Великобритании и его основные характеристики Функции палат
2. а. Этот момент устанавливается судом в каждом конкретном деле в зависимости от характера причин пропуска сро
3. В отличие от чистой информации реклама использует средства убеждения цель ее обеспечение предпочтения в
4. Сущность и принципы анализа управленческих решений
5. Городище насчитывает сотни каменных сооружений из которых пока раскопана только небольшая часть
6. тематического развития детей дошкольного возраста
7. Контрольная работа- Системы организации коллективной работы
8. Багратион, Петр Иванович
9. реферату- Інформаційні бази данихРозділ- Фінанси Інформаційні бази даних 1
10. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата сільськогосподарських наук4
11. Лабораторная работа 7 Изучение изменения энтропии в неизолированной системе Молекулярная физика
12. .Философия её предмет и место в культуре- Философия появилась примерно в 8 веке до н
13. Тема 1 Бухгалтерский учет в системе управления
14. Тема Ф.
15. Профориентационного тренинга для старшеклассников 1
16. Контрольная работа- Основні інструменти грошово-кредитного регулювання економіки - процентна політика
17. ЗВЕЗДЫ НОВОГО ВЕКА 2223 февраля 2014 г
18. 80 ~ после повторного включения линия остаётся в работе
19. основной элемент производительных сил
20. Доклад Адвокатское расследование

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе